Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales TESIS DOCTORAL

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

TESIS DOCTORAL

El impacto de los líderes altruistas en las empresa s españolas de Economía de Comunión.

PRESENTADA POR:

Mª Asunción Esteso Blasco

DIRIGIDA POR:

Dra. Dª María Gil Marqués Dr. D Juan Sapena Bolufer

Valencia, 2017

INDICES Índice de contenidos Introducción 1 Capítulo 1.- Delimitación conceptual de altruismo

1.1 El concepto de altruismo 9 1.2 El altruismo en los diferentes paradigmas de liderazgo 12

1.2.1 El enfoque de los rasgos 14 1.2.2 El enfoque conductual 15 1.2.3 El enfoque situacional 16 1.2.4 El enfoque transformacional-relacional 18 1.2.5 El enfoque ético y moral 25

1.2.5.1 Liderazgo de servicio 26 1.2.5.2 Liderazgo auténtico 28 1.2.5.3 Liderazgo espiritual 30

1.3 Delimitación del enfoque de esta investigación: 31 Comportamientos altruistas frente a liderazgo altruista

Capítulo 2.- Delimitación conceptual de Economía d e Comunión

2.1 La Economía de Comunión como propuesta para humanizar 40 el mundo de la empresa

2.1.1 Los orígenes y expansión de la Economía de 44 Comunión 2.1.2 La Economía de Comunión en el enfoque de la 49 Economía Civil

2.2 Principios de Dirección de las empresas de Economía de 52 Comunión

2.2.1 El reparto de beneficios en las empresas de 59 Economía de Comunión 2.2.2 Los pobres y la pobreza en la Economía de 64 Economía de Comunión 2.2.3 Los valores de la Economía de Comunión: 68 La cultura del dar

2.3 La Economía de Comunión y el altruismo de sus líderes 80

Capítulo 3.- Propuesta de un modelo de investigaci ón

3.1 Propuesta de un modelo de investigación. 90

3.1.1 Delimitación de los conceptos utilizados 90 3.1.2 Justificación de las relaciones entre las variables 103

3.2 Delimitación del ámbito de estudio empírico y metodología 111 3.3 Diseño de la investigación y recogida de datos 113

3.1.1 Caso Consultora 119 3.1.2 Caso Centro de Día 121 3.3.3 Caso Farmacia 124

Capítulo 4.- Estudio de Casos

4.1. Caso Consultora 129

4.1.1 Análisis del caso 132 4.1.2 Conclusiones del análisis individual del caso 152

4.1. Caso Centro de Día 157 4.1.1 Análisis del caso 159 4.1.2 Conclusiones del análisis individual del caso 192

4.1. Caso Farmacia 197 4.1.1 Análisis del caso 198 4.1.2 Conclusiones del análisis individual del caso 214

Capítulo 5.- Conclusiones, limitaciones y futuras l íneas de

Investigación

5.1 Conclusiones generales 221 5.2. Limitaciones y oportunidades de investigación 243

Bibliografía 247

Anexos

Anexo I.- Orígenes de la Economía de Comunión 267 Anexo II.- Polígonos industriales de Economía de Comunión 271 Anexo III.- Carta de Identidad empresas Economía de Comunión 277 Anexo IV.- Líneas para dirigir empresas Economía de Comunión 283 Anexo V.- Protocolo del estudio de casos 291

Índice de cuadros Capítulo segundo

Cuadro 2.1.- Relación entre pilares del Movimiento de los Focolares y 55

Principios EdC Cuadro 2.2.- Resumen de los Principios de Dirección EdC 58

Cuadro 2.3.- Relación entre Liderazgo Espiritual y Principios EdC 84 Cuadro Anexo II.1 Polígonos EdC consolidados en el mundo 271 Cuadro Anexo II.2 Polígonos EdC en construcción en el mundo 272

Capítulo tercero Cuadro 3.1.- Resumen de las variables del modelo 102 Cuadro 3.2.- Relaciones e Hipótesis del modelo de investigación 111 Cuadro 3.3.- Estructura de la entrevista semi-estructurada 117 Cuadro 3.4.- Datos relevantes de empresa Consultora 121 Cuadro 3.5.- Datos relevantes de empresa Centro de Día 123 Cuadro 3.6.- Datos relevantes de empresa Farmacia 125

Índice de tablas Capítulo segundo

Tabla 2.1.- Distribución de empresas EdC en el mundo 48 Tabla 2.2.- Beneficios compartidos EdC 63

Índice de figuras Capítulo segundo

Figura 2.1.- Tipos de reciprocidad en una empresa EdC 76 Figura 2.2.- Conceptos clave en cultura EdC 77

Capítulo tercero

Figura 3.1.- Modelo de investigación 104 Figura 3.2.- Procesos del estudio de casos y temporalización 118

Capítulo cuarto Figura 4.1 Organigrama empresa Consultora 130 Figura 4.2 Organigrama empresa Centro de Día 158

Introducción

5

Agradecimientos Quiero agradecer en primer lugar a mis tutores Juan Sapena y, de manera

especial, a María Gil por su ayuda constante y lo mucho que he aprendido a su

lado.

Por otra parte, este trabajo no hubiera sido posible sin la colaboración de las

empresas EdC, sus directivos y trabajadores que han participado en el estudio

de casos.

Una agradecimiento especial a toda la Economía de Comunión: estudiosos,

empresarios, y trabajadores por haber abierto un camino de felicidad, de

libertad y de justicia dentro de la actividad económica normal.

Quiero dedicar también este trabajo a mi familia, a mis padres, hermana,

cuñado y sobrinos, Ester y Santiago. Sin su apoyo no hubiera sido posible.

Y, sobre todo y ante todo a los pobres, razón de ser de la Economía de

Comunión.

Introducción

1

INTRODUCCIÓN

Los nuevos desafíos a los que se enfrentan las organizaciones, fruto de

nuevas demandas y tecnologías, competencia emergente y escándalos éticos

han precipitado nuevas necesidades en el ámbito de liderazgo. Son necesarios

líderes que dirijan con valores e integridad para restaurar confianza, esperanza,

optimismo a través de relaciones más éticas, transparentes y estructuras

inclusivas (Avolio y Gardner, 2005). Los líderes deben ser una fuente clave

para la orientación ética de los empleados (Brown et al., 2005).

Kanungo y Conger (1993) consideran que dada la alta complejidad de la

economía y sociedad actual se requiere un mayor grado de interdependencia,

más atención a la cooperación y más lealtad organizacional alejándonos del

individualismo y del líder hedonista que en que se han basado las más

conocidas y extendidas teorías de liderazgo (House y Aditya, 1997).

En este contexto, varias teorías de liderazgo basadas en valores

humanos han ido ganando terreno como el liderazgo auténtico (Avolio y

Gardner, 2005), el liderazgo de servicio (Greeneaf, 1977) y el liderazgo

espiritual (Fry, 2003), compartiendo todas ellas la dimensión del altruismo

(Brown y Treviño, 2006). Las recientes tendencias que integran el altruismo en

el liderazgo reflejan el nuevo entorno empresarial que enfatiza la ética, el

trabajo en equipo y la colaboración a través de un proceso de decisiones más

transparentes (Gardner et al., 2005).

Según Guillem (2013) muchos innovadores manifiestan una tendencia

empírica al comportamiento altruista. También es creciente la evidencia

empírica que indica una positiva relación entre el comportamiento altruista y los

ratings de desempeño (Organ et al, 2006). El comportamiento altruista es el

predictor más fuerte para los índices de éxito organizacional así como para su

estabilidad (Podsakoff y Mackenzie, 1997). Hay mucha literatura que respalda

la relación entre altruismo y felicidad en el trabajo (Schaufeli y Salanova, 2010)

y ésta con las relaciones de calidad de en el mismo (Chaiprasit y Santidhirak,

El impacto de los líderes altruistas en las empresas españolas de Economía de Comunión. Mª Asunción Esteso Blasco, 2017

2

2011). Taris y Schreurs (2009) apoyan la tesis de que las organizaciones más

felices son de hecho más productivas.

Por otro lado, la economía social se ha convertido en un instrumento

estratégico de dirección, no sólo por sus cualidades como tal, sino por ser

expresión de una sociedad civil dinámica y creativa (Tomás, 1997). Margolis y

Walsh (2003) sostienen que a las empresas se les demanda cada vez más

aportar soluciones innovadoras a problemas de fondo como la pobreza. Es

decir, un enfoque alternativo que concilie la tensión entre la maximización del

beneficio de los accionistas con un compromiso social más amplio. El interés

académico de este tema también ha ido creciendo como sostienen muchos

autores (Harris et al., 2009; Zahra et al.,2009).

En tiempos de dificultades, la economía social ha demostrado ser un

valor seguro, con una destrucción de empleo menor en comparación con el

resto del tejido empresarial, nicho de innovación, y sobre todo, un factor clave

de cohesión social, al crear empleo de calidad y encontrar oportunidades para

aquellos que tienen más dificultades en la inserción laboral (Hidalgo, 2013).

En este amplio marco conceptual podemos situar la llamada “Economía

de Comunión” (EdC, en adelante), una experiencia empresarial a la que se

adhieren más de 800 empresas en todo el mundo, en la línea de todas aquellas

iniciativas que tratan de humanizar la economía, buscando nuevas relaciones

entre mercado y sociedad y apuntando hacia el Bien Común (Zamagni 2012).

Según la Carta de Identidad de las empresas EdC, éstas tienen como

finalidad contribuir, a dar vida a empresas fraternales que sientan como misión

suya erradicar la miseria y la injusticia social. Los empresarios que se adhieren

al proyecto EdC se comprometen a vivir los valores y la cultura de comunión de

estas empresas. Bruni y Uelmen (2006) expresan que la gratuidad es un factor

crítico para las empresas EdC.

Los Principios de Dirección EdC subrayan, entre otros, la importancia de

la calidad de las relaciones interpersonales promoviendo el apoyo mutuo hasta

Introducción

3

convertirse la organización en una verdadera comunidad, la orientación al

cliente así como la creatividad y la innovación.

El trabajo que presentamos nace de la inquietud por ahondar en los

efectos de los comportamientos altruistas de los líderes de empresas EdC en

el seno de estas organizaciones.

Oportunidad de la investigación.

Existen pocos estudios que ahonden sobre el comportamiento altruista

en las organizaciones dado que ha dominado siempre el comportamiento

individualista (House y Aditya, 1997) y menos aún que relacionen los

comportamientos altruistas con sus consecuencias como el desempeño

(Mallén, 2015).

Desde los inicios de la EdC ha ido surgiendo una reflexión intelectual

plasmada en tesis de grado, tesis doctorales, trabajos de investigación y

artículos científicos desde perspectivas tan diversas como la antropología,

sociología, economía, filosofía, psicología, y teología (Linard, 2003). La

mayoría de los estudios sobre EdC son trabajos de fin de grado o de post-

grado de estudiantes. Entre los trabajos más destacados encontramos

aportaciones en el campo de la teoría económica por parte de los profesores

Lugino Bruni y Stefano Zamagni, profesores e investigadores de la Universidad

de Milán y la Universidad de Bolonia respectivamente. Según Gera (2009) la

mayor parte de la literatura se ha centrado en la vertiente espiritual del

proyecto.

Por estas razones nos parece oportuna una investigación que conecte

los comportamientos de gratuidad o altruismo de los líderes con variables tan

importantes en la vida empresarial como la innovación, el desempeño y la

felicidad en el trabajo.


4

Objetivos de la investigación.

Expuestas las razones que dan lugar a esta investigación, pasamos a

plantear los objetivos de la misma.

El objetivo general de la tesis doctoral es analizar el impacto de los

comportamientos altruistas de los líderes en las empresas españolas EdC en la

innovación, el desempeño organizacional y la felicidad en el trabajo.

Este objetivo general queda desglosado en los siguientes objetivos

específicos:

− Objetivo 1. Delimitar conceptualmente el concepto de altruismo en los

líderes de las organizaciones.

− Objetivo 2. Delimitar conceptualmente el proyecto de Economía de

Comunión (EdC).

− Objetivo 3. Relacionar teóricamente los comportamientos altruistas de

los líderes en las organizaciones EdC con la innovación, el desempeño

organizacional y la felicidad en el trabajo.

− Objetivo 4. Analizar empíricamente el papel que juegan los

comportamientos altruistas en la innovación, la felicidad en el trabajo y

el desempeño organizacional.

Etapas del estudio y metodología utilizada.

La primera etapa de la investigación consiste en la revisión de la

literatura más relevante sobre altruismo y EdC con el fin de cubrir dos primeros

objetivos de la investigación.

Para cubrir el tercero de los objetivos realizaremos un estudio sobre la

literatura más relevante que relacione las variables propuestas: altruismo,

innovación, desempeño organizacional. Esto nos permitirá determinar unas

hipótesis y plantear un modelo de investigación en el tercer capítulo de la tesis.

Introducción

5

La segunda etapa consiste en el estudio empírico de las hipótesis y el

modelo de investigación. La metodología utilizada será el estudio de tres casos.

Esta metodología resulta apropiada para investigaciones que tratan de explicar

los comportamientos organizativos donde la cultura organizativa tiene un peso

importante (Cassell y Simon, 2004). Se trata de entrevistas semiestructuradas

a líderes y trabajadores de estas organizaciones siguiendo un protocolo

elaborado para la investigación. Los casos objeto de estudio corresponden a

tres empresas con una trayectoria EdC consolidada y representativas de este

proyecto. Con esta etapa se habrá cubierto el cuarto y último objetivo de

nuestra investigación.

Estructura de la tesis doctoral

La tesis doctoral se organiza en cinco capítulos.

Los dos primeros capítulos están destinados a definir el marco teórico de

la tesis. En el primer capítulo delimitamos conceptualmente el concepto de

altruismo y su evolución en las distintas teorías de liderazgo. En el segundo

capítulo delimitamos el concepto del proyecto EdC abordando sus orígenes,

expansión, así como la praxis de las empresas EdC basadas en sus Principios

de Dirección y Carta de Identidad. También estudiaremos la cultura de estas

organizaciones.

En el tercer capítulo se propone un modelo de relaciones entre el

comportamiento altruista de los líderes y la innovación, el desempeño

Capítulos Primero y segundo

Marco teórico

Objetivos

1 y 2

Capítulo tercero

Modelo de

investigación y metodología

Objetivo 3

Capítulo cuarto

Trabajo Empírico

Objetivo 4

Capítulo quinto

Conclusiones Limitaciones y futuras líneas

de investigación


6

organizacional y la felicidad en el trabajo. Asimismo se justifica la metodología

y el ámbito de estudio introduciendo los tres casos que van a ser objeto de

estudio.

El análisis pormenorizado de los tres casos de estudio queda recogido

en el capítulo cuarto junto con las conclusiones individuales de cada caso.

Por último, en el quinto capítulo recogemos las conclusiones generales

de la investigación, así como sus limitaciones y las futuras líneas de

investigación.

CAPÍTULO 1:

DELIMITACIÓN CONCEPTUAL

DEL ALTRUISMO

1.1. EL CONCEPTO DE ALTRUISMO.

1.2. EL ALTRUISMO EN LOS DIFERENTES PARADIGMAS DE LIDERAZGO.

1.2.1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS.

1.2.2. EL ENFOQUE CONDUCTUAL.

1.2.3. EL ENFOQUE SITUACIONAL.

1.2.4. EL ENFOQUE TRANSFORMACIONAL-RELACIONAL.

1.2.5. EL ENFOQUE ÉTICO Y MORAL.

1.2.5.1. LIDERAZGO DE SERVICIO

1.2.5.2. LIDERAZGO AUTÉNTICO.

1.2.5.3. LIDERAZGO ESPIRITUAL.

1.3. DELIMITACIÓN DEL ENFOQUE DE ESTA INVESTIGACIÓN: COMPORTAMIENTOS

ALTRUISTAS FRENTE A LIDERAZGO ALTRUISTA.

Capítulo 1: Delimitación conceptual del altruismo

1. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE ALTRUISMO.

A lo largo de este primer capítulo se profundiza en uno de los términos

claves de esta investigación: el altruismo. Concretamente, se trata del altruismo

en el ámbito de las organizaciones. De este modo, abordamos el primero de los

objetivos de este trabajo y sentamos las bases sobre qué entendemos por

altruismo, término que posteriormente será relacionado con otras variables.

El capítulo se estructura a su vez en tres apartados. En primer lugar, se

aborda la definición del concepto de altruismo desde un punto de vista

científico. A continuación, se realiza una revisión teórica de dicho concepto en

la literatura de las diferentes teorías de liderazgo. Y, posteriormente, a la vista

de los posibles conceptos de altruismo y su consideración en las teorías sobre

liderazgo, delimitamos el enfoque que usaremos en la presente investigación,

argumentando por qué referiremos en lo sucesivo a “comportamientos

altruistas” y no a un “liderazgo altruista”.

1.1. PRIMERA APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE ALTRUISM O.

Para realizar una primera aproximación a la definición del término de

altruismo nos tenemos que remitir a Auguste Compte (1798-1857) quien lo

describió un comportamiento opuesto al egoísmo. Batson (1991) ha sido uno

de los autores que más ha investigado sobre la cuestión del altruismo y define

este término como el estado motivacional cuyo último objetivo es incrementar el

bienestar de otros. Igualmente Kaplan (2000) sostiene que el altruismo

consiste en ayudar a otros desinteresadamente sólo por el motivo de ayudar,

incluso involucrándose en el sacrificio personal y aunque no exista ganancia

personal. Del mismo modo, Eisenberg (1986) define el altruismo como el

comportamiento voluntario cuya intención es beneficiar a otros sin estar

motivado por recompensa exterior alguna. Para estos autores, igual que para

Johnson (2001), el altruismo es visto desde una perspectiva ética.


10

Por otra parte, Elster (1990) argumenta que no todas las acciones

altruistas están hechas de manera genuina y que incluye en cierta medida

autointerés. El debate científico en torno al término altruismo se ha centrado en

si se trata realmente o no de una interacción motivada sin un cálculo

consciente o inconsciente de costes y beneficios. Es decir, si el altruismo existe

sin ningún tipo de objetivo que pueda llevar a servirse a sí mismo. A pesar de

este debate, muchos autores del campo de la psicología usan este término sin

poner en duda de que se trata de una conducta que no tiene otra razón de ser

que no sea el ayudar a otros (Eisenberg y Miller, 1987; Grusec y Redler, 1980;

Wagner y Rush, 2000; Wagstaff, 1998).

Tal y como afirma Miller (2003), en la definición de Batson (1991), el

autor usa la expresión “último objetivo”, de modo que otros objetivos pueden

ser considerados, pero que en cualquier caso, la acción altruista se produce si

el último objetivo de dicha acción es mejorar el bienestar de otros.

Otros autores no se sitúan en los extremos, sino que introducen rangos

de comportamiento. Para Jencks (1990) hay tres tipos de altruismo: empático,

comunicativo y moralista. Oliner (1992), establece una serie de

comportamientos en continuo que va desde el comportamiento más abnegado:

en un extremo se encuentra "el altruismo convencional" y por otro "altruismo

heroico", en la que el actor altruista está dispuesto a dar su vida por otro.

Monroe (1994), que aplica la teoría de la cognición social para explicar el

altruismo, se centra en factores tales como la identidad, la autopercepción, la

visión del mundo, y la empatía. Monroe lo define "como un comportamiento

destinado a beneficiar a otro, incluso cuando hacerlo puede conllevar riesgo o

algún sacrificio para el bienestar del actor".

Simmons (1991) define el término de altruismo de modo similar y

expresa “es el deseo de hacer cosas que busquen incrementar el bienestar de

otros, no el propio”.


11

Y más recientemente, también Guinot et al., (2015) parten de la

definición de altruismo como “la diligencia en procurar el bien ajeno aun a costa

del propio o como la preocupación o atención desinteresada por el otro.

Supone la tendencia duradera a pensar en el bienestar y derechos de otras

personas sintiendo preocupación y empatía por ellas y actuando de manera

que les beneficie”.

El altruismo ha sido objeto de estudio de los autores que han investigado

sobre “el Comportamiento Cívico Organizativo” (OCB). Tal es el caso de Organ

(1988) quien establece cinco formas para describir dicho comportamiento:

altruismo, cortesía, deportividad, estado de conciencia, y virtud cívica. Bajo

este punto de vista, el altruismo es un tipo de comportamiento cívico, a pesar

de que comportarse de una manera cívica no tendría necesariamente que

implicar ser altruista. Algunas veces, los motivos que subyacen en los

comportamientos cívicos no son del todo altruistas. Por ejemplo, a expectación

de una recompensa o la existencia de promociones (Guinot et al., 2015).

También, entre los estudiosos del OCB, se encuentra Smith (1983), que

refiriéndose a altruismo organizacional lo define como la acción prosocial hacia

los miembros de una organización como, por ejemplo, ayudar a otros cuando

están sobrecargados de trabajo, guiar a personas que están confusas en el

seno de la organización o ayudar aquellos que han estado ausentes (Mallén et

al, 2015).

La medición empírica del altruismo no está exenta de lagunas (Batson,

1991), no existiendo una medida única que sirva de consenso entre los

estudiosos. Sin embargo, el altruismo es el primer factor ampliamente usado en

la medición del OCB (Smith et al., 1983). Esta problemática relativa a la

medición será tratada en apartados posteriores de esta investigación.

Tras esta primera aproximación al concepto de altruismo, pasamos a

examinar la existencia o no de dicho comportamiento en los enfoques de

liderazgo más relevantes.


12

1.2. El CONCEPTO DE ALTRUISMO EN LAS DIFERENTES TEO RÍAS DE

LIDERAZGO.

El liderazgo es uno de los fenómenos sobre los que más se ha escrito e

investigado más intensamente a lo largo de los siglos. En palabras de Bass

(1990): “El liderazgo es una de las preocupaciones más antiguas del mundo. La

comprensión del liderazgo ha estado fuertemente presente en la búsqueda del

conocimiento. Se han contado, a través de generaciones, historias llenas de

propósitos sobre las competencias, ambiciones y fallos de los líderes; sobre los

derechos y privilegios del líder; y sobre los deberes y obligaciones del líder”.

Sin embargo, a pesar de ser un fenómeno ampliamente estudiado no

existe acuerdo sobre qué es el liderazgo, en qué consiste, qué separa a un

líder de otro que no lo es. Ni tampoco existe una única definición del término.

Según Yulk (2012), a pesar de las extensas investigaciones en el campo del

comportamiento de los líderes durante el pasado medio siglo, que han dado

lugar a diferentes taxonomías de comportamiento, existe una falta de

resultados claros acerca de dichos comportamientos, de modo que los

resultados son difíciles de interpretar.

Pacheco (1987) señala los componentes que sobresalen en dicho

concepto y que la investigación ha puesto de manifiesto. Para él, los aspectos

comunes a todos los autores son:

− Influencia entre las partes, teniendo en cuenta que son los

colaboradores los que atribuyen el liderazgo.

− El poder como fuente de influencia, y que trasciende la posición

jerárquica.

− El liderazgo va unido a la consecución de unos objetivos.

− En el liderazgo hay implícitos unos valores que se jerarquizan y se dan

prioridad a unos sobre otros, de forma explícita o implícita. En este

sentido, el liderazgo es clave en la creación y transmisión de valores.


13

Una de las afirmaciones más ampliamente aceptada sería la definición

de Bass (1990): “El liderazgo es una interacción entre dos o más personas de

un grupo que, a menudo, implica la estructuración o reestructuración de la

situación y las percepciones o expectativas de los miembros. Los líderes son

agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas más que

los actos de otras. El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo cambia la

motivación o las capacidades de otros en el grupo”.

Para terminar este breve acercamiento al concepto de líder presentamos

la visión de éste como persona capaz de inventarse y reinventarse a sí misma.

Para Bennis (1990), el proceso de convertirse en líder es como el de llegar a

ser una persona bien integrada. Los líderes son personas que llegan a

“autoexpresarse”.

Son muy numerosos los trabajos de investigación que recogen

revisiones teóricas de las distintas teorías de liderazgo. El campo de estudio ha

sido tan vasto que autores como Dinh (2014), en un intento de clasificar e

integrar las teorías existentes, ha realizado un trabajo sobre las diez

publicaciones de mayor relevancia en la temática de liderazgo, encontrando

hasta veintitrés enfoques distintos que han surgido durante en ese milenio.

El objetivo de este apartado no es hacer una revisión exhaustiva de las

teorías existentes, sino hacer un breve recorrido por las distintas escuelas o

corrientes de estudios de liderazgo, y así examinar las referencias que en las

diferentes teorías se haya hecho al término altruismo o a comportamientos que

se asemejen a él. Se comprenden, pues, las limitaciones de este recorrido en

el que no se recogen, ni mucho menos, todos los enfoques existentes. En un

intento de simplificación, se ha considerado el enfoque de los rasgos, el

enfoque conductual, situacional, y transformacional. Por último, se examina el

enfoque de liderazgo ético y moral, por ser éste donde más presente se hace el

concepto de altruismo y merece nuestra atención.

Sin embargo, para comprender estas teorías en las que aparece con

más evidencia el término de altruismo, nos ha parecido importante realizar este


14

recorrido pues constituyen los antecedentes de las mismas. Tal y como afirma

uno de los autores más relevantes en el campo de liderazgo, House (1997),

realizando una revisión teórica sobre el sustento empírico de las más

importantes teorías, los resultados de las diferentes contribuciones en el campo

del liderazgo pueden ser considerados acumulativos.

1.2.1. EL ENFOQUE DE LOS RASGOS.

La estudiada “Teoría de los Rasgos” tuvo mucho auge durante los años

1920 y 1950, para después resurgir en los 90 tras años en los que no ha sido

tenido en cuenta. En ella, encontramos que las características en las que se

basa el liderazgo son características personales como el género, la apariencia

física, la inteligencia, la autoridad, y la necesidad de poder (Stogdill, 1948).

En revisiones posteriores, autores en la misma línea (Lord, DeVader y

Alliger, 1986) consideran que algunos rasgos pueden ser considerados

universales como inteligencia, masculinidad y dominación. Asimismo, se

introduce en este paradigma la relevancia de la característica “motivación al

logro”. Estos estudios parten del hecho de que esta característica se da en

líderes reacios a delegar autoridad y responsabilidad. Desde esta misma

perspectiva de la teoría de los rasgos, McClelland (1985) sigue subrayando que

los líderes altamente motivados utilizan el ejercicio del poder de una manera

agresiva para conseguir sus propósitos, siempre en detrimento de sus

subordinados y organizaciones.

En definitiva, lo que sugiere esta aproximación es que existen ciertas

características estables de las personas (rasgos) que diferencian a quienes

pueden considerarse líderes de quienes no lo son (Bass, 1990).

A lo largo del tiempo, se observa como los estudios van ampliando estos

rasgos. Autores como Bass (1990) y Yulk (1993) introducen otros rasgos de la

personalidad del líder como integridad, madurez emocional, tolerancia al estrés

y autoconfianza. Por otra parte, Zaccaro (1991), introduce la característica de


15

la flexibilidad del líder y su sensibilidad social como variables importantes en el

proceso de liderazgo y su efectividad. Otro tipo de rasgos son puestos de

relieve en la “teoría del liderazgo carismático” como seguridad en sí mismo, o

una fuerte convicción en la corrección moral de las creencias (House, 1997),

que generan mayor asertividad y prosocialidad. En estos estudios emerge la

idea de que la efectividad de los líderes carismáticos está asociada al sentido

de responsabilidad social del líder y a los intereses colectivos, más que a los

intereses propios (House et al, 1991).

En el contexto del citado paradigma, no se han encontrado referencias

directas a la característica del altruismo. Tan sólo de una manera indirecta en

los estudios llevados a cabo por Winter y Barenbaum (1985) quienes indican

que cuando se combina la alta motivación al logro con una alta disposición

hacia el ejercicio moral del poder, se genera en los seguidores confianza y

respeto. Para estos autores, el ejercicio moral del poder hará que dicho poder

se use de una manera más altruista y ética.

1.2.2. ENFOQUE CONDUCTUAL.

En la literatura de las teorías de liderazgo de los años 1959-1960

basadas en la observación del comportamiento de los líderes (Ohio State

Group) tampoco encontramos referencias al altruismo como tal, aunque sí

existe una distinción entre comportamientos orientados a las tareas y

comportamientos orientados a las personas. Se podría pensar que estas

últimas podrían estar cerca de un enfoque altruista pues son conductas que

tienen como fin el mantenimiento o mejora de las relaciones entre el líder y los

seguidores e incluyen respeto y clima de confianza. Sin embargo, no se utiliza

el término como tal. Es más, no queda definido un modelo de comportamiento

que esté asociado a la satisfacción de los subordinados, siendo los estudios

empíricos muy limitados (House, 1997).


16

1.2.3. EL ENFOQUE SITUACIONAL.

Consideramos en este apartado las cinco grandes teorías referentes a

este enfoque que, a diferencia del anterior, ya no se basa ni sólo los rasgos del

líder ni sólo en su comportamiento. La idea que subyace es que diferentes

patrones de conductas pueden ser efectivos en algunas situaciones pero que

una misma conducta no es óptima para todas ellas.

La teoría de la contingencia de Fiedler (1978) fue la primera en sostener

cómo las variables situacionales influyen sobre la personalidad del líder y su

comportamiento. Se basa en lo que se denomina “control situacional” que es el

grado en el que el líder puede controlar e influir en el grupo. Las variables

situacionales que influyen en un liderazgo efectivo son: las relaciones entre el

líder y sus seguidores, la estructura de las tareas y el poder ejercido por el

líder. Fiedler sostiene que los líderes orientados a las tareas tienen mejor

desempeño en situaciones de alto-bajo control situacional, mientras que los

líderes orientados hacia las relaciones lo hacen en situaciones de control

moderado.

Sobre la teoría de las metas (Path Goal Theory), Evans (1996) trata de

superar los conflictos encontrados entre la orientación del líder a la tarea

versus el líder orientado al comportamiento. Según esta teoría, los líderes

tendrán la capacidad de guiar a sus subordinados hacia la consecución de las

metas pues son capaces de motivar a los seguidores convenciéndoles de que

mediante la realización de un considerable esfuerzo se pueden conseguir

resultados valiosos.

En cuanto a la teoría del ciclo vital (Life Cycle Theory), Hersey y

Blanchard (1982) establecen distintos estilos de liderazgo (ordenar, vender,

participar, y delegar), dependiendo de las distintas situaciones según el grado

de madurez de los seguidores.


17

Años más tarde, los autores Fiedler y García (1987) examinan la

posibilidad de que determinadas variables situacionales como el estrés

interpersonal, el apoyo grupal, y la complejidad de las tareas, influyan en el

hecho de que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia

técnica) afecten al desempeño del grupo. Se trata de la llamada Teoría

Cognitiva (Cognitive Resource Theory). De este modo, ante situaciones, jefes

o trabajos estresantes, los subordinados más inteligentes muestran peor

desempeño y al revés. La aportación de esta teoría es muy interesante desde

el punto de vista de que un estilo participativo con los seguidores es más

efectivo que un estilo directivo pues favorecerá la escucha recíproca.

Otra teoría situacional del liderazgo es la “teoría de la decisión

normativa” de los autores Vroom y Yetton (1973), quienes proponen diferentes

procedimientos para tomar decisiones que serán más o menos efectivos según

el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos van

desde las decisiones autocráticas del líder, decisiones autocráticas posteriores

a la recogida de información adicional, pasando por consultas individuales,

hasta llegar a procesos más democráticos como consultas con el grupo, y

decisiones grupales. La teoría opera en forma de árbol de decisión,

secuencialmente, de modo que los líderes pueden saber qué procedimiento es

más adecuado para cada caso. Esta teoría fue reformulada (Vroom y Jago,

1988) añadiendo nuevas variables para llegar decisiones a efectivas, como es

la calidad de la decisión, el compromiso en la decisión, y el coste de la decisión

en términos de tiempo y desarrollo.

Según Yukl y Van Fleet (1992), las teorías situacionales presentan

ciertas restricciones y son muy generales por lo que resulta difícil someterlas a

pruebas empíricas rigurosas. En la misma línea se pronuncian House y Aditya

(1997), quienes indican que todas estas teorías no acaban de responder al

interés de los estudiosos del liderazgo por las limitaciones en las mediciones,

pero, sin duda, han sentado las bases para el desarrollo de otras teorías. Tal es

el caso de la Teoría de la Contingencia cuyas conclusiones apuntan que un

liderazgo basado en la participación será más efectivo. Teniendo en cuenta

que según Yen y Niehoff (2004), los comportamientos altruistas favorecen


18

contextos que son participativos, cooperativos y abiertos al aprendizaje, se

podría pensar que en estas teorías ya subyacía la importancia de

comportamientos en sintonía con el altruismo. En cualquier caso, como no se

hace una referencia explícita al altruismo no podemos concluir que estas

teorías den importancia alguna a los comportamientos similares al altruismo.

1.2.4. EL ENFOQUE TRANSFORMACIONAL-RELACIONAL.

Se trata de uno de los enfoques más estudiados y desarrollados. Bass

(1985) parte de las definiciones de Burns (1978) y House (1977) quien ya

establece los conceptos de “liderazgo transaccional” y “liderazgo

transformador”. En el primero, la palabra clave es el intercambio (los

seguidores son motivados por sus intereses personales), mientras que en el

segundo es la elevación de los colaboradores (los subordinados son influidos

por sus líderes para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio

de la organización).

Respecto a las teorías anteriores, coinciden con los autores de las

teorías situacionales. Sin embargo, no se está de acuerdo en considerar la

situación como un dato fijo que determina el líder y sobre la que no se puede

influir. Entienden el liderazgo como un proceso dinámico, demostrando que el

líder transformador puede “dar la vuelta” a las situaciones e incluso crearlas.

En relación a la teoría de House (1997), desde el enfoque

transformacional se considera que el carisma es algo que se puede adquirir y

que son los propios colaboradores los que lo atribuyen. Si bien este autor se

refiere a líderes carismáticos que presentan convicciones sólidas,

autoconfianza y un fuerte anhelo de poder, desde el liderazgo transformador se

entiende que los líderes transformacionales necesitan algo más que carisma,

pues un líder carismático puede no ser transformador. La diferencia radica en

que los líderes transformacionales estimulan en los colaboradores la inquietud

de pensar y actuar más allá de las propias creencias del líder pues se

preocupan por el desarrollo del colaborador.


19

A la vista de lo expuesto se podría pensar que el liderazgo

transformacional está relacionado con los estilos más centrados en el

colaborador, sin embargo, para Bass tanto el líder transaccional como el

transformacional pueden utilizar cualquier estilo (directivo, negociador,

persuasivo, consultivo, participativo o que delega) (Tannembaum, 1973). Esto

es, no hay que identificar al líder transformador con el que delega y al

transaccional con el directivo, ni viceversa.

De este breve recorrido por los antecedentes del liderazgo

transformacional de Bass, podemos concluir con la afirmación de Yukl y Van

Fleet (1992) cuando indican que esta teoría toma en cuenta los rasgos y

conductas del líder pero con una perspectiva más amplia que las anteriores

orientaciones.

A continuación, revisamos brevemente la literatura sobre el liderazgo

transformacional de Bass con el fin de detectar si en alguno de los estilos de

liderazgo que propone encontramos alguna referencia a comportamientos

altruistas. El orden en el que este autor presenta los diferentes estilos de

liderazgo es el siguiente:

− “No liderazgo”. Este estilo se caracteriza porque el directivo evita las

transacciones o acuerdos con sus colaboradores. No hay “feed-back” ni

recompensas. El directivo no intenta reconocer las necesidades de sus

colaboradores ni las satisface (Bass y Avolio, 1990). La cohesión, la

satisfacción y motivación de los colaboradores con este directivo son

bajas, cuando no nulas o negativas. Se trata de un estilo a evitar

(Lupano y Castro, 2005).

− Liderazgo transaccional . Este tipo de liderazgo se caracteriza por la

existencia de sanción o premio por parte del líder dependiendo de los

resultados de los seguidores sean o no conforme a lo esperado. Aunque

este tipo de liderazgo se ve superado por el transformador, se combina

con éste, dado que la situación juega un papel importante. El liderazgo

transaccional puede ser de gran utilidad para llevar adelante el día a día:


20

clarificar responsabilidades, supervisar y dirigir el trabajo y dar

recompensas. Avolio y Bass (1988) señalan que el líder transformador,

en cierto modo, se puede considerar como un caso especial del

liderazgo transaccional en el sentido de que existe un intercambio de

esfuerzo por recompensas. En el caso del liderazgo transformador, la

recompensa es interna mientras que en el transaccional es externa.

El liderazgo transaccional está formado por dos sub-dimensiones:

− Dirección por excepción. El líder busca las desviaciones de las

reglas y de los estándares para tomar medidas correctivas antes

de que se produzcan. Se esfuerza en fijar normas y reglas para

que dichas desviaciones no se den. O bien el líder sólo interviene

cuando el error se produce o el estándar no se alcanza (Bass,

1990).

− Recompensa contingente. Este liderazgo supone la existencia de

un acuerdo o trato, explícito o implícito: recompensas a cambio de

resultados. Se recompensa o sanciona en función del

cumplimiento de los objetivos (Bass y Avolio, 1993).

− Liderazgo transformacional. En este tipo de liderazgo, Avolio y

Bass (1988) reconocieron un recurso efectivo tanto en ámbitos civiles

como militares, se consigue de los colaboradores resultados más allá

de lo esperado. Bass (1985), de forma similar a Burns (1978), indica

que esto se logra por el elevado nivel de consciencia de los

resultados esperados, haciendo que los colaboradores transciendan

su propio interés en favor del grupo y alterando el nivel de

necesidades de los colaboradores o bien expandiendo su gama de

deseos. Pero a diferencia de Burns, para Bass el liderazgo

transformacional no es necesariamente beneficioso ni es contrario al

transaccional de acuerdo a la situación de que se trate (Avolio et al.,

1991). Se detallan a continuación cada uno de los componentes de

este liderazgo:


21

− Consideración individualizada. Este factor hace referencia a la

relación que el líder mantiene con cada uno de sus

colaboradores entendiendo sus necesidades. En palabras de

Avolio et al (1991), la consideración individualizada consiste

en “escuchar y compartir las preocupaciones de un individuo,

a la vez que se le ayuda a ese individuo a construir su

autoconfianza”. Desde el compromiso y responsabilidad

individuales el líder transformador consigue la sinergia y

complementariedad que sólo desde el reconocimiento y

respecto de la singularidad se pueden obtener (Alvarez de

Mon, 1997).

− Estimulación intelectual: Este factor hace referencia a

despertar en el colaborador una nueva conciencia sobre los

problemas, un nuevo modo de pensamiento, un estímulo a la

creatividad, una puesta en cuestión de sus propias creencias y

valores. La estimulación intelectual aumenta la independencia

y autonomía de los colaboradores; les conduce a cuestionar

todo y a la reformulación de viejos problemas en nuevos

términos (Bass 1989).

− Motivación inspiracional. Se refiere a la capacidad del líder de

conectar con los colaboradores y de conseguir su adhesión en

una dirección determinada que permita aunar los objetivos de

la empresa con los de los colaboradores (Bass, 1985).

− Carisma. Este término aparece en las primeras versiones del

modelo de Bass, que posteriormente se desglosa en:

influencia idealizada, y motivación inspiracional. El carisma es

una atribución que hacen los colaboradores. Los líderes son

tomados como modelos, son admirados e imitados. Bass

(1989) profundiza en las características del líder carismático y

también indica que se participa de una tendencia al

narcisismo. Sin embargo, se añaden matices como es el

hecho de que al servir como modelos, con las actitudes y

comportamientos adecuados, son necesarios para que la

organización asuma una cultura basada en la mejora y el


22

cambio continuo. Estos líderes son capaces de generar

confianza y respecto para superar la oposición y resistencia al

cambio (Avolio y Bass, 1991).

El liderazgo transformacional ha sido ampliamente estudiado y

comparado con muchas otras teorías con las que se ha comprobado que

existen afinidades y una alta correlación de ciertas variables. Así se recoge en

la publicación de Bass y Bass (2009) en la que se establecen comparaciones

con el Paradigma Neocarismático, la Teoría del Intercambio Líder-Seguidor

(LMX-Leader Member Exchange), la Teoría del Liderazgo Directivo y

Participativo, el Liderazgo de Servicio, los Procesos Sociales Liderazgo y otras

enfoques tanto cuantitativos como cualitativos. En todas estas comparaciones

se observan rasgos humanistas del liderazgo transformador. Así se refiere a

algunos atributos del líder como son: “mostrar respeto a los seguidores”,

“mostrar consideración, cuidado y preocupación por los seguidores” y

“estimular intelectualmente a los seguidores”. Sin embargo, en ningún caso

observamos que en el contexto del liderazgo transformador de Bass aparezcan

referencias al altruismo del líder como atributo de su comportamiento.

Yukl (2010), aunque reconoce que las teorías del liderazgo

transformacional y carismático nos ofrecen importantes intuiciones sobre

acerca de la efectividad del liderazgo, también pone en evidencia muchas de

las debilidades en la explicación de dicha efectividad. Entre las ambigüedades

y debilidades que señala este autor está la omisión de importantes

comportamientos en la explicación del liderazgo transformador, como son la

capacidad de darle un sentido al trabajo, capacidad para mejorar las

habilidades de los seguidores y su autoconfianza, ser una voz importante a la

vez que discreta para el seguidor, ser facilitador de confianza mutua y

cooperación. Este autor argumenta que algunos aspectos que facilitan el

empoderamiento como el consultar a los seguidores, ser capaz de delegar o

compartir información no están en el corazón del cuestionario MLQ utilizado por

Bass.


23

En la misma línea se expresan recientemente otros autores como Dinh

et al (2014), subrayando de modo contundente que las existentes teorías de

liderazgo (y cita expresamente al liderazgo transformacional), han fracasado en

lo que se refiere a investigar los comportamientos altruistas de los líderes.

Según Dennis y Bocarnea (2005), la teoría de Paterson, que se centra en el

estudio del liderazgo de servicio, pone de relieve que el liderazgo

transformacional no ha explicado adecuadamente determinados valores como

el altruismo, pues los líderes transformacionales están focalizados en la

organización y, por tanto, no explica suficientemente el altruismo. En este

último caso, el líder estaría centrado en las personas más que en la

organización. “Las virtudes éticas y morales como el altruismo son

características cualitativas que forman parte del carácter, de algo que es

interno, casi espiritual”, afirma Whetston (2001).

Por otra parte, se trata de conclusiones que ya estaban presentes en los

estudios de House y Aditya (1997) quienes afirman que la mayoría de las

teorías sobre liderazgo están basadas en un enfoque individualista y hedonista

más que focalizadas en otras dimensiones más altruistas. Estos autores

apuntan que la mayoría de las teorías de liderazgo predominantes tiene como

base el carácter americano que definen como individualista más que

colectivista, poniendo el énfasis en las responsabilidades más que en los

derechos, asumiendo el hedonismo más que motivaciones altruistas y

enfatizando la centralidad y racionalidad en el trabajo más que otros enfoques

más acéticos o religiosos. Y del mismo modo, otros autores como Mallén et al.

(2015) señalan que el altruismo no está asociado al mundo de los negocios ni

de las organizaciones utilitarias.

Analizando el liderazgo ético, al que dedicaremos un apartado en esta

investigación, Brown y Treviño (2006) recogen en sus investigaciones la

presencia de comportamientos altruistas en el liderazgo transformacional,

considerando a éste como un liderazgo ético. Kanungo y Mendoca (1996)

argumentan que el liderazgo transformacional implica influencia ética en el

proceso, mientras que el transaccional no lo hace. Pero merece la pena indicar

que el propio Bass (1985) sugiere que los líderes carismáticos o


24

transformadores incluso pueden ser no éticos si están movidos por el egoísmo

y no por altruismo, de modo que hagan un uso inadecuado del poder. Existe

todo un debate abierto entre la relación entre ética y liderazgo transformacional.

Por un lado, liderazgo ético y transformacional se superponen en cuanto a las

características personales del líder; en cambio, las teorías y las investigaciones

dicen que los constructos de ambas teorías son diferentes (Brown y Treviño,

2006).

Bass y Bass (2009) analizan el liderazgo transformacional en relación

con otras teorías, y sólo hacen referencia al término altruismo en dos enfoques.

En primer lugar, el término altruismo aparece en la “Teoría del Liderazgo de

Servicio”, como atributo diferenciador del liderazgo transformacional, indicando

que aunque en ambos estilos se enfatiza el desarrollo personal de los

seguidores y la consecución de sus logros, en el caso del liderazgo

transformacional el líder comparte y alinea su interés con el de sus seguidores,

mientras que los líderes de servicio anteponen los intereses de los seguidores

sobre los propios.

En segundo lugar, para dichos autores, el término altruismo aparece en

el enfoque “Liderazgo Conectivo y Procesos Sociales de Liderazgo”, cuyos

líderes se centran en las interconexiones con otras personas, procesos o

instituciones, haciendo uso de estrategias políticas sociales y éticas, de modo

que se unen a los sueños de otros generando un gran sentido de comunidad.

Por ejemplo, son los líderes de las organizaciones de voluntariado que atraen a

trabajadores para acciones nobles. Estos líderes combinan colaboración y

altruismo con el uso de poder instrumental. En este caso, sí se ha encontrado

alta correlación con el liderazgo transformacional.

Basándonos en la clasificación de categorías liderazgo que realiza Dinh

(2014), en la que indica que las teorías de liderazgo ético y moral tendrían un

enfoque común basado en los comportamientos altruistas nos parece que,

dado el tema de la investigación, merece la pena dedicar un último epígrafe a

esta categoría. Todas estas teorías investigan las prioridades morales del líder,


25

incluyendo cómo se desarrolla una orientación ética hacia el liderazgo, las

consecuencias y por qué este enfoque es importante y validado. El

denominado “Liderazgo Auténtico”, “Liderazgo de Servicio” y el “Liderazgo

Espiritual” son las teorías más significativas dentro este bloque.

1.2.5. EL ENFOQUE DE LIDERAZGO ÉTICO Y MORAL.

En este apartado partiremos de la definición de liderazgo ético como "la

manifestación de conductas normativamente adecuadas a través de las

acciones personales y las relaciones interpersonales, y la promoción de dicha

conductas a los seguidores a través de una comunicación bidireccional, el

refuerzo y la toma de decisiones" (Brown et al., 2005).

Una de las investigaciones de referencia sobre liderazgo ético es la que

realizada por Brown y Treviño (2006). Estos autores realizan una revisión de la

literatura existente sobre liderazgo ético, partiendo de la “Teoría Social del

Aprendizaje” basada en la idea de que los individuos aprenden prestando

atención y emulando las actitudes, valores y comportamientos de modelos

creíbles y atractivos. Añaden que los líderes éticos son creíbles porque son

dignos de confianza y practican aquello que predican. Tal y como hemos

indicado en la definición de liderazgo ético, y dado que los mensajes éticos

pueden perderse entre la multitud de mensajes que hay en las organizaciones,

los líderes éticos frecuentemente ponen énfasis en la comunicación de esa

ética, de manera que los estándares éticos quedan claros para sus seguidores

y ellos mismos. Además también es importante apuntar, según estos autores,

que gran parte del aprendizaje que transmiten los líderes éticos sobre los

seguidores se realiza indirectamente, es decir, en el uso de castigos y

recompensas aplicados a otros trabajadores en la organización.

Muchos otros aspectos sobre el liderazgo ético han sido estudiados

como es el caso de importancia de la influencia que tienen los modelos de los

que aprenden los líderes (Treviño et al., 2000). Del mismo modo, también se

han comprobado correlaciones positivas entre el liderazgo ético y el contexto

ético de la organización (Treviño, 1986), así como la intensidad moral de la


26

situación que se juzga en un momento determinado. A mayor peso de

intensidad moral en la decisión que haya que tomar, se hace más fuerte la

relación entre el contexto ético de la organización y el liderazgo ético. Es decir,

ante asuntos que no tienen un contenido moral, el liderazgo ético no tiene el

mismo impacto (Jones, 1991).

En relación al tema que atañe a nuestra investigación, Brown y Treviño

(2006) hacen referencia a la Teoría de los Cinco Factores que conceptualiza

los rasgos de personalidad. Una de esas cinco dimensiones es la denominada

“agradabilidad” que se describe como alguien que es altruista, de confianza,

amable y cooperativo. Estos autores dejan constancia que dicha

“agradabilidad” que contiene al altruismo, está positivamente relacionada con el

liderazgo ético. Por tanto, ya encontramos en una evidencia del altruismo en el

liderazgo ético. Del mismo modo, los citados investigadores ponen de relieve

que también el altruismo es una característica del liderazgo auténtico y

espiritual.

Otros aspectos que merecen mención del mismo estudio son los

resultados que produce el liderazgo ético sobre los seguidores: un

comportamiento prosocial, mayor satisfacción, motivación y compromiso

organizacional.

1.2.5.1. EL LIDERAZGO DE SERVICIO.

Las primeras referencias que apuntan al llamado liderazgo de servicio ya

estaban presentes en la literatura de Burns (1978), aunque es Greenleaf quien

profundiza en su base filosófica (Sendjaya y Sarros, 2002).

Greenleaf (1977) define a los líderes de servicio como aquellos líderes

para quienes servir a los otros es lo primero, antes que ser líder. El líder de

servicio se comporta así deliberadamente, anteponiendo las necesidades

aspiraciones e intereses de los demás a los propios, además de que buscan


27

transformar a sus seguidores “para que crezcan más saludables, sabios, libres,

autónomos y se conviertan también en servidores”.

Sendjaya y Sarros (2002) examinan las bases de este tipo de liderazgo

que supone un giro en el paradigma en cuanto al modo de actuar de los

líderes. Pero esta idea, según estos autores, ya está presente desde la

antigüedad, exponiendo una profunda reflexión sobre el liderazgo de servicio

de Jesús de Nazareth. En el contexto organizacional, afirman que el liderazgo

de servicio produce como principal efecto la expansión de una cultura basada

confianza, y el trabajo cobra un nuevo significado pues los seguidores se

sienten parte de un equipo que mejora la humanidad, y esta energía hace que

cosas importantes sucedan.

Estos autores señalan que este tipo de liderazgo está lejos de ser una

táctica para impresionar, manipular o actuar conforme a determinada

normativa. El liderazgo de servicio emana de su ser altruista; no se trata sólo

de “hacer” actos de servicio sino de “ser” servicio, muy seguros de su identidad

y muy contrariamente a lo que podría ser considerado como debilidad. Es decir,

no están centrados en su rol como servidores sino en la naturaleza del servicio.

El corazón de esta razón de ser se encuentra en la motivación intrínseca en

sus principios, valores y creencias, así como en su humildad y visión espiritual.

En el mismo estudio se abordan las diferencias con el liderazgo

transformacional de Bass que es superado en el sentido de que en el liderazgo

de servicio, el líder reconoce su responsabilidad social de servir a aquellos que

han sido marginados del sistema y su dedicación a las necesidades e intereses

de los seguidores.

En lo que respecta al tema de la investigación sobre la presencia de

comportamientos altruistas en esta teoría, ya hemos indicado que el liderazgo

de servicio emana del altruismo del líder. Además, Sendjaya y Sarros (2002)

señalan que los principios del liderazgo de servicio proporcionan la base para

el altruismo en las organizaciones.


28

En la misma línea se expresan el estudio de Dennis y Bocarnea (2005)

quienes proponen una medición del liderazgo de servicio basada en la Teoría

de Paterson. En el constructo definido indican que el líder de servicio lidera y

sirve con “amor ágape, actúa con humidad, es altruista, es visionario, digno de

confianza, servidor, empoderando a los seguidores”.

También en el estudio Barbuto y Wheeler (2006) las mediciones del

liderazgo del servicio arrojan como resultado en primer lugar la vocación

altruista. Parten de la definición de los líderes de servicio como aquellos

realizan óptimas y altruistas elecciones. La más alta correlación en este estudio

se da precisamente entre la variables “vocación altruista” y la llamada “curación

emocional”. Estos autores llegan a la conclusión de que el altruismo debe ser

una de las cinco dimensiones sobre las que se asienta el liderazgo de servicio,

junto con la curación emocional, sabiduría, mapeo persuasivo, y administración

organizativa.

1.2.5.2. EL LIDERAZGO AUTÉNTICO.

Los nuevos desafíos en las organizaciones y su entorno como los

escándalos éticos, el terrorismo pero también las nuevas tecnologías, las

demandas del mercado y la competencia emergente han precipitado nuevas

necesidades en el ámbito de liderazgo. Es necesario restaurar confianza,

esperanza, optimismo y resiliencia, a través de relaciones más transparentes,

estructuras inclusivas, clima ético, de manera que se tomen decisiones

generadoras de confianza y compromiso. Se trata de ayudar a la gente en su

búsqueda de significado su trabajo promoviendo una nueva auto-conciencia;

líderes que dirijan con valores e integridad, con el fin de motivar a los

empleados hacia un servicio al cliente superior y crear un valor a largo plazo

para los accionistas (Avolio y Gardner, 2005).

El liderazgo auténtico se encuentra muy cerca de otras teorías como el

liderazgo carismático, transformacional, espiritual y de servicio. En su trabajo,

Avolio y Gardner (2005) aportan una visión de conjunto, a través de la revisión


29

de todos los artículos relevantes sobre este tema, a cerca del término

autenticidad, el líder auténtico, y el desarrollo del liderazgo auténtico incluyendo

el desarrollo de la autenticidad en los seguidores. Porque, aunque por

definición este tipo de liderazgo significa ser fiel a uno mismo, y no a los otros,

el liderazgo siempre tiene una naturaleza relacional y un enfoque dinámico

inherente sobre los seguidores.

En el mismo estudio se profundiza en las raíces del liderazgo auténtico.

Según estos autores, estas hay que buscarlas en la psicología positiva (por

incluir esperanza, resiliencia y optimismo), en el comportamiento organizacional

positivo, en la teoría del liderazgo transformacional en su sentido más amplio,

tomando una perspectiva moral y ética. Entender el constructo del liderazgo

ético puede enriquecer la comprensión de otras formas de liderazgo.

Brown y Treviño (2006) se expresan en la misma línea acerca del

liderazgo auténtico en el marco del análisis y comparación con el liderazgo

ético, a pesar de que los solapamientos entre estos liderazgos se dan en el

ámbito de las características individuales del líder pero no en el constructo del

liderazgo. En el constructo del liderazgo ético no aparece la autenticidad ni la

conciencia de sí mismo. Coinciden en las mismas características en cuanto a

líderes que define como seguros, esperanzados, optimistas, resilentes, con

conciencia de sí mismos, transparencia y consecuentes con sus decisiones.

Además señala también la preocupación por los otros o altruismo, que no se

aparece en el estudio anterior de Avolio y Gadner (2005).

De una manera mucho más explícita hacen referencia al altruismo en el

liderazgo auténtico los autores Hannah et al., (2005). En su estudio, definen el

componente moral del liderazgo auténtico como el ejercicio de liderazgo

caracterizado por el altruismo por parte de un líder virtuoso que actúa de

acuerdo a su propio auto concepto ayudando a otros. Concretamente, se

refieren a un altruismo moral del trabajo, que supone el comportamiento

altruista hacia los seguidores. Precisamente, estos autores afirman que los

altos estándares de autenticidad que logran estos líderes se deben a los altos

niveles de altruismo intencionado que practican.


30

1.2.5.3. EL LIDERAZGO ESPIRITUAL.

En este apartado procedemos a definir las características del liderazgo

espiritual y analizaremos los comportamientos altruistas en este estilo de

liderazgo.

Fry (2003) es el autor de referencia para el liderazgo espiritual. En su

estudio indica que las causas de este estilo hay que buscarlas en el hecho de

vivir en una sociedad cada vez más globalizada y en continuo cambio. Esto

hace que las organizaciones se alejen cada vez más de modelos organizativos

tradicionales, estandarizados y burocráticos y se enfoquen en modelos de

continuo aprendizaje. En este nuevo modelo encajan trabajadores abiertos,

generosos, capaces de trabajar en equipo, y asumir riesgos con la habilidad de

motivar a otros.

Por tanto, en este contexto de aprendizaje es importante guiar, motivar,

organizar y retener a las personas para que se comprometan con la visión,

objetivos, cultura y valores de la organización. Ello implica, por un lado, crear

una visión en la organización a través de la que los miembros de la

organización encuentran sentido a su vida y la interpretan como una vocación

que marca la diferencia. Y por otro lado, crear una cultura basada en un amor

altruista donde líderes y seguidores se aprecian y cuidan mutuamente

generándose un sentido de pertenencia muy importante.

