FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TESIS PRESENTADA...
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE: INGENIERIA COMERICAL TEMA: Estrategia de Marketing para mejorar las ventas de consumo masivo de la Empresa Agrocomercial Adonay AUTORES: CABOT ESPINOZA ERICK MEZA MORAN KATTYA TUTOR DE TESIS: WALTER MARQUEZ Y. MAE GUAYAQUIL, ENERO, 2018
Transcript of FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS TESIS PRESENTADA...
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL T ITULO DE:
INGENIERIA COMERICAL
TEMA:
Estrategia de Marketing para mejorar las ventas de consumo masivo de la Empresa
Agrocomercial Adonay
AUTORES:
CABOT ESPINOZA ERICK MEZA MORAN KATTYA
TUTOR DE TESIS:
WALTER MARQUEZ Y. MAE
GUAYAQUIL, ENERO, 2018
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REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO “ Estrategias de Marketing para mejorar las ventas de consumo masivo de la
empresa Agrocomercial Adonay”
AUTOR/ES:
CABOT ESPINOZA ERICK
MEZA MORÁN KATTYA
TUTOR: REVISORES:
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN: ENERO,2018
N° DE PÁGS.: 166
ÁREA TEMÁTICA: MARKETING DE VENTAS
PALABRAS CLAVES: ESTRATEGIAS, MARKETING, VENTAS.
RERE RESUMEN: La presente investigación presentará a continuación el desarrollo de un estudio sobre las estrategias de marketing para mejorar las ventas de consumo en Agrocomercial Adonay, en el cual se pretende establecer los factores incidente para optimizar la comercialización de productos de consumo a través de un estudio de mercado. Será establecido a través de análisis estadísticos y financieros la viabilidad y factibilidad del proyecto. El diseño metodológico de la investigación es mixto y transversal, el tipo de investigación es descriptivo y de campo. Los instrumentos de investigación a aplicarse para la recopilación de información y datos son la encuesta y la entrevista cuyos resultados determinarán un diagnóstico de la situación real de las ventas en la empresa objeto de estudio. Los resultados obtenidos permitieron analizar la correlación entre las variables inmersas en el conflicto y la confirmación o rechazo de la hipótesis planteada. Para lograr esto, fueron desarrolladas Matrices del Marketing, tales como evaluaciones de las Propuestas de Valor, Stakeholders, factores Internos y Externos, Pesta, Vrio, BCG, 5 Fuerzas, Perfil Competitivo y se analizaron los balances del 2014 a 2017. Las estrategias han sido desarrolladas basadas en la matriz del FODA, donde se consideraron el
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aprovechar las fortalezas y oportunidades para minimizar las debilidades y amenazas. Se relacionaron en primer lugar las Oportunidades con las Fortalezas en un cuadrante resultando 24 estrategias, luego las Oportunidades con las Debilidades en un segundo cuadrante, donde resultaron 12 estrategias. En una segunda instancia se relacionaron las Amenazas con las Fortalezas, resultando en un cuadrante 24 estrategias y luego las Amenazas con las Debilidades, donde resultaron 12 estrategias en otro cuadrante. De acuerdo a estos resultados se Validaron las Matrices desarrolladas combinando las estrategias que tenían similitud resultando un total de 9 estrategias que fueron establecidas como base de la propuesta. En las propuestas se consideró la aplicación de las 4P y 4C del marketing, y la implementación de las 9 estrategias resultantes luego se desarrolló la Conclusión resultante de la Investigación y sus Recomendaciones. N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF SI
NO
CONTACTO CON AUTOR: Teléfono: E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN
Nombre: Ab. Mariana Zúñiga
Teléfono: 2282187
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DEDICATORIA A Dios Todopoderoso por haberme dado la fortaleza para superar los momentos que he
estado a punto de caer ha estado junto a mí. A mi madre Zoila por su apoyo incondicional y
paciencia que durante todo este tiempo de formación soportó mis inseguridades dándome sus
sabios consejos, sus valores y motivación constante para no darme nunca por vencida. A mi
esposo Omar por su apoyo incondicional en todo este tiempo. Le dedico este trabajo a mi hija
Anahy para que lo tome como ejemplo de que quien se esfuerza por lograr objetivos,
cosechará satisfacciones.
La vida se encuentra llenada de retos, y uno de ellos es la consecuciòn de un tìtulo
profesional en la Universidad. Tras pasar tanto tiempo en ella, me he dado cuenta que más
que un reto pasa a ser parte de la vida y de todos aquellos estudiantes que por ella transitamos
en buscada de nuestro futuro laboral.
Kattya Meza
Dedico este Proyecto de Tesis, primero a Dios, por ser mi guía espiritual y mi protector.
A mis padres, familiares y amigos quienes me han acompañado en cada etapa de mi vida,
entregando consejos y apoyo incondicional durante todo el proceso de formación de mi
carrera profesional.
Erick Cabot
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AGRADECIMIENTO
Primeramente doy gracias a Dios por permitirme tener salud y fortaleza por iluminar mi
camino en los momento más dificiles que he pasado y permitirme cumplir con éxito mi
carrera. A mi amor Omar por llegar a mi vida y darme todo su amor, apoyo y compresión
incondicional en todo este tiempo. Gracias a Dios por ponerme en tu camino porque personas
como tú no se consiguen fácilmente. Te amo
A mi mami Zoila por ser esa persona que aguanto mis llegadas tarde de la universidad y por
decirme que, si podía a pesar de tantos obstáculos que se me cruzaban en la vida, por tener
esa fe en mí y nunca dejarme de aporta a la distancia, por ser una mujer trabajadora y
luchadora. Que Dios me le de mucha salud y me la cuide.
A mi hija Anahy gracias por ser ese pilar que me hacía despertar con ganas todos los días y
poder culminar mi carrera para demostrarle que con esfuerzo todo es posible y que nunca
diga no puedo. Te amo hija mi eres lo mejor que Dios me puso en la vida. A Eric mi
compañero de tesis, porque juntos logramos vencer el ultimo reto para poder tener nuestro
título, por nunca dudar de mi capacidad y por siempre compréndeme.
A la Universidad de Guayaquil y a mis maestros, en especial a mi tutor el Ing Walter
Marquez Y, Mae, por su paciencia y gran apoyo en el desarrollo de la tesis. Con su
conocimiento y gran aporte en el mismo.
Kattya Meza
A Dios por ser mi fortaleza espiritual y refugio de mis problemas. A mi familia.
A la Universidad de Guayaquil, que junto con su personal docente fueron excelentes
formadores de mi profesión. Un agradecimiento especial al Ing. Walter Márquez por su
acertada orientación y paciencia en las sesiones de tutorías y a todos los compañeros que
aportaron de alguna forma a conseguir esta meta. Dios Patria y Libertad.
Erick Cabot
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA INGENIERIA COMERCIAL
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL T ÍTULO DE
INGENIERO COMERCIAL TEMA: “ Estrategia de Marketing para mejorar las ventas de consumo masivo de la empresa
Agrocomercial Adonay”
Autor: Cabot Espinoza Erick Meza Morán Kattya
Tutor:
Resumen La presente investigación presentará a continuación el desarrollo de un estudio sobre las estrategias de marketing para mejorar las ventas de consumo en Agrocomercial Adonay, en el cual se pretende establecer los factores incidente para optimizar la comercialización de productos de consumo a través de un estudio de mercado. En el capítulo 1, se planteó el problema que se identificó en la empresa objeto de estudio, se realizó la formulación del problema a través de una interrogante que orientó el desarrollo de la investigación, se estableció la sistematización de la investigación, se determinó el objetivo general y específicos que se desea alcanzar, se justificó el desarrollo de la investigación, se planteó la hipótesis, las delimitaciones y los indicadores y la tabla de operacionalizaciòn de variables. El capítulo II, está constituido por la investigación bibliográfica científica en la cual se sustenta este proyecto. En éste capítulo se encuentra el marco referencial, donde se desarrollaron los antecedentes de estudios ya realizados y relacionados con el tema. De igual se encuentra el marco conceptual donde se ha desarrollado estudios sobre el marketing de ventas, las 4 p, las 7Ps, y la 5 C, se encuentra el modelo de Canvas, Osterwalder. También está el marco contextual, donde se señala la ubicación de la empresa en estudio, y el marco legal pertinente. En el capítulo III, se encuentra la metodología aplicada, el diseño metodológico de la investigación mixto y transversal, el tipo de investigación descriptivo y de campo. Las técnicas de investigación, la encuesta y la entrevista que determinaron un diagnóstico de la situación real de las ventas. Para lograr esto, fueron desarrolladas Matrices del Marketing, tales como evaluaciones de las Propuestas de Valor, Stakeholders, factores Internos y Externos, Pesta, Vrio, BCG, 5 Fuerzas, Perfil Competitivo y se analizaron los balances del 2014 a 2017. El capítulo IV, la propuesta, se consideró la aplicación de las 7P y 5C del marketing, y la implementación de las 9 estrategias resultantes del FODA, luego se desarrolló la Conclusiones y las Recomendaciones pertinentes.
PALABRAS CLAVES
Estrategias, Marketing, Ventas.
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UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES SCHOOL OF ACCOUNTING PÚBLIC AUTHORIZED
TOPIC: “STRATEGIC PLAN TO IMPROVE THE MASS
CONSUMPTION SALES OF THE ADONAY COMPANY
Author: CABOT ESPINOZA ERICK MEZA MO´RAN KATTYA
Tuthor:
Abstract The present investigation will present then the development of a study on the marketing strategies to improve the sales of consumption in Agrocomercial Adonay, in which it is intended to establish the incident factors to optimize the commercialization of consumer products through a market study . In chapter 1, the problem that was identified in the company under study was raised, the problem was formulated through a question that guided the development of the research, the systematization of the research was established, the objective was determined general and specific to be achieved, the development of the research was justified, the hypothesis, the delimitations and the indicators and the operationalization table of variables were raised. Chapter II is constituted by the scientific bibliographic research on which this project is based. In this chapter we find the referential framework, where the background of studies already carried out and related to the subject were developed. Of equal is the conceptual frame where it has been developed studies on the marketing of sales, the 4 p, the 7Ps, and the 5 C, is the model of Canvas, Osterwalder. There is also the contextual framework, which indicates the location of the company under study, and the relevant legal framework. In chapter III, we find the applied methodology, the methodological design of mixed and transversal research, the type of descriptive and field research. The research techniques, the survey and the interview that determined a diagnosis of the real sales situation. To achieve this, Marketing Matrices were developed, such as evaluations of the Value Proposals, Stakeholders, Internal and External factors, Pesta, Vrio, BCG, 5 Forces, Competitive Profile and the balances from 2014 to 2017 were analyzed. Chapter IV , the proposal, considered the application of the 7P and 5C of marketing, and the implementation of the 9 strategies resulting from the SWOT, then developed the Conclusions and relevant Recommendations
KEYWORDS
Strategies, Marketing, Sales.
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Tabla de Contenidos PORTADA ................................................................................................................................. ii
REPOSITORIO.......................................................................................................................... 3
Certificación del Tutor ............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Renuncia de Derechos de Autor .............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Certificado Sistema Anti plagio ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
DEDICATORIA ........................................................................................................................ 5
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................... 6
Resumen ..................................................................................................................................... 7
Abstract ...................................................................................................................................... 8
Índice de Tablas ....................................................................................................................... 13
Índice de Figuras ...................................................................................................................... 15
Introducción ............................................................................................................................. 16
Capítulo I ................................................................................................................................. 17
El Problema .............................................................................................................................. 17
Planteamiento del problema ................................................................................................. 17
Formulación del Problema ................................................................................................... 18
Sistematización del Problema .............................................................................................. 18
Objetivos de la Investigación ............................................................................................... 19
Objetivo General .................................................................................................................. 19
Objetivos Específicos........................................................................................................... 19
Justificación ............................................................................................................................. 20
Delimitación ............................................................................................................................. 21
Hipótesis .................................................................................................................................. 21
Las estrategias de marketing planteadas mejorarán las ventas en Agrocomercial Adonay. .... 21
Variables e Indicadores ........................................................................................................ 21
Variable Independiente: ....................................................................................................... 21
Variable Dependiente: ......................................................................................................... 21
Indicadores ........................................................................................................................... 21
Marco Referencial .................................................................................................................... 24
Antecedentes de Estudio ...................................................................................................... 24
Bases Teóricas ......................................................................................................................... 28
Estudio Científico ................................................................................................................ 28
Proceso ................................................................................................................................. 29
Procesos de comercialización .............................................................................................. 29
10
Estrategia.............................................................................................................................. 30
Varias definiciones de estrategia ......................................................................................... 30
Niveles estratégicos ............................................................................................................. 32
Innovación de Valor ............................................................................................................. 33
Plan Estratégico ................................................................................................................... 34
Objetivos .............................................................................................................................. 35
Marketing ............................................................................................................................. 35
Objetivos del Marketing ...................................................................................................... 36
Estrategia de Marketing ....................................................................................................... 37
Tipos de Estrategias ............................................................................................................. 39
Estrategias de Integración .................................................................................................... 39
Estrategias Intensivas ........................................................................................................... 40
Estrategias de Diversificación.............................................................................................. 42
Estrategias Defensivas ......................................................................................................... 45
Estrategias (las cinco fuerzas de poder) ............................................................................... 46
Las siete P del marketing para la retención de consumidores ............................................. 50
People (Gente) ..................................................................................................................... 50
Producto ............................................................................................................................... 51
Place (Lugar) ........................................................................................................................ 51
Precio ................................................................................................................................... 51
Promoción ............................................................................................................................ 52
Procesos ............................................................................................................................... 52
Physical Evidence (Evidencia Fìsica ................................................................................... 52
Venta .................................................................................................................................... 54
Venta directa o domicilio ..................................................................................................... 55
Venta online ......................................................................................................................... 55
Venta al mayor ..................................................................................................................... 56
El mayorista constituye un intermediario entre la empresa y el consumidor final. ............. 56
Venta al detal ....................................................................................................................... 56
Marco Conceptual ................................................................................................................ 57
Estrategia Indiferenciada ..................................................................................................... 57
Estrategia Diferenciada ........................................................................................................ 57
Estrategia Concentrada ........................................................................................................ 58
Beneficios del producto ....................................................................................................... 58
Calidad/precio del producto ................................................................................................. 58
Atributos del producto ......................................................................................................... 59
Uso/aplicación del producto ................................................................................................ 59
11
Categoría del producto posicionado ..................................................................................... 60
Producto competidor ............................................................................................................ 60
Producto ............................................................................................................................... 61
Precio ................................................................................................................................... 61
Distribución.......................................................................................................................... 61
Comunicación ...................................................................................................................... 62
Conocer el producto ............................................................................................................. 62
Tipos de clientes .................................................................................................................. 63
Imagen del vendedor ............................................................................................................ 63
Imagen de empresa .............................................................................................................. 64
Necesidades y conflictos del cliente .................................................................................... 64
Presentación del Producto .................................................................................................... 65
Cierre de ventas - Rebatir Objeciones ................................................................................. 65
Servicio Post venta. .............................................................................................................. 65
Segmentación de Mercado ................................................................................................... 66
Segmentación Geográfica .................................................................................................... 66
Segmentación Demográfica ................................................................................................. 67
Marco Contextual..................................................................................................................... 67
Marco Legal ............................................................................................................................. 68
Capítulo III: Metodología ........................................................................................................ 70
Diseño de la Investigación ................................................................................................... 70
Tipo de Investigación ........................................................................................................... 70
Investigación Descriptiva ..................................................................................................... 70
Investigación Correlacional ................................................................................................. 71
Investigación de Campo ....................................................................................................... 72
Técnicas e Instrumentos de Investigación ........................................................................... 73
La encuesta........................................................................................................................... 73
La entrevista ......................................................................................................................... 74
Entrevista estandarizada....................................................................................................... 75
Entrevista no estructurada .................................................................................................... 75
Cuestionario ......................................................................................................................... 76
Escala de Likert.................................................................................................................... 76
Población y Muestra ................................................................................................................ 77
Población.............................................................................................................................. 77
Fuerzas del Mercado ................................................................................................................ 78
Fuerzas de la Industria ............................................................................................................. 80
Tendencias Claves ................................................................................................................... 82
12
Fuerzas Macroeconómicas ....................................................................................................... 83
Cuestionario de preguntas para el Análisis DAFO .................................................................. 85
Evaluación de las Fortalezas ................................................................................................ 85
Evaluación de Oportunidades .............................................................................................. 92
CAPÌTULO IV........................................................................................................................ 97
Análisis de Resultados ............................................................................................................. 97
MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) ............................................................................ 108
Capítulo V .............................................................................................................................. 133
La Propuesta....................................................................................................................... 133
El Plan de Marketing ......................................................................................................... 133
Público Objetivo (Plaza): ................................................................................................... 139
Posicionamiento: ................................................................................................................ 139
Líneas de productos: .......................................................................................................... 139
Precio: ................................................................................................................................ 139
RESUMEN EJECUTIVO DE PLAN EJECUTIVO DEL MARKETING ........................ 152
Capítulo VI............................................................................................................................. 159
Conclusiones .......................................................................................................................... 159
Capítulo VII ........................................................................................................................... 161
Recomendaciones .................................................................................................................. 161
Bibliografía ............................................................................................................................ 163
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Índice de Tablas Tabla 1 Operacionalizaciòn de las variables…………………………………………
Tabla 2 Modelo de Canvas…………………………………………………………….
Tabla 3 La creación de valor……………………………………………………………
Tabla 4 Estrategias Ortodoxas………………………………………………………………
Tabla 5 las 7 Ps del marketing…………………………………………………………
Tabla 6 Población………………………………………………………………………
Tabla 7 Evaluación de la propuesta de valor………………………………………….
Tabla 8 Evaluación de los costos/ingresos………………………………………….....
Tabla 9 Evaluación de la infraestructura……………………………………………
Tabla 10 Evaluación de la interacción con los clientes…………………………………
Tabla 11 Evaluación de las Amenazas para la propuesta de Valor…………………..
Tabla 12 Evaluación para las amenazas de los costes e ingresos……………………..
Tabla 13 Evaluación de las amenazas para la infraestructura………………………..
Tabla 14 Evaluación de las amenazas para la interacción con los clientes……………
Tabla 15 Oportunidades de la propuesta de valor ……………………………………
Tabla 16 Oportunidades de costos e ingresos…………………………………………
Tabla 17 Oportunidades de la infraestructura…………………………………………
Tabla 18 Oportunidades de la interacción con los clientes…………………………..
Tabla 19 Preguntas dirigida a los clientes ……………………………………………
Tabla 20 Evaluación de opciones……………………………………………………
Tabla 21 Matriz EFI…………………………………………………………………
Tabla 22 Matriz EFE………………………………………………………………...
Tabla 23 Matriz FODA………………………………………………………………
Tabla 24 Matriz PESTA……………………………………………………………..
Tabla 25 Matriz Interna – Externa…………………………………………………
Tabla 26 Matriz Stakeholders……………………………………………………….
Tabla 27 Matriz VRIO……………………………………………………………..
Tabla 28 Matriz BCG……………………………………………………………….
Tabla 29 Modelo de las 5 Fuerzas……………………………………………………
Tabla 30 Rivalidad entre los competidores………………………………………….
Tabla 31 Poder de los compradores………………………………………………...
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32
32
38
58
83
91
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93
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95
95
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97
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111
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115
116
14
Tabla 32 Poder de los proveedores…………………………………………………………...117
Tabla 33 Disponibilidad de sustitutos………………………………………………….118
Tabla 34 Evaluación General………………………………………………………….119
Tabla 35 Matriz Perfil Competitivo…………………………………………………....120
Tabla 36 Análisis Horizontal de los Estados Financieros de Agrocomercial Adonay 121
Tabla 37 Validación de las estrategias planteadas……………………………………….. 148
Tabla 38 Presupuesto de la propuesta………………………………………………….163
15
Índice de Figuras Figura 1 Estrategia de Diversificación………………………………………….………..45
Figura 2 Estrategias Defensoras…………………………………………………………49
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Introducción
En el mundo de los negocios, quienes utilizan de manera acertada sus fortalezas e
identifican las oportunidades en el entorno en que realizan sus actividades se direccionan
hacia el éxito. Toda actividad individual o grupal que es previamente planificada para la
consecución de un objetivo o meta, debe sustentarse con estrategias secuenciales a seguir de
manera ordenada. Esto aplicado a cualquiera de los campos de las ciencias en las que se
desarrolla el ser humano.
Las industrias y empresas de bienes o servicio tienen como meta el posicionamiento de sus
marcas dentro del mercado en el que participan. Es así, que, marcas como Coca Cola, Sony,
Samsung, Colgate, Clarò, Deja, Toyota, etc., son tan conocidas en el mercado local y en el
mundo entero, ya que han se han posicionado en la mente del consumidor del mismo que
obtienen sus preferencias.
El presente estudio, tiene como finalidad hacer una investigación en la empresa
Agrocomercial Adonay del Cantón Durán que brinda el servicio de aprovisionamiento de
víveres a empresas del sector camaronero y hotelería entre otros, para desarrollar estrategias
de marketing que permitan incrementar sus ventas y con ello el crecimiento empresarial de la
misma.
Para la obtención de resultados reales de la situación en que se encuentra la empresa
mencionada, fue necesario desarrollar los pertinentes estudios bibliográficos y de campo con
la utilización de metodologías adecuadas para facilitar a través de técnicas e instrumentos de
investigación información de fuentes primarias y secundarias los datos confiables para ser
analizados y que generaron la elaboración de un diagnóstico del estado de la organización.
Es así que, la intención de esta investigación es desarrollar una propuesta que dé una
solución definitiva a la problemática identificada, la misma que consta de la aplicación de
estrategias de marketing que permitan dinamizar las actividades comercializadoras de la
empresa aumentando el volumen de las ventas en el actual segmento de mercado en la que
participa y, proyectando el brindar sus servicios en sectores del segmento que aún no han sido
atendidos. Este estudio fue factible por contar con la colaboración de los representantes de
Agrocomercial Adonay y del grupo de colaboradores.
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Capítulo I
El Problema
Planteamiento del problema
Agrocomercial Adonay es una pequeña empresa de servicios dedicada a la
comercialización de productos de consumo y sus instalaciones se encuentran ubicadas en la
ciudadela Panorama del Cantón Durán. Está orientada a dar atención exclusivamente a
embarcaciones que hacen turismo a Galápagos y al sector camaronero del Sur de la ciudad de
Guayaquil.
Inició sus actividades el 06 de Agosto del 2002, tiempo durante el cual ha mantenido una
relación estable y constante con su cartera de clientes gracias a su responsabilidad y
cumplimiento en los diferentes requerimientos. El mercado de servicios de distribución de
productos de consumo (alimentos), localmente es muy amplio al ser Guayaquil la ciudad con
mayor población que sobre pasa los tres millones de habitantes según el último censo del año
2010 y la de mayor extensión de la nación.
En Ecuador, según los registros del Directorio de Empresas y Establecimientos (DIEE),
existen en la actualidad 704.556 establecimientos donde el 40,7% corresponden a Guayaquil,
considerable cantidad porcentual donde cada uno de los negocios busca ser competitivo en
cada uno de los segmentos de mercado en los que se desenvuelven. A la vez que genera
oportunidades de desarrollo y crecimiento empresarial por medio del incremento de las
ventas y el mejoramiento de la atención al cliente.
Durante el tiempo de existencia (15 años) que lleva Agrocomercial Adonay dando
atención al segmento de mercado conformado por embarcaciones que prestan los servicios de
traslado turístico y del sector camaronero ha mantenido un estable posicionamiento con
relación a su cartera de clientes. Sin embargo mantiene un estancamiento en su desarrollo
empresarial, rotación de productos, crecimiento comercial y financiero, razón por lo cual ha
tomado la decisión de expandir sus actividades a otros sectores potencialmente explotables en
el mercado local como son los establecimientos que ofertan alimentos preparados, en el caso
de Hotelerías, bares, restaurants y centros de nutrida concurrencia popular.
18
Para hacer posible tal aspiración, hay que resolver sinnúmero de necesidades en sus
instalaciones tales como reestructurar espacios con mayor capacidad de almacenamiento de
productos para el expendio, equipos apropiados para conservar la frescura de los productos
perecibles como los mariscos y carnes, la logística y distribución física, aumento de personal
idóneo en las diferentes áreas productivas y administrativas sin perder su calidad de pequeña
empresa de servicios.
Por consiguiente, la realización de un estudio investigativo que permita elaborar
estrategias de Marketing para mejorar las ventas de consumo que logren solventar sus
necesidades se hace indispensable en la organización Agrocomercial Adonay. A través de
éste estudio se podrán identificar los factores incidentes que permitan un desarrollo
sustentable de crecimiento empresarial con la optimización de la rotación de productos y con
la menor inversión posible mejorando la rentabilidad y la presencia de Adonay en el mercado
meta, mediante de su gestión comercial.
Formulación del Problema
¿Cómo las Estrategias de Marketing mejoran las ventas para Agrocomercial Adonay?
Sistematización del Problema
¿Utiliza estrategias de marketing Agrocomercial Adonay en la actualidad para fidelizar al
cliente?
¿Qué medios tecnológicos está utilizando Agrocomercial Adonay para promocionar sus
servicios?
¿De qué manera son comunicados los requerimientos y reclamos de los clientes a
Agrocomercial Adonay para su inmediata atención?
¿Cómo se está procesando la información en Agrocomercial Adonay sobre la satisfacción del
cliente por el servicio recibido?
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¿De qué manera se supervisa en Agrocomercial Adonay la distribución física del producto a
su lugar de destino?
¿Qué proyecciones de incursionar en nuevo mercado aspira Agrocomercial Adonay para
dinamizar la rotación de sus productos?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Identificar la oportunidad de negocio y la viabilidad técnica, económica, social y
ambiental de Agrocomercial Adonay.
Objetivos Específicos
• Determinar las fortalezas y debilidades de Agrocomercial Adonay para elaborar un
diagnóstico que permita conocer su actual situación.
• Establecer la eficiencia de estrategias de marketing utilizadas por Agrocomercial
Adonay para fidelizar al cliente.
• Identificar los medios tecnológicos utilizados por Agrocomercial Adonay para
promocionar sus servicios.
• Determinar la eficiencia del servicio de atención al cliente para solventar los
requerimientos y reclamos en Agrocomercial Adonay.
• Evaluar el grado de satisfacción del cliente de Agrocomercial Adonay por el servicio
recibido.
• Determinar la eficiencia de la distribución física del producto hacia su lugar de
destino.
• Proyectar la factibilidad de incursión a nuevo mercado para dinamizar la rotación de
los productos de Agrocomercial Adonay.
