FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIONFACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION- UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE RIOS- UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE RIOS - -

SEGUNDAS JORNADAS INTERNACIONALES DE SEGUNDAS JORNADAS INTERNACIONALES DE ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICAADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA

30 y 31 de Octubre y 01 de Noviembre de 200330 y 31 de Octubre y 01 de Noviembre de 2003

LA ESTRATEGIA DEL CRM Y LA ESTRATEGIA DEL CRM Y

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Dra Graciela Angélica NuñezDra Graciela Angélica Nuñez

CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)MANAGEMENT)

CONCEPTOCONCEPTO

Según Christopher Lovelock el concepto CRM propone Según Christopher Lovelock el concepto CRM propone alinear los recursos de la organización para aunar alinear los recursos de la organización para aunar “conocimiento” y “habilidades”con el fin de entender, “conocimiento” y “habilidades”con el fin de entender, anticiparse y responder a las necesidades de los clientes anticiparse y responder a las necesidades de los clientes actuales y potenciales, obteniendo así relaciones más actuales y potenciales, obteniendo así relaciones más provechosasprovechosas

Dick Lee define CRMDick Lee define CRM como una estrategia de negocios como una estrategia de negocios centrada en el Cliente y que obliga a la empresa a realizar centrada en el Cliente y que obliga a la empresa a realizar diversos cambios en sus funciones y demanda un proceso diversos cambios en sus funciones y demanda un proceso de reingeniería y que sea apoyada y no manejada por la de reingeniería y que sea apoyada y no manejada por la tecnología del CRMtecnología del CRM

CRM PERMITECRM PERMITE::

GESTIONAR LA CAPTACIÓN, VINCULACIÓN Y RETENCIÓN DE GESTIONAR LA CAPTACIÓN, VINCULACIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTESCLIENTES

+

+ -

-

Margen inicial Margen captaci{on de Margen Vinculación Margen desvinculación Margen de pérdida Margen Final captación de clientes de clientes

CRMCRMES UNA HERRAMIENTA QUE DEBE SOPORTAR EL ES UNA HERRAMIENTA QUE DEBE SOPORTAR EL

CICLO COMPLETOCICLO COMPLETO

ORGANIZACIÓN

CLIENTE

MARKETING

VENTAS

ATENCIÓN AL CLIENTE

SERVICIO DE POSTVENTA

MODELO DE GESTIÓNQue permita descubrir y satisfacer las

necesidades cambiantes de los Clientes, para ello deberá

ALINEAR LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN CON LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, RESPALDANDO CADA CONTACTO CON TODA LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Y AUNANDO “HABILIDADES” Y “CONOCIMIENTOS”

ENTENDER, ANTICIPARSE Y RESPONDER A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, CON EL OBJETO DE TRANSFORMAR “TRANSACCIONES” EN “RELACIONES”

VENTAJAS COMPETITIVAS CONSEGUIR UNA VISIÓN ÚNICA DEL CLIENTE A LO LARGO DE TODA

LA RELACIÓN, INDEPENDIENTEMENTE DEL CANAL UTILIZADO Y DEL MOTIVO DEL CONTACTO

DISPONER DEL CONOCIMIENTO Y HABILIDADES ADECUADAS EN CADA CONTACTO CON EL CLIENTE

IDENTIFICAR NUEVAS DEMANDAS Y ANTICIPARSE A SUS INQUIETUDES

FAVORECER LA MULTIPLICIDAD DE CONTACTOS

UTILIZAR EL CANAL MÁS ADECUADO PARA GESTIONAR CADA CONTACTO

MANTENER LA INFORMACIÓN CONSOLIDADES INDEPENDIENTEMENTE DEL CANAL UTILIZADO

MEJORAR LA CALIDAD DE ATENCIÓN

SOPORTAR EL CICLO COMPLETO DE RELACIÓN

LAS SOLUCIONES CRM CONTRIBUYEN A LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

MEDIANTE INCREMENTO DE LA EFECTIVIDAD: POR EL AHORRO DE TIEMPO EN EL

DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES, POR LA GESTIÓN DE OPORTUNIDADES DE CROSS-SELLING, UP-SELLING, NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y LA GESTIÓN CENTRALIZADA