De modo literal Fry (2003) define este tipo de liderazgo como “los

valores, actitudes y comportamientos que son necesarios para intrínsecamente

motivar a uno mismo y a otros, de manera que se genera un sentido de

afiliación vocacional”. En la misma línea, pero de modo diferente Reave (2005)

lo describe como “aquel tipo de liderazgo que ocurre cuando el líder encarna

valores espirituales como integridad, honestidad, humildad, de manera que se

trata de una persona que se admira y en quien se confía”.


31

Brown y Treviño (2006) insertan este tipo de liderazgo entre aquellos

que tiene un fuerte componente altruista. Tanto estos autores como Dihn et al.

(2014), consideran este estilo de liderazgo como un tipo de liderazgo ético,

aunque los primeros hacen importantes matizaciones. El constructo del

liderazgo espiritual no está relacionado con el liderazgo ético.

Tanto Fry (2003) como Brown y Treviño (2006) consideran que el

liderazgo espiritual está basado en comportamientos altruistas. Concretamente,

Fry (2003) lo denomina “amor altruista” y que es el centro de la cultura de la

organización está compuesto de: perdón, amabilidad, integridad, empatía,

compasión, honestidad, paciencia, coraje, confianza, lealtad y humildad. Este

autor hace una distinción entre religión y espiritualidad, indicando que la

espiritualidad es necesaria para la religión pero no al revés, pues se pueden

considerar muchos caminos para llegar a Dios, desde las prácticas de los más

tradicionalistas e institucionalistas, pasando por el silencio y la contemplación

hasta los más moralistas que lo encuentran en la obediencia al deber. Y el

puente entre lo espiritual o religioso sería el amor altruista, definido como la

preocupación por los otros con un sentido de integridad, armonía y bienestar.

Este “amor altruista”, ofrecido por los líderes incondicionalmente en sus

actitudes y comportamientos cotidianos, aleja preocupación, miedos, celos,

egoísmos y culpas. El círculo que se establece está basado en la visión

(desempeño), el amor altruista (recompensa) y esperanza (esfuerzo) que

producen en último lugar resultados organizacionales positivos: tanto

compromiso organizacional, como productividad y mejora continua (Fairholm,

1998).

1.3. DELIMITACIÓN DEL ENFOQUE DE ESTA INVESTIGACIÓ N:

COMPORTAMIENTOS ALTRUISTAS FRENTE A LIDERAZGO

ALTRUISTA.

A la vista del recorrido realizado por los diferentes enfoques de

liderazgo, nos disponemos a delimitar el concepto de altruismo que vamos a

utilizar en esta investigación.


32

En la investigación de House (1997) donde se realiza una revisión

teórica de las investigaciones empíricas sobre liderazgo, en ningún momento

se hace referencia al liderazgo altruista. Ciertamente, tal y como afirman

Senjaya et al. (2008), las organizaciones contemporáneas están plagadas de

problemas sistémicos como el acoso de los jefes, el abuso de poder, y

prácticas no éticas. En la misma línea se manifiestan Guinot et al. (2015)

quienes expresan que “el concepto de altruismo dentro de los contextos

organizativos ha sido considerablemente marginado en la literatura sobre las

organizaciones, de modo que existe un amplio desconocimiento sobre la

trascendencia de este tipo de comportamientos en las empresas”.

Avolio y Locke (2002) a la pregunta sobre si los líderes deben ser o no

altruistas argumentan que los líderes deben pensar y actuar en de un modo

racional con más interés propio que altruismo como base de su actuación.

Sostienen que cumpliendo sus propios intereses se despliegan los más altos

principios y consiguen su mejor desempeño. Para estos autores, en la versión

racional de su actuación ya se encuentran implícitas otras virtudes como la

honestidad, que rehúsa todo tipo de falsedad de la realidad, la integridad,

basada en la lealtad a los propios discernimientos, la responsabilidad de ser

productivo, juzgando a otros con un estándar racional y estando orgulloso de

buscar la propia perfección moral. Estos autores consideran que los líderes

deben escuchar a otros pero tomar ellos mismos las decisiones clave. Añaden

que no deben seguir sus carreras por simple deber u obligación. Además,

deben contratar a las mejores personas y seguir los mejores criterios que dicta

la propia racionalidad en cuanto a un trato justo con clientes y empleados.

Incluso no deben sentirse culpables si tienen éxito y son ricos. Avolio et al

(1991) contrarrestan indicando que en muchas situaciones los intereses

competitivos pueden no satisfacer y que los líderes más efectivos son aquellos

que trascienden sus propios intereses por el bien del grupo, la organización o la

sociedad.

De este modo, y a la vez que se da un contexto hostil, también están

ganando terreno otras teorías basadas en valores más humanos, tal y como


33

hemos visto en el apartado anterior de la presente investigación: el liderazgo

auténtico (Avolio y Gadner, 2005), Greenleaf (1977) o el liderazgo espiritual

(Fry, 2003). Y como hemos expuesto, todas estas teorías tienen una

característica en común que es el altruismo (Brown y Treviño, 2006). Así, “este

nuevo enfoque sobre la gestión de las organizaciones centra su atención en el

altruismo y deja atrás las teorías egocéntricas sobre la actuación del ser

humano, mostrando a los individuos como seres mucho más colaborativos,

empáticos y motivados por el cuidado del bienestar de los demás. Atendiendo a

este nuevo paradigma, el altruismo en las organizaciones podría ocupar un rol

mucho más preponderante dentro de las empresas respecto al que ha venido

considerándose hasta el momento” (Guinot et al. 2015).

En la misma línea se expresan Kanungo y Conger (1993) quienes

consideran que en la alta complejidad de la economía y sociedad actual se

requiere un mayor grado de interdependencia (más que de independencia),

más atención basada en la cooperación (más que en la competición) y más

lealtad organizacional alejándonos del individualismo.

Pero del mismo modo que en la revisión teórica de House (1997) no

encontramos un tipo de liderazgo altruista, tampoco lo encontramos en la

reciente y exhaustiva revisión realizada por Dinh et al. (2014). En ésta última

sólo aparece un tipo de liderazgo ético que incluye el liderazgo de servicio, el

liderazgo auténtico y el liderazgo espiritual. Este mismo autor indica que hay

pocos estudios que relacionan el comportamiento altruista con el desempeño

en el contexto de liderazgo.

Igualmente, tampoco encontramos referencias al liderazgo altruista en

Bass y Bass (2009) en su vasto capítulo dedicado al liderazgo ético, donde sí

aparecen relacionados el liderazgo de servicio y el espiritual argumentando que

hay estilos de liderazgo como éstos que reclaman un altruismo extremo. En

concreto, estos autores sí dedican un apartado al altruismo como tal pero no al

liderazgo altruista. Dejan constancia de que igual que en nuestras vidas

privadas dedicamos tiempo, energías y dinero a causas públicas y de caridad,

el altruismo también tiene un lugar en la dirección de las organizaciones.


34

Incluso aunque estemos en lugares de alta competencia, la complejidad del

mercado que reclama mayor interdependencia y cooperación. Estos autores

distinguen entre un altruismo que pueda ser utilitario, esperando la

reciprocidad; puede ser un acto de dirección que desea impresionar o bien

puede ser totalmente genuino y moralmente correcto.

Por tanto, de toda esta revisión teórica, encontramos referencias al

altruismo pero no al liderazgo altruista como tal. Como indica Miller (2003),

cualquier investigación que realicemos sobre liderazgo altruista nos remite a la

base teórica del liderazgo de servicio de Greenleaf (1977).

Es por ello, que siguiendo a Guinot et al. (2015), en la presente

investigación utilizaremos el término de “comportamientos altruistas o

altruismo” y descartamos tomar como punto de partida el “liderazgo altruista”

pues científicamente el término no está definido como tal. Según estos

autores, el comportamiento altruista está implícito en algunas

conceptualizaciones de los estilos de liderazgo, como el espiritual, auténtico, y

de servicio, pero no es un estilo en sí mismo. Estos estilos de liderazgo

(auténtico, espiritual y de servicio) son constructos multidimensionales, más

amplios que el comportamiento altruista pues incluyen otros posibles

comportamientos. Por tanto, que un líder muestre comportamientos altruistas

no implica necesariamente que haya que encasillarlo en algunas de estas

teorías, pues se necesitaría comprobar otro tipo de comportamientos

adicionales.

Literalmente, Mallén et al. (2015) expresan: “el liderazgo altruista se

puede considerar como un estilo transversal y común en estilos del liderazgo

contemporáneo. La presencia de líderes altruistas en las empresas propicia un

clima organizativo en el que las personas o los seguidores de los líderes son lo

más importante, por lo que el miedo desaparece, y por lo tanto las personas

son capaces de experimentar, asumir riesgos, buscar información del exterior,

dialogar y participar”


35

Alegre y Chiva (2013) manifiestan que los líderes que se comportan

altruistamente (demostrando una auténtica inquietud desinteresada por el

bienestar de otros, procurando el bienestar ajeno aun a costa del propio interés

y mostrando preocupación por las personas) fomentan y contribuyen a generar

un entorno de cooperación y confianza, de apoyo y autonomía, entre otros,

donde es más fácil aprender y, por tanto, la innovar, mejorando así el

desempeño organizacional.

CAPÍTULO 2:

DELIMITACIÓN CONCEPTUAL

DE LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN

2.1 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN COMO PROPUESTA PARA HUMANIZAR EL MUNDO DE

LA EMPRESA.

2.1.1 LOS ORÍGENES Y EXPANSIÓN DE LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN.

2.1.2 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN EN EL ENFOQUE DE LA ECONOMÍA CIVIL.

2.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS DE ECONOMÍA DE COMUNIÓN.

2.2.1 EL REPARTO DE BENEFICIOS EN LAS EMPRESAS DE ECONOMÍA DE

COMUNIÓN

2.2.2 LOS POBRES Y LA POBREZA EN LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN.

2.2.3 LOS VALORES DE LA “ECONOMÍA DE COMUNIÓN”: LA “CULTURA DEL DAR”.

2.3 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN Y EL ALTRUISMO DE SUS LÍDERES.

Capítulo 2: Delimitación conceptual de la Economía de Comunión (EdC)

2. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE LA ECONOMÍA DE COMUNI ÓN.

A lo largo de este segundo capítulo del presente trabajo de

investigación se expondrán las bases teóricas del proyecto de Economía de

Comunión (en adelante, EdC). Resulta primordial comprender los fundamentos

de este paradigma económico-empresarial pues el trabajo empírico de esta

tesis doctoral se realiza en organizaciones identificadas con este modo de

entender la economía y el mundo de la empresa.

Tras veinticinco años de existencia de la EdC son unas 800 empresas

las que se adhieren a este proyecto en el mundo. Y también en la esfera

académica, la EdC ha atraído a muchos investigadores. Durante estos años, se

han ido publicando estudios, tesis doctorales y trabajos de investigación. En

este capítulo se ofrece una revisión teórica de los trabajos de investigación más

relevantes sobre EdC.

Para abordar la delimitación conceptual de la EdC, hemos revisado la

literatura existente en torno a este proyecto. Desde los inicios de la EdC ha ido

surgiendo una reflexión intelectual plasmada en tesis de grado, tesis

doctorales, trabajos de investigación y artículos científicos. Entre los más

destacados encontramos los de los autores: Lugino Bruni y Stefano Zamagni,

profesores e investigadores de la Universidad de Milán y la Universidad de

Bolonia respectivamente. A ellos nos referiremos a lo largo de este trabajo para

profundizar en los diversos aspectos de la EdC.

En un primer apartado introducimos el concepto de la EdC, como

propuesta para humanizar el mundo de la empresa, recogiendo algunos datos

sobre sus orígenes y expansión. Asimismo, para su mejor comprensión, se

presenta brevemente el enfoque de la “Economía Civil” como marco del

proyecto EdC.

El apartado central de esta tesis lo constituye la praxis de las empresas

EdC mediante la exposición de sus Principios de Dirección. Estos principios


40

reflejan la razón de ser por la que nace la EdC, los pobres, así como un nuevo

modo de entender la pobreza. Están impregnados de unos valores, la llamada

“cultura del dar”. Es por ello, que les hemos dedicado un epígrafe a cada uno

de estos conceptos.

El capítulo termina con un apartado a modo de conclusión sobre la

relación entre EdC y altruismo a la luz de todo lo anteriormente expuesto.

2.1 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN COMO PROPUESTA PARA

HUMANIZAR EL MUNDO DE LA EMPRESA.

La génesis de la EdC hunde sus raíces en la fundación de una

organización ecuménica e interreligiosa: el Movimiento de los Focolares. Para

entender la EdC es central conocer las estructuras y la ideología de este

movimiento extendido en 182 países, con 106.000 miembros y unos 3,5

millones de simpatizantes comprometidos con esta espiritualidad. Este

Movimiento, aprobado por la Iglesia Católica, pero del que participan miembros

de otras iglesias y otras religiones, incluso personas de buena voluntad sin

ningún credo religioso, está basado en la profunda creencia de que es posible

la unidad en la Humanidad, más allá de las diferencias de raza, nacionalidad o

credo. Enfatiza en la ética del amor mutuo y una de sus expresiones más

prácticas es vivir una comunión de bienes fruto de una libre opción personal

(Linard, 2003).

En la palabras de su fundadora, Chiara Lubich, y tal y como se

manifiesta en la página web del proyecto EdC,1 “la EdC es un proyecto formado

por empresarios, trabajadores, directivos, consumidores, ahorradores,

ciudadanos, investigadores y operadores económicos comprometidos a

distintos niveles en la promoción de una praxis y una cultura económica

caracterizadas por la comunión, la gratuidad y la reciprocidad, proponiendo y

viviendo un estilo de vida alternativo al dominante en el sistema capitalista”.

1 http://www.edc-online.org/es/quienes-somos/que-es-la-edc.html (consultada 11-11-2016)


41

El proyecto EdC impulsa la “cultura del dar”, la legalidad, el cuidado del

medioambiente, poniendo siempre en el centro de la empresa a la persona,

dentro y fuera de la organización (Lubich, 1999). Según Bruni y Zamagni (2004)

la EdC es el impulsor del carisma de la fraternidad universal en el campo

económico.

Las empresas que se adhieren al proyecto pertenecen a todos los

sectores económicos y están presentes en todos los continentes. Esta realidad

global está coordinada por un comité central y comunidades locales, siguiendo

el principio de subsidiariedad.

Bruni y Heij (2011) explican que las empresas EdC, como su propio

nombre indica son empresas dirigidas bajo una nueva cultura (“la cultura del

dar”) y ponen sus beneficios en comunión estableciéndose tres partes de los

mismos: una parte se comparte para combatir la pobreza, otra parte para

invertir en la formación de las personas en esta cultura, y otra parte para

reinvertir en la empresa y seguir generando empleo y riqueza. Todo ello con el

objetivo de demostrar que es posible que exista una parte de la humanidad

donde no haya ninguna persona que pase necesidad, de modo que pueda

convertirse en un modelo para otros. Para estos autores es fundamental

considerar que la EdC es, ante todo, la expresión de un carisma cristiano. Por

tanto, su novedad es esencialmente cultural y debe ser entendida en un

horizonte que va más allá de la praxis de las empresas.

Para Bruni (2008), el compartir los beneficios por parte de estas

empresas para contribuir a erradicar la pobreza está directamente relacionado

con su cultura, con su compromiso hacia los pobres y necesitados. Por ello, en

este proyecto el beneficio es considerado un medio más que un fin de la

actividad empresarial. Pero el autor insiste en que aun sabiendo que la EdC

tiene que ver con empresas, no es primordialmente una fórmula organizacional

para empresas que quieran ser más éticas o socialmente responsables, sino

que la EdC es un proyecto que contribuye a una humanidad más justa y

fraterna. De no ser así, hubiera adoptado otras fórmulas como ONG o


42

fundaciones. Sin embargo, lo que está detrás de la profecía de la EdC es

responder a un problema de injusticia y de incorrecta distribución de la riqueza.

Las empresas EdC, además de respetar y buscar el bien común,

intentan instaurar relaciones respetuosas, animadas de sincero espíritu de

servicio y de colaboración, en las relaciones con los clientes, la administración,

la empresa pública y los competidores; buscan valorar al máximo a los

trabajadores, informándoles de los diversos pasos en la gestión; mantienen una

línea de conducta de la empresa inspirada en la cultura de la legalidad; prestan

gran atención a la ecología, al ambiente de trabajo y al cuidado de la

naturaleza; promueven la colaboración con otras realidades sociales

económicas presentes en el territorio, con los cuales se muestran solidaria sin

olvidar la perspectiva y el horizonte universal (Bruni, 2003).

Más adelante en otros apartados de este mismo capítulo del trabajo de

investigación abordaremos aspectos importantes para la delimitación

conceptual de la EdC como es el concepto de riqueza y pobreza bajo este

paradigma, así como las relaciones que emergen de esta vivencia de la

fraternidad universal en la vida empresarial.

Los estudios de Zamagni (2014) se centran más en la teoría económica

que emana de la praxis de la EdC, que en los modos de organización de estas

empresas. Este autor presenta la EdC como un desafío a la teoría económica

dominante donde impera la maximización del beneficio y el egoísmo de los

agentes económicos, frente al altruismo dominante en la EdC. Y señala que

este modo ético y altruista de comportarse es virtuoso porque es bueno para

los demás y también para aquel que lo practica. Aparecen así conceptos que

están en la base de la EdC: la gratuidad, la reciprocidad que generan un nuevo

modo de entender la empresa.

Del Baldo y Baldarelli (2015), afirman que las empresas que se adhieren

al proyecto EdC lo hacen mediante la asunción del principio de gratuidad y la

lógica del dar como expresión de la fraternidad universal. Se trata de un estilo


43

de dirección empresarial que no sólo está marcado por la generosidad, una

orientación filantrópica y caridad, o un cierto “buenismo”, sino que están

orientadas a vivir una nueva cultura económica empresarial porque ponen el

foco en la reciprocidad como un comportamiento ético y una forma de dirección

y cultura organizacional.

Otros autores sin contradecir las ideas anteriores expresan de otros

modos el concepto de EdC. Por ejemplo, Linard (2003) define la EdC como un

paradigma empresarial considerado como una “tercera vía” entre el Marxismo y

el Capitalismo que hunde sus raíces en un profundo respeto por la dignidad de

la persona. De manera similar se expresa Lorna Gold (2003) quien hace

hincapié en la opinión de que el proyecto de la EdC demuestra la posibilidad

real de una respuesta a la actual globalización del planteamiento neoliberal.

Considera la EdC como un vivo testigo y una historia de éxito, que pone al

descubierto la falsedad de la idea de que "no hay alternativa" al mundo que

tenemos hoy.

Con el paso del tiempo, los estudios sobre EdC se van focalizando en

distintas áreas que llaman la atención a los investigadores. Por ejemplo,

Callebaut (2012), presenta la EdC como innovación social. Para este autor el

proyecto EdC innova en el ideal weberiano identificando una necesidad y

abordándola de una manera nueva. La necesidad es una mayor justicia social y

la oportunidad para los pobres de trabajar y así no estar marginados de la vida

social. Y el modo innovador de alcanzar ese objetivo es ampliar el ámbito de

acción de las empresas dándoles un rol activo como distribuidoras de sus

beneficios más allá del rol distribuidor que tienen los estados. Para este autor la

EdC innova en el sentido de estimular una reflexión de lo eclesial sobre los

temas económicos por el hecho de integrar las motivaciones religiosas y la

potencialidad de sus acciones en el proceso económico, como el

enriquecimiento recíproco entre personas de diferentes status económicos por

los efectos que produce dicha comunión de bienes.

Para Specht (2008) la EdC representa una alternativa económica y un

modelo de empresa basado en una visión interpersonal y social de relaciones


44

en armonía con la Doctrina Social de la Iglesia. A pesar de que la EdC nace del

deseo de ayudar aquellos que pasan necesidad, todos sus participantes están

llamados a vivir la fraternidad universal (no sólo con los pobres sino con todos).

Poniendo el foco en la reciprocidad y el respecto por la dignidad

humana, coloca a la persona en el centro de la empresa y va más allá de la

responsabilidad social empresarial o la filantropía, pues considera a todos

(dirección, empleados, clientes, competidores, en definitiva, los stakeholders),

como una comunidad y candidatos a la unidad. La EdC une teoría y práctica

ofreciendo al mundo empresarial y académico un estilo de vida pragmático

basado en un standard que es la Doctrina Social de la Iglesia.

El proyecto EdC tiene un gran valor pedagógico como recurso para la

educación empresarial desde un punto de vista católico poniendo al alcance de

los jóvenes desde artículos de investigación, conferencias de académicos y

empresarios, así como prácticas en las empresas. Y sobre todo tiene un gran

valor de cara al papel que deben jugar las escuelas de negocios en el

desarrollo de futuros líderes empresariales éticos (Lopez, Martínez y Specht,

2013).

Los estudios sobre EdC son tan dispares que existen algunos centrados

en el ámbito eclesial como es el caso de los autores Grassl y Habisch (2011)

abordando la importancia teologal e innovadora de la EdC en las últimas

encíclicas, y otros como Abela (2014) que estudian la efectividad del marketing

llevado a cabo por las empresas EdC por saber llegar a su público objetivo al

presentar un mensaje ético, verdadero e incluso poético y ascético.

2.1.1 LOS ORÍGENES Y EXPANSIÓN DE LA ECONOMÍA DE

COMUNIÓN.

En 1991, cuando la fundadora y presidente en aquel momento de los

Focolares visita Brasil constata que de entre los 200.000 miembros del

Movimiento en este país, hay muchos de ellos viven en condiciones de pobreza

a pesar de la comunión de bienes que se realiza en el Movimiento durante más


45

de cuarenta años. En este contexto, a la luz de la espiritualidad del Movimiento

y en sintonía con la idea de justicia de la Iglesia Católica, lanza una innovadora

provocadora, revolucionaria y sencilla propuesta, que vislumbra un panorama

optimista: consiste en la creación de empresas dirigidas por personas formadas

en la espiritualidad del Movimiento a la vez que competentes, capaces de

trabajar eficientemente para generar beneficios que fueran puestos a

disposición de las personas más desfavorecidas en una perspectiva de

comunión (Ferrucci, 2002).

Analizando la historia y el desarrollo de la EdC, se constata que este

proyecto surgió no tanto del deseo de encontrar soluciones para los problemas

de la vida empresarial, sino más bien de la experiencia práctica de una

comunidad particular que intuyó la capacidad de los negocios para alimentar

aún más la vida de la misma comunidad y expresar sus valores religiosos. De

este modo, el proyecto EdC ilustra efectivamente una conexión auténtica entre

las dimensiones religiosa y empresarial. Por lo tanto, en la toma de decisiones

cotidiana de sus negocios, mientras implementan los principios de la gestión

convencional, las empresas de la EdC se comprometen a poner en práctica los

valores evangélicos en los que creen (Bruni y Uelmen, 2006).

Recapitulando todo lo dicho hasta ahora, la EdC proviene de un

encuentro con las favelas y chabolas. La original intuición de la EdC emerge

como resultado del sufrimiento que Chiara Lubich experimentó cuando constató

que había personas que vivían en condiciones infrahumanas. Más que la

necesidad de hacer nacer empresas más éticas o más humanas, ella sentía la

necesidad de contribuir, a través del Movimiento, a construir un mundo más

justo. Esta es la razón por la que la EdC no puede ser considerada un

proyecto de responsabilidad social corporativa, pues no nace para renovar las

empresas sino para renovar las relaciones sociales. Esta es su novedad (Bruni

y Heij, 2011).

En el Anexo I se recoge información adicional para comprender de una

manera más completa el nacimiento de la EdC.


46

Como respuesta a la propuesta de la EdC muchas empresas se

lanzaron en este proyecto en todo el mundo. Unas eran de nueva creación y

otras eran empresas existentes que adhirieron a proyecto modificando su estilo

de dirección y la distribución de sus beneficios. En el año 2006 se

contabilizaban 754 empresas distribuidas en los cinco continentes, de las que

132 estaban en Brasil. Durante los primeros años de la EdC los criterios para

definir la adhesión al proyecto han ido cambiando. En las estadísticas de los

primeros años recogían pequeñas empresas muy poco estructuradas, y con el

paso del tiempo estos criterios han sido más estrictos, por parte de la secretaria

central de la EdC (Gera, 2009).

Esto explica que no haya habido un gran crecimiento en número durante

la segunda década de existencia de la EdC. En realidad, sí la ha habido, pues

muchas empresas que aparecían inicialmente ya no están reflejadas y han

aparecido otras con unos criterios más definidos.

Según Ferrucci (2001), la EdC parecía una utopía pero la expansión fue

muy rápida. Según este autor, cabe destacar la expansión en su lugar de

origen, Brasil, donde pronto se contó los terrenos para crear modernas

empresas de fabricación o industrias de servicios. Se formó una sociedad

anónima con más de 3000 accionistas, de entre los cuales muchos eran

personas con pocos recursos.

Según Ressl (1995), aproximadamente el 35% de las empresas son

productoras de bienes y el 65% operan en el sector servicios. Entre estas

últimas, 20% son empresas del campo de la consultoría, un 10% operan en el

área de la educación, salud, ingeniería o arquitectura. Muchas son pequeñas y

medianas empresas. En la primera década destacó el caso de una empresa

cooperativa italiana que originariamente empleaba a tres artesanos llegando a

emplear a 260 personas.

Linard (2003) ha realizado una investigación sobre los motivos de esta

rápida expansión de la EdC estableciendo una clasificación de los factores.


47

Este autor distingue entre los factores relacionados con el Movimiento de los

Focolares, factores relacionados con la participación de las empresas, y las

relaciones clave entre todos ellos.

Entre los factores relacionados con el Movimiento de los Focolares este

autor hace referencia a los motivos ideológicos expresados en su “cultura del

dar”, a la praxis experiencial de dicha ideología durante muchos años, la

autoridad moral que hay detrás refiriéndose a la Doctrina Social de la Iglesia, el

apoyo del Papa y otros líderes de otras iglesias y otras religiones, incluido el

liderazgo de la fundadora, la estructura organizacional del Movimiento en

cuanto a la fuerte coordinación y comunicación entre países, así como la

existencia de estructuras nacidas expresamente para la EdC como su

secretariado central y toda la red de investigadores y académicos. Añade las

infraestructuras que posee el Movimiento que favorecen la EdC como los

centros y programas de formación, así como la garantizada cobertura de

afiliación con los propios miembros del Movimiento aunque posteriormente se

han adherido personas que sin pertenecer formalmente al él, se adhieren al

proyecto.

El mismo autor destaca también la importancia de la relación que existe

entre empleados, empresarios y beneficiarios de la distribución de beneficios

más allá de del Movimiento por el hecho de compartir sus experiencias.

Destaca la importancia de la independencia de las empresas, los canales de

comunicación de los stakeholders y la ética que les une, de manera que se

advierten fuertes lazos de reciprocidad.

Según la memoria anual que publica cada dos años la Comisión Central de

la EdC en 2016 el total de empresas EdC asciende a 811. La Tabla 2.1 que

presentamos a continuación muestra la distribución de las empresas EdC en

los distintos continentes en varias fechas, desde su nacimiento.


48

Tabla 2.1 Distribución de las empresas EdC en el mundo.

Continente 1992 2001 2016

Europa 132 481 463 Asia 10 40 18 África 0 9 84 América 99 224 246 Australia 1 15 0 Total 242 769 811

Fuente: Secretaria Central EdC

De las 463 empresas europeas, 263 son italianas y 30 son españolas.

Los orígenes italianos del Movimiento de los Focolares y la expansión este país

son la razón de ello. También la distribución en América es muy desigual. En

América latina están 220 empresas de las 246 en dicho continente. También

aquí influye el nacimiento de la EdC en Brasil. Cabe destacar el rápido

crecimiento en África durante los últimos 10 años.

Para finalizar este apartado referente a los orígenes y expansión de la

EdC, no podemos dejar de mencionar la importancia de los polígonos

industriales EdC, que no surgen sólo por razones económicas como la

eficiencia productiva fruto de la concentración, sino para ser un signo visible de

un modo diferente de hacer economía (Ferrucci 2005). Consecuentemente, los

objetivos del polígono y las firmas que hacen parte de él están orientados a

conseguir un equilibrio social, económico y ético para acercarse a la lógica del

“bien común” (Alford et al, 2006).

Las empresas EdC son libres de elegir localizarse en un polígono de

este tipo. La ventaja radica en la posibilidad de favorecer y establecer

relaciones interpersonales entre empresas que se conviertan en una fuente de

oportunidades. Cada compañía que pertenece a un polígono industrial es una

entidad individual y no se confunde con las demás, pero colabora en el

polígono con otras empresas encontrando nuevas energías para afrontar

problemas y dificultades. De este modo, se genera una comunión entre

empresario y empleados de unas empresas y otras, con la posibilidad de

abrirse al territorio en el que operan y difundir la “cultura del dar”, así como a

otras empresas que no participan del proyecto EdC (Del Baldo y Baldarelli,


49

2015). En el Anexo II se pueden consultar los distintos polígonos industriales

EdC existentes en el mundo y algunas de las empresas que los integran.

Recientemente se ha puesto marcha una red internacional de incubación

de nuevas empresas con el espíritu de la comunión, llamada EdC-Inn formada

por nudos (hubs) en varios continentes, que ofrecen servicios en el proceso de

incubación bajo los principios de gratuidad y reciprocidad. Se trata de una

expresión colectiva de la cultura de la EdC que permite que empresarios

profesionales ofrezcan su experiencia y talentos para apoyar a nuevas

empresas. Es la última iniciativa que favorece la expansión de la EdC sobre

todo entre los más jóvenes que desean emprender con esta impronta cultural.

2.1.2 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN EN EL ENFOQUE DE LA

ECONOMÍA CIVIL.

A pesar de que nuestra investigación está centrada en la praxis de las

empresas EdC, y no es objeto de esta tesis exponer las corrientes económicas

en las que se podría encuadrar este proyecto, sí nos parece de interés dar

unas pinceladas sobre el marco donde es situada por los economistas Bruni y

Zamagni, con el fin de conocer mejor sus raíces y valores.

Según Benedicto XVI en su encíclica Caritas in Veritate las empresas de

EdC están incluidas en el vasto campo de la llamada “Economía Civil”. La

importancia cultural de este término tiene profundas raíces en la tradición

económica italiana y se expandió a toda Europa en la Edad Media a través de

los movimiento benedictino y su concepto de trabajo y actividad económica,

ligada a la ética y a la promoción del bien común (Bruni y Zamagni, 2004).

Para Zamagni (2014) la Economía Civil constituye la más original

contribución del pensamiento económico desde el siglo XVIII. Desde la

“Economía Civil” se entiende que la ciencia económica ha de perseguir el bien

común, haciendo de la persona su centro. En el bien común, el provecho que

cada uno obtiene por el hecho de formar parte de una comunidad, no puede

separarse del provecho que también otros obtienen. De este modo, a través de


50

la “economía civil”, el discurso económico recupera sus postulados

antropológicos y su dimensión relacional (Zamagni, 2012).

La propuesta de la Economía Civil es la de vivir la experiencia de

reciprocidad y fraternidad en el seno de una normal vida económica (ni aparte,

ni antes o después). Es decir, pide ser social en la normalidad de la vida

económica, desarrollándose armónicamente los tres principios: el intercambio

entre equivalentes, la redistribución de la riqueza y la reciprocidad, como

práctica que refuerza el sentido de pertenencia a una comunidad (Bruni y

Zamagni, 2007).

Las sociedades, también las modernas, tienen necesidad de tres

principios autónomos para poder desarrollarse de modo armónico: el

intercambio de equivalentes (o contrato), la redistribución de la riqueza y el don

como práctica de pertenencia a una comunidad. Si alguno de los principios no

se tiene en cuenta, se plantean las siguientes situaciones:

• Si falta el principio de reciprocidad, es sólo el Estado quien redistribuye,

reduciendo el sistema a un Estado benévolo.

• Si falta el principio de redistribución, entramos en un capitalismo caritativo

(neoliberalismo), donde el mercado ha de actuar sin impedimentos y

después los “ricos” hacen “caridad”.

• Y si falta el principio de intercambio, viviremos el colectivismo, del que

también la historia tiene experiencia.

Es decir, o terminamos viviendo de la benevolencia de los demás o

intercambiamos y comercializamos con los demás (Zamagni y Bruni, 2003)

Según los postulados de la Economía Civil, el mercado ha de seguir

funcionando porque es el mejor mecanismo de asignación de recursos que

conocemos, pero debe hacerlo desde la base de una sociedad civil y de unas

instituciones que adopten como principio el de la “reciprocidad”. Este principio

de reciprocidad hace referencia a que el ser humano es un ser relacional, en


51

contraposición al paradigma individualista de la teoría económica dominante,

donde las relaciones humanas sólo tienen sentido si son funcionales,

instrumentales, que maximizan la utilidad de un fin. Tanto si estamos en un

intercambio entre equivalentes buscando únicamente un interés personal,

como si se ofrece una ayuda a otro como mero asistencialismo, porque me

hace ser superior, se está maximizando una utilidad. En ambos casos, las

actuaciones de las personas no están animadas por la gratuidad ni

reciprocidad. Ambas posiciones, la neo-estatalista y la neoliberal, se

encuentran muy cerca la una de la otra en lo que respecta al espacio que debe

ocupar la gratuidad y reciprocidad (Bruni y Zamagni, 2007).

Consecuentemente, el principio de reciprocidad ha de estar integrado

con el principio de “intercambio de equivalentes”. De este modo, la actividad

económica es fuente de felicidad y el sistema tiene capacidad de avanzar.

(Zamagni, 2012). Es decir, el mercado se convierte en un lugar de encuentro,

en un lugar de “comunión”, entre los que tienen bienes y oportunidades

económicas y quien no las tiene, entre todos los sujetos que participan en

diferentes modos de la misma actividad. (Lubich, discurso en Estrasburgo, 31

mayo de 1999).

Según Del Baldo y Baldarelli (2015), las experiencias de la Economía

Civil a lo largo de la historia europea son las semillas de un nuevo humanismo,

de lo que hoy es el estado del bienestar. Y este movimiento incluye las

empresas EdC además de las muchas experiencias en el mundo de la

cooperación y del tercer sector, la banca ética, los microcréditos, el

emprendimiento social, el comercio justo, o las ONGs, y en definitiva cualquier

empresa que contribuye a la erradicación de la pobreza.

A la vista de todo lo expuesto, el proyecto EdC está en la línea de la

Economía Civil, y de todas aquellas iniciativas que tratan de humanizar la

economía, en esa búsqueda de nuevas relaciones entre mercado y sociedad.


52

2.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS DE ECO NOMÍA

DE COMUNIÓN.

Una vez definida la EdC a la luz de la literatura existente y expuestas sus

raíces y expansión, encuadrándola en la llamada Economía Civil, pasamos a

nuestra parte central de la investigación: la praxis de las empresas EdC.

Entre los documentos más significativos de la EdC encontramos la llamada

“Carta de Identidad”2 y las “Líneas para dirigir una empresa EdC”3. El primero

de ellos se encuentra en el Anexo III y recoge los siguientes puntos:

1. Partícipes y finalidad de la EdC.

2. Órganos de coordinación de las empresas EdC.

3. Valores y cultura de las empresas EdC.

4. Tipologías de empresas EdC.

5. Compromisos de las empresas EdC.

6. Parques empresariales EdC.

7. Solicitud de adhesión a la EdC.

8. Contribución al pensamiento e investigación en EdC.

9. Relaciones entre empresas EdC y sociedad.

Examinando este documento constatamos que la finalidad de la EdC es

generar empresas donde se vivan unas relaciones de fraternidad que se

plasman en una cultura de comunión, siendo la misión principal la contribución

a la erradicación de la pobreza e injusticia social. En este primer punto de la

Carta de Identidad se subraya que, aun siendo el eje principal del proyecto las

empresas, el movimiento EdC es más amplio abarcando a otros agentes

económicos consumidores, ahorradores, estudiosos, y las personas

necesitadas.

2 http://www.edc-online.org/es/publicaciones/documentos-pdf-es/documenti-edc/1137-carta-identita-edc-maggio-esp-1/file.html (descargado 11-11-2016) 3 http://www.edc-online.org/es/publicaciones/documentos-pdf-es/documenti-edc/1611-20130223-lineas-dirigir-empresa-edc-esp/file.html (descargado 11-11-2106)


53

En cuanto a los órganos de coordinación recogidas en el segundo punto

del documento se pone de relieve la existencia de una Comisión Central y

Comisiones Locales vinculadas por el principio de subsidiariedad que facilitan

la coordinación del proyecto.

El tercer punto hace referencia a los valores y la cultura de comunión

que viven estas empresas y que con sus praxis están llamadas a impregnar y

dar su contribución en el mundo de la economía. Esta cultura y valores serán

desarrollados en uno de los apartados de este epígrafe de la tesis.

En el punto cuarto se constata que no existe restricción alguna en

cuanto a la elección de forma jurídica para adherirse como empresa EdC. Es

decir, se trata de empresas u organizaciones que operan normalmente en el

mercado pero llevando a la práctica los compromisos, cultura y valores que le

son propios.

Esta misión se concreta, tal y como recoge el punto cinco de la Carta de

Identidad, a través de la generación de puestos de trabajo, ejerciendo

actividades empresariales donde la creatividad e innovación son fundamentales

y compartiendo los beneficios.

Las empresas EdC están llamadas a dar vida parques empresariales o

polos industriales. Así se recoge en el punto seis del documento. A través de

estos parques empresariales se generan sinergias entre las empresas y son

una manera de visibilizar el proyecto.

En el punto siete se explican los requisitos para la adhesión del proyecto

en cuanto a compartir los objetivos del proyecto, el destino de los beneficios en

tres tercios (ayudar a los necesitados, a la formación en la cultura de la

comunión, y al desarrollo de la propia empresa), así como la dirección en base

a unos principios que desarrollaremos más adelante en la tesis. Todo ello en el

marco de un diálogo con el proyecto EdC a través de sus comisiones locales e

internacionales. Y sin perder de vista que esta dimensión de comunión de


54

reciprocidad también ha de darse con las personas ayudadas en un plano de

igualdad y no paternalismo.

Igualmente la EdC con su praxis contribuye al pensamiento económico

en el marco de la Economía Civil tal y como se recoge en los puntos ocho y

nuevo del documento.

En esta Carta de Identidad se nombra explícitamente el segundo de los

documentos que sirve de guía a las empresas EdC. Son las llamadas “Líneas

para dirigir las empresas EdC”. Estas líneas han sido elaboradas por la

Comisión Central en Roma de la EdC, a partir de la experiencia vital de sus

trabajadores y empresarios, y han recogido en siete aspectos concretos esas

“relaciones nuevas”.

Estos principios siguen el esquema de las intuiciones carismáticas

fundacionales del modo de entender y practicar la vida en común según el

“carisma de la unidad”. Estas intuiciones son los pilares sobre los que se basa

la vida de los miembros del Movimiento de los Focolares.

Al ser la EdC es una expresión de dicho carisma, cada principio EdC

encuentra su fundamento en cada una de las intuiciones carismáticas que la

fundadora Chiara Lubich asoció a un color del arco iris. El Cuadro 2.2 recoge

la relación de dichas intuiciones carismáticas y su equivalente principio en el

mundo de la empresa EdC. El hecho de traducir estas intuiciones carismáticas

a principios con un lenguaje más universal y empresarial permite que personas

que no sean miembros internos del Movimiento de los Focolares. Se trata de

unos principios universales y empresariales, aunque hayan nacido y detrás de

ellos esté toda una espiritualidad.


55

Cuadro 2.1 Relación entre pilares del Movimiento de los Focolares

y Principios EdC

Intuición carismática

Líneas o Principios EdC

Comunión de bienes (rojo) Empresarios, trabajadores y empresas.

Irradiación de la espiritualidad (naranja)

Las relaciones con clientes, proveedores, inversores, sociedad civil, y otros sujetos externos.

Espiritualidad (amarillo). Espiritualidad y ética en la empresa.

Salud física y espiritualidad (verde). Calidad de vida, felicidad y relaciones.

Armonía y ambiente (azul). Armonía en el ambiente de trabajo.

Sabiduría y estudio (añil). Formación, instrucción y sabiduría.

Comunicación y unidad (violeta). Comunicación en la empresa.

Fuente: Elaboración propia a partir de http://www.edc-online.org/es/

Estas Líneas de Dirección están recogidas en el Anexo IV. La primera de

las líneas dedicada a los agentes que son los ejes del proyecto: empresarios,

trabajadores y empresas, quienes han de vivir la comunión en todos los

niveles. Por ello, se explica que en el seno de la empresa ha de ser existir un

espíritu de servicio en el trabajo y un estilo de dirección participativo, sin olvidar

la importancia de las relaciones externas con todos los agentes interesados en

el proyecto. Al igual que en la Carta de Identidad EdC se vuelve a subrayar el

compromiso de repartir los beneficios y las tres partes iguales a las que van

destinados.

La segunda de las líneas recoge todo lo relativo a las relaciones externas

con clientes, proveedores, inversores, sociedad civil y otros sujetos externos.

Se trata de relaciones transparentes, sinceras, y abiertas. Incluso con la

competencia y administraciones públicas, a quienes no se les considera rivales

sino colaboradores en el Bien Común. Todas estas relacione abiertas

promueven la difusión del proyecto con especial atención a los jóvenes.

El tercero de estos principios recoge la importancia de la ética y el respeto a

las leyes. Se considera el trabajo como una oportunidad de crecimiento y

madurez para las personas. Se pone especial foco en la calidad de los

productos y en los efectos que estos puedan generar sobre la vida de las

personas y el medioambiente.


56

Las relaciones interpersonales son el capital principal de la EdC pues las

empresas aspiran a convertirse en una comunidad. Así queda recogido en la

cuarta línea de dirección. Por eso es importante la escucha y el intercambio de

experiencias para gestionar bien los conflictos, influyendo todo ello en la

felicidad de las personas y en los resultados económicos. En esta atención a

las personas se incluye la importancia de la salud física, el cuidado del

medioambiente y la promoción de las celebraciones para fortalecer relaciones y

sentido de pertenencia.

Toda esta armonía en las relaciones fuera y dentro de la empresa también

debe tener un reflejo en la apariencia exterior de los lugares de trabajo. Es por

ello que la quinta línea expone la importancia de la higiene, la limpieza, el

orden en los ambientes de trabajo, con el fin de que todo el que visite la

empresa se sienta a gusto, además de la necesidad de que se cumplan las

normas de seguridad.

La sexta línea está dedicada a la formación, instrucción y sabiduría. Un

estilo de dirección participativo y en un clima de trabajo caracterizado por el

servicio favorece la puesta en común de ideas y habilidades, que repercuten en

el desempeño de la empresa. Por parte de las empresas se deben favorecer

espacios de aprendizaje tanto en el plano profesional como en la cultura de la

comunión. Además, tal y como aparece reflejado en la Carta de Identidad, la

vocación de estas empresas también es contribuir al desarrollo y pensamiento

económico a través de la participación en congresos u otras actividades de

formación.

La última de las líneas dedicada a la comunicación en la empresa es una

síntesis de ideas recogidas anteriormente y que hacen hincapié en la

importancia del diálogo a todos los niveles, pues no existe comunión sin

comunicación. Es por ello que las empresas se comprometen a utilizar los

instrumentos y medios de comunicación necesarios para favorecer un clima de

comunicación abierto en el seno de la organización y con los agentes externos.

Una comunicación que también incluye la difusión en el plano cultural para


57

crear lazos con otras iniciativas que están en la línea de construir un mundo

más justo, fraterno y unido.

Tanto de la Carta de Identidad de las empresas EdC como de las Líneas o

Principios de Dirección, se desprende que son empresas comerciales, es decir,

no son “entidades sin fines de lucro”, que encuentran las mismas ventajas o

inconvenientes que cualquier empresa que opera en el mercado. Las

empresas EdC no presentan novedades importantes en cuanto a forma de

empresa “distinta” o “alternativa”; la adhesión al proyecto no modifica la forma

jurídica ni institucional de la empresa. Lo mismo podemos decir de los sectores

en los que actúan: primario, secundario o terciario, como cualquier otra

empresa. La finalidad social de la EdC consiste en destinar (parcial o

totalmente) la ganancia obtenida en el mercado realizando actividades

productivas y esta finalidad sólo se hace concreta a posteriori, cuando se

donan los beneficios.

En estos dos documentos, Carta de Identidad EdC y Líneas de Dirección

EdC, constatamos lo que argumentan los autores Bruni y Uelmen (2006) en

cuanto a que el modelo EdC se focaliza en la promoción de la comunión y la

reciprocidad entre los varios stakeholders (dirección, empleados, clientes,

competidores y comunidad externa), poniendo en valor en las relaciones y en la

felicidad de los otros.

Para Ferrucci (1998), el modelo EdC debe describirse como un “capital de

relaciones” en y entre las empresas EdC que no puede ser medido en unidades

monetarias. Según López, Martínez y Specht (2013) se trata de unos principios

que ponen el foco en la dignidad humana, el bien común, la subsidiariedad, la

justicia, el servicio, y la solidaridad con los pobres-elementos que han sido

identificados como críticos para cualquier organización llamada a ser

considerada auténticamente humana. Estos autores a modo de resumen

recogen en el siguiente Cuadro las Líneas o Principios de Dirección EdC.


58

Cuadro 2.2 Resumen de los Principios de Dirección EdC

Principio 1 Empresas, líderes y

trabajadores.

Fomento de un ambiente participativo.

Las decisiones de inversión de capital favorecen la creación de puestos de trabajo.

La persona humana, no el capital, permanece en el centro de la empresa.

Los empleados reciben paquetes de beneficios y ayuda en tiempos de dificultad.

Principio 2 Relaciones con clientes,

proveedores, sociedad y otros agentes de fuera de la

empresa

Los medios más modernos disponibles son usados para ofrecer a los clientes bienes y servicios útiles y de calidad a un precio justo.

Las relaciones con proveedores, clientes y administraciones públicas están basadas en el respeto mutuo y en la confianza.

El verdadero valor de los bienes y servicios se presentan sin descripciones negativas de la competencia.

El capital relacional es considerado muy importante para un estable crecimiento económico.

Principio 3: Ética

Una esfera empresarial ética promueve:

-Crecimiento personal.

-Cumplimiento de las leyes, y ética en temas de impuestos, y relaciones con los sindicatos.

-Comportamiento ético y legal hacia los empleados.

-El bienestar intencionado hacia los clientes se considera cuando se establecen los estándares de calidad de los productos.

Principio 4:

Calidad de vida y producción.

La calidad de las relaciones interpersonales en la organización es importante; el objetivo es convertirse en una comunidad.

Las dificultades se resuelven juntos.

Salud y bienestar son importantes. Especiales disposiciones son tomadas para aquellos con necesidades especiales.

Las condiciones de trabajo son las apropiadas para este tipo de empresas.

Son evitadas excesivas horas de trabajo y las vacaciones están previstas.

Se producen productos seguros y medioambientalmente respetuosos.

En el diseño de productos y servicios el buen uso de la energía y los recursos naturales es tenido en cuenta.

Principio 5: Armonía en el ambiente de

trabajo.

Se promueve el respeto mutuo y la confianza.

Se promueve el trabajo en equipo y el desarrollo personal.

Se mantienen los espacios limpios y ordenados.

Principio 6: Formación y educación.

Los criterios de selección y los programas de desarrollo profesional promueven el apoyo mutuo y el compartir talentos e ideas.

Se proveen oportuniredades para la formación continua permitan a los individuos el logro de objetivos personales y corporativos.

Principio 7:

Comunicaciones.

Comunicaciones abiertas y honestas son promovidas.

La “cultura del dar” es compartida.

La comunicación entre los participantes de la EdC se mantiene tanto a nivel local como internacional.

Fuente: López, Martínez y Specht (2013).


59

Así, la Carta de Identidad y las Líneas de Dirección reflejan la misión y

visión de las empresas EdC destacando en ambos por un lado, la razón de ser

del proyecto que es ayudar a erradicar la pobreza desde una perspectiva de

comunión materializándose en un reparto de los beneficios y, por otro

simultáneamente, la vivencia de una cultura de comunión.

Es por ello, que dedicamos los siguientes epígrafes a ahondar en estos tres

conceptos singulares de la EdC: el reparto de beneficios, el concepto de

pobreza y la cultura de estas empresas.

2.2.1 EL REPARTO DE BENEFICIOS EN LAS EMPRESAS DE

ECONOMÍA DE COMUNIÓN.

La característica más visible de estas empresas y lo que hace que la EdC

se convierta en una propuesta práctica es el modo de compartir sus beneficios.

Dichos beneficios se distribuyen en tres tercios. Un primer tercio para la

reinversión en la propia empresa y el desarrollo de la misma creando nuevos

puestos de trabajo. Una segunda parte un tercio para la formación de los

agentes económicos en la cultura que está en la base de la actuación

económica de la EdC, es decir, para inspirar a hombres y mujeres capaces de

vivir la comunión en sus vidas. Y una tercera parte se destina directamente

para personas que viven en la indigencia, y para su reinserción en la dinámica

de la comunión y reciprocidad.

Esta triple manera de compartir los beneficios es una intuición de Chiara

Lubich que no representa ni un nuevo modelo organizacional, ni una técnica

contable sino que refleja una visión de la economía y de la sociedad. Las

empresas de comunión están directamente relacionadas con cultura,

necesitados y pobreza. Por eso, el beneficio es un medio y no un fin de la

actividad empresarial en la medida en que es puesto en comunión (Bruni y Heij,

2011).

Esta es la primera concreción de Chiara Lubich para la EdC. Las tres

partes de los beneficios son consideradas de igual importancia. Esta


60

distribución asegura que la empresa crece y crea nuevos puestos de trabajo,

atiende las necesidades de los pobres comenzando por aquellos animados por

el espíritu de la EdC y contribuye a expandir la “cultura del dar” (Gold, 2004).

Respecto al primer tercio que es destinado a ser reinvertido en la propia

empresa para su desarrollo y creación de puestos de trabajo, cabe de decir que

la filosofía de la EdC no es la de ser un proyecto de emergencia; crear puestos

de trabajo es la mayor ayuda al desarrollo. Sin embargo, debemos considerar

que esta forma reparto de beneficios puede producir tensiones en esta

empresas por el hecho de que tan sólo un tercio de los beneficios es reinvertido

en ellas mismas. Para Gold (2004) esta es la primera lección que deben

aprender las empresas EdC, debiéndose profundizar en las escuelas para

empresas EdC. Para esta investigadora, es muy importante un aprendizaje en

la gestión eficiente y eficaz de las empresas EdC con el fin de que siempre se

puedan generar los beneficios suficientes para sobrevivir. En este sentido, cabe

señalar una de las recomendaciones que realiza Gera (2009) refiriéndose a la

necesidad de invertir más recursos en la formación de los directores de las

compañías EdC con el fin de profesionalizar más su gestión.

Otro tercio lo reciben las personas que viven en la indigencia, luchando así

contra las distintas formas de exclusión y miseria. La EdC no es un proyecto de

asistencia sino de un proyecto donde la comunidad da una respuesta a estas

personas, ayudada por esos beneficios, vislumbrando así una nueva clave de

lectura de las relaciones sociales. Es decir, no se trata de “ricos que ayudan a

pobres” sino de “amor, de reciprocidad, de don, que circula”. Muchas de estas

personas, cuando logran salir de esa situación de indigencia, devuelven las

ayudas que recibieron, porque todo se concibe según la lógica de la

reciprocidad, no cayendo en la trampa de la “dependencia reproducida” ni una

filantropía humillante.

El hecho de donar un tercio de los beneficios directamente a los pobres,

considerados como personas que por una u otra razón no han logrado todavía

entrar en el juego del mercado y responden donando la propia necesidad, se


61

aleja de tesis asistencialistas o paternalistas (Lubich Ch. 2003). En la EdC,

todos los agentes son “dadores”; por eso hablamos de la “cultura del dar” y del

término reciprocidad.

Como hemos expuesto, la EdC nace de una mirada sobre los pobres de

una gran ciudad del mundo. Ellos siempre han estado en el centro del corazón

y de las acciones de la EdC. La pobreza tiene muchos rostros, como el de las

emergencias y situaciones límite. Por eso, está esta parte de los beneficios que

se destina directamente a ayudar en situaciones de emergencia (alimentos,

tratamientos médicos, calamidades…) sobre todo en Brasil, África, Asia y

Oriente Próximo, que viven en situaciones de gran miseria y/o de conflicto.

Estas intervenciones tienden a ser transitorias por su naturaleza y cesan una

vez que ha pasado la situación de emergencia.

Concretamente, el montante de cada uno de los 3 tercios de cada empresa

se aporta a la comisión central de la EdC, donde también llegan las

necesidades mundiales y se realiza la gestión de las ayudas a través de ONGs

como la Asociación Mundo Unido (AMU) también perteneciente al Movimiento

de los Focolares (Gero, 2009). Otra de las recomendaciones del trabajo de este

autor es que este importe de los beneficios podría ser mayor si la gestión

empresarial estuviera más profesionalizada con planes estratégicos que

ayuden a ello. Gold (2004) también señala que a veces ha existido una mejor

comunicación sobre el destino final de dichos beneficios.

Y, por último, otro tercio, no menos importante, destinado a la formación de

los agentes económicos de estas empresas en la “cultura del dar” y la

consiguiente difusión de esta cultura económica y cívica. Esta formación se

lleva a cabo a través de múltiples formas: congresos, jornadas, publicaciones,

revistas, escuelas, o investigaciones por parte de los estudiosos. Este tercio se

se refiere a la financiación de infraestructuras necesarias para promover la

“cultura del dar”, como las ciudadelas del Movimiento, o centros de formación.

La inversión en cultura es la condición esencial para poder atribuir un valor

intrínseco a los comportamientos antes que a los resultados o a la respuesta de


62

los demás; un valor que luego crea realmente las condiciones para que las

respuestas que recibimos por parte de los demás, sean genuinas y ricas de

reciprocidad auténtica; de hecho, atribuir significados intrínsecos a las

acciones, se llama cultura, ética, valores, que se practican porque son

"buenos", y su bondad intrínseca es la razón de ser más profunda para que

sean puestos en práctica. Es la cultura la que nos hace descubrir, y después

experimentar y consecuentemente hacer nuestros comportamientos de

gratuidad, reciprocidad y comunión.

Se han realizado multitud de tesis de grado y doctorado sobre muchos

aspectos de la EdC, que ponen de relieve la necesidad de ampliar la visión

humanizadora de la ciencia económica. Y aunque la EdC está construida sobre

la vida y la experiencia, sin embargo, existe un importante fermento intelectual

que acompaña al crecimiento de las empresas a través de tesis doctorales,

másters, libros y artículos de investigación que abordan temas como su

antropología, sociología, filosofía, economía, psicología y teología (Linard,

2003).

.

Recapitulando, existen los tres tercios, con el secreto de mantener siempre

juntos, de acuerdo con la inspiración inicial, a los indigentes, la cultura del dar y

las empresas. Esta manera de concebir y tratar concretamente el beneficio

empresarial como un medio y no el fin de la actividad empresarial, es una gran

innovación que puede llevarnos a replantear radicalmente la empresa y la

actividad económica.

Si tuviésemos que representar una empresa EdC podríamos utilizar la

imagen de un iceberg. Aquello que vemos sería la distribución de los

beneficios en las tres partes mencionadas. Y debajo de ello, todos aquellos

“bienes relacionales” que hacen concebir a la empresa como una comunidad,

que trata de vivir las relaciones comerciales y laborales como ocasiones de

encuentro auténtico entre personas. La empresa se concibe como un bien

social, y como un recurso colectivo; por tanto, va bastante más allá de la idea

de mercado como el lugar de las relaciones únicamente instrumentales. Ésa


63

es la parte del iceberg que tiene todo el trasfondo cultural, que no se ve porque

no está en los balances, pero que es el espíritu, el carisma que la anima.

Ferrucci (1998) describe esta idea como un “capital de relaciones” en y entre

las empresas EdC que no puede ser medido en unidades monetarias. En este

sentido, y para terminar este apartado referente al reparto de beneficios, Bruni

(2006) enfatiza que no es suficiente para la EdC producir beneficios y

compartirlos para declarar que una empresa es EdC. Esta comunión de

beneficios debe convertirse en un estilo de dirección en la vida económica

ordinaria, de manera que surjan estructuras organizacionales de comunión que

hagan visibles una cultura de comunión y fraternidad.