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Justificación
El mercado de productos de consumo de la ciudad de Guayaquil ha evolucionado
siendo cada vez más exigente para la selección de sus proveedores. Las distintas
empresas que comercializan diversidad de productos tienen que desarrollar
competitividad para mantener su presencia. La mayoría de las organizaciones son
distribuidoras de productos de Multinacionales establecidas en la localidad.
La actividad que realizan las pequeñas distribuidoras entre las que se encuentra
Agrocomercial Adonay es de significativa importancia para la economía de la ciudad y
del país ya que son generadoras de fuente de empleos y dinamismo económico prestando
sus servicios en organizaciones que requieren satisfacer necesidades de mercado.
El estudio de la presente temática es relevante, ya que sus actores forman parte del
aparato productivo del país, donde el intercambio de bienes en el mercado local afianza
la rotación de la divisa manteniendo estable la oferta y la demanda de productos y de
servicios. Aquí se identifica la importancia de desarrollar competitividad con el fin de no
perder espacios en el entorno comercial.
La pertinencia de éste estudio se sustenta en la actual recesión que vive el país, por la
falta de liquidez y de circulante en el medio comercial. Esto motiva que las empresas
tomen correctivos para generar mayor eficiencia y eficacia en los procesos de
comercialización, que permitan solventar tanto el aspecto económico, como de imagen
institucional.
Los beneficiarios directos del desarrollo de la presente investigación, será
Agrocomercial Adonay, quien a través de una Estrategia de Marketing de productos de
consumo dinamizará sus actividades, al generar una mayor demanda de sus productos
desarrollándose empresarialmente con el fin de optimizar su rentabilidad.
El impacto, que va a ocasionar el presente estudio se verá reflejado en la mejora del
entorno socio económico del sector y de su imagen empresarial. Por todas estas razones
expuestas justificamos la presente investigación.
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Delimitación La delimitación del presente Estudio, se determina en que será realizado en las
instalaciones de Agrocomercial Adonay ubicado en la ciudadela Panorama del Cantón Durán,
y; en su mercado cautivo y potencial donde realiza sus coberturas con productos de consumo,
cuyo universo está ubicado en la ciudad de Guayaquil. La información y datos requeridos
serán recopilados a través de encuesta al personal de ventas y a los clientes establecidos.
Agrocomercial Adonay, está conformada como pequeña empresa, su personal de ventas
consta de 1 jefe de ventas y 2 vendedores que están distribuidos en las diferentes zonas y
segmentos del mercado en los que presta sus servicios. El propietario a demás gestiona las
actividades de jefe de ventas, cuenta con tres personas en el área administrativa y su cartera
de clientes la conforman 650 establecimientos.
Hipótesis
Las estrategias de marketing planteadas mejorarán las ventas en Agrocomercial Adonay.
Variables e Indicadores Variable Independiente: Estrategias de Marketing
Variable Dependiente: Ventas
Indicadores
-Mercado Indiferenciado
-Mercado Diferenciado
-Mercado Concentrado
-Beneficios del producto
-Calidad/precio del producto
-Atributos del producto
-Uso/aplicación del producto
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-Categoría del producto posicionado
-Producto competidor
-Producto
-Precio
-Distribución
-Comunicación
-Tipos de clientes
-Imagen del vendedor
-Imagen de empresa
-Necesidades y conflictos del cliente
-Rebatir Objeciones
-Servicio Post venta.
-Segmentación de mercado
-Segmentación Geográfica
-Segmentación Demográfica
Estos indicadores permitirán mejorar la parte operativa de la empresa Agrocomercial
Adonay, llevando a demàs un control sobre la satisfacion de compras de los clientes de los
productos por ellos adquiridos, asì como mantener una cartera cautiva de clientes que son los
nuevos paradigmas del marketing moderno, lo cual se desea desarrollar en esta investigaciòn.
Estos indicadores de las variables, estrategias de marketing, y ventas, serán el soporte de
la proyección de crecimiento que aspira la pequeña empresa Agrocomercial Adonay,
orientada a expandir sus servicios hacia segmentos de mercados como el sector hotelero,
negocios de bares y restaurantes, quienes son consumidores de los productos que se
comercializan en ésta organización.
La factibilidad y viabilidad de poder lograr tales objetivos, se podrá evidenciar en los
resultados cuantitativos y cualitativos que se obtenga del análisis estadístico que se
23
desarrollarán en el proceso investigativo del presente proyecto. Se cuenta con la colaboración
plena de los personeros y trabajadores de Agrocomercial Adonay.
Tabla 1 Operacionalizacion de las variables
Variables Definicion
Conceptual Definicion
Operacional Indicadores Instrumentos
Variable Independiente
Estrategia de Marketing
Tipos de estrategias con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de marketing mediante: 1) Selección del mercado meta, 2)Posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la elección de la combinación
Segmentaciòn de mercado
Calidad del servicio reconocida
Posicionamiento de mercado
Lealtad hacia la empresa y la marca
Producto
Marketing Mix Cartera de clientes estables
¿Qué vendo?
Conocimiento del producto
Precios del producto vs precios competencia
Mercado Meta
Participaciòn de ventas en mercado
Precio
Contacto
Cubrimiento
¿A cuànto lo vendo?
Establecer necesidades
Nivel de satisfacciòn del cliente
Prsentaciòn del producto
Conocimiento del producto y empresa
Distribuciòn ¿Dónde lo
vendo?
Cierre de venta Velocidad de respuesta
Pot venta -Referidos
Comunicaciòn ¿Cómo lo
conocerán? Variable Dependiente
Ventas
Acción y efecto de vender (traspasar la propiedad de algo a otra persona tras el pago de un precio convenido,
24
Capítulo II
Marco Referencial
Antecedentes de Estudio
El presente trabajo se sustenta, en temáticas relacionadas ya desarrolladas y comprobadas
por instrumentos científicos de la investigación, con el fin de extraer información
bibliográfica que aporten en solventar las interrogantes generadas por las variables inmersas
en la problemática como son Estrategias de Marketing y Ventas.
El crecimiento y desarrollo empresarial en el ámbito industrial y comercial, es una meta
que siguen los pequeños negocios en todo el mundo, ya que son generadores de fuentes de
trabajo para su comunidad y del país al que pertenece. A más de dinamizar la economía
aportan con el incremento de divisas a las arcas fiscales de su país, razón por la cual las
pequeñas empresas están amparadas bajo un marco jurídico para su desarrollo Por tal razón
para una mejor comprensión y entendimiento de la temática en estudio se analizarán trabajos
relevantes relacionados cuyos autores transmiten cada uno su manera de identificar los
factores incidentes en la temática objeto de estudio y las posibles soluciones a los conflictos
relacionados. Entre lo más destacado se encuentra:
Gaide, J. (2012) en su Tesis de grado “Plan de negocios para una distribuidora de papel
Tissue” Universidad de Chile. Chile, manifestó: La intensidad de la competencia es alta en
el sentido que las distribuidoras antes mencionadas tienen años de experiencia en la
distribución de productos, pero solo dos de ellas son distribuidoras especializadas a
instituciones.
Además por la falta de distribución aún detectada en la zona sur la intensidad de la
competencia disminuiría debido a que aún hay un mercado no cubierto con este tipo de
productos. Hay que tomar en cuenta que de ver estas distribuidoras la entrada de un nuevo
participante, podrían reaccionar invirtiendo en crecer para aumentar su participación de
mercado y debido a que ya cuentan con la logística esto aumentaría la intensidad de la
competencia y se volvería aún más difícil captar a los nuevos clientes. Los clientes de la
distribuidora tienen un poder medio dentro de este análisis, debido a que pese que hay
25
otras distribuidoras donde buscar opciones, los precios están dados por el mercado y por
los proveedores por lo que las distribuidoras no pueden hacer mucho con los precios, lo
cual significa que lo importante para captar y mantener los clientes es diferenciarse en el
servicio de venta y de mantención de los productos en la empresa.
Lo que es cierto es que los clientes tienen muchas necesidades que satisfacer por lo que
seguramente pedirán otros productos complementarios y no solo los que distribuye la
empresa por lo que la distribuidora deberá estar preparada y atenta a ir agregando
productos a su distribución para satisfacer a sus clientes o asociarse con otras
distribuidoras para satisfacer estas necesidades (p.8 - 9).
Encalada, S. (2016) en su Tesis de Grado “Estimación del consumo de productos
textiles con licencia Marvel, en los clientes de la Bahía de Guayaquil, para el plan de
marketing de la empresa American Sport. 2016” Universidad de Guayaquil, Ecuador,
Expresó: El consumo es un bien o servicio por parte de cualquier usuario económico, que
se da en el sector privado y como en la administración públicas. Esto significa satisfacer
las necesidades, tanto en el presente como para el futuro, y está considerado como el
último proceso económico.
Se podría entender al consumo, como el uso directo y definitivo de productos tales
como bienes o servicios que generen satisfacción de las necesidades de las personas, las
mismas que pueden ser de un solo uso, en el caso de comestibles, transportes,
combustibles, fósforos, cigarrillos, entre otros; así como productos duraderos en el caso de
accesorios personales, artículos para el hogar, muebles, vehículos, entre otros. Por tal
razón se considera un circulo en donde el individuo produce bienes para luego
consumirlos (p.p.23-23).
Guerrero, R. (2012) en su tesis de Grado “Proyecto de Inversión, Comercialización y
Distribución de productos de consumo masivo en la ciudad de Guayaquil” Universidad de
Guayaquil, Ecuador. Expuso: Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte las
estrategias empresariales. Se trata del crecimiento de las ventas, de la participación el
mercado y del tamaño de la organización. Una estrategia de crecimiento intensivo
injustificable para una empresa está cuando ésta no ha explotado completamente las
26
oportunidades ofrecidas por producto de que dispone en los mercados que cubre
actualmente.
Un análisis de cartera desemboca en recomendaciones estratégicas diferentes, según el
posicionamiento de las actividades que conforman la cartera. Estas recomendaciones son
orientaciones generales del tipo invertir, resistir, cosechar, abandonar, que exigen ser
precisadas e introducidas en objetivos estratégicos más explícitos. El objetivo de esta
sección es el inventario de la línea de acción que se presenta en la empresa interesada en
mantener o restablecer el equilibrio de su cartera de actividades.
La organización por área geográfica es la estructura más corriente, cuya ventaja es la
calidad y la simplicidad pues el vendedor es el representante exclusivo de todos los
productos de la empresa frente a todos los clientes potenciales y actuales. Esta fórmula –
que es también la menos costosa- no conviene más que allí donde los productos son poco
numerosos o parecidos (p.17).
Salazar, L. (2012) en su Tesis de Grado “Plan de Marketing: Café y Chocolate, una
propuesta cualitativa para la comercialización en la ciudad autónoma de Buenos Aires”
Universidad Nacional de la Plata- Argentina, afirmó: Las empresas se desarrollan en un
ambiente en el que influyen factores que pueden determinar el éxito o fracaso dependiendo
de las decisiones que se tomen y de las estrategias que se planteen.
No existe un pronóstico de las consecuencias por decisiones empresariales, pero
disminuir el riesgo hace parte de la planeación y organización que asumen las empresas en
el día a día. El marketing surge de la necesidad de buscar respuestas en el mercado.
“Según una definición social, el marketing es un proceso a través del cual individuos y
grupos obtienen lo que necesitan y lo que desean mediante la creación, la oferta y el libre
intercambio de productos y servicios valiosos con otros”, “La dirección estratégica es el
procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos
interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean estrategias destinadas a la
consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias (p.4 - 5).
Osterwalder, (2012), en su obra Tu Modelo de Negocios manifestó: El Modelo Canvas,
se inscribe en la tendencia visual, es decir permite crear un sistema visual accesible,
legible y comprensible para todos gracias a su procedimiento no lineal. Ese lienzo es un
27
soporte con el que los emprendedores piensan y construyen su modelo económico en una
página: organiza fácilmente sus ideas en una plantilla con casillas para pasar más
rápidamente y eficazmente a la acción. El hecho de ofrecer una visión de conjunto a los
modelos en construcción favorece la definición clara de las prioridades y de los planes de
acción concretos que se deben llevar a cabo, asì como, un enfoque creativo y adaptable, lo
que simplifica enormemente la elaboración futura de un plan de negocios. Esta
herramienta mejora también los intercambios con los clientes y da un verdadero impulso a
la comunicación entre colaboradores. (p.47)
La Teoría de Canvas se resume en 9 pasos que están encasillados en una matriz que a
continuación se detalla:
• Las actividades claves
• Los socios claves. • Los recursos claves
• Los segmentos de mercado o de clientes • Los canales de comunicación • La relación con los clientes
• El producto o la propuesta de valor • La estructura de los costos
• Las fuentes de ingreso (Osterwalder, 2012).
Tabla 2
Modelo de Canvas
Socios Claves
Actividades Claves
Propuesta de
valor
Relaciones con clientes
Segmentos de
Clientes Recursos Claves Canales de Distribución
Estructura de los Costos Fuentes de Ingreso
Fuente: Bernardo (2013), https://blogthinkbig.com/modelo-canvas-9-pasos-exito-negocio
Tabla 3
La Creación de Valor
Socios Claves
Actividades Claves
Propuesta de
valor
Relaciones con clientes
Segmentos de
Clientes Recursos Claves
Canales de Distribución
Fuente: Osterwalder (2012)
28
Las actividades claves y el resto de conceptos encasillados, son esenciales en la empresa,
puesto que a través de ellas se ofrece una propuesta de valor a los clientes y esto genera
indirectamente un ingreso. Estas propuestas varían según el tipo de modelo económico
(Osterwalder, 2012).
Bases Teóricas
El método teórico de investigación reside en el uso de libros y argumentos científicos que
accede recopilar información valida respecto a cada uno de los temas o subtemas que
componen el tema fundamental de indagación. Por tal razón la investigación bibliográfica
será una herramienta que aporte en la búsqueda de información necesaria para optimizar el
desarrollo de la misma.
Si la ciencia es un cuerpo de conocimientos sistemático y estructurado, resulta
conveniente localizar, obtener y consultar estudios antecedentes, libros, revistas
científicas, páginas de internet, testimonios de expertos y toda aquella fuente que se
relacione directamente con el tema de investigación (Marcelo, 2012, p. 49).
Estudio Científico
El estudio científico, es aquel que servirá para comunicar los nuevos conocimientos que
han adquirido los investigadores de una temática. Todo escrito científico es una
exposición ordenada de un trabajo o estudio de investigación. La investigación
realizada provee el contenido que se va a transmitir, pero para poder hablar con
propiedad de un estudio científico es necesario que este posea las características
formales que lo adecuen a las exigencias metodológicas necesarias para garantizar su
seriedad.
“La educación es uno de los pilares fundamentales en la transmisión del conocimiento, y;
por lo tanto transformación de los estándares sociales y culturales de género” (Cadena, 2014,
p.104). Lo expresado por Cadena, dimensiona el alcance del estudio científico, lo que sin
lugar a dudas hace expandir la comprensión del porqué de las cosas, luego de que son
tratadas y analizadas a través del estudio científico.
29
Proceso Es un conjunto o encadenamiento de fenómenos, asociados al ser humano o a la
naturaleza, que se desarrollan en un periodo de tiempo finito o infinito y cuyas fases
sucesivas suelen conducir hacia un fin específico. Dicho de otra manera, es el progreso de ir
hacia adelante en el transcurso de tiempo previsto para un fin determinado mediante una
sucesión de acciones que están reguladas por un orden establecido. “Un proceso es un
programa en ejecución que está constituido de varias etapas para obtener un resultado
específico” (Durán. 2013, p. 1).
Procesos de comercialización
Los procesos de comercialización, son aquellos pasos que se debe seguir en la toma de
decisiones, donde el gestor de marketing, prioriza el método o manera en que va a comunicar
a sus clientes o consumidores, la existencia de un producto, sus bondades y beneficios, así
como los cambios e innovaciones del producto, o simplemente como recordarles su
existencia con el fin de atraer su intención de compra.
Munuera y Rodríguez (2012) mencionaron: La dirección estratégica en el ámbito del
marketing se caracteriza por la incorporación al proceso de dirección de una actitud
estratégica. Definiendo a la dirección estratégica como el proceso que mediante las
funciones de análisis, planificación, ejecución y control, persigue la consecución de una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia con el fin
de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización (p.444).
En los procesos de comercialización hay que considerar: El desarrollar nuevo stock de
productos, Disponer de las existencias de los productos, Administrar la publicidad y el
procesamiento de los pedidos. “Es imprescindible para llevar a cabo el proceso de ventas,
conocer cuáles son las necesidades que los clientes desean satisfacer” (Carrasco, 2012, p. 12).
Los procesos de comercialización están sustentados en los siguientes pasos:
• La Publicidad
30
• La promoción de Ventas
• Las ventas personales
• Las relaciones públicas
Estrategia
La conceptualización y definición de estrategia se la identifica como una planificación
específica en la que se desarrollan secuencial y organizadamente procesos o fases que buscan
la obtención de un determinado fin. Francès (2012) al respecto mencionó: “El concepto
estrategia no se limita al campo de las empresas mercantiles. También resultan aplicables a
otras organizaciones como las gubernamentales y las sin fines de lucro” (p. 21).
El concepto estrategia se originó en la disciplina militar, fue utilizada y aplicada en
situaciones de guerra con el fin de neutralizar al enemigo y vencerlo; así, en este contexto, la
estrategia desarrolla una serie de procedimientos que tendrán como finalidad derrotar al
bando contrario. Además, el término es utilizado en distintos campos donde todos buscan
beneficios
Por tanto, la aplicación de estrategias será la mejor apuesta que presente cada contendiente,
cuya intención es lograr el éxito, debiendo ser flexible y estar sujeta a cambios a medida que
se modifiquen las circunstancias y se actualice la información.
Ancin (2012) pronunciò lo siguiente: La definición de estrategia, consiste sencillamente
en adecuar los factores internos a los factores externos para obtener la mejor posición
competitiva, El directivo en función de sus análisis plantea diversas acciones eligiendo la mas
idónea, tomando presente la disposición de los recursos (p.296).
Varias definiciones de estrategia
“Determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la adopción de
recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas” Alfred
Chandler
31
“Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Son acciones
potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa”
“La estrategia se emplea en la dirección básica a largo plazo (...) es cualitativa, proporciona
orientación a los planes de corto, integra los planes funcionales en un esquema general, es
realista y se halla orientada a la acción.” Boris Yavitz, William Newman.
“Es un conjunto de decisiones condicionales que definen los actos a realizar en función de
todas las circunstancias susceptibles de presentarse en el futuro. Definir una estrategia es
establecer la lista de todas las situaciones a las cuales se podría llegar y escoger desde el
origen la decisión que se tomará frente a cada una de ellas”. Pierre Massé (1966).
De acuerdo a estas definiciones, se entiende que el concepto estrategia está relacionado a
una secuencia de elecciones por la que atraviesa toda organización sustentada en sus
capacidades de funcionabilidad y eficiencia.
La naturaleza propia de la estrategia abarca:
• Toma de decisiones
• Rumbo de la organización
• Adaptación al cambio del entorno
• Cumplimiento de metas y fines
Todas estas pautas señaladas se construyen a través de un transcurso estratégico que
conforma 4 etapas imprescindibles:
• El análisis estratégico: La comprensión de la situación actual de las empresas.
• El planeamiento estratégico: Es decir la selección de los cursos de acción a seguir
para alcanzar los propósitos.
• La implementación estratégica: El proceso de confección de las distintas acciones
previstas en los planes.
• El control estratégico: El conjunto de ajustes y correcciones a realizar durante el
proceso de implementación para mantener el rumbo correcto.
Fuente: https://www.gestiopolis.com/estrategia-empresarial-tipos-estrategias/
32
La estrategia está fundamentada en la disponibilidad de los recursos perteneciente a la
organización para afrontar de manera eficiente las inconveniencias que se presenten,
estableciendo previamente los lineamientos para su procedimiento. En sí, la estrategia tiene
que estar vista no desde un paradigma imaginario, sino establecida en una realidad, donde los
colaboradores de la organización hagan considerar viva esa estrategia. Notoriamente con el
máximo nivel de coherencia y consistencia entre los niveles de decisión con fines de obtener
ventajas y beneficios.
Niveles estratégicos
Los niveles estratégicos están relacionados con el alcance de las decisiones que toman las
organizaciones para poner en la práctica sus planificaciones de desarrollo.
Se denomina estrategia corporativa, aquellas decisiones tomadas en relación a toda la
empresa, se concentran generalmente en la alta dirección y su finalidad u objetivo es crear y
mantener un equilibrio de portafolio de negocios. En este nivel se establece la visión, misión
de la organización y políticas generales para la funcionabilidad empresarial.
Se denomina estrategia competitiva, a las decisiones particulares de cada unidad de
negocios. Tiene como objetivo el crear y mantener un posicionamiento frente a la
competencia. Las principales actividades a realizarse son desarrollar el enfoque competitivo,
acciones de expansión, las respectivas previsiones frente a la competencia. La vista a futuro
en la vigencia de su aplicación se aproxima de entre tres a cinco años.
La estrategia funcional es aquella referenciada a la clasificación para cada unidad de
negocios y su objetivo es la de brindar un soporte operativo para cada área de la empresa.
La estrategia deliberada generalmente no se pone en práctica salvo raras excepciones,
suele acontecer que ciertas empresas tomen el camino desacertado o se extravíen de su
estrategia. Para un desarrollo efectivo de las estrategias, es importante conocer los recursos
reales con los que se cuenta, lo que genera restricciones para su aplicación con el fin de evitar
el fracaso de su aplicación.
La eficiente aplicación de la estrategia es dependiente directamente de factores como:
33
• Los recursos de la organización
• La topología e innovación estratégica
Estos factores van de la mano, el éxito de la misma no depende de cada variable separada,
sino combinadas entre sí y del entorno.
Innovación de Valor
La innovación de valor es una estrategia diferenciada de la estrategia convencional en lo
relacionado en sus dimensiones básicas. Así se tiene, que las estrategias convencionales
aquellas que se sustentan en las condiciones del entorno a las que considera imposibles de
cambios, dejando que las organizaciones establezcan los parámetros del pensamiento
estratégico, a cambio de las estrategias de innovación de valor no depende del entorno ni de
la acción de las organizaciones de la competencia. Las estrategias de la innovación de valor
se fundamentan en los intereses comunes de los consumidores.
Tabla 4
Estrategias Ortodoxas
Lógica convencional Lógica de la innovación de Valor
Aceptaciones del sector
Las reglas y condiciones son inalterables
Es posible modificar las condiciones del sector
Los clientes
El incremento de clientes se basa por una buena segmentación y diversificación de la empresa en el mercado
Se centra en los aspectos claves de los clientes en común
Ventajas y capacidades
Toda empresa debe aprovechar al máximo sus ventajas competitivos
Una empresa no debe limitarse a lo que posee, debe cuestionarse ¿como poder crecer?
Enfoque estratégico
El objetivo es ganar a la competencia
Los competidores no son el punto de referencia, se debe crear valor para ser exitosos.
Fuente: Ramírez (2005). Estrategia empresarial y tipos de estrategias
34
Osterwalder (2015) diseñando la propuesta de valor dijo: Organiza la información sobre lo
que quieren los clientes de una manera sencilla que permita que los patrones de creación de
valor sean visibles con facilidad. Como resultado diseñaras de manera más efectivas
propuestas de valor y modelos de negocios rentables que tengan como objetivo, los trabajos,
frustraciones y alegrías más urgentes de tus clientes (p.s/n).
Este tipo de estrategia basada en la innovación del valor, establece una planificación de
crecimiento, beneficios en una economía de cambios fijos que permite poder analizar la
reestructuración que se necesita para cambiar de paradigma y salir de la estructura que nos
encierra y no nos permite ver hacia donde se dirigen los negocios modernos.
Plan Estratégico
Este concepto se lo define como un programa de actividades que está orientado a
establecer lo que se desea lograr y de qué manera será posible realizarlo. Por lo tanto debe ser
elaborada y documentada con el fin que exista constancia de las decisiones consensuadas que
permitan optimizar las gestiones pertinentes. Es idealizada por los ejecutivos responsables de
una organización y diseñada para un tiempo determinado.
El plan estratégico es un proceso donde se encuentra inmerso el análisis, establecer
definiciones y la motivación a realizar una acción de forma consensuada donde esté
involucrada la participación de directivos, coordinadores y colaboradores con el fin de la
elaboración documentada de las actividades y gestiones encaminadas al logro de metas
propuestas. Esta documentación es desarrollada para ser aplicada con una vigencia entre 3 a 5
años.
Los aspectos a tomar en consideración en la elaboración de un plan estratégico:
• Descubrir lo mejor de la organización, en cuanto a capacidades, fortalezas y acciones
• Identificar los cambios que se deben realizar o que quieren alcanzarse
• Mejorar la coordinación y la comunicación en la organización, al trabajar de manera
colaborativa en su diseño
• Anticiparse a lo que vendrá, planteando temas y acciones de manera proactiva
35
• Reducir los conflictos, al alinear a toda la organización en torno a metas y objetivos
comunes.
Objetivos
Diseñar un mapa de la organización, que permita identificar los procesos que lleven al
alcance de la visión empresarial.
Desarrollar los proyectos mediante acciones específicas previamente establecidas en el plan
estratégico.
Un plan estratégico es concebido con la intención de alcanzar. -La afirmación y armonía empresarial fomentando la vinculación entre los directivos y las
distintas áreas de colaboradores y el compromiso de los mismos
-Rescatar los aspectos positivos de la organización, valorando las capacidades y
habilidades de liderazgo empresarial, a más de concientizar las fortalezas y debilidades de la
misma
-La prevención de necesidades a futuro que deben ser tomadas en consideración como
parte del desarrollo.
Una vez revisado los aspectos relacionados con las estrategias, a continuación se tomara
para el interés de ésta investigación lo que respecta al estudio de las estrategias de Marketing.
Marketing
La definición de marketing, tiene diversidad de definiciones, entre las que dice que es “el
proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos, satisfacen sus necesidades
al crear e intercambiar bienes y servicios” (Phillip Kotler, 2012). Entendiéndose como un
proceso que identifica necesidades y deseos de un mercado meta. Así como, el planteamiento
de objetivos proyectados a los demandantes de determinado producto, la elaboración de
estrategias que perciban un valor superior, la socialización con la relación consumidor con
miras a lograr beneficios.
36
Para American Marketing Association (AMA), el marketing es definido como, una
actividad que involucran un conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar,
entregar, y el intercambio de ofertas que tienen valor para los clientes, socios y la sociedad en
general. Holly (2013) expresó: Por lo tanto se concibe como la filosofía de la dirección
empresarial que posee la clave para llegar a los objetivos y metas de la institución, la que
consiste en la identificación de las necesidades y deseos del mercado mentalizado cuyo
desarrollo es más eficiente que organizaciones de la competencia.
