FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS SISTEMATIZACIÓN...
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“UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL” “FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS” SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIA DE LA PRÁCTICA PROFESIONAL ENFOCADA EN EL PLAN DE SUCESIÓN DESARROLLADO EN EL BANCO DE GUAYAQUIL S.A. CARMEN GABRIELA URETA YÁNEZ AUTORA Ps. NARCISA VERDESOTO BERNAL MGs. TUTORA GUAYAQUIL, AGOSTO 2017
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“UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL”
“FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS”
SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIA DE LA PRÁCTICA PROFESIONAL
ENFOCADA EN EL PLAN DE SUCESIÓN DESARROLLADO EN EL BANCO DE
GUAYAQUIL S.A.
CARMEN GABRIELA URETA YÁNEZ
AUTORA
Ps. NARCISA VERDESOTO BERNAL MGs.
TUTORA
GUAYAQUIL, AGOSTO 2017
2
DEDICATORIA
Al pilar fundamental de mi vida, mi motor y mis ganas de ser siempre mejor,
a mi Mamá la Sra. Jackeline Yánez García, por esa lucha interminable y su apoyo
incondicional día a día, a mi abuela Olga de Sándiford, quien terrenalmente no me
acompaña pero fue quien me inculcó ese deseo de superación lo cual me motivó a
seguir con los estudios universitarios.
A mi esposo el Sr. Jeffersson Alcívar Benites, quien nunca permitió que me
rinda y me impulsó a seguir adelante, a mis hijas Emilia Valentina y Melina Gabriela,
este trabajo y este título es el resultado de esos días que no compartimos y por
todos los momentos que no disfrutamos, aquí está el motivo de mi ausencia y lucha
diaria.
Con amor
Gabriela
3
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme fuerzas a diario para continuar mi camino profesional.
A todos y cada uno de mis maestros con los cuales compartí año tras año,
en especial a quien se convirtió en mi Tutora Académica la Sra. Ps. Narcisa
Verdesoto Bernal Mgs. quien fue mi guía y consejera dentro de este trabajo.
A mi Tutora Institucional la Sra. Ps. Marcia Landívar Ordeñana, quien me
brindó desde el primer instante que inicié mis prácticas toda su apertura, confianza
y empatía, aconsejándome y enseñándome cada proceso con la mayor
predisposición.
A mis compañeros de aula, de trabajo en el Banco Guayaquil, los que se
fueron y los que aún están, a todos los que siempre me apoyaron para que continúe
con mis estudios, gracias por todos los momentos y aprendizajes compartidos.
En especial a una de las personas que ha hecho posible la culminación de
mi carrera profesional, Ps. Ileana Álvarez Mgs. quien me brindó ayuda incondicional,
consejos y motivación para que no me rinda en este camino profesional.
Con Cariño y Gratitud
Gabriela
4
RESUMEN
El presente trabajo es el resultado de la experiencia obtenida durante el proceso
de prácticas pre-profesionales, realizadas en el Banco de Guayaquil S.A., en el área
del Talento Humano; durante los meses de Julio a Diciembre del 2016. El objetivo
de la sistematización es evaluar la metodología utilizada en el plan de sucesión.
Durante el tiempo en que se desarrollaron estas prácticas, se trabajó en la
Gestión del Talento Humano, en un proyecto cuyo objetivo era la formación de
sucesores, los cuales deberían tener un perfil basado en fortalezas, aptitudes,
conocimiento del funcionamiento de la empresa, competencias específicas y
compromiso con la misión, visión y objetivos institucionales; ya que en el futuro
serán quienes cubran determinados cargos de importancia en el banco y,
continuarán detectando y formando sucesores responsables y competentes. La
sistematización como tal, corresponde a una metodología cualitativa, basada en la
reconstrucción histórica de los hechos suscitados.
Entre los procesos parte de la metodología empleada, incluyeron evaluaciones
del rendimiento y potencial, procesos de calibración, etc.; importantes para
seleccionar en base a las mejores calificaciones a quienes continuarían en el Plan
de Sucesión. Los resultados permitieron enfocarnos en mejorar el potencial de estos
sucesores y sus rutas profesionales dentro de su cargo.
5
ÍNDICE
DEDICATORIA .................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... 3
RESUMEN ............................................................................................................................ 4
ÍNDICE ................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 7
1. CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN ................................. 11
1.1. ANTECEDENTES ...................................................................................................... 11
1.2. PLAN DE SUCESIÓN ............................................................................................... 13
1.2.2. ETAPAS DEL PLAN DE SUCESIÓN ................................................................. 15
1.2.2.1. Evaluación de Rendimiento ................................................................... 15
1.2.2.2. Evaluación del Potencial ......................................................................... 16
1.2.2.3. Calibración .................................................................................................. 16
1.2.2.4. Sucesión ...................................................................................................... 17
1.2.2.5. Planes Individuales de Desarrollo y Retención ................................ 18
1.2.3. IMPORTANCIA DEL PLAN DE SUCESIÓN PARA LAS ORGANIZACIONES ..... 19
1.2.4. VENTAJAS DE UN PLAN DE SUCESIÓN ....................................................... 19
Cuadro 1 ...................................................................................................................... 20
Ventajas del Plan de Sucesión ................................................................................ 20
2. METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN .................................................. 21
2.1. Abordaje de Aspectos Contextuales del Proceso de Sistematización ..... 21
2.2. ENFOQUE METODOLÓGICO ............................................................................... 24
2.2.1. Objetivo General de la sistematización .................................................. 24
2.2.2. Delimitación del objeto a sistematizar .................................................... 24
2.2.3. Eje de sistematización ................................................................................ 24
2.2.4. Fuentes de información .............................................................................. 25
2.3. PLAN OPERATIVO DE SISTEMATIZACIÓN ...................................................... 26
Cuadro 2 ...................................................................................................................... 26
Cronograma de actividades de la sistematización ............................................... 26
2.4. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA ................................................................. 27
6
2.5. RECUPERACIÓN DEL PROCESO ........................................................................ 31
2.5.1. Reconstrucción histórica ................................................................................... 31
2.5.2. Ordenar y clasificar la información ................................................................. 32
3. ANÁLISIS Y REFLEXIÓN ........................................................................................... 36
3.1. Interpretación crítica ............................................................................................... 38
Cuadro 3 ...................................................................................................................... 38
Dificultades presentadas .......................................................................................... 38
Cuadro 4 ...................................................................................................................... 40
Éxitos reconocidos ..................................................................................................... 40
Cuadro 5 ...................................................................................................................... 42
Errores identificados .................................................................................................. 42
3.2. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 44
3.3. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 46
3.4. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 48
7
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo es producto de la práctica pre-profesional que se realizó en
el área de talento Humano del Banco de Guayaquil S.A. (razón social), Banco
Guayaquil (nombre comercial), situado en la Provincia del Guayas, ciudad de
Guayaquil, calle Pichincha 105-107 y Francisco de Paula Icaza.
Dentro del periodo de prácticas, hemos trabajado en el proyecto Gestión del
Talento basado en competencias, el cual se viene manejando desde el año 2015,
con la finalidad de preparar a los colaboradores para un plan de sucesión mediante
el cual podrán asumir en un futuro los cargos claves dentro del banco.