En la palabras de la propia fundadora de la EdC “Cultura del dar no significa

dar sólo los beneficios; o dar algo: joyas, tierras, casas. No es eso. Es dar todo

lo que hemos aprendido del Evangelio, que significa a amar a todos. Cultura,

entonces, del amar: amar también a los empleados, amar a los competidores,

amar también a los clientes, amar también a los proveedores, amar a todos. El

estilo de vida de la empresa debe cambiar por completo, todo debe ser

evangélico; si no es así, no tenemos economía de comunión” (Lubich, 2003).

La Tabla 2.2 recoge los beneficios compartidos de 2016

Tabla 2.2 Beneficios compartidos EdC

Países

Beneficios compartidos

Italia 290.666

Europa Occidental 338.781

Europa Central 61.071

Europa Oriental 12.940

Asia 283.079

Norteamérica 33.150

Centroamérica 31.818

Hispanoamérica 27.713

Brasil 73.430

Total 1.152.648

Fuente: Secretaria Central EdC. Memoria EdC 2015-2016.


64

2.2.2 LOS POBRES Y LA POBREZA EN LA ECONOMÍA DE

COMUNIÓN.

En la Carta de Identidad de las empresas EdC y en sus Líneas de

Dirección queda constatado que la EdC nace por y para los pobres. Por eso

dedicamos este apartado a ahondar más el significado de la ayuda a los pobres

y del concepto de pobreza de la EdC.

Según Gero (2009), el principio que responde a la misión primordial de la

EdC es ayudar a los pobres cada año a través del hecho de compartir una

parte de los beneficios de estas empresas, a la vez que proveer empleo y

redescubrir su dignidad. Es decir, el objetivo último de la EdC no es

asistencialismo sino reinsertar a los pobres en una dinámica de comunión y

reciprocidad. Desde la EdC se sostiene que la pobreza no se erradica sólo con

dinero sino devolviendo a los excluidos las ganas de tener un futuro para sí

mismos y para los demás.

Ya hemos expresado en epígrafes anteriores que la EdC nace de un

encuentro entre favelas y rascacielos. La EdC emerge de ver el sufrimiento de

la humanidad, una humanidad que es capaz de ser cada vez más tecnológica,

producir cada vez más riqueza pero que no es capaz de terminar con la

miseria.

Una comisión central en Roma recoge todas las peticiones de necesidad y

distribuye los beneficios en todo el mundo. Este concepto permanece desde el

momento de la fundación de la EdC y constituye uno de los pilares más

importantes en el proyecto.

Hoy la pobreza es un continente de mil rostros y no podemos limitar la

acción sólo a las pobrezas tradicionales (falta de comida, vivienda, medicinas,

educación…) porque en muchos países, en la actualidad, la pobreza adquiere

la forma de falta de trabajo (sobre todo en los jóvenes), nuevas dependencias y

mil soledades, y faltas de “capitales espirituales” en las personas y en las


65

comunidades, incluso en las opulentas. La EdC, sin abandonar las pobrezas de

ayer y de siempre, debe cada vez más adentrarse en estos nuevos territorios.

En los ambientes donde la pobreza material es menos visible, la formación en

esta nueva cultura está orientada a sanar las distintas formas de indigencia

moral, de falta de sentido y de relaciones con los demás, que no son menos

graves que la falta de alimentos (Bruni, 2008)

Por este motivo, según este autor, en la EdC la pobreza no es un elemento

más. El modo como se trata la pobreza da una idea del humanismo que

subyace a la EdC. Los pobres (materiales y no materiales) son el fin último de

la EdC. Cada vez que una persona, familia o comunidad consigue salir de la

indigencia y de la miseria para reinsertarse plenamente en la vida civil, estamos

edificando verdaderamente la comunión y, con ello, una sociedad más humana.

Mientras haya indigentes sobre la faz de la tierra, la comunión estará siempre

ante nosotros como una meta no alcanzada.

El concepto de pobreza en la EdC es más amplio que las ayudas a los

indigentes. Bruni y Héjj (2011), señalan que de la EdC emerge un nuevo estilo

de entender el consumo. Así como otros carismas como el franciscano

proponen un despojarse totalmente de los bienes para alcanzar la felicidad,

desde el carisma de la unidad de Chiara Lubich se propone una elección tan

radical como la anterior pero diferente: poner los bienes en común desde una

perspectiva de unidad. Incluso en un mundo sin pobreza, la comunión de

bienes permanece pues se entiende que los bienes son “mejores bienes” si son

puestos en común, y aquellos bienes que no son compartidos se convierten en

“malos bienes”. Los bienes celosamente guardados empobrecen a quienes los

poseen, porque privan de la posibilidad de la donación de la reciprocidad que

es la piedra angular de la felicidad desde este punto de vista.

Estos autores realizan otra interesante aportación en la relación EdC y

pobreza que pone en énfasis en las relaciones, afirmando que la miseria

proviene de unas relaciones rotas. En nuestra vida personal, podemos no tener

recursos pero una red de auténticas relaciones conseguiremos aquello que

necesitamos. En la EdC cuando los beneficios son donados para personas en


66

necesidad, la primera ayuda siempre debe ser una relación cercana y de

proximidad para establecer comunión y reciprocidad. Sin esta primera ayuda,

ninguna ayuda es efectiva desde una perspectiva de comunión. Por eso, las

intervenciones de la EdC se hacen directamente con comunidades conocidas,

aplicando el principio de subsidiariedad. Para la EdC la cura de todo tipo de

pobreza es primero una cura de relaciones. Antes de cualquier ayuda material,

la intervención más importante es revitalizar la comunión.

Es decir, en la EdC aquellos que reciben las ayudas son vistos como

hermanos y hermanas que hacen su contribución al amor recíproco. Hacen

partícipes de sus experiencias, muchas veces devuelven las ayudas cuando ya

han salido de esa situación de privación, o están atentos a otros necesitados.

No son una masa anónima. De hecho, las primeras empresas cuando se lanza

la EdC, comenzaron con la participación activa de personas con muy pocos

recursos, formando cooperativas o empresas con muchos socios de pequeñas

participaciones. Tal y como Lubich (1999) afirma la EdC no está basa en la

filantropía de unos pocos, sino en el compartir, donde cada uno que da y recibe

tienen la misma dignidad en un contexto de relaciones de genuina reciprocidad.

También encontramos mucha literatura por parte de sus estudiosos

sobre la “pobreza elegida” por parte del empresario, basada en la experiencia

de conocer muchos empresarios que viven así. Para Bruni (2010), no se trata

de esa pobreza que es equivalente a miseria, que surge de la exclusión, de la

profunda inseguridad en el hoy y en el mañana, de la ausencia de derechos o

de la falta de libertad. Esta es la pobreza que es necesario erradicar; nos

referimos ahora a aquella pobreza que es elegida por el empresario, pieza

clave en las empresas EdC, y que le lleva a una mayor realización personal y,

por tanto, a una mayor felicidad.

El empresario está llamado a vivir esta pobreza si quiere ser empresario

de la EdC. Una pobreza que no es sólo desapego espiritual sino mucho más.

Es el desapego de su rol, del poder e incluso de ciertos bienes de confort que

el resto de sus colegas consideran normales. Es también el desapego concreto


67

del dinero cuando a fin de año dona buena parte de los beneficios para los

fines de la EdC. . En cambio, esos beneficios que se donan en lugar de

dejarlos en el banco como reserva, le hacen más vulnerable, le ponen en

condiciones de mayor dependencia y vulnerabilidad sobre todo en los

momentos difíciles y en las crisis.

La vida económica, sobre todo en la empresa, está hecha de

incertidumbres y riesgos. El éxito y las ganancias de los empresarios dependen

de los clientes, de los proveedores, de los trabajadores, de muchas personas.

El empresario, como lo ve al menos la tradición civil es por vocación un

constructor y un innovador. No es un buscador de rentas de posición ni un

consumidor de bienes de lujo.

Pero la fragilidad y la incertidumbre no serían suficientes desde el punto

de vista de la EdC. Por ejemplo, donar las los beneficios fuera de la empresa

es un acto grande de pobreza del empresario, es casi un acto contracorriente,

ya que su instinto le lleva a construir su empresa. Pero tiene también un gran

valor ético y espiritual, ya que en un mundo donde con el dinero se compra casi

todo, el dinero tiende a volverse todo. En cambio, al poner de manifiesto con

los hechos que el dinero puede y debe ser donado, el empresario se recuerda

a sí mismo y a todos los demás que los bienes más preciados son otros, por

los que vale la pena gastar no solo el dinero sino la vida entera.

Para vivir así, hacen falta unas motivaciones intrínsecas, que se

convierten en experiencia y un estilo de vida. Es decir, vivir impregnados en la

cultura del “dar”. La formación en esa cultura la favorece el tercio de los

beneficios dedicado al aspecto cultural y su difusión.


68

2.2.3 LOS VALORES DE LA “ECONOMÍA DE COMUNIÓN”: LA

“CULTURA DEL DAR”.

Tanto la carta de identidad de las empresas EdC como sus líneas de

dirección están impregnadas de la cultura basada en relaciones de fraternidad,

de comunión.

El propósito de este epígrafe es definir esta cultura, un audaz

acercamiento entre economía y comunión, casi una contradicción de términos.

Las empresas EdC asumen plenamente esta contradicción, y con su sola

existencia desafían la tesis, muy difundida, de que mercado y don,

competencia y reciprocidad, eficiencia y amor pertenecen a horizontes

conceptuales no auto-excluyentes. En cambio estas empresas muestran, en

cambio, que pueden ser acentos distintos, oportunamente integrados, de una

misma realidad económica.

El objetivo de este apartado es profundizar en las palabras clave que

sostienen la EdC y que están en la base de su funcionamiento. En las páginas

anteriores ya han ido apareciendo muchas de ellas. Se trata de ahondar en las

más significativas para comprender su relación con el altruismo en el último

apartado de este trabajo de investigación. Estas palabras y valores constituyen

la cultura de las empresas EdC.

Para Daft, Kendrick,, y Vershinina (2003), la cultura es definida como los

valores clave, las creencias, comprensiones y normas compartidas por los

miembros de una organización. La cultura promovida por la EdC puede ser

definida como la “cultura del dar” que sería la antítesis de la “cultura del tener”,

tan presente y tan típica en la cultura empresarial (Gera, 2009). Los

investigadores sobre EdC coinciden en los valores que están en el corazón de

la misma aunque cada uno lo expresa de un modo diferente.

Del Baldo y Baldarelli (2015) manifiestan que la confianza, el capital

relacional y la difusión de la comunión con los principios básicos que llevan a


69

un alto grado de colaboración dentro y fuera de estas empresas. En la misma

línea se expresan Golin y Parolin (2003) indicando que los pilares de la

comunión en estas empresas son el diálogo, la confianza y la reciprocidad.

Zamagni (2014) afirma que el genoma del modelo EdC tiene tres

elementos básicos: generatividad, reciprocidad y gratuidad y que conviven

inseparablemente en estas organizaciones. Generatividad porque, según este

autor, la EdC genera una nueva forma de hacer empresa, nuevos modos de

organizar el proceso productivo e incluso nuevos modos de entender el rol del

emprendedor. En cuanto a la reciprocidad, está presente en todas las

relaciones con los interesados en la actividad de la compañía. Desde la

perspectiva de la EdC la empresa es visualizada como una comunidad, no

como un bien que puede ser comprado y vendido en el mercado de acuerdo a

las convenciones del momento. En una comunidad, se presupone que sus

miembros practican el principio de reciprocidad, que no debe ser confundido

con el intercambio entre equivalentes como sucede a menudo en la teoría

económica. Finalmente, el tercer elemento que está en el corazón de la EdC

sería el don entendido como gratuidad, no entendida como algo sin precio, sin

cargo, sino como la relación interpersonal establecida entre dador y el que

recibe el don.

Para Gera (2009), las empresas EdC desarrollan un nuevo modelo de

persona que encuentra su realización en las relaciones interpersonales

basadas en la comunión. Para este autor las empresas EdC son verdaderos

ejemplos de la función social de las empresas de acuerdo con la doctrina social

católica donde el amor, la justicia, la solidaridad, subsidiariedad y el bien

común son las fuerzas motrices. Y para Shellenbarger (2000), la espiritualidad

en el lugar de trabajo debería ser considerada como una tendencia actual en la

vida empresarial.

En todos los autores EdC aparece reiteradamente conceptos como

gratuidad, reciprocidad y comunión. En las siguientes líneas de este apartado

se explican detalladamente qué significan y en qué se diferencian. Para Gui

(2003) las palabras clave de la EdC son: dar, gratuidad, reciprocidad, comunión


70

y fraternidad. Según este autor, el orden en que son presentadas no es casual,

pues cada una contiene a la anterior.

La palabra “dar” en EdC tiene un significado más profundo que cualquier

acto de “dar”, no genera una “cultura del dar” como la entiende la EdC pues

“dar” puede estar contaminado por el deseo de ejercer poder sobre otras

personas (egoísmo, humillación, ofensa…); puede buscar la satisfacción

personal y auto-gratificación; puede buscar el propio interés o utilitarismo que

encontramos en algunas tendencias actuales neoliberales que siempre buscan

su propia ventaja; tampoco es un “dar” que sea una forma de filantropía, que

sería una virtud individual.

Siguiendo a Gui (2003) entramos en el terreno de una palabra que

corrige al don de todas estas posibles distorsiones: la gratuidad. La gratuidad

puede ser definida como como el saber ir más allá de una expectativa, aun

razonable, de restitución, de reciprocidad. Esta gratuidad se manifiesta antes

que nada en la libre adhesión a la invitación de donar una parte sustanciosa de

los beneficios, que caracteriza a la EdC. Se trata de un verdadero don porque

no es contracambiado por ninguna promesa de servicios o de apoyo financiero

o comercial de parte de alguna institución asociada. Es decir, no espera nada

a cambio. La realidad de que esto también tiene su espacio en la vida

económica, lo dicen las muchas experiencias que viven las empresas EdC

diariamente.

Para Zamagni (2014), la EdC trae a la esfera pública y económica la

gratuidad, entendida como don genuino. La gratuidad como la justicia

contribuyen al bienestar, pero así como esta última se entiende como un deber

de los estados, la gratuidad presente en los bienes relaciones genera una

ligazón entre las personas, una especie de obligación que genera un proceso

de reconocimiento recíproco. No existe ninguna ley, incluso constitucional, que

nos pueda forzar a relacionarnos unos con otros. Por eso, la gratuidad es

esencial para la felicidad. A diferencia de la justicia que es una virtud ética y se

sitúa en la lógica de la equivalencia, la gratuidad estaría en una esfera supra-


71

ética, en la lógica de la superabundancia. Para este autor, donde no hay

gratuidad, no hay esperanza.

Se pueden poner algunos ejemplos para no quedarnos sólo en el plano

teórico. Por ejemplo, el inicio o la continuación de unas relaciones de trabajo

con personas cuyas características aconsejarían al empleador dirigirse a otras

que parecerían más confiables o el del responsable de una fábrica de

confección que, debiendo derivar trabajos a un taller externo, encuentra un

espacio de gratuidad, no tanto en el precio del subcontrato, sino en el prestarse

a transferir su know-how, dedicando tiempo y energías a enseñar mucho más

de cuanto requiere para la ejecución del trabajo solicitado, permitiendo a este

taller poder ofrecer en un futuro confecciones de mayor calidad, y por tanto

mejor remuneradas. Es decir, hay una motivación hacia el bien de otros, sin

una recompensa externa.

El concepto de gratuidad es ampliamente abordado por el economista

Bruni (2008). Sostiene que si a los comportamientos que se mueven en el

ámbito de la gratuidad, tratamos de ponerles precio, se produce un efecto

desplazamiento sobre ésta. Este efecto desplazamiento se conoce con el

nombre “la paradoja de la gratuidad” (Smerilli, 2006). Es decir, para valorar la

gratuidad, habría que pagar muchísimo o no pagar nada. Si se paga poco, el

valor de este comportamiento se empobrece y queda devaluado. El dinero,

como regulador de las relaciones humanas es un medio muy tosco.

Por otro lado, la sociedad se colapsaría inmediatamente si le faltaran

esos comportamientos de gratuidad. A nadie le gustaría vivir en un mundo

donde enfermeros, maestros, médicos, camareros y carniceros actuasen

solamente dentro de los estrechos límites del contrato, donde cualquiera de sus

acciones fuese sólo la ejecución de una prestación ya prevista. Ciertos

servicios “relacionales” necesitan cierta dosis de autenticidad. Si esto no se da,

la satisfacción será menor y, si se puede elegir, ante igualdad de otras

condiciones, se buscará otro profesional que ofrezca ese “plus”. Incluso, si nos

enseñan a ser amables con un cliente para vender más, en el mismo momento

en que el cliente perciba que mi actitud es puramente instrumental, se podría


72

obtener el efecto contrario deseado; aunque, esto no niega la importancia de la

amabilidad que es un signo de civismo. Es decir, la gratuidad también es

necesaria en el mercado “normal”. Por supuesto, nos podemos conformar con

una vida económica sin este “plus”, pero tendríamos una economía y una

sociedad sin duda más pobres (Bruni y Uelmen 2006).

Para estos autores, los bienes más preciados de nuestra vida son

precisamente “asunto” de la gratuidad. Todos la buscamos y sufrimos cuando

la perdemos o es traicionada”. La fuerza de muchas experiencias de economía

social, radica en el valor que le dan a la gratuidad; en el valor de los bienes

relacionales, de las relaciones. Esto también es lo que tratan de recordarnos

las empresas EdC.

Gui (2003) se pregunta si una vez hemos llegado a este punto es si esta

gratuidad, entendida como generosidad y el desinterés bastan para captar

enteramente fenómenos como la EdC. En realidad, habría que dar un paso

más porque el desprenderse de algo de uno mismo, no basta todavía para

garantizar que una acción sea adecuada, en su contenido y en sus

modalidades, a las exigencias y a los deseos del otro, y, en consecuencia, le

sea grata. Todo remite a otra palabra clave: el amor.

La idea de amor es extraña como ninguna otra a la visión de las

relaciones económicas tradicionalmente profesadas por los estudiosos. Se

puede añadir que si bien es verdad que la ciencia económica no pide amor,

tampoco prevé el odio: se ocupa, normalmente del caso neutral de relaciones

pacíficas entre sujetos libres, desinteresados el uno del otro.

Para calificar bien el amor hace falta agregar alguna cosa más al

desinterés. No sólo se “da” o se “hace” algo por el otro, sino que el amor sabe

“vivir el otro”, sabe ensimismarse con su vida, aun sin invadirla. Es ese algo

más, y distinto del simple dar o hacer, que sabe encontrar otros espacios de

creatividad que pueden conjugar un correcto desenvolvimiento del propio rol

(por ejemplo, comprador por cuenta de otros, superior jerárquico que a su vez


73

debe rendir cuentas, administrador de capitales confiados) que aparentemente

no parecerían no dejar opciones.

No se trata de una continua ampliación de los recursos financieros de la

empresa hacia clientes o proveedores, a través de la fijación de precios

demasiado favorables para ellos, ni la sistemática negación del principio de que

un empleado tiene que ganarse su retribución, ni la renuncia a la competencia

de mercado con los otros productores. Se manifiesta más bien en la

determinación de servirse de los limitados márgenes de maniobra que ofrece la

vida cotidiana en la empresa. Incluso, si es necesario, de un modo creativo

para encontrar una solución a los dilemas aparentemente insolubles de la vida

económica: sostener a un proveedor en dificultades sin agregar riesgos

excesivos a la propia empresa, y en consecuencia a los propietarios, a los

acreedores, a los empleados de la misma; encontrar una función

económicamente para un trabajador que se mostró hasta el momento poco

productivo y destinado, por el contrario, al despido; evitar una cruda carrera

hacia el abaratamiento que pondría de rodillas a la competencia directa, a

través de la diversificación del producto que deje espacio a los dos, dando

nuevas oportunidades a los compradores. Es cierto que los contratos y las

relaciones económicas que establecemos no nos exigen actuar así; pero

tampoco hay nada que nos lo impida.

Pero incluso, cuando no se encuentre una solución, el amor manifiesta

en el asegurar al otro un suplemento de atención, en el compartir las

dificultades, en dar un apoyo en la búsqueda de una alternativa…en ciertos

casos, una verdadera ayuda más allá del propio rol.

Una actuación de esa intensidad tiene la capacidad de entrar en sintonía

con el otro, hasta el punto de suscitar en él una respuesta del mismo tenor,

abriendo así el camino a otras palabras clave: reciprocidad y comunión. En la

reciprocidad nadie se queda en la posición de mero receptor (en el fondo, de

inferioridad) sino que se vuelva también él sujeto activo de la relación. Los

modos de reciprocidad son muchos y no es necesario que la respuesta sea


74

homogénea o cuantitativamente comparable con la primera prestación (por

ejemplo, un retorno de los beneficios donados).

A la luz de todo lo expuesto hasta aquí sobre los valores inspiradores de

la EdC, podemos hablar de tres tipos de reciprocidad que Bruni (2008) y que

considera necesarias para que las empresas EdC puedan funcionar:

− La reciprocidad del contrato , que es la que cualquier organización vive

a diario en sus relaciones con los proveedores, los clientes y los distintos

portadores de interés, y que hacen que las relaciones sean fuertes y

duraderas. Son relaciones instrumentales o animadas también por

motivaciones diversas, que permiten la interacción entre los sujetos.

Toda organización para seguir adelante necesita de unas leyes que

hagan que la cooperación pueda ser duradera, aunque existan otras

motivaciones subyacentes.

Una empresa EdC no conseguiría sobrevivir si no fuese capaz, entre

otras de activar la reciprocidad prudente y condicional de los contrato,

especialmente cuando no es fácil hacerlo (por ejemplo, en momentos de

crisis económica), y siempre reforzaría la gratuidad. Es impensable una

organización, por ejemplo, sin normas en las relaciones humanas. Cada

vez que se trabaja con un contrato de trabajo, cada vez que se rechaza

un soborno, cada vez que se regula ante la ley la relación con alguien

más fuerte haciendo que el débil sea menos débil, se aumenta la tasa de

vida civil dentro y fuera de la empresa. Es importante, para cualquier

organización, que las tareas y responsabilidades estén claras y que los

contratos estén redactados claramente para prevenir y gestionar los

inevitables conflictos. Los contratos en las organizaciones tienen

mucho que ver con las reglas del buen gobierno: fijas las reglas del

juego y hacen sostenible la reciprocidad en el tiempo.

− La reciprocidad como amistad. Cualquier organización necesita

también de la amistad que se crea entre compañeros, en trabajos de


75

equipo, en las relaciones con clientes y proveedores, entre los socios y

con los trabajadores. Esta reciprocidad es la que permite ir más allá de

lo exigido en un contrato formal, porque los distintos componentes de la

empresa sienten que forman parte de algo más que un entramado de

intereses. No es una reciprocidad incondicional, pero es esencial para

que la dinámica organizativa funcione y se prolongue en el tiempo. Una

empresa necesita del entusiasmo y sentido de grupo.

Un ejemplo de la importancia de este tipo de reciprocidad en las

empresas EdC se da por ejemplo en las ayudas a los pobres. Si no se

quiere caer en el asistencialismo o paternalismo que puede caracterizar

a las empresas sociales. El micro-crédito es un ejemplo de cómo un

contrato puede ser un instrumento de desarrollo más eficaz que una

donación incondicional.

− La reciprocidad de las reciprocidades. Esta es la reciprocidad

incondicional que es propia de la comunión; un código ideal pero

tremendamente real. Por ejemplo, significa estar abiertos a perdonar

comportamientos de personas que en ciertos momentos se manifiestan

como “enemigas” o en el hecho de ser fieles a opciones de fondo como

vivir la legalidad incluso en ámbitos donde los demás no responden.

Esta es la reciprocidad menos evidente. No es frecuente hallarla, pero

cuando falta la vida se marchita individual y socialmente. Ésta es la

reciprocidad que anima a la EdC, entendiendo que la vocación de la

persona es la reciprocidad, dentro y fuera del mercado. Es esencial para

dar sabor a la convivencia civil.

Siguiendo a Bruni (2008), las empresas EdC, para un desarrollo

armonioso y duradero, necesitan de todas las reciprocidades. Su función no es

aditiva, sino multiplicativa (R=r1 x r2 x r3). Si una de las tres se anula, la

experiencia completa de reciprocidad tiende a anularse. Y además “se

contaminan” entre ellas, pues donde está la reciprocidad de amistad o

incondicional, el contrato o mercado se humanizan. Es necesario conjugar las


76

motivaciones intrínsecas de la reciprocidad incondicional con la responsabilidad

y prudencia del contrato y de la amistad.

Figura 2.1: Tipos de reciprocidad en una empresa EdC.

Sobre las relaciones basadas en la reciprocidad, Bruni y Uelmen (2006)

enfatizan que todos los miembros en la empresa EdC son iguales en dignidad a

pesar de tener diferentes funciones, tareas o responsabilidades y respondan a

un principio de jerarquía en la empresa.

Bruni (2005) explica que la palabra comunión pone el énfasis en la

reciprocidad que es lo que diferencia a la EdC de otras prácticas

empresariales. Esta sería la diferencia entre simple caridad en la que se puede

comprometer cualquier empresa y la comunión propia de un proyecto EdC que

va más allá de la propia de empresa.

En “Economía de Comunión” (EdC) las dos palabras son coesenciales.

Economía y Comunión. El don no está contrapuesto al mercado. Es posible un

diálogo entre teoría económica y la lógica de la comunión; y no sólo es posible;

es útil y enriquece la reflexión económica. Se trata de enriquecer la economía y

las empresas “desde dentro”. Las empresas EdC son una prueba de todo ello

(Bruni, 2003).

Reciprocidad

contrato

Reciprocidad

incondicional

Reciprocidad

amistad


77

Toda esta lógica presenta dos desafíos. El primero se refiere al

recorrido que han de hacer las empresas y que les puede hacer volver a la

“normalidad” de la lógica económica ante el degaste que supone vivir así y

renunciar al sueño. El otro desafío es no caer en el error de pensar que se

puede prescindir de la lógica económica y de las compatibilidades a las que la

misma oportunamente nos llama, y así precipitarnos en el irrealismo y fracaso.

Es cierto que poder actuar en economía bajo parámetros como la

gratitud, reciprocidad, comunión… y evitar ineficiencias económicas y morales

exige, de hecho, una gran madurez. Por tanto, existe siempre el riesgo de

cometer errores, y por consiguiente la necesidad de estar atentos para

evitarlos. Esto expone a la EdC sistemáticamente a la vulnerabilidad y

fragilidad, pero es un desafío ineludible si se quiere transformar lo económico

en algo auténticamente humano.

Figura 2.2 Conceptos clave en cultura EdC

Este apartado dedicado, dentro del marco teórico, a los valores

culturales que inspiran la EdC, quisiéramos terminarlo explorando algo sobre la

relación entre comunión y otra palabra clave: fraternidad.

Hoy es innegable que el desarrollo de los mercados y el crecimiento

económico pueden contribuir a alcanzar una vida más humana, es decir, más

libre y tal vez también más fraterna. El desarrollo, afirma Sen (1987), es o está

llamado a ser libertad. En el escenario de nuestras sociedades opulentas

podemos ver, junto a algunos aspectos positivos del crecimiento económico,

también la carencia de lazos sociales profundos, de amistades duraderas, de

relaciones sin sentido…El crecimiento de los mercados y el desarrollo

don gratuidad reciprocidad-

comunión fraternidad


78

económico hacen disminuir normalmente la pobreza “absoluta” (el número de

personas que viven por debajo del umbral de la pobreza), la pobreza “relativa”

(la desigualdad económica y social) tiende a aumentar. Hoy en el mundo hay

menos pobres pero hay más desigualdades; y los más pobres, aunque su renta

haya aumentado, ven aumentar la desproporción con respecto a los ricos.

El crecimiento económico no se ha traducido en una vida relacional más

rica, son más bien en lo contrario. Y sin embargo, la demanda de fraternidad

parece crecer cada vez más en nuestra sociedad. Cuanto más consumimos,

más nostalgia sentimos de relaciones de gratuidad. La EdC es un proyecto que

tiene mucho que decir también acerca de la fraternidad, en la medida que los

beneficios para los pobres son una inversión destinada a aumentar la libertad

sustancial y la igualdad de estas personas y hacer aún más fraternas las

relaciones entre los distintos actores del proyecto (Bruni, 2008).

Después de todo lo expuesto hasta aquí, el dar los beneficios a los

pobres sólo es expresión de fraternidad si apunta a la reciprocidad, si tiene

como objetivo la libertad e igualdad de aquellos que se encuentran en dificultad

y si está movido por una gratuidad auténtica. Este es un desafío para la EdC

pues ayudar a una persona con dificultades a través de una empresa como

institución es mucho más complejo que dar comida al pobre que llama a la

puerta pidiendo un trozo de pan. Mejor dicho, si verdaderamente quiero ayudar

al pobre desde el punto de vista de la fraternidad no debería contentarme con

darle un trozo de pan, sino ocuparme de él, conocer su vida, y pueda

experimentar conmigo una reciprocidad más madura.

Sobre la fraternidad, Zamagni (2014) expresa que ésta transciende el

concepto de solidaridad. La solidaridad pretende que personas en desigualdad

se conviertan en iguales, mientras que la fraternidad es el principio social por el

cual los iguales en dignidad se convierten en diversos para expresarse

libremente. La solidaridad, siendo un buen principio, no implica el horizonte de

la fraternidad mientras que ésta sí incluye a aquella.


79

Por eso en la EdC tienen la misma importancia las empresas que dan y

las personas que, aunque sea en la otra punta del mundo, están con los

necesitados tratando de transformar esa donación en un acto de fraternidad.

En todo caso, este paso final, esta relación de la empresa con el necesitado,

siempre es delicado, pero constituye un reto decisivo si se quiere que la

libertad sustancial, entendida como no asistencialismo, sea cada vez más una

realidad de la EdC. De ahí, la importancia de la estrecha colaboración con AMU

(ONG del Movimiento de los Focolares) y de las comunidades locales del

Movimiento en todo mundo a través de las que existe una relación personal con

las personas ayudadas.

Así, la EdC tiene el objetivo de fomentar un concepto operacional del

comportamiento económico que va más allá de las propuestas utilitarias. Esto

se logra promoviendo el avance integral y unificado de la persona humana y de

la sociedad. El principio fundamental de la EdC es trabajar para para estimular

el paso de la economía y de toda la sociedad de una “cultura del tener” a una

“cultura del dar” (Gero, 2009).

Recapitulando, a lo largo de estos tres epígrafes hemos profundizado en

tres aspectos que están en el corazón de la EdC y, por tanto, reflejados en su

Carta de Identidad y Líneas de Dirección: el significado del reparto de

beneficios en las empresas EdC, el concepto de pobreza de dicho proyecto y

la cultura de la que está impregnado


2.3 LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN Y EL ALTRUISMO DE SUS

LÍDERES.

Después de exponer en los apartados anteriores del presente capítulo la

delimitación conceptual de la EdC exponiendo sus orígenes y expansión en el

marco de la Economía Civil y haber concretado su praxis a través de la carta

de identidad y las líneas de dirección de las empresas, pasamos a esbozar la

conexión teórica se pueda encontrar, entre EdC y el altruismo de sus líderes,

tal y como es definido en el capítulo primero de la tesis.

Hemos descrito las empresas EdC como empresas que promueven la

comunión y la reciprocidad entre sus directores, empleados, clientes,

competidores y comunidad, es decir, entre todos sus stakeholders (Specht,

2008). Bruni y Uelmen (2006) expresan que la gratuidad es un factor crítico

para estas empresas y describen que esta “donación de sí mismas” provee una

visión del negocio que valora un tipo de relación basada en buscar la felicidad

de los otros.

Gui (2004), que examina el modelo EdC desde la perspectiva de una

dimensión ética, afirma que la justicia, la solicitud por los otros, los “bienes

relacionales”, la confianza, la felicidad, y la demanda de una vida con sentido

son todas dimensiones de una “buena vida” que están presentes en aquellos

que quieren llevar adelante los principios de la EdC.

La filosofía de la EdC se recoge bajo el concepto de “cultura del dar”, por

aquello de “dar los beneficios” en principio. Para los economistas, el “dar”

recuerda al término “altruismo”. E incluso el altruismo cuando es examinado por

la teoría económica, también es considerado inherentemente individualista.

Normalmente, se entiende que quien “da”, lo hace por su propia utilidad.

Sabemos que el “don” no es siempre un acto de benevolencia sino que puede

estar hecho con el fin de condicionar al destinatario. Este tipo de altruismo no

logra explicar el fenómeno de las donaciones. Otro tipo de motivaciones que

podrían provocar “dar” para explicar la donación podrían ser la búsqueda de


81

prestigio o de un reconocimiento social; también una satisfacción interior pues

el que dona siente que contribuyó a una buena causa (Bruni y Uelmen, 2006).

Para estos autores, lo que salvaguarda la singularidad de la EdC es el

principio de gratuidad que no podrá ser nunca un contrato. Este principio de

gratuidad en la EdC está garantizado ya que en ella los necesitados nunca son

vistos como una carga sino como la posibilidad de realizar la fraternidad y

porque la gratuidad es algo que penetra en la cultura y visión de la empresa.

Por eso, nunca será suficiente poner los beneficios en común. La comunión

responde a otra racionalidad, en la cual encuentra lugar la paradoja de que al

dar sin pretender respuesta, le sigue el recibir; el perder para reencontrar,

siempre desde la libertad del otro/s sujeto/s. La reciprocidad ya no es sólo

gratuita sino compartida; que no encuentra espacio dentro de la idea de

racionalidad tradicionalmente adoptada por la ciencia económica, en la que la

interacción con el otro no puede ser más que una reciprocidad instrumental a

los propios objetivos individuales.

Por tanto, la gratuidad tiene un gran valor y la economía no debería

ignorarla, pues es un recurso también económico. La cultura de la modernidad

ha intentado relegar la gratitud a la esfera privada, expulsándola con decisión

de la vida pública. En particular, ha sido expulsada de la economía, que tiene

suficiente con contratos, incentivos, normas e intereses. Tanto es así que se le

ha confundido con el altruismo y la filantropía (Bruni, 2003).

Sin embargo, la definición de altruismo sobre la que nos apoyamos que

en el presente trabajo de investigación tal y como se expresó en capítulo

primero es la de una “auténtica inquietud desinteresada por el bienestar de

otros, aun a costa del propio interés y mostrando preocupación por las

personas” (Chiva y Alegre, 2013).

Ciertamente, es necesario realizar matizaciones, pues como se ha

expuesto en el apartado donde se ha analizado la “cultura del dar”, la EdC va

más allá del altruismo pues hemos explicado cómo la gratuidad genera

reciprocidad. En este sentido, podríamos afirmar que el altruismo sería


82

condición necesaria para la reciprocidad aunque no suficiente. Pero, en

cualquier caso, estaría presente en la EdC.

Por otro lado, el modo en que comportamientos similares a la gratuidad

son contemplados en los estudios sobre liderazgo revisados en el primer

capítulo es a través del término altruismo. Concretamente, en el liderazgo

auténtico, de servicio, y el espiritual, que son los que contemplan la dimensión

moral del liderazgo (Reed, Vidaver-Cohen y Colwell, 2011). Y dentro de estos

tres, el modelo de liderazgo espiritual une explícitamente valores espirituales,

las necesidades de otros y resultados organizacionales (Fry, 2003).

Este autor, reconociendo la importancia de la espiritualidad en el lugar

de trabajo, señala la necesidad de líderes que puedan responder al bienestar

espiritual de sus seguidores, sintonizados a los valores espirituales de

humildad, caridad y veracidad. Este modelo de liderazgo focaliza en el

desarrollo de líderes que están intrínsecamente motivados para crear una

visión de la organización donde los miembros sientan que sus vidas tienen

sentido.

Siguiendo a Fry (2003) el liderazgo espiritual promueve una cultura

organizacional basada en el amor altruista, esto es, “un sentido de integridad,

armonía y bienestar producido a través del cuidado, preocupación y

apreciación para uno mismo y los demás”. Este autor entiende que la

esperanza (entendida como esperanza de realización) y la fe (confianza

deseada y esperada) como las bases para la constitución de una cultura

organizacional basada en el amor altruista.

Para Fry, Vitucci y Cedillo (2005) el amor altruista es la base para

superar los miedos y el componente clave para desarrollar bienestar entre los

miembros de la organización, pues ayuda a crear un clima de confianza, de

manera que sienten que con su trabajo están haciendo algo que les diferencia,

se sienten entendidos y apreciados. Además añaden que existen implicaciones

positivas de ello en los resultados organizacionales.


83

Y es más, López, Martínez y Specht (2013) afirman que el modelo EdC

ejemplifica este tipo de modelo de liderazgo y su énfasis en los positivos

organizacionales que al abordar las necesidades a largo plazo de las

comunidades al poner el foco en su compromiso con prácticas sostenibles que

buscan el bien común, la justicia social y la erradicación de la pobreza.

Según estos autores, los principios de la EdC son muy similares a los

componentes de esperanza, fe, visión y amor altruista del modelo de Fry

ligándolo a las motivaciones intrínsecas, argumentando que el modelo refleja

no sólo la esperanza que personas en necesidad serán ayudadas a través de

la formación de empresas sino que rechaza la idea de que el individuo existe al

margen de los demás, adhiriéndose a la idea de que los seres humanos son

“personas en comunidad”.

No es objeto de este trabajo de investigación encuadrar la EdC en

ningún tipo de liderazgo, pero sí resulta interesante mencionar este trabajo de

López, Martínez y Specht (2013), en el que se observa la congruencia entre

los principios que reflejan la misión y visión de la EdC son con el modelo de

liderazgo espiritual tal y como se recoge el Cuadro 2.3.

Este trabajo nos confirma la relación existente entre altruismo entendido

como “amor altruista” y la EdC, que es la base del modelo de investigación que

expondremos en el siguiente apartado de la tesis y sobre el que estudiaremos

otras relaciones.


84

Cuadro 2.3 Relación entre Liderazgo Espiritual y Principios EdC

Liderazgo Espiritual

(Fry 2003; Fry et al, 2010)

Principio EdC

Amor altruista , que considera a la otra persona tan importante como uno mismo.

Las empresas EdC ponen a la persona en el centro construyendo relaciones recíprocas donde cada persona es un don para la otra. Propietarios y directivos expresan su deseo de respetar el valor y la dignidad de cada persona dentro y fuera de la empresa.

Liderazgo, afiliación y vocación. Los líderes influyen a través de su visión, valores y relaciones más que a través del miedo, poder legítimo y control. Los miembros son entendidos y apreciados. El trabajo se vive como una vocación.

Las empresas EdC están basadas en la “regla de oro” donde cada stakeholder (dentro y fuera de la empresa) es tratado como quisiera ser tratado. Las empresas EdC evalúan el impacto de sus productos y servicios basados en el bienestar de los clientes, una justa competencia y otros aspectos de la relación con el capital.

Empoderamiento. Se provee a los empleados información sobre la organización para tomar decisiones consecuentes, y se les proporciona los recursos necesarios para realizar su trabajo. Se empondera a los equipos.

Las empresas EdC se esfuerzan en activamente en promover innovación, creatividad, responsabilidad y planificación en un clima participativo

Cultura: formada sobre la base de recompensas intrínsecas además de las extrínsecas cuando proceda

Las empresas EdC se esfuerzan en proveer medidas específicas para ayudar a los empleados y familias en tiempos de dificultad. Las empresas EdC se comprometen con un espíritu de fraternidad que enfatiza la justicia hacia cada uno de los empleados.

Misión /Visión. Visión basada en el servicio a los demás; una visión basada en los valores del amor altruista; definición organizacional de la visión para comprometerse a llevar a cabo esta diferencia; altos ideales con el establecimiento de estándares de excelencia.

Las empresas EdC se esfuerzan en poner el foco en cuestiones éticas, estándares de calidad y el impacto de los productos y servicios en los usuarios, productos medioambientalmente saludables y la conservación de los recursos naturales.

Fomento de la fe y esperanza. En una visión transcendente del servicio a los stakeholders: cuidado, preocupación y apreciación por ambos, uno mismo y los demás.

Las empresas EdC voluntariamente comparten una porción de sus beneficios conc aquellos en necesidad en una atmósfera de apoyo mutuo y confianza, promoviendo “la cultura del dar”.

Fuente: López, Martínez y Specht (2013)


85

Para López, Martínez y Specht (2013) la responsabilidad de los líderes

EdC proviene de su vocación que hunde sus raíces en motivaciones

intrínsecas y en la naturaleza recíproca de las relaciones con otros líderes EdC

y todos los stakeholders.

En última instancia, los líderes EdC están convencidos de que es

necesario permitir que los valores en los que ellos creen tomen forma en cada

aspecto de la vida social, y por tanto, también en la vida económica, de manera

que éste también se pueda convertir en un campo de desarrollo humano y

espiritual (Lubich, 1999b).

Uno de los aspectos donde más se manifiesta el altruismo del

empresario EdC sería la donación de los beneficios. En definitiva, el

empresario EdC entiende que los bienes, no solo los económicos, dan felicidad

solo cuando son caminos para el encuentro con los demás. Los bienes pueden

crear la ilusión de que no es necesario depender de nadie, de que se puede

vivir sin vínculos fuertes con los demás. Cuando dejamos de sentirnos frágiles

y necesitados de ayuda ya no estamos en la sintonía de la EdC.

Pero tal y como hemos ido exponiendo en este capítulo, no sólo el donar

los beneficios es suficiente para el líder EdC. El principio de fraternidad

desarrollado con todos los stakeholders constituye un capital intangible para

sus líderes. Estos líderes motivan a sus seguidores a desarrollar una atmósfera

de apoyo mutuo, respeto y confianza. Es natural poner libremente los talentos,

ideas y saber hacer en común y a disposición del desarrollo profesional de los

otros colegas y el progreso de la empresa. Estas sanas relaciones entre los

empleados de las empresas EdC son el resultado de cómo los líderes

reaccionan hacia ellos. Esto es así porque otro valor que es propuesto por la

EdC es el que sus líderes deben comportarse legal y éticamente en los asuntos

con los empleados. De este modo, los empleados se sienten valorados y

respetados generando así una motivación y un deseo de comportarse de la

misma manera con los demás (Gero, 2009).


86

E incluso Zamagni (2014) añade que así como las relaciones en la

práctica de la responsabilidad social se dan de “arriba abajo”, esto es, es el

dueño de la empresa quien decide quien decide cuándo se implementan de un

modo paternalista, en el proyecto EdC se da esencialmente de “abajo arriba”,

es decir, la participación de los trabajadores y de todos los agentes es

importante.

Terminamos este apartado con una reflexión adicional de Callebaut

(2012) sobre la centralidad del empresario en la EdC, junto con los pobres.

Para este autor, en ello radica el éxito de la EdC a diferencia los postulados

económicos de la Teología de la Liberación, que deja de lado a las clases

medias. La EdC permite una sociedad más equilibrada desde el momento que

se apoya en la clase media a la vez que permite el paso a ellos desde

posiciones más desfavorecidas. La clase media es la que asegura el desarrollo

de medianas y pequeñas empresas que siempre es un signo de la salud

económica de los países. Para este autor, poner en el centro del modelo EdC

tanto a los pobres como a los empresarios y buscar un dinamismo de servicio

en éstos para mantener su motivación intrínseca es muy importante.

Así en el modelo EdC los líderes de las empresas y las personas en

necesidad son dos realidades que no pueden existir la una sin la otra, pero sin

confundirse y manteniendo su identidad. Aparece de nuevo el concepto de

unidad en la diversidad, facilitadora de una economía más solidaria, en la que

no sólo se busca la libertad de los necesitados sino también de los ricos o

empresarios, pues la verdadera libertad es la base de las relaciones sociales

auténticas (Callebaut, 2012).

3. MODELO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

CAPÍTULO 3:

MODELO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 PROPUESTA DEL MODELO DE LA INVESTIGACIÓN.

3.1.1 DELIMITACIÓN DE LOS CONCEPTOS UTILIZADOS

3.1.2 JUSTIFICACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VARIABLES.

3.2 DELIMITACIÓN DEL ÁMBITO DE ESTUDIO EMPÍRICO Y METODOLOGÍA UTILIZADA.

3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA Y RECOGIDA DE DATOS.

3.3.1 CASO CONSULTORA.

3.3.2 CASO CENTRO DE DÍA.

3.3.3 CASO FARMACIA.

Capítulo 3: Modelo de investigación

A lo largo de los dos capítulos anteriores hemos expuesto el marco

teórico sobre los conceptos de altruismo y Economía de Comunión, y con ello

hemos abordado los dos primeros objetivos de esta investigación. El presente

tercer capítulo está asociado al tercer objetivo. Recordemos que son los

siguientes:

• Objetivo 1. Delimitar conceptualmente el concepto de altruismo en los

líderes de las organizaciones.

• Objetivo 2. Delimitar conceptualmente el proyecto de Economía de

Comunión (EdC).

• Objetivo 3. Relacionar teóricamente los comportamientos altruistas de

los líderes en las organizaciones EdC con la innovación, la felicidad en

el trabajo y el desempeño organizacional.

A continuación pasamos a exponer en el primero de los apartados las

relaciones que se derivan dicha revisión bibliográfica. Primeramente, se

explican los conceptos que intervienen en dichas relaciones. Y fruto de éstas,

se exponen y justifican las hipótesis quedando así constituido el modelo de

investigación.

El segundo de los apartados de este capítulo está dedicado a presentar

y explicar la metodología utilizada. Este apartado abarca la argumentación de

la elección del ámbito de estudio así como la metodología. Puesto que se trata

de una metodología cualitativa basada en el estudio de casos, presentaremos

dichos casos, el diseño de las entrevistas y la recogida de información. Será

en el capítulo 4 donde se presentará con detalle el estudio de cada uno y sus

conclusiones.


90

3.1 PROPUESTA DEL MODELO DE LA INVESTIGACIÓN.

En este apartado comenzamos definiendo los conceptos que aparecen

en el modelo de investigación y posteriormente exponemos y justificamos las

relaciones entre ellos.

3.1.1 DELIMITACIÓN DE LOS CONCEPTOS UTILIZADOS.

Los conceptos que hacen parte de nuestro modelo de investigación son:

los comportamientos altruistas de los líderes de las organizaciones, la

innovación, el desempeño organizacional y la felicidad en el trabajo.

La EdC siendo un concepto fundamental no constituye una variable

como tal en el modelo sino el contexto donde se desarrolla el mismo. Las

organizaciones elegidas para el análisis del modelo son empresas EdC. Es por

ello que nos parecía esencial la delimitación conceptual de la EdC, hecho al

que le hemos dedicado el segundo capítulo de la tesis doctoral. Resulta

primordial comprender los valores, la cultura y la operativa de dichas empresas.

Resumiendo las aportaciones de dicho capítulo, podemos definir el

proyecto EdC como un proyecto formado por empresarios, trabajadores,

directivos, consumidores, ahorradores, ciudadanos, investigadores y

operadores económicos comprometidos a distintos niveles en la promoción de

una praxis y una cultura económica caracterizadas por la comunión, la

gratuidad y la reciprocidad, proponiendo y viviendo un estilo de vida alternativo

al dominante en el sistema capitalista. El proyecto EdC impulsa la “cultura del

dar”, la legalidad, el cuidado del medioambiente, poniendo siempre en el

centro de la empresa a la persona, dentro y fuera de la organización (Lubich,

1999).

Las empresas EdC ponen sus beneficios en comunión estableciéndose tres

partes de los mismos: una parte se comparte para combatir la pobreza, otra

parte para invertir en la formación de las personas en esta cultura, y otra parte


91

para reinvertir en la empresa y seguir generando empleo y riqueza (Bruni y

Heij, 2011).

Recordemos que las empresas EdC, además de respetar y buscar el

bien común, intentan instaurar relaciones respetuosas, animadas de sincero

espíritu de servicio y de colaboración, en las relaciones con los clientes, la

administración, la empresa pública y los competidores; buscan valorar al

máximo a los trabajadores, informándoles de los diversos pasos en la gestión;

mantienen una línea de conducta de la empresa inspirada en la cultura de la

legalidad; prestan gran atención a la ecología, al ambiente de trabajo y al

cuidado de la naturaleza; promueven la colaboración con otras realidades

sociales económicas presentes en el territorio, con los cuales se muestran

solidaria sin olvidar la perspectiva y el horizonte universal (Bruni, 2003).

o El comportamiento altruista de los líderes en las

organizaciones.

Puesto que una de las variables del modelo es el comportamiento

altruista de los líderes en las organizaciones EdC hemos dedicado el capítulo

primero de la tesis doctoral a la profundización de lo que significa el altruismo

en las organizaciones así como su evolución en las distintas teorías de

liderazgo.

Para Guinot (2015), el altruismo es la diligencia en procurar el bien ajeno

aun a costa del propio o como la preocupación o atención desinteresada por el

otro. Supone la tendencia duradera a pensar en el bienestar y derechos de

otras personas sintiendo preocupación y empatía por ellas y actuando de

manera que les beneficie.

Miller (2003) indica que cualquier investigación que realicemos sobre

liderazgo altruista nos remite a la base teórica del liderazgo de servicio de

Greenleaf (1977).


92

Por otro lado, para Fry (2003) el liderazgo espiritual promueve una

cultura organizacional basada en el amor altruista, esto es, “un sentido de

integridad, armonía y bienestar producido a través del cuidado, preocupación y

apreciación para uno mismo y los demás”. Este autor entiende que la

esperanza (entendida como esperanza de realización) y la fe (confianza

deseada y esperada) como las bases para la constitución de una cultura

organizacional basada en el amor altruista.

Relacionándolo en un contexto EdC, López, Martínez y Specht (2013)

afirman que el modelo EdC ejemplifica este tipo de modelo de liderazgo y su

énfasis en los positivos organizacionales que al abordar las necesidades a

largo plazo de las comunidades al poner el foco en su compromiso con

prácticas sostenibles que buscan el bien común, la justicia social y la

erradicación de la pobreza.

Según estos autores, los principios de la EdC son muy similares a los

componentes de esperanza, fe, visión y amor altruista del modelo de Fry

ligándolo a las motivaciones intrínsecas, argumentando que el modelo refleja

no sólo la esperanza que personas en necesidad serán ayudadas a través de

la formación de empresas sino que rechaza la idea de que el individuo existe al

margen de los demás, adhiriéndose a la idea de que los seres humanos son

“personas en comunidad”.

Para Mallen et al (2015), el liderazgo altruista se puede considerar un

estilo transversal y común a los estilos de liderazgo contemporáneo.

Tras la revisión de la literatura existente sobre las distintas teorías de

liderazgo, el capítulo concluye con la exposición del hecho de que no existe un

liderazgo como tal denominado “liderazgo altruista”. Según Guinot et al.

(2015), el comportamiento altruista está implícito en algunas

conceptualizaciones de los estilos de liderazgo, como el espiritual, auténtico, y

de servicio, pero no es un estilo en sí mismo. Estos estilos de liderazgo

(auténtico, espiritual y de servicio) son constructos multidimensionales, más


93

amplios que el comportamiento altruista pues incluyen otros posibles

comportamientos. Por tanto, que un líder muestre comportamientos altruistas

no implica necesariamente que haya que encasillarlo en algunas de estas

teorías, pues se necesitaría comprobar otro tipo de comportamientos

adicionales.

Es por ello, que siguiendo a, en la presente investigación la variable de

nuestro modelo de investigación tenida en cuenta la denominamos

“comportamientos altruistas o altruismo” y descartamos el hablar propiamente

de “liderazgo altruista” pues científicamente el término no está definido como

tal.

Por otro lado, los autores que más han investigado sobre EdC insisten

en que los valores que promueve son mucho más que el altruismo tal y como

aparece en economía. Para Bruni y Uelmen (2006), este tipo de altruismo no

logra explicar el fenómeno de las donaciones Otro tipo de motivaciones que

podrían provocar “dar” para explicar la donación podrían ser la búsqueda de

prestigio o de un reconocimiento social; también una satisfacción interior pues

el que dona siente que contribuyó a una buena causa.

En cualquier caso, la definición de altruismo sobre la que nos apoyamos

que en el presente trabajo de investigación tal y como se expresó en capítulo

primero es la de una “auténtica inquietud desinteresada por el bienestar de

otros, aun a costa del propio interés y mostrando preocupación por las

personas” (Chiva y Alegre, 2013).

Gratuidad, reciprocidad y comunión están el corazón de la EdC y en las

motivaciones intrínsecas de sus líderes. Y eso es mucho más que altruismo. El

comportamiento altruista de los líderes EdC es aquel que proviene y a la vez es

generador de los Principios de Dirección EdC explicados en el capítulo

segundo de la tesis, y que es generador de reciprocidad y comunión. Es decir,

el comportamiento altruista de los líderes EdC va más allá de las afirmaciones

de Mallén (2015), Chiva y Alegre (2013) y Guinot (2015).


94

Entendemos que si bien el altruismo no implica reciprocidad, cuando

ésta se da, sí que existe un elevado grado de altruismo. Y ello, nos lleva a

afirmar que en las organizaciones EdC se dan comportamientos altruistas.

López, Martínez y Specht (2013) realizan un paralelismo entre liderazgo EdC y

el liderazgo espiritual de Fry (2003), siendo su componente esencial el “amor

altruista”.

A falta de mediciones para un comportamiento altruista como se da en la

praxis EdC y entendiendo que nuestro modelo contiene el altruismo como lo

entienden Chiva y Alegre (2013), Guinot et al (2015) y Mallén et al (2015),

también utilizaremos como referencia las mediciones que utilizan dichos

autores para los comportamientos altruistas. Son las mediciones de Barbuto y

Wheeler (2006) quienes tratan de clarificar el constructo del liderazgo de

servicio, que también tiene una carga importante altruismo y hacer más

operativas las investigaciones empíricas. Estos autores identifican las

características del liderazgo de servicio y validan la medición.

Tal y como indicamos en el primer capítulo de la tesis, las mediciones

del liderazgo del servicio de arrojan como resultado en primer lugar la vocación

altruista. Parten de la definición de los líderes de servicio como aquellos

realizan óptimas y altruistas elecciones. La más alta correlación en este estudio

se da precisamente entre la variables “vocación altruista” y la llamada “curación

emocional”. Estos autores llegan a la conclusión de que el altruismo debe ser

una de las cinco dimensiones sobre las que se asienta el liderazgo de servicio,

junto con la curación emocional, sabiduría, mapeo persuasivo, y organización

de servicio. A su vez se encuentra una relación muy significativa de estos

factores con el liderazgo transformacional, el intercambio líder-seguidor,

esfuerzo extra, satisfacción y efectividad organizacional.


95

o El desempeño organizacional.

El desempeño organizacional se ha convertido en una variable

importante en las investigaciones empíricas en el campo empresarial.

Frecuentemente en las investigaciones sobre fenómenos estructurales,

estratégicos o de planificación se tiene en cuenta el desempeño organizacional.

Sin embargo, esto nos lleva a considerar dos importantes cuestiones: por un

lado, la delimitación conceptual del término “desempeño organizacional”, y por

otro, las medidas que lo hacen operativo (Dess y Robinson, 1984).

Estos autores destacan la clasificación de Ford y Schellenberg según la

revisión de literatura existente sobre desempeño organizacional:

− El enfoque de los objetivos que busca una definición basada en

objetivos explícitos o bien objetivos que impliquen incluso el

comportamiento de los miembros de la organización.

− El enfoque de los recursos del sistema que provee una evaluación del

desempeño organizacional en términos de factores clave tanto internos

como externos que determinan la supervivencia de la organización.

− El enfoque de la circunscripción que entiende la organización como

numerosas circunscripciones, internas y externas, focalizando la

valoración del desempeño el cumplimiento de dichas circunscripciones.

Para Dess y Robinson (1984) está claro que más allá del marco de

referencia elegido para conceptualizar el desempeño organizacional, se trata

de un fenómeno complejo y multidimensional. La operativa de dicho complejo

concepto es inherentemente difícil, e incluso focalizándose en dimensiones

puramente económicas existen dificultades para encontrar medidas precisas.

Para estos autores, dos medidas populares relativas a aspectos económicos

son el retorno o el rendimiento de los activos y el crecimiento en ventas. Pero

incluso en estos medidas es un problema los escenarios que se consideran

(por ejemplo, en firmas multi-industria, el considerar o no determinadas

unidades de negocio etc…).