De acuerdo a lo manifestado, se entiende al marketing como una sucesión de procesos que
persiguen el fin de posicionar un producto o productos e imagen empresarial en un
determinado mercado o segmento del mismo, para lo que se requiere el desarrollo de
estrategias que lo lleven a tales fines.
La interpretación de la conceptualización de mercadotecnia o marketing en la actualidad es
desarrollada relacionándose con el modelo de negocios, lo que permite proyectar de manera
amplia y con precisión el entorno empresarial, con el fin de determinar estrategias de
comercialización, integrales e incidentes en el mercado, valiéndose de elementos vinculados
como la marca, distribución, propuesta de valor y segmento de mercado. Entre las teorías
relacionadas y desarrolladas está el Modelo de Canvas de Alexander Osterwalder, que se
tratará más adelante.
Objetivos del Marketing
El marketing, se proyecta a conseguir un objetivo prioritario que se propone llevar al
consumidor hasta el límite de la decisión de compra favoreciendo el intercambio de valor,
entre las partes inmersas en la comercialización que son el comprador y el vendedor
beneficiándose mutuamente. Para que esto se concrete, es necesario que se establezcan los
siguientes aspectos:
• La intervención de dos participantes
• Cada participante tendrá un valor que despierta el interés del otro
37
• Las dos participantes establecerán comunicación y tendrán capacidad de entrega de
tales valores.
• Cada participante tendrá libertad de aceptar o rechazar lo que se propone.
• Los participantes aceptarán voluntariamente la conveniencia de realizar la acción de
adquirir tal valor. (Philip Kotler, 2012).
Luego de realizada la transacción de los valores, si una de los participantes no satisface
plenamente sus expectativas, éste proceso no volverá a repetirse.
Por lo tanto, el Marketing, representa un conjunto de acciones que tienen como finalidad
la de anticipar intenciones en la demanda de bienes o servicios que satisfagan necesidades del
consumidor con el objetivo de obtener su fidelidad, optimizando los procesos para su
comercialización dentro de un mercado establecido previamente, resultado de planificar,
diseñar, organizar, controlar, y ejecutar actividades estratégicas que facilitarán tal propósito.
El Marketing fue idealizado para mejorar las ventas de una organización.
Estrategia de Marketing
La estrategia de Marketing es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios
espera lograr sus objetivos de marketing mediante: 1) La selección del mercado meta al que
desea llegar, 2) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los
clientes meta, 3) la elección de la combinación.
Por lo tanto se entiende como estrategia de marketing al conjunto de acciones diseñadas
para conseguir los objetivos definidos en un Plan de Marketing. Así, entonces es necesario
diferenciar las tácticas del marketing, que son las acciones ejecutadas en la práctica.
Herrera (2012) expresó: Ante estos nuevos tipos de familias, las empresas tienen que
adaptar y crear nuevas estrategias de marketing para llegar a cada uno de ellos de manera
diferente. Ya no sirve aplicar las tradicionales políticas del marketing mix, ahora es
necesario un profundo conocimiento del comportamiento de compra y consumo, con el fin
de llegar al consumidor de una manera más eficaz (p. 17).
38
Esta estrategia se la conoce también con el nombre de estrategias comerciales, las que
constituyes una secuencia de actividades que se las realiza con un objetivo pre establecido en
el Plan de Marketing. Entre los objetivos están el incrementar la cartera de clientes, dinamizar
las ventas, innovación en los productos, proyección de nuevos segmentos de mercado, etc.
Diseñar las estrategias consiste en un análisis del consumidor objetivo para identificar sus
necesidades con el fin de satisfacerlas.
Para diseñar las estrategias de marketing, es fundamental tomar en cuenta a la
competencia, la capacidad operativa y comercial de la empresa y los recursos financieros que
se tiene a disponibilidad. A la vez, las estrategias pueden subdividirse en cuatro áreas del
negocio: la estrategia para el producto, la estrategia para el precio, la estrategia para la
distribución y la estrategia para la promoción, que son conocidas como el Marketing Mix.
Los componentes que estructuran las estrategias para el marketing mix son:
• El mercado objetivo, tratándose de un grupo homogéneo de clientes en donde la
empresa tiene la intención de captar su atención.
• El posicionamiento, se trata de hacer que un producto o servicio tenga un lugar
destacado en el mercado en relación a los que son ofrecidos por la competencia.
• La mezcla del marketing, se trata de la combinación de las variables que intervienen
en el marketing como es el producto, la distribución, el precio y la promoción, los
cuales son controlados por la empresa para satisfacer las necesidades de los
consumidores.
• La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia, se trata de un
presupuesto general que permite tener una idea global sobre cuánto dinero se
necesitará para la implantación del plan de marketing, con la finalidad de alcanzar los
objetivos planteados por la empresa.
Ancìn (2017) afirmó: El elemento central por lo que hoy se entiende como
marketing mix, es el producto, en el que se emplea la mayor parte del esfuerzo
empresarial, para hacer un producto que no responde a los deseos, demandas y
expectativas del cliente, bien sea por exceso (dando más de lo que quiere el cliente y
haciéndole pagar por ello, aunque no necesita ni quiere ese exceso de supuesta
39
aportación de valor) o por defecto (para hacer un producto muy barato dirigido a
quienes tienen menor poder adquisitivo aunque quizá con menos valor de producto
del que el precio exigiría). En otras palabras hay una mala relación entre aportación
de valor y precio exigido (p.32).
Tipos de Estrategias
Las estrategias de marketing, sirven como punto de partida para toda actividad comercial
de una organización con el fin de ser aplicadas en cualquier aspecto de negocios.
Estrategias de Integración
Es un tipo de estrategia que pretende el dominio o el control de los distribuidores, de los
proveedores o de la competencia. Se consideran tres tipos de estrategias de integración:
Integración hacia adelante
Esta aplicación, aspira maximizar la participación de mercado, así como tener incidencia en
las actividades de los distribuidores o detallistas. Una de las actividades que caracterizan la
integración hacia adelante son las franquicias, pues a través de ellas es posible compartir las
oportunidades disminuyendo costes.
Es una forma de hacer crecer un negocio mediante la integración en un nuevo eslabón de
la cadena de valor en la que opera la empresa. Se produce una integración hacia delante
cuando, por ejemplo, un fabricante crea su propia red de tiendas donde vender sus productos.
Rodríguez, I. (2013) dijo: Si las empresas que se integran desarrollan actividades
posteriores dentro de la cadena de valor se produce una integración hacia adelante. Es el
caso cuando se adquiere una cadena de tiendas que vendan la línea de productos que se
expenden desde la empresa productora (p. 66)
40
Integración hacia atrás
Esta estrategia es un movimiento que consiste en aumentar el control sobre los
proveedores, en la mayoría de casos se trata de adquirir el dominio sobre ellos. Esto sin duda
garantiza la normal actividad de las organizaciones. Rodríguez (2013) señaló que: ”Cuando
las empresas que se integran desempeñan actividades iniciales de la cadena de valor, previas
a las que habitualmente desarrolla la empresa, se está presente en una integración hacia el
origen o hacia atrás” (p.66).
Integración horizontal
Es una teoría que denota propiedad, autopertenencia y control. Estas son utilizadas por
corporaciones que proyectan colocar sus productos en el mayor número de mercados.
Conde (2013) al respecto mencionó: “Este tipo de integración se produce a lo largo del canal,
cuando dos o más organizaciones del mismo tipo deciden unir sus esfuerzos y recursos de
forma temporal o permanente para aprovechar las ventajas derivadas del trabajar
conjuntamente” (p.180).
Estrategias Intensivas
Las estrategias intensivas se orientan en penetrar y optimizar los productos y servicios en
el mercado existente, para lo cual será necesario intensificar su atención y esfuerzo con el fin
de posicionarse en el mercado. Para que esto se pueda realizar deberá suceder lo siguiente:
aumentar el personal de ventas, optimizar la mercadotécnica y la programación de
promociones.
Miranda, (2012) dijo: Son las que intentan conseguir que los clientes actuales
consuman más, es decir que se aumenten las ventas por cliente. Para ello se pretende que
el cliente incremente el número de unidades compradas, que aumente la frecuencia de
compras o que alargue el tiempo de consumo de un producto (p.81).
41
Penetración en el Mercado
Este término representa a una estrategia por la que una organización tiende a expandir sus
esfuerzos en los mercados con el fin de dinamizar la rotación de productos elevando el
número de ventas en relación a las mercancías existentes en los mercados actualmente
atendidos. También se refiere al incremento de las líneas de productos existentes en stock.
Domínguez (2013) al respecto dijo: “La estrategia de penetración de mercado consiste en el
desarrollo del negocio básico: incrementar la participación de la empresa en los mercados en
los que opera con los productos actuales” (p.s/n).
Desarrollo del mercado
Es una estrategia de crecimiento empresarial que se utiliza con el objeto de identificar y
emprender actividades en la selección de nuevos segmentos de mercado orientados a
productos existentes. Este tipo de estrategia de crecimiento empresarial, oferta productos
nuevos o modificados para ser distribuidos a los mercados actualmente atendidos.
O`shaughnesky (2012) afirmò: El desarrollo del mercado ocurre cuando una empresa
procura situar sus productos en nuevos mercados (nuevos usuarios). Comúnmente se
utiliza en mercados que están en proceso de contracción. El desarrollo puede fracasar si se
pretende vender el mismo producto para múltiples nuevos usos. Normalmente es necesario
realizar algunas modificaciones a la oferta original (p.70).
Desarrollo del producto
Es una estrategia que estudia el comportamiento de compra del mercado para lograr
entender y establecer sus necesidades y satisfacer sus demandas con el fin de obtener una
ventaja con relación a potenciales competidores. Una vez implementada sienta las bases para
el crecimiento y su desarrollo, presenta dos aspectos a considerar.
1.- La definición del negocio en el que se ha planificado participar, calcular los beneficios y
las técnicas y tecnologías que se desarrollaran para la actividad empresarial.
42
2.- La puesta en práctica de la producción de los bienes y servicios previamente planificados
para distribuirlos en los mercados seleccionados.
En relación al desarrollo del producto, la tecnología es un factor que cambia
constantemente razón por la que desarrollar productos es una actividad permanente la que
conlleva cierto margen de riesgo al depender de la aceptación del consumidor la innovación
que se presente sobre un determinado producto. Las organizaciones deben de generar
capacidades de maniobra al constatar la evolución constante de necesidades en los mercados.
Dvoskin, (2012) expresó: Cuando calificamos de nuevo a un producto se puede estar
utilizando dos enfoques diferentes: el de la empresa o el del mercado. Un producto puede
constituir una novedad para una empresa que antes nunca lo produjo, pero estar ya
ampliamente aceptado en el mercado (p.238).
https://www.gestiopolis.com/desarrollo-productos-servicios/
Figura 1 Desarrollo del producto
Estrategias de Diversificación
La estrategia de diversificación es incrementar la gama de productos que se propone
ofertar en la empresa. Con una estrategia de diversificación las organizaciones aumentan las
posibilidades de participación al buscar penetrar en nuevos mercados. Es decir, con esta
estrategia es posible optimizar la oferta proponiendo a los clientes varios productos, ya sean
relacionados o complementarios al planteamiento inicial del negocio.
Munuera, (2012) afirmò: El criterio general a seguir por una empresa debería ser el de
agotar todas las posibilidades de crecimiento antes de abordar una estrategia de
43
diversificación. Pero si el exceso de recursos financieros, la saturación de los mercados
tradicionales o cualquier otra razón conducen a plantear una estrategia de diversificación,
la cuestión que debe abordar la empresa es, como crear valor con ésta estrategia (p.197).
Diversificación Concéntrica
Esta estrategia es posible implementarla con la incorporación de productos nuevos y
relacionados respecto al giro del negocio. Así, es fundamental que se considere lo siguiente:
• La empresa crece en una industria que crece lentamente.
• La venta de otros productos nuevos dinamiza la comercialización de los productos ya
colocados en el mercado.
• Los productos nuevos están relacionados a las demandas, y se potencia su rotación en
épocas determinadas que sirven para equilibrar los desniveles de comercialización en
las organizaciones.
• Los productos de la empresa han disminuido su rotación y demanda.
El éxito de esta estrategia dependerá de la solvencia y capacidad directiva que permita
logar su objetivo.
Hunger, (2012) dijo: “Esta estrategia puede ser muy apropiada cuando una empresa posee
una fuerte posición competitiva, pero el atractivo de la industria es bajo” (p.170).
Diversificación Horizontal
Con éste tipo de estrategia se pretende la incorporación de productos nuevos o de servicios,
sin que los mismos tengan vinculación con productos insignes que ya estén posicionados y
mantengan el mercado su demanda. (Moya, 2012) “La estrategia de diversificación horizontal
es una estrategia de crecimiento basada en nuevos productos elaborados con tecnologías
afines con las que ya posee la empresa, con el fin de mantener la misma cadena productiva”
(p.38).
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Diversificación en Conglomerado
Esta estrategia se sustenta en la implementación de nuevos productos sin tener relación
alguna con los productos que normalmente se están distribuyendo. Esta estrategia se
diferencia con la Horizontal ya que su intención es captar el interés de consumidores
potenciales. Esta estrategia se la puede implementar de acuerdo a las siguientes
consideraciones:
• Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas
y utilidades anuales.
• Cuando la empresa cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para
competir con éxito en una industria nueva. (diríamos que esto es necesario en todos
los casos)
• Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado
que parece una oportunidad atractiva para invertir.
• Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;
Tengamos en cuenta que una diferencia fundamental entre la diversificación
concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar
en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la
segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.
• Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están
saturados.
• Cuando la empresa esté de alguna manera siendo visada por monopolio dado que
puede darse el caso, por ejemplo que por tradición se ha concentrado en una sola
industria.
David, (2012) manifestò: La adición de productos o servicios nuevos pero no
relacionados, se conoce como diversificación de conglomerados. Cuando una organización
deriva su atención a otras áreas comerciales no relacionadas con la original, por decir,
atender comidas rápidas y la misma empresa ofrecer servicios de viajes con la creación de
nuevas divisiones internas en la organización (p.170).
45
Estrategias Defensivas
Se la denomina a las políticas en que se direcciona la organización, tomando en cuenta el
conjunto de actividades que se necesita realizar para disminuir al máximo cualquier intención
de ataque comercial de la competencia con el fin desvanecer los efectos negativos que se
puedan percibir en el entorno organizacional.
Las organizaciones están expuestas a continuas ataques, bien de competidores conocidos o
bien de nuevas empresas que entran a competir en el sector. Las estrategias defensivas buscan
reducir los riesgos de ser atacados por otras empresas. Por lo tanto son estrategias que no
pretenden conseguir nuevas ventajas competitivas, sino mantener las que ya se tienen
Estrategias de Riesgo compartido (Join Venture)
En esta estrategia se identifica la sociedad o consorcio temporal entre dos empresas con
fines de optimizar las oportunidades. Es una estrategia defensiva ya que participa en conjunto
las actividades de comercialización. Es una tendencia actual que permite elevar el nivel de
comunicación y redes, minimizando los riesgos y maximizando las operaciones de manera
globalizada. Es considerada la manera más barata de promocionar los productos.
Garcìa R. , (2012) sostuvo: A pesar de sus inconvenientes una Join Venture puede
aportar múltiples ventajas entre las que se pueden destacar, la oportunidad de poder
controlar tecnología nacional, la posibilidad de controlar un competidor potencial,
disminuir los riesgos políticos, comerciales, técnicos y financieros, reducir los costes
operacionales por integración, etc. (p.212).
Encogimiento
Es una estrategia utilizada en momentos en que una empresa se reagrupa a través de
reducir los costes y los activos con la finalidad de controlar la caída de las ventas y la
rentabilidad. Es una estrategia para reorganizar y voltear las circunstancias. Dentro de éste
proceso es posible considerar el desprenderse de patrimonios como terrenos, edificios,
eliminación de líneas de productos, cierre de instalaciones no productivas, recorte del
46
personal a más de implementar sistemas de control de gastos. La quiebra de la organización
está entre las estrategias de encogimiento.
Desinversión
Esta estrategia se caracteriza por centrarse en acumular la disponibilidad de capitales para
tener capacidad de realizar inversiones estratégicas, la misma que puede ser parte de una
estrategia de encogimiento que busca deshacerse de activos no rentables que ya no encajan en
la misión empresarial.
Liquidación
Se constituye en reconocer la derrota. Reconocer el fracaso, es una estrategia
emocionalmente difícil. Donde es oportuna la reflexión de que más vale dejar de operar, que
seguir perdiendo dinero.
Fuente: http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/modelos_
Figura 2 Estrategias Defensivas
Estrategias (las cinco fuerzas de poder)
La aplicación de este instrumento proporciona un marco de reflexión y análisis utilizado
para determinar la rentabilidad en un sector específico. De esta manera se evalúa el valor y
47
las futuras proyecciones empresariales que están activas en dicho sector. El análisis se ejecuta
a proveedores. Clientes, competidores habituales, nuevos competidores y productos
sustitutivos. Las cinco fuerzas de poder se las identifica como:
Rivalidad entre Competidores
Este concepto está referenciado con empresas que compiten directamente en un mismo
sector, en el caso de ofrecer el mismo tipo de mercancías, bienes o servicios. El nivel de
competición se interpreta como la puesta en escena de gran cantidad de estrategias aplicadas
con el fin de superar cada organización a otra, con esto se identifica los puntos neurálgicos
que evidencien las fortalezas o debilidades de las empresas dependiendo de aquello las
medidas a tomarse. La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a
medida que éstos aumenten.
La rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:
• la demanda por los productos de la industria disminuye.
• existe poca diferenciación en los productos.
• las reducciones de precios se hacen comunes.
• los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
• los costos fijos son altos.
• el producto es perecedero.
• las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
Conforme la rivalidad entre competidores se dimensiona, la rentabilidad de la producción
industrial disminuye, haciendo que la actividad se haga menos atractiva y que, por tanto,
disminuya el ingreso de nuevos competidores. Analizar la rivalidad entre competidores
permite comparar las ventajas competitivas entre las empresas rivales, y así puedan formular
estrategias que permitan superarlas. Tomado de: (https://www.crecenegocios.com/el-modelo-
de-las-cinco-fuerzas-de-porter)
Amenaza de la entrada de nuevos competidores
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Este aspecto, considera la potencial presencia de organizaciones que producen o
comercializan la misma línea de productos a la industria. La facilidad con que la competencia
penetre en la industria intensificará la rivalidad. Entre las amenazas de entrada se consideran
barreras que son:
• la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.
• la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
• la falta de experiencia.
• una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
• grandes necesidades de capital.
• falta de canales adecuados de distribución.
• políticas reguladoras gubernamentales.
• altos aranceles.
• falta de acceso a materias primas.
• posesión de patentes.
• saturación del mercado. (https://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter)
Sin embargo, de estas barreras, en ocasiones las empresas logran ingresar fácilmente a una
industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios
más bajos o mejor publicidad. Por lo tanto, el analizar la amenaza de entrada de nuevos
competidores permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan
fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entra.
Amenaza del ingreso de productos sustitutos
La entrada potencial de empresas que venden productos sustitutos o alternativos a los de la
industria es lo que se considera en este aspecto. Su respectivo análisis le permite a la
empresa diseñar estrategias orientadas a impedir la participación de otras compañías, en todo
caso, desarrollar estrategias que le permitan competir con ella. La presencia de productos
sustitutos suele establecer un límite al valor que se puede cobrar por un producto (un precio
mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:
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• los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos
existentes.
• existe poca publicidad de productos existentes.
• hay poca lealtad en los consumidores.
• el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
(https://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter)
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos permite formular estrategias
direccionadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en
todo caso, estrategias que permitan competir con ellas.
Poder de negociación de los proveedores
Este aspecto, se relaciona con el poder que poseen los proveedores de la industria con la
finalidad de elevar el valor del producto siendo menos concesivos. Así entonces, mientras
menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya que al no
haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.
El poder de negociación de los proveedores tiende a aumentar cuando:
• existen pocas materias primas sustitutas.
• el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
• las empresas realizan compras con poco volumen.
El análisis del poder de negociación de los proveedores permite formular estrategias con el
fin de minimizar su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones de compra o un
mayor control sobre ellos.
Poder de negociación de los Consumidores
Los consumidores denotan poder, que es utilizado para conseguir mejores condiciones de
precios en los productos y las condiciones para adquirirlos. Normalmente los compradores
siempre tienen mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
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Así pues, mientras menor número de compradores existan, mayor es su capacidad de
negociación, ya que sin mayor demanda de productos, ellos pueden reclamar por rebajas en
los precios y mejores condiciones.
El poder de negociación de los consumidores tiende a aumentar cuando:
• no hay diferenciación en los productos.
• los consumidores compran en volumen.
• los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos
sustitutos.
• los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de
los vendedores.
• los vendedores enfrentan una reducción en la demanda. (https://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter)
El análisis del poder de negociación de los consumidores permite formular estrategias
destinadas a disminuir su poder de negociación, con el objetivo de captar mayor población de
clientes y su fidelidad.
Las siete P del marketing para la retención de consumidores
Este tipo de estrategias se orienta a la conservación y retención de los consumidores
habituales considerando este aspecto como de mayor importancia que la de incrementar el
número de los mismos.
Las siete Ps, están conformadas por los siguientes conceptos:
People (Gente)
Esta estrategia se orienta a la humanización de las relaciones marca- consumidor, en las
cuales la empresa desarrolla actitudes de comportamiento para poder brindar un excelente
trato a sus clientes a través de sus medios de comercialización sean personalizadas o vía
tecnológicas.
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“Las personas son importante particularmente en el marketing de los servicios, porque
estos son intangibles y los clientes están buscando evidencias tangibles para determinar su
valor o calidad”. (Kotler, 2012, p.27).
Producto
El producto se identificará con las necesidades del consumidor, debe estar elaborado de
acuerdo a las exigencias del mercado. Tomando en consideración este aspecto, se facilita el
posicionamiento de la marca y la fidelidad de comprador. Además de una constante
actualización en la evolución de la demanda de nuevas exigencias. “El producto significa la
combinación de bienes o servicios que la compañía ofrece a los mercados objetivos a fin de
satisfacer sus necesidades. (Kotler, 2012. P.25)
Place (Lugar)
La ubicación en que se emplaza el producto es fundamental en esta estrategia, y no sólo
tomando en consideración los tradicionales puntos de ventas o tiendas físicas, sino también a
través de los medios tecnológicos como en el e-commerce. Un buen producto ofrecido en un
buen contexto tiene más posibilidades de conectar con el cliente y atraer su preferencia.
“Facilitar el acceso del consumidor a los productos o servicios están incluidos en el lugar que
la empresa ha designado para ello. Esto puede ser un espacio físico o en un espacio virtual a
través de una página web” (Kotler, 2012, p. 25).
Precio
El precio es la significancia del valor que se le da a un producto, y que el consumidor
acepta porque lo relaciona con el bienestar que este le propicia y se mantendrá fiel a su
adquisición mientras lo crea conveniente. Otro de los factores que inciden en el precio, es si
el cliente recibe adicionalmente descuentos, ofertas o servicios adicionales sin recargo.
“El precio consiste en la cantidad de dinero que el cliente tiene que pagar para obtener el
producto junto con los costes no financieros como el tiempo y el esfuerzo” (Kloter, 2012,
p.25).
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Promoción
La promoción es variable dependiendo de que si va direccionada a clientes ya establecidos
o para clientes potenciales. Para los casos de clientes habituales se utiliza la información de
sus preferencias que permitan contextualizar la promoción pertinente y adecuada que
incentiven a mantener su fidelidad. “La promoción concierne a las actividades que destacan
los méritos del servicio y persuaden a los mercados objetivos de adquirirlo” (kotler, 2012.p.
25).
Procesos
Este aspecto considera la importancia de mantener y retener a los clientes, para lo cual
desarrolla actividades que permitan evaluar la satisfacción de los consumidores a través de un
control minucioso en el contexto social. Se procesa la información facilitada por los
consumidores para optimizar el desarrollo del mismo, apunta a implementar el marketing
automatizado. “Los procesos aluden a los procedimientos operativos de una organización.
Estos pueden ser sumamente complejos o simples, muy divergentes o coherentes. (Kotler,
2012. p.27)
Physical Evidence (Evidencia Fìsica)
Este aspecto se relaciona intrínsecamente con la comunicación al consumidor de la
identidad y personalidad de una determinada marca, la misma que establece de forma clara y
precisa quien es. La manera de manifestarse esta en sus acciones, en los colaboradores, en la
diversidad de productos y servicios que proporciona, en sus precios, en los descuentos, el su
ubicación y promociones que desarrolla para diferenciarse de la competencia. “El
posicionamiento de productos se diferencia de los servicios, ya que estos últimos no son
tangibles, sin poderse ver ni palpar .La presencia constante de la marca en los mercados, es
un indicador del posicionamiento del producto” (Kotler, 2012, p.26). Para una mejor
comprensión del desarrollo de las estrategias para la retención de clientes que implementan
las organizaciones es preciso representarlo mediante la siguiente tabla.
53
Tabla 5
Las 7 P del Marketing
Persona Producto Plaza Precio
-Proveedor de servicios
-Cliente servido
-Otros empleados y clientes
-Calidad -Características -Opciones Estilos -Presentación -Dimensiones -Servicios -Garantías -Devoluciones -Marcas
-Canales -Cobertura -Sitio -Inventario -Transporte
-Precio de catalogo -Descuento -Rebajas -Plazo de pagos -Condiciones del crédito
Promoción Procesos Physical Evidence
-Publicidad -Venta Personal -Promoción de ventas
-Propaganda
-Políticas y procedimientos -Duración del ciclo fabricación / distribución -Sistema de entrenamiento y remuneración
-Disposición de los objetos -Materiales usados -Contornos /líneas -Luces/sombras -Color -Temperatura -Ruido
Tomado de (Philip Kotler, 2012)
Una vez revisado, las variables referentes al nuevo marketing, estas se dieron por razones
de que las industrias han tenido que enfocarse a las nuevas tendencias de comercialización
que exige la globalización de los mercados. Por tal motivo, estas estrategias deben de
orientarse no solo a los bienes tangibles, sino que hoy se consideran de igual manera los
intangibles, tales como los servicios y la información ofertadas por los medios tecnológicos.
Así, el marketing como cualquier otra disciplina desarrolló su propia evolución al tomar en
cuenta nuevos elementos sobre el aspecto humanitario, el entorno y los procesos inmersos en
ésta ciencia. Determinando por lo tanto que la teoría original de las 4 P, se vieran en la
necesidad de extender su campo y adicionar las tres variables antes mencionadas.