AUMENTO DE LA MOTIVACIÓN DE LOS USUARIOS: DEBIDO A LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS COMO A LA CONFIANZA Y SEGURIDAD QUE LES APORTA LA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE LOS CONTACTOS CON LOS CLIENTES

REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE FORMACIÓN: MINIMIZAR EL USO DE LA FORMACIÓN PRESENCIAL Y EL RIESGO QUE ACARREA LA ROTACIÓN DEL PERSONAL, PRESERVANDO EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

RETORNO DE LA INVERSIÓN: A CORTO PLAZO AL AUMENTAR LOS BENEFICIOS ECONÓMICOS PORCENTUALES EN UN BREVE TIEMPO

DESCAPITALIZAR LA PROPIEDAD DE LA INFORMACIÓN: MINIMIZANDO EL IMPACTO DE MODIFICACIONES Y ROTACIONES, AUMENTANDO LAS SINERGIAS DEBIDO A SU DISPONIBILIDAD POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

VENTAJAS DE CRM SOBRE LA MERCADOCTENICA TRADICIONAL A

TRAVÉS DE MEDIOS DE COMUNICACIÓN MASIVO

REDUCE LOS COSTO PUBLICITARIOS

FACILITA EL DIRECCIONAMIENTO DE ESFUERZOS A LOS CLIENTES ESPECÍFICOS MEDIANTE LA CONCENTRACIÓN DE SUS NECESIDADES

FACILITA EL MONITOREO DE LA EFICACIA DE UNA CAMPAÑA DADA

PERMITE QUE LAS ORGANIZACIONES COMPITAN POR CLIENTES CON BASE EN EL SERVICIO, Y NO EN EL PRECIO

IMPIDE LA REALIZACIÓN DE GASTOS EXCESIVOS EN CLIENTES DE ESCASO VALOR O GASTOS INSUFICIENTES EN CLIENTES DE ALTO VALOR

ACELERA EL PERÍODO DE DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE UN PRODUCTO

PERMITE MEJORAR EL USO DEL CANAL AL CLIENTE Y OBTENER CON ELLO EL MEJOR RENDIMIENTO DE CADA CONTACTO CON ÉSTE

SEGÚN CHHRISTOPHER LOVELOCK ES POSIBLEIDENTIFICAR CUATRO PROGRAMAS CE CRM CUYOS

OBJETIVOS SERÍAN

RECUPERAR AL CLIENTE QUE HA DESERTADO O PLANEA HACERLO

GENERAR LEALTAD ENTRE LOS CLIENTES EXISTENTES

REALIZAR VENTAS ASCENDENTES O CRUZADAS A ESTOS CLIENTES

BUSCAR NUEVOS CLIENTES

ELEMENTOS PARA ELEMENTOS PARA LA IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE LA IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE

CRMCRM

ESTRATEGIAESTRATEGIA

SEGMENTACIÓNSEGMENTACIÓN

TECNOLOGÍATECNOLOGÍA

PROCESOSPROCESOS

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

ESTRATEGIA

CANALCANAL

SEGMENTACIÓNSEGMENTACIÓN

PRECIOSPRECIOS

MERCADOTECNIAMERCADOTECNIA

MARCAMARCA

PUBLICIDADPUBLICIDAD

SEGMENTACIÓN

PRODUCTOPRODUCTO

MERCADOMERCADO

VALOR DEL CLIENTE PARA SU NEGOCIOVALOR DEL CLIENTE PARA SU NEGOCIO

PERSPECTIVA DE TERCERAPERSPECTIVA DE TERCERA

GENERACIÓN QUE ESTA ORIENTADA AGENERACIÓN QUE ESTA ORIENTADA A

LA CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CONLA CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON

LAS NECESIDADES DEL CLIENTELAS NECESIDADES DEL CLIENTE

¿¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA CRM?