96

Otros autores destacados en investigaciones sobre este concepto son

Venkatraman y Ramanujam (1986), quienes conceptualizan el desempeño

organizacional en términos de combinaciones entre indicadores financieros,

indicadores operacionales, tanto de fuentes primarias como secundarias,

obteniendo cuatro modelos diferentes con sus ventajas e inconvenientes cada

uno. En sus conclusiones no defienden uno más que otro, afirmando que a

pesar de todos estos problemas a nivel de conceptualización el desempeño

organizacional es constructo clave en los estudios de investigación estratégica.

Del mismo modo que existen controversias en la definición del

desempeño organizacional, también esta cuestión se traslada al campo de la

medición del concepto.

Para Christmann (2000), existen dificultades asociadas a obtener

medidas objetivas de este constructo y los problemas derivados del uso de

variables contables.

Dess y Robinson (1984) examinan medidas subjetivas y objetivas sobre

retorno de los activos y el crecimiento de las ventas. Sus estudios indican que

las medidas subjetivas no tienen por qué ser mejores que las objetivas, sobre

todo cuando hablamos de cuestiones económicas. Estos autores afirman que

cuando estén disponibles medidas objetivas del desempeño, deben ser

utilizadas.

Constatando las dificultades existentes sobre conceptualización y

medición del desempeño organizacional, en nuestro modelo de investigación

tomaremos como referencia a los autores Mallén et al (2015) pues su estudio

está relacionando variables como comportamiento altruista y desempeño. La

medida propuesta por estos autores es a su vez la defendida y suficientemente

validada de Tippins y Sohi (2003). Se trata de una escala Likert que pone el

foco en las percepciones sobre los resultados de la empresa o de la

organización comparando con los competidores. Las variables que tiene en

cuenta son:


97

− Crecimiento de las ventas

− Retorno de la inversión

− Rentabilidad

− Fidelización de clientes

o La innovación

Schumpeter (1939) fue de los primeros economistas en analizar la

importancia económica de la innovación, y tiene una importante influencia en

las teorías de la innovación posteriores. Define la innovación como un

resultado, enmarcándola en cinco categorías: la introducción en el mercado de

un bien nuevo, la introducción de un nuevo método de producción, la creación

de un nuevo mercado donde antes no existía, la conquista de una nueva fuente

de aprovisionamiento, y la creación de una nueva estructura sectorial.

A pesar de su extenso uso, existe aún cierta confusión en torno al

concepto mismo de innovación (Sancho, 2007; Adams et al., 2006) que puede

considerarse como proceso o como resultado (Scorsa y Valls, 2003; Mauri,

2004). En este trabajo nos referimos a ella en el segundo sentido, siguiendo la

definición del Manual de Oslo.

El Manual de Oslo se publica por primera vez en 1992 por la OCDE con

el objetivo de servir de base para la realización estudios oficiales sobre

innovación, siendo su edición más actual de 2005. Se pretende salvar la

dificultad de las diferentes medidas utilizadas en innovación, ofreciendo un

marco homogéneo que posibilite que se comparen estudios a nivel

internacional. También es objetivo de este manual, facilitar la entrada en este

campo de estudio a investigadores, ofreciendo una terminología común

compartida por los países miembros de la OCDE. Se define la innovación como

la “implementación de un nuevo o significativamente mejorado producto (o

servicio), proceso o método de marketing u organizativo en las prácticas de

negocio en la organización, en el lugar de trabajo o en las relaciones externas

(OCDE-EUROESTAT, 2005:33).


98

Por otra parte, cuando se refiere al proceso de innovación el Manual de

Oslo utiliza la expresión de actividades innovadoras, que pueden ser

científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, y que llevan

a las empresas a la implementación de la innovación, o por lo menos intentan

conseguir ese objetivo. Algunas de estas actividades son en sí mismas

innovadoras y otras no, pero son necesarias para conseguir un resultado de

innovación.

El Manual de Oslo (OCDE-EUROESTAT, 2006) no reserva la condición

de innovadora para las organizaciones que por primera vez en un mercado

utilizan una novedad o invención. En cambio, se recoge como innovación la

adopción de innovaciones, siempre que sea novedosa para la empresa. Este

es el nivel mínimo requerido para que exista innovación, pudiéndose reconocer

otras innovaciones de mayor alcance, cuando aportan un producto o proceso

nuevo en un mercado, o incluso en el mundo.

La OCDE justifica por dos razones el uso de este nivel mínimo, que

supone un cambio frente a la anterior edición del Manual de Oslo. La primera

es que la difusión de la innovación es fundamental para el sistema de

innovación, en cuanto a que supone un aprendizaje para todas las empresas

que adoptan innovaciones, que puede llevar a mejoras en la innovación y al

desarrollo de nuevos productos, procesos y otras innovaciones. Además, esta

definición captura el valor del impacto económico de la innovación, que

procede de la extensión de las innovaciones de una empresa entre todas las de

su sector.

La innovación en una empresa puede ser de distintos tipos. El Manual

de Oslo distingue según su naturaleza entre la innovación de producto, de

proceso, de marketing y organizativa. Esta tipología está muy extendida en la

literatura de innovación, y se utiliza con frecuencia en estudios empíricos

(Martínez, Dewhurst y Dale, 1999; Prajogo y Sohal, 2003). La innovación de

producto y la de proceso se encuentran estrechamente vinculadas (Damanpour

y Gopalakrishnan, 2001). En la práctica, se observa que rara vez se encuentran


99

innovaciones puramente de producto o proceso, a pesar de lo cual sigue

siendo una distinción muy difundida en la teoría. Sin embargo,

tradicionalmente, se ha considerado que la innovación de producto tiene un

mayor protagonismo al inicio del ciclo de vida del producto, y la innovación de

procesos en las etapas de madurez y declive (Utterback y Abernathy, 1975).

Por último, la innovación organizativa es la implementación de un nuevo

método organizativo en las prácticas de una empresa, en la organización del

trabajo o en sus relaciones externas. Según la OCDE, cabe considerar

innovación organizativa la primera vez que en una organización se introduce un

programa de reingeniería, de gestión de la calidad, bases de datos de

conocimiento o sistemas de trabajo en equipos interdisciplinares. Es importante

señalar como actualmente se tiende a considerar que los resultados

organizativos pueden depender en gran medida de la congruencia entre

distintos tipos de innovaciones y no tanto de un solo tipo de innovación

(Damanpour 1991; Mavondo et al., 2005). Se puede observar, por lo tanto, un

cambio en el énfasis hacia un equilibrio mayor en el interés por conocer la

dinámica de las innovaciones de proceso, producto y organizativas, tanto

incrementales como radicales, reconociendo que la combinación de distintas

innovaciones puede ser cada vez más un criterio clave de éxito.

En el contexto de las empresas EdC la creatividad y la innovación tienen

un papel importante, tal y como se recoge en el quinto punto de la Carta de

Identidad EdC. Es por ello que nos parece adecuado incluir esta variable en

nuestro modelo de investigación.

o La felicidad en el trabajo.

Del mismo modo que hemos justificado en el epígrafe anterior la

importancia de las variables económicas en el desempeño organizacional, cada

vez está cobrando importancia la variable “felicidad en el trabajo” (Salas et al,

2017). Se trata de un objetivo al que todo el mundo aspira y como tal nos

parece importante incluir esta variable en nuestro modelo de investigación.


100

El concepto de felicidad en el trabajo es todavía un debate abierto en el

campo científico. Fisher (2010) explicita la complejidad de este concepto por

incluir muchas variables como emociones transitorias y estables, aspectos de

la personalidad, preferencias, necesidades, y su encaje con los puestos de las

organizaciones. Todo ello hace que no existan medidas que expliquen

suficientemente este constructo. Y a la vez, este autor señala la importancia de

la variable felicidad en el trabajo por su papel para conectar empleados y

empleadores en un mundo donde los niveles de seguridad en el trabajo, lealtad

y la permanencia media en el mismo trabajo es menor que en el pasado.

Según Waterman et al (2008) existen dos definiciones de felicidad:

hedónica y eduaimónica. La primera hace referencia a los sentimientos

agradables en el trabajo y está relacionada con constructos como el bienestar

en la vida, y sus efectos positivos en la familia, las relaciones en el trabajo e

incluso la salud. Mientas que la segunda hace referencia a aquello que se

considera que es correcto hacer, con la relación personal tanto en el plano

personal como profesional, también llamada felicidad auténtica en un sentido

más aristotélico.

Para Fisher (2010), el concepto de felicidad en el trabajo requiere ir más

allá y considerar el puesto de trabajo en sí (implicación afectiva y sentimientos

en el trabajo), sus características (salario, supervisión, oportunidades y carrera)

así como la organización como un todo (sentimientos de pertenencia).

Partiendo de Fisher (2010), los autores Salas et al (2017) plantean tres

dimensiones que son:

− El compromiso, a través del que se mide el trabajo en sí mismo. De este

modo se obtienen resultados sobre entusiasmo, pasión, emoción en el

trabajo, estados positivos relativos al vigor, dedicación y absorción.

− La satisfacción laboral. A través de este concepto se evalúan las

condiciones de trabajo.


101

− El compromiso afectivo con la organización que correspondería a entender

la organización como un todo, considerando los sentimientos afectivos

hacia el trabajo, continuidad y compromiso normativo en el mismo.

El hecho de considerar esta variable en nuestra investigación EdC

responde a la evidencia de que la felicidad es un tema recurrente en la

literatura de este proyecto y en la praxis de las empresas. Muchos de los

investigadores EdC han hecho aportaciones en este campo relacionando

felicidad y economía. Recientemente, autores nombrados en esta tesis doctoral

como Luigino Bruni, Stefano Zamagni y Luca Crivelli han realizado

aportaciones en el Informe Mundial sobre Felicidad de 2016.

Recordemos que en el segundo capítulo de la tesis doctoral, dedicado a

la delimitación conceptual de la EdC, se nombra este concepto en diversos

aspectos. En relación al objetivo prioritario de la erradicación de la pobreza,

Bruni (2010) se refiere al objetivo de llevar una mayor realización personal y

por tanto, a una mayor felicidad. Bruni y Uelmen (2006) afirman que el modelo

EdC pone en valor las relaciones y la felicidad de los otros. Para Zamagni

(2014), la felicidad es consecuencia de la gratuidad vivida en las empresas

EdC. Para este autor, la praxis en las empresas EdC lleva a entender la

actividad económica como fuente de felicidad (Zamagni, 2012). Para Gui

(2004), los bienes relacionales de las empresas EdC son fuente, entre otros, de

felicidad. Incluso cabe resaltar que el cuarto de los Principios de Dirección de

las empresas EdC utiliza el término felicidad en su enunciado como finalidad de

la comunión, en el sentido de convertir a las empresas en una verdadera

comunidad, que aumenta el sentido de pertenencia y que afecta a los

resultados económicos.

Además, en las Líneas de Dirección de empresas EdC aparece

expresamente el término felicidad en el cuarto de los Principios, haciendo

referencia a la importancia de la calidad de las relaciones interpersonales y a la

condiciones de trabajo, siendo el objetivo de estas empresas convertirse en

una verdadera comunidad. En los otros Principios también aparecen términos

muy relacionados con la felicidad como el crecimiento y desarrollo personal de


102

las personas que trabajan en empresas EdC, el fomento de los ambientes

participativos o el hecho de estar la persona en el centro de la organización, tal

y como queda plasmado en el Principio de Dirección número uno.

En nuestro modelo de investigación consideraremos las aportaciones de

Salas et al (2017): el compromiso, a través del que se mide el trabajo en sí

mismo, la satisfacción laboral y el compromiso afectivo con la organización.

Con el fin de no confundir el primer compromiso que mide el trabajo en sí con

éste último sobre el compromiso afectivo con la organización, denominaremos

al primero “entusiasmo en el trabajo”. El Cuadro 3.1 muestra las variables

tenidas en cuenta en nuestro modelo, el concepto de cada una de ellas y el

trabajo de investigación que tomamos como referencia para futuras

mediciones.

Cuadro 3.1 Resumen de variables del modelo

Variable

Definición Trabajos de

investigación de referencia

Mediciones de

referencia Comportamientos altruistas de los líderes en las empresas EdC

Procurar el bien ajeno aun a costa del propio o como la preocupación o atención desinteresada por el otro. Amor altruista Principios EdC

Mallén et al (2015) Fry (2003) López, Martínez y Specht (2013)

Barbuto y Wheeler (2006)

Desempeño organizacional de las empresas EdC

Crecimiento ventas Retorno inversión Rentabilidad Fidelización clientes.

Mallén et al (2015)

Tippins y Sohi (2003)

Felicidad en el trabajo

Entusiasmo Satisfacción laboral Compromiso afectivo con organización Principios EdC

Salas et al (2017)

UWES scale de Schaufeli et al (2002) Schriesheim y Tsui (1980) Allen y Meyer (1990)

Innovación

Implementación de un nuevo o significativamente mejorado producto (o servicio), proceso o método de marketing u organizativo en las prácticas de negocio en la organización, en el lugar de trabajo o en las relaciones externas

Moreno-Luzon et al (2013) Gil-Marques et al (2013)

OCDE-EUROESTAT, 2006

Fuente: elaboración propia


103

3.1.2 JUSTIFICACIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE LAS VAR IABLES.

Una vez definidas las variables de nuestro modelo de investigación en el

apartado anterior, pasamos a justificar las relaciones entre dichas variables

presentando las hipótesis sobre las que trabajaremos.

Nuestro modelo de investigación parte de entender que los

comportamientos altruistas de los líderes mejoran y aumentan el desempeño

en las organizaciones (Mallén, 2015). Estos comportamientos alientan la

confianza, el apoyo, autonomía, la capacidad de aprendizaje, de manera que

se facilita la innovación y el desempeño (Alegre y Chiva, 2013).

Ciertamente, existen pocos estudios que ahonden sobre el

comportamiento altruista en el mundo organizacional en el que ha dominado

siempre el comportamiento individualista (House y Aditya, 1997) y menos aún

que relacionen los comportamientos altruistas con sus consecuencias como el

desempeño (Mallén, 2015).

Sin embargo, otra literatura ha ido presentando otra visión que pone de

relieve la importancia de la cooperación y otros comportamientos que se alejan

del individualismo en las organizaciones (Kanungo y Conger, 1993).

Avolio (2007) afirma la importancia del contexto del liderazgo en las

organizaciones pues éste determina su efectividad El contexto de nuestro

modelo de investigación son las empresas EdC cuyos fundamentos se han

explicado en el capítulo segundo de la tesis doctoral. Los comportamientos

altruista que consideramos de los líderes EdC están recogidos en sus

Principios de Dirección.

Y del mismo modo que consideramos la importancia de las variables

económicas en el desempeño organizacional, está cobrando importancia la

variable “felicidad en el trabajo” (Salas et al, 2017) que incluimos en nuestro

modelo derivada de la aplicación de los principios altruistas de dirección EdC.

También la variable “felicidad en el trabajo” es una variable compleja (Fisher,


104

2010), pero muy tenida en cuenta para los investigadores EdC para quienes la

praxis en las empresas EdC lleva a entender la actividad económica como

fuente de felicidad (Zamagni, 2012).

La figura 3.1 muestra nuestro modelo de investigación y la relación entre

las variables

Figura 3.1 Modelo de investigación

.

A continuación pasamos a detallar partiendo de la literatura existente relativa a

estas variables la justificación de cada relación que queda recogida en las

hipótesis del modelo:

− Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre comportamientos altruistas

de los líderes EdC y la innovación en estas empresas.

− Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre altruismo de los líderes EdC

y el desempeño organizacional de estas empresas.

− Hipótesis 3: Existe una relación positiva entre comportamientos altruistas

de los líderes EdC y la felicidad en el trabajo.


105

En nuestro modelo de investigación realizamos un trabajo exploratorio

sobre las relaciones entre las variables implicadas y con una metodología

cualitativa basada en entrevistas semiestructuradas. Más adelante

explicaremos con detalle dicha metodología, donde los entrevistados pueden

aportar más información adicional al tratarse de preguntas abiertas. Es por ello

que existe la posibilidad de que surjan nuevas relaciones entre las variables

más allá de las establecidas o incluso puedan aparecer otras variables

mediadoras.

A continuación pasamos a exponer aquellas relaciones que son

respaldadas por la literatura científica existente.

− Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre comportamientos

altruistas de los líderes EdC y la innovación en es tas empresas.

Existen numerosos y poderosos argumentos juegan a favor del papel

positivo del compromiso y participación de las personas en relación con la

innovación. En primer lugar, se resalta el papel del compromiso de la dirección

que es esencial para la innovación. Contar con equipos directivos

comprometidos con la consecución de unos resultados de calidad y de

innovación es clave, tanto a nivel de alta dirección (Maidique y Zirger, 1985)

como a nivel de supervisores (Amabile, 1998).

Además, estos líderes crean una visión compartida y orientan los

esfuerzos de mejora e innovación de todas las personas de la organización

(Adams et al., 2006), impulsando que los empleados se participen activamente

y favoreciendo la asunción de responsabilidades. Miller y Droge (1986) resaltan

que este efecto es aún mayor en empresas pequeñas, donde la alta dirección

puede ejercer influencia sobre toda la organización.

En este sentido, cabe recordar que el Principio de Dirección de EdC

número uno señala que en dichas empresas se fomenta un ambiente

participativo, siendo los objetivos empresariales compartidos y verificados de

modo transparente. El apartado quinto de la Carta de Identidad EdC expone el


106

compromiso sobre la generación de puestos de trabajo con creatividad e

innovación.

Por otra parte, la formación continuada y sistemática y la disponibilidad

de trabajadores bien formados y con amplios conocimientos favorece la

creatividad (Amabile, 1998). Además, los trabajadores con formación aceptarán

más fácilmente los cambios, pues están habituados a ampliar sus puntos de

vista y a desaprender poniendo en cuestión el conocimiento existente y la

experiencia pasada (Martínez et al., 1999), y aceptando la canibalización que

produce el lanzamiento de nuevos productos (Herrmann et al., 2006).

En la misma línea, el sexto Principio de Dirección EdC indica que en el

clima de confianza recíproca en las empresas resulta natural poner a

disposición los talentos, ideas y competencias de cada uno. Del mismo modo,

la empresa proporciona las ocasiones de actualización y aprendizaje continuo,

apoyando la formación profesional y la formación en la cultura de comunión.

La búsqueda constante de una nueva expectativa del cliente que

satisfacer impulsa el desarrollo de nuevos productos, así como su mejora,

adaptándose a los cambios del mercado (Juran y Gryna, 1997). Cuando el

liderazgo se orienta al cliente se promoverá un esfuerzo innovador continuo, la

predisposición a aceptar nuevas ideas y regularmente comercializar nuevos

productos, incluso anticipando necesidades latentes, para satisfacer a los

clientes más avanzados. Cuando la orientación al cliente se entiende así, se

convierte en un antecedente de la inquietud innovadora.

También la orientación al cliente es fundamental en la EdC donde su

Principio de Dirección se refiere a construir unas relaciones buenas y abiertas

con los clientes para ofrecer bienes y servicios útiles y de calidad a un precio

justo.

Además según Herbig y Dunply (1998), los comportamientos

innovadores surgirán más fácilmente cuando existe una cultura que los soporte,


107

que valore la creatividad y la asunción de riesgo. El altruismo puede facilitar la

asunción de riesgos en la empresa, y existen evidencias empíricas de que son

más propensos al riesgo quienes son más altruistas (Piliavin y Charng, 1990).

Y aunque en ocasiones no sean plenamente conscientes de ello, muchos

innovadores manifiestan una tendencia empírica al comportamiento altruista

(Guillem, 2013).

Finalmente, según Lin (2007) hay dos factores individuales (el disfrute

en ayudar a otros y el conocimiento eficaz) que unidos a otro factor

organizacional (el apoyo de la dirección), que influyen significativamente sobre

los procesos relacionados con el hecho de compartir conocimientos. Para este

autor, los resultados indican que la disposición de los empleados a donar y

recopilar conocimientos permite a la empresa mejorar la capacidad de

innovación.

− Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre altruismo de lí deres

EdC y el desempeño organizacional de estas empresas .

De acuerdo con Zhu et al (2005), el liderazgo es uno de los catalizadores

que mejoran el desempeño organizacional. Estos autores argumentan que los

líderes, como decisores clave, determinan la adquisición, el desarrollo y el

despliegue de los recursos organizacionales así como la conversión de dichos

recursos en valorados productos y servicios. Por tanto, el liderazgo es visto

como una fuente de ventaja competitiva sostenible (Rowe, 2001).

Las recientes tendencias que integran el altruismo en el liderazgo

reflejan el nuevo entorno empresarial que enfatiza la ética, el trabajo en equipo

y la colaboración a través de un proceso de decisiones más transparentes.

Estas formas de influencia han sido relacionadas con unos resultados positivos

en cuanto a satisfacción de los seguidores y alto desempeño (Gardner et al,

2005).

Los valores de los líderes y su integridad no ha captado la atención en

las investigaciones de un liderazgo efectivo, pero su interés se ha


108

incrementado en los últimos años (Brown y Treviño, 2006). Valores como la

honestidad, el altruismo, la compasión, la justifica, la valentía, y la humildad son

enfatizados en la teoría del liderazgo de servicio (Greenleaf, 1977) y en la

teoría del liderazgo espiritual (Fry, 2003). Los defensores de estas teorías

sostienen que los líderes que reflejan dichos comportamientos serán más

efectivos (Yulk, 2012).

También es creciente la evidencia empírica que indica una positiva

relación entre el comportamiento altruista y los ratings de desempeño (Organ et

al, 2006). De hecho, ese comportamiento organizacional de los miembros ha

sido relacionado con medidas objetivas y subjetivas de desempeño

organizacional (Cameron et al, 2004). Podsakoff y Mackenzie (1997)

demostraron que el comportamiento altruista era el predictor de más confianza

y más fuerte para los índices de éxito organizacional así como para su

estabilidad. Para Batson et al (2011) el altruismo es la forma más estudiada

dentro del OCB por las implicaciones directas que tiene sobre las personas que

no tienen responsabilidades en la empresa y un fuerte predictor del desempeño

organizacional.

Otros autores han visto que esta relación está mediada por otras

variables: desde las políticas de dirección, pasando por la cultura

organizacional, el clima organizacional o el aprendizaje organizacional (Mallén

et al, 2015).

Chiva et al (2007) afirman que los líderes que buscan el bien de otros,

incluso en detrimento suyo, son generadores de un clima más cooperativo y de

confianza en el que es más fácil aprender, experimentar, participar, debatir y

tomar riesgos y todo ello repercute en un mayor desempeño. Igual que

Kanungo y Mendoca (1996) afirman que los líderes motivados por el altruismo

son mucho más efectivos que los que actúan por razones egoístas.

Según Daft (2003) las relaciones y actitud en el trabajo tienen una gran

influencia sobre el éxito de la organización. Más concretamente, este autor


109

pone el énfasis en la calidad de las relaciones de colaboración. Estas

relaciones son la clave y el epicentro de la “cultura del dar” de las empresas

EdC.

Por tanto, la literatura científica parece sugerir que los comportamientos

altruistas de los líderes en las organizaciones favorecen el desempeño

organizacional. Por todo ello, y porque los principios EdC, tal y como hemos

expuesto en el capítulo segundo de la tesis doctoral, están impregnados de

comportamientos altruistas, nos parece coherente proponer que pueda existir

una relación positiva entre altruismo en las empresas EdC y el desempeño

organizacional.

− Hipótesis 3: Existe una relación positiva entre comportamientos

altruistas de los líderes EdC y la felicidad en el trabajo.

La relación entre altruismo y felicidad está suficientemente respaldada

en la literatura científica, sobretodo el campo de la psicología. Así, Dambrun, y

Ricard (2011) afirman que la personalidad altruista es fuente de auténtica y

duradera felicidad. Y esta felicidad no sólo afecta a quien realiza el acto de

altruismo sino también al que lo recibe (Weinstein y Ryan, 2010).

Muchos de estos estudios están centrados en la práctica de

voluntariado y sus consecuencias (Borgonovim, 2008). Post (2005) afirma que

existe una fuerte correlación entre comportamientos altruistas y bienestar,

felicidad, salud, y longevidad de las personas que muestran compasión en

actividades caritativas siempre que se sientan sobrepasadas por ello. Según

este autor, una vida generosa es una vida más feliz y sana y sostiene si estos

aspectos que implican generosidad no deberían ser enseñados en las escuelas

y los lugares de trabajo.

También el estudio del altruismo y sus implicaciones sobre la felicidad ha

ido más allá del campo de la psicología y ha entrado en el terreno de las

organizaciones. Schaufeli y Salanova (2010), manifiestan que para mejorar el

compromiso en las organizaciones en un entorno cambiante como el actual son


110

necesarios trabajadores que no sólo estén comprometidos como individuos

sino que incrementen el bienestar de los otros en la organización. Estos

autores opinan que en las rutinas de trabajo es necesario desarrollar

intervenciones positivas relacionadas con expresar amabilidad, gratitud,

aprender a perdonar, incrementando todo ello la felicidad como individuos y de

la fuerza de trabajo de toda la organización.

En el campo de la pequeña y mediana empresa también existen

aportaciones como la de los autores Chaiprasit y Santidhiraku (2011), quienes

investigan sobre los factores que influyen que afectan a la felicidad de los

empleados en el trabajo, siendo los más importantes: las relaciones, calidad del

trabajo y el liderazgo por parte de los jefes. En este último aspecto, estos

autores opinan que los líderes deben prestar una cercana atención a los

empleados, dando consejos, y escuchando sus opiniones. Añaden que en la

pequeña empresa estos aspectos son todavía más importantes ante las

limitaciones en cuanto a falta de capital y tecnología.

Ya hemos insistido en el hincapié que hace la literatura EdC sobre la

felicidad de sus agentes. Para Zamagni (2014), la felicidad es consecuencia de

la gratuidad vivida en las empresas EdC. La praxis en las empresas EdC lleva

a entender la actividad económica como fuente de felicidad (Zamagni, 2012).

Para Gui (2004), los bienes relacionales de las empresas EdC son fuente, entre

otros, de felicidad.

Todo ello nos lleva a plantear esta hipótesis en nuestro modelo de

investigación para el caso de las empresas EdC españolas que relaciona el

comportamiento altruista de los líderes EdC con la felicidad en el trabajo.

El Cuadro 3.2 recoge las relaciones entre las variables de la

investigación y las hipótesis formuladas.


111

Cuadro 3.2 Relaciones e Hipótesis del modelo de investigación.

Variables en relación

Hipótesis

Altruismo-Innovación

Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre comportamientos altruistas de los líderes EdC y la innovación en estas empresas.

Altruismo-Felicidad

Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre comportamientos altruistas de los líderes EdC y la felicidad de los mismos y sus seguidores.

Altruismo-Desempeño

Hipótesis 3: Existe una relación positiva entre altruismo de líderes y seguidores EdC y el desempeño de estas empresas.

3.2 DELIMITACIÓN DEL ÁMBITO DEL ESTUDIO EMPÍRICO Y

METODOLOGÍA UTILIZADA.

Una vez expuesto el modelo de investigación con las variables y las

relaciones implicadas, pasamos a delimitar el ámbito de estudio y la

metodología utilizada.

Siguiendo a Cassell y Simon (2004), el estudio de casos es muy

apropiado para investigaciones que tratan de explicar comportamientos

organizativos. Tratar conceptos como comportamientos altruistas o felicidad,

como es el caso de nuestra investigación, requiere entender bien los contextos

y circunstancias en los que se dan estos procesos. Son temas donde la cultura

organizativa tiene un peso importante y un enfoque cualitativo nos permite

abordar de manera más completa el fenómeno.

Ciertamente ningún método de investigación está exento de debilidades.

Las metodologías cuantitativas proporcionan datos tangibles y resultados

precisos, de manera que después se pueden establecer comparaciones con

otros estudios. Sin embargo, las metodologías cualitativas nos permiten


112

conocer aspectos que inicialmente no habíamos considerado y profundizar en

un contexto específico (Bryman y Burgess, 1994).

Otra decisión clave es si realizar uno o más estudios de casos. Brown y

Eisenhardt (1998) estudiar varios casos puede aportar mucho valor siempre

que la cantidad de datos recogidos no nos sobrepase y esté bien organizada.

Entendiendo que investigación queda reforzada si se analiza más de un caso

se ha decidido abordar el estudio de tres empresas.

La elección de estas tres empresas no es arbitraria. Se trata de una

elección muy pensada y consultada con expertos y miembros de la Asociación

Española de EdC, con el fin de que se nos orientase sobre las posibilidades de

realizar el estudio y la elección de las empresas. Agradecemos a D. Ernesto

Cubero y a D. Isaías Hernando, miembro y presidente de la Asociación

española de EdC respectivamente por las orientaciones, el asesoramiento y los

datos facilitados de las memorias de EdC publicadas por la Secretaría Central

del proyecto en Roma y que nos han resultado tan útiles para el marco teórico

de esta tesis doctoral.

Se ha tenido sobretodo en cuenta que son tres de las empresas más

representativas de la EdC española. Todas ellas llevan muchos años adheridas

al proyecto, casi desde el momento desde que se lanza la EdC. Por eso, se

trata de trayectorias empresariales EdC muy consolidadas.

Esta trayectoria a lo largo de los años hace que las empresas hayan

pasado por etapas distintas desde los inicios, el auge, pero también las etapas

de dificultades y crisis, por lo que a efectos de constatar los efectos del

altruismo sobre la innovación, felicidad y desempeño, se cuenta con una

experiencia mucho más rica.

Por otro lado, nos parecía importante que estas tres empresas

perteneciesen a sectores muy distintos, lo cual que permite tener una visión

mucho amplia de la EdC. Las empresas son una consultora de procesos de


113

calidad, un centro de día para personas mayores y una farmacia. Igualmente

las empresas no pertenecen a una misma área geográfica sino que están

ubicadas en ciudades distintas. Concretamente, Madrid, Sevilla y Córdoba

respectivamente.

Para Cassell y Simon (2004), otro factor clave en la elección de los

casos de estudio, además de la consulta a expertos externos, es la

accesibilidad de las organizaciones pues se requieren repetidas intervenciones

y muchas veces se desea salvaguardar la reputación de las mismas no

permitiendo el acceso a determinadas cuestiones.

En nuestro caso, desde el primer momento hemos constatado la buena

disposición por parte de los líderes de estas tres empresas, cuyos nombres

mantenemos en el anonimato, a participar en esta investigación y su interés en

dotar de mayor difusión al proyecto EdC. Agradecemos a las empresas que

participaron por su tiempo y apoyo a la investigación. Sin la colaboración no se

hubiera podido lleva a cabo esta tesis doctoral.

3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA Y RECOGIDA DE DATOS.

En los siguientes apartados describimos el trabajo empírico, y las fases

en las que se ha realizado. Tal y como hemos expuesto en el anterior epígrafe

se ha optado por una metodología cualitativa de estudios de casos.

Una vez decididas las empresas nos ponemos en contacto telefónico

con ellas para saber si es aceptada nuestra propuesta recibiendo una

respuesta afirmativa y de total colaboración. A continuación, fijan las fechas

para realizar los viajes y conocer in situ las empresas.

Según Cassell y Simon (2004) el estudio de casos es más una estrategia

que una metodología que permite la utilización de varios métodos: observación

como participantes, observación directa, entrevistas más o menos

estructuradas o relativamente no estructuradas, focalizar en grupos o


114

individuos, análisis de documentación o una combinación de algunos de estos

métodos con el fin de triangular datos y teoría.

Siguiendo a estos autores, en nuestra investigación hemos usado varios

de estos métodos: entrevistas, observación y análisis de documentación

aportada por las empresas.

Hoy en día con el acceso a Internet podemos tener mucha información

antes de la realización de las visitas a las organizaciones. Así que hemos

examinado las webs de las empresas para tener una visión general de su

historia, estructura y funcionamiento.

Yin (1994) argumenta que resulta muy útil prepararse para la recogida

de datos elaborando un protocolo de investigación. De esta manera se hacen

explícitos las teorías que van a ser testadas, las proposiciones que desean ser

exploradas, a través de qué métodos va a ser recogida la información, los

informantes con los que se cuenta, el periodo que abarca, o los eventos o

encuentros a los que podemos asistir relacionados con las empresas. El

protocolo de nuestra investigación se puede encontrar en el Anexo 5.

A través de dicho protocolo se prepara un esquema para llevar a cabo

las entrevistas semiestructuradas que sirva como guía pero que sea lo

suficientemente abierto para captar, además de cuestiones que se ajustan al

marco teórico, aspectos que en principio pudiéramos no haber tenido en

cuenta. En este sentido, la flexibilidad del estudio de casos permite realizar

estas adaptaciones (Yin, 1994), incluso generar nuevas hipótesis y reconstruir

los marcos teóricos al emerger nuevas cuestiones o cuestiones en conflicto

(Eisenhardt, 1989)

Las entrevistas son un método cualitativo apropiado para temas con

diferentes niveles de significado y que necesitan de aclaraciones adicionales,

además de que es un método generalmente muy bien aceptado por los

participantes. En general, a las personas les gusta hablar de su trabajo, bien


115

con entusiasmo o para plantear quejas, y muchas veces no se tiene la

oportunidad para ello (Cassell y Simon, 2004).

Durante el último trimestre de 2016 se ha contactado con las empresas y

se han realizado visitas. Nos hemos traslado a la sede de las distintas

empresas por lo que la experiencia es mucho más rica a través de la

observación directa permitiéndonos captar detalles de los contextos

investigados y comprender mejor a los agentes involucrados en dicho marco de

referencia. Las entrevistas en las sedes han sido completadas con posteriores

llamadas telefónicas para aclarar dudas.

Siguiendo nuestro modelo de investigación, en las entrevistas semi-

estructuradas se abordan distintos bloques temáticos que corresponden a las

variables implicadas: Economía de Comunión, altruismo, felicidad, innovación y

desempeño organizacional. Las entrevistas varían en algunos aspectos

dependiendo si se trata del líder de la organización, un puesto intermedio o un

empleado, aunque la información básica se mantiene. En cualquier caso, se

trata siempre de preguntas abiertas con el fin de que el entrevistado aporte

todo lo conoce sobre cada tema.

Una vez en la empresa tras una breve introducción, se pregunta al

entrevistado su antigüedad en la empresa y explique las funciones que

desempeña en la misma. A continuación, se pide que explique cómo se vive en

la empresa la adhesión al proyecto EdC.

A pesar de que se trata de preguntas abiertas, éstas las hemos basado

en los estudios aportados para la construcción para el marco teórico. Así, para

el bloque de los comportamientos altruistas nos basamos en las aportaciones

de Barbuto y Wheeler (2006) sobre cómo se entiende el liderazgo en dicha

organización, cómo se vive el altruismo, de qué forma lo entienden y lo ponen

en práctica, qué aspectos nos harían pensar que estamos ante líderes

altruistas, si este altruismo influye o no en el altruismo de otras personas en la

organización y fuera de ella.


116

En este primer bloque muchas de las respuestas sobre comportamientos

altruistas llevan a entrar en temas como el clima organizacional, los procesos

de comunicación interna, el diálogo, la creatividad y en muchos momentos se

enlaza espontáneamente con la variable innovación.

Para el bloque del desempeño organizacional nos basamos en las

aportaciones de Tippins y Sohi (2003), de modo que se pregunta a los

entrevistados sobre su percepción acerca de la cifra de ventas, si es o no

superior al sector, sobre percepción sobre la fidelización de los clientes, su vida

media, si creen que se pierden clientes, y sobre su percepción sobre la

rentabilidad del negocio.

Respecto al bloque sobre la variable de innovación se pide a los

entrevistados que aporten ejemplos en los que se puede materializar los

incrementos de valor a través del cambio en productos, servicios y/o procesos

en la organización. Sobre nuevas líneas de producto y servicios nuevos o

mejorados. Muchas veces respondiendo a cuestiones del bloque anterior sobre

desempeño muchas de estas aportaciones son realizadas al tratarse de

preguntas abiertas, resulta fácil que el diálogo sobre desempeño lleve a

contemplar cuestiones sobre innovación, si se está al mismo nivel de cambio

que la competencia etc…

Para la variable felicidad, puesto que en el marco teórico la hemos

entendido como compromiso laboral, satisfacción laboral (condiciones

laborales) y compromiso afectivo tomamos con referencia preguntas de los

cuestionarios de las mediciones de Schaufeli et al (2002), Schriesheim y Tsui

(1980) y Allen y Meyer (1990) respectivamente. Para el caso del compromiso

laboral se preguntan cuestiones como los aspectos que ponen de manifiesto

que la persona está entusiasmada con su trabajo; para lo relacionado con

satisfacción preguntamos sobre aspectos relacionados con la naturaleza del

trabajo, la remuneración económica, las relaciones con otras personas, con

quien supervisa el trabajo (si no es el líder). Finalmente para el ítem sobre el

compromiso afectivo con la organización se pregunta sobre la si la persona se


117

ve trabajando en otro sitio y por qué. En todo este bloque, aparecen temas

adicionales de manera espontánea como el orgullo de pertenencia, la rotación

de trabajadores o el diseño de puestos acordes con la motivación de las

personas.

Para terminar, agradecemos la participación y les preguntamos sobre la

posibilidad de mantenernos en contacto para posibles aclaraciones. En el

siguiente Cuadro recogemos lo expuesto de una manera más visual.

Cuadro 3.3 Estructura de la entrevista semi-estructurada

Bloques

Objetivos

Trabajos de

referencia

Introducción

Conocer el perfil del entrevistado, funciones que desempeña.

Bloque

EdC

Conocer cómo se vive en la empresa el proyecto EdC y qué significa para el entrevistado.

Principios EdC

Bloque

Comportamientos Altruistas

Conocer cómo se vive en la empresa el altruismo, de qué forma lo entienden y ponen en práctica.

Barbuto y Wheeler (2006)

Bloque

Desempeño Organizacional

Conocer las cifras de ventas y grado de satisfacción del cliente.

Tippins y Sohi (2003)

Bloque

Innovación

Conocer el ritmo de cambio en la organización a través de ejemplos de innovación durante los últimos años sobre productos/servicios nuevos o mejorados

. OCDE-EUROESTAT, 2006

Bloque Felicidad en el

trabajo

Obtener datos sobre el entusiasmo en el trabajo (vigor, dedicación y absorción) del entrevistado, su satisfacción laboral (condiciones laborales) y el compromiso afectivo con la organización.

UWES scale de Schaufeli et al (2002) Schriesheim y Tsui (1980) Allen y Meyer (1990)

Cierre

Agradecimiento por la participación,

Fuente: elaboración propia.


118

Cassell y Simon (2004) señalan que la observación directa permite

valorar la consistencia de lo afirmado por los entrevistados, permite ser testigo

de los cambios en las emociones que se observan en los participantes. A

diferencia de los tests cuantitativos, este método permite que surjan nuevas

hipótesis fruto de las interacciones y de la contextualización. La observación

directa, igual que las entrevistas y la recogida de documentación están

contempladas en nuestro protocolo de investigación.

Figura 3.2 Procesos del estudio de casos y temporalización

Fuente: Adaptación de Yin (1994)

Tal y como muestra la figura 3.2, hasta el momento hemos descrito dos

de las etapas que constituyen este estudio de casos en cuanto al diseño del

estudio, que comprende la elección de los casos y el protocolo a seguir, así

como la recogida de datos que tiene lugar durante el último trimestre de 2016

mediante visitas presenciales a las empresas EdC. En los meses posteriores

se realiza el análisis de cada caso. A continuación explicamos con más detalle

cómo se llevan a cabo cada uno de los casos estudiados.

Etapa 1 Elección de los casos Diseño del protocolo Recogida de datos

Etapa 2 Desarrollo de los casos: Visita a las empresas Recogida de datos

Etapa 3 Informe de los casos Conclusiones de los casos

Septiembre 2016

Diciembre 2016 Enero 2017

Enero-Marzo 2017


119

3.3.1 CASO CONSULTORA.

Esta empresa se selecciona por la trayectoria en su adhesión al proyecto

al proyecto EdC que data del momento de su fundación en 1994. Se trata de

una empresa de un tamaño considerable si tenemos en cuenta que muchas de

las empresas EdC son micro-empresas. Tiene 16 trabajadores en plantilla y 2

externos. Su cifra de facturación está en torno al millón de euros anuales.

Se trata de consultoría de laboratorios básicamente. Lo que se llama

“evaluadores de la conformidad” (demostrar que un producto o servicio cumple

unas normas). El cliente puede ser un laboratorio que analiza pero también

puede ser una entidad de inspección (un ascensor, o de medio ambiente, por

ejemplo). Se trata de las normas ISO 17000 aunque también hacen trabajos en

ISO 9000, que reviste menos complejidad y donde el mercado es más

competitivo en precios.

La empresa también se ha visto afectada por la crisis a partir de 2008

viéndose reducidas sus ventas, pero ha conseguido, gracias a la buena gestión

de la dirección y el compromiso de la plantilla, volver a unas cifras de

facturación y beneficio considerables para el sector y tamaño dela misma.

Nos parece una empresa muy adecuada por sus procesos de innovación

continua ante la necesidad de adaptación a las nuevas normas de calidad que

están continuamente apareciendo en el mercado. Incluso la empresa ha

participado en congresos realizando ponencias y aportaciones matemáticas

desde un punto de vista científico para mejorar mediciones de procesos de

calidad.

Al ponernos en contacto con su director general y fundador, nos

confirma que están dispuestos a colaborar en la investigación. En otras

ocasiones la empresa también ha acogido a otros estudiantes con proyectos de

investigación y jóvenes interesados en la EdC como periodo de prácticas. El 29

de Diciembre de 2016 nos trasladamos a Madrid, sede de la empresa.


120

Siguiendo el protocolo de actuación, se ha entrevistado al director

general y dos subordinados: el director financiero y a uno de los consultores

que tiene contacto con los clientes. Las entrevistas se estructuran siguiendo el

la guía, aunque fomentando siempre que el entrevistado pueda añadir

cualquier tema de interés no recogido en la guía. Las entrevistas se graban

previa aceptación de los interesados

Antes de las entrevistas, se nos muestran todas las instalaciones muy

funcionales, sencillas pero con esa armonía que caracteriza a la EdC donde la

decoración, el orden y la limpieza de los espacios es importantes tal y como

refleja su principio de dirección número 5 con el fin de contribuir a un ambiente

de colaboración y trabajo en equipo. Se nos muestra con detalle las salas de

formación, oficinas, salas de reunión, laboratorios, y zona de almacén.

Asimismo se nos va presentando a cada uno de los componentes de la

empresa conforme vamos accediendo a los diferentes espacios.

Se nos ofrece toda la información que podamos necesitar. Mucha de

esta información también es mostrada durante de la entrevista para entender

conceptos. Al tratarse de una consultora de calidad están muy bien

documentados todos los procesos, procedimientos, informes, diagramas etc…

Por otro lado, la web de la empresa también constituye una gran fuente

de información. Es muy explicativa y nos hemos podido informar sobre los

distintos productos-servicios que ofrece la empresa con detalle, su política, así

como su visión, misión y valores, junto con su historia, noticias, foros a los que

asiste la empresa y últimas novedades en materia de normas de calidad.

A continuación presentamos un cuadro de dicha empresa con algunos

datos relevantes.


121

Cuadro 3.4 Datos relevantes de empresa Consultora.

Sector de actividad Servicios de consultoría de Calidad

Año de fundación 1994 (año de adhesión a EdC)

Cifra de facturación 1.000.000 euros anuales aprox.

Número de trabajadores 16 y 2 externos

Ámbit o geográfico Nacional

Visión

Prestar una consultoría "cercana" próxima a las necesidades y puntos de vista del cliente que le aporte valor añadido, sin burocracias innecesarias. Para ello es imprescindible crecer personal y colectivamente, para descubrir e implantar soluciones posibles, prácticas y técnicamente innovadoras.

Nº de entrevistas realizadas 3 (siguiendo protocolo de investigación)

Fuente: elaboración propia.

3.3.2 CASO CENTRO DE DÍA.

Esta empresa constituye uno de los iconos de la EdC a nivel mundial. Es

un centro de estancia diurna para personas mayores. Su apertura data del año

2002 y está asociada al deseo de los socios de formar parte de la EdC y

contribuir a la erradicación de la pobreza creando puestos de trabajo. Está

situado en la población de Dos Hermanas (Sevilla).

También se trata de una empresa considerable dentro de lo que son las

empresas EdC pues cuenta con 18 trabajadores. En este sector no se habla de

cifras de facturación sino de usuarios atendidos con capacidad para 50

usuarios a jornada completa. Se trata de un centro que tiene concierto como

sucede con este tipo de servicios con la Junta de Andalucía, y también ofrece

otros servicios privados como talleres para personas mayores usuarios o no del

centro de día. En este momento cuenta con 52 usuarios porque se reparten

entre jornada de mañana y de tarde, de las que 28 plazas son concertadas y el

resto privadas.

Esta empresa también se ha visto afectada por la crisis económica ante

los recortes de fondos por parte de las Administras Públicas en este tipo de

servicios. Gracias a la buena gestión de la dirección y de la plantilla la

empresa se encuentra en este momento saneada y ha conseguido recobrar la

estabilidad económico-financiera.


122

Al ponernos en contacto con su directora general y fundadora, nos

confirma que están dispuestos a colaborar en la investigación. Concertamos la

visita a la empresa los días 3 y 4 de Enero de 2017 en su sede de Dos

Hermanas (Sevilla).

En la visita podemos constatar la preparación técnica de las

instalaciones a la vez que un clima de hogar. Cabe resaltar que la apariencia

de dichas instalaciones no es la de un gran edificio urbano sino una casa que

da esa sensación de hogar para todos los que la visitan y sobre todo a los

usuarios, personas mayores que deben dejar sus casas para ser atendidos allí.

En la entrada principal encontramos el logo de la EdC y la explicación de

lo que supone con una frase de Chiara Lubich en metacrilato. El propio

nombre de la empresa fue sugerido por la propia fundadora de la EdC a

petición de los propios socios.

La decoración de cada rincón está cuidada con esmero. En algunos

espacios donde están los ancianos se exponen los trabajos manuales que

realizan. En otras estancias hay fotos de muchos momentos con trabajadores,

familiares, y socios fundadores.

Nos atiende la directora-fundadora del centro y en esta acogida nos va

presentado a cada uno de los usuarios y trabajadores que encontramos. Se

nos muestra todo el edificio con sus diferentes estancias: oficinas, talleres de

estimulación cognitiva, sala de fisioterapia, enfermería, baños, otras salas y

comedor.

Constatamos que todo contribuye a crear un clima de familia que hace

pensar que el Principio de Dirección EdC relativo al aspecto de “armonía y

ambiente” se vive con total adhesión y normalidad.


123

Siguiendo el protocolo de actuación, se ha entrevistado a la directora

general y dos subordinados que ocupan puestos intermedios: el psicólogo del

centro y la gobernanta. Asimismo se entrevista a una auxiliar que se ocupa del

transporte de los ancianos desde sus casas al centro con un vehículo-furgoneta

equipado para dicho menester propiedad de la empresa. De nuevo, las

entrevistas se estructuran siguiendo el la guía, aunque fomentando siempre

que el entrevistado pueda añadir cualquier tema de interés no recogido en la

guía. Las entrevistas se graban previa aceptación de los interesados.

Se nos ofrece toda la información que podamos necesitar como

organigramas, memorias de actuación con los usuarios, y planes de calidad.

La web de la empresa también es fuente de información para nosotros. En ella

se muestran los diferentes servicios que ofrece el Centro de Día, el equipo, las

instalaciones y las nuevas líneas de negocio.

Tras las entrevistas hemos tenido ocasión de participar en los talleres

con los usuarios, hablar con ellos, ver cómo se trabaja en una sesión de

fisioterapia y estimulación cognitiva, así como compartir el almuerzo con

trabajadores y fundadores. Ha sido una buena ocasión para comprobar

mediante la observación directa un día en la vida de la empresa.

El siguiente Cuadro muestra de manera visual algunos datos relevantes

de la empresa.

Cuadro 3.5 Datos relevantes de empresa Centro de Día.

Sector de actividad

Estancia Diurna para Personas Mayores

Año de fundación

2002 (año de adhesión a EdC)

Capacidad

50 usuarios a tiempo completo

Número de trabajadores

18 trabajadores

Ámbito geográfico

Local

Nº de entrevistas realizadas

4 (siguiendo protocolo de investigación)



124

3.3.3 CASO FARMACIA.

Este último caso de organización EdC nos permite una visión diferente

por tratarse de un comercio. A diferencia de los anteriores casos que hacen

parte del proyecto EdC desde el momento de su apertura, esta empresa

procede una compra a anteriores propietarios. La farmacia data del año 1914 y

se encuentra en pleno centro de la ciudad de Córdoba. Fue adquirida por en el

año 2003 por los nuevos socios pero no fue hasta el año 2006 cuando se

produjo la separación de ambos cuando al empresa se adhiere al proyecto EdC

por decisión del único socio que queda en ese momento.

También se trata de una empresa de tamaño considerable dentro de los

que son las empresas EdC y el comercio de las farmacias en general. El

equipo lo componen 8 personas, con un horario muy extenso. El comercio está

abierto 365 días del año de 7,30 hs a 21,30 hs de lunes a viernes y de 9hs a 23

hs los festivos. La farmacia cuenta con su propio laboratorio, y abarca áreas

muy diversas, desde nutrición, homeopatía, cosmética etc…un total de 8 áreas.

Esta empresa también se ha visto afectada por la crisis económica

viéndose incluso ante la situación de un ERE, pero gracias a la buena gestión

de la dirección y de la plantilla la empresa se encuentra en una senda de

estabilidad comercial y económica. La facturación asciende a 2.289.000 euros

al cierre del ejercicio contable de 2016.

Al ponernos en contacto con su gerente nos confirma que están

dispuestos a colaborar en la investigación. Concertamos la visita a la empresa

el día de Enero de 2017 en su sede de Córdoba.

En el caso de esta empresa ya en su fachada aparece el logotipo de la

EdC, lo cual ya hace suponer el orgullo de pertenencia a dicho proyecto que

después constatamos en las entrevistas. En la visita conocemos las

instalaciones de la farmacia: zona de atención al público, oficinas, laboratorio y

almacén. En la visita podemos constatar la preparación técnica de las


125

instalaciones como el laboratorio. Cabe destacar que la farmacia mantiene la

disposición clásica de los mostradores para la atención al público, pues se da

mucha importancia al trato personalizado y a la larga trayectoria dando un buen

servicio a los clientes.

Nos atiende el farmacéutico titular, gerente y propietario del

establecimiento a quien entrevistamos, además del farmacéutico que está en el

laboratorio y un auxiliar. Como en los casos anteriores se sigue el protocolo de

la investigación. De nuevo, las entrevistas se estructuran siguiendo el la guía,

aunque fomentando siempre que el entrevistado pueda añadir cualquier tema

de interés no recogido en la guía. Las entrevistas se graban previa aceptación

de los interesados.

Se nos ofrece toda la información que podamos necesitar, incluso se nos

muestra la información contable relativa al ejercicio 2016. La web de la

empresa también es fuente de información para nosotros. En ella se muestran

los diferentes productos que ofrece el establecimiento en cuanto a

medicamentos, parafarmacia, y nuevas líneas innovadoras. La empresa

contempla en su web la posibilidad de comprar online. El Cuadro 3.6 muestra

de manera visual algunos datos relevantes de la empresa.

Cuadro 3.6 Datos relevantes del caso Farmacia

Sector de actividad

Comercio de productos farmaceúticos

Año de fundación

1914; nuevos propietarios en año 2003 y adhesión al proyecto EdC en 2006.

Facturación

2.289.000 euros (ejercicio 2016)

Núm de trabajadores

8 trabajadores

Ámbito geográfico

Local y provincial

Nº de entrevistas realizadas

3 (siguiendo protocolo de investigación)



126

En el capítulo cuarto se expone la descripción individual de cada caso y

las conclusiones de cada caso fruto del análisis del mismo según las hipótesis

de nuestro modelo de investigación.

CAPÍTULO 4:

ESTUDIO DE CASOS

4.1 CASO CONSULTORA.

4.1.1 ANÁLISIS DEL CASO.

4.1.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL CASO.

4.2 CASO CENTRO DE DÍA.



4.3 CASO FARMARCIA.



Capítulo 4: Estudio de casos

4. ESTUDIO DE CASOS.

Una vez presentado el modelo de investigación en el presente capítulo

de la tesis recogemos los análisis de los tres casos que son objeto de estudio.

Tras una breve presentación de la trayectoria de la empresa a grandes

rasgos, pasamos analizar las entrevistas desde el punto de vista del interés de

nuestro modelo: evidencias de la vivencia de la EdC en su dimensión altruista

de los líderes, evidencias del desempeño de la organización y de la innovación,

así como de la felicidad de líderes y seguidores. Después de la exposición de

cada caso, pasamos a realizar una breve conclusión sobre el mismo.

Cabe destacar que todo el análisis de las entrevistas responden a la

realidad, a pesar de que no se faciliten los nombres de cada empresa para

mantener su confidencialidad.

4.1 CASO CONSULTORA

El primero de los casos de estudio lo constituye una empresa dedicada a

la consultoría de calidad. La empresa se constituye en 1994, momento también

de su adhesión al proyecto EdC. En el momento inicial, existe un reparto en

partes iguales del accionariado. Los seis socios iniciales son miembros de una

misma familia. A lo largo del tiempo, el accionariado se ha visto modificado y

una parte de la familia ha ido asumiendo acciones de la otra. En estos

momentos los socios mayoritarios son un matrimonio, que a la vez son trabajan

en la sociedad, siendo uno de los miembros el director-gerente.

La actividad principal se centra en ofrecer servicios de consultoría para

laboratorios básicamente; nos explican que su negocio consiste en lo que se

llama ser “evaluadores de la conformidad”. El cliente puede ser un laboratorio

dedicado al análisis pero también puede ser una entidad de inspección. La

oferta de servicios de esta consultora abarca desde la implantación de

sistemas de calidad, las posteriores auditorías internas que requieren esos

sistemas de calidad, asesoría técnica para orientar los esfuerzos del cliente en


130

el desarrollo de los métodos de calidad y ayudar a la resolución de

desviaciones detectadas y servicios informáticos, que abarcan desde el

mantenimiento integral de equipos, páginas web, programas a medida,

cumplimiento de la Ley Orgánica de Protección de Datos e incluso

asesoramiento en telefonía.

La plantilla está formada por dieciséis trabajadores y dos trabajadores

externos. Uno de estos trabajadores externos es una persona que está

continuamente en el Ministerio de Agricultura. La mayor parte del personal se

concentra en los consultores que son siete y realizan las tareas de consultoría,

formación, auditoría y estudios de intercomparación. La figura 4.1 corresponde

al organigrama de la empresa.

Figura 4.1. Organigrama empresa consultora

Fuente: Empresa consultora


131

La empresa ha destacado sobretodo en el desarrollo de estudios de

intercomparación desde 1996. En 2011 ha conseguido ser el primer proveedor

de estos programas agroalimentarios acreditado por ENAC. Con los estudios

de intercomparación los clientes obtienen una verificación externa de la calidad

analítica de su laboratorio ya que una misma muestra ciega es analizada por

un amplio número de participantes que trabajan en condiciones similares. Con

el informe estadístico emitido por la empresa, los laboratorios conocen la

fiabilidad de su competencia técnica y pueden comparar sus resultados con la

de otros laboratorios similares.

Las entrevistas semiestructuradas se realizan siguiendo el protocolo del

Anexo V, siendo las funciones de los entrevistados las siguientes:

− El director-gerente quien, además de coordinar todas las áreas, es el

director técnico de consultoría y la persona a la que reportan

directamente los informáticos. Físico de formación académica, hasta el

año de fundación de la empresa trabaja en una multinacional y en la

crisis de los 90 es despedido. En esta circunstancia encontró la

oportunidad de poder trabajar por su cuenta en un proyecto que se

comprometiera con la EdC de la que ya era un apasionado.

− Uno de los técnicos de consultoría que dependen jerárquicamente del

director-gerente. Como técnico de consultoría realiza funciones de los

tres servicios fundamentales: asesoría, formación y auditoría. A su vez

esta técnico de consultoría, a la que nos referiremos con este término

durante el análisis del caso, es la responsable de calidad y

medioambiente. Concretamente, se refiere a la parte de la gestión

documental de los sistemas de calidad que acreditan y certifican, así

como la gestión documental y de calidad de los estudios de

intercomparativos.