Phillip Kotler (2012) dijo: Los servicios se distinguen de los bienes físicos por su carácter
intangible, inseparable, variable y perecedero. Además, el criterio de satisfacción es diferente
y el cliente participa en el proceso (p.27).
54
Venta
Este concepto, tiene variadas definiciones dependiendo del contexto en el cual se aplique.
Entre los más reenviados se tiene cuando un bien se encuentra a disposición del consumidor,
pero significa que el bien o servicio aun no concreta su traslado de propiedad o no está
vendido, por consiguiente se encuentra en proceso de venta. Otra situación contextual se
refiere cuando ya se ha realizado y concretado el proceso de cambio de propiedad del objeto
o de la adquisición del servicio.
Para efecto del presente estudio, se tomará el concepto venta como la acción de la entrega
de productos a cambio de un valor monetario y estas pueden llevarse a cabo de manera
personal o por la diversidad de medios tecnológicos hoy existentes. Escudero M. , (2016) “El
vendedor es la persona que proporciona al cliente el bien que necesita para satisfacer sus
necesidades o deseos. Es un elemento indispensable en la transacción personalizada de
mercancías” (p.96).
Las ventas son desarrolladas de maneras distintas, según la situación que se presente entre
el comprador y el vendedor. Entre las más comunes, se tiene, las ventas directas o a
domicilio, las ventas personales, las ventas cruzadas, la venta al mayoreo, la venta al detal, la
venta on line, etc., todas las cuales tienen el fin de satisfacer a las partes participantes del
evento.
No es lo mismo hablar de ventas, que hablar de marketing, ya que tienen un vínculo pero
se desarrollan de formas distintas, donde la venta es parte del marketing, que en cambio
ocupa un espacio dimensionado respecto a la comercialización de productos a nivel
empresarial.
Marketing Publising Center (2012) publicó: Vender, consiste en el acto de convencer a
una persona respecto a las bondades, cualidades, características y beneficios de un
producto o servicio, de forma tal que esa persona acceda voluntariamente la entrega de
una determinada cantidad de dinero con el propósito de lograr la posesión, uso o consumo
de dicho producto o servicio, y de esta manera satisfacer determinadas necesidades
personales, familiares, de la empresa u organización en que trabaja (p.11).
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Vazquez (2012) El Marketing , trata de una forma de pensar, de una filosofía de
dirección, sobre cómo debe entenderse la relación de intercambio de bienes/servicios de
una organización con el mercado. La forma de conocer la actividad de intercambio ha
pasado por orientaciones distintas en su evolución, hasta llegar al concepto actual de
marketing en el que se contemplan no solo las necesidades del individuo, sino las de la
sociedad en general (p.15).
Venta directa o domicilio
La actividad de venta es realizada de manera personalizada, es decir existe un contacto
directo entre comprador y vendedor, el lugar de la entrevista queda determinada previamente,
y puede ser seleccionada tanto por el vendedor o por el cliente, y esta puede darse en el
hogar, sitio de trabajo o un lugar público que facilite la comodidad de la gestión.
En la venta directa hay la facilidad de hacer demostraciones de los beneficios,
características y usos que se puedan obtener al adquirir el producto relacionando al bien con
las necesidades del consumidor o crear esa necesidad. Constituye un medio eficaz al tener la
oportunidad de persuasión, aclaración de dudas y sobre todo a cerrar la negociación. La venta
directa era la más practicada en el siglo pasado, donde los mercaderes que se encargaban de
recorrer los diferentes centros poblados en busca de su clientela.
Ongallo (2013), mencionò: Las nuevas formas de comercio tecnológico, con sus retos y
dificultades no solo han eclipsado a la venta directa, sino que han puesto de manifiesto la
importancia que, incluso en la actualidad tiene el aspecto personal de la misma (p.5).
Venta online
Este concepto consiste en expender productos o servicios de una organización a través de
los medios tecnológicos redes o páginas web. La finalidad empresarial que se persigue es dar
suficiente información al usuario detallando y describiendo los beneficios, usos, garantías
conveniencias, precios, etc., identificadas con sus necesidades, para incentivar a la
preferencia y toma de decisión de compra.
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La venta on line, se caracteriza por que la forma de pago por una decisión de compra, no se
realiza en dinero en efectivo, sino a través del sistema electrónico de pagos como son las
tarjetas de crédito o de débito, también por medio de transacciones bancarias, según lo decida
el comprador. Luego la mercancía es entregada a domicilio o por medio de los servicios de
entrega existentes en el lugar señalado. Viciana (2015) dijo: “Las compañías que han
adoptado el comercio electrónico se encuentran un escalón más arriba de sus competidores,
posicionándose como líderes del mercado electrónico y con una creciente respuesta
electrónica” (p.s/n).
Venta al mayor
Este tipo de comercialización, consiste en proveer al cliente un volumen considerable de
productos, con la finalidad de que el comprador satisfaga la necesidad de reventa de tales
productos que le son demandados, los mismos que son colocados a un mayor precio que el
que va a pagar por ellos, obteniendo esa diferencia como la finalidad de su beneficio.
El mayorista constituye un intermediario entre la empresa y el consumidor final.
Kotler, P. (2012) afirmó: La venta al mayoreo incluye todas la actividades en la venta
de bienes y servicios a quienes van a revenderlos o a usarlos en sus negocios. Loa
mayoristas desempeñan muchas funciones que incluyen ventas y promoción, compra y
formación de surtidos, fragmentación de lotes, almacenamiento, transporte,
financiamiento, aceptación de riesgos, suministro de información sobre mercados,
prestación de servicios y asesoría gerencial (p.451).
Venta al detal
Es una venta que se la realiza directamente al consumidor final para su uso personal. La
venta al detal, constituyen también las realizadas a las tiendas de barrio o pequeños negocios
que dan atención a clientela de una determinada comunidad urbana o rural en las que realiza
las actividades comerciales una organización. Estas pueden ser, mini mercados, farmacias,
ferreterías, bazares, etc. Kotler, P. (2012) sostuvo: “Las ventas al detalle incluyen todas las
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actividades que intervienen en la venta directa de bienes y servicios a los consumidores
finales para su uso personal. No de negocios” (p.451).
Marco Conceptual
Estrategia Indiferenciada
Se refiere que a pesar de estar identificado diferentes segmentos de mercado con
diferentes necesidades, la empresa opta por dirigirse a ellos con la misma oferta, para intentar
conseguir el número máximo de posibles clientes. Rodríguez I, (2012) al respecto dijo:
Estrategia indiferenciada es la que se lleva a cabo en los mercados en los que no se ha podido
identificar diferentes segmentos de consumidores o, en los que a pesar de haberlos detectado
no se considera aceptable establecer un programa de marketing diferenciado (p.121).
Escudero (2012) manifestó: Cuando la empresa utiliza la misma estrategia de
marketing mix, para todos los segmentos de mercado se conoce como estrategia
indiferenciada. Es la técnica más sencilla y la que supone menos costes, pue el producto es
igual y se presenta del mismo modo en todos los segmentos del mercado (324).
Estrategia Diferenciada
Cuando la empresa se direcciona hacia los diferentes segmentos de mercado que se han
identificado, pero con una oferta diferente para cada uno de ellos. Aunque esta estrategia
tiene un coste mayor, permitirá satisfacer las necesidades concretas de cada segmento
seleccionado. “Esta estrategia consiste en ofrecer productos adaptados a las necesidades de
cada uno de los segmentos metas” (Santesmases, Valderrey y Sánchez, 2014, p.73).
Otro aspecto sobre ésta estrategia es la siguiente:
Rodriguez, I. (2012) expresó: Con la estrategia de marketing mix diferenciado, la
empresa se dirige a la totalidad del mercado, pero trata de atender a los diferentes
segmentos de los que se compone a partir de una combinación específica de los
instrumentos de marketing (p. 121).
58
Estrategia Concentrada
“La orientación de la empresa es únicamente con una sola oferta a aquellos segmentos que
demanden dicha oferta, evitando así, distribuir la atención en otros segmentos”.
(Santesmases, Valderrey y Sánchez, 2014)
“En lugar de abarcar todo el mercado, a la empresa le resulta más ventajoso concentrarse
sobre uno o varios segmentos en la que puede tener alguna ventaja competitiva y obtener una
mayor participación de mercado” (p.73).
“La estrategia concentrada consiste en centrar todo el esfuerzo de marketing en un sector
concreto. Con esta técnica se logra un mejor conocimiento de los consumidores, mayor
fidelización y participación aunque el mercado sea más limitado” (Escudero, 2012, p.121).
Beneficios del producto
Ésta estrategia se basa en posicionar el producto por el beneficio que ofrece.
“Los responsables de la cartera de productos de una empresa, no solo han de conocer las
distintas necesidades que motivan la compra de un producto, sino también los diferentes
beneficios que éste ofrece a los clientes” (Rodríguez I, 2012, p.211).
Muñoz (2013) afirmò: “La métrica de contribución al beneficio de cada producto pretende
descubrir qué productos son rentables y cuáles no, para ayudar a tomar medidas. Esto se
puede realizar comparándolo con los productos de su misma línea (p.s/n).
Calidad/precio del producto
Es la estrategia de ofrecer la mayor calidad posible a un precio competitivo o posicionarse
por precios altos o por precios bajos. La relación precio – calidad es el concepto de valor en
el marketing, y en base a ésta percepción es que generalmente el consumidor toma la decisión
de compra. El cliente prefiere un servicio de menor precio si considera que la calidad es
similar a la de otro más caro.
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Escribano,R. (2014) mencionò: “Muchos consumidores no tienen los conocimientos
técnicos para valorar objetivamente lo que compran y utilizan indicadores indirectos de la
calidad del producto” (p.158).
Aragòn (2014), manifestó: “La mejor calidad es la que satisface los requerimientos
específicos por el comprador, el menor coste para èl. Es un grado predecible de uniformidad
y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado” (p.33).
Atributos del producto
Estrategia que busca posicionar el producto por los atributos que ofrece. Si se intenta
posicionar varios atributos será más complicado, puesto que pierde efectividad. Los atributos
pueden ser tangibles e intangibles que definen lo que se conoce como personalidad. La
valoración que normalmente efectúa el consumidor de un producto suele comenzar en la
«imagen de empresa», yendo en sentido descendente hasta el «núcleo» del mismo.
Esteban (2014), afirmò: “Las ventajas diferenciales son atributos que hacen que un
producto sea mejor en algún aspecto que otro, porque es más barato, de mejor calidad,
funciona mejor, se puede comprar en más lugares, etc.”, (p.s/n).
Iglesias (2015) opinó: “Al analizar un producto, sea de fabricación propia o de la
competencia, no se debe extraer únicamente una visión plana de éste, sino que será necesario
interpretar la complejidad de cada uno” (p.44).
Uso/aplicación del producto
Estrategia como opción de posicionarse en base al uso o la aplicación que se le puede dar
al producto. Bienes de uso común: son aquellos productos que forman parte de la canasta
habitual, estos suelen consumirse con frecuencia y no requieren esfuerzo de compra. Bienes
de consumo no duraderos: son los bienes que se consumen en forma rápida y tienen una
duración o usabilidad limitada.
“Tres son las principales formas de conseguir el aumento en el uso o consumo del
producto, el aumento en la frecuencia de su consumo, el incremento en la calidad usada, y la
difusión de nuevas aplicaciones sobre el producto actual” (Munuera, 2012, p.203).
60
Lane (2011) dijo. “Existe otra oportunidad potencial de aumentar la frecuencia de uso del
producto, que tiene lugar cuando las percepciones de uso del consumidor difieren del uso real
del producto” (P. 352).
Categoría del producto posicionado
Estrategia utilizada para posicionar un producto como líder en una categoría determinada.
Se considera que los productos deben ser agrupados por categorías de una forma inteligente.
Tiene mucho que ver con esos reportajes que aparecen de vez en cuando en los medios y que
explican los "sofisticados y secretos" métodos de las grandes cadenas de distribución para
vender más.
Dominguez (2013) explicò: “Se deben contemplar los clientes que han comprado una
producto de la marca al menos una vez, dentro de la categoría donde compite con los de otras
compañías. Esto permite conocer el potencial para poder atraer a clientes de la competencia”
(p.s/n).
Borja (2012) afirmó: “Un surtido coherente significa que las secciones o categorías de
productos que componen la estructura del surtido son homogéneas y/o complementarias
respecto a las necesidades o deseos que satisfacen los productos que forman dichas secciones
o categorías” (p.172).
Producto competidor
Estrategia utilizada con el fin de comparar los atributos de los productos distribuidos por
una empresa con los de otros productos competidores. Bajo esta definición se tiene que:
El precio a mercado es el precio del producto con respecto al precio de los productos
que compiten directamente con èl. Permite conocer el posicionamiento del precio de un
producto con respecto a su competencia directa en la categoría o segmento de mercado en
el que compite (Domínguez, 2013, p.s/n).
61
Kotler (2011) dijo: “Si el precio excede la suma de los valores, los consumidores no
compraran el producto. Cuanto más sea inelástica la demanda más alto será el precio que
podrá fijar la empresa” (p.391).
Producto
Estrategia para ofertar packaging, marca, imagen, garantía, servicios posventa
Rodríguez I, (2011) sostuvo: “Para el área del marketing, el producto constituye la
variable más importante del mix. La estrategia y políticas de precio, distribución y
comunicación deben ajustarse a los productos de la empresa” (p.210).
“El producto es el medio del que dispone la empresa o cualquier organización humana,
para satisfacer las necesidades de los consumidores” (Rodríguez, 2011, p.210).
Precio
Estrategia que involucra modificación de precios, escalas de descuentos, condiciones de
pago, etc.
“En la relación de intercambio entre personas y empresas, ambas están dispuestas a
ofrecer un bien o servicio a cambio de una cantidad de dinero. Esa cantidad de dinero es el
precio. Todos los productos tienen precio (Escudero, 2014, p.158).
Levy (2011) manifestó:” El concepto de orientación hacia el consumidor, supone que
éste no toma decisiones de precio, sino decisiones de valor. Esto significa que el consumidor
reaccionará ante el valor que le ha otorgado el satisfactor y no ante el precio que el sistema le
ha fijado al producto” (p.635).
Distribución
Estrategia empleada para optimizar el embalaje, almacenamiento, gestión de pedidos,
control de inventarios, localización de puntos de venta y transporte.
62
“Un canal de distribución desplaza bienes y servicios de los productores a los
consumidores y elimina las brechas importantes de tiempo, lugar y posesión que separan los
bienes y servicios que la usarán” (Kotler, 2011, p.399).
Ruìz (2011) dijo: “La vía que utiliza el fabricante para llevar sus productos al consumidor
es el canal de distribución. Es el camino que recorren las mercancías hasta llegar al usuario
final” (p.212).
Comunicación
Estrategia utilizada para promocionarse a través de la publicidad, relaciones públicas
(RRPP) y marketing directo y promoción de ventas.
Rodríguez, I, (2011) afirmó: “Las actividades de comunicación de marketing requieren
para ser emprendidas de un modo efectivo de modo efectivo de un proceso de planificación
estratégica de resultados del cual se elabore un plan de comunicaciones de marketing
integradas” (p.61).
“Las comunicaciones integradas de marketing (CIM), implican la integración cuidadosa y
coordinada de todos los canales de comunicación que la empresa utiliza para entregar un
mensaje claro, coherente y convincente sobre la organización y sus productos” (Kotler y
Armstrong, 2013, p.470).
Conocer el producto
Acción de establecer en el producto sus características, funcionalidad, beneficios y
significancia para el cliente.
Mera (2010) expresò: La publicidad cumple un papel importante, ya que su objetivo no es
solo dar a conocer el producto/servicio sino aumentar también su notoriedad, dar a conocer
sus características y ventajas, favorecer las acciones de los vendedores, contrarrestar las
acciones publicitarias de la competencia (p.s/n)
63
Merino (2011) manifestò: La responsabilidad profesional obliga a conocer los
productos a tener conocimiento de los productos que se dispensan en una oficina de
farmacia, ya que se trata de medicamentos o de productos sanitarios, por tener los
medicamentos una farmacología cuyo mal uso puede ocasionar problemas importantes a la
persona que lo utilice. La responsabilidad no es solo de orden técnico sino también de
orden ético (p.57).
Tipos de clientes
Variedad de clientes cuyas necesidades pueden ser o no satisfechas por los Productos o
Servicios ofrecidos. En el momento que decidimos satisfacer la necesidad de un mercado los
distintos tipos de clientes aparecerán, se transformarán, se consolidarán o incluso
desaparecerán
Parrish (2014) dijo: “Los negocios que pasan por apuros financieros, están obligados a
aceptar cualquier tipo de clientes” (p.s/n).
Kotler y Armstrong (2012) manifestaròn: “Cuando una compañía vende una amplia
variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica amplia, a menudo
varia varios tipos de estructuras de fuerza de ventas” (p.533).
Imagen del vendedor
Personal de venta con personalidad, capacitada y competitiva para llevar a cabo una
entrevista o negociación donde el producto pasa a segundo plano.
Vèrtice (2012) expresó: La imagen típica del vendedor como una persona locuaz,
extrovertida que hace amistad fácilmente en todos los sitios y que tiene gran movilidad
puede tener más inconvenientes que el vendedor equilibrado, previsor, que administra bien
su tiempo, sabe elegir entre lo que le conviene y cierra el trato en el momento adecuado
(p.177)
P.Shnaars (2011) opinò: En ocasiones los vendedores transmiten una imagen
equivocada. Una empresa de ropa deportiva pretende transmitir una imagen de actividad
64
juvenil, pero que esté representada por un vendedor de edad, muy posiblemente
transmitirá una imagen confusa a los minoristas que compren su línea de productos
(p.165).
Imagen de empresa
Institución que genera confianza y credibilidad por ser disciplinada y cumplida de los
convenios y acuerdos logrados en una negociación o venta.
“Aun en los casos en que ofertas competidoras parecen iguales, los compradores podrían
percibir una diferencia basada en la diferenciación por la imagen de la empresa o de la
marca” (Kotler, 2013, p.262).
Garcìa (2010), dijo: No hay duda de que la identidad corporativa, la personalidad y la
imagen de la empresa entran en juego en el reducido espacio que habitualmente supone un
stand ferial y es, por lo tanto, de gran importancia cuidar al máximo hasta los más
pequeños detalles (p.127).
Necesidades y conflictos del cliente
Se debe identificar las necesidades de los clientes, dejando que sean ellos mismos
quienes las digan. Conocer sus problemas, mostrando interés por ellos para saber lo que
realmente quiere comprar. “Una empresa puede definir cuidadosamente su mercado meta,
pero no entender correctamente las necesidades de los clientes” (Kotler, 2012, p.12).
Romero (2011) afirmò: En las organizaciones lucrativas el punto de inicio o final del
marketing es la detección de las necesidades insatisfechas o mal atendidas, para crear la
oferta que genere ingresos suficientes destinados a cubrir los costos y utilidades con la
finalidad de que las empresas se desarrollen en un ambiente competitivo y de libre
mercado ( p.109).
65
Presentación del Producto
La presentación debe seguir un orden lógico, guiando al Cliente paso a paso hasta que
llegue a entender lo que el producto puede hacer por él.
La presentación abarca el diseño y la producción del recipiente o envoltura de un
producto. La presentación suele incluir el recipiente primario del producto” (Kotler, 2010, p.
261).
Cyr (2010) expresó: Al hacer la presentación del producto hay que seguir la regla de
oro de exhibir un sincero interés por las necesidades y la situación del cliente. Demuestre
el empleo del producto, el beneficio que le brindará al comprador y que mejora implica
sobre lo que usa la empresa ahora (p.80).
Cierre de ventas - Rebatir Objeciones
Iglesias, J. (2017) sostuvo: Todos tenemos preguntas acerca de un producto o servicio
que no sabemos. La diferencia entre una pregunta y una objeción, es que la primera es solo
una manera de buscar resolver la duda o recibir información. La segunda es por lo general
una negativa de lo que se está presentando en ese momento y constituye un obstáculo para
la venta (p.33).
Huertos (2012) afirmó: “El cierre de ventas es el momento en que se ponen a prueba
las técnicas de venta del vendedor profesional y de la firmeza de su carácter” (p.160).
Hacer que a los clientes les sea fácil decir SI, gestionando correctamente sus objeciones.
Ayudarles a tomar la decisión que antes se ha tomado por ellos.
Servicio Post venta.
Dejar establecido que el cliente siempre tendrá una atención de calidad para todas las
necesidades que se presenten luego de una venta. El servicio de atención al cliente será
constante.
66
“Es una estrategia para conocer si el servicio postventa esta dimensionado de forma
adecuada. Los costes del servicio deben estar en función de las ventas” (Domínguez, 2012,
p.s/n).
Bajac (2010) dijo: “De hecho se ha visto que la probabilidad de recompra de una gran
cantidad de bienes, está en función de la satisfacción con el proceso de venta y los servicios
complementarios en la postventa” (p.21).
Segmentación de Mercado
Este concepto, esta contextualizado bajo el parámetro de la necesidad de fragmentar al
mercado con el fin de seleccionar a un grupo de consumidores.
Rodríguez, I. (2011) expresó: Los responsables del marketing se encargan de
identificar las características y comportamientos de los grupos de consumidores por medio
del proceso de la segmentación de mercado y utilizan estos conocimientos para decidir a
qué segmento o segmentos se debe dirigir la empresa (p.110).
Escudero (2012) afirmó: “Las variables permitirán conocer que segmento será
potencialmente cliente de una empresa, de un producto o de la competencia. Los criterios
que más se utiliza responden a las segmentaciones geográficas, demográficas,
socioeconómicas, pictográficas y segmentación específica” (p.325).
Segmentación Geográfica
“Parte de la idea de que las necesidad de los consumidores varían según el área geográfica
donde viven” (Escudero, 2012, p. 325)
“Cuanto más se conozca la variable geográfica, se gozará de mayor claridad en el diseño de
las estrategias de marketing social” (Romero, 2011, p. 189).
67
Segmentación Demográfica
“El mercado se divide en diferentes grupos, basándose en variables como la edad, sexo,
tamaño familiar, estado civil, talla, religión, nacionalidad, etc.”. (Escudero, 2012, .325).
Dvoskin (2012) dijo: “La segmentación demográfica, consiste en la división del mercado
de acuerdo con variables demográficas como la edad, sexo, ingresos, ingresos, raza,
nacionalidad, etc. Éstas variables son las más conocidas para definir a los grupos de clientes”
(p.126).
Marco Contextual
Nombre o Razón Social de la empresa objeto de estudio: Agrocomercial Adonay
Ubicación: Instalaciones establecidas en ciudadela Panorama del Cantón Durán
Actividad: Distribución de productos de consumo masivo
Segmentos de mercado: Embarcaciones que prestan servicio de Turismo a Galápagos,
Camaroneras, Restaurants, bares, hoteles, tienda de abastos, micromercados.
Agrocomercial Adonay, es una pequeña empresa que se encuentra en actividades
comerciales desde el año 2002, tiempo durante el cual ha prestado sus servicios distribuyendo
productos de consumo (comestibles) que van desde hortalizas hasta productos
industrializados para la preparación de alimentos. Su cartera de clientes no es extensa (6). Sin
embargo cada cliente representa un total de 12 despachos cada uno lo que suman 72
despachos de productos cada semana a diferentes sectores de la ciudad.
Así pues, esta empresa, pretende expandir sus actividades a otros segmentos de mercado
que de igual manera generan demanda de los productos que actualmente se distribuyen, con
el fin de crecer empresarialmente a través del incremento de sus ventas y de la optimización
de los recursos que actualmente posee; razón por la cual se realiza este estudio para encontrar
68
estrategias de marketing que mejoren sus ventas y optimicen la calidad de su servicio y
productos.
Marco Legal
De la Ley Orgánica de la Educación Superior
Art. 144.- Tesis Digitalizadas.- Todas las Instituciones de educación superior estarán
obligadas a entregar las Tesis que se elaboren para la obtención de títulos académicos de
grado y posgrado en físico y en formato digital para ser integradas al Sistema Nacional de
Información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando el
derecho del autor.
Capítulo VI
Del Trabajo de Titulación.
Art. 34. El trabajo de titulación o titulación constituye uno de los requisitos obligatorios
para la obtención del título o grado en cualquiera de los niveles de formación. Dichos trabajos
pueden ser estructurados de manera independiente o como consecuencia de un seminario de
fin de carrera, de acuerdo a la normativa de cada institución.
Art. 36. Las Instituciones de Educación Superior pueden autorizar la denuncia del tema de
titulación, una vez que el estudiante de tercer nivel o de pregrado haya aprobado al menos el
80% del programa académico.
Capítulo IV Soberanía Económica
Sección I Del Sistema Económico y Política Económica
Art.283.- El sistema económico es social y solidario; reconoce al ser humano como sujeto y
fin; propende a una relación dinámica y equilibrada entre sociedad, Estado y mercado, en
armonía con la naturaleza; y tiene por objetivo garantizar la producción y reproducción de las
condiciones materiales e inmateriales que posibiliten el buen vivir.
69
El sistema económico se integrará por las formas de organización económica pública,
privada, mixta, popular y solidaria, y las demás que la Constitución determine. La economía
popular y solidaria se regulará de acuerdo con la ley e incluirá a los sectores cooperativistas,
asociativos y comunitarios.
Capítulo VI Trabajo y producción
Sección I Formas de organización de la producción y su gestión
Art.319.- Se reconocen diversas formas de organización de la producción en la economía,
entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales, públicas o privadas, asociativas,
familiares, domésticas, autónomas y mixtas.
70
Capítulo III: Metodología
Diseño de la Investigación
Esta investigación será diseñada bajo el parámetro de proyecto factible, con la aplicación
del método inductivo-deductivo. El enfoque que tendrá éste estudio es de carácter cualitativo,
con estudio transversal, así como, la utilización de instrumentos de investigación, que son la
encuesta y entrevista, con las que se obtendrá la información necesaria para determinar un
diagnóstico real de la situación en que se encuentra el objeto de estudio y su proponer una
solución definitiva del conflicto identificado.
Cegarra (2012) expresò: El método deductivo, consiste en emitir hipótesis acerca de las
posibles soluciones a los problemas que se plantea y en la verificación con la información
con que se cuente y si esta coinciden con aquellas. Los enunciados son universales y se los
plantea hacia lo particular (p. 82).
Cegarra (2012) dijo: “El método inductivo, consiste en enunciados singulares, tales
como descripciones de los resultados de observaciones o experiencias para plantear
enunciados universales tales como hipótesis o teorías”. (p. 83).
Es de corte transversal, ya que serán investigados varios puntos de entrega del producto en
un mismo periodo de tiempo que permitirá establecer de manera estadística los resultados
esperados para confirmar la hipótesis planteada. Heinemann (2013) afirmó: “Los datos se
recopilan una sola vez en un momento determinado” (p.267).