En el campo empresarial, se están desarrollando planes de sucesión enfocados
en la preparación de los colaboradores con el potencial y competencias requeridos,
que serán ubicados en los cargos claves que se van liberando, ya sea por rotación,
jubilación o deserción; con la finalidad de armar una estrategia que soporte la
movilidad interna de estos cargos dentro de la institución, con elementos preparados
en conocimiento y competencias específicas para cada puesto y lo más importante,
con colaboradores de la institución, comprometidos con la empresa y sus objetivos;
por lo cual se ha definido como objetivo general de este trabajo evaluar la
metodología utilizada para la implementación del plan de sucesión, para el beneficio
de los colaboradores y la institución.
Martha Alles (2007), en su propuesta “Desarrollo del Talento Humano basado en
competencias” nos hace referencia al término Competencia, como característica de
la personalidad la cual para la psicología está definida como un todo, una especie
de estado ordenado que se expresa a través de conductas ya sea quitando los
impedimentos o aportando nuevos elementos para lograr un desarrollo adecuado
del talento de cada individuo.
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De la misma forma menciona lo importante que es Talento, el cual requiere de
capacidades junto con compromiso y acción, los tres al mismo tiempo (Talento
Individual = capacidades + compromiso + acción); y nos da una explicación clara:
“Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades
necesarias no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por
el contrario, dispone de capacidades y actúa en el momento, pero no se
compromete con el proyecto, pueda que alcance resultados. El único inconveniente
es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las
impuestas por su jefe. Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y
compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los
resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido adelantar
“(Martha Alles 2007).
Para la institución, las competencias son un conjunto de destrezas, habilidades
y conocimientos, que correctamente combinados dentro del campo laboral
garantizan un alto desempeño que distingue los rendimientos excepcionales de los
normales, enfatizando que esta empresa cuenta con su propio diccionario de
competencias que son 12 generales y 2 específicas que están direccionadas para
el colaborador que tiene el rol de supervisión. Estas, se encuentran sobre una base
de cuatro pilares que son: Querer hacer, Saber hacer, Poder hacer y Relaciones
con otros.
Dentro del área de talento humano la función principal es conocer el
comportamiento del empleado dentro de la empresa, fortalecer sus debilidades,
crear nuevas oportunidades de desarrollo profesional, incentivarlos a emprender
nuevos retos y desafiarse a sí mismo con la única finalidad de conseguir su
satisfacción personal y laboral.
En la actualidad la mayor parte de las organizaciones está innovando
constantemente. La sucesión, que será el objeto de este trabajo, es parte de esa
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innovación; por ello, debe ser un tema más planificado que improvisado. Cada
empresa lo hace basada en sus propios reglamentos, intereses y requerimientos
según el tipo de servicios o productos que ofrecen a sus clientes, por ello considero
importante que un plan de sucesión sea elaborado basándose en los siguiente tres
puntos de partida: primero: la empresa debe estar consolidada económicamente;
segundo: mantener planes de desarrollo individuales; y, tercero: la seguridad de sus
directivos, de que estos cambios benefician y aseguran la continuidad del negocio.
El plan de sucesión debe asegurar la efectividad del desempeño de las funciones
de los sucesores, preparándolos para que puedan crecer, y ocupar dichas
posiciones a corto, mediano y largo plazo. Esta prestigiosa institución conoce
claramente el potencial de cada uno de sus colaboradores y mantiene un firme
compromiso como líderes del negocio, de desarrollar y asegurar su permanencia en
el mercado, preparando para el éxito a cada uno de los colaboradores que asuman
estos cargos claves, luego de tener como mínimo un año en la institución y en su
cargo actual.
A diferencia del Plan de Carrera; un plan de sucesión es un proceso estratégico
que se da dentro de las organizaciones para preparar a los sucesores que van a
liderar, dirigir, actuar cuando sea necesario asegurando las posiciones críticas
dentro de la empresa. “Un plan de carrera es proceso continuo por el cual un
individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarla.
Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas
separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la
planeación de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.
(Wayne y Noe).
El eje de esta sistematización es la metodología utilizada para el desarrollo e
implementación este plan, tanto para los colaboradores como para la institución,
pues conocemos que no sólo asegura la disponibilidad de los sucesores y que estén
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adecuadamente preparados para las posiciones directivas, sino que además, es
una condición necesaria para que la organización cuente con colaboradores con un
excelente potencial.
11
1. CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN
Dentro de esta reconocida institución financiera, específicamente en el área de
Talento Humano, uno de sus objetivos es convertir en fortalezas sus debilidades,
crear nuevas oportunidades de desarrollo profesional e incentivar a emprender
nuevos retos y desafiarse a sí mismo, con la única finalidad de conseguir su
satisfacción personal y laboral, definiéndose como una persona de éxito.
El crecimiento profesional de cada empleado depende de la oportunidad que le
brinde la empresa, lo cual va de la mano con la motivación, los deseos de
superación y su interés por crecer profesionalmente; para lo cual se ha
implementado un Plan de Sucesión como herramienta administrativa que le permita
la continuidad, permanencia y equilibrio del colaborador junto a la organización.
1.1. ANTECEDENTES
A finales de la Segunda Guerra Mundial surgen dentro de las organizaciones
variables que ocasionan incertidumbre, riesgo e inestabilidad. Como medio de
sobrevivencia surgió la necesidad de tener cambios rápidos, y formas de adaptación
a las nuevas condiciones, planteando objetivos estratégicos que les permita
enfrentar con éxito los retos que traen estos cambios.
Mooney añade que "la organización es la característica de toda asociación
humana cuando se busca un objetivo común. La técnica de organización puede ser
descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones específicas en un
todo coordinado", y para ellos contar con personas que cumplan un perfil que les
permita proyectarse por largo tiempo dentro de la organización, es otra condición a
tener en cuenta para garantizar la estabilidad del sistema.
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Dentro de este trabajo, la Teoría de las Relaciones Humanas bajo su enfoque
humanista, contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento
mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomista del
hombre; muestra que es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones
básicas de las organizaciones que son: la función económica (producir bienes o
servicios para garantizar el equilibrio externo) y la función social (proporcionar
satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno), es así como
esta institución financiera no sólo busca el impacto del negocio y su posicionamiento
dentro del mercado sino el rendimiento, desarrollo y excelencia del colaborador
dentro del cargo.
Dentro del mundo organizacional moderno se viene trabajando en la sucesión,
término con varias definiciones: como entrada o continuación de una persona o cosa
en lugar de otra; continuación ordenada de personas, cosas o sucesos, etc.
En varias organizaciones como medio actual de permanencia, se desarrollan
planes de sucesión para poder establecer e identificar qué posiciones no tienen
identificados sus sucesores, para identificarlos y puedan crecer, comprometerse y
desarrollarse para ocupar dichas posiciones en el corto, mediano y largo plazo. Para
preparar a estos colaboradores, se debe trabajar bajo un ciclo que consta de las
siguientes partes: evaluación de rendimiento, evaluación del potencial, calibración,
sucesión, planes de desarrollo individual.
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1.2. PLAN DE SUCESIÓN
Los planes de sucesión dentro de las empresas tienen un alto grado de
importancia porque a través de ellos se selecciona a los colaboradores que estarán
asumiendo los cargos claves y posiciones críticas dentro de cada área laboral.
Dentro del Banco Guayaquil este plan de sucesión brinda la oportunidad de
desarrollo y crecimiento profesional a sus colaboradores, los cuales pueden llegar
a formar parte de los altos cargos, mostrando su interés, conocimiento,
competencias, destrezas, y deseos de superación.