− El director financiero, que se ocupa de la contabilidad, de la tesorería,

relaciones con los bancos y administración de nóminas. El mayor

contacto lo tiene con los trabajadores por la cuestión de las nóminas, y

con clientes y proveedores.


132


Comportamientos altruistas en el seno de una empres a EdC.

Comenzamos el análisis del caso preguntando sobre las evidencias que

pongan de manifiesto que estamos en una empresa donde su líder es altruista.

El director-gerente expone que para él es fundamental dar espacio para el

desarrollo de la persona en el trabajo y fomentar el trabajo en equipo. Además

de la existencia de espacios formales, es en los espacios informales donde las

personas se conocen y las relaciones interpersonales se fortalecen.

“¿Cómo se vive en esta organización? Creo que lo primero es dar un

espacio a la gente para poder trabajar y desarrollarse. Es la clave para

mí. Somos un equipo, nos preocupamos unos de otros, buscamos

espacios de familia sin pasarnos...Yo envidio a las empresas que luego

hacen cosas los fines de semana juntos pero yo si lo planteo aquí, me

dicen que ya tienen sus programa y me parece bien. Desayunamos

juntos y podemos hablar de otras cosas, estamos atentos a la persona

que tiene una enfermedad”.

“A primeros de año tengo una reunión con todos y hablamos 2 o 3 horas

sobre cómo ha ido el año, perspectivas, propuestas, y luego ya tenemos

la reunión individual con cada uno y ahí hablamos de su salario, su

rendimiento, qué cosas ha hecho, qué formación quiere; esa reunión

tiene una duración de 1 hora y media. Con 15 personas, son un total de

22 horas. Por eso, no puedo tenerla a menudo. A veces son 2 horas si

es gente muy reivindicativa”.

La existencia e importancia de estos espacios es corroborada por el

director financiero y apunta también a la importancia de un liderazgo de puertas

abiertas que favorece la comunicación.

“Esto del altruismo es como una flor que pintas todos los días; una

veces sale mejor y otras peor. Unas veces te levantas con buena

intención y otros días te cuestan más las cosas. Yo por mi parte intento


133

ponerlo en práctica. Por ejemplo ahora que teníamos la hora del

desayuno, pues atenderte. El desayuno con los compañeros que es una

cosa también muy positiva, pues llamarte. Otras veces será un cliente o

un proveedor”.

“Los procesos de comunicación en la empresa son importantes, la

puerta está abierta. Coloquio personal y profesional una vez al año pero

la puerta del jefe está abierta siempre y la mía también, a todos. Ese es

el clima, a veces no se puede por las tareas pero la tensión está. Y esto

ayuda para la buena marcha”.

La técnico de consultoría considera el altruismo como algo que

caracteriza a la empresa y lo asocia la capacidad de diálogo. Indica el mismo

ejemplo del momento del desayuno igual que su superior y su compañero. De

hecho, cuando llega el momento del desayuno, un empleado viene a decirnos

si queremos parar la entrevista.

“Yo creo que el altruismo es algo que caracteriza a esta empresa la

capacidad de poder hablar entre nosotros; somos una empresa

pequeña, muy familiar y entonces las puertas están abiertas y en un

momento dado podemos hablar sobre nosotros, y creo que es lo más

nos caracteriza”.

“El director-gerente en todo momento te hace partícipe de los asuntos, y

está integrado con todo el mundo. Dejando claras sus ideas y sus

opiniones igual que los demás dejamos las nuestras. Ya no sólo que yo

reporte sino que por ejemplo, en esta empresa, todos los días a las

11.15 paramos todos a tomar un café juntos, y hablamos de todo en

todos los sentidos: política, religión, de futbol…”.

Profundizando un poco más en la cuestión del altruismo de los

superiores es interesante la aportación del director financiero respecto a lo que

le ayuda el tener un jefe altruista. Podríamos hablar de reciprocidad en el

sentido de un jefe altruista que genera comportamientos altruistas en sus

subordinados.


134

“El altruismo a veces no se consigue y también se aprende de las otras

personas que lo viven. A veces te comentan un problema personal de

horarios, de familia, de encajar una jornada y cuando veo que mi jefe

se ocupa de llegar hasta el fondo de la cuestión, ver cómo se encaja y

se compagina la vida familiar con el trabajo a pesar de que suponga

más complicaciones de lo que en principio debería aceptar; entonces

ese ejemplo que ves en otro, lo coges e intentas seguir así. Es el reflejo

de tu actitud en otras personas; por eso, también no sabes cuándo tu

actitud pueda generar también contagio”.

“El clima sí que genera más colaboración en la empresa, ganas de

colaborar más”.

El director financiero nos comenta sobre pequeños gestos de altruismo

por parte de quien trata de vivir el día a día con un plus de atención:

“Al ocuparme de la administración de las nóminas surgen a veces

problemas algunas cuestiones como la conciliación laboral…Estoy en

contacto sobre todo con los trabajadores, soy como un como puente

entre empleados y dirección. En ese sentid, tengo muchas ocasiones

para escuchar, para guardarme mis prisas, preguntar por la familia, por

las situaciones cuando hay alguna baja, ir de visita al hospital, intentar

ser más humano con la gente, aparte de que me traigan los justificantes

y se hagan las cosas legales, pagar lo que hay que pagar… aparte de

hacerlo bien. Una cosa no quita la otra”

Otro aspecto que se pone de relieve en el altruismo de la dirección es el

hecho de pensar en la formación del trabajador para ofrecer un trabajo de

calidad, más que pensar en una visión más cortoplacista de querer obtener

beneficios enseguida del trabajo.

“En otros modelos de consultoría se coge a gente joven que gana poco

y se la suelta sin piedad a los clientes; ni siquiera están con el senior;

sólo si hay problema, va el senior; pero el resto lo ha tenido que hacer

todo el junior. Nosotros, por ejemplo, en personal tenemos un sistema


135

de manera que cuando entra un consultor nuevo durante 6 meses no

sale a la calle y se está formando dentro”

El director-gerente nos ofrece más detalles de evidencias de un

liderazgo basado en comportamientos altruistas. Por ejemplo, el evitar a toda

costa que se pierda algún empleo por la bajada de facturación durante la crisis.

Y también éste fue el razonamiento de algunos de los trabajadores, algo que

cuenta orgulloso el director-gerente.

“Ante la crisis, tuvimos una bajada espectacular de facturación

(estábamos facturando 1,4M y de repente pasamos a 0,9M). La gente

veía el desplome. En esa reunión dije que el objetivo prioritario de la

empresa es no despedir a nadie”.

“En la crisis si te digo un ejemplo muy bonito, que creo que puede

entenderse; cuando yo hice este aviso de que la situación era la que

era, alguien me dijo yo puedo reducirme el sueldo si se lo mantenemos

a todo el mundo. Verificaba este deseo de no tirar a nadie. Hubo gente

que estaba dispuesta a bajarse el sueldo”

Al tratarse de una consultora de calidad y una actividad empresarial muy

técnica está todo muy sistematizado en la empresa. El director-gerente nos

muestra durante la entrevista minuciosas hojas de cálculo con el desempeño

de los trabajadores que ha diseñado él mismo gracias a su formación como

físico-matemático y amplios conocimiento en informática. Es decir, el altruismo

no está contrapuesto al rigor. Como consecuencia de este rigor, puede

observar cuando hay un trabajador que no desempeña el trabajo con

resultados satisfactorios.

“Hay trabajadores que tienen 539 horas de trabajo efectivo y en realidad

deberían ser de carga teórica de trabajo 1720 hs. Y esto para todos los

años, horas por año de cada consultor, con posibilidad de establecer

comparativas entre distintos años. Se actualiza automáticamente con

las base de datos de la empresa. Es importante esta aplicación para la

empresa”.


136

“Hay una persona consultora que lleva muchos años con nosotros pero

no es capaz de crecer y su campo es cada vez más limitado con

nosotros y no rinde, no factura lo que gana. En las reuniones

individuales que hago con cada persona, pues esto también sale. Y ella

pues se sentía mal. Viene de una producción razonable, nunca

extraordinaria pero razonable, y que va declinando. Mi gran problema

de los cuatro últimos años era ver que hago con esta persona. Yo

puedo ser muy motivador, y desayunar con todos en la empresa y lo

que quieras, pero tengo una hoja de cálculo donde pueden ver las

horas de carga teórica de trabajo que hemos hecho cada uno, cada

mes”.

Ante una situación así nos cuenta cómo opta, dada la visión de una

empresa EdC, por el rediseño de un puesto de trabajo más motivador para esta

persona:

“Entonces, ella lo siente y es una situación compleja y en la crisis ha

estado esperando que yo la despida; Por otro lado, ella dice que yo le

busque carga de trabajo… ¿y que le busco yo...? Es complejo...el año

pasado tuve una idea: ¿qué trabajo puedes hacer para la comunidad,

para la empresa, que pueda revertir en todos? Y se está ocupando de

las redes sociales. Al final la experiencia es positiva y ella ha empezado

a aumentar su autoestima que la estaba perdiendo totalmente”.

“Yo, los números los tengo, pero si decimos en la visión de la empresa

que es importante el desarrollo sostenible y el progreso de sus recursos

humanos, si todas estas cosas son objetivos básicos; entonces, ante un

problema de una chica así tengo que tener en cuenta mis objetivos y no

lo puedo resolver echándola, que sería lo inmediato”.

El director-gerente también se refiere a algunas experiencias negativas

donde la situación no se puede resolver satisfactoriamente. Nos parece

importante la reflexión que nos hace sobre el equilibrio entre altruismo y

justicia. Para él, es importante estar cerca de la persona pero atento al

colectivo también.


137

“Hay experiencias que no se me olvidan. Yo no lo he hecho bien con

algunas personas. Yo tuve alguno que me robaba. Cogía

documentación y la vendía como si fuera suyo. Me lloró por su familia

etc… y yo lo dejé pero al final lo tuve que despedir...Ahora ya me he

hecho más duro, no más duro, más justo...quizás la experiencia más

fuerte es la de un familiar, porque era un puesto clave y era alguien que

había empezado conmigo; suponía un grave problema para la empresa

(llegaba tarde, no venía...de manera continua; mi mujer le iba a buscar a

su casa…). Era muy complicado. Entonces, he aprendido a cargarme

de razones, y a tomar decisiones y cuando me he cargado de razones,

lo he explicado. Yo no puedo sacrificar el colectivo por una persona

individual”.

“El altruismo tienes que saberlo modular con la justicia. Tú tienes que

estar atento al otro, pero atento al colectivo”

“A veces hay decisiones que cuestan. ¿Por qué aguantamos nosotros la

crisis? Como todas las empresas, estábamos gastando sin ton ni son

(viajes en business, el gasto en teléfonos no habíamos elegido las

ofertas adecuadas...) En el 2006 se intuía lo que podía pasar a nivel de

crisis. Hasta ese momento los sueldos eran fijos aunque había objetivo.

A partir de ese momento yo era partidario de que una parte de los

salarios, las de los consultores, esté unida al trabajo que hacen, a los

viajes. Yo lo que quería era incentivar a los consultores por viajar; para

una persona que viaja y está desde las 7 am a las 19 pm, tiene que

haber alguna recompensa. Eran cifras importantes, casi otro sueldo. Y

esto incentivaba a los consultores para salir y esto nos sirvió también

para cuando vino la crisis. En la crisis, al no haber trabajo y no viajar,

eso fue un problema para ellos aunque el sueldo se mantuvo. Alguno

vino a decir que lo de los viajes se metería en el sueldo pero no. Lo de

los viajes es por viajes; ¿tu viajas? no. ¿Estás todo el día aquí? Sí, pues

estás mucho más cómodo. Hay que valorar. Ese es el problema. Por

eso te digo que el altruismo tienes que saberlo modular con la justicia”


138

Hasta ahora nos hemos referido a la búsqueda de espacios de diálogo

con los empleados, pero en la entrevista también surge el tema del diálogo con

los socios sobre el reparto de beneficios. Un diálogo no exento de dificultades

por los diferentes puntos de vista cuando no se comparte la visión EdC. Él

considera que en esos incentivos a final de año también se debe considerar la

situación de la persona.

“Nosotros hacemos reuniones cada 3 meses. Básicamente hasta ahora

nuestro sistema es con los socios. A primeros de años hacemos una,

donde vemos propuestas, cuál va a ser el aumento salarial de cada

persona, cuáles van a ser los incentivos de cada persona a final de año.

Nosotros al final de año hacemos un reparto de beneficios a final de

años que es: una parte se reparte entre todos, con una parte igual para

todos y una parte diferente en función de una serie de baremos. Ahí he

perdido la batalla; porque los otros socios ven otros parámetros; yo trato

de ver las necesidades de cada uno etc...Aunque lo más importante

para los otros socios es ver si se alinean o no con la empresa. La

verdad es que cuando empiezas a valorar las situaciones personales,

todo el mundo tiene algo que considerar”.

“Entonces, tenemos una parte para los socios trabajadores adicional

porque consideramos que hacemos un esfuerzo superior a la media; y

luego ya está la parte que queda para dividendos y para reservas. Y hay

otra parte anterior, que son los incentivos por facturación para los

trabajadores”.

El director-gerente en sus intervenciones manifiesta que al identificarse

con los ideales EdC, en la base de sus decisiones se encuentra el bien del otro

y eso te libera de posibles miedos. Esta diferencia queda patente cuando a

otros socios les mueve el miedo. Nos pone dos ejemplos. Por un lado, la

decisión de cambiar los sueldos con una parte variable, y otro en cuanto al

reparto de dividendos. Para el director-gerente, la visión EdC es una visión que

ha de tener en cuenta la justicia.


139

“La experiencia de esta empresa ha sido una experiencia muy sufrida

por el tema de las decisiones común; mi mujer más o menos lo

comparte, pero luego metemos a otros familiares que entran sin

conocimientos con una formación no empresarial y en las reuniones de

socios era una dificultad porque teníamos visiones diferentes. Y a ver,

yo podía imponerme pero no quería. Por ejemplo, el incentivo al

personal que viaja del que te hablaba antes, yo lo planteo en el 2000 y

no se materializa hasta el 2006 porque entonces, a otro socio le da

miedo que se vaya gente de la empresa por este motivo. Nos íbamos al

otro extremo porque le movía el miedo”.

“Esto es importante: si a ti te mueve el bien del otro te mueves con

mucha más serenidad que si te mueve el miedo. Si te mueve el miedo,

tomamos decisiones mucho más apresuradas. Cuando se nos ha ido

alguien, hemos tomado decisiones de contratar a gente

apresuradamente, error. El altruismo es esto, pero es un altruismo

colectivo. Tienes que tener la visión de conjunto pero no sólo de la

empresa, también de la sociedad. Y aquí te ayuda mucho la EdC

porque enseguida piensas todo para mí, todo para la saca. Y tienes

que darte cuenta que, por ejemplo, nosotros al principio, no repartíamos

dividendos para los socios. Yo tenía un problema ¿Qué doy a la EdC?

No me parecía bien que había socios capitalistas que no cobraban un

duro; es verdad que subían las reservas y es verdad que luego se

habían revalorizado las acciones un 1200%. Pero necesitábamos

dividendos también. Pero no todos los socios querían, porque claro

como todos éramos socios trabajadores y era un reparto por igual con

los socios no trabajadores…; en cambio, los dividendos van en función

de lo que cada uno tiene...había gente que no quería y lo estuvimos

estudiando…y se hizo”.

Por todo ello, y por el sufrimiento que han supuesto estas cuestiones,

para el líder de esta organización es muy importante que en las empresas EdC

haya socios que compartan la visión.

“No se me olvida una cosa que me dijeron en la comisión central de la

EdC en Roma, Alberto Ferrucci. Hicieron unas jornadas en Madrid y ya


140

estaba agobiado, debía ser el 2000 “hay una realidad; si tú no tienes

una masa crítica en la empresa, no podrás ir adelante”. Y yo me dije, no

tengo esa masa crítica. Es que si no estás continuamente luchando,

porque se tienen visiones diferentes de la empresa. Yo le digo a la

gente, tu coge el socio que quieras pero aclárate qué visión tiene,

porque si no a la larga, no podrás. Y si no, si quieres seguir adelante y

no compartes la visión, lo tienes que tener todo medido; se metriza todo

y no hay que tomar decisiones porque es lo que acordamos. Porque no

sabemos los beneficios que vamos a tener y es que compartir con poco

es muy fácil. El problema es compartir cuando hay mucho.”

Finalmente, el líder nos manifiesta la relevancia que tiene para él su

adhesión a la EdC por los esfuerzos que le supone en cuanto a toma de

decisiones.

“Es decir, tú quieres hacer un modelo de empresa, el por qué lo quieres

hacer puede venir de diversos ángulos (porque te has llevado una

decepción, porque crees en EdC, porque vienes de una experiencia

espiritual). Para mí, esto es una experiencia espiritual muy profunda, por

la toma de decisiones, por los esfuerzos que supone”.

Los empleados son conocedores de este proyecto tal y como nos indica

la técnico de consultoría.

“No sabría decirte cuándo me comunicaron que hacíamos parte del

proyecto EdC . Creo que en la entrevista de selección me dijeron el tipo

de empresa que es y sus implicaciones y su manera de llevarla y cómo

les gusta llevarla. No es que se diga que hay una reunión y hacemos un

comunicado. Luego, sí que todos los años al principio de año hay una

reunión general de la empresa, se habla con todos nosotros, todos

podemos dar nuestra opinión, se hace un balance del año, los objetivos

y dentro de los objetivos de la empresa se trata esto, y el trato personal,

lo que se pretende…”


141

Sobre el desempeño organizacional.

Con referencia a la variable “desempeño organizacional” preguntamos a

los entrevistados sobre su cifra de ventas y la fidelización del cliente. Respecto

a la cifra de ventas el director-gerente nos responde con cifras en mano,

satisfecho de la evolución después del periodo de crisis.

“En este sector, la crisis se hace patente hacia el 2010. En el 2008

estábamos facturando 1,4 M, en 2009 1,4 M, en el 2010, 1,3M, en 2011

facturamos 1,04, y en el 2012 0,871M. En el 2013 comenzamos a subir

0,9 M, 2014 también, y 2015 y 2016 alrededor de 1M”.

La respuesta del director financiero corrobora la satisfacción del líder.

“ Yo creo que a nivel de ventas estamos bien posicionados porque va

bien la empresa”.

La técnico de consultoría manifiesta que se mueven en la media en

cuanto a cifra de ventas y comenta la importancia de dar un servicio de calidad

sin entrar en una guerra de precios.

“Estamos en la media. Yo creo que se está haciendo bien la política de

que llegado un punto no se pueden rebajar más los precios porque si no

es infravalorar el trabajo que se está haciendo y ya no se haría con la

misma calidad. Se está primando el hacer un trabajo de calidad que

vale lo que vale y se hace lo posible para minimizar ese precio para ser

competitivos pero está costando”.

El director-gerente nos proporciona información adicional cuando le

preguntamos si esa cifra de ventas es superior o inferior al sector y nos

comenta la singularidad del posicionamiento de la empresa en este mercado.

“Estas cifras con respecto a la competencia no sé decirte. Tengo una

cifra que me dio alguien en un momento determinado pero hace años;

habría que ver. En mi sector soy un ente extraño. No es que no tenga


142

competencia. Verás mi sector funciona de dos maneras: o grandes

consultoras que tienen un departamento de sistemas y ese no soy yo

(en esas grandes consultoras que tienen departamentos que funciona

con otras cosas como Bureau Veritas, que tiene un departamento de

consultoría que pueden funcionar como auditores o con temas de

inspección, etc...) y el otro caso son consultoras más pequeñas que

nosotros; incluso freelance. La crisis ha soltado a manadas de freelance

que los han echado de las empresas y eso lo hemos notado porque los

precios se han visto afectados...”

“Y tuvimos que hacer una reflexión conjunta. Entender que el freelance

no tenía dinero, y tenía que comer. Conclusión: no podemos competir

en precio. El tema es que nosotros tenemos que ser capaces de

convencer a nuestros clientes de que nosotros podemos dar unos

servicios que no los va a dar el freelance. El freelance tendrá su nicho

de mercado en su sitio y nosotros tendremos nuestro nicho de mercado

en nuestro sitio y ya está. Similares a nosotros hay algunos; somos 3 o

4 ten en cuenta que estamos hablando de un universo de 1000-2000

laboratorios tampoco puede haber muchos…y freelance puede haber

40-50 y muchos los conozco, son amigos y han colaborado conmigo”.

La rentabilidad con respecto a la competencia no es un tema que le

preocupa a este líder ya que indica que su decisión de adherirse a la EdC va

más allá de unos criterios meramente rentables.

“La rentabilidad con respecto a la competencia, ni me lo he planteado.

Yo tengo que valorar si soy capaz de hacer mi proyecto con beneficios

porque si me muevo sólo por criterios de rentabilidad no está claro que

pueda mantener mi decisión de ser EdC. Yo creo que la decisión del

altruismo tiene que ser una decisión que va más allá”.

En cuanto a la variable fidelización del cliente, en la visión de la empresa

constatamos cómo se hace referencia a una consultora cercana a los clientes,

sin burocracias innecesarias. Por tanto, se trata de un elemento clave que

constatamos en las entrevistas, tanto del líder como de los empleados. El líder


143

manifiesta la importancia de ayudar al cliente en una empresa EdC y nos

manifiesta que esto lleva a la innovación, aunque todavía no hayamos entrado

en esa materia en la entrevista.

“A la larga te das cuenta que una empresa EdC tiene que basarse en la

satisfacción al cliente, a conseguir ayudar al cliente a resolver los

problemas, y como consecuencia de ello no te que queda más que

innovar porque te pone retos que no están resueltos”.

El director-gerente nos comenta las particularidades en cuanto a

fidelización de clientes en un servicio de consultoría de calidad, donde la

compra del servicio no se realiza con la misma asiduidad que otros productos o

servicios. A pesar de ello, tratan de complementar con otros servicios de

auditoría y en ese sentido los clientes sí que vuelven a confiar en la empresa y

se puede hablar de fidelización.

“Perder no perdemos muchos, la verdad sea dicha; y sí perdemos. El

problema que tiene nuestro trabajo en cuanto a consultoría es que no es

como una tienda de comestibles donde entra un cliente nuevo, le sirves

bien y vuelve todas las semanas. En la consultoría entra un cliente

nuevo, le sirves bien, y ya no te necesita más. No puedes valorar la

pérdida de un cliente en un parámetro anual en cuanto a facturación

porque no le vas a hacer los mismos trabajos. Lo que tú tienes que

valorar es si ese cliente repite, aunque sea después de años; por

ejemplo, ahora hace 2 años me han encargado un trabajo para el grupo

Repsol para analizar la calidad de sus datos en los ensayos de sus

laboratorios. Esto me lo pide una persona con la que llevaba 10 años

sin hablar y habíamos estado colaborando desde el 1998 hasta el 2004.

Hay cosas que sí se repiten con el tiempo; son las auditorías. Ahí sí que

tengo un cuadro que te controla la situación .y vemos que la gente

repite”.

“Nos aceptan aproximadamente el 70% de las ofertas que emitimos y es

mucho. Es un dato elevado”.


144

Incluso el director-gerente revisa las encuestas de satisfacción en los

servicios de auditoría y consultoría y comprobamos las buenas notas que

obtiene la empresa.

“La satisfacción al cliente la medimos con encuestas. la encuesta

realizada a cada cliente, por cada consultor...y se ve la nota del cliente

al consultor. Se ve la media, la moda...Todos notas con altas, y cuando

desentona, se ve claramente. Los clientes están muy contentos. Notas

superiores a 9,5. Cualquier cosa que esté por debajo de 7 nos

preocupa. Les preguntamos por ítems muy diferentes. Si se trata de un

curso de formación por la duración del curso, el coste, incluso del

catering. Reaccionamos rápidamente si tenemos en algo un 6. La

responsable de calidad, llama para preguntar, y tiene una respuesta

directa”.

Sin ser conocedor de tantos detalles, el director financiero llega a la

misma conclusión. Advierte un elevado grado de fidelización dado que los

clientes repiten en los servicios y pone de relieve la profesionalidad del equipo.

“La fidelización de los clientes es muy alta. Tenemos bastantes clientes

y yo creo que son permanentes en los años…como trabajamos como

auditorías…repiten…veo que los clientes utilizan los servicios de

cursos, o auditoría, consultoría, asesoría…un servicio lleva a otro…Y

sobre todo por la profesionalidad, por la confianza que intentamos dar a

todos. Damos un producto de calidad que la gente lo necesita, lo

valora”.

Igualmente se manifiesta la técnico de consultoría, que sí tiene un

contacto más directo con los clientes a diferencia del director financiero, en

cuanto a que existe mucha fidelización. Hace hincapié en el trabajo técnico y

especializado que ofrecen.

“Gracias a eso nos va bien. Hay muchísima fidelización, muy histórica,

de clientes de toda la vida. Los que están, están y nos quieren bien. Es

verdad que a lo mejor optan por otras opciones más baratas y después


145

tienen problemas y recurren a nosotros. Somos un poco apaga-fuegos.

Es importante la calidad. Nosotros tenemos muchísimo trabajo técnico.

Lo que nos caracteriza no es sólo la de la burocracia de la calidad; hay

gente que se piensa que la calidad son sólo papeles pero nosotros

tenemos mucho trabajo técnico, muy especializada y esa es la parte

que nos hemos de hacer valer; lo que tenemos que trabajar más es la

captación de nuevos clientes”.

Innovación

Cuando preguntamos por los resultados de innovación nos encontramos

con respuestas muy amplias sobre innovaciones en producto, procesos y

organizativas.

El director-gerente enfatiza la importancia de la innovación y del ritmo de

cambio constante sobre todo en análisis de intercomparativos y también en

cursos de formación impartidos.

“Somos muy innovadores. Somos los primeros que hacemos un curso

de validación de métodos biológicos en España”.

“Siempre me acuerdo de lo que decía Chiara “Quien no avanza,

retrocede”. Y es verdad, también en la empresa a través de la

innovación”.

“...El cliente tira de ti...esa es la clave y eres capaz de comprenderle, te

encuentras ante retos. Y siente que su equipo comparte esta tensión a

la innovación. En ese sentido, somos innovadores. Eso sí, dentro de los

mismos equipos, hay gente que es más innovadora, porque tiene unas

capacidades. En intercomparativos estamos generando cosas nuevas

de manera continua”.

“El ritmo de cambio interno es constante; no puede ser de otra manera.

Pongamos algunos ejemplos: si te vas a intercomparativos, a ensayos

2017, en la web están todas las novedades. En cuanto a microbiología

“Producto lácteo queso muestras con investigación de toxinas


146

estafilocóticas” “Producto para alimentación animal es nuevo y un largo

etc…que siempre recogemos en nuestra web”

“Nuevos cursos realizados el año pasado: ISO 17020 a inspección

ocular, curso de calibración de equipos emisiones atmosféricas,

validación y control de calidad, Gestión de residuos en laboratorios,

muestreo de legionella y otros de aguas. Estamos trabajando en:

Universidad Carlos III, Congreso de Valencia, Presentación en

Ecosan…Nuestros clientes son un 70% administraciones públicas”.

Y no sólo en novedades referentes a productos sino también en

procesos internos como es el caso de una aplicación informática. Por ejemplo,

el director-gerente nos muestra hojas Excel con la formación de cada

trabajador, de modo que cuando entra un pedido de un cliente se asigna a la

persona más preparada en ese campo, se detectan carencias de formación o

se prevee un plan de sustituciones entre trabajadores.

“Por ejemplo, tenemos una aplicación que es muy compleja. Es un

programa que gestiona toda nuestra parte interna y estamos siempre en

cambio”.

“Tenemos estas plantillas de cualificación según tipo de norma, y quiero

saber si, por ejemplo, alguien sabe de EFQM, y que puede hacer este

trabajo. Me sirve para saber si hay que formar, pues he de hacerlo. Por

área de cualificación, por técnica de analítica, áreas de conocimiento

(agroalimentario, por ejemplo), por formación (qué curso has dado y en

cuáles has adquirido esta experiencia…) Esto nos permite preparar

programas específicos para cada uno y ver nuestras carencias y con

ello hacemos un programa de formación anual”

“Y tenemos nuestro listado de sustituciones; en un momento

determinado detectamos que nos íbamos y nadie sabía qué tenía que

hacer. Así se sabe quién delega sobre quién”.


147

El director financiero, desde otra óptica también nos habla de

innovaciones en el día a día

“Se intenta actualizar el material, la comodidad de los empleados…se

mejoran las maquinarias, los materiales, el mobiliario, se ha repuesto

las sillas estos dos años para mayor comodidad de los empleados, y

cursos también propios nuestros para los empleados, aprovechando la

capacidad de alguno de nosotros, las sinergias…para mejorar los

procesos”.

La técnico de consultoría también pone de relieve la tensión a la

innovación en la empresa.

“Siempre está la política interna de que hay que mejorar para no

estancarnos”.

“Para innovar no sólo se necesitan ideas nuevas sino herramientas

nuevas para llevar a cabo esas ideas; todo el tema de redes sociales,

marketing, hay intenciones…hay gente ya dedicada a eso”.

“Continuamente estamos intentando adaptarnos a las novedades que

salen y sobretodo como trabajos en temas muy técnicos en el momento

que hay legislaciones nuevas, intentamos sacar cursos, hojas de

cálculo…”

Todos los entrevistados coinciden en la importancia de los espacios y

clima de diálogo para dar lugar a un clima laboral positivo que pueda generar

las condiciones de un clima de aprendizaje para la innovación.

“Hacemos reuniones periódicas de muchas cosas y en las reuniones de

objetivos se presenta lo que hemos hecho ...contamos las cosas que

hemos hecho nuevas y que pueden ser interesantes: temas ISO 17020,

temas de legionella, colaboraciones de incertidumbre con Repsol, con

Mecánica Auxiliar, y un proyecto con la brigada de asuntos internos de

revisión de casos de la policía”


148

“Cada cierto tiempo, nos reunimos todos los consultores y establecemos

seguimiento de proyectos, y armonización de criterios, definición de

procesos de asistencia técnica y auditoría de seguimiento, cómo lo

vamos a hacer”.

“Todo esto en un clima de mucho diálogo. A ver nos tiramos 3 horas, 7

personas. Son 21 horas de trabajo, y el clima entre los trabajadores lo

veo bueno. Se ven los controles de proyectos, seguimientos,

competencia, precios...revisar los procesos, hay que centrarse en

control de calidad interna...se propone dedicar menos tiempo a gestión,

cómo se va a desarrollar el proceso…”.

“Queremos lanzar cursos online...Este año hemos tenido menos

reuniones y son especiales para vernos y seguir proyectos, temas

previstos. El consultor que ha hecho un proyecto lo comparte con el

resto para que todos aprendamos y que sirva para que lo todo sepamos

lo que sabe cada uno. Contamos los problemas porque si hay otro que

se encuentra con este problema, sepa lo que tiene que hacer”

En la misma línea se opina el director financiero afirmando que “los

procesos de comunicación en la empresa son importantes” al igual que la

técnico de consultoría.

“El clima de diálogo siempre ayuda, es necesario y siempre tiene que

haber comunicación, intentar avanzar y tirar todos del carro…A la vez

hace que sea difícil porque si opinamos todos… pues siempre tiene que

haber alguien que tome una decisión y ahí está gerencia que es de

hecho quien toma las decisiones”

Felicidad en el trabajo.

Para abordar el concepto de felicidad en el trabajo se utilizan las

preguntas relacionadas con el entusiasmo, la satisfacción laboral y el

compromiso afectivo con la organización.


149

Entusiasmo

En el tono de que el director-gerente utiliza a lo largo de la entrevista se

advierte la energía que le aporta este trabajo. Sobre todo pone énfasis en la

absorción y dedicación que requiere. De nuevo se pone de relieve la visión

altruista de su trabajo de dirección indicando que siempre estás en una

disposición de ayuda.

“Lanzar adelante una empresa no es una cuestión a la que puedo

dedicar un poquito de tiempo de vez en cuando. Tienes que implicarte y

esta es la realidad. En determinados momentos tienes que elegir: darle

un marrón a la persona o cargártelo tu; en una visión altruista te lo

cargas tú o ayudas a la persona a que lo cargue”.

La técnico de consultoría también pone de relieve la dedicación que le

exige este trabajo y que realiza con buena disposición.

“El aspecto fundamental y seguramente todos mis compañeros estarían

de acuerdo es la dedicación que nos requiere este trabajo. Sobre todo

para los que viajamos; los que somos consultores tenemos unas

épocas en las que viajamos muchísimo; sales de casa a las 6 de la

mañana y llegas a las 11 de la noche, un día sí y otro también. Y lo

hacemos todo con buena cara, con buena disposición; es verdad, que

días tontos tenemos todos pero eso es la mayor prueba de compromiso

y de dedicación y prueba de que nos gusta es que hay gente que lleva

mucho años”.

Satisfacción laboral.

El director-gerente explica que en la empresa se da una satisfacción

laboral general tanto por la naturaleza del trabajo, como económica y de

relaciones, aunque pone de relieve el excesivo trabajo y estrés. Aunque matiza

que es estrés peculiar, fruto del altruismo y de la donación.


150

“Podemos hablar de una satisfacción general tanto económica como en

relaciones. Pero tengo excesivo trabajo y estrés, un estrés también fruto

de estar fuera de sí, en un estado de donación, indica que: es necesario

encontrar un punto de equilibrio. Esta es la clave. Desde este punto de

vista, yo personalmente no he encontrado el punto medio, pero creo que

se puede encontrar”.

El director-financiero afirma estar satisfecho en general. Para él es

importante la estabilidad y tener un jefe accesible, a pesar de que tiene

dificultades en cuanto a la naturaleza del trabajo ya su campo profesional ha

sido otro hasta hace poco.

“Estoy satisfecho y lo que más valoro son las relaciones y

económicamente, la situación es mejorable pero me parece bien. El jefe

es accesible para modificaciones. Yo estoy contento; yo pasé un

momento de crisis. Salí de Bankia por ERE por la crisis hace 5 años y

poco a poco he ido metiendo la cabeza en algunos sitios y este es el

que me ha brindado más apoyo económico y más estabilidad; de

manera que estoy muy satisfecho. Y eso que son cosas nuevas para

mí. No era mi profesión. Están relacionadas pero no era lo mío. Estudié

Derecho, son retos nuevos. Me ha costado adaptarme pero por la

naturaleza propia del trabajo. Me gusta hacer las cosa bien, controlar

las cosas, aceptar los retos y conseguirlos…sino lo llevo mal…”

Sin embargo, a diferencia del director financiero, la técnico de

consultoría encuentra la satisfacción en la naturaleza del trabajo, además de

las estabilidad en cuanto a horario de oficina, el trato personal, la flexibilidad y

sobre todo la cercanía del trabajo a su domicilio.

“Yo tengo clarísimo que a mí me gusta mi trabajo porque me encanta lo

que hago. Yo parto porque ahí parto de que me gusta lo que hago; soy

afortunada, de las pocas personas que pueden decir esto. El tema

remuneración ahí siempre tenemos aspiraciones y me gustaría mejorar

económicamente y en una empresa pequeña es más complicado. Dicho

esto, se valoran otras cosas; por eso estamos aquí: el trato personal, el


151

tema de horarios (el horario del tiempo de oficina es bueno, bastante

jornada intensiva); en un momento dado y de manera puntual ante un

imprevisto puedes entrar más tarde o salir más pronto…sin que sea un

abuso). En mi caso, y viviendo en Madrid, vengo andando a la oficina y

eso es un lujo…todo eso me compensa”.

La técnico de consultoría aporta otro dato relevante y es la poca rotación

de trabajadores en la empresa.

“Hay poca rotación de trabajadores. Yo llevo 10 años, no fui la última en

entrar pero casi. Hay mucha estabilidad. Entiendo que también muestra

satisfacción porque hay épocas que son muy duras, como los viajes y

poder compaginarlo con vida familiar. También te digo que en la parte

económica me gustaría ganar más.”

Compromiso afectivo con la organización.

Respecto a este tema se pregunta a los entrevistados sobre si se ven

trabajando en otro lugar y si consideran los problemas de la organización como

propios.

En este sentido, el director financiero valora mucho la cercanía del jefe,

el clima de trabajo y la comunicación, de modo que sólo se vería trabajando en

otro sitio si se dieran estas condiciones.

“El otro día lo pensaba. Me costaría muchísimo sino tuviera este

ambiente. Cuando estás en una empresa grande como puede ser Caja

Madrid o Mapfre, pues tienes una seguridad evidente en el salario y

tienes que cumplir un horario… y he probado con otras personas

también, no estaría con ninguno que no fuera muy cercano, que no me

diera confianza, algo como esto, algo que personalmente me satisfaga

a nivel de relación porque cuando no lo he tenido el trabajo no ha salido

bien, no ha habido comunicación; al principio parece que sí pero luego

no hay contenido, no sigue adelante…entonces me vería trabajando en

otro sitio que tuviera las mismas condiciones, de confianza y de calor”.


152

La respuesta de la técnico de consultoría también es clara y hace un

balance positivo.

“A día de hoy no, estoy aquí y querría estar aquí. Mi balance general es

positivo, esto lo tengo claro”.

Cuando el director-gerente explica como su felicidad se remite a los

orígenes del proyecto. Se remite a motivaciones intrínsecas y a una

experiencia espiritual. No es una felicidad en un sentido de alegría externa.

“Yo empecé no siendo empresario, yo era una persona que había sido

jefe de laboratorio, sabía muy poca contabilidad, la que me habían

enseñado en unos cursos de dos semanas...con eso y con mucha

ilusión y porque Chiara había lanzado el proyecto el año anterior,

porque era algo profético. Yo dije un sábado que hasta que no nos

echen no haremos una empresa y el jueves siguiente me echaron, y no

tuve más remedio que echar adelante”.

“Existe felicidad pero como la que ya conocemos nosotros…que pasa

por la donación total...hay muchos momentos en que dices, pero

realmente esto mereció la pena…”.

“Para mí, esto es una experiencia espiritual muy profunda”.

4.1.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL CASO .

A lo largo del análisis de las entrevistas se ha comprobado la existencia

de comportamientos altruistas por parte del líder de la organización. Los

testimonios que lo recogen se refieren a salvaguardar el objetivo de que nadie

pierda su empleo en la época de crisis rediseñando retribuciones que el

director-gerente considera más justos. Otro ejemplo lo constituye el hecho de

buscar alternativas más motivadoras para una trabajadora cuyo rendimiento

había descendido significativamente y también su autoestima. Con esta

solución se contribuye al objetivo de la empresa de buscar el desarrollo


153

personal y profesional de los trabajadores. Del mismo modo, con la formación

de los nuevos consultores jóvenes a quienes se les ofrece un periodo de

formación previo a cargo de la empresa. Todo ello son decisiones

contracorriente en un sistema donde prima el beneficio y la eficacia a corto

plazo.

Todos los entrevistados identifican el altruismo con la búsqueda y

disposición de tiempos y espacios para el diálogo. Valoran mucho la

contribución que supone desayunar todos los días juntos en la oficina para el

fortalecimiento de las relaciones personales. Además existen otros tiempos

formales para el diálogo tratando de ir a fondo en las cuestiones. En general,

se trata de procesos de comunicación de puertas abiertas que muestran que

existe un jefe accesible e integrado con todo el mundo, tal y como manifiesta la

técnico de consultoría, quien añade que el altruismo es una característica de la

empresa.

Por su parte, el director financiero manifiesta la reciprocidad que se

genera a través de los comportamientos altruistas de su superior, de modo de

él le sirve de referencia para poner en práctica una escucha más atenta con los

trabajadores, clientes o proveedores con los que trata. Pone de manifiesto que

un clima de colaboración invita a colaborar más.

En este primer caso de estudio llama la atención cómo el altruismo no

está contrapuesto al rigor. El director-gerente, posiblemente por su formación

técnica y la actividad de calidad que desarrolla la empresa, a lo largo de la

entrevista nos muestra minuciosas hojas de cálculo con el desempeño de todas

las áreas de la empresa y de los trabajadores.

Del mismo modo, también llama la atención el sentido de justicia de este

líder. Para él tiene que existir un equilibrio entre altruismo y justicia. Es

importante estar cerca de la persona, pero también al colectivo no debiéndose

sacrificar éste por favorecer a algún caso individual. Manifiesta que son

decisiones complicadas como fue el caso de una persona que robaba en la

empresa. O las decisiones sobre la parte variables de las retribuciones de los


154

trabajadores por los viajes frente a periodos en los que se está en la oficina.

Para él es importante modular el altruismo con la justicia.

Este sentido de justicia también lo extiende a las decisiones con los

socios, que siempre han sido complicadas por tener distintos puntos vista.

Según el líder, estos distintos puntos de vista tienen su causa en el prisma

distinto que da la EdC al concebir la vida empresarial. El director-gerente es

una persona que no tiene miedo a los cambios y a probar nuevas estrategias,

porque en la base de todo ello está la búsqueda del bien del otro y de la

sociedad. Por ello, plantea un reparto de beneficios que retribuya también a los

socios capitalistas y no trabajadores de la empresa. Porque siempre está ese

deseo de justicia de dar a cada uno lo suyo, y no quedárselo aunque pueda

parecer que esto sería lo mejor para la empresa.

Es por todo ello, por lo que el líder nos confiesa la importancia en una

empresa EdC de compartir la visión con los socios para facilitar la toma de

decisiones.

Relación altruismo e innovación.

A lo largo de toda la entrevista con los tres entrevistados queda patente

que se trata de una empresa innovadora ya desde los inicios. Para el director-

gerente, la razón de ello se encuentra en la orientación al cliente, que al tratar

de comprenderle genera tensión a la innovación. En ese sentido, se podría

establecer una relación positiva entre el altruismo que genera el deseo de

servir bien al cliente que lleva a generar cosas nuevas de manera continua.

Las evidencias que ponen de manifestó este ritmo de cambio interno

constante son las novedades en ensayos intercomparativos. Continuamente se

están lanzando cursos para las empresas que es otro de los servicios que se

ofrece. Incluso la innovación en procesos internos como es el caso de una

reciente aplicación informática interna que mejora toda la gestión las áreas de

la empresa. Entre estas áreas, se hace mención a los registros actualizados


155

de toda la formación de los trabajadores para detectar carencias, y para que

cada uno sea asignado para la tarea que resulte más competente. Con esta

aplicación también se prevee un plan de sustituciones. Todo ello para dar un

servicio de calidad al cliente.

El director financiero y la técnico de consultoría también corroboran que

la innovación es política interna de la empresa intentando siempre adaptarse a

las novedades, y a las nuevas legislaciones puesto que se trata de un trabajo

muy técnico.

Por otro lado, todos los entrevistados coinciden en la importancia de los

espacios y clima de diálogo para dar lugar a un clima laboral positivo que

pueda generar las condiciones de un clima de aprendizaje para la innovación.

Relación altruismo y desempeño organizacional.

Todos los entrevistados manifiestan su satisfacción en relación a la cifra

de ventas, que se ha recuperado y estabilizado tras la época de crisis. Admiten

que existe competencia, pero su política no es entrar en guerra de precios sino

seguir una línea que apuesta por la calidad. Tampoco le preocupa al líder el

tema de la rentabilidad con respecto a la competencia, señalando que la

decisión del altruismo en EdC es una decisión que va más allá de estos

aspectos.

En la variable fidelización de clientes también hay unanimidad por parte

de los entrevistados. Para el líder, una empresa EdC ha de basarse en la

satisfacción al cliente y ayudarle a resolver los problemas. De nuevo, en el

fondo de la cuestión está este sentido de ayuda y de altruismo. A pesar de que

en el caso de la consultoría no es fácil medir la fidelización porque no es un

producto que se consuma repetidamente.

Más bien esa fidelización queda reflejada en la petición de otros

servicios por parte de los clientes como la asesoría técnica, los cursos de

formación o las auditorías que sí se repiten en el tiempo. Algunas evidencias de


156

todo ello es el hecho de que el 70% de las ofertas son aceptadas y buenas

calificaciones que tiene la empresa en la valoración que realizan los clientes

mediante encuestas. Ante cualquier dato que fuera no acorde con esa

satisfacción, se pone en marcha el mecanismo interno de mejora.

Esta repetición y valoración de los servicios por parte los clientes

también es constatada por el director financiero. Para la técnico de consultoría

esta fidelización de los clientes es la clave de la buena marcha de la empresa

Relaciones altruismo y felicidad en el trabajo.

En este primer caso de estudio, la relación entre altruismo y felicidad en

el trabajo para los empleados la encontramos, en parte, en el clima de trabajo

que se ha generado. Para el director-financiero este clima hunde sus raíces en

tener un jefe accesible y cercano. De hecho, manifiesta haber probado con

otras personas y al no existir ese clima de comunicación, el trabajo no ha salido

adelante. Expresa que no cambiaría de trabajo hoy por hoy si no encontrara

estas condiciones de confianza.

Para la técnico de consultoría, además de que es una apasionada de las

tareas que conlleva su trabajo, también es importante el trato personal y la

flexibilidad frente a imprevistos y los horarios, además de la cercanía a su

domicilio. A pesar de la absorción y dedicación que supone este trabajo,

manifiesta abiertamente que para ella el balance es muy positivo y hoy por hoy

no cambiaría de trabajo.

La escasa o nula rotación de los trabajadores pone de manifiesto que las

personas están satisfechas con su trabajo.

Más difícil sería explicar la felicidad del líder. En el tono enérgico de la

conversación se pone de manifiesto la pasión con la que vive su trabajo, a

pesar de que manifiesta el estrés que sufre por la carga de trabajo y por este

deseo de estar fuera de sí; en el fondo, de servir a todos. Comprometerse con


157

el altruismo y la justicia en un ambiente donde no todos los socios comparten

su visión EdC hace que la toma de decisiones sea complicada. A pesar de que

le gustaría encontrar un punto de equilibrio y hay momentos de desánimo, el

director-gerente habla de una felicidad que más bien consiste en una profunda

experiencia espiritual en el trabajo.

4.2 CASO CENTRO DE DÍA.

Un centro de estancia diurna para la asistencia de personas mayores

constituye nuestro segundo caso de estudio en esta tesis doctoral. La empresa

se encuentra ubicada en la población de Dos Hermanas (Sevilla) y se

constituye en el año 2002. La empresa nace porque los socios fundadores

quieren ofrecer su contribución personal al proyecto EdC lanzado por Chiara

Lubich en el año 1991. Es decir, desean contribuir a erradicar la pobreza

creando puestos de trabajo a través de una empresa donde se viva la

comunión, poniendo en el centro de la organización a la persona. Constituye un

referente para la EdC española y mundial.

La empresa toma la forma jurídica de Sociedad Anónima Laboral, donde

debe existir un porcentaje de socios trabajadores. Su accionariado inicial está

formado por dos matrimonios, siendo los socios trabajadores dos miembros de

cada uno de los matrimonios. A medida que va creciendo la empresa y va

aumentando el número de usuarios, la dirección fue ofreciendo a otros

trabajadores la posibilidad de que se hicieran socios. Fueron entrando de este

modo en la sociedad, el psicólogo, la gobernanta y una auxiliar. En el año

2013 fallece uno de los pilares de esta empresa, un socio-trabajador. Esto hace

que en el momento actual haya entrado ya en la sociedad una segunda

generación formada por los hijos de este socio.

En la actualidad, el centro de estancia diurna es un centro concertado

por la Junta de Andalucía y tiene con capacidad para cincuenta usuarios y una

plantilla formada por dieciocho personas. La empresa cuenta una directora-

gerente que también es responsable de calidad, un psicólogo, una

fisioterapeuta, una trabajadora social que también asume las funciones de


158

animadora sociocultural y una gobernanta. La gobernanta tiene a su cargo a

nueve auxiliares de clínica, asumiendo tres de ellos las funciones de

conductores, y una persona dedicada a la limpieza. Los auxiliares también

dependen del fisioterapeuta, además de la gobernanta. Por otro lado, la

empresa cuenta con un jefe de administración del que a su vez depende un

administrativo con las funciones de recepcionista. Estas funciones y relaciones

de jerarquía están reflejadas en el organigrama que nos facilita la empresa tal y

como muestra la figura 4.2.

Figura 4.2 Organigrama Centro de Día

Fuente: Empresa Centro de Día

Las entrevistas se realizan a la directora-gerente y a dos mandos

intermedios con mucho peso en la organización: el psicólogo y la gobernanta.

Además entrevistamos a una de las auxiliares de clínica. Los primeros trabajan

en la empresa desde el momento de su inicio, mientras que la auxiliar trabaja

en el centro de día desde el año 2010.

La directora-gerente, a la que nos referiremos con este término,

desempeña las labores de dirección desde la constitución de la empresa. Su

formación académica y profesional anterior pertenece al campo de la biología.


159

Es por ello, que tuvo que prepararse académicamente ante este nuevo reto a

través de un postgrado relacionado con la actividad empresarial.

El psicólogo del centro, término que utilizaremos para referirnos a este

entrevistado, tiene como función principal la elaboración de las historias

psicológicas de las personas mayores que son atendidas. Ello incluye la

elaboración de un perfil neuropsicológico que servirá de base para el trabajo

que se desarrollará con esa persona. Su trabajo tiene una parte importante de

intervención con los usuarios en cuanto a estimulación cognitiva con el objetivo

de potenciar dichas habilidades, frenar el deterioro y aumentar, en general, la

calidad de vida de los mayores, tengan o no demencia. En los casos más

graves también debe realizar estimulación sensorial. Todo ello con los

correspondientes protocolos de evaluación.

Otro mando intermedio entrevistado es la gobernanta. Así nos

referiremos a la persona que ocupa dicho puesto en la organización durante el

análisis del caso. Tiene asignada como función principal la coordinación y

organización del trabajo de las auxiliares, los pedidos a los proveedores, así

como la colaboración con la enfermera en la preparación de la medicación.

La última de las entrevistas es una auxiliar. Así nos referiremos a ella

durante el análisis de las entrevistas. Tiene como función el trato directo con

los usuarios como auxiliar de clínica y, a la vez, asume la función de

conductora del vehículo de la empresa que traslada a los usuarios de su casa

al centro y viceversa.


Comenzamos a analizar dichas entrevistas siguiendo el protocolo de la

investigación que recoge por el orden en que son expuestas las variables del

modelo.


160


Cuando preguntamos por evidencias que pongan de relieve el altruismo

en una empresa EdC como la que nos ocupa, su directora-gerente enseguida

apunta a un tipo de dirección basada en generar un clima de encuentro y de

diálogo.

“Para mí, como directora del centro, la dirección no es estar por encima del

otro, sino junto al otro. Mi principal función es ir creando esos espacios en

donde cada uno sientan que son parte importante de la empresa y puedan

aportar sus ideas, su manera de ver las cosas”

Destaca dos momentos fuertes de diálogo: uno semanal y dos anuales.

El semanal con el objetivo de valorar la evolución de los usuarios y cómo

mejorar el trabajo y los anuales con objetivo de realizar una comunicación

sobre la marcha de la empresa y ver qué preocupa a los trabajadores.

“Para eso, nosotros nos hemos organizado y esto ya forma parte de nuestra

organización: todas las semanas tenemos una reunión con los técnicos, la

gobernanta, y conmigo, y ahí vemos todo. Desde la valoración de cada usuario

que se hace juntos, o los problemas que haya habido, cómo resolverlos, las

cosas que nos inquietan...intentamos que todo sea fruto de ese momento. Y si

hay algo que resolver decimos el miércoles lo vemos, y entre todos lo vemos.

No lo resuelvo yo o el otro. Y una vez al mes, la gobernanta se ve una vez al

mes con todos los auxiliares, y la limpiadora y organizan juntos el trabajo y

también ven cómo se puede mejorar el trabajo. Es un espacio donde se puede

valorar lo que se ha hecho, cómo se puede distribuir el trabajo, para que tareas

roten y no recaiga lo más pesado en la misma persona...viendo cómo

solucionar el día a día con gente tan difícil como nosotros tenemos porque es

gente que quema mucho a los auxiliares porque están muy mal”.

“Y dos veces al año, nos reunimos con todos los trabajadores para poner en

común todo lo que es la gestión: por qué camino vamos, qué se va a hacer con

los beneficios, para que participen ahí, y resolver todos los conflictos que hay

que muchas veces es lo más difícil. Dedicar tiempo a ver por qué esta persona


161

está así, qué es lo que ha pasado. Me refiero a los trabajadores; cuando hay un

problema o alguna dificultad”.

En esta empresa se habla abiertamente del proyecto EdC, sobre todo en

esas reuniones anuales. El hecho de situarnos delante de una empresa EdC en

su sentido más puro no la exime de dificultades en la comprensión del proyecto

tal y como nos cuenta su directora-gerente. Lo que destaca es su preocupación

por una comunicación transparente.

“Cuando hacemos esas reuniones dos veces al año, yo les explico todo: las

pérdidas, las ganancias, en qué se va a utilizar ese dinero, por qué lo hacemos

así; unos se los creen firmemente y otros tienen la sospecha que del todo no se

lo acaban de creer. Pero bueno, en general, hay algunos que no van a cambiar

pero sí que ves que entran dentro del espíritu. De vez en cuando, alguno

desentona pero eso es normal; hasta en las familias desentonamos a veces.

Todos vamos un poco a una, aunque hay un par de personas más difíciles”

“En general, a todos les hemos dicho nuestra manera de gestionar, luego en

las reuniones y en todos los momentos se explica para qué son los beneficios y

por qué hacemos las cosas así”.

Otro ejemplo donde se pone en evidencia el buscar el bien del otro aun a

costa del propio son los momentos de crisis. La empresa ha sufrido recortes

por parte de las administraciones públicas durante los últimos años, por lo que

su tesorería se ha visto perjudicada, incurriendo en pérdidas. Los despidos

siguiendo una mentalidad más capitalista hubieran estado más que justificados.

Sin embargo, la realidad es que el objetivo de la dirección siempre ha sido

mantener los puestos de trabajo a toda costa y se ha conseguido, siendo fieles

a la filosofía EdC. Para ello, ha habido que reducir gastos e incluso apostar por

una nueva línea de negocio.

“Por ejemplo, en estos años de crisis, cuando ha pasado todo esto que la Junta

de Andalucía no nos llenaba las plazas, yo podía también haber dicho que

prefiero renunciar a algunas plazas y echar a algunos trabajadores, reducir los

gastos. Pero dentro de esta misión que te decía de la EdC intentar erradicar la


162

pobreza manteniendo puestos de trabajo, me parecía absurdo buscar eso fuera

cuando en España estamos como estamos; viendo la situación de mis

trabajadores que este trabajo era el único trabajo que tenían en su casa, se

trata de luchar por mantener estos puestos de trabajo y no querer hacer otra

cosa. Y esa ha sido la lucha de todos estos años, que al final hemos

conseguido”

“También empezamos con otra residencia por eso, viendo que a lo mejor

algunos podían marchar allí, que al final han sido sólo dos. Ninguno ha perdido

su puesto de trabajo. Ahora que nosotros hemos arriesgado mucho porque la

verdad es que hemos tenido pérdidas. No sólo no hemos tenido beneficios sino

que hemos tenido pérdidas, que ahora empezamos a recuperar pero que ha

sido una apuesta a esa filosofía de la EdC de querer mantener a toda cosa

esos puestos de trabajo”

Ahondando en la etapa de crisis, aparecen ejemplos de un altruismo y

gratuidad significativos como la petición de pólizas avaladas personalmente por

la dirección.

“Otro ejemplo de gratuidad fue que para pagar la paga extraordinaria del año

2014 pedimos una póliza. Ya era difícil que el banco nos diera la póliza en esa

situación económica pero la directora del banco nos apoyó y también se creó

una relación positiva. La directora nos decía que cualquier empresa no pide un

préstamo para pagar una paga extraordinaria. Una empresa que no tenga una

relación con los trabajadores por la cual tú te arriesgas a pedir esa póliza para

pagar esa paga”.

Aun reconociendo en varias ocasiones a lo largo de la entrevista por

parte de la directora-gerente que lo más importante para ella es velar porque

nadie pierda su puesto de trabajo, hay toda una vida diaria hecha de pequeños

gestos de altruismo y de gratuidad, que van más allá de un clima de diálogo y

que podríamos decir que son también generadores del mismo. Experiencias

basadas en un plus de atención hacia las personas y que no están recogidas

en ningún contrato de trabajo: desde prestar un coche de la empresa, a

adelantar dinero a un trabajador, facilitar la formación, complementar con


163

dinero extra una baja larga para que la persona no se vea perjudicada, o ver la

mejor manera de distribuir los días libres.