Para complementar el desarrollo del presente estudio, será fundamental utilizar varios
tipos de investigación que a continuación se detallan:
Tipo de Investigación
Investigación Descriptiva
Esta metodología consiste en observar y detallar el comportamiento de un sujeto, objeto, o
evento sin hacer ningún tipo de influencia sobre éste. Es una manera de estudio donde se
71
podrá conocer, quien, donde, cuando, cómo y porqué del fenómeno estudiado. Así pues, la
información obtenida explicará de manera clara, cada uno de los elementos considerados
necesario de detallarlos o describirlos en los diferentes aspectos que presenten, para
interiorizar su comprensión.
Narvàez (2012), dijo: “Desde el punto de vista científico, describir, es medir. Esto es
analizar minuciosamente cada característica, tomando en consideración un conjunto de
elementos para ser medidos independientemente” (p.180). En el aspecto científico hay que
considerar la diferencia existente entre la investigación descriptiva y el estudio exploratorio.
Donde el estudio exploratorio, se fundamenta en descubrir, al contrario del estudio
descriptivo que intensifica su afán en medir con la mayor precisión posible cada una de las
variables tomadas en cuenta en la investigación. Por tal razón será utilizado en el presente
proyecto, ya que se vuelve indispensable la medición de sus variables para lograr los
objetivos previstos.
Luego, con la aplicación de este tipo de investigación, se podrá conocer a profundidad el
entorno investigado, para este caso, los clientes de Agrocomercial Adonay. Para extraer la
información pertinente habrá que elaborar cuestionamientos sobre los fenómenos presentes
allí, por lo cual será necesario obtener respuestas referente a los variados aspectos,
dimensiones o componentes del conflicto presente en el fenómeno objeto de estudio, sin
perder su objetivo de medir todos los atributos posibles inmersos en la problemática
detectada.
Investigación Correlacional
Con la aplicación de este tipo de investigación será posible determinar el comportamiento
de una variable conociendo el comportamiento de otra u otras variables relacionadas.
Además se evaluará el grado de relación o incidencia entre las variables implícitas en el
evento presente y la relación para cada caso si se presentaren.
La investigación correlacional se caracteriza por tener un valor explicativo de modo
parcial, ya que saber la correlación entre variables genera una explicación. Universidad
72
Nacional de Colombia (2012) informó: “La investigación correlacional tiene como propósito
examinar la relación entre proveedores, productores y consumidores o resultado de las
interacciones de las variables que hacen parte de la cadena”. (p.104)
Con la aplicación de este tipo de investigación se podrá predecir el valor aproximado de un
conjunto de elementos respecto a una variable conociendo el comportamiento de otras
variables vinculadas en el conflicto. El estudio correlacional tiene aspectos positivos o
negativos, siendo positiva en el caso que un sujeto con elevados valores en una variable
tendrá elevados valores en otra y viceversa.
Para establecer la correlación de las variables inmersas en el presente estudio, han sido
desarrolladas la aplicación secuencial de matrices de marketing, las que se inician con la
definición del negocio, matriz EFI, matriz EFE, matriz DAFO, matriz PESTA, matriz de
STAKEHOLDERS, matriz VRIO, matriz interna-externa (IE), matriz BCG, matriz de las 5
Fuerzas, matriz del Perfil Competitivo, lo que permitirá obtener los indicadores para una
correcta elaboración de estrategias que logren incrementar las ventas y el fortalecimiento del
posicionamiento del servicio prestado por Agrocomercial Adonay en la ciudad de Durán.
El estudio correlacional tiene la ventaja de brindar información con un alto nivel de
exactitud por relacionarse con la vida diaria, facilitando ésta información para futuras
investigaciones. Su desventaja se evidencia, en que determina una relación, pero no la razón
de esa relación. Por lo tanto es recomendable aplicarla según la conveniencia del estudio a
realizarse.
Investigación de Campo
En el desarrollo de esta investigación, es posible obtener información primaria, que se
extraerá en el mismo lugar donde ocurren los hechos, lo que generará la confiabilidad y la
validez de los datos obtenidos. La fuente de donde se recopilará la información serán los
actores inmersos en la problemática investigada lo que aportará para establecer la real
situación y su condición actual.
73
El trabajo de campo debe ser presencial, metódico, documentado, y fidedigno. El contacto
directo con los actores inmersos en la problemática es el objetivo de éste tipo de estudio. El
entorno seleccionado para ésta investigación son los empleados y funcionarios de la empresa
Agrocomercial Adonay de Guayaquil.
Técnicas e Instrumentos de Investigación
Las técnicas de investigación se las define como el conjunto de sistemas adecuados y
medios eficientes direccionados para la recolección de información útil en una investigación
científica. Las técnicas están referidas a la manera como se van a obtener los datos y los
instrumentos son los medios materiales, a través de los cuales se hace posible la obtención y
archivo de la información requerida para el estudio pertinente. Estos serán aplicados de
manera práctica en la presente investigación que se está realizando.
Fernandez (2012) comentò: Las técnicas de investigación comercial son de gran
utilidad porque proporcionan información que permiten reducir la incertidumbre sobre el
comportamiento y las reacciones de mercado y de forma combinada con el factor
experiencia, sirve de base a las empresas para llevar a cabo una actuación comercial más
ajustada a las características y necesidades de su entorno. (p.22)
Sabino (2014) manifestò: Un instrumento de recolección de datos es en principio
cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y
extraer de ellos información. De este modo el instrumento sintetiza en si toda la labor
previa de la investigación, resume los aportes del marco teórico al seleccionar datos que
corresponden a los indicadores y, por lo tanto a las variables estudiadas. (p.157)
La encuesta
Es una técnica de investigación que está estructurada por un conjunto de preguntas
diseñadas especialmente para ser aplicadas a una muestra poblacional significativa, por
medio de la cual se pretende extraer información suficiente que establecerá la opinión, el
criterio y pensar de los individuos a quienes se encuestarán sobre un determinado suceso,
hecho o circunstancias por las que están atravesando.
74
Se la considera también como un conjunto de procedimientos y pasos estandarizados, con
la cual se recolecta y analiza los datos obtenidos en la muestra significativa con el fin de
explorar, descubrir o predecir una serie de características que permitan esclarecer un conflicto
detectado en un entorno determinado.
Alvira (2013) afirmó: “La encuesta es esencialmente una técnica de recogida de
información con una filosofía subyacente (lo que la convierte en un método), admitiendo
diferentes diseños en la investigación” (p.7).
La metodología de la encuesta sigue dos aspectos establecidos:
1) La utilización de cuestionarios estructurados como instrumento básico de captura de la
información
2) La utilización de muestras que pretenden representar a la población objeto de estudio.
Para la obtención de información pertinente que permita establecer la situación en que se
encuentra Agrocomercial Adonay, fue aplicada una encuesta al personal de ventas y destino
de los despachos de la empresa mencionada, que constituyen la muestra poblacional del
estudio. Las preguntas son de carácter cerrado, y constan de un total de 138 que consideran
aspectos sobre la evaluación de las fortalezas, evaluación sobre la propuesta de valor,
evaluación sobre las amenazas, evaluación sobre las oportunidades, cuyos datos serán
procesados para su respectivo análisis que determinarán un resultado que permitirá elaborar
un diagnóstico de la real situación. Así, la encuesta es estructurada y se dirige al 100% de la
población por ser pocas las personas entrevistadas.
La entrevista
La entrevista se la puede definir como la conversación utilizada para conocer la opinión,
idea y criterios de determinada persona conocida como entrevistada, a quien por medio de
preguntas previamente estructuradas y direccionadas servirán para esclarecer dudas o
cuestionamientos sobre el tema objeto de análisis y estudio.
75
Las entrevistas se desarrollan en un ámbito de confianza, el dialogo es abierto con el fin de
extraer la mayor cantidad de información posible de parte del entrevistador, el mismo que de
manera eficiente realiza preguntas relacionadas al interés de la investigación. La información
recibida servirá para solventar las inquietudes que generaron la aplicación de la entrevista.
“La entrevista es una interacción dinámica entre la comunicación de dos personas,
entrevistador, y entrevistado, bajo el control del primero” (Ruíz, 2010, p.s/n).
La entrevista puede ser de dos tipos:
Entrevista estandarizada
Esta entrevista se caracteriza por estar planteada de una manera formal, donde se realizan
preguntas previamente pensadas y elaboradas para ser respondidas de manera específica por
el entrevistado. Éste tipo de entrevista limita el tiempo del entrevistador, ya que las preguntas
no pueden generarse en el mismo momento que se está realizando la entrevista.
En esta tipología la información recibida es fácil de interpretar lo que favorece el análisis
de la misma, y donde el entrevistador sigue un formato de la secuencia de la entrevista
aunque el mismo no tenga una experiencia previa para su desarrollo.
Entrevista no estructurada
Esta entrevista es opuesta a la estandarizada. En ella se puede identificar características
tales como ser flexible, abierta, donde no es preciso que se siga un ordenamiento o secuencia
prevista para obtener la información. El entrevistador hará las preguntas de acuerdo a las
circunstancias que se presenten en el instante que el considere oportuno. Este tipo de
entrevista goza de mucha ventaja, ya que al ser adaptable, se logra generar un entorno
armónico y ameno que permite interiorizar en la temática de interés.
Quien realice este tipo de entrevista requiere tener cierta preparación y capacidad técnica,
a más de solvencia intelectual para desarrollarla. Se considera de mayor costo por el tiempo
ilimitado para ejecutarla, considerándose este aspecto como una desventaja en relación a la
entrevista estandarizada que no gasta mayor tiempo en su desarrollo.
76
Para el presente estudio, la entrevista será estandarizada y se realizará a la gerencia de
Agrocomercial Adonay, con el fin de extraer información de una fuente directa mediante 64
preguntas que se relacionan con aspectos específicos como la Fuerza de Mercado, Fuerza de
la Industria, Tendencias Claves, Fuerzas Macroeconómicas tomadas del Lienzo del modelo
de Negocio de Osterwalder, a través de las cuales permitirán la definición del negocio de la
empresa objeto de estudio.
Cuestionario
Es un instrumento de investigación, que se constituye por una serie de preguntas e
indicaciones para su uso, de la que se espera recopilar información de las personas a ser
consultadas. El cuestionario por lo general presenta preguntas objetivas en las que existen
alternativas para ser contestadas de las cuales solo una podrá ser elegida.
Las preguntas deben guardar coherencia con el tema que se va a tratar y llevará un
ordenamiento secuencial y que estará estructurado en relación al nivel de interés de su
respuesta, según las variables que se desea procesar.
El cuestionario desarrollado para el presente estudio implica una orientación para conocer
sobre aspectos relacionados con el modelo de negocios donde se ha considerado encontrar
respuestas acerca de la fuerza de mercado, fuerza de la industria, tendencias claves y fuerzas
macroeconómicas, de la empresa Agrocomercial Adonay, que permitirán hacer evaluaciones
y análisis sobre los resultados obtenidos. A continuación también se desarrolló un
cuestionario de preguntas que están vinculadas para conocer la propuesta de valor de la
empresa para los clientes, donde los resultados obtenidos serán incorporados a una matriz que
permitirá proyectar estrategias basadas en las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, con el fin procesar cada una de estos aspectos para utilizarlos de manera eficiente
en el crecimiento empresarial
Escala de Likert
Se refiere a una escala psicométrica utilizada por lo general en la investigación de
mercado, que facilita la comprensión de los criterios, opiniones y actitudes del consumidor
77
hacia una marca. Es aplicada en diversidad de áreas como en las investigaciones educativas.
Presenta una alternativa de respuestas a las que el encuestado deberá regirse. Entre las
alternativas a elegir en el presente estudio se tiene:
1) Nada importante 2) Poco importante 3) Medianamente Importante 4) Importante
5) Muy importante.
Población y Muestra
Población
La población estadística, se refiere al conjunto de elementos que comparten características
comunes sujeto a investigación. La población o universo poblacional puede estar constituida
por una cantidad finita o infinita de elementos de los cuales se considera es posible extraer
información. “Conjunto de todos los elementos de un tipo particular cuyo conocimiento es de
interés” (Vladimirovna, 2010, p.261).
Para interés de la presente investigación, se determinará la población objeto de estudio que
está conformada de la siguiente manera:
Agrocomercial Adonay es una pequeña empresa que está estructurada de la siguiente
manera: 1 gerente- 2 jefes – 3 administrativos – 5 operarios – 2 vendedores – despachadores.
Clientes: 6 instituciones (embarcaciones turísticas y camaroneras) que diversifican sus
pedidos (12 cada uno) a diferentes áreas departamentales y lugares operativos que hacen el
fuerte del total de las ventas de Agrocomercial Adonay (72 despachos semanales en total). Su
servicio es la provisión de productos utilizados para la preparación de alimentos (carnes,
lácteos, enlatados, gramíneas, aceites, verduras, sazonadores,…..etc.,).
Por lo tanto la proyección del mercado es prometedora, de donde se ha direccionado hacer
un análisis que confirmen la hipótesis planteada, trabajando con una muestra por
conveniencia que nos permita obtener los resultados previstos para aspirar a incrementar las
ventas en esta pequeña empresa.
Así, la población a estudiar en Agrocomercial Adonay estará conformada por:
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Tabla 6
Población
ITEM ESTRATOS NÚMERO PORCENTAJE
1 Jefes de Ventas 1 11%
2 Personal de ventas 2 23%
3 Clientes de la zona 6 66%
TOTAL 9 100%
Fuente: Agrocomercial Adonay
Sin embargo, para efecto del estudio al Gerente de Agrocomercial Adonay se realizará
una entrevista. Y para efecto de la proyección del mejoramiento de las ventas se considerará a
la totalidad de la población por la cantidad de personas que la conforman y de donde se
recopilará información. La totalidad de encuestados estará conformada por el personal de
ventas de Adonay y de los 6 puntos a donde se diversifican los despachos, cuyos resultados a
obtenerse permitirán elaborar un diagnóstico de la presente situación de la empresa
investigada.
Fuerzas del Mercado
Cuestiones de mercado
1.- ¿Cuáles son las cuestiones con un mayor impacto en el panorama del cliente?
El servicio – La presentación del producto – calidad-precios
2.- ¿Qué cambios se están produciendo?
Demanda del producto
3.- ¿Hacia dónde va el mercado?
Crecimiento
Segmentos de mercado
4.- ¿Cuáles son los segmentos de mercado más importantes?
Industrias camaroneras, Industria de turismo, Ingenios
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5.- ¿Qué segmentos tienen mayor potencial de crecimiento?
Industria camaroneras. Industria de turismo, Industria Hotelera
6.- ¿Qué segmentos están decayendo? ¿Qué segmentos periféricos requieren atención?
Hoteles
Necesidades y demandas
7.- ¿Qué necesitan los clientes?
Seriedad, seguridad, calidad del servicio
8.- ¿Cuáles son las necesidades menos atendidas?
Calidad
9.- ¿Qué servicios quieren los clientes en realidad?
Bueno, Bonito y Barato
10.- ¿Dónde está aumentando la demanda y dónde está decayendo?
Aumento de las demandas en camaroneras --- disminuye en los hoteles.
Costes de cambio
11.- ¿Qué vincula a los clientes a una empresa y su oferta?
Capacidad y servicio
12.- ¿Qué costes de cambio impiden que los clientes se vayan a la competencia?
Políticas de precio y stock de productos
13.- ¿Los clientes tienen a su alcance otras ofertas similares?
Si.
14.- ¿Qué importancia tiene la marca?
Garantiza la calidad de lo que se consume y del servicio prestado
Capacidad generadora de ingresos
15.- ¿Por qué están dispuestos a pagar los clientes?
Valoran lo que reciben
16.- ¿Dónde se puede conseguir un margen de beneficios mayor?
Agregándole valor a ciertos productos
80
17.- ¿Los clientes tienen a su alcance productos y servicios más baratos?
Si.
Fuerzas de la Industria
Competidores (incumbentes)
18.- ¿Quiénes son nuestros competidores?
Distribuidoras de productos de consumo
19.- ¿Quiénes son los principales jugadores de nuestro sector?
Legunsa y Mayoristas de Riobamba
20.- ¿Cuáles son sus desventajas o ventajas competitivas?
Productos de marcas posicionadas – Mal servicio
21.- ¿En qué segmentos de mercado se centran?
Embarcaciones turísticas e Industrias camaroneras
22.- ¿Qué estructura de costes tienen?
Costos de distribución física, y salarios
23.- ¿Qué anuencia ejercen sobre nuestros segmentos de mercado, fuentes de ingresos y
márgenes?
Estabilidad y desarrollo de la actividad
Nuevos jugadores (tiburones)
24.- ¿Quiénes son los nuevos jugadores del mercado?
Pydaco y mayoristas del sector sierra
25.- ¿En qué se distinguen?
Variación del stock
26.- ¿Cuáles son sus desventajas o ventajas competitivas?
Ubicación geográfica – políticas de costos
27.- ¿Qué barreras deben superar?
La distribución física (distancias).
81
28.- ¿Cuáles son sus propuestas de valor?
Productos de calidad
29.- ¿En qué segmentos de mercado se centran?
Industrias camaroneras y hoteles
30.- ¿Qué estructura de costes tienen?
Costos de producción, almacenamiento, distribución, salarios
31.- ¿Qué influencia ejercen sobre tus segmentos de mercado, fuentes de ingresos y
márgenes?
Ninguna
Productos y servicios sustitutos
32.- ¿Qué productos o servicios podrían sustituir a los nuestros?
Productos importados
33.- ¿Cuánto cuestan en comparación con los nuestros?
Mayor precio (20%)
34.- ¿De qué tradición de modelo de negocio proceden estos productos sustitutos?
Se desconoce
Proveedores y otros actores de la cadena de valor
35.- ¿Cuáles son los principales jugadores de la cadena de valor?
Multinacionales
36.- ¿En qué grado depende tu modelo de negocio de otros jugadores?
Según la demanda del servicio, se aplica un modelo
37.- ¿Están emergiendo jugadores periféricos?
No conozco
38.- ¿Cuáles son los más rentables?
No conozco
Inversores
39.- ¿Qué inversores podrían influir en tu modelo de negocio?
Es una sociedad familiar con un solo objetivo
82
40.- ¿Qué grado de influencia tienen los inversores, los trabajadores, el gobierno o los grupos
de presión?
Ninguno
Tendencias Claves
Tendencias tecnológicas
41.- ¿Cuáles son las principales tendencias tecnológicas dentro y fuera del mercado?
Ventas On line
42.- ¿Qué tecnologías presentan oportunidades importantes o amenazas disruptivas?
Las redes y páginas web
43.- ¿Qué nuevas tecnologías empiezan a utilizar los clientes periféricos?
Aplicaciones de compra y de pago On line
Tendencias normalizadoras
44.- ¿Qué tendencias normalizadoras afectan a tu mercado?
Constantes cambios de políticas económicas
45.- ¿Qué normas afectan a tu modelo de negocio?
Clasificación del tamaño empresarial - sanitarias
46.- ¿Qué normativas e impuestos afectan a la demanda de los clientes?
Restricciones de las ventas por especies (productos –secos)
Tendencias sociales y culturales
47.- ¿Qué cambios en los valores culturales o sociales afectan a tu modelo de negocio?
Hábitos alimenticios
48.- ¿Qué tendencias pueden influir en el comportamiento de los compradores?
Consumir productos orgánicos
Tendencias socioeconómicas
49.- ¿Cuáles son las principales tendencias demográficas?
Crecimiento urbano
83
50.- ¿Cómo describirías la distribución de la riqueza y los ingresos en tu mercado?
Muy buena
51.- ¿Qué parte de la población vive en zonas urbanas, en oposición a emplazamientos
rurales?
Urbano 80% - Rural 20%
Fuerzas Macroeconómicas
Condiciones del mercado global
52.- ¿La economía se encuentra en una fase de auge o decadencia?
En recesión
53.- ¿Cuál es la tasa de crecimiento del PIB?
1,42 %, según el BCE.
Mercados de capital
54.- ¿En qué estado se encuentran los mercados de capitales?
En expectativa.
55.- ¿Es fácil obtener fondos para tu mercado?
Hay exigencias que cumplir
56.- ¿El capital inicial, el capital de riesgo, los fondos públicos, el capital del mercado y los
créditos son de fácil acceso?
No
Productos básicos y otros recursos
57.- ¿Es fácil obtener los recursos necesarios para ejecutar el modelo de negocio?
Exigen garantías
58.- ¿Qué coste tienen?
11,83%, según la SIB.
59.- ¿En qué dirección van los precios?
En crecimiento
84
Infraestructura económica
60.- ¿Es buena la infraestructura pública del mercado?
Si
61.- ¿Cómo describirías el transporte, el comercio, la calidad de la educación y el acceso a los
proveedores y los clientes?
Transporte (aceptable) – El comercio (dinámico)- La calidad de la educación (regular)- El
acceso a los proveedores y clientes (bueno)
62.- ¿Son muy elevados los impuestos individuales y corporativos?
Si
63.- ¿Son buenos los recursos públicos disponibles para las empresas?
Hay restricciones
64.- ¿Cómo calificarías la calidad de vida?
Regular
El cuestionario anteriormente desarrollado implica una orientación sobre aspectos
relacionados con el modelo de negocios donde se ha considerado encontrar respuestas acerca
de la fuerza de mercado, fuerza de la industria, tendencias claves y fuerzas macroeconómicas,
de la empresa Agrocomercial Adonay, que permitirán hacer evaluaciones y análisis sobre los
resultados obtenidos.
Según los resultados obtenidos sobre la fuerza de mercado, se podría interpretar que el
segmento de mercado atendido es factible de ampliarlo, ya que en la actualidad no se cubre el
100% del mismo, sino que la atención actualmente está direccionada a solo seis clientes, ya
que ellos cubren la capacidad operativa de la empresa y la satisfacción de sus necesidades.
Con respecto a la fuerza de la industria, los competidores no han podido lograr el
desplazamiento de Agrocomercial Adonay del posicionamiento que tiene en el mercado de
servicios y sobre todo en el segmento atendido. Una de los factores que inciden es la
ubicación geográfica, lo que aventaja a la empresa local, relacionada al costo operativo de
ventas, el desconocimiento de los productos sustitutos por los clientes y el riesgo que puede
generar por su consumo.
85
Las tendencias claves se direccionan a la atención con la participación de la tecnología,
otras tendencias se mantienen con bajo perfil. Por otro lado las fuerzas macroeconómicas,
dependerán de factores generados por las políticas económicas del gobierno de turno, que en
la actualidad han despertado expectativas de mercado
A continuación será desarrollado un cuestionario de preguntas que están vinculadas a la
propuesta de valor de la empresa para los clientes, donde los resultados obtenidos serán
incorporados a una matriz que permitirá proyectar estrategias basadas en las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, con el fin procesar cada una de estos aspectos para
utilizarlos de manera eficiente en el crecimiento empresarial.
En la contestación de este cuestionario de preguntas participan todo el personal de ventas -
despacho de Agrocomercial Adonay, ya que son los atores involucrados directamente entre la
empresa y el cliente. Las respuestas obtenidas directamente de la fuente, avalarán el
desarrollo del análisis de la presente investigación donde será posible elaborar diagnósticos y
la posible solución definitiva de fenómeno estudiado.
Cabe señalar que participan en esta encuesta dos vendedores- despachadores y su jefe
inmediato que son perfectamente conocedores del entorno y del movimiento comercializador
y de las necesidades del segmento de mercado en el que participan representando a la
empresa, a más de tener contacto con los competidores del sector.
Cuestionario de preguntas para el Análisis DAFO detallado de los diferentes módulos
Evaluación de las Fortalezas
Se evaluará según el nivel de importancia de la siguiente manera
1 = Nada importante 2= Poco importante 3= Medianamente importante
4= Importante 5= Muy importante.
86
Tabla 7
Evaluación de la propuesta de valor
Encuesta - Propuestas de Valor 1 2 3 4 5
1.- ¿Nuestras propuestas de valor están en consonancia con las necesidades
de los clientes?
x
2.- ¿Nuestras propuestas de valor y las necesidades de los clientes no están
en consonancia?
x
3.- ¿Nuestras propuestas de valor tienen un potente efecto de red? x
4.- ¿Nuestras propuestas de valor no tienen efectos de red? x
5.- ¿Hay fuertes sinergias entre nuestros productos y servicios? x
6.- ¿No hay sinergias entre nuestros productos y servicios? x
7.- ¿Nuestros clientes están muy satisfechos? x
8.- ¿Recibimos quejas con frecuencia? x
Fuente: Agrocomercial Adonay
La tabla siete desarrollada anteriormente, contiene preguntas acerca de la propuesta de
valor donde es posible obtener un panorama claro sobre la atención desarrollada por
Agrocomercial Adonay para solventar las necesidades de los clientes y su satisfacción, así
como, evaluar el nivel de reclamos recibidos.
La categorización de importancia se lo ha determinado de manera ascendente donde 1 es el
nivel más bajo y 5 el nivel más alto. En los resultados se destaca al cliente satisfecho en la
escala más alta.
87
Tabla 8
Evaluación de costes e ingresos
Encuesta – Costes e Ingresos 1 2 3 4 5
9.- ¿Tenemos márgenes elevados?
x
10.- ¿Nuestros márgenes son reducidos? x
11.- ¿Nuestros ingresos son predecibles? x
12.- ¿Nuestros ingresos son impredecibles? x
13.- ¿Tenemos fuentes de ingresos recurrentes y compras repetidas frecuentes?
x
14.- ¿Nuestros ingresos son transaccionales y tenemos pocas compras repetidas?
x
15.- ¿Tenemos fuentes de ingresos diversificadas? x
16.- ¿Dependemos de una sola fuente de ingresos? x
17.- ¿Nuestras fuentes de ingresos son sostenibles? x
18.- ¿La sostenibilidad de nuestros ingresos es cuestionable? x
19.- ¿Percibimos ingresos antes de incurrir en gastos? x
20.- ¿Tenemos que incurrir en muchos gastos antes de percibir ingresos?
x
21.- ¿Cobramos a nuestros clientes por lo que están dispuestos a pagar?
x
22.- ¿No cobramos a los clientes cosas por las que están dispuestos a pagar?
x
23.- ¿Nuestros mecanismos de fijación de precios incluyen todas las oportunidades de ingreso?
x
24.- ¿Nuestros mecanismos de fijación dejan dinero sobre la mesa? x
25.- ¿Nuestros costes son predecibles? x
26.- ¿Nuestros costes son impredecibles? x
27.-¿Nuestra estructura de costes se adecua perfectamente a? nuestro modelo de negocio
x
28.- ¿Nuestra estructura de costes y nuestro modelo de negocio no están en consonancia?
x
29.- ¿Nuestras operaciones son rentables? x
30.- ¿Nuestras operaciones no son rentables? x
31.- ¿Aprovechamos las economías de escala? x
32.- ¿No aprovechamos las economías de escala? x
Fuente: Agrocomercial Adonay
88
En la evaluación de la tabla 8, de costes e ingresos sobresale el resultado de ingresos
recurrentes y compras frecuentes repetidas. De igual manera esta la fijación de los precios.