ES UN ANTEPROYECTO PARA CONVERTIR ES UN ANTEPROYECTO PARA CONVERTIR LOS CLIENTES CORPORATIVOS EN UN LOS CLIENTES CORPORATIVOS EN UN ACTIVO, A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE SU ACTIVO, A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE SU VALORVALOR

SE BASA EN LA COMPRENSION DE CÓMO LAS COMPETENCIAS CORPORATIVAS PUEDEN SER UTILIZADAS PARA CREAR PROPUESTAS DE VALOR PARA SUS CLIENTES Y LOS SEGMENTOS DE MERCADO QUE OFRECEN MAYOR VALOR POTENCIAL

TECNOLOGIATECNOLOGIA

CREACIÓN DE UNA ÚNICA BASE DE DATOS LÓGICA, INTEGRADA Y ORIENTADA A LAS OPERACIONES – ES LA CONSIDERACIÓN TÉCNICA FUNDAMENTAL –

SOFTWARE DE LA BASE DE DATOS

HERRAMIENTAS DE EXTRACCIÓN DE DATOS

APOYO A DECISIONES DE ADMINISTRACIÓN DE CAMPAÑAS

SOFTWARE Y HARDWARE DEL CENTRO DE DE ATENCIÓN TELEFÓNICAATENCIÓN TELEFÓNICA

PROCESOS

IDENTIFICAR LOS PROCESOS QUE SE VAYAN A INCLUIR

OBTENER LA ACEPTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

EVALUAR LA EFICACIA DE LOS NUEVOS PROCESOS

IMPLEMENTAR LA TECNOLOGÍA NECESARIA PARA PERMITIR Y HACER EFECTIVO EL CUMPLIMIENTO

ORGANIZACIÓN

SE DEBE PRESTAR ATENCIÓN A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL AL PASAR DE UNA MERCADOCTENIA BASADA EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN A UNA MERCADOCTENIA DIRECTA, SOBRE TODO SI LA SEGMENTACIÓN SE REALIZA EN BASE A NECESIDADES

EL OTRO PUNTO CRÍTICO ES ADECUAR LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO Y SU ADECUACIÓN A LOS NUEVOS PROCESOS Y A LA NATURALEZA COOPERATIVA DE CRM

OBJETIVOS DE UNA ESTRATEGIA CRM

PROVEER DE TARGETS ESPECÍFICOS Y MENSURABLES QUE PERMITAN ESTABLECER CÓMO PUEDEN ALCANZARSE LAS METAS DE LA EMPRESA, DE MANERA EFICIENTE A TRAVÉS DEL DESARROLLO Y LA RETENCIÓN DE LOS CLIENTES DE VALOR

SE DEFINEN ALREDEDOR DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE, QUE REFLEJA HORIZONTES TEMPORALES EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTES ES UN FOCO IMPORTANTE DE LOS OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA PORQUE LA BASE DE CLIENTES SE CONVIERTE EN UN ACTIVO SÓLO CUANDO TIENE NIVELES DE “LEALTAD”

COMO CREAR LEALTAD

OBTENER CLIENTES A TRAVÉS DE PROPUESTAS DE VALOR

RECIBIRLOS CORRECTAMENTE Y ASEGURARSE DE QUE COMPRENDEN CÓMO USAR EL PRODUCTO O SERVICIO

ADMINISTRAR PROBLEMAS

RECUPERARLOS EN CASO QUE DESISTAN A CONSUMIR EN LA EMPRESA

COMO SE AJUSTA LA ESTRATEGIA DE CRM EN DIVERSAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

OBJETIVOS AJUSTADOS A LOS DE LA CORPORACIÓN Y LA ESTRATEGIA INTEGRADA CON EL RESTO DE LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES

LA ESTRATEGIA CRM DEBE ACTUALIZARSE, DADO QUE ES DINÁMICA, ENÉRGICA Y DEBE LLEVAR A LA ORGANIZACIÓN A CREAR VALOR

DEBERÍA INTEGRARSE EFECTIVAMENTE A LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA, CON LA DIRECCIÓN CORPORATIVA Y EL ENTORNO DEL MERCADO

DECÁLOGO DE ERRORESDECÁLOGO DE ERRORES

PENSAR QUE LA TECNOLOGÍA ES LA SOLUCIÓN, LA TECNOLOGÍA SÓLO PENSAR QUE LA TECNOLOGÍA ES LA SOLUCIÓN, LA TECNOLOGÍA SÓLO TIENE SENTIDO LUEGO DE TENER PERFECTAMENTE DEFINIDOS LOS TIENE SENTIDO LUEGO DE TENER PERFECTAMENTE DEFINIDOS LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIOOBJETIVOS DEL NEGOCIO