“Por ejemplo, un auxiliar ha estado estos días con el coche averiado. El primer

coche que se compró se lo busqué yo porque no tenía; luego se le ha averiado y

como vive fuera, le hemos dejado la furgoneta nuestra para que pueda ir y venir y

también le hemos dejado el coche que tenemos hasta que él consiga comprarse

uno”.

“Otras veces algún trabajador ha necesitado dinero por diversos motivos: por

ejemplo, porque la beca de un hijo no es suficiente. O también a la hora de dar los

días libres: intentar que sea una cosa equilibrada”.

“Si hay una baja larga, y no se cobra el 100% las personas no tienen para pagar la

hipoteca; hemos intentado siempre complementar hasta el 100%, cuando llegó la

crisis no pudimos, pero ahora lo hemos restaurado porque vemos que con el

salario del convenio no es suficiente”.

“La fisioterapeuta ha terminado la especialidad de Osteopatía y Acupuntura y

ahora quiere hacer el acceso para estudiar Enfermería. Todo esto también se lo

hemos facilitado nosotros porque eso también han sido horas que le hemos

cedido. Y se toman un interés grande. Son muy profesionales”

“La enfermera también tuvo una enfermedad muy larga y dejó de trabajar. Otro

ejemplo de gratuidad es que fruto de complementar esas bajas tan largas, le ha

quedado una buena pensión. Y sigue viniendo con nosotros, viene a las cenas;

ella está inmensamente agradecida porque sabe que siempre hemos apostado por

los trabajadores”

Durante el transcurso de la entrevista, la directora-gerente ha sabido que

la gobernanta hoy estaba en el médico. Cuando ha regresado hemos sido

testigos de la preocupación por su salud, por lo que le ha sucedido. Se advierte

una preocupación sincera y la complicidad entre ambas.

Este modo de vivir no sólo se entiende en el interior de la organización

sino también con otros agentes como los proveedores, quienes viendo que se


164

apuesta por una colaboración sincera y honesta con ellos, también se

involucran altruistamente generando la reciprocidad. Tal es el caso de

experiencias con empresas de transporte o del catering que facilita toda la

comida al centro de día.

“Por ejemplo, con el transporte ha habido momentos de adelantar el pago

porque era un momento difícil”.

“También con el catering hemos tenido una experiencia interesante. Desde el

principio hemos tenido un catering y hemos tratado de mantenerlo. Y tener una

relación personal. Por ejemplo, cuando veíamos que alguna comida no salía

bien, hemos tratado de acercarnos, hablar con ellos, y resolverlo juntos. Y se

ha creado una relación bonita con ellos. El año pasado hubo un momento en el

que la Asociación de Unidades de Estancia Diurna quiso que todos nos

pusiéramos de acuerdo para ofrecer el mismo catering para que fuera más

barato. Entonces, nos dijeron que cada uno habláramos con el nuestro.

Nosotros viendo que tenía que haber un mínimo para que fuera rentable esta

decisión, y aunque nosotros estábamos contentos con nuestro catering y

teníamos un precio muy bueno que los demás no tenían, pensamos que

debíamos contribuir a esta decisión. Al decírselo a nuestro catering, éste

presentó una propuesta a la Asociación que no aceptó al final. Es decir, que

tratamos de dialogar siempre”.

“El caso es que al final no salió la oferta única pero el catering nos mantuvo esa

oferta a ese precio especial. El año pasado, como estábamos en un momento

muy difícil en cuanto a pagos y quisimos cambiar de catering, y al final nos bajó

el precio. Aquí los altruistas han sido ellos con nosotros, pero también porque

se vuelve recíproco; porque ellos han visto que siempre hemos luchado mucho

por ellos. No hemos dicho que como no funcionáis, no os tenemos ya en

cuenta...sino que si había un problema hemos tratado de resolverlo juntos y la

verdad es que siempre hemos tenido una relación muy buena.”

Para la dirección el poner en el centro a la persona ha supuesto también

rediseñar el sistema de calidad a petición de la fisioterapeuta.


165

“Por ejemplo, nosotros tenemos un sistema de calidad. Pero a veces esto de la

calidad puede convertirse en una trampa. ¿Cómo mido la calidad? ¿Por el

número de tratamientos? A petición de nuestra fisioterapeuta hemos cambiado

este indicador de calidad porque ella cree que esto no es calidad, dado que te

obsesionas en que tienes que hacer muchos tratamientos. Muchos usuarios

que necesitarían más tiempo, no se les puede dedicar si estás centrado en

hacer muchos tratamientos. Entonces, hicimos todo un cambio de indicadores

teniendo en cuenta a las personas más dependientes, que no hacen otro tipo

de talleres pero que tienen que tener un tiempo para andar. Todo eso no se lo

he dicho yo. Ha sido ella la que lo ha pensado porque calidad para nuestros

usuarios es otra cosa”.

Cuando entrevistamos al psicólogo del centro encontramos

coincidencias en el modo de entender el altruismo por parte de los superiores

y, en general de todo el personal, sobre todo en la etapa reciente de crisis

económica, además de una apuesta por llevar adelante un servicio de calidad,

siguiendo los Principios de Dirección EdC.

“Todo el personal en general ha mirado por la economía de la empresa en los

años difíciles donde la Junta cortó el grifo...todos hemos mirado por la empresa

porque también hemos visto que la empresa ha hecho un esfuerzo no quitando

horas que es lo que ha hecho mucha gente. Otras empresas, tengo el ejemplo

de otras unidades que lo que han hecho es prescindir de gente”.

“A mí me quedó claro en la entrevista de selección que fue totalmente

diferente; que el proyecto que estaban empezando por la dirección era

diferente porque normalmente el dueño de unidad, de una residencia

normalmente no está interesado ni preocupado por lo que era la estimulación

cognitiva y yo tenía que ir a hacer pedagogía y explicárselo. Aquí no. Aquí

ellos se habían formado antes y en la entrevista en vez de yo preguntarles, me

preguntaban si yo sabía, si yo había hecho estimulación cognitiva, programar,

evaluar y yo pensé que ¡esto es el mundo al revés! Era novedoso para mí y me

dio la pista de que ellos querían montar algo bien hecho, con criterio, con muy

buena cabeza y apostando por los profesionales. Un psicólogo que haga tantas

horas en una unidad de estancia diurna es raro. Claro, si después se ve el


166

trabajo que se hace; es una apuesta muy especial dentro del mundo de servicio

en el que estamos”.

Entre las funciones de este psicólogo destaca, por un lado, la

elaboración de las historias psicológicas de los usuarios, y por otro lado, un

trabajo de estimulación cognitiva con el fin de frenar el deterioro de los usuarios

y aumentar, en general, su calidad de vida, tengan o no demencia. Tengamos

en cuenta que la mayoría de los usuarios sufren Alzheimer. También existen

otras funciones que va asumiendo fruto de vivir volcado en esta empresa, fruto

del altruismo, de estar agradecido a la organización, respaldado por su jefes

que hicieron todo lo posible para ampliarle horas de trabajo y estabilidad en su

trabajo, pudiendo dejar su anterior trabajo en una asociación.

“Hay otras cosas que hago también pero se puede decir que las hago porque

quiero. Por ejemplo, diseñar la página web, encargarme de hacer la función de

Community Manager y ese tipo de cosas. Y ahora ya se tiene un pequeño

reflejo en nómina porque a la dirección le gusta hacer las cosas bien pero de

entrada eso no me lo pidió nadie”

“Yo entiendo que el altruismo está en esas pequeñas cosas, cuando tú haces

más de lo que se te pide en principio. Tú puedes venir aquí, hacer tus horas e

irte pero normalmente siempre hay algo más y te gusta dejarlo hecho. Yo

también siento este “algo más” por parte de los jefes. Yo me siento totalmente

respaldado. Por ejemplo, hubo un momento en el que la asociación, de estar

muy bien, con la crisis ya no había dinero; se cortó el dinero público de las

subvenciones y aquello fue un sálvese quien pueda. Yo pude comprobar in situ,

cómo una empresa miraba por mi continuidad: me ampliaron talleres, horas de

la tarde, me brindaron la opción de trabajar más, adaptándose y creando

servicios nuevos. Quiero entender que me querían conservar como trabajador

y también al mismo tiempo comprendían mi necesidad”.

El psicólogo también habla de este clima de altruismo manifestando

gestos de sus compañeros que no le pasan desapercibidos y que manifiesta

que son vividos con naturalidad.


167

“ Vivimos el altruismo con naturalidad porque es una parte de lo que hacemos.

Eso quien mejor te lo puede contar es la gobernanta que lleva las rutas y ahí se

hacen muchos esfuerzos por personalización que otras empresas no lo hacen.

De cara al usuario, otras unidades recogen en un punto/lugar de referencia (en

la esquina de tal o cual calle principal). Nosotros vamos a la casa. Nuestro

chofer baja, entra a la casa; muchas veces ayuda a sacar a persona y se hacen

muchos esfuerzos hasta ir a un sitio. Por decirte los que no hago yo, pero que

los veo”.

“Y hacemos el esfuerzo de tener a gente en talleres que va a probar, pero que

no sabe si se va a quedar; pues no les cobras porque entiendes que la

empresa aspira a una calidad, a un bienestar”.

. Señala que esta cultura ha ido calando en la mayoría de los trabajadores en

mayor o menor grado dependiendo de la personalidad de cada uno.

“Hay variaciones porque hay gente que tiene más interiorizados los valores de

la empresa y hay gente que menos; pero por término general la gente que

prevalece y se queda aquí con nosotros y demás es porque hace carrera al

estilo de, y al final se acaba impregnando de los valores. Yo creo que todos los

técnicos y auxiliares hemos acabado viviendo es esa cultura; yo así lo veo.

Incluso gente que al principio plantaba su...ya te digo, hay diferencias claras

por vocación personal, por estilo...no todos somos iguales. Es verdad que la

mayoría sí lo está viviendo de la misma manera”

Cuando entrevistamos una de las auxiliares del centro, el acento del

altruismo lo pone en la atención en los usuarios y en el modo en que su

superior directa, la gobernanta, ejerce su autoridad. Una autoridad basada en

el servicio y en el diálogo.

“En cuanto a los usuarios siempre he dicho, sin ánimo de peloteo ni nada, que

para mí es muy importante que se trate a los mayores bien. Bueno, para mí y

para todo el mundo; pero quiero decir, creo que no hubiera aguantado mucho

en un sitio donde no hubiera habido un trato malo porque no lo hubiera podido

soportar. Sinceramente, me parece. Y aquí, yo veo que los abuelos son el


168

centro. Yo creo que el trato a los abuelos, empezando por la dirección, es

bastante exquisito”

“Mi experiencia es con la gobernanta, que es la responsable de los auxiliares,

es que es alguien extraordinario. De verdad, de corazón. Es una persona que

se preocupa si tú descansas, si por ejemplo, a la hora de hacer un cuadrante si

le digo que necesitaría un día para hacer alguna cosa personal, pues ve las

posibilidades que hay. El fin de semana, por ejemplo, si puede te lo adapta, y

hace lo posible porque se cubran tus necesidades. Eso no lo pongo en duda de

que con los demás exactamente lo mismo, porque luego lo comentamos entre

nosotros”.

También, por otra parte, es realista y, por supuesto, todo es susceptible

de mejora, aunque reconoce el plus que ofrece pertenecer una un proyecto

EdC.

“Evidentemente, pienso también que se puede mejorar. No está todo hecho.

Pero sí que es verdad que cuando hay algún problema se habla, ¿cómo

podemos mejorar esto? ¿Cómo podemos afrontar esto? Esto lo veo muy

importante”.

“Hay nuestras cosas porque somos personas, somos muchos, rozamos cada

uno tiene su forma de pensar pero yo soy de la opinión que si tú no quieres

meterte en problemas, no te vas a meter; y yo tengo un pelín de suerte porque

como voy en la ruta, la mayoría del tiempo no tengo con quien reñir. Y cuando

estoy aquí es los fines de semana, cuando tengo que suplir, algunos ratos que

tengo que suplir, pero mi trabajo en realidad estoy con los abuelos.”

“Sí, yo siempre he dicho que el ser EdC se nota; que sí, se puede mejorar; no

voy a decir que esto es el paraíso y aquí estamos en el cielo; no, somos

personas, y hay cosas que nos salen mejor y otras peor, pero pienso que todo

también es muy personal. Tú tienes que tener...yo sí, tengo mi base de

creyente y demás, conozco la realidad del Movimiento; entonces, a mí eso

personalmente me ayuda. Y a lo mejor le digo a mi superviora “esto o aquello

me ha molestado mal o esto no lo veo así”. Y eso me ayuda y esos valores que

están ahí se notan”


169

Finalmente, entrevistamos a la gobernanta que en cuestiones de

altruismo ya pone de relieve que entre sus funciones como coordinadora de las

auxiliares, son muy importantes los espacios de diálogo, dejando entrever una

dirección participativa. Para ella un modo de actuar altruista buscando el bien

de los otros, forma parte del ADN del centro día.

“Me reúno una vez al mes con los auxiliares para distribuir el trabajo del mes, para

que las personas no siempre tengan la misma carga de trabajo, que vayan rotando

las cosas; lo vemos juntos para ver qué dificultades encuentran, distribución de las

tareas, qué cosas se pueden mejorar, y ponernos de acuerdo como hacemos la

distribución: por una parte con los auxiliares; por otra parte también con los

auxiliares que conducen para ver cómo marcha el funcionamiento de la furgoneta,

qué dificultades encuentran”.

“El altruismo es una cosa que tenemos todo presente. Más allá del trabajo, más

allá de la ejecución de las tareas, del trabajo que tengas encomendado, para

nosotros es fundamental la persona, que es uno de los valores de la EdC.

Intentamos por todos los medios atender y cubrir todas las necesidades de la

persona, pero no sólo profesionalmente sino humanamente: que sean queridos,

que sean felices, que estén a gusto”.

“Desde el principio, cuando entra alguien nuevo, viene alguien a hacer prácticas,

lo primero que se le explica es toda esta parte: cómo funciona nuestra empresa, a

qué nos comprometemos...la información nos parece que es fundamental”.

Estas declaraciones de la gobernanta ilustran bien lo que es el altruismo

en esta organización a través de la preocupación por los usuarios o

trabajadores, recurriendo al reciente ejemplo que también ha puesto la

dirección.

“Sí que lo veo porque en tantos momentos, no es solamente la preocupación de

que el trabajo funcione y salgan bien cosas; sino que lo primero es la persona,

tanto el usuario como el trabajador. Siempre hay una sintonía importante y que

es...por ejemplo, siento que en algún momento, algún compañero tienen alguna

dificultad económica o de lo que sea...de horario, y yo inmediatamente se lo

comunico a la dirección y nos ponemos a pensar cómo podemos solucionarlo. No


170

pensamos que no nos afecta sino que es una cosa que se hace. De hecho, un

compañero ahora mismo ha tenido un accidente y no tiene medio de transporte y

se le ha cedido el coche de la empresa para que venga a trabajar y eso me parece

que es preocuparse...que va más allá del trabajo”

Desempeño organizacional.

En este apartado tratamos de analizar la variable desempeño como

satisfacción del usuario y de las familias ya que no nos referimos, por

características de la empresa, de la satisfacción de clientes ni de cifra de

ventas. En todo caso, nos referimos a cifras de usuarios con respecto a la

competencia. A través de los cuatro entrevistados tratamos de encontrar

similitudes y/o contradicciones con respecto a este desempeño.

La directora-gerente nos explica que la mayoría de los usuarios son de

clase media, con pocos recursos. Muy pocos que tienen buenas pensiones y

todos son personas discapacitadas. Muchas personas con Alzheimer y con

demencias de otro tipo.

Percibe un alto grado de satisfacción en los usuarios y prueba de ello es

la escasa rotación de los mismos. Aclara que si se da rotación y tienen que

marchar no es por cuestiones de insatisfacción sino porque su estado ha

empeorado y las familias buscan otro tipo de centros o toman otras decisiones.

“Me sorprendo de cómo la gente que entra se adapta. A veces pienso que van

a durar dos días. Parece mentira que una persona mayor, con una demencia, a

los 80 años salga de su casa, coja un autobús, venga hasta allí. Es asombroso

porque algunos quieren venir los fines de semana y esto se cobra a parte a las

familias, claro”.

“La tasa de rotación de los usuarios es muy escasa en cuanto a que marchen a

la competencia. La rotación que hay responde a que nuestro usuario llega un

momento que no puede estar en aquí porque ha de irse a estar interno a una


171

residencia o porque ya la familia no puede porque se necesita ayuda a

domicilio, ayuda por la noche, y tantos gastos no se pueden sostener”.

En la misma línea se expresa el psicólogo del centro sobre la

satisfacción del usuario destacando lo gratificante que es establecer relaciones

de cariño con ellos.

“Que la persona sea el centro, pasa necesariamente por eso: que ellos sean

los protagonistas. Es muy gratificante porque el cariño que expresan los

usuarios aquí. Cuando tienen un poquito de dependencia que es el perfil de la

persona que viene aquí, se vuelven vulnerables; emocionalmente te hace crear

vínculos con nosotros; es normal. Se habla mucho de la intervención como

siendo cariñosos, amables, se alcanzan muchos más objetivos con ellos que

siendo directores o autoritarios”.

“Todo el que viene aquí tiene algún problema, tiene una demanda, aunque sea

el problema de la soledad; viene aquí buscando algo, y tu intentas suplirla pero

es que es inevitable que haya vinculación emocional cuando tú estás

trabajando, codo con codo, con personas así; al final la persona pues te da, te

devuelve todo tu esfuerzo con creces; pregúntale a ellos. En la conducta me

doy cuenta”.

La gobernanta, al igual que la dirección pone el énfasis en la evolución

de las personas mayores en la residencia a pesar de llegar planteando

reticencias.

“Es verdad que hay de todo; hay personas que se enfadan con cualquier cosa

pequeña. Por lo general, los usuarios cuando vienen, vienen reacios porque

piensan que es un lugar donde la familia los va a dejar, y por mucho que se lo

expliquen, ellos no entienden. En un principio, vienen un poco a disgusto pero

enseguida que vienen y ven la dinámica del centro, que ven que están con

otras personas, que ven que comparten su vida, que hacen ejercicio y están

entretenidos de alguna forma y que les hace bien, van cambiando”


172

“Incluso, con algunos que vemos que por su enfermedad no están bien, y a lo

mejor ellos no saben expresarse y no saben decir “estoy bien o estoy mal, o

estoy contento o no”, es verdad que vemos la evolución que tiene físicamente”

“A lo mejor es una persona que ha llegado en silla de ruedas, muy apática, muy

mal, y en poco tiempo, han empezado a caminar. Hemos tenido una señora,

que siempre ponemos como ejemplo, porque era muy evidente, que llegó al

centro en silla de ruedas, con dos cojines a los lados porque se le iba en

cuerpo…; en fin, muy mal y que, por supuesto, no quería estar aquí, pero que

en poco tiempo empezó a caminar, dejó la silla de ruedas, ha estado un

montón de años que ha subido y bajado de la furgoneta, ha hecho una vida

normal en la casa, y esta persona el día que estaba mala con fiebre quería

venir, no quería dejar de venir; ya se sentía mejor aquí que en la casa”.

Respecto a la tasa de rotación de los usuarios, la gobernanta nos hace

un comentario en la misma línea que la dirección, indicando que la rotación que

se da es porque llegan ya muy deteriorados por el tiempo que tarda la familia

en dar ese paso.

“Depende, porque cuando vienen al centro ya vienen muy deteriorados, bien

porque por la Ley de la Dependencia no le dan la plaza y tardan mucho en

dársela, o bien porque a las personas les cuesta dar ese paso y entonces

muchas veces están tan deteriorados que no están tanto tiempo aquí. Hay

algunos que sí. Nosotros tenemos una señora que está aquí desde el primer

día que abrimos y hay algunas personas que llevan 7 u 8 años, pero la mayoría

no está tanto tiempo por eso”.

También las familias de los usuarios captan la manera de dirigir y de vivir

en esta empresa. Muchos manifiestan a menudo su agradecimiento a la

dirección al ver a sus familiares contentos y satisfechos del trato recibido.

“Ayer, por ejemplo, vinieron unos familiares de una señora a la que hemos

habilitado una cama para ella porque ya no es capaz de estar en una silla de

ruedas pues tiene un Alzheimer muy avanzado. Pero ella está tan adaptada al

centro. La hija la trae y cuando entra en el centro, parece que respira, que entra


173

en su casa. Y su hija va a trabajar con una tranquilidad que manifiesta que

mientras pueda costearlo, prefiere esa opción a que esté en casa con una

persona que no sabe tratarla. Esta chica se desvive con nosotros”.

“Hoy, por ejemplo, abro el correo y como hicimos una misa por nuestro socio

fundador ya fallecido, un señora cuya madre hace ya cinco años que no está

con nosotros, nos dijo que tenía que saludar a cada uno de los profesionales

de la empresa”.

En la relación con las familias, también el psicólogo percibe su

satisfacción por la profesionalidad del servicio que ofrecen.

“Hay una cosa que hablamos muchas veces y es que hay familias que

comienzan muy escépticas, muy desconfiadas y hasta que no llevan un tiempo

de trato, no acaban rompiendo ese hielo y se dan cuenta que de verdad

estamos ayudando”-

“Tengo el caso de una señora, de una persona formada; la hija enfermera,

trabaja en el SAS (Servicio Andaluz de Salud) y no quiere ninguna medicación

para su madre porque esa medicación dice que la atonta. Pero yo veo que la

señora está teniendo un trastorno psicótico grave. Yo le digo al familiar que

tiene que estar medicándose y piensan que lo que queremos es dormirla para

no tener que trabajar con ella. Nosotros no podemos tolerar que agreda a otro

usuario. Eso lo pueden aguantar en la familia pero aquí va en contra de

nuestros objetivos profesionales. Finalmente, le dije la medicación y la persona

a la que tenía que recurrir, y vino aquí personalmente a darme las gracias

porque ahora dormía en casa y manifestaba que antes estaba con un sin vivir;

Cuando tú a alguien le dices que no puede estar aquí es por algo grave. Y la

familia tiene que actuar y menos mal que el cauce fue el adecuado y una vez

tomada la medicación, la persona cambió; está relajada, está tranquila, amable,

simpática...que sí, que está un poquito más dormida de lo que estaba antes,

pero es un efecto secundario que tienes que pagar”.

Del mismo modo, para la gobernanta la satisfacción de las familias es

palpable, destacando no sólo los cuidados técnicos hacia los usuarios sino que

las familias valoran mucho el trato humano y la escucha.


174

“Hay familias, como decía antes, que protestan por todo; porque se ha olvidado

la bufanda...pero luego están muy contentos porque se sienten descargados;

pero no es el paso de “he dejado a mis familiares en una residencia y ya” sino

que los usuarios van y vienen a la casa y la familia lo tiene como una ayuda. Y

luego como ven los resultados, porque los ven contentos, que no quieren

faltar...entonces para ellos es una satisfacción y normalmente cuando se

despiden lo hacen agradeciendo muchísimo todo”.

“Hoy, en concreto, ha venido una señora, que el padre ya está encamado y no

puede moverlo y nos daba las gracias, no sólo por todo lo que hemos hecho

por su padre, sino también ella nos decía cómo lo habíamos querido; que para

ella era una satisfacción y no sólo a su padre, también a su madre que le costó

muchísimo aceptar esta situación del marido, y cómo su madre se ha sentido

también querida y escuchada, porque ha tenido que venir en muchos

momentos, porque el psicólogo ha tenido que hablar con ella o con alguno de

nosotros por teléfono muchos días, en los que se ha sentido agobiada y sin

saber qué hacer. Le hemos escuchado, le hemos amado y eso es lo que esta

chica decía que de alguna manera decía que se dan cuenta de que no es sólo

la parte profesional, sino que está la parte humana importante”.

Durante las entrevistas constatamos cómo llegan al centro de día unos

familiares de una usuaria, ya fallecida, para saludar a la plantilla por el Año

Nuevo y traen un décimo de lotería como gesto de agradecimiento a pesar de

que hace muchos años que no existe ya relación profesional. Este es un

ejemplo del vínculo que se crea con las familias.

Con respecto a la competencia, todos los entrevistados coinciden en su

percepción del buen posicionamiento del centro de día. Cada uno con sus

matices pues su acceso a la información es diferente. Para la dirección, la

clave está en los servicios ofrecidos.

“Siempre hemos estado por encima de la competencia. Hemos ido a las

reuniones de la Asociación y ha habido muchos problemas y dificultades y de

los que más plazas privada hemos sido nosotros. También porque hemos


175

ofrecido la media jornada, los talleres no los tiene prácticamente nadie, el

ofrecer la fisioterapia”.

“Tenemos muy buena fama dentro del pueblo, entre las trabajadoras sociales,

en el centro de salud, en el Ayuntamiento. Incluso el padre del alcalde ha

estado con nosotros y más de una persona del Ayuntamiento ha estado allí y

la gente lo valora”

El psicólogo está convencido que el centro ofrece un servicio de calidad

que distingue a esta empresa y que la dirección ha hecho un buen trabajo de

organización.

“Conozco otras residencias, yo hablo con gente de mi promoción, con amigos que

trabajan o que dirigen. Tengo una compañera muy amiga de la carrera que está

ahora de directora, pero la dirección le lleva todo el tiempo. Ella es neuropsicóloga

también pero no puede realizar este trabajo...Ella vino aquí, conoció el trabajo y

constató que esto era lo ideal. Esto es lo que a mí me gustaría pero yo necesitaría

alguien de director porque está muy de moda usar al técnico superior para

complementar horas y tema de ratio, ponerlo en dirección. Pero en realidad, la

dirección si se hace bien, y si no que lo diga nuestra dirección, tiene mucho

trabajo. Eso por decirte de alguien que hacemos las cosa bien, porque luego hay

gente que sobrevive”.

La auxiliar opina que la ratio auxiliar por persona mayor está más

elevada en otras residencias.

“Conocer en profundidad no; conozco, pero sí hay una amiga trabajando en una

residencia del pueblo, que está allí de auxiliar y también un poco de encargada, y

lo que sí oigo comentar que está todo muy masificado; los auxiliares, que no es

que aquí estamos abanicándonos, pero sí están muy agobiados, con mucha carga

mucha ratio(auxiliar por abuelo). Puedes atenderlos, pero de qué forma. Aquí eso

se cuida; bien que todo se pueda mejorar; yo también tengo que mejorar en mi

trabajo pero evidentemente ya hay una base bastante buena. Es lo que conozco

de oídas porque sólo he trabajado aquí”.


176

Y la gobernanta nos habla de su experiencia personal como trabajadora

en otros centros, poniendo el énfasis en el gusto por el trabajo bien hecho.

“Mira, yo antes de venir aquí, he trabajado en una residencia. Y, de hecho,

conozco, yo te digo que nosotros intentamos poner todos los medios; que muchas

veces se han hecho esfuerzos porque económicamente no ha sido viable. Y se

han hecho esfuerzos, tanto por parte de la empresa, como por parte de los

trabajadores para buscar el bien del usuario. Entonces, creo que no es que voy a

decir que hacemos las cosas mejor que nadie, porque eso no es verdad; cada uno

intenta hacerlo lo mejor posible, pero si es verdad que para nosotros que las

cosas se hagan bien es muy importante. Entonces, esto es una cosa que desde el

principio hemos vivido y hacer las cosas bien hechas...como marca la ley, que

también a veces es muy difícil; intentamos hacer las cosas lo mejor que podemos”.

Innovación.

Cuando preguntamos sobre los resultados de innovación de los últimos

años, todos los entrevistados nos aportan información positiva. En el caso de la

dirección, pone de relieve el servicio de talleres que hace que la residencia del

centro sea más completa. También se ha innovado organizativamente, para

conseguir mejorar la calidad de forma eficiente. Tal es el caso de las

innovaciones como el hecho de completar la jornada al psicólogo, de mejorar

sus condiciones de trabajo. En este caso por tanto, podríamos encontrarnos

ante una relación entre altruismo e innovación, ya que la innovación nace del

deseo de atender mejor a los clientes y mejorar las condiciones del personal al

mismo tiempo.

“Decidió quedarse con nosotros pero nosotros éramos conscientes de que sólo

tenía media jornada y esto no le da para mantener a su familia, y debía buscar

otro trabajo. Y entonces, se nos ocurrió ofrecerle los locales del centro para la

realización de los talleres. Esta innovación surge por ofrecerle a Alejandro un

recurso. Eso después se ha transformado en nosotros en una oferta más

completa que queríamos hacer jornada de mañana y tarde”.


177

También nos comenta sobre otros servicios como el de transporte, el

hecho de dar servicio los fines de semana, y el servicio de estimulación

cognitiva a través de ordenadores.

“Nosotros, al ofrecer servicio más completo, hemos tenido que meter

transporte; fue una apuesta que nos ha salido bien. Otra innovación importante

y que no ofrece la competencia es el hecho de dar servicio los fines de

semana”.

“Yo, por ejemplo, veo que el psicólogo siempre está intentando hacerlo mejor.

Tenemos un programa de estimulación a través de ordenadores y eso no lo

tiene ninguna unidad. Lo tiene una unidad que con sólo de enfermos de

Alzheimer porque son asociaciones y les regalan el programa. Pero en el caso

de unidades como la nuestra, no conozco a nadie que lo tenga”.

El psicólogo también coincide con la dirección en la importancia de la

innovación en este servicio de estimulación cognitiva.

“No hay una unidad que tenga esto y las residencias tampoco. Se trata de

ordenadores con un software muy caro porque está validado

neuropsicológicamente. No se trata de las pantallas táctiles que ya son caras

de por sí. No es tener 3 ordenadores o equipos, que eso lo puede tener

cualquiera. Es tener el software y tener a alguien especializado que pueda

crear sesiones individuales etc...Eso ya es más complicado. Esto es una cosa

que yo aprendí del mundo de la asociación, de la Federación Andaluza, que

tenían un presupuesto y dotaban de equipos a las asociaciones, pero estaban

infrautilizados porque no tenían gente preparada para utilizar esos recursos.

Quizás algún psicólogo que terminaba de acabar la carrera que era el primo, el

familiar de alguien...Aquí se hace un trabajo casi mejor que en las asociaciones

pero no dependemos de subvenciones sino que es una empresa rentable. Es

un modelo de gestión económica diferente”.

Nos parece importante destacar cómo el psicólogo pone de relieve la

importancia del clima de libertad por parte de la dirección, un clima de

aprendizaje, que permite tomar riesgos e innovar.


178

“En todos estos años, he ido cambiando, he ido metiendo servicios nuevos,

probando; realmente yo soy totalmente autónomo en mi trabajo; no tengo a

nadie que me controle. Estoy intentando hacer una investigación porque me

interesa para seguir mejorando a nivel profesional. Te comparas con otros

compañeros y ves que el feedback es positivo, igual que cuando viene alguien

aquí a ver tu trabajo, como el caso de la visita de los holandeses”

También subraya la importancia de las reuniones para la mejora

continua del trabajo, y el esfuerzo de toda la plantilla y de la dirección para

salvar esos momentos de diálogo.

“Esto si es importante porque se hace un gran esfuerzo para que los técnicos

se puedan reunir todas las semanas. Y a veces estamos toda la mañana

reunidos viendo cómo puede repercutir cada cosa. Es indispensable para la

coordinación del esfuerzo terapéutico nuestro, pero al mismo tiempo aunamos

criterios”.

“En una reunión podemos hacer entre 1-2 Programas de Atención

Individualizada (PAIS) en la mañana; otra residencia de la población que tiene

buena prensa, y que está bien considerada; conozco a la psicóloga

perfectamente, compañera y amiga del tiempo asociativo, hacen 15 PAIS en

una hora... en esa manera de trabajar, no se va a fondo, a nivel de

comunicación interna de empresa y de respetar el criterio del otro cuando nos

conocemos bien como profesionales, pues aunamos muy bien criterios”.

Cuando entrevistamos a la técnico auxiliar sobre este tema, recuerda un

episodio reciente sobre una mejora en el trabajo, así como una mejora en la

organización del trabajo. En sus palabras se deja entrever la búsqueda del bien

de las otras personas y de la organización. Incluso afirma la importancia del

clima de la empresa a la hora de innovar.

“Recientemente ha tenido un accidente por el modo en que iba sujetada la

anciana en la furgoneta y se ha gestionado para ver cómo tienen que ir las

cosas, revisar. Por ejemplo, los que conducimos nos han dicho que hay que

reforzar si hace falta y nos han enseñado otro método nuevo. Que


179

evidentemente sale un problema y cómo podemos solucionarlo. Esto ha

pasado hace poco, y por supuesto el estar unos con otros, y si hay un

compañero que vemos que algo se puede mejorar, pues ahí estamos los

demás”

“Otra cosa que se ha mejorado en cuanto a los trabajadores es que los días

festivos, nosotros lo sorteábamos. Y yo por ejemplo, tengo jornada de 5 horas

diarias, no llego a las 8 hs; entonces, los días festivos, los han quitado del

cuadrante general y nos los han dejado a otras compañeras que tenemos

menos horas. De ese modo se da el servicio, se alivia a los que más carga de

trabajo tienen, y así nos ayudan los que menos horas de trabajo tenemos

porque eso son a parte (extras); de modo que todos estamos contentos: unos

porque descansan, y otros porque tenemos un incentivo más”.

“Si no hablamos y no tratamos las cosas, no sabemos cómo gestionar; creo

que podría mejorarse, desde luego. También es verdad que los trabajadores

cada uno es como es, y cada uno tiene su forma de pensar y de hacer las

cosas, pero es fundamental que haya diálogo y cuando no lo hay, pues algo

falla. Es mi opinión”

Para la gobernanta, las innovaciones son fruto del clima de diálogo en

las reuniones. Para ella este clima de apoyo genera creatividad, nuevas formas

de hacer las cosas y son las mismas personas las que arriesgan.

“La verdad es que sí, a la hora de reunirnos con auxiliares o con todo el

personal si alguno propone alguna cosa, evidentemente, intentamos ponerla en

marcha, y se tiene en cuenta la opinión de cada uno”

“Las personas no se sienten presionadas por nada; porque por ejemplo, el

mismo hecho de que las auxiliares conduzcan la furgoneta, siempre salir a la

calle con un vehículo es un riesgo y más lleno de personas mayores. Se

arriesgan en esto. No te dicen, pues mira esto es un riesgo y no lo hago, sino

que al revés”.


180


Siguiendo el protocolo de la investigación pasamos a exponer las

respuestas de los entrevistados a las cuestiones sobre la variable felicidad en

el trabajo entendida como entusiasmo, satisfacción laboral y compromiso

afectivo con la organización.

Entusiasmo.

La directora-gerente del centro manifiesta que el entusiasmo no

es el de otras etapas. Apunta a lo difícil que ha sido el último año en

cuanto al tema económico pero que está ya casi superado. Ahora le

absorbe mucho otro proyecto en el que se han involucrado. Se trata de

una residencia de ancianos. Podríamos hablar no tanto de un

entusiasmo fundado en una alegría desbordante sino de un entusiasmo

mucho más profundo, pues podemos intuir que su ilusión por el proyecto

EdC sigue intacta. De nuevo aparece el diálogo como vía para la

solución de malentendidos y problemas, fruto de un vivir a fondo y con

consciencia el altruismo y la gratuidad.

“La felicidad del líder está ahora regular. La verdad es que a mí el

stress no me lo ha producido este centro de día sino otra residencia que

estamos abriendo. Cierto que el año pasado fue un momento

económico muy difícil en el centro de día y ya no podíamos más”.

“Además, se extendió cierta desconfianza entre los trabajadores fruto

de este nuevo proyecto que es la residencia de ancianos. Para mí esto

fue una cosa fuerte. Porque siempre es verdad que la relación del

trabajador con el director no es lo mismo que de igual a igual. Fui

hablando uno por uno con todos los trabajadores. Fue como una hora

de la verdad. Les hablé sinceramente a cada uno para aclarar

malentendidos y veía como algunos se emocionaban en ese momento”.


181

“Pero ahora que puedo comparar el equipo del centro de día del nuevo

proyecto y veo la diferencia de esa relación construida”

“Pasamos nuestra crisis, que son necesarias y de la que también yo he

madurado mucho en ese sentido. Mi sueño no me lo va a destruir nadie

porque yo quiero esto. En ese sentido, yo en el centro de día tengo

como esa tranquilidad y me he sentido totalmente apoyada. Hasta los

regalos de Navidad los han preparado dos de los trabajadores,

haciendo las tarjetas de Navidad. El apoyo de intentar resolver las

cosas en equipo, que funciona aunque tú no estés”

En el tono enérgico que utiliza el psicólogo en la entrevista y en la pasión

que se deja entrever cuando habla de su trabajo, el entusiasmo queda patente.

“Partiendo de la base de que me gusta mi trabajo y estoy realizado. Yo

siento realización; usaría más otras variables como que estoy contento

con mi trabajo, porque veo que mi trabajo tiene sentido, que aporta una

ganancia. Y además mi trabajo puede ser muy frustrante si lo coges en

términos absolutos, porque estamos hablando de personas que acaban

muriendo, acaban degenerando porque estamos hablando de

enfermedades muy graves que no tienen cura médica, pero sabemos

que dentro de lo que hay disponible, estamos haciendo todo lo posible.

Y después, tenemos este feedback, de bienestar, de calidad de vida,

que la podemos observar, que la podemos vivir, en el día a día y si

tuviéramos los instrumentos de medición daría un nivel muy alto porque

lo observamos”

También la auxiliar confirma estar entusiasmada con su trabajo

señalando lo feliz que le hace el trato con las personas mayores. Este

entusiasmo lo manifiesta en su capacidad de ir más allá de sus problemas

cuando entra en su ambiente de trabajo.

“Sí, yo estoy entusiasmada con mi trabajo”

“Yo creo que todo eso es un círculo. Si tú estás contenta, vas a

responder mejor; si respondes mejor, también te valoran más; si te


182

valoran más...va todo unido, pero yo personalmente necesito sentirme a

gusto en mi trabajo porque si no, se me nota en la cara; y pienso que si

yo estoy mal...por mi forma de ser pienso que los abuelos no tienen

culpa de mis problemas, yo tengo mi vida fuera; yo pienso aunque me

haya levantado con dolor de cabeza, ahora estoy aquí y cuando salgo

vuelvo a mis problemas. Ellos están en una etapa muy avanzada de la

vida y no se merecen que tú los trates de cualquier forma”.

“Muchas veces me hago mi examen también porque no siempre actúo

como creo que debo actuar; hay veces que vengo más seria o veces

que no tienes ganas de nada y cuando yo me doy cuenta me digo

“espera, tranquila”, intento continuamente reciclarme, porque si no se

convierte en una rutina y vas a empujones. Me doy cuenta que he dicho

algo que haya podido molestar, pues cambio y hago una broma para

que se sienta bien”.

Igualmente se expresa la gobernanta indicando que a su edad ya podría

estar jubilada y no lo está.

“Sí y de hecho con la edad que tengo, ya tengo amigas jubiladas...o

prejubiladas, y yo siempre digo que me gusta mi trabajo, me siento

realizada, me gusta el trabajo que hago. Si no fuera así, estaría

pensando en no trabajar”.

Satisfacción laboral.

La principal satisfacción del líder está en la naturaleza del proyecto EdC.

Lo expresa claramente en estos términos:

“Yo no hago una empresa porque yo no tenía ninguna idea de montar

una empresa y más de hacerlo sola como al final ha sucedido pues mi

socio fundador falleció hace unos años. La motivación está muy clara y

no me veo trabajando en otro sitio. Así se lo he dicho a los

trabajadores: que yo estoy haciendo todo esto por tratarse de este

proyecto y si no veo que existe una confianza entre nosotros, a mí no


183

me merece la pena. Creo que es posible; que lo podemos hacer juntos.

Pero que si no yo no tengo ningún interés en tener una empresa ni

ganar dinero; que por otra parte, no lo estoy ganando”.

Sobre su percepción sobre la felicidad de los empleados, la directora-

gerente, en otros momentos de la entrevista, ha afirmado que hace mucho

tiempo que no hace entrevistas de selección. Se trata de un indicador de que

apenas hay rotación de los trabajadores. Ciertamente, reconoce que hay un

techo en esta empresa en cuanto a remuneración económica.

“Todos los trabajadores son conocedores del proyecto EdC. Se lo

manifestamos claramente pero no tanto en el momento de la entrevista,

pero hace tiempo que no hago entrevistas”

“Sólo al principio con las fisioterapeutas hubo mucha rotación porque

eran muy jóvenes y en Francia ganan más dinero; estaban unos

cuantos meses y con nosotros, al ser pocas horas en aquel momento,

se marchaban. Hoy en día, nuestra fisioterapeuta tiene más horas y con

las de los talleres le compensa. También es verdad que si el trabajador

desea mucho más dinero, se irá de la empresa hay un techo”.

Incluso comentando a propósito del relevo generacional, considera al

psicólogo como un posible futuro director. Esto puede dar a entender la

satisfacción laboral y el compromiso que percibe ella en este colaborador.

“La verdad es que yo el relevo generacional lo veía muy difícil pero

ahora veo que mi hijo está de director en otra residencia. Incluso el

psicólogo podría ser el director de la empresa. Y hay muchos jóvenes

en Andalucía que se integran cada vez más en la EdC y con interés de

comprometerse con ella. No lo veo una locura”.

El psicólogo del centro nos añade muchos matices para entender su

satisfacción laboral: desde la propia naturaleza del trabajo, pasando por el

orgullo de pertenencia, el clima laboral y las relaciones con sus compañeros y

superiores.


184

o Sobre la naturaleza de su trabajo, nos indica:

“Desde mi época de estudiante todo lo relativo a la psicología me

parecía atractivo. Hice todas las especialidades de la carrera porque

me gustaba todo. La ventaja del área de la Gerontología es que bebe

de todas las áreas. Entonces, esto te hace también tener la visión del

psicólogo integral, que es a mí realmente la que me gusta, y da la

casualidad de que en éste tipo de empresa, con este tipo de jefes, yo

he podido proyectarme y desarrollar todo esto. Y conseguí la

acreditación de sanitario; ahora mismo me doy cuenta de lo bien que

estoy profesionalmente, en parte, también es a poder estar aquí”.

o Se advierte cómo en sus intervenciones, el psicólogo está orgulloso de

pertenecer a un centro que trabaja con una alta exigencia de calidad.

“Tuvimos la visita de una empresa de Holanda que es paradigmática. Lo

llamativo es que ellos tienen una abundancia de medios espectacular

por su legislación etc...Ellos tenían un nivel de prestación espectacular

que una ciudad del tamaño de Dos Hermanas en vez de tener dos

unidades de estancia diurna, tienen nueve que pertenecen a una única

empresa. Tienen muchos recursos. Es verdad que las necesidades de

la población holandesa son diferentes y te adaptas; es verdad que la

provisión de medios es radicalmente distinta. Cuando vinieron aquí y la

psicóloga de allí vio el trabajo que hacemos porque yo le enseñé los

protocolos de valoración, las evaluaciones se quedaron con la boca

abierta diciendo cómo haces esto, habiendo 40 personas. Ella veía el

trabajo y se maravillaba. Y para mí fue importante porque era la

valoración de alguien que sabe. Fue para mí como una palmadita en la

espalda. Cómo con tan poco se puede hacer un trabajo tan bueno”.

“Estoy muy orgulloso de pertenecer a esta empresa porque pienso que

el servicio es de la misma calidad que yo preconizaba tanto cuando

daba los cursos de formación en las asociaciones para que los

psicólogos de las asociaciones hicieran una estimulación de calidad,

que ha sido el caballo de batalla mío; el querer decir que esto no es

hacer pasatiempos; es otra cosa”.


185

“El orgullo de pertenencia es importante; por ejemplo ahora en Dos

Hermanas somos muy conocidos. Sólo hay dos centros y la gente del

SAS (Servicio Andaluz de Salud) cuando derivan saben que es muy

buena y eso hace que el boca a boca funcione bien; tienes un respaldo,

y que además nos ha permitido funcionar durante estos años que no

había ingresos concertados”.

o Muestra satisfacción en la relación con sus superiores tanto por la

libertad y autonomía que le ofrecen en la realización de su trabajo como

por las muestras de apoyo que siempre le han manifestado y que son

fruto del altruismo de la dirección.

“Por supuesto, en tu trabajo tienes que ser exigente contigo mismo,

pero la ventaja que tengo yo es que de estimulación cognitiva o cómo

colocar las personas en el salón y demás, se me consulta a mí, y tengo

autoridad; que tengo mucha autonomía, y nadie se mete ni me dice

“esta persona tendría que hacer tarjetas”. Podría ser que tuviera un jefe

que se metiera en esas cosas, en mi trabajo... porque esto de la

psicología es muy atractivo y a todo el mundo le gusta opinar y eso es

inevitable”

“Incluso la dirección me apoyó en la época en la que yo estaba con la

media jornada, con el mundo de las asociaciones y demás. Me dieron

todas las mañanas necesarias para que yo pudiera ir al pabellón a

exponer porque era una cosa importante. Lo que te vengo a decir es

que la empresa me apoyaba, tanto o más que la Asociación. La

Asociación estaba muy interesada pero esta empresa no se quedaba

atrás. No me decían “no, no me puedes dejar sin talleres”, “concéntrate

en esto que es lo que te interesa”...ese punto de vista jamás lo han

tenido...si no al revés, sabían que era muy importante...Es más, la

directora-gerente es la que me apoya y me anima a que yo haga la

investigación, y yo francamente si no la he hecho es porque no tengo

tiempo”


186

o Queda constancia de lo importante que es para él el trabajo en equipo y

la comunicación para la satisfacción laboral.

“Por ejemplo, trabajo mucho en coordinación con la fisioterapeuta

porque hay personas que la rehabilitación física tiene un coste

motivación importante y entonces trabajamos. Ella me pregunta sobre

un usuario que está muy hundido, cómo podemos abordarle entre los

dos y ella como tiene mucha energía esto también es importante para

la estimulación. Es decir, que trabajamos coordinados y que no sólo yo

hago estimulación cognitiva y eso no es únicamente responsabilidad

mía sino también de los co-terapeutas que están conmigo en el salón,

de los auxiliares, que no sólo los cambian cuando tienen un problema,

sino también para estar en las tareas de estimulación y también con los

compañeros en la reunión”.

“Las reuniones son con los técnicos y luego con los auxiliares tenemos

otras que son mensuales, en las que se distribuye el trabajo y la

gobernanta recoge el feedback de las auxiliares pero normalmente el

feedback nos llega directo; que en el fondo fluye mucho la información y

se habla a pasillo abierto. Los auxiliares, por ejemplo, tienen muy claro

que si alguien ha tenido un problema de conducta (algún usuario ha

insultado, ha pegado una bofetada o se está mareando o tiene

alucinaciones…) vienen y me lo cuentan a mí y yo me tomo nota de lo

que sea y hablo con la familia o le paso el testigo a otra compañera que

habla más con los familiares”

o Finalmente, el psicólogo valora mucho lo que este trabajo le aporta en

cuanto a seguridad. Valora el hecho de percibirlas como una empresa

solvente porque ha conocido la manera de funcionar de las asociaciones

que están a merced de las subvenciones de las administraciones

públicas.

. “Durante mucho tiempo estuve simultaneando los dos trabajos; incluso

allí tuve ofertas muy apetitosas y me acabé decantando por esta

empresa porque te aporta una valoración intrínseca de tu trabajo”


187

“ Por ejemplo, yo sentí que tenía un sentido, que aportaba un beneficio

y estamos comparándolo con una asociación que es una ONG sin

ánimo de lucro; que allí incluso te puedo decir que en los primeros

tiempos yo estaba mejor remunerado, porque aquí iba por proyectos.

Pero es una manera de funcionar totalmente distinta. ¿Por qué? Porque

al ser esto una empresa te tienes que preocupar por la viabilidad del

proyecto y ellos conseguían subvenciones y hacían un despliegue

faraónico, extraordinario y al año siguiente se veían sin dinero si no

había subvenciones; con lo cual, no había una seguridad pero tampoco

una previsión acorde al trabajo; y aquí era muy razonable”.

“Yo llegué muy lejos en cuanto a publicaciones, temas de diagnóstico

de Alzheimer y expusimos el proyecto a toda España. A nivel

profesional, como objetivos está muy bien, pero esta empresa tenía una

manera de trabajar que en realidad estás haciendo el mismo trabajo que

yo hacía, pero aquí con una previsión de una empresa que es solvente

y que te paga todos los meses y eso para tu plan personal de vida es

muy importante, porque yo estoy casado, tengo dos niños y tengo una

hipoteca...lo que se suele tener y necesitas una seguridad”

“Si las empresas del sector trabajaran en EdC serían solventes y

podrían aspirar a este estándar de calidad. Te estoy hablando de los

que más aspiran; vámonos al resto de unidades que tienen un terapeuta

ocupacional, animador sociocultural, que después es trabajador

social...y pone a los mayores a recortar y a colorear”.

Para la técnico auxiliar, su satisfacción laboral se encuentra en la

naturaleza del propio trabajo, en relaciones con los usuarios y en el clima

laboral que a su vez es el facilitador de las mejoras en el modo de desempeñar

el trabajo.

“Lo que más me gusta es el trato con las personas mayores; que a mí

me parece una escuela. Yo me enfado con ellos cuando me dicen “yo

ya no hago aquí nada”...pero perdona y la experiencia que tú nos estás

dando esos 70-80 años de vida...no entremos en la dinámica de la calle

de que a partir de una cierta edad ya no valemos...yo no lo veo así, y


188

para mí es un reto cada día, que ellos se sientan a gusto. Si ellos se

sienten a gusto, es que vamos bien. Para mí, es un termómetro. Y me

siento muy feliz porque a todos nos gusta que nos quieran, que nos

valoren”.

“Yo soy feliz cuando mis abuelos me dicen “¿y tú no vienes hoy?

¿Vienes mañana?” te echan de menos y cuando entro aquí, porque

suplo a alguna compañera/o y tengo que estar algunas horas dentro del

centro, veo la alegría de ellos y te dicen “¿y tú qué haces aquí hoy?” y

les digo “pues hoy estoy aquí con ustedes”.

Finalmente, la gobernanta también coincide con la técnico auxiliar en el

tipo de trabajo y añade las relaciones, el ambiente de trabajo y la

remuneración, aunque todo es mejorable cuando se trata de cuestiones de

relaciones humanas..

“Tanto por el tipo de trabajo, como por la relación y la remuneración, que es lo

que marca la ley. Es normal que me gustaría ganar más pero entiendes que es

normal que es lo que dice el convenio; no voy a pretender más...sí me siento a

gusto. Y las relaciones, salvando las dificultades del día a día, pues es normal

que entre compañeros que pasamos tantas horas, la verdad es que hay un

ambiente bueno y se está a gusto en el trabajo”.

En las relaciones añade al tener personas su cargo personas, no

siempre la gestión es fácil, en cuanto a conjugar profesionalidad sin imponer.

De nuevo es a través la disposición al diálogo y la tensión hacia la comunión la

que hace encontrar la mejor solución posible. Para ella, esta complicidad y

comunión con la dirección es fundamental.

“Este último año, la verdad que estaba bastante estresada en este sentido

porque entiendes que tienes que decir las cosas pero a la vez que tienes que

hacerlo desde la caridad, es evidente, pero tienes que ser entendida y

respetada. Y esto no es fácil, porque después cada uno somos de nuestro

padre y nuestra madre pero la verdad es que intento decirlo con caridad, y

nunca imponiendo. Y digo “tenemos que tener cuidado con esto”, “vamos a


189

intentarlo así…” y alguna persona no lo ve...dejando puertas abiertas, pero

también las cosas son como son y esto te puede generar estrés, pero también

el poder hablar y poder contarnos las cosas, eso ayuda. Porque yo me

encuentro con dificultades a veces y le digo a la directora “he encontrado esta

dificultad, yo la he resuelto así…”, pero me duele esto o me duele aquello y lo

cogemos juntas y no es lo mismo. El peso no es igual, se lleva juntos”

Sobre el compromiso afectivo con la organización.

Para el caso de esta dimensión de la felicidad preguntamos a los

entrevistados si consideran los problemas de la organización como propios o si

se ven trabajando en otro sitio.

A la primera de estas preguntas el psicólogo expresa que lo que

desearía es simultanear el trabajo actual con otros en el campo de la

investigación o la formación, pero no se ve fuera de esta empresa, indicando

que ha rechazado otras ofertas. Constata que ante cualquier imprevisto

familiar, la empresa responde a sus demandas fruto de una dirección y un

equipo flexible.

“Si me veo trabajando en otro sitio, pero como he hecho en el pasado; por

ejemplo, dando cursos etc…, pero ojo no me veo fuera de esta empresa. Sino

simultanearlo con otras cosas adicionales; eso sí, por el carácter mío de querer

hacer, de buscar; eso creo que será inevitable, que vuelvan a surgir estas

oportunidades, y yo las iré cogiendo pero siempre me he quedado con ésta y lo

que he dejado ha sido lo que no me ha interesado (asociaciones,

federación…)”.

“De hecho, me ofrecieron ser el director de la estancia diurna de Alcalá, que la

montó el Ayuntamiento, pero no vi la cosa clara de cara a seguridad (cargos

políticos); yo quiero estar por mis méritos laborales”.

“La verdad es que estoy satisfecho con mi relación con esta empresa

muchísimo. Siento que puedo confiar si tengo un problema de cualquier índole,

pego un telefonazo y la unidad se adapta a que yo tenga que llevar a un niño a


190

un médico; que yo tenga que hacer vida familiar en un momento de terminado

por imperativo. No es farragoso; no me ponen pegas, pero por otro lado

también me involucro bastante; entiendo que ellos pueden contar conmigo”.

“Tengo dos hijos: el mayor de 9 años, el pequeño con 5. Ellos vienen aquí

algunas veces conmigo, los mayores los conocen y saben distinguir entre un

abuelo y un abuelo de aquí; hablan, conocen perfectamente, y me llena mucho

eso ahora porque la vida también te cambia”.

Sobre si los problemas de la organización los considera suyos, el

psicólogo manifiesta que muchas veces se lleva algunas tareas a casa y

subraya de nuevo las tareas voluntarias fruto de altruismo que se genera.

“Cuando yo me responsabilizo de algo, soy muy de acabarlo; por ejemplo,

llevarme trabajo a casa porque se ha caído el servidor y no se ve la página

web. Mejor lo veo en casa porque aquí no tengo las horas”.

“Por ejemplo, llegan las fechas estas fechas de Navidad, y alguien tiene que

encargarse de editar las fotos o de tomarlas, de subirlas al Facebook para que

los familiares tengan el feedback de lo que se está haciendo aquí porque si no

parece que no han venido todos los coros de campanilleros que han venido, no

se han hecho todas las fiestas que se han hecho”.

“Hay una parte del trabajo que se tiene que hacer sí o sí, que yo tengo muy

clara cuál es; hay una parte que es indispensable desde mi punto de vista, y

luego cosas de las que eres responsable, que nadie te ha hecho responsable

pero que tú lo haces voluntariamente”.

Este empleado termina añadiendo cómo trabajar en esta empresa le

deja huella y es generador de reciprocidad.

“Conozco a gente que está trabajando en unidades de estancia diurna o

residencias, y es inevitable de que te acabes enterando de cómo es el resto; a

parte de haber estado fuera y estar dentro. Aunque ahora sólo esté aquí, el

poso final es que esto también te deja un poco de huella, la manera tuya de


191

trabajar y tiendes a comprender cuando te piden un favor; por ejemplo, tengo

un caso difícil en la otra residencia, pues vas; esto es diferente a si tuviéramos

una relación estrictamente laboral, cuantitativa, capitalista...no iría...mi hora

tiene un precio...ése es el altruismo del que hablábamos antes”.

En el caso de la técnico auxiliar, esta empresa la considera su familia,

que incluso le dio la posibilidad de formarse como técnico auxiliar. Desea

mejorar pero dentro de esta empresa.

“Ahora mismo no me veo trabajando en otro sitio, pero también es verdad que

mi jornada es de 5 hs y necesito un poco de ayuda más. Y de hecho, me

busco alguna casa; me encantaría (porque aquí me saqué lo de auxiliar), estar

en esta casa; es como mi familia. Estoy aquí desde 2010. Más que no me veo

en otro sitio, es que no me quiero ver, a menos que la necesidad me apretara y

que tuviera una cosa muy buena, prefiero seguir aquí. Mi reto es que me

pudieran conseguir las 8 hs; eso sería estupendo”.