Tabla 9
Evaluación de la infraestructura
Encuesta - Infraestructura 1 2 3 4 5
33.- ¿La competencia no puede imitar fácilmente nuestros recursos clave?
x
34.- ¿Nuestros recursos clave se pueden imitar fácilmente? x
35.- ¿Las necesidades de recursos son predecibles? x
36.- ¿Las necesidades de recursos no son predecibles? x
37.- ¿Aplicamos los recursos clave en la cantidad adecuada y en el momento adecuado?
x
38.- ¿Tenemos problemas para aplicar los recursos adecuados en el momento adecuado?
x
39.- ¿Realizamos nuestras actividades clave de forma eficiente? x
40.- ¿Realizamos nuestras actividades clave de forma ineficiente? x
41.- ¿Nuestras actividades clave son difíciles de copiar? x
42.- ¿Nuestras actividades clave son fáciles de copiar? x
43.- ¿La ejecución es de alta calidad? x
44.- ¿La ejecución es de baja calidad? x
45.- ¿El equilibrio entre trabajo interno y colaboración externa es ideal?
x
46.- ¿Realizamos muchas o muy pocas actividades internamente? x
47.- ¿Estamos especializados y trabajamos con socios cuando es necesario?
x
48.- ¿No estamos especializados ni colaboramos con socios lo suficiente?
x
49.- ¿Tenemos buenas relaciones profesionales con los socios clave? x
50.- ¿Las relaciones profesionales con los socios clave son conflictivas?
x
Fuente: Agrocomercial Adonay
La evaluación de la tabla 9 de infraestructura abarca varios aspectos que son necesarios
tratarlos, ya que conociéndose internamente la empresa, será posible tomar los debidos
correctivos para mejorar su participación en el mercado. En este sentido es el personal de
ventas quienes tienen un contacto recurrente con clientes y competidores lo que les permite
89
tener un enfoque adecuado del posicionamiento dentro del mercado actual. Cabe destacar en
lo más relevante de los resultados que los competidores pueden fácilmente imitar los recursos
claves de la empresa, las necesidades de recursos son predecibles, buenas relaciones con
socios claves.
Tabla 10
Evaluación de la interacción con los clientes
Encuesta – Interacción con los clientes 1 2 3 4 5 51.- ¿El índice de migración de clientes es bajo? x 52.- ¿El índice de migración de clientes es elevado? x 53.- ¿La cartera de clientes está bien segmentada? x 54.- ¿La cartera de clientes no está segmentada? x 55.- ¿Captamos nuevos clientes constantemente? x 56.- ¿No captamos nuevos clientes? x 57.- ¿Nuestros canales son muy eficientes? x 58.- ¿Nuestros canales son ineficientes? x 59.- ¿Nuestros canales son muy eficaces? x 60.- ¿Nuestros canales son ineficaces? x 61.- ¿Los canales establecen un contacto estrecho con los clientes? x 62.- ¿Los canales no establecen un contacto adecuado con los clientes potenciales?
x
63.- ¿Los clientes pueden acceder fácilmente a nuestros canales? x 64.- ¿Nuestros canales no llegan a los clientes potenciales? x 65.- ¿Los canales están perfectamente integrados? x 66.- ¿Los canales no están bien integrados? x 67.- ¿Los canales proporcionan economías de campo? x 68.- ¿Los canales no proporcionan economías de campo? x 69.- ¿Los canales se adecuan a los segmentos de mercado? x 70.- ¿Los canales no se adecuan a los segmentos de mercado? x 71.- ¿Estrecha relación con los clientes? x 72.- ¿Poca relación con los clientes? x 73.- ¿La calidad de la relación está en consonancia con los segmentos de mercado?
x
74.- ¿La calidad de la relación no está en consonancia con los segmentos de mercado?
x
75.- ¿Las relaciones vinculan a los clientes mediante un elevado coste de cambio?
x
76.- ¿El coste de cambio es bajo? x 77.- ¿Nuestra marca es fuerte? x 78.- ¿Nuestra marca es débil? x Fuente: Agrocomercial Adonay
90
En la evaluación de la tabla 10, los cuestionario de interacción con los clientes, se destaca
el bajo índice de migración que tiene el cliente, así como, la buena segmentación de la cartera
de clientes, la eficiencia, eficacia y el acceso del cliente a los canales de la empresa, la
excelente relación mantenida hasta la actualidad con los clientes y el posicionamiento de la
marca del servicio.
Evaluación de Amenazas
Tabla 11
Amenazas para la propuesta de valor
Encuesta – Amenaza para la propuesta de valor 1 2 3 4 5
79.- ¿Hay productos y servicios sustitutos disponibles?
x
80.- ¿La competencia amenaza con ofrecer un precio mejor o más
valor?
x
Fuente: Agrocomercial Adonay
En la evaluación de la tabla 11 se relaciona a la amenaza para la propuesta de valor en la
cual se identifica alta presencia de productos y servicios sustitutos en el mercado. Sin
embargo el precio ofertado de éstos, es mayor o va a la par con los de Agrocomercial
Adonay.
Tabla 12
Amenazas para los costes/ingresos
Encuesta – Amenaza para los costes /Ingresos 1 2 3 4 5
81.- ¿La competencia pone en peligro nuestros márgenes de beneficios?
x
82.- ¿Y la tecnología? x
83.- ¿Dependemos excesivamente de una o varias fuentes de ingresos?
x
Fuente: Agrocomercial Adonay
91
Los resultados obtenidos en la tabla 12 sobre las amenazas para los costes e ingresos,
reflejan la alta amenaza que los costes generan poniendo en estado de alerta los márgenes de
beneficios que se han mantenido hasta la actualidad en las actividades comercializadoras de
la empresa. Esto puede ser entendido como que hay ciertos gastos que deben ser controlados
para disminuir tal amenaza.
Tabla 13
Amenazas para la infraestructura
Encuesta – Amenaza para la infraestructura 1 2 3 4 5
84.- ¿Podríamos hacer frente a una disrupción en el suministro de determinados recursos?
x
85.- ¿La calidad de nuestros recursos se ve amenazada de alguna manera?
x
86.- ¿La calidad de nuestras actividades se ve amenazada de alguna manera?
x
87.- ¿Corremos el peligro de perder clientes? x
88.- ¿Dependemos demasiado de determinados socios? x
Fuente: Agrocomercial Adonay
En los resultados obtenidos en esta encuesta sobre la amenaza para la infraestructura, se
relacionan con los recursos utilizados para la generación del servicio que se oferta al mercado
donde lo más sobresaliente es la capacidad de la empresa para hacer frente a una posible
disrupción en el suministro de algún tipo de recursos con los cuales se participan en la
actualidad, seguido de la posibilidad de la colaboración de los clientes con los competidores.
Tabla 14
Amenazas para la interacción con los clientes
Encuesta – Amenaza para la interrelación con los clientes 1 2 3 4 5 89.- ¿Nuestro mercado podría saturarse en breve? x 90.- ¿La competencia pone en peligro nuestra cuota de mercado? x 91.- ¿Qué probabilidades hay de que nuestros clientes se vayan? x 92.- ¿A qué velocidad aumentará la competencia en nuestro mercado?
x
93.- ¿La competencia pone en peligro nuestros canales? x 94.- ¿Es posible que los clientes dejen de utilizar nuestros canales? x 95.- ¿Alguna de las relaciones con clientes corre el peligro de deteriorarse?
x
Fuente: Agrocomercial Adonay
92
En la evaluación de la tabla 14, sobresale la posibilidad del crecimiento de la competencia en
el mercado.
Evaluación de Oportunidades
Tabla 15
Oportunidades de la propuesta de valor
Encuesta – oportunidades de la propuesta de valor 1 2 3 4 5
96.- ¿Podríamos generar ingresos recurrentes si convertimos nuestros
productos en servicios?
x
97.- ¿Podríamos mejorar la integración de nuestros productos o
servicios?
x
Fuente: Agrocomercial Adonay
En la evaluación de la tabla 15 está relacionada con las oportunidades de la propuesta de
valor se evidencia el poder optimizar y maximizar el aprovechamiento de las oportunidades
que actualmente brinda el mercado, lo que permitiría el desarrollo y crecimiento empresarial
de Agrocomercial Adonay y el mejoramiento de su participación en el mercado.
Tabla 16
Oportunidades de costes/ingresos
Encuesta – Oportunidades de costes / ingresos 1 2 3 4 5
98.- ¿Podemos sustituir los ingresos por transacción por ingresos
recurrentes?
x
99.- ¿Por qué otros elementos estarían dispuestos a pagar los
clientes?
x
100.- ¿Tenemos oportunidades de venta cruzada con los socios o
dentro de la empresa?
x
101.- ¿Podemos elevar los precios?
x
Fuente: Agrocomercial Adonay
93
En las evaluaciones de la tabla 16, sobre las oportunidades de los costes e ingresos, no se
refleja un buen panorama para optimizar los ingresos y reducir los costes en la actualidad.
Tabla 17
Oportunidades de infraestructura
Encuesta – oportunidades de infraestructura 1 2 3 4 5
102.- ¿Podríamos utilizar recursos más baratos para obtener los
mismos resultados?
x
103.- ¿Tenemos objetos de propiedad intelectual sin utilizar que
podrían ser valiosos para terceros?
x
104.- ¿Podríamos estandarizar algunas actividades claves? x
105.- ¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia en general? x
106.- ¿El soporte de TI podría aumentar la eficiencia? x
107.- ¿Hay oportunidades de externalización? x
108.- ¿Una mayor colaboración con los socios nos permitiría
concentrarnos en nuestra actividad empresarial principal?
x
109.- ¿Hay oportunidades de venta cruzada con los socios? x
110.- ¿Los canales de socios podrían ayudarnos a mejorar el contacto
con los clientes?
x
111.- ¿Los socios podrían complementar nuestra propuesta de valor? x
Fuente: Agrocomercial Adonay
En la evaluación de la tabla 17 sobre las oportunidades de infraestructura, los resultados
obtenidos reflejan que lo más sobresaliente o importante es la tenencia de objetos de
propiedad intelectual no utilizados los mismos que generarían gran valor para terceras
personas. Esto puede estar relacionado con la propiedad de alguna marca registrada que no se
esté en uso.
Otro aspecto relevante en estos resultados se relaciona a la capacidad de la empresa en
poder estandarizar algunas actividades claves. Esto se puede interpretar en lograr masificar el
consumo del servicio que presta Agrocomercial Adonay en su segmento de mercado, el
94
mismo que ha sido cubierto en una mínima parte, dejando la oportunidad de una potencial
extensión y desarrollo en el mediano plazo.
Tabla 18
Oportunidades de interacción con clientes
Encuesta – oportunidades de interacción con clientes 1 2 3 4 5
112.- ¿Podríamos atender nuevos segmentos de mercado?
x
113.- ¿Podríamos atender mejor a nuestros clientes con una segmentación más depurada?
x
114.- ¿Podríamos mejorar la integración de nuestros canales? x
115.- ¿Podríamos buscar nuevos canales de socios complementarios? x
116.- ¿Podríamos aumentar el margen si servimos a los clientes directamente?
x
117.- ¿Podríamos acompasar mejor los canales con los segmentos de mercado?
x
118.- ¿Se puede mejorar el seguimiento de los clientes? x
119.- ¿Podríamos estrechar las relaciones con los clientes? x
120.- ¿Podríamos aumentar la personalización? x
121.- ¿Hemos identificado y eliminado los clientes que no son rentables?
x
122.- ¿Tenemos que automatizar algunas relaciones? x
Fuente: Agrocomercial Adonay
En las evaluaciones de la tabla 18 relacionadas con las oportunidades de interrelación con
los clientes, sobresalen varios resultados favorables que reflejan su importancia. Las políticas
de relación con los clientes que ha establecido Agrocomercial Adonay le han dado excelentes
beneficios entre los cuales se encuentra la fidelidad, y la oportunidad de mejorar muchos
aspectos para el mercado actual, ya que la marca del servicio está posicionada y esto permite
maniobrar hacia la eficiencia y eficacia de la misma.
95
Tabla 19
Preguntas dirigida a los clientes de Agrocomercial Adonay
Sírvase poner una X en la alternativa que usted considere adecuada según la siguiente escala:
1 = Muy en desacuerdo 2 = En desacuerdo 3 = Indiferente 4 = De acuerdo 5 = Muy de acuerdo.
Por favor consigne su criterio en todos los ítems No. Detalle 1 2 3 4 5
1 ¿El servicio de Agrocomercial Adonay recibido por usted satisface plenamente las necesidades de su empresa?
x
2 ¿Considera de importancia para el desarrollo de su empresa el servicio recibido de Agrocomercial Adonay?
x
3 ¿Agrocomercial Adonay atiende de manera oportuna los reclamos del servicio cuando éstos se generan?
x
4 ¿Cuál es el nivel de fidelidad que su empresa mantiene con Agrocomercial Adonay?
x
5 ¿Agrocomercial Adonay posee todo el stock de productos que usted requiere en sus pedidos?
x
6 ¿Los pedidos realizados a Agrocomercial Adonay son atendidos y despachados en el tiempo previamente establecido?
x
7 ¿Los productos ofrecidos por Agrocomercial Adonay cumplen con las normas de calidad y sanidad requeridas para su consumo por el personal de su empresa?
x
8 ¿En qué nivel de importancia del 1 al 5 califica usted el servicio que recibe de Agrocomercial Adonay en relación con otros proveedores que negocian con su empresa?
x
9 ¿Considera usted importante que Agrocomercial Adonay automatice el servicio de atención al cliente con internet?
x
10 ¿Agrocomercial Adonay debería incrementar las frecuencias de visita personalizada a su empresa para una mejor organización de los pedidos- despachos?
x
11 ¿Estaría dispuesta su empresa a recibir pedidos de manera indirecta a través de los socios comerciales de Agrocomercial Adonay?
x
12 ¿Cree usted que la flota de vehículos de Agrocomercial Adonay que transportan los pedidos a su empresa son los adecuados?
x
13 ¿Piensa su empresa expandirse en el corto o mediano tiempo incrementando así, el volumen de sus pedidos a Agrocomercial Adonay?
x
14 ¿Cree usted que si los pedidos se incrementan, debería su empresa gozar de algún descuento por el volumen solicitado?
x
15 ¿Cree usted que las instalaciones de Agrocomercial Adonay en relación a la logística y distribución de productos son las adecuadas?
x
Los resultados de esta encuesta fueron considerados en relación del criterio de la mayoría
de la población de los clientes, los mismos que reflejan una alta aceptación de la marca del
servicio y su posicionamiento en el actual segmento de mercado que atiende.
96
Distribución y comercialización de productos de consumo masivo
Tabla 20
Evaluación de las Opciones
Definición 1 Definición 2 Definición 3
Tamaño del mercado potencial 2
Potencial de satisfacer a clientes 3
Cantidad de competidores 2
Disponibilidad de los FCE (factores críticos
de éxito)
2
Posibilidad de diferenciación 2
Atractibilidad para la empresa 3
Total 8 6
Fuente: Agrocomercial Adonay
En esta evaluación se ha utilizado las opciones del 1 al 3 - donde 1 es la opción menos
deseable y 3 la más deseable para la definición del negocio.
En los resultados de la tabla 20, sobre la evaluación de las opciones se han considerado
aspectos como el tamaño del mercado potencial, el potencial de satisfacción al cliente, la
cantidad de competidores, disponibilidad de los factores críticos del éxito, la posibilidad de
diferenciación y la atractibilidad para la empresa que son factores que permiten definir el tipo
de actividad del negocio.
Elección y Definición Final
1.- Clientes: Industria camaroneras – ingenios- hoteles- varios
2.-Necesidades. Provisión de productos alimenticios
3.- Productos: Cárnicos-legumbres-hortalizas-cereales-granos-aceites-varios
4.-Competidores: Distribuidores del sector sierra
97
CAPÌTULO IV
Análisis de Resultados - Agrocomercial Adonay
Para obtener los resultados esperados serán desarrolladas loas siguientes matrices de
marketing que evidenciarán la real situación en la que se encuentra la empresa.
Tabla 21
Matriz EFI (Factores Internos)
Factores Peso Calificación Calificación Ponderada
DEBILIDADES 50% 1.Inversión en infraestructura 0.1 2 0.2 2.Bajo compromiso de 3 colaboradores 0.05 3 0.15 3.No contar con un plan de crecimiento 0.2 2 0.4 4.Falta de medios tecnológicos para la atención al cliente
0.1 1 0.1
5.Tiempo de respuestas a reclamos 0.05 1 0.05 FORTALEZAS 50%
1.Conocimiento del mercado 0.2 4 0.8 2.Stock de productos 0.1 3 0.3 3.Bajos costos operativos 0.1 4 0.4 4.Estructura jerárquica elemental 0.05 3 0.15 5.Mano de obra calificada 0.05 3 0.15
TOTALES 2.7 Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay
Tomado de Maqueda (1995)
Se ha considerado valores para los factores entre 0.0 a 1.0
Se ha calificado el valor de importancia para cada opción entre 1 a 4
Fortaleza mayor: 4 - Fortaleza menor: 3 - Debilidad mayor 2 - Debilidad menor: 1
Los resultados obtenidos dan 2.7, que se interpreta en que la empresa está en condiciones
adecuadas de afrontar el ambiente interno utilizando las fortalezas para superar las
debilidades.
-La fortaleza más importante es el conocimiento del mercado
-La debilidad más importante es no contar con un plan de crecimiento
98
Tabla 22
Matriz EFE (Factores externos)
Factores Peso Calificación Calificación
Ponderada
AMENAZAS 50%
1.Cambios en políticas económicas 0.10 3 0.30
2.Nuevos competidores 0.2 2 0.4
3.Falta de inversores 0.15 1 0.15
4. Políticas Laborales 0.05 3 0.15
OPORTUNIDADES 50%
1.Alta demanda 0.2 4 0.8
2.Bajos costes para tecnologías 0.1 2 0.2
3.Estabilidad política del país 0.1 3 0.3
4.Tasa de interés accesibles 0.1 1 0.1
TOTALES 2.4
Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay
Tomado de Maqueda (1995)
Se ha calificado el valor de importancia para cada opción que van desde:
Muy importante: 4 – Importante: 3 – Poco importante: 2 – Nada importante: 1
Los resultados obtenidos en este análisis son 2.4, que se interpreta como que la empresa no
está en condiciones adecuadas para afrontar las amenazas utilizando adecuadamente las
oportunidades, por tal razón es necesaria la aplicación de estrategias que puedan revertir tal
situación en la empresa.
Los factores de amenaza más importantes son: cambios de políticas económicas
Los factores de oportunidades más importantes son: Alta demanda
99
Tabla 23
Matriz FODA
Factores Internos (IFAS)
Fortalezas Debilidades 1-Conocimiento del mercado 2-Mano de obra calificada 3-Bajos costos operativos 4-Estructura jerárquica elemental 5-Stock de productos 6-Calidad en el servicio prestado
1-Baja inversión para el mejoramiento de infraestructuras 2-Poco compromiso de colaboradores 3-Demora en atención de reclamos
Factores externos (EFAS)
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO 1-Crecimiento del sector camaronero y turístico 2-Estabilidad política 3-Tasas de interés accesible 4-Tecnología a bajo costes.
O1F1: Se realizarán constantes estudios para determinar necesidades específicas no satisfechas. O1F2: Se establecerán constante capacitaciones para sostener el valor del servicio en el sector O1F3: Incrementar frecuencia de visitas al cliente y personal de ventas para cubrir nuevas necesidades del mercado. O1F4: Reestructurar la misión y visión empresarial acorde a los nuevos parámetros fijados para la atención de servicio al mercado. O1F5: Seleccionar y depurar los productos más representativos para optimizar el servicio y rentabilidad de la empresa. O1F6: Implementar la tecnología en la empresa para la recepción de pedidos y reclamos del mercado. O2F1: Elevar la capacidad operativa y stock para solventar futuras y nuevas demandas del mercado.
O1D1: Cuantificar a través de estudios la inversión necesaria que permita satisfacer el actual incremento de la demanda del mercado. O1D2:Evaluar la actual productividad del personal y su incidencia en el incremento de la demanda del mercado O1D3:Optimizar el tiempo de respuesta a reclamos del mercado con el aumento de personal y líneas de comunicación O2D1: Determinar la conveniencia del incremento de inversión en la infraestructura empresarial en relación a las obligaciones impositivas del negocio. O2D2: Examinar las normas relacionadas al código de trabajo y el alcance por causa de despidos de personal. O2D3: Revisar alcance de incumplimiento a convenios contractuales entre la empresa y el cliente.
100
1-Crecimiento del sector camaronero y turístico 2-Estabilidad política 3-Tasas de interés accesible 4-Tecnología a bajo costes
Continúa…. O2F2: Buscar apoyo especializado de capacitadores de instituciones gubernamentales que impulsen el emprendimiento de pequeñas empresas. O2F3: Invertir en la tecnificación de los procesos productivos de la finca de la empresa para obtener productos agrícolas de alta calidad para el mercado. O2F4: Mantener las actuales directrices de la empresa, manteniendo su estatus de pequeña empresa de servicio. O2F5: Estudiar la proyección de los precios de los productos líderes en el corto plazo. O2F6: Mantener el cumplimiento de las normas de la calidad del servicio para garantizar la estabilidad y presencia en el mercado. O3F1: Explorar y estimar el alcance de una inversión para potenciar la capacidad de la empresa frente a la demanda del servicio. O3F2: Explorar la posibilidad de financiamiento para contar con personal especializado en la optimización de los procesos productivos de la empresa. O3F3: Estimar la accesibilidad a financiamiento para cubrir costos operativos con el aumento de personal. O3F4: Ampliar las relaciones con el oficial de cuentas y la gerencia de la empresa por posibles futuros financiamientos. O3F5: Cotización de productos complementarios por posible implementación. O3F6: Estudiar posible cambio de políticas de créditos que despierte el interés del mercado. O4F1: Implementar sistemas de control y monitoreo de las frecuencias de entregas y visitas al mercado.
Continúa…. O3D1: Elaborar un plan de financiamiento que permita la reinversión de capitales para mejorar la capacidad operativa de la empresa. O3D2: Realizar un estudio de costos para la motivación y capacitación del personal operativo con el fin de mejorar la productividad. O3D3: Financiar la adquisición de equipos tecnológicos que permitan mejorar el tiempo de respuesta a los reclamos. O4D1: Evaluar la implementación de una sistematización integral en todas la áreas productivas de la empresa. O4D2: Incentivar el compromiso del trabajador con la empresa a través de capacitaciones tecnológicas que generen motivación y entrega al trabajo. O4D3: Desarrollar cursos vía tutoriales de internet sobre temas de optimizar la atención a reclamos del cliente.
101
1-Crecimiento del sector camaronero y turístico 2-Estabilidad política 3-Tasas de interés accesible 4-Tecnología a bajo costes
Continúa……. O4F2: Implementar curso de capacitaciones periódicas al personal operativo vía tutoriales de internet. O4F3: Diseñar una página web de la empresa para extender las vías de comunicación para ofertar los productos y la recepción de pedidos las 24 horas del día. O4F4: Instalar un sistema computarizado integral que permita un fácil control y la obtención de datos a la gerencia de la empresa. O4F5:Implementar un sistema de control automatizado para el inventario de productos O4F6: Implementar aplicaciones vía internet donde se dé a conocer los beneficios y valoración de la calidad del servicio ofrecidos por la empresa.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA 1-Actuales políticas laborales 2-Políticas de precios de la competencia 3-Presencia de productos sustitutos en el mercado 4-Incrementos de sucursales de la competencia en el mercado
A1F1: Realizar contrataciones eventuales en fechas de alta demanda para satisfacer requerimientos del mercado. A1F2: Establecer niveles de salarios según el grado de responsabilidad del empleado. A1F3: Reconocer incentivos económicos por logros alcanzados a cada colaborador. A1F4: Mantener el actual sistema organizativo de la empresa hasta que las necesidades empresariales exijan cambios. A1F5: Los inventarios de productos serán supervisados por auditores externos. A1F6: Mantener y mejorar la calidad del servicio prestado cumpliendo con el reglamento interno de la empresa. A2F1: Incrementar las frecuencias de visitas con el fin de conservar la fidelidad del cliente manteniendo su stock de aprovisionamiento completo.
A1D1: Planificar inversiones en los aspectos de infraestructura y tecnología que permita un buen entorno para el desarrollo laboral y empresarial. A1D2: Revisar el reglamento interno de la empresa para fortalecer el compromiso entre los actores y colaboradores de la empresa. A1D3: Implementar asesoría jurídica sobre posibles sanciones referente a incumplimientos contractuales relacionados a reclamos. A2D1: Elevar el stock con fines de potenciar la rotación de productos claves a través de inversiones en la planta. A2D2: Incentivar la productividad con motivaciones económicas y asensos que permitan rebatir con servicio los precios de la competencia. A2D3: Desarrollar sistemas de respuestas inmediatas a reclamos generados por precios o calidad de productos.
102
1-Actuales políticas laborales 2-Políticas de precios de la competencia 3-Presencia de productos sustitutos en el mercado 4-Incrementos de sucursales de la competencia en el mercado
Continúa……. A2F2: Desarrollar valores del servicio como atención 24 horas para hacer frente a los precios de la competencia. A2F3: Estudiar posibilidad de la aplicación de descuentos en los precios de productos complementarios ofertados en combo. A2F4: Planificar a nivel ejecutivo estudios de mercado de productos más posicionados por la competencia. A2F5: Diseñar ofertas de precios de productos en relación a productos posicionados por la competencia A2F6: Desarrollar políticas de atención al cliente tales como bonos promocionales por monto de compras. A3F1: Fomentar charlas estratégicas sobre la diversificación de recetas gastronómicas al personal de cocina de los clientes para mantener las cuotas de compras de los principales productos. A3F2: Estudiar la posibilidad de contar con productos sustitutos en el stock y su correcta combinación y manipulación con los existentes. A3F3: Expandir el segmento de mercado a sectores no atendidos que requieran del servicio. A3F4: Analizar a nivel gerencia de la empresa la actual demanda de productos sustitutos para fortalecer la participación de mercado de los de la empresa. A3F5: Diversificar el stock de productos de acuerdo a las nuevas tendencias de consumo. A3F6: Desarrollar publicidad en que su mensaje sea el servicio de calidad al evitar riesgos con productos nuevos utilizando los conocidos.