FALTA DE APOYO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN, DEBIDO A LA FALTA DE FALTA DE APOYO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN, DEBIDO A LA FALTA DE CONOCIMIENTOS DE LAS OPORTUNIDADES QUE EL CREM OFRECECONOCIMIENTOS DE LAS OPORTUNIDADES QUE EL CREM OFRECE

NO “EXISTE PASIÓN POR EL CLIENTE” EN LA CULTURA DE LA NO “EXISTE PASIÓN POR EL CLIENTE” EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN

RETORNO DE LA INVERSIÓN POCO CLARIO, PORQUE FALTA MADUREZ EN RETORNO DE LA INVERSIÓN POCO CLARIO, PORQUE FALTA MADUREZ EN EL SECTOR PARA LA FIJACIÓN DE LAS METAS FINANCIERASEL SECTOR PARA LA FIJACIÓN DE LAS METAS FINANCIERAS

FALTA DE VISIÓN Y ESTRATEGIAFALTA DE VISIÓN Y ESTRATEGIA

NO REDEFINIR LOS PROCESOSNO REDEFINIR LOS PROCESOS

MALA CALIDAD DE LOS DATOS Y DE LA INFORMACIÓNMALA CALIDAD DE LOS DATOS Y DE LA INFORMACIÓN

UNA POBRE INTEGRACIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS CRM CON LOS UNA POBRE INTEGRACIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS CRM CON LOS SISTEMAS DE DATAS WAREHOUSESISTEMAS DE DATAS WAREHOUSE

LA PARTE ANÁLITICA NO CONSIGUE UNA VISIÓN GLOBAL DEL CLIENTELA PARTE ANÁLITICA NO CONSIGUE UNA VISIÓN GLOBAL DEL CLIENTE

LA ESTRATEGIA DE CRM Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

LA INCORPORACIÓN DE CRM PERMITE QUE LA LA INCORPORACIÓN DE CRM PERMITE QUE LA INFORMACIÓN ADMINISTRADA Y QUE TIENE VALOR INFORMACIÓN ADMINISTRADA Y QUE TIENE VALOR AGREGADO, SEA SUSTENTO VÁLIDO EN LA AGREGADO, SEA SUSTENTO VÁLIDO EN LA CONDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DADO QUE CONDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DADO QUE PERMITE INTEGRAR LOS SISTEMAS DE PERMITE INTEGRAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL CON DATOS VALIOSOS INFORMACIÓN GERENCIAL CON DATOS VALIOSOS PARA LA TOMA DE DECISIONESPARA LA TOMA DE DECISIONES

DADO QUE LA INFORMACIÓN ES EL INSUMO DADO QUE LA INFORMACIÓN ES EL INSUMO

ESENCIAL DEL CONOCIMIENTO, QUE JUNTO AL ESENCIAL DEL CONOCIMIENTO, QUE JUNTO AL DESARROLLO DE LAS REDES DE INFORMACIÓN DESARROLLO DE LAS REDES DE INFORMACIÓN FACILITAN EL MEJOR DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS FACILITAN EL MEJOR DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

ENFOQUE PRÁCTICOCASO: BANCO INTERNACIONAL

MODELO DE NEGOCIOMODELO DE NEGOCIO

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

PROCESOS PROCESOS

TECNOLOGÍATECNOLOGÍA

PLAN COMERCIAL

DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

CONOCIMIENTO DEL CLIENTE

SEGMENTACIÓN ANÁLISIS DEL VALOR

DEL CLIENTE

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES

PROPUESTA DE VALOR

EL BANCO DETERMINA: LA VISIÓN COMO LA EXPRESIÓN DINÁMICA MÁS LA VISIÓN COMO LA EXPRESIÓN DINÁMICA MÁS

PROFUNDA DEL FUTURO:PROFUNDA DEL FUTURO:

¿¿QUÉ TIPO DE NEGOCIO SE PRETENDE ALCANZAR EN QUÉ TIPO DE NEGOCIO SE PRETENDE ALCANZAR EN LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS?LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS?