Y en la misma línea se expresa la gobernanta

“Pues mira, yo trabajaría donde hiciera falta porque yo he trabajado en muchos

otros sitios, pero la verdad que no me gustaría; me gustaría seguir trabajando

donde estoy; considero los problemas de la empresa como míos”

Para el caso de la directora-gerente, teniendo en cuenta todo lo

expuesto en el análisis de la entrevista, esta pregunta es un poco obvia

tratándose de personas que han hecho nacer la empresa expresamente para

adherirse a un proyecto EdC, y que incluso se han tenido que formar en temas

de empresa porque su formación inicial era en otra disciplina (concretamente,

la biología).

Recuperamos una de sus palabras al inicio de la conversación donde

habla de su compromiso con la justicia social que le lleva a comprometerse en

un proyecto EdC, que es algo más que un proyecto empresarial; podríamos

decir que es su proyecto vital, su vocación. Por tanto, el compromiso afectivo

con la organización es total.


192

“Para mí, el montar esta empresa respondía a mi deseo de justicia social.

Nunca entendía que habiendo recursos, no podíamos compartirlos. El ver que

una empresa podría contribuir a eso me parecía algo estupendo; y que esa

empresa pudiera vivir la fraternidad pues también. Y para mi socio, que venía

de una multinacional, el pensar que el centro era la persona, que tenía que

cumplir con la legalidad, todo esto era como un desafío que era imposible pero

que se hizo posible”.

4.2.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL CASO

CENTRO DE DÍA.

El caso analizado es de gran riqueza por la extensión y densidad de las

aportaciones de los entrevistados, tanto por parte de la gerencia como de los

empleados.

Todos los entrevistados ponen de relieve los comportamientos altruistas

por parte de sus superiores. Estos comportamientos encuentran sus

evidencias en muchos ítems. Primeramente, en los amplios momentos

encontrados para el diálogo y en una comunicación que fluye, algo que es

fundamental cuando se trabaja con personas con dificultades como es el caso

de los ancianos.

Los comportamientos basados en buscar el bien de las otras personas,

aun a costa del propio, forman parte de la manera de entender el estilo de

dirección en esta empresa. Experiencias basadas en un plus de atención hacia

las personas y que no están recogidas en ningún contrato de trabajo: desde

prestar un coche de la empresa aun auxiliar, a adelantar dinero a un trabajador,

facilitar la formación, complementar con dinero extra una baja larga para que la

persona no se vea perjudicada, ver la mejor manera de distribuir los días libres

o rediseñar puestos de trabajo más motivadores para los empleados como es

el caso del psicólogo ampliando los talleres a impartir, o repensando el sistema

de calidad junto a la fisioterapeuta por el bien de los usuarios.


193

Las etapas de crisis aun ponen en mayor evidencia la vivencia de este

estilo de dirección EdC. Donde una mentalidad capitalista hubiera justificado

despidos por el recorte de las administraciones públicas, la dirección ha

apostado por mantener los puestos de trabajo, incluso acudiendo a los bancos

a pedir pólizas para atender el pago de una paga extra. Una dirección que ante

los malentendidos opta por hablar uno por uno con los trabajadores, porque así

es como la EdC trata a la persona, en su singularidad.

Altruismo e innovación.

A la luz de los testimonios podríamos establecer una relación positiva

entre el altruismo que muestran los líderes y la innovación. Los entrevistados

destacan la importancia de las reuniones donde al ofrecer su punto de vista,

aparecen nuevas soluciones a problemas cotidianos. El psicólogo, por

ejemplo, valora mucho no tener unos jefes controladores y admite que es muy

autónomo en su trabajo. Señala la importancia de los esfuerzos que se hacen

para encontrar los momentos de diálogo y el no escatimar el tiempo en ellos. El

poder revisar cada caso con detenimiento permite aunar bien los criterios y dar

un servicio de calidad.

También destacan otras innovaciones que les hacen estar a la

vanguardia de los centros de día como es el programa de estimulación

cognitiva a través de ordenadores y que la mayoría de residencias no tiene, la

amplia oferta de servicios en forma de talleres y el hecho de extender el horario

del centro a los fines de semana para ofrecer un mejor servicio a las familias.

Es importante destacar cómo la innovación surge del deseo de mejorar

por parte de la dirección las condiciones laborales de uno de los empleados.

Tal es el caso de la incorporación de los talleres llevados adelante por el

psicólogo. Siendo conscientes de que sólo trabajaba en aquel momento

durante media jornada y esto no era suficiente para mantener a la familia, y por

tanto, debía buscar otro trabajo, la dirección pensó en ofrecer talleres

impartidos por él. Tal y como afirma la directora-gerente es una innovación que


194

surge para ofrecerle a un trabajador un recurso y que después, se ha

transformado en una oferta más completa de la actividad empresarial.

La búsqueda del bien de los usuarios también lleva a ofrecer servicios

como el transporte o dar cobertura los fines de semana. Esto es muy

importante para las familias. Y esto no sólo se constata en los nuevos servicios

sino también en los pequeños cambios del día a día. Así la auxiliar expone que

frente a un accidente con el vehículo en el que se trasladan a los ancianos, se

ha hecho ver que se pueden mejorar los sistemas de sujeción.

Igualmente se ponen de relieve innovaciones a nivel de organización.

Frente a un sorteo inicial de los días de trabajo festivos para los auxiliares, se

ha pasado a reordenar los cuadrantes para favorecer a los que tienen una

jornada más reducida, de modo que se alivia a los que más carga de trabajo

tienen y se ayuda a que tengan ingresos adicionales los que tienen menos

horas de trabajo.

En este clima de trabajo las personas se sienten libres de asumir riesgos

y ven que su opinión es tenida en cuenta. Así nos lo ha explicado la gobernanta

cuando se pidió a las auxiliares que conduzcan la furgoneta, que siempre

constituye un riesgo mayor cuando se trabaja con personas mayores.

Altruismo y desempeño.

La relación positiva altruismo-innovación se puede extender al

desempeño organizacional. Todos los entrevistados manifiestan su percepción

de ofrecer un servicio de mayor calidad que la media del sector, por los

servicios adicionales ofrecidos como la posibilidad de la media jornada, las

jornadas de fin de semana, la fisioterapia o los talleres, que prácticamente

nadie de la competencia ofrece.

Tanto para el psicólogo como para la gobernanta, quienes tienen

ocasión de comparar pues mantienen contacto con profesionales del mismo


195

sector, un dato importante y diferenciador es la calidad del servicio. Por otra

parte, la auxiliar constata la existencia de un ratio persona mayor-trabajador

mucho menor lo que hace que se pueda atender mejor al usuario.

Todo ello se refleja en un elevado grado de satisfacción en los usuarios,

tanto en su evolución como en lo a gusto que están en centro, deseando

incluso ir los días que no corresponde.

En las entrevistas se pone de relieve que toda la organización gira en

torno al protagonismo de las personas mayores generándose un vínculo

emocional con ellos. La plantilla es consciente de las demandas que traen los

usuarios; no sólo demencias sino, por ejemplo, también soledad. En la

evolución de los mismos también existen muchas coincidencias entre lo que

explica la dirección y los empleados. Son patentes las mejoras en los

comportamientos, estados de humor, pero también a veces se refleja en

mejoras físicas. Tal es el caso de personas que llegan en silla de ruedas e

incluso logran caminar. Así nos lo ha explicado la gobernanta.

Un dato objetivo de esta satisfacción lo constituye la escasa rotación de

los usuarios si atendemos al criterio de un servicio bien hecho. Los

entrevistados ponen de relieve que si se da rotación de los usuarios no es

debido a carencias en el servicio sino porque ha avanzado el deterioro de los

usuarios y las familias han de tomar otras decisiones como internarlo en una

residencia las veinticuatro horas.

También se percibe la satisfacción de las familias quienes, en ocasiones,

mantienen el contacto, a pesar de que el usuario haya fallecido. Visitas, correos

electrónicos de agradecimiento y regalos son frecuentes. Todo ello es el

resultado del buen hacer de la plantilla. Unas familias que, a veces, llegan

escépticas, pero que viendo el tiempo que les dedican presencialmente o a

través de llamadas telefónicas, el bien de los argumentos que plantea el equipo

y la profesionalidad del mismo, colaboran en las decisiones que se van

tomando. Por ejemplo, en el caso que nos cuenta el psicólogo sobre una

anciana que debía tomar medicación y la familia se resistía a ello. Sobre todo,


196

las familias valoran el trato humano y la escucha, tal y como nos indica la

gobernanta.

Relación altruismo y felicidad en el trabajo.

Se trata de un altruismo y gratuidad que la dirección experimenta que se

vuelve recíproco y tiene un impacto sobre la felicidad de la plantilla. La primera

evidencia constatable es la nula rotación de la plantilla en estos momentos.

En la variable felicidad, además de la naturaleza del propio de trabajo

con personas mayores, todos los entrevistados manifiestan la importancia de

las relaciones y el clima laboral, el trabajo en equipo y la comunicación en el

seno de la organización. La auxiliar nos habla de un círculo virtuoso en el que

la valoración por parte de usuarios y jefes, te hace sentir a gusto, y al aumentar

esta autoestima se responde mejor en el trabajo.

Para la dirección, este clima de colaboración, de altruismo en el trabajo

es fundamental al punto de admitir que si no existe esta confianza, no le

merecería la pena este proyecto. Y se entiende, que no le proporcionaría

felicidad. Por ello, se constata su interés en generar este clima y que se

alimenta del altruismo del líder en cuanto a hacer todo cuanto esté en sus

manos para facilitar el trabajo y los momentos de encuentro.

Se constata que se ha creado entre la dirección y los mandos

intermedios un clima de apoyo y confianza de modo que incluso afirma la

posibilidad de ver en ellos, en el psicólogo concretamente, un posible sucesor

de la gerencia.

El altruismo que ha manifestado la dirección con el psicólogo en cuanto

a darle autonomía en su trabajo, y a brindarle apoyo y flexibilizar horarios en la

época en la que trabajaba a media jornada es un punto muy importante en la

felicidad en el trabajo de este empleado. Valora muy positivamente el que le

apoyen y animen en los trabajos de investigación. También destaca la


197

coordinación el trabajo con otros compañeros que desemboca en un trabajo de

mayor calidad; unos estándares de calidad que repercuten en su felicidad en el

trabajo y fortalecen su orgullo de pertenencia. Este empleado pone de relieve

otro aspecto no menos importante para él como es la seguridad que brinda una

empresa solvente y no vivir a merced de fondos públicos o subvenciones.

Por su parte, la gobernanta en el área que le atañe y a pesar de las

dificultades que a veces le supone, manifiesta utilizar este mismo estilo de

dirección basado en la escucha y en la profesionalidad. Lo corrobora en sus

respuestas una de sus subordinadas en la entrevista que mantenemos con la

técnico-auxiliar. Y todos ellos manifiestan que no desearían trabajar en otro

sitio.

La felicidad del líder sería más difícil de explicar puesto que se trata de

esa felicidad auténtica, que responde a motivaciones intrínsecas y que no

encuentra recompensa en elementos tangibles como el dinero. Aquella que se

da cuando existe una gran donación por parte de quien da altruistamente.

4.3 CASO FARMARCIA.

La farmacia objeto de estudio se encuentra ubicada en el centro de

Córdoba. Data del año 1914. El titular y gerente actual la adquirió con otro

socio farmacéutico en el año 2003 al 50%. Tres años más tarde, en el año

2006 el titular y gerente actual adquiere el restante 50%, quedando totalmente

bajo su propiedad. La ruptura con el socio anterior se da por tener distintas

visiones en la forma de gestionar el comercio. Esto le permite al titular actual

adherirse en 2006 formalmente al proyecto EdC.

Se trata de una empresa de tamaño considerable dentro de los que son

las empresas EdC y el comercio de las farmacias en general. El equipo lo

componen 8 personas, con un horario muy extenso. El comercio está abierto

365 días del año de 7,30 hs a 21,30 hs de lunes a viernes y de 9hs a 23 hs los

festivos.


198

En este caso los entrevistados son tres personas:

− El farmacéutico titular de la farmacia que tiene una función gerencial

desde el año 2003 con otro socio y desde el año 2006 como gerente

único. Nos referiremos a él como el titular-gerente de la farmacia.

− Un técnico auxiliar de farmacia, con funciones primordialmente

relacionadas con al público en mostrador. Trabaja en la farmacia desde

hace treinta y siete años. Nos referiremos a él como el técnico auxiliar

de farmacia.

− Un empleado de laboratorio, con formación como farmacéutico,

encargado fundamentalmente con tareas relacionadas con la

elaboración de fórmulas magistrales. Trabaja en la farmacia desde hace

diez años. Nos referiremos a él como el empleado farmacéutico.

Existen ocho áreas de trabajo en la farmacia entre las que destacan

nutrición, laboratorio y cosmética. El responsable al que reportan los ocho

empleados del comercio es el titular-gerente.

4.3.1 ANÁLISIS DEL CASO FARMACIA.


El titular y gerente de la farmacia nos manifiesta que cuando compró la

farmacia ya se encontró con personas de una gran calidad humana. A partir del

momento de dicha compra es cuando los empleados empiezan a conocer el

proyecto EdC y sus principios.

Cuando le preguntamos por evidencias o ejemplos que hacen patente

una vivencia de altruismo en el comercio y en la dirección del mismo, sus

comentarios los podemos clasificar en relación a diferentes niveles: en cuanto


199

a relaciones externas con clientes y proveedores, y relaciones a nivel interno

con los empleados.

Las relaciones externas con clientes y proveedores dejan ver lo

fundamental de la ética en la visión del comercio por parte de su titular-gerente.

Estos comportamientos encuentran su correspondencia en el Principio de

Dirección número tres de la EdC acerca de la importancia del cumplimento de

las leyes, y los comportamientos éticos, así como unas relaciones basadas en

el respeto mutuo con clientes, proveedores y sociedad en general (Principio de

Dirección EdC número dos).

Concretamente, el entrevistado manifiesta con respecto a los

proveedores unas relaciones de respeto generadoras de confianza y la

importancia de una gestión fiscal ajustada a la realidad y transparente:

“Por ejemplo, a veces por error ocurre que nos mandan producto de más, y

podrías callártelo y quedártelo; eso es inadmisible; igual que cuando te falte

algo, lo debes reclamar a la distribuidora. Es decir, que la distribuidora sabe

que si yo digo que me falta esto, no dudan de mi palabra porque ven la parte

contraria porque cuando nos sobra lo devolvemos. Decirte eso, como también

que no se puede comprar nada sin factura porque es que no cabe en la EdC.

Hay un comercial de una empresa que todos los años me dice que no cambie

de forma de ser nunca. Por decir, que la gente valora la honestidad”.

Del mismo modo, queda reflejado el altruismo en la relación con los

clientes, ofreciendo un plus que va más allá de lo exigido en una relación

meramente comercial:

“Aquí hay gente que se ha muerto, nos han llamado para solucionar todos los

papeles, algo que no te corresponde como farmacia; hay personas que somos

sus pies y sus manos; personas que vamos a solucionarles temas de recetas, a

los médicos, como un servicio; y no es que se hace por lo que es el tema

económico; porque son personas que ya están incapacitadas”


200

Incluso estas relaciones externas altruistas también se extienden a la

competencia, que desde la EdC no se vive como un enemigo. Se refleja ese

bien que uno está dispuesto a hacer aún a costa del propio.

“Con la competencia nos llevamos bien; incluso nos prestamos las cosas que

necesitamos. Por ejemplo, un farmacéutico que estuvo aquí con nosotros y

luego compró su farmacia y yo le ayudo porque al tener esta farmacia mayor

volumen, yo compro en mejores condiciones. El al ser una farmacia pequeña

no puede competir en precio porque a su vez sus competidores no son muy

legales, y no puede competir con esos precios, pues les indico a los

proveedores que se lo cobren a él pero con mis condiciones. Es una manera de

ayudar a compañeros. Incluso yo tenía clientes de su barrio que venían aquí

pero ya no vienen porque lo tiene al mismo precio que yo; que tú pierdes algo.

Pero soy de la opinión de que luego llega”

Respecto al altruismo vivido en el seno del propio comercio en relación a

los trabajadores nos comenta sobre su preocupación por pagar unos salarios

justos. Para él, unos salarios justos no son los que fija el convenio, cuando

podría perfectamente ajustarse a lo legal y no sobrepasarlos. Además ofrece

un plus por beneficios. Se trata de decisiones que reflejan el Principio de

Dirección EdC número tres, en cuanto que la persona está en el centro de la

organización:

“Ellos saben cuáles son los principios. Saben que parte de los beneficios los

dono; incluso yo a ellos también les tengo repartidos beneficios. No solamente

es un reparto de cara a la EdC, sino también que partimos de unos sueldos que

sean éticos, que no son los de convenio, sino que están subidos porque a

veces el sueldo de convenio no daría para una familia poder vivir, como más o

menos todos tendríamos que vivir. Cuando yo cogí la farmacia, el salario que

se pagaba más allá del convenio no lo ponían en nómina y yo decidí ponerlo

todo.”

“En muchas farmacias se roba porque los sueldos no están acorde con lo que

gana el titular. Hacemos incentivos por ventas.; este año no hemos llegado y


201

podría decir me pues me los ahorro...peros si hemos llegado al 50% de los

objetivos pues voy a dar el 50% de los incentivos”.

Igualmente se proveen oportunidades para la formación continua que

permitan a los individuos el logro de objetivos personales y corporativos, tal y

como se recoge en el Principio de Dirección EdC número 6.

“Los mismos farmacéuticos en tema de homeopatía no están formados; se van

formando aquí porque uno de los auxiliares lleva treinta años con la

homeopatía y la gente viene en plan consulta”.

Cabe destacar la importancia de la toma de decisiones donde el líder

trata de consensuar los puntos de vista con ellos y el clima de comunicación.

“Por ejemplo, aquí todos los años, a primeros de año, hablo personalmente con

cada uno; hablamos de la farmacia y no de la farmacia: me interesa de la

persona que lleva aquí 50 años y está próxima a la jubilación, me interesa qué

opina, qué quiere hacer, si se quiere jubilar o no...También a nivel familiar

preguntarle cómo están las cosas en su casa, otro que está soltero qué le

interesa...y luego también yo les digo cosas para mejorar en la farmacia y

hacemos un listado”.

“Me gusta consensuar todas decisiones. Por ejemplo, las compras

normalmente no me gusta hacerlas solo, sino que siempre hay alguien a quien

pregunto su opinión, si le parece bien, si tal cosa se puede vender; todo me

gusta consensuarlo en la medida de lo posible. Y más allá de esa reunión,

luego la comunicación es diaria”.

Sobre si este altruismo tiene efectos sobre las otras personas de la

organización también obtenemos una respuesta positiva:

“Yo creo que sí que influye que a mí me mueva este “dar”, y yo veo que ellos

aquí dan mucho; a veces esto es un gran consultorio en la escucha a las

personas y vienen con cuestiones que ya no son cosas de la propia farmacia;

entonces, si no hubiera esto como base, lo tendrías que hacer a nivel personal


202

fuera de horario. Aquí, incluso pinchamos, por ejemplo, la vacuna de la gripe y

que forma parte de ese dar porque no es que cobras nada por eso”.

Pero sobretodo, este modo de vivir poniendo el centro a la persona en el

ámbito de la profesión tiene un especial valor en las épocas de crisis, donde

una estrategia de supervivencia puede hacer que hacer se pase por encima de

los valores que hemos declarado. Sin embargo, observamos en las

declaraciones del titular de la farmacia que la EdC sigue estando presente en

las dificultades. Concretamente, ante la bajada de las ventas y la necesidad de

reducir las veinticuatro horas que el comercio estaba abierto, se plantea hacer

un ERE antes de despedir a ninguna persona.

“En principio, hice como un ERE para no echar a nadie, y así establecimos el

75% de trabajo. Y así que alguno de los trabajadores buscara trabajo, pero

ellos cobrando el 75% cobraban lo mismo que otro farmacéutico en otra

farmacia, trabajando el 100%. ¿Qué pasa? Si trabajas el 75%, cobras los

mismo que si trabajas el 100% nadie buscó trabajo por ese estar por encima

del convenio; nadie arriesgaba a otro jefe”

“Mi primera idea fue no querer quitar, no mandar a nadie a la calle”.

Pero no sólo en las crisis se deja entrever esta apuesta por las personas

y el compromiso de generar una comunidad en el lugar del trabajo siguiendo el

cuarto Principio de Dirección EdC. También en el día a día, suavizando

tensiones, tratando a cada uno según su singularidad, a la vez que siendo

exigente, de manera que se genera una reciprocidad en el sentido de los

empleados se convierten en solucionadores de problemas.

“Cuando hay que llamar a alguien la atención. Esas situaciones fáciles no son.

Pero bueno justamente en la entrevista que tenemos a primeros de año, nos

hablamos más con las cartas boca arriba y tampoco podemos pretender que

todo el mundo rinda lo igual. Aquí tengo desde el hiperactivo y al que es más

lento. Este último decía al principio a su mujer “en la farmacia corren”. No es

que corremos; es que a lo mejor él es muy tranquilo. Entonces cuando alguien

me dice “es que tal persona es muy tranquila…” Pero para mí esto no es un


203

problema, vamos a valorar todo lo positivo que tiene, aunque las cosas hay que

decirlas...a veces estoy como el aceite. Cuando hay cosas entre ellos que

estás tú para suavizar; .que sí que hay que decirlas aunque quejas de clientes

me llegan pocas”.

“También te voy a decir una cosa: cuando hay un problema no es que ellos

tratan de ocultármelo, sino que no quieren darme un mal rato y tratan de

solucionarlo antes y luego me lo cuentan. No es que me lo ocultan sino que

tratan de darle solución. Es la manera de “dar” entre nosotros y que sea

recíproco”.

Cuando realizamos estas mismas preguntas sobre la vivencia del

altruismo en este comercio EdC a los subordinados, encontramos muchos

paralelismos con las respuestas de uno de los auxiliares técnicos de farmacia

que atiende al público. Nos comenta acerca de la ayuda con los clientes,

utilizando una expresión de gran empatía como es “ponerse en la piel del

cliente” o “involucrarte con el paciente”:

“Porque trabajamos en una empresa, como yo le digo a los compañeros, el que

viene aquí si estuviera bueno estaría en el bar…aquí el que viene está

malo…ponerse en la piel de él…y quererlo entender, que aunque los que

estamos aquí estamos todavía sanos, pero tenemos que entender al

enfermo…es un trabajo un poco…desde mi perspectiva, que pone involucrarte

con el paciente y sus problemas…porque si no adquieres la confidencialidad

con el cliente, ni siquiera esa amistad que tenemos que tener; a mí me han

enseñado que no quiero clientes de paso, que vuelvan, que cuando vengan te

cuenten sus problemas como una familia y tú les puedas ayudar como una

familia más”.

El término “familia” también es empleado para la relación con sus

compañeros y sus superiores:

“Para mí trabajar que consiste en ayudarnos el 90% del tiempo”

“Mi forma de trabajar es esta: esto es una empresa, una familia; vosotros sois

los jefes, yo tengo que mirar por ustedes y ustedes por mí, y esa fue la idea”.


204

“El conocer a mi jefe me sirvió mucho para poder seguir, para crecer

como persona y las cosas van funcionando”.

Incluso en este trabajar establece una relación positiva entre el proyecto

EdC y su proyecto profesional:

“El proyecto EdC lo conocí cuando tuve contacto con mi actual jefe. Al

poco tiempo, un día me lo comentó, y yo estoy encantado; lo conozco

perfectamente bien, he participado en alguna reunión y por eso estoy

encantado que esta entrevista sea para esta causa. Yo es que es una

cosa que es como me han educado. Es lo que me han enseñado a mí

en mi casa: que tenemos que mirar unos por otros. Cuando llevaba dos

o tres años trabajando aquí, hubo un congreso EdC en Roma, me dijo

mi jefe si quería ir y yo encantado y aquello fue la puntilla…y sentí que

era mío, me siento muy identificado”.

En la misma línea se expresa otro de los empleados de la farmacia

respecto al altruismo y las relaciones que se viven con los clientes. Se trata de

un farmacéutico dedicado a hacer fórmulas magistrales en el laboratorio. Pone

de relieve la importancia del clima de ayuda:

“Conforme vas madurando y va pasando el tiempo te das cuenta que te

debes a la gente que viene, sobre todo a los clientes. En la farmacia nos

gusta hablar de pacientes no de clientes. Aunque los laboratorios estén

empeñados en hablar de clientes, de dinero, pero la parte que gratifica

no es el dinero ni las ventas sino yo creo que es más bien ayudar a la

gente, estar en contacto con ellos”.

Asimismo, sobre su jefe, hace notar la diferencia entre titulares de

farmacia que entienden la dirección de la empresa en términos de control,

frente al suyo que se pone también esa disposición de ayuda a través del

oficio, aunque siempre reconociendo quién es quien tiene la autoridad:

“Hay gente de este oficio que están encerrado en oficinas, mientras los

trabajadores están trabajando, el titular está en la oficina, haciendo


205

números, vigilando a los trabajadores; digamos que hacen de vigilantes,

no disfrutan del oficio. Tenemos una visión diferente del resto de la

gente, hay quien ve esto como un negocio, yo lo veo de otra forma”.

“Hay confianza, pero respetando quien es el jefe pero él se deja

aconsejar, no es como una jefatura impuesta; en este oficio hay mucha

gente que quiere trabajar como los militares, uno es el titular y los

demás soldados, aquí es diferente; es normal que existan roces pero la

mayoría de veces llegamos a buen puerto. Yo lo agradezco porque lo

de callarme lo llevo fatal”.

Finalmente, pone de relieve cómo son las relaciones en esta farmacia

como reflejo de la vivencia del altruismo en la organización, que viene a

resumir en un clima de diálogo.

“Aquí concretamente hay un clima de diálogo; entendemos que es la única

forma de trabajar; yo conozco gente que va a trabajar a farmacias donde

los compañeros no se llevan bien, y así no se puede. El ambiente está bien

porque no nos tapamos a la hora de hablar”.

Desempeño organizacional.

Sobre esta variable que a su vez se compone de la cifra de ventas y

fidelización de clientes, el titular de la farmacia nos responde con cifras

concretas del cierre del último ejercicio y satisfecho de ellas, manifestando que

la cifra es muy superior a la competencia y al sector.

El auxiliar técnico en farmacia también lo corrobora en su entrevista, a

pesar de que no tiene cifras concretas, pero sí cuenta con una percepción de

las mismas:

“Yo estoy seguro de que son superiores, y tiene sus motivos porque, aunque

parezca que echamos flores, pero hay que echarlas cuando las tenemos que

echar…esta farmacia por parte de mi jefe, que ha tenido mucho interés en que

sea así, es una farmacia referente, donde lo que nadie conoce está aquí...o lo


206

que nadie quiere tener está aquí…cuando no se tiene algo, lo comentamos a

ver si de alguna forma lo podemos arreglar y eso con el paso de los años la

gente lo valora y te tiene de referencia”.

El otro empleado farmacéutico, a pesar de que su tarea no es

básicamente la de estar de cara al público, también manifiesta que respecto a

las farmacias colindantes tiene claro que las ventas de la farmacia son

superiores.

La otra variable a través de la cual medimos el desempeño es la

fidelización de los clientes a pesar de que se trata de un comercio que está en

el centro de la ciudad y hay mucha gente de paso. A este respecto, todas las

respuestas son afirmativas. Por parte de la dirección se afirma dicha

fidelización poniendo de relieve la labor de los empleados:

“Con respecto a la fidelidad...hay mucha gente de paso porque estamos en el

centro, pero puedo decir que un 80% son fieles, para decirte que vienen de

diferentes barrios de Córdoba, con su tarjeta sanitaria sacan sus medicamentos

aquí. Vienen por la profesionalidad. Cuando yo llegué en el 2003 y vi que las

ventas no eran gente del barrio me dio pánico y esta fidelidad es gracias a los

auxiliares que hay aquí”.

Aquí nos parece importante señalar que a pesar de la crisis no ha bajado

esa fidelidad. Y el técnico auxiliar cuando se le pregunta por esta cuestión llega

a la misma conclusión subrayando otros motivos como el surtido de producto

que ofrece la farmacia:

“Los pacientes dicen que van a esta farmacia porque si no vienen aquí, ya no lo

van a encontrar en ningún lado y si no lo tienen, me va a decir cómo

encontrarlo o me lo van a conseguir, y la gente lo valora”.

Del mismo modo, el empleado farmacéutico también ofrece una

respuesta positiva, matizando esta fidelización por la ubicación de la farmacia:


207

“Yo creo que ganamos más clientes que los que perdemos”

“Viene gente de la provincia, de pueblos, que puede ser fiel pero que viene una

vez al año, pero sigue viniendo; no puede venir a diario pero cuando le hace

falta algo, viene”.

Innovación.

Cuando hemos preguntado sobre los resultados de innovación las

respuestas de los entrevistas nos muestran que nos encontramos con una

empresa innovadora, aunque cada uno ponga el énfasis en innovación

relacionada con las tareas de su trabajo. Así, el titular-gerente de la farmacia

indica que las principales innovaciones se dan el desarrollo de nuevos

productos y servicios, en la elaboración de fórmulas magistrales o en líneas de

producto trabajadas en profundidad como la homeopatía. Cabe destacar que

para el titular esta innovación como él mismo expresa nace de “un querer

ayudar a la persona que tienes enfrente”. Todo esto refleja el Principio de

Dirección EdC nº4 a propósito de la producción desde el cual se establece que

los medios más modernos disponibles son usados para ofrecer a los clientes

bienes y servicios útiles:

“A nivel de producto, nosotros en el laboratorio al final estás todo el día

innovando. Aquí vienen, muchas personas con muchos problemas

dermatológicos que no terminan de solucionarle los mismos dermatólogos y

tienes que pensar qué mezclas y qué puedes hacer para solucionarle el

problema. No siempre aciertas pero es un querer ayudar a la persona que

tienes enfrente. Luego nosotros trabajamos mucha homeopatía, mucha

medicación que es alternativa, que la mayoría de las farmacias no la

trabajan. Somos referencia para muchísimas personas”.

Además para este líder, esta innovación es fruto también vivir el

altruismo de la EdC. Se advierte en sus palabras cómo esa búsqueda de la

mejor solución para el paciente se convierte en motor de la innovación.


208

Igualmente nos indica que esta confianza que genera el líder hace que

todos sean proactivos en la farmacia y se involucren. Observamos como un

líder no autoritario y que deja hacer, hace que a su vez se involucren los

empleados en la innovación.

“La EdC te da otra visión del negocio, de la persona, notas la reciprocidad en

los demás, en cómo mejorar, cómo hacer, o cómo no hacer”.

“Por ejemplo, llega el momento que hay que renovar el escaparate, pues yo ni

me encargo; ya hay quien se encarga de diseñarlo, de prepararlo, de montarlo.;

lo monta en su casa; si yo ahora tuviera que pensar que hay que cambiar el

escaparate, pensar qué vamos a hacer o del laboratorio, .me generaría...yo doy

rienda suelta y que cada uno sea activo en la farmacia...No tengo estrés”.

Por su parte, el auxiliar técnico de farmacia hace referencia a la

innovación en medicina deportiva, consecuencia del auge de la práctica del

deporte. Cabe señalar la importancia de que esta innovación surge de las

propias inquietudes de los empleados que toman la iniciativa en este aspecto y

el apoyo de la dirección. Los testimonios reflejan la reciprocidad que se ha

generado, y dejan entrever ese clima que te invita a tomar riesgos, a

experimentar porque no existe el miedo a un jefe que te pueda frenar.

Corroboramos así el anterior comentario del líder donde nos comentaba que

“deja hacer a los otros”.

“Por ejemplo, hace más o menos un año y medio, hemos metido una línea de

ortopedia especializada en deporte; es una cosa que llevamos adelante dos

compañeros más y yo porque practicamos deporte de forma habitual y veíamos

que eso se demanda…viene la gente y te pregunta y les puedes presentar el

artículo. Se lo comentamos al jefe y le pareció bien, nos dijo que si nosotros lo

veíamos pues adelante, a trabajar con él. Todo lo que sea innovar de forma

responsable, él es el primero que nos anima; se lo tenemos que decir porque él

es el jefe pero que estamos pendientes de todo aquello que podamos innovar,

hacerlo”.


209

Se constata el interés de este empleado por el bien de la organización,

la necesidad de estar pendiente de la actualización:

“Cada día existen demandas nuevas. Todos tenemos que intentar colaborar;

cada uno aporta su granito; además todos lo tenemos claro: todo con respecto

a la salud tenemos que estar pendiente de ello. Nosotros no podemos

quedarnos anquilosados en la aspirina nada más; que eso se ha quedado

antiguo; hay cosmética…entonces nuestra innovación es acorde a las

demandas sociales que nos van pidiendo y nosotros aunque el jefe esté muy

ocupado, nosotros tenemos que verlas, y decirle “mira, que vamos a trabajar

esto”

Con respecto a las innovaciones de laboratorio, el farmacéutico

empleado indica la necesidad de estar al día de la normativa, y la innovación

en procesos como la creación de nuevos protocolos cuando se hacen fórmulas

magistrales a terceros:

“No es que nosotros tenemos un departamento de I+D para innovar, pero es

verdad que después de muchas horas de trabajo, atas cabos y haces una

fórmula nueva. También hay que estar al día de toda la parte normativa, de

hacer protocolos a terceros para seguir fabricando”.

A propósito de estas nuevas ideas y normativas, se pone de manifiesto

el clima de diálogo en la empresa como favorecedor de ello:

“Es un diálogo espontáneo, sobre la marcha. Si porque hay normativas que han

cambiado, y tenemos que ponernos al día, entonces se hacen reuniones sobre

leyes del medicamento…que ahora hay que hacerlo de una determinada forma,

y así exponemos todos la forma de actuar ante esas normas”

También el líder lo manifiesta en sus comentarios cuando, como se ha

explicado anteriormente hacen una reunión más formal para interesarse sobre

cada empleado, qué opina, cuáles son sus planes a nivel familiar, terminando

hablando de la farmacia y de aquello que se puede mejorar.


210

“Y bueno, cada año vamos mejorando en una cosa. Por ejemplo, puede ser

una cosa física, como quien dijo el año pasado que se necesitaba otro

frigorífico, pues se compra. Hay quien decía que por qué no cambiábamos toda

la parte de la formulación magistral, todos los logotipos…; es decir, que son

cambios que te van diciendo y que no es que sea mi pensamiento, no soy yo el

que le lo hace sino que me gusta consensuar todas decisiones”.

A lo largo de toda la entrevista el clima de diálogo está muy presente y

es algo que te lleva a plantearte si en el trabajo hay algo que cambiar.

“Yo veo que en esa ayuda mutua el diálogo es importante. Está claro que hay

discusiones, pero que al final son discusiones que se solucionan; a fin de

cuentas el roce existe hasta en las familias pero eso no quita que ese roce sea

motivo de aclaración de ciertas cosas que incluso yo mismo estoy viendo que

son incorrectas, que las tienes que hacer de otra forma”.


Nuestra definición de la felicidad en el trabajo se construye en torno a

tres ejes: el entusiasmo, la satisfacción laboral y el compromiso afectivo con la

organización.

Sobre el entusiasmo , el líder nos manifiesta claramente las ganas de ir

a trabajar todos los días, lo inmerso que está en el trabajo y la absorción que

supone, tanto para él como para los empleados:

“A mí no me cuesta venir a trabajar y creo que al personal de aquí tampoco. De

hecho, aquí tenemos nuestros horarios y a alguno les tenemos que decir, mira

“vete ya”. Pienso que cuando uno está bien en su trabajo no le pesan las

horas”.

El técnico auxiliar centra este entusiasmo en la creatividad. En el tono

enérgico de la conversación y en sus palabras se intuye que es un trabajo que

le inspira, y que le llena de energía, y que da paso a favorecer la innovación:


211

“Yo noto que estoy entusiasmado con mi trabajo por mi creatividad. Estoy todo

el día intentando crear, intentando hacer cosas nuevas, es que estoy contento,

no me quedo estancado. La parte creativa que yo tengo aquí es la que me da

energía, porque aunque tengo mucho trabajo, tienes tus espacios para esa

creatividad porque te los dejan que los tengas. Entonces esa parte creativa es

lo que nos hace estar a gusto”.

“Cuando yo digo la parte creativa es la parte de ilusión que tenemos que

tenemos que tener todos los días, porque una persona que no va con

creatividad, con ilusión al trabajo, no va a trabajar, va a una condena; esa es la

diferencia, entre trabajar y tener una condena…Puedes tener un trabajo que te

paguen miles de millones, y estar condenado porque vas cabreado todos los

días”.

Por su parte el farmacéutico empleado también ofrece una respuesta

positiva:

“Yo con lo que es el trabajo en sí, sí que estoy entusiasmado; luego ya está la

situación de cada uno. Cuando me levanto y voy al trabajo creo que es

importante que no vayas con el espíritu de ir a un sitio que no quieres ir”.

Al entrar en el terreno de la satisfacción laboral encontramos

respuestas similares aunque cada uno pone de relieve aspectos diferentes.

Recordemos que la satisfacción laboral tiene que ver con las condiciones de

trabajo entendidas como la naturaleza del propio trabajo, la remuneración, las

relaciones personales o la satisfacción o no con la persona que supervisa el

trabajo.

El titular-gerente de la farmacia pone el propia naturaleza del trabajo que

hace estar cercano a personas enfermas y el énfasis en las relaciones; se trata

de un trabajo en el que no se siente sólo a pesar de ser el único jefe. Esto le

previene del estrés que suelen sufrir los jefes. Y da razones objetivas de la

satisfacción de los empleados al existir nula rotación de los mismos:


212

“A mí me gusta la relación con las personas y la farmacia me da pie a poder

estar en relación con muchas personas a lo largo del día. También es cierto

que aquí todo el mundo que entra la mayoría vienen enfermos. Eso supone un

plus. Yo siempre digo que el viene aquí viene con problemas y eso a veces

hace surgir impertinencias de las personas; entonces necesita que tengamos

un poco más de paciencia”

“A mí no me da stress, porque no soy el único. Yo aquí parto de que no estoy

solo. Aunque esté sólo como EdC, como motor, pero yo aquí vivo la

reciprocidad. Entonces, como no estoy solo no me cuesta. Yo veo que aquí hay

varios motores”.

“Yo estoy 100% satisfecho con mi trabajo”.

“Yo pienso que aquí nadie veo que esté a disgusto. Aquí hay quien lleva 50

años, quien lleva 30...no hay rotación y de los farmacéuticos ninguno ha dicho

de irse”.

Igualmente, el auxiliar técnico de farmacia nos hace hincapié en la

propia naturaleza del trabajo y manifiesta su satisfacción también en la

remuneración y con su jefe:

“Yo otra cosa no puedo decir pero yo creo que soy una persona afortunada;

porque la vida me ha puesto en el sitio que tenía que estar. Si no hubiera

trabajo aquí, me hubiera ido de misiones; es muy bonito estar con personas

que tienen problemas de salud y aparte tengo mi parte creativa y me siento

afortunado. Que también económicamente está remunerado, pues claro.

Evidentemente, todos los trabajos se remuneran y sinceramente yo podría

tener otras cosas pero siempre he tenido este trabajo, estoy contento con la

persona que mte supervisa también”.

En cuanto al farmacéutico empleado, el matiz de su satisfacción laboral

se encuentra en el equilibrio que le aporta a su vida este trabajo:


213

“Lo mío no es tanto vocación, yo me hubiera adaptado a otro tipo de trabajo. Y

ganar, pues las personas siempre queremos más. Lo que sí que veo que es me

ayuda a tener equilibrio entre la vida que uno tiene, lo que hace, el sueldo, lo

que la gente te valora, entonces uno no pierde el equilibrio. Me ayuda al

equilibrio en la vida”.

Finalmente, el último parámetro sobre felicidad sería el compromiso

afectivo con la organización , donde los entrevistados responden si se verían

trabajando en otro sitio. Se trata de una pregunta más bien para los

empleados, a la que el técnico auxiliar de farmacia responde negativamente.

“No me veo trabajando en otro sitio. Yo tengo tres patentes de investigación en

temas diferentes a la farmacia y yo podría tener negocios fuera; yo una vez

tuve un negocio de exportación a Centroamérica; sin embargo, yo sigo en mi

trabajo; si yo hubiese valorado el dinero posiblemente no estaría trabajando

aquí. Yo valoro mucho la parte creativa mía porque yo pienso que el hombre no

está hecho para ganar dinero nada más; está hecho para trabajar y para servir,

lo útil que eres; aquí en mi trabajo que me ha dado tiempo a conocer a mucha

gente; yo conocí al pobre de los mil millones, porque era verdad que los tenía,

y se murió solo. Cuando veo esas cosas y veo a la gente mayor que viene por

aquí, gente muy mayor, muy malitos pero muy unidos, me doy cuenta qué

poquito tienen y qué felices son. Y conozco a gente muy poderosa que están a

la guerra…no sé para qué tienen nada si lo que tienen…”.

Mientras que el empleado farmacéutico ofrece una respuesta positiva

siempre que se mantenga ese equilibrio que le procura felicidad:

“Ya he trabajado en otros sitios; no me preocupa que mañana me cambie la

vida; de hecho yo cambié porque elegí hace diez años; no tengo miedo; la vida

pienso que va por etapas”.

Resulta evidente que para un titular de farmacia que ha optado

profesionalmente por este proyecto no cabe la duda de si se ve trabajando en

otro lugar. Quisiéramos destacar de su intervención algunas palabras comunes

a quien se adhiere a un proyecto EdC: la importancia de la legalidad, el sentido


214

de familia en su trabajo, y el sentido de Providencia, experimentando

cotidianamente constatando que existe un “socio oculto” que hace llegar el

céntuplo a quienes se comprometen en una vida que tiene como base el amor:

“Para mí es importante dormir tranquilo, puede venir quien quiera que no tengo

nada que esconder; así no tengo estrés, para mí es muy importante la cultura

de la legalidad”.

“Me acuerdo que al principio no tenía para hacerles una cena de Navidad y fue

hablarlo con otro de los farmacéuticos y esa misma tarde me avisaron

diciéndome que un distribuidor había pensado en invitarnos. Otra vez se

rompió la impresora. Y ese mismo día con una promoción regalaban una”.

4.3.2 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INDIVIDUAL DEL CASO

FARMACIA.

En el apartado anterior se han ido exponiendo las evidencias que

durante las entrevistas se recogían sobre las variables del nuestro modelo de

investigación.

Se observa como se trata de un líder comprometido con el objetivo de

poner en el centro a la persona y de buscar el bien de los agentes internos y

externos a la farmacia. Por un lado, el buscar el bien de los agentes externos

se basa en actuaciones de honestidad con los proveedores y distribuidores.

Son relaciones libres de engaños. Incluso existen ayudas puntuales a farmacia

que son competencia. El bien de cara a las instituciones y a la sociedad en

general queda patente en esa preocupación por estar atento a vivir una cultura

de la legalidad.

Por otro lado, con respecto a los trabajadores las evidencias recogidas

del altruismo del líder responde a la partida de salarios, en la búsqueda de un

salario justo que supera el del convenio, sin estar obligado a ello. Es decir,

existe una búsqueda del bien ajeno aun acosta del bien propio, que en este

caso sería que quedasen más beneficios en la organización. A ello hay que


215

sumar la importancia de las relaciones con estos empleados, alejándose del

estereotipo del titular de farmacia que controla a los empleados e impone sus

decisiones; en este caso, el líder actúa buscando el consenso en las decisiones

y el diálogo. Todo ello es corroborado por los dos empleados entrevistados.

Relación altruismo e innovación.

Este clima de confianza, podríamos decir que les lleva a estar en tensión

hacia la mejora del trabajo, hacia la creatividad, buscando nuevas líneas de

productos como es el caso de la ortopedia para deportistas, las fórmulas

magistrales o la especialización en homeopatía.

Cuando hemos preguntado por los resultados de innovación, resulta

interesante destacar que esta innovación nace del querer buscar el bien de los

pacientes, como por ejemplo, cuando se trata de soluciones a problemas

dermatológicos a través de fórmulas magistrales.

Igualmente a destacar la toma de iniciativa en tareas cotidianas como la

elaboración de escaparates o convertirse en solucionadores de problemas fruto

de comportamientos no autoritarios por parte del líder, que hacen que los

empleados sean proactivos y se involucren en la innovación. Tal es el caso de

la innovación en medicina deportiva que surge de la inquietud personal de

técnico auxiliar por este tema. El empleado plantea la posibilidad a su superior

porque no existe el miedo a experimentar y a que la innovación pueda ser

frenada.

Otras innovaciones surgen de la necesidad de adaptarse a nuevas

normativas. De nuevo, el clima de diálogo compartiendo esta actualización de

los conocimientos hace que cada uno aporte su punto de vista y se llegue a

una forma de actuar consensuada. Todos manifiestan la importancia del

diálogo.


216

Relación altruismo y desempeño.

En cuanto al desempeño, a lo largo del análisis del caso, se constata un

elevado grado de fidelización de los clientes, convirtiéndose en una farmacia de

referencia donde los clientes saben que van a encontrar lo que necesiten.

Incluso y como consecuencia del altruismo en el que se halla

involucrada la plantilla, el cliente encuentra servicios que van más allá de una

relación estrictamente comercial y de lo que una farmacia debe abarcar, como

arreglar unos papeles de una defunción, acercar un medicamento a casa de un

cliente o acompañarle en alguna situación. Todo ello a pesar de que se trata de

una farmacia que está en un lugar céntrico de la ciudad y hay muchos clientes

de paso. Además queda patente a través de las respuestas que esta fidelidad

perdura en los momentos de crisis.

De esta manera, las ventas, la otra variable del desempeño

organizacional, también adquieren cifras significativas con respecto a la

competencia y al sector, y así queda corroborado por los entrevistados. El

titular de la farmacia, que posee lo datos numéricos de dichas ventas, se

encuentra satisfecho con dicha cifra.

Relación altruismo y felicidad en el trabajo.

En cuanto a la variable felicidad, todos los entrevistados manifiestan

entusiasmo, satisfacción en el trabajo y compromiso afectivo con la

organización, en mayor o menor medida. Cada uno hace hincapié en un factor

diferente.

Para el técnico de farmacia, la clave de su felicidad la encuentra en la

propia naturaleza del trabajo al estar cercano a personas débiles a quienes

ayudar como es el caso de los enfermos, y pone mucho énfasis en la

creatividad que le procura este trabajo. Mientras que para el farmacéutico

empleado la clave está en el equilibrio que aporta el trabajo a su vida. En


217

cuanto al líder, se trata de un proyecto de vida que hunde sus raíces en la

honestidad, legalidad, y sentido de comunidad en el trabajo.

Un hecho objetivo de esta felicidad en el trabajo es que no existe

rotación de los trabajadores.

Las relaciones interpersonales juegan un papel muy importante en esta

felicidad en el trabajo. Así el líder manifiesta que a pesar de ser el único jefe y

el motor EdC no se siente sólo.

A lo largo de la entrevista se deja entrever que esta felicidad también

contribuye a ese clima de ayuda recíproca que favorece la innovación y el

desempeño al tratarse de un jefe no controlador o autoritario sino dialogante.

CAPÍTULO 5:

CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS

LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

4.1 CONCLUSIONES GENERALES

4.2 LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

Capítulo 5: Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación

4.1 CONCLUSIONES GENERALES.

En el presente capítulo de la tesis se expondrán las conclusiones de

este trabajo de investigación. Analizaremos si se han cubierto cada uno de los

objetivos planteados destacando aquellos aspectos que puedan tener más

interés.

Objetivo número 1.

Delimitar conceptualmente el concepto de altruismo en los líderes de las

organizaciones.

A lo largo del primer capítulo de la tesis doctoral se ha realizado una

revisión de la literatura existente sobre el término altruismo en las principales

teorías de liderazgo con el fin de profundizar en la definición y evolución del

concepto.

Tras una primera aproximación al concepto de altruismo observamos

que la mayoría de los autores coinciden en definirlo como el comportamiento

cuyo objetivo o razón de ser es el de ayudar a otros (Batson, 1991; Johnson,

2001).

Sin embargo, hay autores como Elster (1990) que afirman que dicho

comportamiento puede estar motivado por algún tipo de autointerés. Asimismo

hay autores que establecen distintos tipos de altruismo (Jencks, 1990; Oliner,

1992) o distintas formas de describirlo junto a otros comportamientos cívicos

(Organ, 1988). Las lagunas son mayores si nos adentramos en el campo de la

medición empírica del concepto (Batson, 1991).

A pesar del debate existente, la gran mayoría de la literatura científica es

coincidente en que el objetivo último de los comportamientos altruistas no es

otro que el de ayudar a otros y que dicha acción altruista se produce si el

motivo es mejorar el bienestar de otros (Kaplan, 2000, Eisenberg y Miller, 1987,


222

Grusec y Redler, 1980; Wagner y Rush, 2000; Wagstaff, 1998; Miller, 2003;

Monroe, 1994).

Para examinar las referencias que en las diferentes teorías de liderazgo

se haya hecho al término altruismo hemos recurrido a autores como Dinh

(2014) y House (1997) que ya recogen las revisiones teóricas de las

publicaciones de mayor relevancia en temática de liderazgo y las

contribuciones de las distintas teorías.

Examinando el enfoque de los rasgos (Stogdill, 1948, Lord, DeVader y

Alliger, 1986; McClelland, 1985), no encontramos referencia alguna al término

altruismo, como tampoco en el enfoque conductual de la escuela Ohio State

Group (House, 1997), a pesar de que este último enfoque hace más

referencias a los comportamientos orientados a las personas. Los autores que

ponen de relieve la importancia de la variable situacional o el contexto en el

que se desarrollan las decisiones del líder tampoco hacen referencias explícitas

al término altruismo (Fiedler, 1978; Evans 1996, Blanchard, 1982, Fiedler y

García, 1987; Vroom y Yetton, 1973; Vroom y Yago, 1988).

Por otra parte, el estudiado enfoque transformacional de Bass (1985), a

pesar de que considera la conducta del líder desde una perspectiva más amplia

que las teorías anteriores (Yulk y Van Fleet, 1992), todavía omite importantes

comportamientos en la explicación del liderazgo transformador como son la

capacidad de darle un sentido al trabajo, capacidad para mejorar las

habilidades de los seguidores y su autoconfianza, ser una voz importante a la

vez que discreta para el seguidor, ser facilitador de confianza mutua y

cooperación (Yulk, 2010). Aunque Brown y Treviño (2006) recogen en sus

investigaciones la presencia de comportamientos altruistas en el liderazgo

transformacional, considerando a éste como un liderazgo ético, el propio Bass

(1985) sugiere que los líderes carismáticos o transformadores incluso pueden

ser no éticos si están movidos por el egoísmo y no por altruismo, de modo que

hagan un uso inadecuado del poder.


223

En la misma línea se expresan otros autores como Dennis y Bocarnea

(2005) y, más recientemente, Dinh et al (2014) subrayando de modo

contundente que las existentes teorías de liderazgo (y cita expresamente al

liderazgo transformacional), han fracasado en lo que se refiere a investigar los

comportamientos altruistas de los líderes. Tal y como afirman House y Aditya

(1997) la mayoría de las teorías sobre liderazgo están basadas en un enfoque

individualista y hedonista más que focalizadas en otras dimensiones más

altruistas. Mallén et al., (2015) lo corroboran al afirmar que el altruismo no está

asociado al mundo de los negocios ni de las organizaciones utilitarias.

. En esta revisión teórica tan sólo hemos encontrado referencias claras

al altruismo en las teorías de liderazgo ético y moral, y por ello les hemos

dedicado uno de los epígrafes del capítulo primero de la tesis. Siguiendo a Dinh

(2014), se trata del liderazgo auténtico (Avolio y Gardner,2005; Hannah et al.,

2005), el liderazgo de servicio (Greenleaf, 1977; Sendjaya y Sarros, 2002;

Barbuto y Wheeler, 2006) y el liderazgo espiritual (Fry, 2003).

El líder auténtico trata de ayudar a los seguidores en su búsqueda de

significado su trabajo promoviendo una nueva auto-conciencia; dirige con

valores e integridad, con el fin de motivar a los empleados hacia un servicio al

cliente superior y crear un valor a largo plazo para los accionistas (Avolio y

Gardner, 2005). Hannah et al., (2005) añaden el componente moral del

liderazgo auténtico como el ejercicio de liderazgo caracterizado por el altruismo

por parte de un líder virtuoso que actúa de acuerdo a su propio auto concepto

ayudando a otros.

Para Greenleaf (1977) los líderes de servicio son aquellos líderes para

quienes servir a los otros es lo primero, antes que ser líder anteponiendo las

necesidades aspiraciones e intereses de los demás a los propios. El liderazgo

de servicio emana de su ser altruista; no se trata sólo de “hacer” actos de

servicio sino de “ser” servicio. Es decir, no están centrados en su rol como

servidores sino en la naturaleza del servicio. Además, Sendjaya y Sarros

(2002) señalan que los principios del liderazgo de servicio proporcionan la base

para el altruismo en las organizaciones. Barbuto y Wheeler (2006) concluyen


224

que las mediciones del liderazgo del servicio arrojan como resultado en primer

lugar la vocación altruista.

Fry (2003) define el liderazgo espiritual como “los valores, actitudes y

comportamientos que son necesarios para intrínsecamente motivar a uno

mismo y a otros, de manera que se genera un sentido de afiliación vocacional”.

Brown y Treviño (2006) insertan este tipo de liderazgo entre aquellos que tiene

un fuerte componente altruista. Concretamente, Fry (2003) lo denomina “amor

altruista”.

Dihn et al., (2014) en su exhaustiva y reciente revisión sobre las teorías

de liderazgo considera el liderazgo ético como aquel que incluye el de servicio,

el auténtico y espiritual. Asimismo indican que hay pocos estudios que

relacionan el comportamiento altruista con el desempeño en el contexto de

liderazgo.

Se puede observar tras esta revisión teórica referencias al altruismo pero

no al liderazgo altruista como tal. Como indica Miller (2003), cualquier

investigación que realicemos sobre liderazgo altruista nos remite a la base

teórica del liderazgo de servicio de Greenleaf (1977).

Según Guinot et al., (2015) el comportamiento altruista está implícito en

algunas conceptualizaciones de los estilos de liderazgo, como el espiritual,

auténtico, y de servicio, pero no es un estilo en sí mismo. Estos estilos de

liderazgo son constructos multidimensionales, más amplios que el

comportamiento altruista pues incluyen otros posibles comportamientos. Por

tanto, que un líder muestre comportamientos altruistas no implica

necesariamente que haya que encasillarlo en algunas de estas teorías, pues se

necesitaría comprobar otro tipo de comportamientos adicionales.

Es por ello que concluimos adoptando en nuestra investigación el

enfoque de Guinot et al. (2015), utilizando el término de “comportamientos

altruistas o altruismo” y descartamos tomar como punto de partida el “liderazgo


225

altruista” pues científicamente el término no está definido como tal,

considerando altruistas a aquellos líderes que demuestran una auténtica

inquietud desinteresada por el bienestar de otros, procurando bienestar ajeno

aun a costa del propio interés y mostrando preocupación por las personas

(Chiva y Alegre, 2013).

Objetivo número 2.

Delimitar conceptualmente el proyecto de Economía de Comunión

(EdC).

El capítulo segundo de esta tesis doctoral ha sido desarrollado para

delimitar conceptualmente el proyecto EdC pues el trabajo empírico de esta

tesis doctoral se realiza en organizaciones identificadas con este modo de

entender la economía y la empresa.

Habiendo examinado toda la literatura existente nos parece oportuno

recurrir a la definición que propone Carta de Identidad, que se adjunta como

anexo III, sobre el proyecto en el primero de sus puntos:

“La Economía de Comunión (EdC) es un movimiento en el que

participan empresarios, empresas, asociaciones e instituciones

económicas, así como trabajadores, directivos, consumidores,

ahorradores, estudiosos, operadores económicos, pobres, ciudadanos y

familias. Nació de Chiara Lubich en mayo de 1991 en Sao Paulo (Brasil).

Tiene como finalidad contribuir, a la luz del Carisma de la Unidad, a dar

vida a empresas fraternales que sientan como misión suya erradicar la

miseria y la injusticia social, contribuyendo a edificar un sistema

económico y una sociedad humana de comunión, a imitación de la

primera comunidad cristiana de Jerusalén, donde “entre ellos no había

ningún necesitado” (Hch 4,32-34).