Continúa….. A3D1: Mejorar la logística del almacenamiento y distribución de productos a los clientes claves de la empresa. A3D2: Planificar posibles alianzas que permitan minimizar el impacto de productos sustitutos introducidos al mercado a través de información extraída por el personal de la empresa. A3D3: Explorar el tiempo de respuesta de los reclamos a la competencia y sus productos. A4D1: Estudiar el impacto en el mercado de la presencia de sucursales de la competencia en el sector. A4D2: Estudiar la eficiencia de la fuerza laboral de la competencia a fin de establecer sus ventajas o desventajas comparativas. A4D3: Explorar el sistema utilizado por la competencia para dar respuesta a reclamos y si las sucursales intervienen en el mismo.
103
1-Actuales políticas laborales 2-Políticas de precios de la competencia 3-Presencia de productos sustitutos en el mercado 4-Incrementos de sucursales de la competencia en el mercado
Continúa…. A4F1: El actual segmento de mercado puede ser cubierto totalmente con el desarrollo de una página web. A4F2: optimizar los tiempos de despacho y entregas de productos, donde el mismo personal de entregas puede receptar los reclamos y gestionarlos en la empresa, evitando atención vía sucursal. A4F3: Mantener los costes operativos sin la creación de sucursales que generen gastos de inversión. A4F4: Dinamizar las actividades gerenciales con relaciones interempresariales para detectar posibles áreas no atendidas. A4F5: Desarrollar una constante comunicación en todas la áreas sobre la existencia de productos para su disponibilidad inmediata. A4F6: Desarrollar periódicas evaluaciones en el mercado sobre la apreciación del servicio prestado para introducir mejoras que permitan rebatir objeciones que presenten las sucursales de la competencia.
Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay
Tomado de Maqueda (1995)
A través de esta matriz, ha sido posible poder llevar a cabo la correlación entre los
factores internos (IFAS) y externos (EFAS) incidentes en la empresa, lo cual permite
desarrollar estrategias con las cuales es factible potenciar las fortalezas y oportunidades de
Agrocomercial Adonay con el fin de rebatir las amenazas y debilidades identificadas en la
misma.
Las estrategias generadas en la matriz han sido codificadas y cuantificadas y son:
Fortaleza-Oportunidades (FO) = 24 estrategias
Debilidades – Oportunidades (DO) = 12 estrategias
Fortalezas – Amenazas (FA) = 24 estrategias
Debilidades – Amenazas (DA) = 12 estrategias
104
Tabla 24
Matriz PESTA
Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay
Tomado de Maqueda (1995)
Los resultados obtenidos en este análisis, reflejan el 3,220, que se interpreta como una
situación aceptable de crecimiento en relación a los factores externos incidentes en el
desarrollo comercial de la empresa.
1 2 3 4 5
MU
Y P
OC
O A
TRA
CTI
VO
PO
CO
ATR
AC
TIV
O
MU
ERTO
ATR
AC
TIV
O
MU
Y A
TRA
CTI
VO
0,1 DEMOGRÁFICOS
0,05 Poblaciòn econòmicamente activa 0,005 X 4 0,020
0,5 Mayor clase media 0,050 X 5 0,250
0,05 Distribución geográfica del mercado 0,005 X 2 0,010
0,4 Desigualdad en los niveles de ingresos 0,040 X 2 0,080
0,1 SOCIOCULTURALES
0,25 Preocupaciòn por la capacitaciòn 0,025 X 3 0,075
0,5 Preocupación por el entorno 0,050 X 5 0,250
0,25 Migración interna 0,025 X 4 0,100
0,25 POLÍTICOS-JURÍDICOS
0,4 Nuevo Gobierno 0,100 X 4 0,400
0,3 Ley orgànica para la reactivaciòn econòmica 0,075 X 4 0,300
0,2 Eliminaciòn de salvaguardias 0,050 X 3 0,150
0,1 Consulta popular 2018 0,025 X 5 0,125
0,15 TECNOLÓGICOS
0,25 Tecnología con internet 0,038 X 5 0,188
0,4 Equipos ahorradores de energía 0,060 X 5 0,300
0,2 Comunicaciòn y telecomunicaiòn 0,030 X 5 0,150
0,15 Nanotecnología 0,023 X 3 0,068
0,3 ECONÓMICOS
0,15 Tasas de interés 0,045 X 2 0,090
0,15 Tasas de desempleo 0,045 X 2 0,090
0,15 Indice de precios al consumidor 0,045 X 1 0,045
0,05 Tendencia del PIB 0,015 X 4 0,060
0,25 Recesiòn 0,075 X 2 0,150
0,20 Mayor endeudamiento del Estado 0,060 X 2 0,120
0,1 GOBLAES (AMBIENTAL)
0,50 Crecimiento global -globalización comercial- 0,050 X 2 0,100
0,50 Sostenibilidad del dòlar 0,050 X 2 0,100
1 0,985 1 7 2 9 4 3,220Por arriba del
promedio
Escalas para calificación de la empresa e interpretación de resultados
Rango Calificación
1 a 2 Malo
2 a 3 Por debajo del promedio
3 Promedio industria
3 a 4 Por arriba del promedio
4 a 5 Sobresaliente
105
Tabla 25
MATRIZ INTERNA – EXTERNA (I E).
Totales de la Matriz IFASTotales de la Matriz IFASTotales de la Matriz IFASTotales de la Matriz IFAS
Sólido
3,0 a 4,0
4 3
Promedio
2,0 a 2,99
2,99 2
Débil
1,0 a 1,99
1,99 1
4
To
tale
s d
e la
Ma
triz
T
ota
les
de
la M
atr
iz
To
tale
s d
e la
Ma
triz
T
ota
les
de
la M
atr
iz E
FA
SE
FA
SE
FA
SE
FA
S
4
ALTO
3,0 a 4,0
3
I
Invertir intensivamente
para crecer
II
Invertir selectivamente
para construir
III
Desarrollarse para
mejorar
3
2,99
MEDIO
2,o a 2,99
2
IV
Invertir selectivamente
para construir
V
Desarrollarse
selectivamente para
mejorar
VI
Cosechar o desinvertir
2
1,99
BAJO
1,0 a 1,99
1
VII
Desarrollarse
selectivamente y
construir con sus
fortalezas
VIII
Cosechar
IX
Desinvertir
1
4 3 2 1
Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay
Tomado de Maqueda (1995)
Esta matriz esta nutrida con los resultados de las evaluaciones de la matriz de factores
internos y de la matriz de los factores externos claves del sector donde Agrocomercial
Adonay compite. Está constituida por 9 cuadrantes que indican 3 grandes posicionamientos
Los ubicados en la parte superior izquierda color naranja indican una zona de mucha fortaleza
en relación a los factores claves de éxito, La parte central de color verde indican un valor
promedio estratégico cuyos valores resultan de la combinación de los factores internos y
externos. La zona inferior izquierda de color celeste, resaltan valores críticos de los factores
internos y externos que se pueden interpretar que la empresa no está aprovechando las
oportunidades o no disminuyendo las amenazas. El resultado de la evaluación de factores
internos fue 2,7. El resultado de la Matriz de la evaluación de factores externos fue 2,4.
Valores que fueron representados en esta matriz
Esto muestra indicadores que se orientan hacia una tendencia las mismas que se detallan
FORTALEZA DE FACTORES CLAVES DE EXITO
VALOR PROMEDIO ESTRATEGICO
VALORES CRÌTICOS UBICACIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL
106
Control y Diseño de la Estrategia con el BSG
Planificación Estratégica Basada en la Creación de Valor
Tabla 26
Identificación de los principales Stakeholders 1 2 3 4 5 Relación Débil Relación Fuerte
Grupos Interesados Internos
Po
der
Influ
enci
a
Grupos interesados Externos
Po
der
Influ
enci
a
Socios Accionistas 5 5 Clientes 5 3 Gerente 3 2 Consumidores 3 5 Ejecutivos 1 3 Proveedores 4 4 EMPRESA Operadores 3 2 Bancos 3 1 Vendedores 2 4 SRI 5 2 Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay
Tomado de Maqueda (1995)
INFLUENCIA 5 4 3 2 1
BAJA ALTA
P
OD
ER
MU
CH
O
Mantener satisfechos Principales stakeholders
-Gerente -Bancos -SRI
-Socios Accionistas
PO
CO
Mínimo esfuerzo
Mantener Informados
-Vendedores -Operadores
-Consumidores -Ejecutivos -Clientes -Proveedores
De acuerdo al presente análisis se identifican a los principales stakeholders como a los Accionistas de la
empresa, ya que tienen mucho poder y alta influencia. El gerente, bancos y SRI, son stakeholders que hay que
mantener satisfechos ya que tienen mucho poder pero baja influencia. Los Clientes, Proveedores, Ejecutivos y
Consumidores hay que mantener informados constantemente por que son importantes para establecer las
estrategias de la empresa porque se puede obtener una retroalimentación de parte de ellos que facilitará desarrollar
estrategias adecuadas, ya que tienen poco poder pero alta influencia. Los vendedores y operadores generan
mínimo esfuerzo ya que tienen poco poder y baja influencia dentro de la empresa.
107
Tabla 27
Matriz VRIO
Recurso / CapacidadRecurso / CapacidadRecurso / CapacidadRecurso / Capacidad
ValiosoValiosoValiosoValioso RaroRaroRaroRaro InimitableInimitableInimitableInimitable OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganización
¿Es valioso para el
cliente?
¿Es difícil de
encontrar?
¿Es difícil de imitar? ¿Está la empresa organizada para
mejorar el recurso?
Evaluación
Distribución exclusiva de víveres frescos para la preparación de
alimentos para personal de empresas
SI SI SI SI 4
Stock de productos de calidad de la propia finca SI SI NO SI 3
Presentación de los productos identifica a la marca SI SI NO SI 3
Variedad del stock de los productos en bodega SI SI NO SI 3
Atención personalizada por ejecutivos de la empresa SI SI NO SI 3
Distribución de productos fuera de la ciudad de Guayaquil SI NO NO Si 2
Transportación de productos con sistema de frio SI SI NO NO 2
Mano de obra calificada para la transportación del producto SI SI NO SI 3
Tecnología para el servicio atención al cliente SI NO NO SI 2
Sistemas de gestión de cobranza SI SI NO SI 3
Políticas créditos por ventas realizadas SI SI SI SI 4
Nuevas inversiones para el crecimiento empresarial SI SI NO SI 3
Respaldo de activos para el crecimiento empresarial SI NO NO SI 2
Staff de proveedores para surtir el stock SI NO SI SI 3
Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay
Tomado de Maqueda (1995)
No. de SI Posición 0 Desventaja Competitiva 1 Paridad Competitiva 2 Mejorar los NO 3 Ventaja Competitiva Temporal 4 Ventaja Competitiva Sostenible
A través de esta matriz, se identifican con facilidad dos características que van a servir para establecer las estrategias de la empresa. Estas son las propuestas de valor de la
distribución exclusiva de víveres frescos para la alimentación del personal de los clientes que atiende Agrocomercial Adonay y las políticas de créditos que se ofrece por
ventas realizadas y que constituyen una ventaja competitiva sostenible. El resto de propuesta de valor que constituyen una gran parte, son ventajas competitivas temporales
que son fácilmente clonables porque se las puede imitar no representan una ventaja competitiva sostenible, razón por la cual no terminan siendo sostenibles con el tiempo
pero si representan una ventaja competitiva.
108
Tabla 28
MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) Productos Ventas Proporción de
cartera de negocio Ventas Líder competidor
Ventas año 2017 Ventas año 2016 Tasa de crecimiento
mercado
Cuota de mercado relativa
Pollo 25.000 29% 15.000 300.000 260.000 15,3846154 1,66666667 Carne - res 18.000 21% 8.000 216.000 158.000 36,7088608 2,25 Carne - chancho 10.000 12% 5.000 120.000 100.000 20 2 Cereal 7.200 8% 5.000 86.400 50.500 71,0891089 1,44 Vegetales 5.000 6% 3.500 60.000 48.000 25 1,42857143 Aceites 8.000 9% 12.000 72.000 50.000 44 0,66666667 Hortalizas 3.000 3% 2.000 36.000 25.000 44 1,5 Frutas 4.000 5% 6.000 48.000 25.000 92 0,66666667 Enlatados 6.000 7% 7.000 72.000 62.000 16,1290323 0,85714286 Condimentos 500 1% 1.000 6.000 3.500 71,4285714 0,5 86.700 100% 64.500 1.016.400 782.000 Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay
Tomado de Maqueda (1995)
Grafico 1 Matriz BCG
De acuerdo al gráfico se concluye que el producto con mayor crecimiento ha sido la carne de res, seguida por la carne de chancho, el pollo y
los cereales en relación al periodo 2016 – 2017.
1538%
3671%
2000%
7109%
-60%
4940%
9940%
0%50%100%150%200%250%300%
pollo res chancho cereal
109
Tabla 29
Modelo de las 5 Fuerzas Amenaza de nuevos participantes
1 2 3 4 5
Mu
y po
co
atra
ctiv
o
Po
co
atra
ctiv
o
Mu
erto
Atr
activ
o
Mu
y at
ract
ivo
Economía de Escala Pequeñas A F
Grandes Incrementar el volumen de Ventas para disminuir costos fijos
Diferenciación del producto Escasa A F
Importante Servicio al cliente – Atención a reclamos -
Identificación de la marca Baja A F
Alta Mayor rotación- mayor valor
Costo de cambio Bajo A F
Alto Riesgos operativos
Acceso a los canales de distribución Amplio A F
Restringido
Requerimientos de capital Bajo A F
Altos Inversión inicial para el negocio
Acceso a la última tecnología Amplio A E
Restringidos
Acceso a materias primas Amplio A F
Restringido Disponibilidad local
Protección gubernamental Inexistente A F
Alta No cuenta
Efecto de la experiencia Sin importancia
A F
Muy importante
Generador de confianza
A= ACTUAL 4 2 - 8 15 F=FUTURO 4 8 20
Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay Tomado de Maqueda (1995)
De acuerdo a los resultados de la matriz, se evidencia que existe la amenaza de nuevos participantes que ven muy atractivo el mercado, y los
indicadores revelan que en el futuro aumentara la misma.
110
Tabla 30
Rivalidad entre los competidores Barreras de salida
1 2 3 4 5
Muy
poc
o at
ract
ivo
Poc
o at
ract
ivo
Mue
rto
Atr
activ
o
Muy
at
ract
ivo
Especialización de activos
Alta A
F
Baja La inversión de los activos es especializada para la actual línea
Costos de salida por una vez
Alto A
F
Bajo El cambio de proveedores no resulta costoso
Interrelación estratégica Alta A
F
Baja
Barreras emocionales Altas A
F
Bajas
Restricciones Gubernamentales
Altas
A F
Bajas
A= ACTUAL 1 - - 12 5
F=FUTURO - - 8 15
Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay
Tomado de Maqueda (1995) Según los resultados de esta matriz, los indicadores reflejan que la barrera de salida entre los competidores en la actualidad es atractiva y en el futuro se
volverá muy atractiva. Lo que da la pauta de considerar que la especialización de activos en la actualidad es atractivo, pero que en el futuro será muy
atractivo. Los costos de salida por una vez ahora son atractivos, pero en el futuro serán muy atractivos. Las barreras emocionales, en la actualidad son fuertes
en la actualidad y en futuro.
111
Tabla 31
Poder de los compradores 1 2 3 4 5
Mu
y p
oco
at
ract
ivo
Po
co
atr
activ
o
Mu
erto
Atr
act
ivo
Mu
y a
trac
tivo
Número de compradores importantes Escasos A
F
Muchos Competidores con similares capacidades en el sector
Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria
Alta A F
Baja Necesidad de aumentar la participación de mercado por crecimiento estancado
Costo de cambio del comprador Bajo A F
Alto Dependencia del volumen de ventas por altos costos fijos.
Amenaza de los compradores de integración hacia atrás
Alta A F
Baja Competencia con guerra de precios
Amenaza de la industria de integración hacia adelante
Baja
A F
Alta La eficacia es incidente en los precios en el mercado
Contribución a la calidad o servicio de los productos de los compradores
Pequeña A F
Alta La combinación de estrategias impacta en la rentabilidad
Costo total de los compradores contribuido por la industria
Gran fracción
A F
Pequeña fracción
Rentabilidad de los compradores Baja
A F
Alta
A= ACTUAL 2 - 20 10 F=FUTURO 2 - 16 15
Fuente: Agrocomercial Adonay
Los resultados de esta matriz, presenta indicadores que se interpretan que en la actualidad es atractivo el poder que ejercen los compradores. Esto, puede
haberse generado por el crecimiento de las ofertas. En el futuro este poder disminuirá.
112
Tabla 32
Poder de los Proveedores
1 2 3 4 5
Muy
poc
o at
ract
ivo
Poc
o at
ract
ivo
Mue
rto
Atr
activ
o
Muy
at
ract
ivo
Número de proveedores importantes Escasos
A F
Muchos
Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores
Baja A
F
Alta
Costo de diferenciación o cambio de los productos de los proveedores
Alto A F
Bajo
Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante
Altas
A F
Bajas El cambio de proveedor no implica dificultad
Amenaza de los proveedores de integración hacia atrás
Baja
A F
Alta
Contribución de los proveedores a la calidad del producto o servicio
Alta A F
Baja
Costo total de la industria contribuido por los proveedores
Gran fracción
A F
Pequeña fracción
Importancia de la industria para beneficio de los proveedores
Pequeña
A F
Grande
A= ACTUAL 6 3 4 15 F=FUTURO 2 12 20
Fuente: Agrocomercial Adonay
Los resultados obtenidos en esta matriz, indican que el poder de los proveedores en la actualidad es muy atractivo. Esto debido a la diversificación de
stock, lo cual hay que saberlo manejar con alguna estrategia, ya que en el futuro este poder se incrementará. La disponibilidad de sustitutos para los
proveedores es poca atractiva, pero en el futuro será muy atractiva.
113
Tabla 33
Disponibilidad de sustitutos
1 2 3 4 5
Muy
poc
o at
ract
ivo
Poc
o at
ract
ivo
Mue
rto
Atr
activ
o
Muy
at
ract
ivo
Disponibilidad sustitutos cercanos Importante A
F
Escaso
Costo de cambio del usuario Bajos A
F
Altos
Rentabilidad y agresividad del producto sustitutos Altas A
F
Bajas
Precio/Valor del sustituto Alto A
F
Bajo
A= ACTUAL 2 - 8 5
F=FUTURO 2 4 10
Fuente: Agrocomercial Adonay En los resultados obtenidos en esta matriz, los indicadores reflejan que la disponibilidad de productos sustitutos en la actualidad es atractiva. También nos
indica que en el futuro la disponibilidad de los sustitutos aumentará. De igual manera el costo de cambio del usuario, en la actualidad es atractivo así como en
el futuro. La rentabilidad y agresividad del producto sustituto en la actualidad es muy atractiva, de igual manera será en el futuro. El precio valor del sustituto,
en la actualidad es atractivo, pero en el futuro será muy atractivo.
114
Tabla 34
Evaluación General
1 2 3 4 5
Mu
y p
oco
a
trac
tivo
Po
co
atr
activ
o
Mu
ert
o
Atr
act
ivo
Mu
y a
trac
tivo
BARRERAS DE ENTRADA
A F
BARRERAS DE SALIDA A
F
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES A F
PODER DE LOS COMPRADORES A F
PODER DE LOS PROVEEDORES
A F
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS A
F
A= ACTUAL - - - 16 10 F=FUTURO - - - 4 25
Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay Tomado de Maqueda (1995
Según el análisis de la presente matriz Las barreras de entrada son muy atractivas en la actualidad y en el futuro. Las barreras de salida en la
actualidad son atractivas y en el futuro serán muy atractivas. La rivalidad de los competidores en la actualidad es atractiva y en el futuro será
muy atractivas. El poder de los compradores en la actualidad es atractivo y en el futuro será muy atractiva. El poder de los proveedores en la
actualidad es muy atractivo, y en el futuro será muy atractivo. La disponibilidad de sustitutos es atractivo en la actualidad y en el futuro será muy
atractiva.
115
Tabla 35
Matriz de Perfil Competitivo
Empresa Agrocomercial Adonay
AGROCOMERCIAL ADONAY COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación Calificación Ponderada
Calificación Calificación Ponderada
Calificación Calificación Ponderada
Participación en el mercado 0,1 3 0,3 2 0,2 1 0,1
Competitividad de Precios 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2
Posición Financiera 0,1 3 0,3 4 0,4 2 0,2
Calidad del Producto 0,3 4 1,2 2 0,6 2 0,6
Lealtad del cliente 0,2 4 0,8 1 0,2 2 0,4
Cualificación del personal 0,2 3 0,6 2 0,4 2 0,4
TOTAL 1 43 3,5 14 2,1 11 1,9 Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay Tomado de Maqueda (1995)
Resultados
Agrocomercial Adonay Competidor 1 Competidor 2 IFI 3,5 2,1 1,9
Los resultados demuestran que Agrocomercial Adonay es una empresa competitiva: es fuerte en la participación de mercado, en precios está
en iguales condiciones que el competidor 1, en la posición financiera esta debajo del competidor 1 y sobre el competidor 2. Es fuerte en la
calidad de sus productos. Mantiene la lealtad de sus clientes. El personal está mejor capacita.
116
Tabla 36
Análisis Horizontal de Estados Financieros de Agrocomercial Adonay 2014-2017
2015 - 2014 2016 - 2015 2017 - 2016
2014 2015 2016 2017 Variación % Variación % Variación %
Ventas 784.202,12 100% 887.203,10 100% 583.664,20 100,00% 654.065,87 100% 103.001 13% (303.539) -34% 70.402 12%
Costo de Ventas 726.032,70 93% 791.973,30 89% 530.267,71 90,85% 573.330,33 88% 65.941 9% (261.706) -33% 43.063 8%
Utilidad Bruta 58.169,42 7% 95.229,80 11% 53.396,49 9,15% 80.735,55 12%
37.060 64%
(41.833) -44% 27.339
51%
Gastos de Operación 2.961,00 0,38% 5.999,68 0,68% 9.339,80 2% 10.650,90 2%
3.039 103%
3.340 56% 1.311
14%
Utilidad del Ejercicio 55.208,42 7% 89.230,12 10% 44.056,69 8% 70.084,65 11%
34.022 62%
(45.173) -51% 26.028
59%
Caja Banco 930,00 1% 3.000,00 2% 8.000,00 6% 9.000,00 4%
2.070 223%
5.000 167% 1.000
13%
Inventario 26.221,80 21% 45.306,72 24% 45.574,69 32% 52.475,00 26%
19.085 73%
268 1% 6.900
15%
Cuentas por cobrar 70.364,84 55% 113.887,41 61% 70.495,25 50% 129.894,30 64%
43.523 62%
(43.392) -38% 59.399
84%
Total Activo Circulante 97.516,64 76% 162.194,13 87% 124.069,94 88% 191.369,30 95%
64.677 66%
(38.124) -24% 67.299
54%
Total de Activo Fijo 30.000,00 24% 23.600,00 13% 17.200,00 12% 10.800,00 5%
(6.400) -21%
(6.400) -27%
(6.400) -37%
Total de Activos 127.516,64 100% 185.794,13 100% 141.269,94 100% 202.169,30 100%
58.277 46%
(44.524) -24% 60.899
43%
Cuentas por pagar 17.099,80 13% 15.085,70 8% 12.070,80 9% 10.120,00 5% (2.014)
(3.015)
(1.951)
Pasivo a largo plazo - 0% - 0% - 0% - 0%
-
- -
Total Pasivo 17.099,80 13% 7.333,89 4% 53,156,56 38% 62.000,00 31% (9.766) 57% (45.823) 625% (8.843) 17%
Resultado de Ejercicio 55.208,42 43% 89.230,12 48% 44.056,69 31% 70.084,65 35%
34.022 62%
(45.173) -51% 26.028
59%
Patrimonio 110.416,84 87% 178.460,24 96% 88.113,38 62% 140.169,30 69%
68.043 62%
(90.347) -51% 52.056
59%
Pasivo + patrimonio 127.516,64
100% 185.794,13 100% 141.269,94 100% 202.169,30 100%
58.277 46%
(44.524) -24% 60.899
43%
117
El Balance General, refleja que caja y banco, está de acuerdo a la conveniencia de la
empresa. El inventario va de acuerdo al crecimiento empresarial. El costo de ventas se debe
corregir refleja una cifra muy significativa. La utilidad del ejercicio ha ido en aumento
durante el período 2014 – 2015. Del 2015 al 2016 cayó en -51%, recuperándose en un 37%
en el periodo 2016-2017.
En el periodo 2016-207, caja-banco, creció menos que las cuentas por cobrar, hay
problemas de cobro o hubieron más ventas a crédito, en el periodo 2014-2015, los
inventarios muestran cifras elevadas, se interpreta como que las ventas fueron muy bajas. En
el periodo 2015-2016, el crecimiento del patrimonio es inferior al crecimiento del
endeudamiento que puede afectar la situación financiera de la empresa. La utilidad del
ejercicio tuvo cifras negativas en periodo 2015-2016. De acuerdo a estos resultados de
análisis vertical y horizontal, se recomienda desarrollar estrategias para mejorar las cifras
señaladas
La inversión de la empresa Adonay para el año 2017 se concentra mayoritariamente en
Activos Corrientes (95%) dentro de los cuales las cuentas con mayor importancia relativa son
Cuentas por Cobrar (64%) e Inventario 26%, las demás partidas carecen de importancia
relativa, lo cual indica que la empresa se dedica en gran parte a vender sus productos a
crédito y posee suficiente inventario.
La inversión de la empresa en el año 2017 se financia un 69% con fondos de inversionistas
y un 31% con fondos de terceros.
Del total de Ingresos en el 2017, la empresa genera en términos netos un 11% por
concepto de utilidad, debido a que el 87% de estos se utiliza en costo de ventas (costos de
adquisición de los productos vendidos) y un 2% se utiliza en gastos de operación. El costo de
ventas se debe corregir ya que refleja una cifra muy significativa. Cabe señalar que esta
tendencia se ha mantenido en años anteriores.
La empresa creció un 43% entre los años 2016 y 2017, este crecimiento se evidencia en
un aumento del 54% en Activos Corrientes principalmente en cuentas por cobrar 84%. Si se
toma en consideración el periodo medio de cobranza de la empresa este indica que recibe el
118
pago de sus facturas aproximadamente en 72 días, la gestión de cobros debe mejorarse dentro
de la empresa.