A continuación detallaremos algunas definiciones teóricas del plan de sucesión
de acuerdo al criterio de varios autores:
1.2.1. DEFINICIONES DEL PLAN DE SUCESIÒN
El plan de sucesión es:
- Es un proceso por el cual las organizaciones identifican, seleccionan y
desarrollan a sus futuros líderes. Reclutar y contratar el talento fuera de la
organización y es una posibilidad a tener en cuenta, pero la experiencia ha
demostrado que las empresas más exitosas son las que saben detectar y
desarrollar el talento dentro de la propia organización. (Martha Alles, 2009)
La propuesta de Martha Alles es una de las que más se acerca al concepto que
se genera dentro de la institución financiera, ésta se preocupa constantemente en
formar a sus colaboradores para que adquieran un alto potencial, los mismos que
puedan asumir con total seguridad y responsabilidad cualquier cargo. La posibilidad
de que exista la contratación de personal externo, está considerada como segunda
14
opción, es preferible darle la oportunidad de crecimiento profesional a quienes ya
están dentro de la institución y se sienten parte de la familia BG.
- Proceso mediante el cual, se denomina la forma de cubrir un puesto que, por
razones de ascenso, traslado, jubilación, retiro, u otros motivos, queda
vacante en la organización. (Alexis Serrano, 2007)
Esta definición de Serrano, nos da una visión general y básica de lo que
constituye un plan de sucesión, que se define de forma general en cubrir una
vacante por varios motivos dentro de la institución, la cual no responde a la
necesidad de la empresa, que es obtener los mejores resultados que garantizan su
permanencia dentro de los más altos estándares de calidad.
- Los planes de sucesión son un proceso estratégico de la organización el cual
otorga crecimiento y continuidad a la misma (Drucker, 2010), con la finalidad
de que la empresa se encuentre preparada en caso de que los empleados
claves se retiren de la compañía, y de esta forma puedan ser sustituidos por
otros que demuestren similares competencias, ya que de no ser así, podrían
presentarse inconvenientes de continuidad productiva en la organización.
(Soto, 2013)
El plan de sucesión tiene una característica general dentro de estas tres
conceptualizaciones y es la Continuidad, con este plan se pretende seguir un mismo
camino el cual se tiene la seguridad que va a ser excelente, exitoso por ello los
colaboradores que se seleccionan deben estar completamente preparados y deben
ser perfectamente capacitados para que puedan asumir estos cargos bajo cualquier
circunstancia y eventualidad.
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1.2.2. ETAPAS DEL PLAN DE SUCESIÓN
1.2.2.1. Evaluación de Rendimiento
Dentro de este proceso existen elementos claves como el diálogo y el feedback
sobre el rendimiento de un colaborador. Durante todo el año pueden existir diálogos
informales sobre estos temas, sin embargo existe un periodo específico donde se
les dará formalidad, posterior a la evaluación del primer trimestre del año.
La evaluación desarrollada en el año 2016, sólo consideró 5 competencias.
Entre ellas, se evaluaron las conductas observables, se incluyeron la misión del
puesto e indicadores de gestión para ciertas áreas. Esta evaluación, mide la gestión
del colaborador durante el año laboral y busca establecer fortalezas, planes de
acción y oportunidades de mejora.
El propósito de este proceso es:
Revisar el rendimiento y desenvolvimiento del colaborador, de acuerdo a los
objetivos planteados por el área, a la contribución de su función en la
consecuencia de estos objetivos y al desarrollo de las competencias
organizacionales.
Establecer fortalezas y oportunidades de mejora.
Actualizar el plan de acción y desarrollo individual.
16
1.2.2.2. Evaluación del Potencial
Dentro de la evaluación del potencial, se miden factores de crecimiento tales
como:
- Entusiasmo por aprender.- Es la disposición a arriesgarse a aprender algo nuevo.
- Comprensión de otros.- Radica en tener comprensión precisa de los
pensamientos y perspectivas de otros.
- Pensar más allá de los límites.- Es tener una perspectiva más amplia acerca de
los problemas.
- Madurez personal.- Es la habilidad de apreciar el feedback y las dificultades como
una oportunidad de aprender y crecer.
Esta no es aplicada a todo el personal, únicamente a los colaboradores que
ocupan cargos claves y quienes han sido considerados para un plan de sucesión.
Se recomienda evaluar el potencial cada 2 años, que es el tiempo prudente.
1.2.2.3. Calibración
Es el proceso mediante el cual se busca fortalecer la equidad interna y reducir la
subjetividad en el proceso de evaluación del rendimiento; se visualizan las brechas
existentes entre el rendimiento y el potencial.
En esta sesión se reúnen los diferentes gerentes de cada área para realizar el
mapeo del colaborador, se visualizan brechas existentes entre el rendimiento
calibrado y el potencial; a cada ejecutivo se le entrega un cuadernillo con las fichas
de cada colaborador que contienen datos generales para lo cual permite analizar
17
desde otra perspectiva si la calificación de los colaboradores evaluados es correcta
o si se debe modificar, existe un mediador encargado de controlar el tiempo de
intervención de cada ejecutivo y que se respete la opinión de los participantes
permitiendo un ambiente laboral agradable.
1.2.2.4. Sucesión
Es responsabilidad directa de cada líder quien con el apoyo del área de Talento
Humano deberá dirigir el desarrollo y preparación del personal a su cargo; a su vez
deberá hacer revisiones periódicas para validar el nivel de avance del plan de
desarrollo definido y su progreso.
Se basan en algunas consideraciones específicas tales como:
1. El empleado debe encontrarse en áreas claves de la organización.
2. El empleado debe encontrarse a más 5 años de su fecha de jubilación y debe
asegurar que no se retirará pronto de la institución.
3. Se consideran a los empleados que cuenten con las notas más altas en las
evaluaciones del rendimiento y que demuestren potencial de crecimiento.
Esta sucesión debe generar un impacto dentro de la institución, garantizar la
efectividad en el desarrollo de las funciones que se asignarán a cada participante
del proceso, lo cual generará resultados como empoderamiento del cargo y
estabilidad dentro de la institución.
18
1.2.2.5. Planes Individuales de Desarrollo y Retención
Estos planes están enfocados al desarrollo de los sucesores identificados y de
las posibles rutas profesionales que pueden ser capaces de seguir, en función de
su potencial, preferencias y de las expectativas de futuro que ofrece la institución.
Estos sucesores se desarrollan de acuerdo al plan específico de formación,
donde participan en cursos, actividades, y realizan tareas de acuerdo a su
preferencia en las que deben mostrar sus habilidades, destrezas y conocimientos
adquiridos, los cuales serán evaluados y de acuerdo a la calificación obtenida se
los ubicará en función de su rendimiento.
El plan de Retención, constituye un proceso estructurado cuya finalidad es
reducir el riesgo de abandono voluntario de la institución de aquellos colaboradores
que son consideradas un recurso clave.
Este plan está apoyado en los siguientes ítems:
Focalizado: Direccionado a personas específicas que atenderán situaciones
concretas
Personalizado: Atiende las circunstancias propias del individuo.
Flexible: Contempla distintas opciones de actuación
19
1.2.3. IMPORTANCIA DEL PLAN DE SUCESIÓN PARA LAS ORGANIZACIONES
El diseño de un Plan de Sucesión dentro de la institución bancaria donde se
realizaron las prácticas pre-profesionales, es considerado un elemento fundamental
para mantener el éxito de la organización. A través de ésta herramienta se asegura
la continuidad del negocio y lo más importante, bajo el mismo esquema, se prevé
algún tipo de eventualidad.