En la actualidad son 811 empresas las que se adhieren al proyecto.

Durante estos años también ha surgido una reflexión intelectual en torno al


226

proyecto con trabajos de investigación entre los que destacan los profesores

Luigino Bruni y Stefano Zamagni de la Universidad de Milán y Bolonia

respectivamente.

Tanto Bruni (2008) como Zamagni (2014), se centran más en la teoría

económica que emana de la praxis de la EdC, que en los modos de

organización de estas empresas. Estos autores presentan la EdC como un

desafío a la teoría económica dominante donde impera la maximización del

beneficio y el egoísmo de los agentes económicos, frente al altruismo

dominante en la EdC. Para estos autores el proyecto EdC está en la línea de

la Economía Civil, y de todas aquellas iniciativas que tratan de humanizar la

economía, en esa búsqueda de nuevas relaciones entre mercado y sociedad.

Para Bruni y Zamagni (2007) la Economía Civil supone vivir la

experiencia de reciprocidad y fraternidad en el seno de una normal vida

económica, haciendo referencia a que el ser humano es un ser relacional en

contraposición al paradigma individualista de la teoría económica dominante

donde las relaciones humanas sólo tienen sentido si son funcionales. Desde la

Economía Civil se entiende que el mercado ha de seguir funcionando porque

es el mejor mecanismo de asignación de recursos pero se propone que sea

desde el principio de reciprocidad, persiguiendo el Bien Común y haciendo de

la persona su centro.

Las empresas EdC, son empresas dirigidas bajo “la cultura del dar” y

ponen sus beneficios en comunión estableciéndose tres partes de los mismos:

una parte se comparte para combatir la pobreza, otra parte se invierte en la

formación de las personas en esta cultura, y una tercera parte se reinvierte en

la empresa para seguir generando empleo y riqueza. Todo ello con el objetivo

de demostrar que es posible que exista una parte de la humanidad donde no

haya ninguna persona que pase necesidad, de modo que pueda convertirse en

un modelo para otros (Bruni y Heij, 2011).


227

Para Bruni (2008), el compartir los beneficios por parte de estas

empresas para contribuir a erradicar la pobreza está directamente relacionado

con su cultura, con su compromiso hacia los pobres y necesitados. Por ello, en

este proyecto el beneficio es considerado un medio más que un fin de la

actividad empresarial. Pero el autor insiste en que aun sabiendo que la EdC

tiene que ver con empresas, no es primordialmente una fórmula organizacional

para empresas que quieran ser más éticas o socialmente responsables, sino

que la EdC es un proyecto que contribuye a una humanidad más justa y

fraterna.

Las empresas EdC son empresas comerciales, es decir, no son

“entidades sin fines de lucro”, que encuentran las mismas ventajas o

inconvenientes que cualquier empresa que opera en el mercado. Las empresas

EdC no presentan novedades importantes en cuanto a forma de empresa

“distinta” o “alternativa”; la adhesión al proyecto no modifica la forma jurídica ni

institucional de la empresa. La finalidad social de la EdC consiste en destinar

(parcial o totalmente) la ganancia obtenida en el mercado realizando

actividades productivas y esta finalidad sólo se hace concreta a posteriori,

cuando se donan los beneficios (Zamagni y Bruni, 2003).

La praxis de estas empresas se concreta en unos Principios o Líneas de

Dirección que se ha desarrollado la coordinación central del proyecto que

abarcan sietes bloques:

1. Empresarios, trabajadores y empresas.

2. La relación con los clientes, proveedores, los inversores, sociedad civil y

otros sujetos externos.

3. Espiritualidad y ética.

4. Calidad de vida, felicidad y relaciones.

5. Armonía en el lugar de trabajo.

6. Formación, instrucción y sabiduría.

7. Comunicación.


228

Estos Principios subrayan que la comunión ha de ser vivida en todos los

niveles de la organización con un espíritu de servicio y un estilo de dirección

participativo. Asimismo, se establece el modo de repartir las ganancias con los

tres objetivos de igual importancia (ayudar a personas en situación de

indigencia, para el desarrollo de la empresa y la difusión de la cultura de la

comunión).

Los Principios señalan cómo deben ser las relaciones con todos los

sujetos económicos con los que se tiene contacto (trabajadores, clientes,

proveedores, inversores, la sociedad civil, administraciones y otros sujetos

externos). Se trata de relaciones abiertas, basadas la legalidad y en la ética.

Incluso los competidores se consideran aliados para alcanzar el Bien Común.

Estas empresas aspiran a convertirse en una verdadera comunidad por

lo que la calidad de las relaciones interpersonales es el capital más importante.

Igualmente en sus Principios queda patente la importancia de los espacios que

se utilizan de modo que se contribuya al buen clima de trabajo así como a la

creatividad e innovación.

Este clima de confianza, de comunicación abierta y sincera, debe

propiciar el poner en común talentos, ideas, y habilidades para el progreso de

la empresa y sus miembros en todos los niveles de responsabilidad. También

se establece que la dirección apoyará la formación profesional y la formación

en la cultura de comunión.

Se trata de unos principios que ponen el foco en la dignidad humana, el

bien común, la subsidiariedad, la justicia, el servicio, y la solidaridad con los

pobres, elementos que han sido identificados como críticos para cualquier

organización llamada a ser considerada auténticamente humana (López,

Martínez y Specht, 2013).


229

La característica más visible de estas empresas y lo que hace que la

EdC se convierta en una propuesta práctica es el modo de compartir sus

beneficios en tres tercios:

1. El primer tercio es destinado a ser reinvertido en la propia

empresa para su desarrollo y creación de puestos de trabajo,

cabe de decir que la filosofía de la EdC no es la de ser un

proyecto de emergencia; crear puestos de trabajo es la mayor

ayuda al desarrollo.

2. El segundo tercio es para las personas necesitadas. No se trata

de “ricos que ayudan a pobres” sino de “amor, de reciprocidad, de

don, que circula”. Muchas de estas personas, cuando logran salir

de esa situación de indigencia, devuelven las ayudas que

recibieron, porque todo se concibe según la lógica de la

reciprocidad. El hecho de donar un tercio de los beneficios

directamente a los pobres, se aleja de tesis asistencialistas o

paternalistas (Lubich, 2003).

3. El tercer tercio es destinado a la formación de los agentes

económicos de estas empresas en la “cultura del dar” y la

consiguiente difusión de esta cultura económica y cívica. Porque

es la cultura la que nos hace descubrir, y después experimentar y

consecuentemente hacer nuestros comportamientos de gratuidad,

reciprocidad y comunión

Las empresas EdC están impregnadas de la “cultura del dar” y

desarrollan un nuevo modelo de persona que encuentra su realización en unas

relaciones interpersonales de comunión y reciprocidad (Gera, 2009).

Analizando esta cultura encontramos que en todos los autores estudiosos de la

EdC aparecen reiteradamente conceptos como gratuidad, reciprocidad y

comunión. Según Gui (2003), no cualquier “dar” genera “cultura del dar” pues

se puede buscar cierta autosatisfacción. Para este autor tendríamos que hablar

de comportamientos de gratuidad que pueden generar reciprocidad y


230

comunión. Para Zamagni (2014), la gratuidad presente en los bienes relaciones

genera una ligazón entre las personas, una especie de obligación que genera

un proceso de reconocimiento recíproco.

Bruni (2008) manifiesta que en las empresas EdC se dan tres tipos de

reciprocidades y que las tres son necesarias para su buen funcionamiento: la

reciprocidad del contrato (relaciones instrumentales como en cualquier

organización), la reciprocidad como amistad (que permite ir más allá de lo

exigido por un contrato) y la reciprocidad incondicional (una especie de código

ideal menos evidente, pero que también es tremendamente real como puede

ser en el seno de una empresa vivir el perdón o una opción de legalidad en

ámbitos donde otros no responden).

Profundizando en el liderazgo, López, Martínez y Specht (2013) afirman

que el modelo EdC se aproxima mucho al liderazgo espiritual de Fry (2003).

Este tipo de modelo de liderazgo pone el foco en el compromiso de los líderes

con prácticas sostenibles que buscan el Bien Común, la justicia social y la

erradicación de la pobreza. Las afirmaciones de estos autores proponen la

relación entre altruismo entendido como el “amor altruista” de Fry (2003) y la

EdC, contexto en el que se desarrolla nuestra investigación.

Objetivo número 3.

Relacionar teóricamente los comportamientos altruistas de los líderes

en las organizaciones EdC con la innovación, el desempeño

organizacional y la felicidad en el trabajo.

Para abordar el tercer objetivo de esta tesis se ha partido del análisis de

los estudios científicos existentes sobre EdC. La mayoría de los estudios son

trabajos de fin de grado o de post-grado de estudiantes en áreas muy diversas:

Administración de Empresas, Economía, Economía de la Empresa, Economía

Política, Contabilidad, Sociología, Historia de la Doctrina Económica,

Sociología, Antropología, Doctrina Social de la Iglesia, Teología, Filosofía o


231

pedagogía. Los artículos de investigación y publicaciones de los profesores

Zamagni y Bruni han abordado, en su mayoría, cuestiones sobre el desarrollo

de la EdC como paradigma económico, planteando la necesidad de que la

ciencia económica amplíe su ángulo visual más allá del extendido paradigma

individualista de maximización del beneficio.

El objetivo del proyecto EdC es generar riqueza y puestos de trabajo

para contribuir a la erradicación de la pobreza (Lubich, 1999). La cultura de las

empresas EdC está impregnada de la importancia de poner en el centro de la

organización a la persona (Bruni y Zamagni, 2007), así como de la calidad de

las relaciones interpersonales (Principio de Dirección número cuatro).

Asimismo, en el contexto de las empresas EdC la orientación al cliente así

como creatividad y la innovación tienen un papel importante (segundo y quinto

punto de la Carta de Identidad EdC respectivamente). Teniendo en cuenta que

según López, Martínez y Specht (2013) el estilo de dirección EdC se asemeja

al liderazgo espiritual de Fry (2003), que tiene una carga importante de

comportamientos altruistas (Din et al., 2014), nos parece de interés plantear

nuestro modelo de investigación preguntándonos por el impacto de dichos

comportamientos altruistas sobre la innovación, desempeño organizacional y

la felicidad en el trabajo.

Ante la falta de estudios que relacionen la cultura de estas

organizaciones, impregnada de comportamientos altruistas, con la innovación,

el desempeño organizacional y la felicidad en el trabajo comenzamos a

explorar las relaciones teóricas que existen en la literatura científica existente.

Relación entre comportamientos altruistas y la inn ovación.

El compromiso de la dirección y participación de las personas de la

organización tiene un papel esencial en la innovación (Maidique y Zirger, 1985;

Amabile, 1998). Segú Adams et al., (2006) la innovación se ve favorecida por

líderes que crean una visión compartida, y este efecto es mayor en las

empresas pequeñas donde la dirección tiene una gran influencia sobre toda la

organización (Miller y Drogue, 1986). En ese sentido, el primer Principio de


232

Dirección de EdC se refiere al ambiente participativo en estas empresas,

siendo los objetivos empresariales compartidos y verificados de modo

transparente.

Por otra parte, la creatividad se ve favorecida por la formación

continuada y sistemática (Amabile, 1998). Según Martínez et al., (1999), los

cambios son aceptados más fácilmente por trabajadores con formación por su

capacidad para desaprender y ampliar los puntos de vista y cuestionarse la

experiencia pasada y los conocimientos aprendidos. En los Principios de

Dirección EdC también queda recogido que la empresa proporciona las

ocasiones de actualización y aprendizaje continuo, apoyando la formación

profesional y la formación en la cultura de comunión.

Hay dos factores individuales (el disfrute en ayudar a otros y el

conocimiento eficaz) que unidos a otro factor organizacional (el apoyo de la

dirección), influyen significativamente sobre los procesos relacionados con el

hecho de compartir conocimientos (Lin, 2007). Para este autor, la capacidad

de innovación mejora con la disposición de los empleados a donar y recopilar

conocimientos. En la misma línea, el sexto Principio de Dirección EdC indica

que en el clima de confianza recíproca en las empresas resulta natural poner a

disposición los talentos, ideas y competencias de cada uno.

Siguiendo a Juran y Gryna (1997), la adaptación a los cambios en el

mercado, el desarrollo de nuevos productos y la mejora de los existentes es

impulsada por el deseo de satisfacer a los clientes. Estos autores afirman que

un liderazgo orientado al cliente promueve un esfuerzo innovador continuo, la

predisposición a aceptar nuevas ideas. También la orientación al cliente es

fundamental en la EdC según sus Principios de Dirección.

Una cultura organizacional que valore la creatividad y la asunción de

riesgos hará que surjan más fácilmente comportamientos innovadores (Herbig

y Dunply, 1998). A su vez, Piliavin y Charng (1990) sostienen que el altruismo

puede facilitar la asunción de riesgos en la empresa, llegando a afirmar que


233

son más propensos al riesgo quienes son más altruistas. Muchos innovadores

manifiestan una tendencia empírica al comportamiento altruista aun no siendo

conscientes siempre de ellos (Guillem, 2013). También la Carta de Identidad

EdC expone el compromiso sobre la generación de puestos de trabajo con

creatividad e innovación.

Por todo ello, esta literatura nos sugiere que puede existir una relación

positiva entre los comportamientos altruistas en las empresas EdC y la

innovación. Esta constituye nuestra primera hipótesis de nuestro trabajo de

investigación.

Relación entre comportamientos altruistas y el dese mpeño.

Por otra parte, Zhu et al., (2005) afirman que el liderazgo es uno de los

catalizadores que mejoran el desempeño organizacional, y es visto como una

fuente de ventaja competitiva sostenible (Rowe, 2001).

El interés por los valores de los líderes y su integridad se ha

incrementado en los últimos años (Brown y Treviño, 2006). Las recientes

tendencias que integran el altruismo en el liderazgo arrojan resultados positivos

en cuanto a satisfacción de los seguidores y el desempeño (Gardner et al,

2005). En la misma línea, Organ et al., (2016) manifiestan que es creciente la

evidencia empírica positiva en la relación entre el comportamiento altruista y los

ratings de desempeño. Podsakoff y Mackenzie (1997) demostraron que el

comportamiento altruista era el predictor de más confianza y más fuerte para

los índices de éxito organizacional así como para su estabilidad. Para Batson et

al., (2011) el altruismo es un fuerte predictor del desempeño organizacional por

las implicaciones directas que tiene sobre las personas que no tienen

responsabilidades en la empresa.

Chiva et al., (2007) afirman que los líderes que buscan el bien de otros,

incluso en detrimento suyo, son generadores de un clima más cooperativo y de

confianza en el que es más fácil aprender, experimentar, participar, debatir y

tomar riesgos y todo ello repercute en un mayor desempeño. En el mismo


234

sentido Kanungo y Mendoca (1996) afirman que los líderes motivados por el

altruismo son mucho más efectivos que los que actúan por razones egoístas.

Los defensores de la teoría de liderazgo de servicio (Greenleaf, 1977) y

del liderazgo espiritual (Fry, 2003), que han estudiado valores como el

altruismo, sostienen que los líderes cuyos comportamientos reflejan dichos

valores serán más efectivos (Yulk, 2012). Para López, Martínez y Specht

(2013) el modelo EdC ejemplifica este tipo de modelo de liderazgo espiritual de

Fry (2003) por la congruencia con los Principios de Dirección que reflejan la

misión y visión de la EdC.

A la luz de esta literatura científica formulamos una segunda hipótesis

sobre la posible relación positiva que puede existir entre los comportamientos

altruistas de los líderes y desempeño organizacional en las empresas EdC.

Relación entre comportamientos altruistas y felici dad en el trabajo

En relación a la variable felicidad en el trabajo Dambrun y Ricard (2011)

afirman que la personalidad altruista es fuente de auténtica y duradera

felicidad. Y esta felicidad no sólo afecta a quien realiza el acto de altruismo sino

también al que lo recibe (Weinstein y Ryan, 2010). Según Post (2005), una

vida generosa es una vida más feliz y sana y sostiene que estos aspectos no

deberían de dejar de ser enseñados en las escuelas y los lugares de trabajo.

En el campo de las organizaciones, Schaufeli y Salanova (2010),

manifiestan que para mejorar el compromiso en las organizaciones en un

entorno cambiante como el actual son necesarios trabajadores que no sólo

estén comprometidos como individuos sino que incrementen el bienestar y la

felicidad otros en la organización. Para Chaiprasit y Santidhiraku (2011), en la

pequeña y mediana empresa es todavía más evidente que los factores que

influyen en la felicidad de los empleados en el trabajo son las relaciones, la

calidad del trabajo y el liderazgo por parte de los jefes cuando la atención es

cercana y se escuchan las opiniones.


235

Para Zamagni (2014), la felicidad es la consecuencia de la gratuidad

vivida en las empresas EdC. La praxis en las empresas EdC lleva a entender la

actividad económica como fuente de felicidad (Zamagni, 2012). Para Gui

(2004), los bienes relacionales de las empresas EdC son fuente, entre otros, de

felicidad.

Todo ello nos lleva a plantear la tercera hipótesis en nuestro modelo de

investigación para el caso de las empresas EdC españolas que relaciona el

comportamiento altruista de los líderes EdC con la felicidad en el trabajo.

Recopilando, el tercer objetivo de la tesis doctoral queda plasmado en la

formulación de estas tres hipótesis:

− Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre los comportamientos

altruistas de los líderes EdC y la innovación en estas empresas.


altruistas de los líderes EdC y el desempeño organizacional de estas

empresas.



Objetivo número 4.

Analizar empíricamente el papel que juegan los comportamientos

altruistas en la innovación, la felicidad en el trabajo y el desempeño

organizacional.

En el capítulo tercero se han expuesto las conclusiones individuales para

cada caso. A continuación exponemos los aspectos más relevantes a efectos

de esta investigación.

A lo largo del análisis de las entrevistas hemos comprobado evidencias

de comportamientos altruistas por parte de los líderes de las tres


236

organizaciones. A continuación exponemos los aspectos referidos al altruismo

que son comunes a los testimonios tres casos:

− La importancia de salvaguardar y velar porque ningún puesto de trabajo

se pierda aun en tiempos de crisis, cuando desde una mentalidad

capitalista estarían justificados.

− La búsqueda constante de tiempos para el diálogo, bien formales o

informales. Se trata siempre de procesos de comunicación de puertas

abiertas, de jefes y mandos intermedios accesibles, alejándonos del

estereotipo de jefe controlador.

− Los líderes actúan tratando de consensuar decisiones al menos

escuchando las opiniones de los empleados a fondo.

− La apuesta por la legalidad y actuaciones basadas en la honestidad con

clientes y proveedores. Se trata de relaciones libres de engaños.

− Inexistencia de descripciones negativas de la competencia.

− Sentido de justicia y preocupación por unas condiciones laborales que

favorezcan el desarrollo de la persona. En unos casos, se trata de una

retribución justa de los salarios fijándolos por encima del convenio; en

otros, la búsqueda de esa retribución justa entre la parte fija y variable

del sueldo. O bien una distribución de horarios equilibrada.

− Rediseño de puestos de trabajo más motivadores para trabajadores.

Puede tratarse de un trabajador que ha mostrado menos rendimiento o

bien la necesidad de generar actividades adicionales con el fin de que el

trabajador obtenga un sueldo digno.

− La importancia de la formación del trabajador facilitando la investigación

en unos casos; en otros, facilitando una formación previa en la empresa.


237

− Una vida cotidiana hecha de pequeños gestos que suponen un plus de

atención a los demás.

En los tres casos se advierte la reciprocidad, en mayor o menor grado,

por parte de los empleados; un efecto contagio que lleva a los subordinados a

dar lo mejor de cada uno en su trabajo.

Ciertamente, cada caso presenta peculiaridades dependiendo de la

personalidad del líder o del sector en que desarrolla su actividad. Pero todos

los comportamientos descritos están en sintonía con los Principios de Dirección

EdC. En todos ellos se advierte el denominador común de actuaciones

contracorriente en un sistema económico donde prima el beneficio y el corto

plazo. En el caso del centro de día para ancianos o en la farmacia al estar en

contacto con personas vulnerables se advierte una sensibilidad adicional en los

entrevistados, mientras que en el caso de la consultora de calidad llama la

atención que el sentido del rigor no está contrapuesto con el altruismo. Este

mismo líder manifiesta lo importante que es estar cerca de la persona, pero

también al colectivo no debiéndose sacrificar éste por favorecer a algún caso

individual.

A continuación pasamos a exponer las conclusiones sobre cada una de

las relaciones planteadas en el modelo de investigación en forma de hipótesis.

− Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre los comportamien tos

altruistas de los líderes EdC y la innovación en es tas empresas.

En los tres casos analizados encontramos evidencias de resultados de

innovación. Se trata de empresas innovadoras desde sus inicios que les hace

diferenciarse de la competencia. Los ejemplos más significativos de innovación

de producto-servicio son los ensayos de intercomparativos para el caso de la

consultora de calidad, el servicio de estimulación cognitiva para el centro de día

o el hecho de ofrecer medicina deportiva convirtiendo la farmacia en cuestión

en una farmacia de referencia. Además se advierte un ritmo de cambio

constante en los procesos internos y organizativos.


238

Las razones de esta tensión a la innovación que se ponen de relieve en

los tres casos son fundamentalmente tres. Por un lado, el deseo de ayudar al

cliente, en tratar de comprender sus necesidades. En algunos casos, como en

el centro de día, alguna innovación importante ha surgido del deseo de ayudar

a algún trabajador con la implantación de actividades complementarias.

Por otro lado, la otra razón la que coinciden de manera unánime todos

los entrevistados está en el clima de diálogo, generador de confianza. Algunas

evidencias de ello son la existencia de reuniones sin escatimar el tiempo para

revisar con detenimiento los asuntos, escuchar todos los puntos de vista,

compartir conocimientos y aunar criterios.

Por último, cabe destacar que en los tres casos se valora el hecho de no

tener jefes controladores, de manera que las personas sienten que pueden

asumir riesgos, experimentar y realizar un trabajo autónomo. Esto hace que los

trabajadores sean proactivos y se involucren en la innovación. Sirvan como

ejemplo de ello los testimonios del psicólogo en el centro de día y la iniciativa

por parte del técnico auxiliar de farmacia cuando propone una nueva línea de

medicina deportiva fruto de un gusto personal junto con otro compañero. En el

caso de la consultora queremos destacar las afirmaciones del director-gerente

indicando que a través de su propia trayectoria ha experimentado que cuando

las personas se mueven por el bien del otro, desaparecen los miedos y se

arriesga.

En el ayudar a otros, en el generar clima de diálogo que pueda llevar a la

asunción de riesgos, están presentes comportamientos altruistas. Por tanto, a

la vista de lo expuesto podemos afirmar que existe esta relación positiva entre

innovación y altruismo.


239

− Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre los comportamie ntos

altruistas de líderes y seguidores EdC y el desemp eño organizacional

de estas empresas.

Debido a la falta de datos y conocimientos por parte de los entrevistados

sobre la cifra retorno de la inversión o rentabilidades, los indicadores del

desempeño organizacional que hemos considerado son la cifra de ventas y

fidelización de los clientes.

En los tres casos es unánime la respuesta de todos los entrevistados

sobre una cifra de ventas satisfactoria y por encima de la competencia o del

sector (para el caso del centro de día se trata de la cifra de usuarios y no de

ventas por el tipo de actividad empresarial).

Este hecho se repite para el caso de la fidelización de clientes. Se

constata como las empresas EdC viven orientadas al cliente. Según los

entrevistados, se observa esta repetición en el uso del producto-servicio, y

valoración de los mismos por parte los clientes que perciben un alto estándar

de calidad. De nuevo, en el fondo de la cuestión aparece en los diálogos

mantenidos el sentido de ayuda y altruismo.

Algunos ejemplos son, para la consultora, la aceptación por parte de los

clientes del 70% de las ofertas y la buena valoración de los clientes en las

encuestas; para el centro de día, la satisfacción de los usuarios que desean ir

al centro de día incluso los días de fiesta o las muestras de agradecimiento de

las familias. Clientes provenientes de poblaciones lejanas a la farmacia repiten

compras a pesar de la distancia física. En estas dos empresas, al tratarse del

sector de la asistencia y sanidad respectivamente, incluso se genera un vínculo

emocional con el cliente. Todo ello deja entrever la importancia del trato

cercano y humano a los clientes, generador de fidelidad.

Como consecuencia de lo expuesto, podemos referirnos a una relación

positiva entre altruismo y desempeño organizacional entendido como cifra de

ventas y fidelización de clientes.


240

− Hipótesis 3: Existe una relación positiva entre los comportamien tos


A través del análisis de la variable felicidad en los distintos casos

encontramos conclusiones similares. Pero, sin duda, se trata de la variable más

controvertida por ser más subjetiva y encontrar matices diferentes en cada

entrevistado.

El dato más objetivo lo constituye la escasa o nula rotación de personal

en todas las empresas. Cabe destacar que los entrevistados llevan trabajando

en las empresas varios años, con lo que podríamos descartar que se trate de

una estabilidad de plantilla debido a la situación de crisis económica en

España.

. Los entrevistados hacen un balance positivo de su vida laboral y no

cambiarían a otra organización a no ser que se dieran unas condiciones muy

similares. En el caso del centro de día, esta pregunta les causa extrañeza.

Todos manifiestan que no quisieran cambiar; se sienten parte de una familia.

Los entrevistados manifiestan estar satisfechos con sus condiciones

laborales en general. En este aspecto hay multitud de matices. Por ejemplo, el

hecho de ser un apasionado en relación a la naturaleza del trabajo. Este caso

es más patente en las empresas de asistencia y sanidad si la persona tiene

una vocación de este tipo, aunque también hay algún entrevistado de la

consultora que lo manifiesta. Respecto a la remuneración, hay más variedad de

respuestas. En general, se encuentra satisfacción aunque algunas personas

desearían ganar más dinero, si bien es cierto que en general en la pequeña

empresa esto constituye muchas veces una limitación. Otras personas valoran

el equilibrio que les aporta el trabajo, bien en horarios, bien en flexibilidad en un

momento dado o bien el hecho de trabajar para una empresa solvente.


241

Lo que sí se puede identificar es un denominador común: la importancia

del trato cercano y las relaciones interpersonales favorecidas por un clima de

diálogo y jefes accesibles. Para los entrevistados, en la mayoría de las

ocasiones se trata de un comportamiento generador de reciprocidad. Esta

comunicación que fluye mejora el trabajo en equipo, que repercute en un

trabajo de mayor calidad. Se observa cómo trabajar en un lugar donde se

hacen las cosas bien y donde se apuesta por la calidad, se favorece el orgullo

de pertenencia.

Este nivel de satisfacción laboral fruto de unas relaciones

interpersonales positivas posiblemente sea el detonante de la innovación y el

desempeño, “como si se tratara de un círculo virtuoso” en palabras de una de

las entrevistadas.

Considerando que el clima de diálogo y las relaciones interpersonales

buenas, sanas y cercanas son también fruto del altruismo que hunde sus raíces

en el buscar el bien del otro, podemos constatar esa relación positiva entre

altruismo y felicidad en el trabajo.

Más difícil resulta dilucidar la felicidad de los líderes. La pasión y

amabilidad con la que nos han acogido en las empresas, nos han atendido, y

nos han explicado dice mucho del entusiasmo en su trabajo. Los tres líderes

EdC manifiestan la centralidad de las relaciones interpersonales. Sin estas

relaciones positivas no encontrarían sentido a su trabajo. Incluso podríamos

sugerir que esas mismas relaciones positivas son las que alimentan el

altruismo. Es decir, la comunión es la razón última de su vocación empresarial.

Sin embargo, es una felicidad impregnada de mucho tesón, sacrificio e

incluso estrés y sufrimiento generado por el dinamismo de estar fuera de sí

mismo, en un estado de donación. No faltan los momentos de desánimo; los

más duros han sido los que han sido fruto de incomprensiones, malentendidos

y falta de confianza por parte los subordinados o los socios. De ahí, la

importancia que señalábamos de las relaciones interpersonales.


242

Ciertamente, nos encontramos, de nuevo, ante matices. En el caso de

la farmacia, el líder vive su actividad como empresario de manera más serena

posiblemente por tratarse de un sector más estable.

En cualquier caso, se trata de una felicidad auténtica que responde a

motivaciones intrínsecas y que no encuentra recompensa en elementos

tangibles como el dinero. Aquella que se da cuando existe una gran donación

por parte de quien da altruistamente. Aquella que responde a un “deseo de

justicia social y de contribuir a erradicar la pobreza” según la directora-gerente

del centro de día, “que hunde sus raíces en la honestidad y legalidad” para el

titular de la farmacia, o aquella que más que felicidad es “es una profunda

experiencia espiritual en el trabajo”, en palabras del gerente de la consultora de

calidad.

En términos científicos podríamos decir que para el líder existe una

relación positiva muy fuerte entre la variable altruismo y la variable felicidad. O

mejor, que altruismo y felicidad son una misma cosa.

Concluimos indicando que nuestro análisis muestra las relaciones

positivas que planteábamos en el modelo de investigación. Es decir, podemos

referirnos a una relación positiva entre altruismo e innovación, altruismo y

desempeño y, altruismo y felicidad en el trabajo. Sin embargo, también nos

parece oportuno indicar que encontramos unas relaciones más reforzadas que

otras. Existen más evidencias en los argumentos de los entrevistados entre

altruismo-innovación y altruismo-felicidad. En cambio, nos parece menos

reforzada la relación altruismo y desempeño.

Quisiéramos destacar también que el clima de diálogo aparece como un

aspecto importante en cada una de las relaciones analizadas. En primer lugar,

advertimos que los entrevistados identifican el altruismo con una comunicación

fluida, abierta y sincera. Este clima de diálogo es puesto de relieve como un

aspecto crítico en cada una de las relaciones estudiadas, sobre todo en la

innovación y felicidad en el trabajo. A su vez, este diálogo potencia la


243

orientación al cliente favoreciendo la fidelización de los mismos y, por tanto, el

desempeño. A este respecto nos parece oportuno sugerir que el clima de

diálogo puede ser una variable mediadora del modelo.

4.2 LIMITACIONES Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIÓN

Una vez expuestas las conclusiones del análisis de la investigación

planteamos algunas líneas de investigación para el futuro que puedan reforzar

las relaciones estudiadas, o ampliar el alcance del estudio.

En primer lugar, entendemos que un estudio cualitativo, a pesar de que

nos ha permitido conocer en profundidad la realidad del liderazgo en empresas

EdC, tiene algunas limitaciones. Por esto nos planteamos el interés de

continuar investigando utilizando metodologías que permitan un análisis

cuantitativo de forma que podamos estimar la fuerza de las relaciones y sus

interdependencias, analizando también posibles variables mediadoras o

moderadoras.

Algunas relaciones nuevas podrían incluirse en nuestro modelo, por

ejemplo sería interesante diferenciar entre dos tipos de innovación, radical e

incremental. Quizá la innovación radical, dado que implica un mayor riesgo y la

necesidad de cambios más drásticos podrían encontrar mayores barreras en

unas organizaciones que sitúan como una prioridad la estabilidad en el empleo.

Asimismo resulta sugerente investigar sobre los valores culturales en las

empresas EdC y sus interrelaciones. Hemos hallado algunas dificultades para

aunar justicia y altruismo en el caso de la consultora de calidad. Parece que no

siempre es sencillo para los líderes ser coherentes con valores

que pueden resultar contradictorios.

Para finalizar consideramos que sería interesante la realización de

estudios que abarcaran otros países, como por ejemplo Italia o Brasil, al ser la

EdC una realidad mundial. Esto permitiría plantear comparativas entre países,

y disponer de una mayor variedad de empresas de distinto tamaño y sector.

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52.

ANEXO I:

ORÍGENES DE LA ECONOMÍA DE COMUNIÓN

(EdC)

Anexo I: Los orígenes de la Economía de Comunión (EdC)

ANEXO I.

Los orígenes de la Economía de Comunión (EdC)

La práctica de la comunión de bienes había comenzado durante los

primeros tiempos del Movimiento, cuando Lubich y sus primeras seguidoras

trataron, en medio de la Primera Guerra Mundial, de atender y compartir

inmediatamente lo que tenían con los que les rodeaban (Lubich, 1997).

Tomaron las palabras de la Escritura, "amad a vuestro prójimo como a vosotros

mismos" (Mt 19, 19), "todo lo que hicisteis a uno de los más pequeños, me lo

hicisteis" (Mt 25, 40) Y “ todo te será dado"(Mt 7: 7, Lc 11, 9) literalmente

(Specht, 2008).

La idea de poner la riqueza en común no es nueva. La socióloga Vera

Araujo (1991) realiza una revisión de lo que significa este concepto: desde los

primeros filósofos como Aristóteles o Platón, para los que el compartir es la

base de la amistad, pasando por la tradición judía, para la que el compartir es

un mandato, diferenciándolo del compartir cristiano que surge de la libertad

como resultado de la adhesión a un nuevo modo de vida y una propuesta de

unidad. Para esta autora estas prácticas habían ido perdiendo fuerza a lo largo

de los siglos y el nacimiento del Movimiento de los Focolares en los años 40

supone para sus miembros un redescubrimiento de las mismas.

En la propia historia personal de Chiara Lubich encontramos desde joven el

anhelo de un mundo más justo, igual y fraterno, que está grabado en la historia

de su familia y de su tierra, la ciudad de Trento en Italia. Su familia es pobre.

Es hija de un socialista y hermana de un militante del movimiento comunista.

El carisma franciscano siempre estuvo muy presente en la historia de Chiara

Lubich. Antes de fundar el Movimiento, Silvia Lubich era una joven terciaria

franciscana, cambió su nombre por el de Chiara (Clara; en honor a la devoción

que tenía a Santa Clara, primera seguidora de San Francisco), como reflejo del

carisma franciscano, tan querido y cercano a su espiritualidad.


268

Desde que los Focolares llegan a Brasil en los años 50 dieron prioridad a

la situación de injusticia social. En el momento del nacimiento de la EdC la

sociedad brasileña estaba bajo un régimen político-militar que para mantener

su status quo necesitaba mantener esta desigualdad entre ricos y pobres. En

los años 60, la Teología de la Liberación había enriquecido el panorama

eclesial y animaba a la iglesia brasileña hacia un mayor compromiso de su

presencia en la esfera pública. Incluso había ciertas reticencias hacia

movimientos eclesiales de origen europeo que habían llegado a Brasil

argumentando que no se manifestaba esa opción preferente por los pobres.

Por otro lado, en el momento del nacimiento de la EdC en Europa acababa de

caer el muro de Berlín y estaba recién publicada la encíclica Centesimus

Annus, donde el Papa Juan Pablo II hacía patente que cualquier evolución en

el campo económico debía tener en cuenta que para la creatividad económica

es básica la libertad, y por tanto, la libertad del empresario. El Movimiento de

los Focolares, en la línea de la Doctrina Social de la Iglesia, apoya el derecho a

la propiedad privada. Todos estos hechos tuvieron influencia en la propuesta

de Lubich cuando lanza la EdC a la que denomina “Economía de Comunión en

la libertad” (Callebaut, 2012).

ANEXO II:

POLÍGONOS INDUSTRIALES DE LA ECONOMÍA

DE COMUNIÓN (EdC)

Anexo II: Polígonos industriales de la Economía de Comunión (EdC)

ANEXO II: POLÍGONOS INDUSTRIALES DE LA ECONOMÍA D E

COMUNIÓN (EDC).

En estos polígonos EdC se aprovechan sinergias. Por ejemplo, cursos de

formación, contabilidad, u orientación ética, entre otros para empresas EdC

establecidas en los polígonos o externas a ellos. Esto supone una reducción de

costes, aumentan la eficiencia y la formación de empleados y colaboradores de

las empresas. En cualquier caso, los polígonos industriales EdC no constituyen

centros de poder porque su tamaño e incidencia en el sistema económico del

que forman parte es muy limitado. Sin embargo, sí que atraen la atención de

los gobiernos locales por la calidad de las relaciones y el desarrollo de la

cooperación entre empresas. En el polígono coexisten interdependencia y

autonomía posibilitando el diálogo entre empresas; la falta de diálogo puede

causar el declive de la realidad de los polígonos EdC. En definitiva, estos

polígonos muestran que el compartir, la fraternidad y la reciprocidad son

posibles en el mundo empresarial y económico. Aceleran la globalización e la

Economía de Comunión y son el motor de una Economía Civil más sólida.

La siguiente tabla refleja los distintos polígonos industriales EdC existentes

en el mundo:

Cuadro Anexo II.1 Polígonos EdC en el mundo consolidados.

Polígono EdC consolidados

País

Polígono Ginetta Brasil

Polígono Spartaco Brasil

Polígono Solidaridad Argentina

Polígono Lionello Italia

Polígono Mariápoli Faro Croacia

Polígono Solidaridad Bélgica

Fuente: http://www.polosolidaridad.com/


272

Cuadro Anexo II.2 Polígonos EdC en el mundo en construcción.

Polígono EdC consolidados

País

Polígono François Neveux Brasil

Polígono Ottmaring Alemania

Polígono Mariápoli Piero Kenia

Polígono Mariápoli Pace Filipinas

Fuente: http://www.polosolidaridad.com/

Algunas empresas instaladas en Polo Espartaco (Brasil) son:

• AVN Embalagens Plásticas Ltda. Desarrolla, transforma y vende embalajes

de plástico para productos químicos y detergentes.

• Eco-Ar Produtos de Limpeza Ltda. Ofrece una amplia gama de productos:

lejía, detergentes, suavizantes, desinfectantes y otros.

• Prodiet Nutrição Clínica Ltda. Alimentos para situaciones especiales -

nutrición integral.

• Uniben Fomento Mercantil Ltda. Uniben es una empresa de factoring, que

presta servicios en el ámbito financiero. Junto con otra empresa de EdC hace

seguros de todas clases por todo Brasil.

• Rotoginekne Plast Ind. e Com. Ltda. Rotogine: productos en plástico para la

construcción, para el almacenaje y transporte de líquidos, y para instalaciones

de tratamiento de aguas residuales. También fabrica kayacs, pequeñas

embarcaciones y elementos para parques infantiles de juego.

En cuanto al Polo Lionello (Florencia-Italia) son:

• Global Informatica. Software a medida.

• Banca Popolare Etica. Oficina de promoción financiera.

• Cattolica. Agencia de seguros.

Anexo II: Polígonos industriales de la Economía de Comunión (EdC)

273

• E. di C. spa. Sociedad de gestión y coordinación del Parque Empresarial

Lionello Bonfanti. Alquiler de oficinas temporales, espacios para eventos,

salas para formación y convenciones.

• Del Neso. Proyecto y construcción de edificios llave en mano.

• Azur. Arte y Artesanía. Todo para la infancia.

• Risana. Un poliambulatorio a servizio della persona.

• Dulcis in fundo. Heladería y Pastelería artesanal.

• Reggioli. Estudio técnico de arquitectura.

• Fantasy. Complementos de decoración textil para la primera infancia.

• Xcogito. Agencia Web, Search Marketing, Soluciones para la Empresa

orientadas a la Web.

• Gigli del Campo. Producción y venta de prendas de moda.

• TeamDev. Sistemas informáticos y soluciones SIG para administraciones

públicas y empresas, portales web, App para smartphones, Márketing

social, Web. Partner Microsoft.

• Leone srl. Suministros para hostelería y restauración.

• Unilab Consulting. Consultoría, Servicios y Tecnologías para la innovación.

• Terre di Loppiano. Venta de productos agroalimentarios biológicos y para

personas con intolerancia.

• Proges. Organización y gestión de obras.

• Città Nuova. Gruppo editoriale per la cultura dell'unità.

• GM&P. Consultoría, organización y formación empresarial.

• Philocafé. Venta de azúcar hilado, bar, cafetería, cursos de calceta y más

cosas.

• Enertech. Instalaciones de climatización instalaciones solares,

mantenimiento.

• L’Arcobaleno Valdarno. Librería variada, turística, jurídica Material de

oficina, escolar, informática.

• Cecilia Mannucci. Asesoría fiscal y contable, revisión de cuentas.

ANEXO III:

CARTA DE IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS DE

ECONOMÍA DE COMUNIÓN (EdC)

Anexo III: Carta de Identidad de las empresas de Economía de Comunión (EdC)

ANEXO III

Carta de Identidad de empresas de Economía de Comun ión (EdC)

1. La Economía de Comunión (EdC) es un movimiento en el que participan

empresarios, empresas, asociaciones e instituciones económicas, así

como trabajadores, directivos, consumidores, ahorradores, estudiosos,

operadores económicos, pobres, ciudadanos y familias. Nació de Chiara

Lubich en mayo de 1991 en Sao Paulo (Brasil). Tiene como finalidad

contribuir, a la luz del Carisma de la Unidad, a dar vida a empresas

fraternales que sientan como misión suya erradicar la miseria y la

injusticia social, contribuyendo a edificar un sistema económico y una

sociedad humana de comunión, a imitación de la primera comunidad

cristiana de Jerusalén, donde “entre ellos no había ningún necesitado”

(Hch 4,32-34).

2. La EdC es una realidad única y mundial, coordinada por una Comisión

Central y por Comisiones Locales , vinculadas a la Comisión Central

en base al principio de subsidiariedad.

3. Quienes se adhieran a la EdC, a cualquier nivel, se comprometen a vivir

a la luz del carisma de la unidad los valores y la cultura de la

comunión , personalmente y dentro de las organizaciones en las que

operen, haciéndose sus animadores y promotores. En particular se

comprometen, con las ideas y con la acción, para que la cultura de la

comunión, del dar y de la reciprocidad penetre cada vez más en el

mundo de la economía y lo impregne a todos los niveles.

4. La columna vertebral de la EdC está formada por emp resas u

organizaciones productivas con distintas formas jurídicas, incluso no

lucrativas (non-profit, empresas sociales y civiles, cooperativas,

asociaciones..), que deciden llevar a la práctica la cultura y los valores

de la EdC.


278

5. Las empresas de la EdC se comprometen a generar riqueza y a crear

puestos de trabajo con creatividad e innovación , así como a

compartir sus ganancias para los fines del Proyecto EdC, incluso más

allá del ámbito de sus portadores de interés normales.

6. En base a la inspiración originaria, la EdC da vida a parques

empresariales (llamados Polos), primordialmente en las Ciudadelas del

Movimiento de los Focolares, en las que se integran. Estos parques

empresariales, signos del testimonio y concreción del proyecto, son un

componente esencial de la EdC y completan el proyecto en una

determinada región y/o país.

7. La solicitud de adhesión a la EdC de personas y/o instituciones va

dirigida a la comisión local, quien la concede siempre que se cumplan

los siguientes requisitos:

(a) un compromiso serio por parte del empresario o empresarios

de iniciar un camino de comunión con la comisión local y

con todo el movimiento de la EdC a nivel local internacional,

no sólo como persona sino, en caso de ser empresario, como

representante de la comunidad empresarial.

(b) compartir los objetivos del proyecto y los fines del Carisma

de la Unidad del que la EdC es expresión.

(c) estar abierto a destinar las ganancias de la empresa , en

caso de obtenerse, a los tres fines del proyecto, que son:

(1) ayuda concreta a los necesitados.

(2) formación de “hombres nuevos”.

(3) desarrollo de la empresa y/o retribución a los

socios.

Anexo III: Carta de Identidad de las empresas de Economía de Comunión (EdC)

279

(d) dirigir la empresa inspirándose en la fraternidad, de acuerdo

con el documento “líneas para dirigir una empresa de la EdC”.

(e) entender y vivir la relación con las personas en situación de

necesidad en un plano de sustancial dignidad, respeto, igualdad,

reciprocidad y comunión.

(f) concebir la propia empresa y/o actividad como un lugar y un

instrumento para reducir la indigencia, la miseria y la

injusticia , tanto en el contexto local como global.

8. La EdC también da vida a un movimiento de pensamientos e ideas, en

auténtico diálogo con la cultura contemporánea y con la econo mía

civil , solidaria y social a nivel local e internacional.

9. La EdC coopera con las iniciativas de distintas Iglesias, religiones y de

la sociedad civil y política, de las que se siente expresión vital e

instrumento de unidad .

ANEXO IV:

LÍNEAS PARA DIRIGIR UNA EMPRESA DE

ECONOMÍA DE COMUNIÓN (EdC)

Anexo IV: Líneas para dirigir una empresa de Economía de Comunión (EdC)

ANEXO IV

Líneas para dirigir una empresa de Economía de Comu nión (EdC)

1. Empresarios, trabajadores y empresas

Las empresas que se integran en la economía de comunión definen su

“misión empresarial” adoptando la comunión como valor fundamental de su

organización, a todos los niveles .

Para hacerlo realidad, las funciones y los roles dentro de la empresa

están claramente definidos y se ejercen con responsabilidad y espíritu de

servicio . El estilo de dirección es participativo . Los objetivos empresariales

son compartidos y adecuadamente verificados de modo transparente,

prestando especial atención a la calidad de las relaciones entre los sujetos

involucrados (stakeholders) y cuidando especialmente la relación con otros

empresarios de la EdC, con la comisión regional y con las asociaciones locales

e internacionales de la EdC.

Cuando la empresa obtiene ganancias, los empresarios y socios se

comprometen a compartirlas , desde el respeto de los procedimientos típicos

de las distintas formas de empresa y las situaciones sociales en las que se

mueven, destinándolas a tres objetivos de igual importancia :

a) ayudar a personas en situación de indigencia mediante distintos tipos de

intervenciones tendentes a la inclusión comunitaria y productiva;

b) desarrollar la empresa , consolidándola, mejorando la calidad de sus bienes

y servicios, creando nuevos puestos de trabajo, sobre todo en los países donde

escasea el trabajo, y, cuando sea posible, remunerando a los socios;

c) difundir la cultura de comunión y la cultura del "d ar". En el supuesto de

que la vinculación a la EdC no fuese compartida aún por todos los socios, el


284

compromiso de compartir las ganancias para los fines del proyecto se limita a

las cuotas de participación de quienes sí se han adherido.

2. La relación con los clientes, los proveedores, los inversores, la

sociedad civil y otros sujetos externos.

Los miembros de la empresa se comprometen con profesionalidad a

construir y fortalecer unas relaciones buenas y abiertas con los clientes, los

proveedores y la comunidad del territorio en el cual operan, cuya

salvaguardia y mejora sienten como parte integrante de su misión.

La empresa se relaciona de manera leal y cívica con los compet idores ,

proveedores, clientes y administraciones públicas , a los que considera

aliados esenciales para alcanzar el Bien Común. Además, los empresarios y

trabajadores de las empresas de EdC promueven el espíritu y el mensaje de la

EdC, presentando sus ideas y experiencias en congresos, seminarios y

encuentros, puesto que consideran parte de su ‘vocación’ difundir esta nueva

visión económica.

No contentos con vivir la EdC, quieren darla a conocer a muchos, con

especial atención a los jóvenes , a los que acogen y ofrecen la posibilidad

de formarse o realizar prácticas.

3. Espiritualidad y ética

La EdC considera el trabajo como una oportunidad para el crecimiento

no sólo profesional, sino también espiritual y ético .

La empresa se compromete a respetar concretamente las leyes y trabaja

para cambiarlas y mejorarlas. Mantiene un comportamiento correcto en su

relación con las autoridades fiscales , los órganos de control, los

sindicatos y los organismos institucionales . Es consciente de que la

calidad de la vida laboral es una dimensión esencial para la realización de la


285

persona y para el desarrollo de su vocación como trabajador y como ser

humano.

Las personas que trabajan en las empresas de EdC aprenden a valorar

también las dificultades y el sufrimiento que existe en los lugares de trabajo,

haciendo de ellas otras tantas ocasiones de gran valor para el crecimiento y

la maduración .

En la definición de la naturaleza y la calidad de sus productos , la empresa

se compromete no sólo a respetar sus obligaciones contractuales, sino

también a evaluar los efectos de sus propios productos en el bienestar de las

personas a las que van destinados y en el medio ambiente .

4. Calidad de vida, felicidad y relaciones

Uno de los objetivos fundamentales de una empresa de economía de

comunión consiste en convertirse en una verdadera comunidad . A tal fin se

programan encuentros periódicos para verificar la calidad de las relaciones

interpersonales y para contribuir a resolver las situaciones de conflicto,

recurriendo con regularidad a los llamados “instrumentos” de la comunión:

coloquio periódico entre los trabajadores y los responsables (al menos una vez

al año); momentos de revisión comunitaria y ‘corrección fraterna’ entre todos

los miembros de la empresa que, de este modo, experimentan la fraternidad y

la igualdad entre todos, que es anterior a las necesarias diferencias funcionales

y de responsabilidad en la empresa; escucha por parte de los directivos de

posibles protestas, disensiones y sugerencias; intercambio de experiencias

durante encuentros expresamente organizados para ello.

Las empresas de EdC saben que si no ejercitan estos instrumentos de

comunión, la vida relacional en la empresa se empobrece, así como sus

resultados económicos. Se presta especial atención a la salud física, al

deporte y al cuidado del medio ambiente, puesto que la comunión abarca

también la naturaleza y la corporeidad. Para cuidar las relaciones, las

empresas de EdC dan importancia a la fiesta , también en las actividades


286

normales de la empresa (cumpleaños, nacimientos, despedidas...), durante la

cual se fortalecen las relaciones y el sentido de pertenenc ia a la comunidad

de trabajo, que son recursos muy valiosos especialmente en épocas de crisis.

5. Armonía en el lugar de trabajo

La belleza y la armonía de los lugares de trabajo son la primera tarjeta de

visita de una empresa de EdC, ya que la comunión también es belleza, pero

con sobriedad, sin necesidad de lujo. Los diferentes ambientes son expresión

de la armonía en las relaciones y ellos mismos son parte de las relaciones

empresariales. La higiene, la limpieza y el orden son parte de la cultura de la

EdC, de tal forma que se encuentren a gusto tanto los trabajadores, como los

propietarios, los clientes, los proveedores y los visitantes.

Para ello se garantiza el respeto de las normas de seguridad , la necesaria

ventilación, niveles tolerables de ruido, una adecuada iluminación y todo lo que

facilita la calidad de las relaciones dentro y fuera de la empresa. La dimensión

de la belleza se mantiene en su más alta consideración incluso cuando la

empresa entra, directa o indirectamente en contacto con la pobreza ,

conscientes de que la primera cura de cualquier forma de indigenci a es la

atención al otro y la dimensión de la belleza expresa esto en su forma más

elevada.

6. Formación, instrucción y sabiduría

La empresa favorece un clima de confianza recíproca entre sus

miembros, en el que resulte natural poner libremente a dispos ición los

talentos, ideas y competencias de cada uno para el bien del crecimiento

profesional de los compañeros y el progreso de la empresa.

La primera escuela de formación siempre es la comunidad empresarial, en

sus distintas relaciones. Además, la dirección adopta criterios de selección del

personal y de planificación del desarrollo profesional para los trabajadores, con


287

el fin de facilitar la implantación de este clima. La empresa proporciona

ocasiones de actualización y aprendizaje continuo, apoyando la formación

profesional y la formación en la cultura de comunió n de su personal con

una especial atención a los jóvenes, dentro y fuera de la empresa.

Finalmente, los empresarios y trabajadores de la EdC cultivan su

humanidad y sus áreas de interés dentro y fuera de la empresa, con especial

atención al desarrollo de la cultura y el pensamiento económico , y para ello

participan en encuentros y actividades de formación, con el fin de ser cada vez

más capaces de dar razón de su visión empresarial y cultural.

7. Comunicación

Los empresarios que se integran en la EdC trabajan constantemente para

crear un clima de comunicación abierta y sincera, que fav orezca el

intercambio de ideas e informaciones entre todos los niveles de

responsabilidad. Para ello, adoptan los oportunos instrumentos de rendición

periódica de cuentas, tanto hacia el interior de la empresa como hacia el

exterior (por ejemplo, el “balance social”), instrumentos que muestran con los

hechos el valor social generado para los diversos sujetos interesados en la

actividad empresarial.

No hay comunión sin comunicación. Las empresas gestionadas de acuerdo

con la Economía de Comunión, con la intención de desarrollar también

relaciones económicas recíprocamente útiles y productivas, usan los más

modernos medios de comunicación para conectarse ent re ellas, tanto a

nivel local como internacional.

Los empresarios integrados en la Economía de Comunión, conscientes del

valor cultural y político que el éxito del proyecto común puede comportar,

mantienen siempre vivo entre ellos, a nivel local e internacional, un espíritu de

recíproco apoyo y solidaridad. Y hacen red con todos los hombres y mujeres

de buena voluntad que quieren contribuir sinceramente a construir un mundo

más justo, fraterno y unido.

ANEXO V:

PROTOCOLO DEL ESTUDIO DE CASOS

Protocolo del estudio de casos

ANEXO V


1 Introducción al tema de investigación.

En esta investigación nos interesa profundizar en los efectos que producen los

comportamientos altruistas de los líderes EdC en dichas organizaciones.

Concretamente, las consecuencias a nivel de desempeño organizacional,

innovación y felicidad de los propios líderes y seguidores.

2 Características de los casos a seleccionar y proc eso de selección

Participarán en este estudio tres empresas representativas de la EdC con

amplia trayectoria en la adhesión al proyecto.

Se trata de empresas pertenecientes de tres sectores totalmente diferentes

aunque todas ellas dedicadas a los servicios (servicios de consultoría, servicio

de centro de día para mayores, y servicio comercial a través de una farmacia).

Se contactará con sus directores generales para conocer si tienen voluntad e

interés en participar en el estudio.

3 Procedimientos de recogida de materiales

Entrevistas:

Se entrevistará al director general y dos subordinados más, preferiblemente si

son mandos intermedios.

Las entrevistas durarán aproximadamente una hora y se estructurarán por

medio de una guía general, aunque siempre se fomentará que el entrevistado

puede añadir cualquier tema de interés no recogido en la guía.


292

A ser posible, y siempre que el entrevistado lo acepte, las entrevistas se

grabarán.

Documentación:

Recabaremos documentación adicional para ampliar la información obtenida en

las entrevistas por lo que consultaremos la Web de la empresa, documentos

que reflejen su adhesión al proyecto EdC así como organigramas o proyectos

que llevan a cabo en la actualidad que reflejen la innovación y su desempeño.

Tratamiento de la información

Con la información recogida elaborará un caso sobre la empresa.

En todo caso se solicitara autorización para utilizar la identidad de la empresa

en las publicaciones de los resultados de investigación.

4 Temas que se tratarán en las entrevistas

4.1. Tema EdC

o Si es un líder:

o Cómo deciden asumir el enfoque, si es desde el inicio o en un

momento posterior a la fundación de la empresa.

o Cómo se vive la EdC en la empresa.

o Si es un empleado:

o En qué momento se les explica el proyecto EdC.

o Cómo se vive EdC en la empresa.

4.2. Tema comportamientos altruistas de los líderes en la organización.

o De qué forma se entiende el altruismo y se pone en práctica.


293

o ¿Cómo se vive el altruismo en la esta empresa? ¿Qué

aspectos/hechos/actitudes concretos nos harían pensar que

estamos antes líderes altruistas?

o ¿En qué medida este altruismo influye en un posible altruismo

entre otras personas de la organización?

o ¿Y fuera de la organización, con proveedores, clientes,

instituciones, competencia…?

o ¿Qué consecuencias concretas considera que puede tener este

altruismo en el funcionamiento de la empresa?

4.3 Tema sobre percepción del desempeño organizaci onal.

o ¿Cuál es su percepción sobre el crecimiento de las

ventas/facturación de la empresa con respecto a otras empresas

de su sector?

o ¿Cuál es su percepción sobre la fidelización de los clientes de la

empresa con respecto a otras empresas de su sector?

o ¿Cuál es su percepción sobre la rentabilidad de la empresa con

respecto a otras empresas de su sector?

4.4. Tema resultados de innovación.

o Lanzamiento al mercado de productos totalmente nuevos.

o Lanzamiento al mercado productos sustancialmente mejorados.

o Rediseño completo de procesos (aprovisionamiento, producción,

marketing…)

o Mejora incremental de procesos.

o Incorporación de nuevos conocimientos y tecnologías a la

empresa.

o Mejora de las tecnologías y conocimientos existentes en la

empresa


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4.5 Tema felicidad

o ¿Qué aspectos ponen de manifiesto que está usted entusiasmado

con su trabajo?

o ¿En qué aspectos está usted satisfecho con su trabajo?

o ¿Cómo se concreta el compromiso afectivo con la organización?

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