LA MISIÓN DEBE SER UNA MANIFESTACIÓN QUE:LA MISIÓN DEBE SER UNA MANIFESTACIÓN QUE: LO DIFERENCIE DE SUS COMPETIDORESLO DIFERENCIE DE SUS COMPETIDORES

MANCOMUNE LOS ESFUERZOS DE SU GENTEMANCOMUNE LOS ESFUERZOS DE SU GENTE SEÑALE UN OBJETIVO CORPORATIVO, QUE SEA ARMÓNICO SEÑALE UN OBJETIVO CORPORATIVO, QUE SEA ARMÓNICO

CON LO QUE LA SOCIEDAD ESPERA DE LA ORGANIZACIÓN Y CON LO QUE LA SOCIEDAD ESPERA DE LA ORGANIZACIÓN Y CON LOS OBJETIVOS DE SUS MIEMBROSCON LOS OBJETIVOS DE SUS MIEMBROS

LA ESTRATEGIA DE CÓMO SE VA A ALCANZAR LA VISIÓNLA ESTRATEGIA DE CÓMO SE VA A ALCANZAR LA VISIÓN COMO LAS OPCIONES Y BÚSQUEDA PERMANENTE DE COMO LAS OPCIONES Y BÚSQUEDA PERMANENTE DE

TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS ALINEADAS CON LA VISIÓN Y TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS ALINEADAS CON LA VISIÓN Y EL POSICIONAMIENTO, QUE SE ADECUAN A LA EVOLUCIÓN DE EL POSICIONAMIENTO, QUE SE ADECUAN A LA EVOLUCIÓN DE SU ENTORNOSU ENTORNO

ANÁLISIS DEL VALOR DEL CLIENTE

$

1 º Año 2 º Año 3 ºAño 4 º Año 5 º Año

DURACIÓN DE LAS RELACIONES EL CLIENTE

COSTO DE CAPTACION

FLUJO DEFONDOSDESCONTADOS

FLUJO DE FONDOS ANUAL DEL CLIENTE

DESARROLLAR OFRECIMIENTOSFOCALIZADOS CON EL CLIENTE

INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES EXISTENTES

MEJORA R LA ACTIVIDAD DE ADQUISICIÓN DE CLIENTES

MEJORAR LA RETENCIÓN DE LIENTES CON CICLOS DE VIDA MAS ENTABLES

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

SELECCIÓN DE ATRIBUTOS

ANÁLISIS CUANTITATIVODE LAS NECESIDADES

DE LOS CLIENTES

ANÁLISIS CUALITATIVODE LAS NECESIDADES

DE LOS CLIENTES

JERARQUÍA DE LOS ATRIBUTOS

RANKING DE LOSATRIBUTOS

PASOS PARA ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE

1. DEFINIR Y AGRUPAR ATRIBUTOS DE CLIENTES (Nivel socioeconómico, nivel educativo, etc)

2. INTERPRETAR CUALITATIVA Y CUANTITATIVAMENTE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

CUALITATIVAMENTE: Probar ideas y conceptos (nuevos avisos publicitarios); Medir percepciones y actitudes de los

clientes (no numéricas) CUANTITATIVAMENTE: Medición numérica / cuantificable

de los datos; comparar diferentes segmentos de mercado.

3. DEFINIR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS ATRIBUTOS: Esto permitirá definir el desempeño de la Entidad comparada con el estado deseado

PASOS PARA ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE

4. ENTENDER EL COMPORTAMIENTOS DE LOS CLIENTES A TRAVÉS DE LAS RELACIONES DE SUS COMPONENTES: con las evaluaciones se comprenderá el comportamiento en forma general de los clientes o de un segmento

5. ANÁLISIS DE LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES Evaluar las opiniones sobre atributos

Analizar la percepción de los atributos Analizar la evaluación de los atributos

Esto permitirá realizar un análisis de las fortalezas y debilidades del Banco, según el punto de vista de los clientes o incluso mostrar la

posición de la competencia

6. PROYECCIÓN DE LAS NECESIDADES DEL FUTURO Conocer las tendencias y los desarrollos recientes de las necesidades

de los clientes Pronosticar las necesidades futuras y la importancia relativa de los

Atributos futuros

PASOS PARA ANALIZAR EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE

7. IDENTIFICAR Y ANALIZAR LOS CONDUCTORES DE VALOR

Conocer cómo los atributos de los clientes están ligados a las medidas internas de desempeño

Cuáles “ CONDUCTORES DE VALOR” tienes los clientes en la Entidad