Este proceso se enfoca en encontrar a la persona correcta, no sólo a la que se
encuentre disponible. Se basa en el concepto de reconocer a los líderes potenciales
en la organización y desarrollarlos para que cuando la oportunidad surja, puedan
ser ascendidos (Gabour Atwood, 2007).
Dentro de la institución se reconoce que todos los colaboradores mantienen un
alto potencial de conocimientos, son evaluados periódicamente con la finalidad de
ir fortaleciendo el desarrollo del talento individual y en equipo; se considera
importante que cada uno esté en el cargo correcto de acuerdo a sus talentos, donde
asuma desafíos que le permita crecer a nivel profesional y personal.
1.2.4. VENTAJAS DE UN PLAN DE SUCESIÓN
Existen muchas ventajas dentro de un Plan de Sucesión, si es realizado de
manera organizada, planificada y ejecutado con el personal idóneo va a generar
resultados positivos para la organización, podemos detallar algunos tales como:
Revisión constante de los procesos de acuerdo a los requerimientos del
mercado debido que se mantienen actualizados.
Aumenta la motivación del colaborador en el ejercicio de sus funciones
generando empoderamiento del cargo.
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Favorece a la retención del colaborador en el cargo clave dentro de la
institución.
Por lo tanto, es necesario retener personas con un nivel óptimo de conocimiento,
que nos permita contar con profesionales competentes que garanticen la
continuidad operacional de la organización, lo que se puede llevar a cabo con la
implementación de planes de sucesión focalizados a estos profesionales en relación
a los cargos que eventualmente podrán acceder.
Cuadro 1
Ventajas del Plan de Sucesión
1
Desarrollo de personas más involucradas y con mayor conocimiento en la
empresa, con capacidad de aportar nuevas ideas y formas de llevar la
marcha del negocio en un largo plazo.
2 Constante revisión de los procedimientos, procesos, perfiles y facultades
de puestos, mejorando así el desempeño de la empresa, y a su vez los
productos y/o servicios ofrecidos.
3 Mejor reputación y con ella la percepción de una empresa sólida, desafiante
y bien estructurada, que facilita retener capital humano de alto nivel.
4 Mayor motivación de empleados y directivos clave tanto en el cumplimiento
de los objetivos de la empresa como en su desarrollo y permanencia
Fuente: Dana Baldwin (2010)
Es relevante considerar que los planes de sucesión “son un proceso dinámico,
basado en un mapa de competencias y se centran en el potencial” (Wilkerson, 2012,
p.2). Por lo cual, el mismo irá variando entorno a la ciclo de etapas del profesional,
el que estará conectado con la estrategia de la organización.
21
2. METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN
2.1. Abordaje de Aspectos Contextuales del Proceso de Sistematización
Banco de Guayaquil S.A. es una empresa nacional privada, inició sus actividades
el 20 de diciembre de 1923, cuenta con aproximadamente 6000 puntos de atención
al cliente. Se considera una empresa grande ya que cuenta con un promedio de
3000 colaboradores, por temas de seguridad no fueron proporcionados datos como
edad, sexo, nivel de escolaridad y cargos.
Esta empresa privada, tiene objetivos netamente económicos que son: definir la
política financiera y crediticia de la Institución y controlar su cumplimiento, aprobar
las estrategias corporativas, determinar y actualizar permanentemente las
estrategias, políticas, procesos y procedimientos que permitan una eficiente
administración y el cumplimiento de las disposiciones legales vigentes.
Visión
Ser la marca líder en servicios bancarios y financieros de los ecuatorianos,
acompañándolos en cada etapa de sus vidas, estando siempre un paso adelante.
Misión
Estar siempre un paso adelante para que nuestros clientes también lo puedan
estar, sabiendo que lo mejor está por venir.
Presenta sus productos a manera de servicios como son: créditos comerciales,
consumo, vivienda, microcrédito, educativo, crédito nomina, tarjetas de crédito; así
como cuentas corrientes, cuentas de ahorros, depósitos a plazo, banca celular,
banca virtual, botón de pagos, cajero multifunción, cheque seguro, conciliación y
control de pagos, débitos automáticos, deposito electrónico de cheques, pagos a
productores bananeros, pagos a terceros, pago de nómina y recaudos.
22
La Institución inicia sus actividades el 20 de diciembre de 1923, con la
denominación de Sociedad Anónima Banco Italiano y agosto de 1941 una cambia
los estatutos y la denominación por Banco Nacional del Ecuador.
El Banco Guayaquil en 1997 se fusiona con el Banco Sociedad General y se
convierte en uno de los Bancos más grandes del país. En abril del 2006, el Banco
Guayaquil mejoró su calificación de Riesgo, al pasar de AA+ a AAA-. Dos revisiones
trimestrales posteriores por parte de la Calificadora de Riesgo, confirman la
calificación AAA-, la más alta calificación otorgada para los Bancos privados
Nacionales.
Esta calificación, es la máxima de la Banca Ecuatoriana concedida al esfuerzo
institucional reflejado en su solidez, liquidez y rentabilidad, así como su excelente
reputación en el medio financiero. Así mismo en el mercado de valores, con la
emisión de obligaciones, tiene la más alta calificación AAA-, sobresaliendo por
nuestros títulos en el mercado bursátil.
El 2 de mayo del 2013 el Banco de Guayaquil firma con la Federación
Ecuatoriana de Fútbol el convenio que lo certifica como único banco auspiciante de
la Selección Ecuatoriana de Fútbol que abarcas todas las selecciones nacionales
por los próximos 3 años y en el 2016 renovó su contrato por 5 años más.
Por políticas internas de la institución existen datos que no fueron
proporcionados, todas las áreas se encuentran debidamente detalladas e
identificadas en el organigrama, incluso las de asesoría como lo son Talento
Humano, Marketing, Legal, Auditoría.
Dentro del Banco Guayaquil siempre está presente la Innovación, es una
característica innata en la que trabajamos día a día pensando siempre que “Lo mejor
está por venir”, es por esta razón que siempre se está un paso adelante con lo que
23
respecta a tecnología, mercado, desarrollo profesional y personal de sus
colaboradores.
Surge la necesidad de establecer un Plan de Sucesión, de tener personal
capacitado, actualizado en conocimiento y tecnología necesarias para el
cumplimiento de las metas y objetivos de sus cargos, y los cargos claves que por
cualquier eventualidad deban que asumir; por el liderazgo de la empresa en el
mercado bancario, debe mantener su alto nivel de calidad y servicio, por lo que
buscamos un margen de cero errores en todas las áreas; como institución seria y
responsable busca trabajar arduamente en potencializar a sus colaboradores
garantizando el camino al éxito, tanto en el ámbito profesional como organizacional.
24
2.2. ENFOQUE METODOLÓGICO
2.2.1. Objetivo General de la sistematización
Evaluar la metodología utilizada en la implementación del plan de sucesión para
el beneficio de los colaboradores y de la institución.
2.2.2. Delimitación del objeto a sistematizar
El objeto de la presente sistematización es, el plan de sucesión desarrollado e
implementado en Banco Guayaquil, desde Julio a Diciembre del año 2016 en la
matriz.
Durante la práctica pre profesional, las actividades realizadas en el área de
Talento Humano fueron diversas, se trabajó en el desarrollo de las fases que
conforman el ciclo del proyecto Gestión del Talento, bajo la supervisión de un Oficial
Senior, quien día a día explicó el desarrollo de las actividades e incentivó nuestro
interés, sobre todo, ir determinado los parámetros que serían considerados en cada
colaborador para que pueda participar en la selección de sucesores.
2.2.3. Eje de sistematización
El hilo conductor de este trabajo será la metodología utilizada en el desarrollo e
implementación del plan de Sucesión desarrollado en el Banco Guayaquil S.A.
25
2.2.4. Fuentes de información
Entre las principales fuentes de información utilizada en esta sistematización, se
encuentra la entrevista estructurada que se realizó en la matriz del Banco Guayaquil
a la Jefa Departamental; entrevista que se desarrolló en el área de talento humano
en una de las salas de reuniones recientemente remodelada donde prima la
tranquilidad.
El proceso se llevó con normalidad, brindando a la entrevistada total apertura
para la obtención de información. Esta entrevista constó de 5 preguntas abiertas
donde se hace evidente el interés por trabajar en el desarrollo y crecimiento del
colaborador dentro de la institución.
La ficha de observación fue otro instrumento utilizado, la misma que fue aplicada
de forma discreta dentro de la sesión de calibración debido a que no debían conocer
los participantes que estaban siendo evaluados.
La escala establecida fue del 1 al 5. La misma que pretende medir tres aspectos
fundamentales tales como: condiciones del ambiente físico, que dio como resultado
la excelencia debido a que el lugar contaba con la iluminación temperatura y
ubicación correcta de los participantes, el segundo aspecto evaluó las recursos
materiales (cuadernillos con información acerca de los participantes, libretas para
apuntes, plumas etc.), fue considerada como muy buena debido a que de los 5
evaluados sólo 1 utilizó sus propios recursos tecnológicos, y el tercer aspecto
evaluado fue comportamiento de los miembros dentro de la sesión, donde se obtuvo
la excelencia debido a que de los 5 ejecutivos 4 se mostraron atentos,
colaboradores, brindado la importancia del tema.
26
2.3. PLAN OPERATIVO DE SISTEMATIZACIÓN
Cuadro 2
Cronograma de actividades de la sistematización
Fuente: Elaboración Propia
ACTIVIDADES
19 26 2 9 16 23 2 9 16 23 30 6 12 21 26 28 2 9 16 23 30Inicio de Tutorias Ps. Narcisa Verdezoto Bernal, MSC. Selección del x
Revisión de contenido para realizar el marco teórico x
Abordaje de aspectos contextuales del Proceso de sistematización x
Objetivo de la sistematización x
Delimitación del objeto a sistematizar x
Eje de sistematización x
Fuentes de información x
Plan operativo x
Cronograma de actividades x
Descripción de la experiencia x
Diagnostico de la comunidad x
Características del grupo x
Evaluación de las necesidades del grupo x
Diseño y planificación de la intervención x
Ejecución e implementación x
Evaluación final: cualitativa x
Recuperación del proceso x
Reconstrucción histórica x
Ordenar y clasificar información x
Análisis y reflexión x
Interpretación critica x
Conclusiones x
Recomendaciones x
Revision General x x
Entrega de trabajo de titulación x
ABRIL MAYO
CRONOGRAMA- SISTEMATIZACIÓN
ENERO FEBRERO MARZO
27
2.4. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA
Banco Guayaquil es uno de las principales entidades bancarias del Ecuador,
presente en todos los segmentos de negocio: banca de personas, empresas y
microcréditos. Su principal objetivo es desarrollar propuestas bancarias y
financieras de valor, que les permitan a todos sus grupos de interés satisfacer sus
necesidades a través de soluciones integrales. La cobertura territorial es del 99%
ya que mantienen presencia en todas las provincias del Ecuador.
El personal de esta entidad bancaria mantiene una cultura basada en principios
de integridad, respeto y transparencia, que los han hecho merecedores de algunos
reconocimientos en aspectos como: experiencia de clientes, relaciones con los
colaboradores y sostenibilidad.
En el área de Talento Humano el principal objetivo es fomentar un ambiente de
trabajo desafiante, que propicie el desarrollo del talento individual y en equipo.
Busca que cada uno de los colaboradores esté en el cargo correcto, de acuerdo a
sus talentos, potencialidades y competencias, donde asuman desafíos que les
permitan crecer a nivel personal y profesional.
Como toda organización innovadora, esta entidad busca mantenerse en su
ranking de excelencia por lo tiene claro que debe trabajar constantemente en el
desarrollo profesional de sus colaboradores, más aún mantener la línea del negocio
con un personal capacitado y preparado para cualquier eventualidad.
Como institución organizada, implementa un Plan de Sucesión bajo la necesidad
de crear oportunidades de mejora en cada una de sus áreas seleccionando a sus
potenciales colaboradores y formando al personal que ingresa a la institución.
28
El plan de sucesión dentro de la institución, se ha venido manejando hace más de
un año de manera organizada, etapa por etapa. El área encargada de la ejecución
del proceso, es el área de Talento Humano, específicamente la sub-división de
Capacitación y Desarrollo, donde hay colaboradoras con Cargos de Oficiales
Senior, y están capacitadas para trabajar en la recolección de la información que
luego, junto con los resultados serán presentados a la Gerencia de Talento Humano.
Durante el primer semestre del año se procede a comunicar a los gerentes de
cada área que se dará inicio al proceso de evaluación de rendimiento de los
colaboradores que mantengan mínimo, el cargo de Oficial, con la finalidad de que
postulen a sus candidatos a participar en el plan de sucesión.
Los colaboradores seleccionados por los ejecutivos de cada área, luego de haber
aceptado la participación en este proceso, reciben las evaluaciones (rendimiento y
potencial) vía mail (on line); las mismas que son proporcionadas por una empresa
experta en selección de personal que presta servicios a la institución.
Con la calificación obtenida de las evaluaciones se procede a realizar un listado
en el que se detalla el puntaje y luego se procede a la selección en función de la
ubicación cada uno en la escala de puntuación.
Establecer el perfil requerido, se da en función de la revisión de la información
levantada por los colaboradores del área de desarrollo, y que se encuentran
asentadas en el manual de competencias. Es necesario estar actualizado con el
contenido del manual de procesos por competencias, ya que la evolución dada en
la organización, pudo haber producido cambios en las competencias específicas
requeridas para las funciones, derechos y obligaciones de cualquiera de los cargos,
garantizando así la continuidad exitosa del sucesor.
29
El plan de sucesión en su totalidad se implementó durante el segundo semestre
de año 2016, ya que en el primer semestre se realizan todos los procedimientos que
sustentan su elaboración.
Los sucesores que participan dentro de este plan, tienen un periodo de tiempo
durante el cual se van incorporando, el mismo ha sido clasificado de la siguiente
manera: emergentes (tiempo máximo de 6 meses), a corto plazo (hoy hasta 1 año),
mediano plazo (1 a 3 años) y largo plazo (3 a 5 años).
Actualmente, este Plan de Sucesión está siendo ejecutado normalmente. Se
han podido manejar situaciones como: renuncias irrevocables, licencias por
enfermedad y cambios de área por situaciones ajenas a la voluntad del colaborador,
es decir por reestructuración de las diferentes áreas de la institución.
Es necesario mencionar que se irán asumiendo estas posiciones claves de
acuerdo con los tiempos establecidos, propuestos para asumir los cargos en
tiempos determinados.
Se inicia la implementación convocando a una reunión con el ocupante actual
del cargo clave, en este caso los Vicepresidentes (todos son considerados cargos
claves) y ciertos Gerentes. Se programan reuniones y se hace el levantamiento de
los organigramas para identificar a los sucesores emergentes a corto, mediano y
largo plazo.
Ya en la reunión, se van nombrando a los sucesores de acuerdo con los
requisitos definidos para identificarlos, y que han sido socializados previamente. Se
identifican los periodos y luego, se les comunica a quienes fueron seleccionados y
para qué cargo. A los sucesores también se les comunica cómo trabajar su Plan de
desarrollo individual PDI, se les da a conocer el formato, lo que deben realizar y
desarrollar.
30
En la actualidad se están considerando aspectos que deben mejorar dentro del
proceso de elaboración y en la ejecución del plan; y es que para las posiciones de
VPS, algunos nombran a personas que son identificadas como Sucesores pero que
son Cesantes. Se debe tener claro que el plan de sucesión es un beneficio de
retención de empleados con buen potencial, oportunidades de desarrollo y que
pueden estar mejor capacitados que los cesantes mencionados.
31
2.5. RECUPERACIÓN DEL PROCESO
2.5.1. Reconstrucción histórica
El proceso de prácticas pre profesionales dentro del área de talento humano fue
dinámico, las actividades se realizaron a diario, se trabajó en las fases del ciclo que
comprende el proyecto de Gestión de Talento, el cual inició en la revisión de bases
internas con datos e información estrictamente confidencial.
Trabajamos de lunes a viernes siguiendo el cronograma de trabajo elaborado y
revisado por los jefes del área, el tutor de prácticas mantiene el cargo de Oficial
Senior, de profesión Psicóloga Organizacional, fue la encargada de explicar cada
uno de los procesos, y cada actividad incluida en el cronograma.
Este proyecto ya planificado, surge debido a la innovación y cambios realizados
según las demandas del medio empresarial. Se nos comunicó que se realizaron
estudios y se presentaron propuestas a la gerencia departamental para la
aprobación del mismo, incluyendo el presupuesto de gastos para la ejecución. Es
necesario mencionar que existe información que por temas de seguridad no ha sido
entregada.
Ha sido de gran importancia la apertura que se brindó para ser parte temporal
de esta área. En los días de trabajo, se explicó a profundidad las actividades que
se realizaban en el área. Siempre fueron claros al mencionar que uno de los
principales factores que debía primar en mi estadía era la confidencialidad, ya que
la información que se maneja en esta área no puede ser de conocimiento público.
Las bases de datos y archivos proporcionados por la empresa externa que brinda
soporte con las calificaciones de las evaluaciones, y demás documentos fueron
compartidos vía mail, y se trabajó junto a la Tutora quien supervisaba, y se mantenía
32
vigilante del cumplimiento de lo solicitado y de que nuestro trabajo no tenga errores
de ningún tipo.
Cada actividad concluida dejaba un aprendizaje para cada uno de los
involucrados, trabajar en equipo con la finalidad de conseguir siempre la excelencia,
estar siempre dispuestos a sobrepasar las metas establecidas, ser investigadores
y lograr excelentes resultados.
Como todo en la vida, también surgieron situaciones desfavorables que
impidieron conocer las funciones de las herramientas que maneja la institución, no
se aprobaron las respectivas autorizaciones para activar los accesos y poder
trabajar desde los aplicativos; éstos cuentan con un nivel alto de confidencialidad y
seguridad.
Estas situaciones generaron inconvenientes en el cumplimiento de las
actividades, pues había que pasar por mail o compartir los archivos que, luego de
revisados se ingresaban al sistema por la tutora. Con los días, estos inconvenientes
se iban solucionando ya que se encontraron vías alternas para poder continuar con
las actividades planificadas.
2.5.2. Ordenar y clasificar la información
El proyecto Gestión del Talento por Competencias que se da dentro de la
institución, es la base para realizar el futuro plan de sucesión; inicia con un modelo
propio de competencias, como parte fundamental dentro de todos los procesos que
se dan internamente, y buscan describir aquellas conductas deseables en todos los
colaboradores.
33
El plan de Sucesión tiene como objetivo preparar a un grupo de colaboradores
que ocuparán cargos claves en caso de que el actual ocupante pudiera faltar, ellos
realizan diferentes actividades, tareas y evaluaciones que son consideradas para
tomar una calificación que los ubicará en un nivel de acuerdo a su desempeño.
Estos colaboradores deben mantener su compromiso con la institución, ganas de
crecer profesionalmente y poder trabajar en distintas áreas, con la firme convicción
de que permanecerán dentro de la institución por algunos años más; ya que es una
inversión preparar a estos futuros líderes, por lo cual lo ideal es que se recompense
generando estabilidad en el cargo y sean sólo resultados positivos los que se
obtengan.
La evaluación de rendimiento es considerada parte clave de este plan, ésta inicia
en los primeros tres meses del año y es aquí donde los diálogos informales acerca
del rendimiento se vuelven formales. Aquí, debe primar la retroalimentación o
feedback, cuyo objetivo general es revisar el desenvolvimiento y rendimiento del
colaborador de acuerdo a lo establecido por el área y al cumplimiento de las
competencias organizacionales.
Con los resultados de esta evaluación, se tiene claro el panorama para la
ejecución de las siguientes actividades y se van descartando a los posibles
seleccionados para la sucesión; así mismo, se establecen fortalezas y
oportunidades de mejora para los que obtengan las calificaciones menores. Ésta
evaluación mantiene una escala del 1 al 5, considerado de la siguiente manera:
a) Rendimiento bajo lo esperado (Calificación 1 y 2)
b) Rendimiento esperado (Calificación 3)
c) Rendimiento sobre lo esperado (Calificación 4 y 5)
34
Así, únicamente al término de la evaluación de todos los colaboradores, se
envían los resultados a la empresa de apoyo para la tabulación de los mismos y se
ubiquen por puntaje, a quienes pasan a la siguiente fase.
La evaluación de Potencial pretende medir a los líderes, está definido por una
escala detallada: Potencial alto (requerido para ascender 2 o más cargos), Potencial
Medio (requerido para a ascender 1 cargo) y Potencial Bajo (se mantiene o se puede
lograr ascender 1 cargo bajo supervisión), los mismos que son considerados en
base a 4 factores que son: entusiasmo por aprender, (visualiza a dónde está
direccionado el colaborador, su disposición y ganas de aprender, de crecer dentro
de la institución), comprensión de otros (es la capacidad de tolerancia respecto a la
opinión de los demás compañeros, tener una idea de lo conflictivo que puede
resultar el intercambio de ideas de los demás colaboradores), el pensar más allá de
los límites (no es más que la creatividad e innovación del colaborador y su pro-
actividad, no solamente realiza la tarea asignada sino que va más allá,
adelantándose a las posibles eventualidades y mejorando el resultado con su toque
personal) y por último, pero no menos importante tenemos a la madurez personal
(esta parte sin duda mantiene la habilidad especial de ver cómo la retroalimentación
entre el jefe y el colaborador, ayuda a convertir las debilidades en fortalezas,
viéndolo como un aprendizaje en cualquier circunstancia de la vida).
La etapa calibración de talento, es una etapa decisiva donde se visualizan las
calificaciones de las evaluaciones de rendimiento vs. el potencial del colaborador;
es donde se puede ya tener una idea firme de cómo poder realizar los movimientos
futuros de cargo. En esta parte se realiza una sesión de calibración donde se
reúnen los Vicepresidentes de cada área con las fichas de sus colaboradores, las
que contienen sus calificaciones, y se presta al análisis con los demás miembros
para establecer, mejorar o disminuir, en consenso, su calificación.
35
La etapa de sucesión es responsabilidad personal los VPs. de cada área,
quienes conjuntamente con el área de talento humano trabajan en pro del desarrollo
y preparación del personal, buscando la excelencia de cada colaborador, que lo va
a representar en futuros cargos dentro de la institución.
Para poder determinar a un sucesor, debe considerarse algunos aspectos como:
iniciar en un cargo medio alto, estar ubicados en un área clave que genere impacto,
encontrarse con los mejores indicadores de rendimiento, estar a más de 5 años de
su jubilación, debe tener mínimo 2 años en su cargo actual.
Por último, los planes individuales de desarrollo y retención, los cuales están
direccionados a trabajar con los sucesores ya identificados, quienes deben
prepararse para este proceso en función de su potencial, cumpliendo con las
diversas actividades en las que están inmersos y esas sólo dependen de las
necesidades y aspectos en los que el área de talento humano considere
conveniente trabajar; son llamadas acciones formativas, que potenciarán
conocimientos o habilidades que estén en un nivel no adecuado.
La retención no es más que un proceso en el que se trabaja para evitar que las
personas que están en cargos claves abandonen la institución, se trata de mantener
un constante monitoreo con la finalidad de medir nivel de satisfacción, motivación,
deseo de superación; la institución pretende en términos generales mantenerlos a
gusto en sus funciones diarias para garantizar su permanencia en el banco.
36
3. ANÁLISIS Y REFLEXIÓN
Banco Guayaquil es una entidad financiera que esta posesionada en el mercado,
su cultura organizacional ha dado excelentes frutos, en la actualidad se preocupa
constantemente en mantener innovación en todas las áreas, considera que sus
colaboradores deben mantenerse en los más altos estándares de calidad y por ello
trabaja día a día en mejorar sus procesos.
El plan de sucesión es uno de sus proyectos actuales que maneja la institución.
La metodología utilizada en este plan fue; como base las competencias, que ya
estaban establecidas por la entidad bancaria, las cuales cada año se van
modificando de acuerdo a la demanda del mercado y el perfil que se solicite para
estos sucesores.
El diseño y aplicación del sistema que maneja el área de talento humano, en
cuanto a las calificaciones obtenidas de las evaluaciones de desempeño y potencial,
permitió identificar a las personas idóneas para ocupar estos cargos claves dentro
de la institución.
El tipo de investigación que se utilizó fue cualitativa y transversal, la cual busca
llegar a conclusiones sobre el significado por las unidades de análisis que tienen los
comportamientos en su vida diaria, además de elaborar clasificaciones de los
testimonios orales de las unidades de análisis o de las fuentes escritas. (García
Cadena, 2009)
El método descriptivo explicativo fue parte de este plan de sucesión el cual nos
permitió con la información proporcionada evaluar diversos factores; la técnica
utilizada en este proceso fue la observación participante y no participante debido a
que en la mayor parte del proceso se trabajó con los datos recogidos existentes en
37
la institución los cuales están basados en revisar el rendimiento y desenvolvimiento
del colaborador de acuerdo al objetivo planteado.
38
3.1. Interpretación crítica
Cuadro 3
Dificultades presentadas
Fase
Dificultades
Presentadas
Como se superaron
(estrategias y
resultados)
Sugerencias para
prevenir dificultades
Inicial
Poca información
sobre datos claves,
por temas de
seguridad.
Selección de la
información útil
durante todo el
proceso, con aquello
que se proporcionó.
Entregar a la institución
receptora una carta de
compromiso donde la
facultad y el practicante
se comprometan a
mantener estricta
confiabilidad de los
datos que sean
proporcionados.
Evaluación
de
Rendimiento
Calificaciones pre
establecidas y
proporcionadas por
la empresa que
brinda soporte a la
institución.
Revisión de los
resultados
proporcionados por la
empresa para tener
conocimiento de
acuerdo a qué
parámetros fueron
obtenidas las
calificaciones
Trabajar en el
desarrollo de las
evaluaciones por parte
del banco, con sus
propios formatos, así
poder evaluar el
proceso y los
resultados finales
Evaluación
del Potencial
Todos los factores de
crecimiento que
intervienen ya
estaban constituidos
por el departamento
de talento humano
de años anteriores
Fueron explicados por
la tutora, adaptándolo
a la realidad actual.
Realizar una
actualización de los
factores de
crecimiento, teniendo
en cuenta la demanda
de la organización.
39
Calibración
No se pudo participar
de manera activa en
la sesión de
calibración, donde
intervienen los
ejecutivos de la
institución.
Por medio de la
observación y la
explicación del tutor
se pudo conocer el
procedimiento y el
contenido de la
misma.
Proporcionar material
audiovisual de algunas
de estas sesiones que
permitan conocer la
realidad.
Sucesión
Los candidatos ya
estaban propuestos
de acuerdo a la
estructura vigente
del área de talento
humano
Se obtuvo una breve
explicación muy
superficial de los
parámetros
establecidos para la
ubicación de estos
sucesores
Mostrar
detalladamente bajo
que parámetros o
metodología se
selecciona a estos
sucesores lo que
brinde un aprendizaje
significativo.
Planes
Individuales
de Desarrollo
Estos planes están
formados por un
conjunto de
actividades de
desarrollo, de las
cuales no se obtuvo
información
específica sino de
forma general.
Esta fase la manejo
directamente la tutora
institucional, debido a
que es la parte más
importante porque
esta direccionada
específicamente a los
sucesores.
Las actividades que
incluyen en este plan
deben estar diseñadas
en función de la
ejecución de las
labores diarias para
preparar al sucesor en
su posición futura.
Fuente: Elaboración Propia
40
Cuadro 4
Éxitos reconocidos
Fase
Éxitos
reconocidos
Como se superaron
(estrategias y
resultados)
Recomendaciones para
fases / procesos
futuros
Evaluación
de
Rendimiento
Cumplimiento de
los tiempos de
acuerdo al
cronograma
establecido
Apego total a los
procedimientos,
procurando
solucionar
inmediatamente los
imprevistos
Conocer los proyectos en
su totalidad antes de la
inmersión en la práctica,
para comprender la
complejidad y objetivo de
los mismos
Evaluación
del Potencial
Manejo de
resultados de
forma objetiva,
evitando sesgos
por aspectos
subjetivos entre
jefe y colaborador
La correcta selección
de los jefes de cada
área, es la que
garantiza estos
resultados, brindando
total confiabilidad, a
más de la
comprensión total del
proceso.
Capacitar a los
involucrados, dejando en
claro las pautas y
objetivos que persigue el
proyecto, a más de la
responsabilidad de su
gestión para el éxito o
fracaso del mismo.
Calibración
Preparación de
todo el material
utilizado, desde la
información de los
colaboradores
hasta el material de
oficina en los
tiempos previstos
Coordinación junto al
tutor en la revisión de
la información de los
colaboradores,
solicitando a tiempo
al departamento de
proveeduría el
material necesario.
Coordinar y monitorear
permanentemente los
procesos y se haga uso
de la tecnología para el
envío de la información y
la utilidad de la misma.
Sucesión
Aceptación de los
directivos con la
elección de los
Generar tranquilidad
y confianza en la
elección de los
futuros sucesores,
Actualizar los parámetros
existentes para la
elección de los sucesores
brindando la oportunidad
41
colaboradores
para la sucesión.
presentando
procesos
transparentes
de que otros
colaboradores puedan ser
considerados.
Planes
Individuales
de Desarrollo
Elaboración de
planes de
desarrollo de
acuerdo a las
necesidades de los
participantes
Aplicar un plan que
permita desarrollar y
mejorar las
habilidades,
destrezas y
conocimiento del
colaborador en su
futuro puesto.
Actualizar las actividades
que están dentro del plan.
Buscar que sean más
participativas y de
ejecución en el ejercicio
diario de la funciones
Fuente: Elaboración Propia
42
Cuadro 5
Errores identificados
Fase
Errores
identificados
Causas del error
Recomendaciones para
fases / procesos
futuros
Inicial del
proceso
Desconocimiento de
procesos básicos de
la psicología
organizacional
Ausencia de
asignaturas que
preparen al
estudiante para
actividades de
campo.
Coordinar que el
estudiante reciba
preparación acorde al
área de especialización.
Evaluación
de
Rendimiento
Falta de
conocimiento de los
parámetros
utilizados para
realizar esta
evaluación
Una empresa
externa experta en
este tipo de
procedimientos,
brinda el servicio de
realizar el formato y
tabulación de estas
evaluaciones
Utilizar instrumentos
propios de medición,
elaborados de forma
autónoma que permitan
realizar el procedimiento
de forma completa dentro
de la institución.
Evaluación
del Potencial
Se encontraba
elaborada de la
misma forma que la
de rendimiento.
Ausencia de
instrumentos propios
de evaluación.
Desarrollar formatos que
se ajusten a las
necesidades del
programa y del banco.
Sucesión
Sólo considerar a
colaboradores con
cargos altos
No concebir el
desarrollo de los
colaboradores por
ser de niveles
inferiores, obviando
las posibilidades de
acuerdo a la persona
y o al cargo.
Realizar una propuesta
para poder considerar
que los sucesores partan
de cargos inferiores que
de manera igualitaria
contribuyen al
crecimiento del negocio.
43
Planes
Individuales
de Desarrollo
Está elaborado bajo
parámetros muy
complejos aislados
de la ejecución de
las funciones diarias
No se ha
reestructurado los
parámetros bajo el
cual se maneja el
plan sino que prima
la continuidad de lo
ya establecido.
Realizar una
actualización de los
parámetros que
actualmente están siendo
considerados y que se
ajusten a la realidad
actual de la institución.
Fuente: Elaboración Propia
44
3.2. CONCLUSIONES
El plan de sucesión representa un estímulo que motiva a los colaboradores de la
institución y genera beneficios en la productividad; si el empleado se encuentra
motivado dará más del 100% de su potencial, desarrollando sus funciones con
excelencia, no sólo cumplirá con las actividades y tareas asignadas en la empresa,
sino que lo hará con agrado y satisfacción, buscando generar resultados de éxito,
superando las metas establecidas, sobresaliendo por su desempeño en busca del
beneficio de participar en el proyecto de sucesión como premio por su desempeño.
Formar sucesores es un importante proyecto que debe ser planificado muy
cautelosamente, y ejecutado siguiendo el plazo establecido y con el personal
idóneo, asegurando así el mejor resultado y el cumplimiento de las expectativas y
competencias requeridas para cada cargo dentro de la organización.
Existen igualmente planes de carrera, que a diferencia del plan de sucesión
permite formar al colaborador desde que ingresa a la empresa, y da como resultado
elementos claves dentro de la organización, y que de acuerdo a su rendimiento irá
ocupando cargos de acuerdo a su potencial, lo que es beneficioso en la sucesión
ya que contamos con un historial que hace más sencilla la selección en el proceso
de sucesión para cargos claves.
Es necesario mencionar la importancia que tiene la formación y capacitación de
estos sucesores, los cuales son considerados piezas fundamentales en el plan de
sucesión y dentro de la institución se mantienen como un factor diferenciador digno
de imitar por los demás colaboradores internos, sin tener la necesidad de contratar
personal externo.
45
Dentro del proceso de innovación que Banco Guayaquil ha incorporado, se debe
considerar de acuerdo a lo analizado en esta sistematización, que parte
fundamental del proceso debe ser realizado de acuerdo a sus propios instrumentos
de medición, deben ser evaluados cada uno de los parámetros que permiten
recoger resultados importantes en las diversas fases que intervienen en este Plan
de Sucesión.
Considerar de manera fundamental la contratación del personal idóneo para que
trabaje en la elaboración e implementación de estos instrumentos, lo que garantiza
el conocimiento total de cada uno de los resultados, en base a lo solicitado en cada
uno de los proyectos que decida emprender la institución.
Es importante mencionar que la institución debería brindar la apertura necesaria
a los colaboradores o pasantes universitarios, mostrar de forma completa
información que permita conocer y comprender el procedimiento de las actividades
que se manejan en las diversas áreas, seleccionando ciertos datos estrictamente
confidenciales, pero que a pesar de eso generen un completo aprendizaje.
Esta institución financiera busca oportunidad de crecimiento y desarrollo de sus
colaboradores, y sobretodo el cumplimiento de las dos funciones básicas que deben
tener todas las organizaciones; la función económica que es necesaria para que el
trabajador se esfuerce por dar lo mejor de sí por supuesto acompañada de la función
social la que tiene como elemento principal la satisfacción, buscando ese vínculo
emocional que permite un nivel óptimo de salud física y mental.
46
3.3. RECOMENDACIONES
Para la Facultad de Ciencias Psicológicas:
a) Se deben realizar convenios con organizaciones donde se pueda realizar
prácticas pre-profesionales, en áreas específicas de acuerdo al perfil del
estudiante, que favorezcan el desarrollo de sus habilidades y destrezas así
mismo fortaleciendo sus debilidades.
b) Se debería realizar un ajuste en la malla actual del Psicólogo, con la finalidad
que desde los primeros semestres de clases se dicten asignaturas referentes
a los perfiles de especialización, así se irán profundizando conocimientos
referentes a cada rama de la psicología.
Para el Banco de Guayaquil:
a) Se debería seleccionar bajo otros perfiles a los colaboradores que participan
como sucesores, no solamente porque el jefe del área lo postule sino
considerando su antigüedad, permanencia, evolución y desarrollo dentro de
la empresa.
b) Se debe elaborar una reestructuración en los requisitos que se solicitan para
poder postularse a la sucesión, considerando que todos los empleados
mantienen expectativas de desarrollo profesional dentro de la institución.
c) Elaborar sus propios instrumentos de medición que serán utilizados en las
diferentes evaluaciones que serán parte de los proyectos futuros, así como
su mantenerlos actualizados de acuerdo a los requerimientos de la
institución.
47
d) Definir la participación de personal activo dentro del plan de sucesión, y no
se consideren a las personas que ya han cumplido su ciclo laboral dentro de
la institución y que aún mantienen relación de dependencia con la misma.
e) Elaborar planes de carrera que permita formar al colaborador desde que
ingresa a la institución, el mismo que beneficiaria conocer la evolución del
mismo a medida que transcurra el tiempo de permanencia.
48
3.4. BIBLIOGRAFÍA
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