Existe un tendencia a la baja a largo de los años en los activos no corrientes, tan solo en el
2016-2017 se refleja el mayor porcentaje de disminución del 37%, lo cual conlleva hacer un
análisis en la depreciación de los activos fijos que posee la empresa dado al giro del negocio
se debería disponer de recursos suficientes para la reposición o compras de maquinarias y
equipos apropiados para conservar los productos de consumo.
Si se toma en consideración el índice de endeudamiento del activo fijo, al ser este mayor a
1 en todos los años significa que la totalidad de sus activos fijos se puede financiar con el
patrimonio de la empresa, sin necesidad de préstamos a terceros. Este crecimiento fue
financiado por aumentos del 17% de los pasivos y un 59% del patrimonio. Cabe señalar que
el incremento del Patrimonio fue provocado exclusivamente por un incremento del 59% de
las utilidades.
Al analizar la solvencia de la empresa se puede constatar que la empresa en los últimos
años en cuanto a su índice de endeudamiento del activo posee un índice elevado lo cual
indica que la empresa depende mucho de sus acreedores. Por otro lado el índice de
apalancamiento de la empresa es inferior al apalancamiento promedio del sector indicado que
la empresa posee los recursos suficientes para cubrir sus obligaciones.
De acuerdo al análisis de los ratios financieros se debe mejorar la gestión operativa de la
empresa, tanto en la gestión de cobranzas como en la rotación de sus inventarios. Adicional
se debe dar énfasis en el análisis del costo de venta y en la consideración de invertir en
maquinarias o equipos ya que se posee los recursos suficientes para obtener los mismos y
mejorar el funcionamiento del giro del negocio.
119
PERIODO 2014
Fórmula Cómo se expresa
Interpretación
1. Índices de liquidez
Razón circulante Activos circulantes Decimal El índice de liquidez es alto, lo cual
indica que la empresa tiene una relación de 5,70 a 1 contra las deudas que mantiene a corto plazo. Es decir dispone de $ 5.70 para cubrir cada dólar de deuda.
Pasivos circulantes
97.516,64
5,70
17.099,80
Prueba ácida Activos circulantes -
inventarios Decimal A pesar de que se excluyan los inventarios, activos circulantes menos líquidos, la empresa sigue manteniendo una relación alta de 4,17 a 1 contra las deudas a corto plazo. Es decir dispone de $4,17 para cubrir cada dólar de deuda a corto plazo.
Pasivos circulantes
97516,64-26221,8
4,17 17.099,80
Razón de efectivo
Efectivo - equivalentes de efectivo Decimal
La empresa al poseer una razón de efectivo menor a 1 indica que no posee mucho efectivo que logre hacer frente a sus deudas, la mayor concentración de su liquidez proviene de sus inventarios y cuentas por cobrar.
Pasivos circulantes
9.300,00
0,54 17.099,80
2. Índices de rentabilidad
Margen de utilidad neta
Utilidad neta después de impuestos Porcentaje
El margen de utilidad neta generado por la empresa fue de 7% en base a las ventas del 2015
Ventas netas
55.208,42 7% 784.202,12
120
Margen de utilidad Bruta
Ventas-costo de los bienes vendidos Porcentaje
La empresa tiene un margen de 7% disponible para cubrir otros gastos más allá del costo de ventas
Ventas netas
784202,12-726032,7 7% 784.202,12
Retorno sobre la inversión (ROI)
utilidad neta después de impuestos Porcentaje
La empresa posee un rendimiento del 43% sobre todos los activos que están bajo su control.
Total de activos
55.208,42 43% 127.516,64
Retorno sobre el capital (ROE)
utilidad neta después de impuestos Porcentaje La empresa no posee accionistas
Capital de los accionistas
3. Índices de actividad Rotación de inventario Ventas netas Decimal
En 1 año la empresa renueva o vende su inventario alrededor de 30 veces.
Inventario
784.202,12
29,91
26.221,80
Días de inventario Inventario Días
El inventario permanece en bodega 13 días, al ser productos perecibles habría que tomar en consideración las condiciones de almacenamiento del producto y el tipo del mismo.
Costo de bienes vendidos / 365
26.221,80
13,18
726032,70/365 Rotación de capital de trabajo neto
Ventas netas Decimal El capital de trabajo es utilizado dentro de la empresa a una razón de 7,10
Capital de trabajo neto
121
784.202,12
7,10 110.416,84
Rotación de activos Ventas Decimal
Por cada dólar de activo, la empresa genera 6,15 veces más
Total de activos
784.202,12
6,15 127.516,64
Rotación de activos fijos Ventas Decimal
Por cada dólar del activo fijo, la empresa genera 26,14 veces más
Activos fijo
784.202,12
26,14 30.000,00
Periodo promedio de cobro Cuentas por cobrar Días
La empresa recupera su cartera en aproximadamente 32 días
Ventas anuales /365
70.364,84
32,75 784202,12/365
Rotación de cuentas por cobrar Ventas a crédito anuales Decimal
Durante 1 año las cuentas por cobrar ser renuevan aproximadamente 11 veces
Cuentas por cobrar
784.202,12
11,14 70.364,84
Periodo de cuentas por pagar Cuentas por pagar Días
Monto de compras no proporcionado por la empresa
Compras por año /365
122
Días de efectivo Efectivo Indica que es 43 días de efectivo disponibles, con los niveles de ventas actuales.
Ventas netas por año / 365 Días
0,43
4. Índices de endeudamiento
Razón de deuda al activo Total de pasivos Porcentaje
Total de activos
Los pasivos de la empresa representan un 13% de los activos totales
17.099,80 13% 127.516,64
Razón de deuda a capital Total de pasivos Porcentaje La empresa no posee accionistas
Capital de los accionistas
123
PERIODO 2015
Fórmula Cómo se expresa
Interpretación
1. Índices de liquidez
Activos circulantes Decimal El índice de liquidez es alto, lo
cual indica que la empresa tiene una relación de 22,12 a 1 contra las deudas que mantiene a corto plazo. Es decir dispone de $ 22,12 para cubrir cada dólar de deuda.
Razón circulante
Pasivos circulantes
162.194,13 22,12 7.333,89
Prueba ácida Activos circulantes -
inventarios Decimal A pesar de que se excluyan los inventarios, la empresa sigue manteniendo una relación alta de 7,75 a 1 contra las deudas a corto plazo. Es decir dispone de $ 7,75 para cubrir cada dólar de deuda a corto plazo.
Pasivos circulantes
162194,13-45306,72 7,75
15.085,70
Razón de efectivo
Efectivo - equivalentes de efectivo Decimal
La empresa al poseer una razón de efectivo menor a 1 indica que no posee mucho efectivo que logre hacer frente a sus deudas, la mayor concentración de su liquidez proviene de sus inventarios y cuentas por cobrar.
Pasivos circulantes
3.000,00 0,20
15.085,70
2. Índices de rentabilidad
Margen de utilidad neta
Utilidad neta después de impuestos Porcentaje
El margen de utilidad neta generado por la empresa fue de 10% en base a las ventas del 2015
Ventas netas
89.230,12 10% 887.203,10
Margen de utilidad Bruta
Ventas-costo de los bienes vendidos Porcentaje
La empresa tiene un margen de 11% disponible para cubrir otros gastos más allá del costo de ventas
Ventas netas
887203,10-791973,30 11% 887.203,10
124
Retorno sobre la inversión (ROI)
utilidad neta después de impuestos Porcentaje
La empresa posee un rendimiento del 48% sobre todos los activos que están bajo su control.
Total de activos
89.230,12 48% 185.794,13
Retorno sobre el capital (ROE)
utilidad neta después de impuestos Porcentaje La empresa no posee accionistas
Capital de los accionistas
3. Índices de actividad Rotación de inventario Ventas netas Decimal
En 1 año la empresa renueva o vende su inventario alrededor de 20 veces.
Inventario
887.203,10 19,58 45.306,72
Días de inventario Inventario Días
El inventario permanece en bodega 20 días, al ser productos perecibles habría que tomar en consideración las condiciones de almacenamiento del producto y el tipo del mismo.
Costo de bienes vendidos / 365
45.306,72 20,88
791973,30/365
Rotación de capital de trabajo neto
Ventas netas Decimal
El capital de trabajo es utilizado dentro de la empresa a una razón de 4,97
Capital de trabajo neto
887.203,10 4,97 178.460,24
Rotación de activos Ventas Decimal
Por cada dólar de activo, la empresa genera 4,78 veces más
Total de activos
887.203,10 4,78 185.794,13
125
Rotación de activos fijos Ventas Decimal
Por cada dólar del activo fijo, la empresa genera 37,59 veces más
Activos fijo
887.203,10 37,59 23.600,00
Periodo promedio de cobro Cuentas por cobrar Días
La empresa recupera su cartera en aproximadamente 46 días
Ventas anuales /365
113.887,41 46,85 887203,10/365
Rotación de cuentas por cobrar Ventas a crédito anuales Decimal Durante 1 año las cuentas por
cobrar ser renuevan aproximadamente 7 veces
Cuentas por cobrar
887.203,10 7,79 113.887,41
Periodo de cuentas por pagar Cuentas por pagar Días
Monto de compras no proporcionado por la empresa
Compras por año /365
4. Índices de endeudamiento
Razón de deuda al activo Total de pasivos Porcentaje
Los pasivos de la empresa representan un 4% de los activos totales
Total de activos
7.333,89 4% 185.794,13
Razón de deuda a capital Total de pasivos Porcentaje La empresa no posee accionistas
Capital de los accionistas
126
PERIODO 2016
Fórmula Cómo se expresa Interpretación
1. Índices de liquidez
Activos circulantes Decimal El índice de liquidez es alto, lo cual
indica que la empresa tiene una relación de 10,28 a 1 contra las deudas que mantiene a corto plazo. Es decir, dispone de $ 10,28 para cubrir cada dólar de deuda.
Razón circulante Pasivos circulantes
124.069,94 10,28
12.070,80
Prueba ácida Activos circulantes -
inventarios Decimal A pesar de que se excluyan los inventarios, la empresa sigue manteniendo una relación alta de 6,50 a 1 contra las deudas a corto plazo. Es decir, dispone de $ 6,50 para cubrir cada dólar de deuda a corto plazo.
Pasivos circulantes
124069,94-45574,69 6,50
12.070,80
Razón de efectivo
Efectivo - equivalentes de efectivo Decimal
La empresa al poseer una razón de efectivo menor a 1 indica que no posee mucho efectivo que logre hacer frente a sus deudas, la mayor concentración de su liquidez proviene de sus inventarios y cuentas por cobrar.
Pasivos circulantes
8.000,00 0,66
12.070,80
2. Índices de rentabilidad Margen de utilidad neta
Utilidad neta después de impuestos Porcentaje
El margen de utilidad neta generado por la empresa fue de 8% en base a las ventas del 2015
Ventas netas
44.056,69 8% 583.664,20
Margen de utilidad Bruta
Ventas-costo de los bienes vendidos Porcentaje
La empresa tiene un margen de 9% disponible para cubrir otros gastos más allá del costo de ventas
Ventas netas
583664,20-530267,71 9% 583.664,20
127
Retorno sobre la inversión (ROI)
utilidad neta después de impuestos Porcentaje
La empresa posee un rendimiento del 31% sobre todos los activos que están bajo su control.
Total de activos
44.056,69 31% 141.269,94
Retorno sobre el capital (ROE)
utilidad neta después de impuestos Porcentaje La empresa no posee accionistas
Capital de los accionistas
3. Índices de actividad Rotación de inventario Ventas netas Decimal
En 1 año la empresa renueva o vende su inventario alrededor de 13 veces.
Inventario
583.664,20 12,81 45.574,69
Días de inventario Inventario Días El inventario permanece en bodega
31 días, al ser productos perecibles habría que tomar en consideración las condiciones de almacenamiento del producto y el tipo del mismo.
Costo de bienes vendidos / 365
45.574,69 31,37 530267,71/365
Rotación de capital de trabajo neto
Ventas netas Decimal El capital de trabajo es utilizado dentro de la empresa a una razón de 6,62
Capital de trabajo neto
583.664,20 6,62 88.113,38
Rotación de activos Ventas Decimal
Por cada dólar de activo, la empresa genera 4,13 veces más
Total de activos
583.664,20 4,13 141.269,94
128
Rotación de activos fijos Ventas Decimal
Por cada dólar del activo fijo, la empresa genera 33,93 veces más
Activos fijo
583.664,20 33,93 17.200,00
Periodo promedio de cobro Cuentas por cobrar Días
La empresa recupera su cartera en aproximadamente 44 días
Ventas anuales /365
70.495,25 44,08 583664,20/365
Rotación de cuentas por cobrar Ventas a crédito anuales Decimal Durante 1 año las cuentas por
cobrar ser renuevan aproximadamente 8 veces
Cuentas por cobrar
583.664,20 8,28 70.495,25
Periodo de cuentas por pagar Cuentas por pagar Días
Monto de compras no proporcionado por la empresa
Compras por año /365
4. Índices de endeudamiento Razón de deuda al activo Total de pasivos Porcentaje
Los pasivos de la empresa representan un 38% de los activos totales
Total de activos
53.156,56 38% 141.269,94
Razón de deuda a capital Total de pasivos Porcentaje La empresa no posee accionistas
Capital de los accionistas
129
PERIODO 2017
Fórmula Cómo se expresa
Interpretación
1. Índices de liquidez
Activos circulantes Decimal El índice de liquidez es alto, lo cual
indica que la empresa tiene una relación de 18,91 a 1 contra las deudas que mantiene a corto plazo. Es decir dispone de $ 18,91 para cubrir cada dólar de deuda.
Razón circulante Pasivos circulantes
191.369,30 18,91
10.120,00
Prueba ácida Activos circulantes -
inventarios Decimal A pesar de que se excluyan los inventarios, la empresa sigue manteniendo una relación alta de 13,72 a 1 contra las deudas a corto plazo. Es decir dispone de $ 73,72 para cubrir cada dólar de deuda a corto plazo.
Pasivos circulantes
191369,30-52475 13,72
10.120,00
Razón de efectivo
Efectivo - equivalentes de efectivo Decimal
La empresa al poseer una razón de efectivo menor a 1 indica que no posee mucho efectivo que logre hacer frente a sus deudas, la mayor concentración de su liquidez proviene de sus inventarios y cuentas por cobrar.
Pasivos circulantes
9.000,00 0,89
10.120,00
2. Índices de rentabilidad Margen de utilidad neta
Utilidad neta después de impuestos Porcentaje
El margen de utilidad neta generado por la empresa fue de 11% en base a las ventas del 2015
Ventas netas
70.084,65 11% 654.065,87
Margen de utilidad Bruta
Ventas-costo de los bienes vendidos Porcentaje
La empresa tiene un margen de 9% disponible para cubrir otros gastos más allá del costo de ventas.
Ventas netas
654065,87-573330,33 9% 654.065,87
130
Retorno sobre la inversión (ROI)
utilidad neta después de impuestos Porcentaje
La empresa posee un rendimiento del 31% sobre todos los activos que están bajo su control.
Total de activos
70.084,65 35% 202.169,30
Retorno sobre el capital (ROE)
utilidad neta después de impuestos Porcentaje La empresa no posee accionistas
Capital de los accionistas
3. Índices de actividad Rotación de inventario Ventas netas Decimal
En 1 año la empresa renueva o vende su inventario alrededor de 13 veces.
Inventario
654.065,87 12,46 52.475,00
Días de inventario Inventario Días El inventario permanece en bodega
33 días, al ser productos perecibles habría que tomar en consideración las condiciones de almacenamiento del producto y el tipo del mismo.
Costo de bienes vendidos / 365
52.475,00 33,41 573330,33/365
Rotación de capital de trabajo neto
Ventas netas Decimal
El capital de trabajo es utilizado dentro de la empresa a una razón de 4,67
Capital de trabajo neto
654.065,87 4,67 140.169,30
Rotación de activos Ventas Decimal
Por cada dólar de activo, la empresa genera 3,24 veces más
Total de activos
654.065,87 3,24 202.169,30
131
Rotación de activos fijos Ventas Decimal
Por cada dólar del activo fijo, la empresa genera 60,56 veces más
Activos fijo
654.065,87 60,56 10.800,00
Periodo promedio de cobro Cuentas por cobrar Días
La empresa recupera su cartera en aproximadamente 72 días
Ventas anuales /365
129.894,30 72,48 654065,87/365
Rotación de cuentas por cobrar Ventas a crédito anuales Decimal Durante 1 año las cuentas por
cobrar ser renuevan aproximadamente 5 veces
Cuentas por cobrar
654.065,87 5,04 129.894,30
Periodo de cuentas por pagar Cuentas por pagar Días
Monto de compras no proporcionado por la empresa
Compras por año /365
4. Índices de endeudamiento Razón de deuda
al activo Total de pasivos Porcentaje Los pasivos de la empresa representan un 31% de los activos totales
Total de activos
62.000,00 31% 202.169,30
Razón de deuda a capital Total de pasivos Porcentaje La empresa no posee accionistas
Capital de los accionistas
132
Relación de deuda a largo plazo y estructura de capital Deuda a largo plazo Porcentaje La empresa no posee accionistas
Capital de los accionistas
133
Capítulo V
La Propuesta
Elaboración de un plan de marketing para incrementar las ventas en Agrocomercial
Adonay de la ciudad de Durán
Luego de haber realizado los análisis de la situación en que se encuentra Agrocomercial
Adonay. Se establecerá las directrices para implementar un Plan de marketing para
incrementar las ventas de la empresa.
1.- El segmento de mercado en donde será orientado el presenta plan, será el mismo en que
en la actualidad está operando con la intención de cubrirlo en su totalidad.
2.- El objetivo del marketing es elevar el número de ventas para mantener posicionada la
marca del servicio y cubrir la demanda de otros sectores del segmento.
3.- La Visión, es aumentar las ventas de hortalizas y vegetales que son producidas por la
empresa, lo que aseguraría la continuidad y crecimiento de la producción y de su stock.
4.-La Misión de la propuesta, es optimizar los recursos disponibles, con la aplicación de las
estrategias de marketing propuestas en este estudio.
El Plan de Marketing
-Competir eficientemente aplicando las fortalezas y el aprovechamiento de las oportunidades
que posee la empresa, FORTALEZAS tales como: el conocimiento del mercado, mano de
obra calificada, bajos costos operativos, su estructura jerárquica elemental, stock de sus
productos, y la calidad de los servicios prestados. Y las OPORTUNIDADES tales como:
El crecimiento del sector camaronero y turístico, la actual estabilidad política, las tasas
de interés bancario accesibles y la tecnología a bajo costo, combinándolas dentro del
segmento de mercado en el que actualmente se está desarrollando la actividad de ventas
mediante su combinación que se detallan a continuación:
134
O1F1: Realizar constantes estudios para determinar necesidades específicas no satisfechas.
O1F2: Establecer constante capacitaciones para sostener el valor del servicio en el sector.
O1F3: Incrementar frecuencia de visitas al cliente y personal de ventas para cubrir nuevas
necesidades del mercado.
O1F4: Reestructurar la misión y visión empresarial acorde a los nuevos parámetros fijados
para la atención de servicio al mercado.
O1F5: Seleccionar y depurar los productos más representativos para optimizar el servicio y
rentabilidad de la empresa.
O1F6: Implementar la tecnología en la empresa para la recepción de pedidos y reclamos del
mercado.
O2F1: Elevar la capacidad operativa y stock para solventar futuras y nuevas demandas del
mercado.
O2F2: Buscar apoyo especializado de capacitadores de instituciones gubernamentales que
impulsen el emprendimiento de pequeñas empresas.
O2F3: Invertir en la tecnificación de los procesos productivos de la finca de la empresa para
obtener productos agrícolas de alta calidad para el mercado.
O2F4: Mantener las actuales directrices de la empresa, manteniendo su estatus de pequeña
empresa de servicio.
O2F5: Estudiar la proyección de los precios de los productos líderes en el corto plazo.
O2F6: Mantener el cumplimiento de las normas de la calidad del servicio para garantizar la
estabilidad y presencia en el mercado.
O3F1: Explorar y estimar el alcance de una inversión para potenciar la capacidad de la
empresa frente a la demanda del servicio.
O3F2: Explorar la posibilidad de financiamiento para contar con personal especializado en la
optimización de los procesos productivos de la empresa.
O3F3: Estimar la accesibilidad a financiamiento para cubrir costos operativos con el aumento
de personal.
O3F4: Ampliar las relaciones con el oficial de cuentas y la gerencia de la empresa por
posibles futuros financiamientos.
O3F5: Cotización de productos complementarios por posible implementación.
O3F6: Estudiar posible cambio de políticas de créditos que despierte el interés del mercado.
O4F1: Implementar sistemas de control y monitoreo de las frecuencias de entregas y visitas
al mercado.
135
O4F2: Implementar curso de capacitaciones periódicas al personal operativo vía tutoriales de
internet.
O4F3: Diseñar una página web de la empresa para extender las vías de comunicación para
ofertar los productos y la recepción de pedidos las 24 horas del día.
O4F4: Instalar un sistema computarizado integral que permita un fácil control y la obtención
de datos a la gerencia de la empresa.
O4F5: Implementar un sistema de control automatizado para el inventario de productos.
O4F6: Implementar aplicaciones vía internet donde se dé a conocer los beneficios y
valoración de la calidad del servicio ofrecidos por la empresa.
- Superar las debilidades que posee la empresa tales como: baja inversión para el
mejoramiento de infraestructura, poco compromiso de colaboradores, demora en
atención a reclamos, mediante el aprovechamiento de las oportunidades antes mencionadas
lo que se puede combinar de la siguiente manera:
O1D1: Cuantificar a través de estudios la inversión necesaria que permita satisfacer el actual
incremento de la demanda del mercado.
O1D2: Evaluar la actual productividad del personal y su incidencia en el incremento de la
demanda del mercado.
O1D3: Optimizar el tiempo de respuesta a reclamos del mercado con el aumento de personal
y líneas de comunicación.
O2D1: Determinar la conveniencia del incremento de inversión en la infraestructura
empresarial en relación a las obligaciones impositivas del negocio.
O2D2: Examinar las normas relacionadas al código de trabajo y el alcance por causa de
despidos de personal.
O2D3: Revisar alcance de incumplimiento a convenios contractuales entre la empresa y el
cliente.
O3D1: Elaborar un plan de financiamiento que permita la reinversión de capitales para
mejorar la capacidad operativa de la empresa.
O3D2: Realizar un estudio de costos para la motivación y capacitación del personal operativo
con el fin de mejorar la productividad.
O3D3: Financiar la adquisición de equipos tecnológicos que permitan mejorar el tiempo de
respuesta a los reclamos.
136
O4D1: Evaluar la implementación de una sistematización integral en todas la áreas
productivas de la empresa.
O4D2: Incentivar el compromiso del trabajador con la empresa a través de capacitaciones
tecnológicas que generen motivación y entrega al trabajo.
O4D3: Desarrollar cursos vía tutoriales de internet sobre temas de optimizar la atención a
reclamos del cliente.
-Agrocomercial Adonay es una empresa con imagen en el segmento de mercado en el que
está establecida su participación, razón por la cual, de acuerdo a los análisis previos goza de
la fidelidad de los clientes a la que presta sus servicios.
Las amenazas son factores externos que pueden incidir de manera negativa en las
actividades y desarrollo empresarial de Agrocomercial Adonay, por tal razón se debe rebatir
cualquier influencia que estas generen, mediante estrategias donde las fortalezas de la
empresa de soporte al normal desarrollo de las actividades empresariales por lo que se
proponen las siguientes estrategias:
A1F1: Realizar contrataciones eventuales en fechas de alta demanda para satisfacer
requerimientos del mercado.
A1F2: Establecer niveles de salarios según el grado de responsabilidad del empleado.
A1F3: Reconocer incentivos económicos por logros alcanzados a cada colaborador.
A1F4: Mantener el actual sistema organizativo de la empresa hasta que las necesidades
empresariales exijan cambios.
A1F5: Los inventarios de productos serán supervisados por auditores externos.
A1F6: Mantener y mejorar la calidad del servicio prestado cumpliendo con el reglamento
interno de la empresa.
A2F1: Incrementar las frecuencias de visitas con el fin de conservar la fidelidad del cliente
manteniendo su stock de aprovisionamiento completo.
A2F2: Desarrollar valores del servicio como atención 24 horas para hacer frente a los precios
de la competencia.
A2F3: Estudiar posibilidad de la aplicación de descuentos en los precios de productos
complementarios ofertados en combo.
A2F4: Planificar a nivel ejecutivo estudios de mercado de productos más posicionados por la
competencia.
137
A2F5: Diseñar ofertas de precios de productos en relación a productos posicionados por la
competencia.
A2F6: Desarrollar políticas de atención al cliente tales como bonos promocionales por monto
de compras.
A3F1: Fomentar charlas estratégicas sobre la diversificación de recetas gastronómicas al
personal de cocina de los clientes para mantener las cuotas de compras de los principales
productos.
A3F2: Estudiar la posibilidad de contar con productos sustitutos en el stock y su correcta
combinación y manipulación con los existentes.
A3F3: Expandir el segmento de mercado a sectores no atendidos que requieran del servicio.
A3F4: Analizar a nivel gerencia de la empresa la actual demanda de productos sustitutos para
fortalecer la participación de mercado de los de la empresa.
A3F5: Diversificar el stock de productos de acuerdo a las nuevas tendencias de consumo.
A3F6: Desarrollar publicidad en que su mensaje sea el servicio de calidad al evitar riesgos
con productos nuevos utilizando los conocidos.
A4F1: El actual segmento de mercado puede ser cubierto totalmente con el desarrollo de una
página web.
A4F2: optimizar los tiempos de despacho y entregas de productos, donde el mismo personal
de entregas puede receptar los reclamos y gestionarlos en la empresa, evitando atención vía
sucursal.
A4F3: Mantener los costes operativos sin la creación de sucursales que generen gastos de
inversión.
A4F4: Dinamizar las actividades gerenciales con relaciones interempresariales para detectar
posibles áreas no atendidas.
A4F5: Desarrollar una constante comunicación en todas la áreas sobre la existencia de
productos para su disponibilidad inmediata.
A4F6: Desarrollar periódicas evaluaciones en el mercado sobre la apreciación del servicio
prestado para introducir mejoras que permitan rebatir objeciones que presenten las sucursales
de la competencia.
Las debilidades son factores internos que están presentes en las empresas, lo cual puede
causar situaciones de conflictos en los diferentes procesos comercializadores de una empresa,
esto a la vez puede volverse un factor crítico de fracaso en una organización, ya que las
amenazas externas podrían caotizar el posicionamiento de la misma en el mercado.
138
Para poder solventar tal presencia amenazadora tales como, actuales políticas laborales,
políticas de precios de la competencia, presencia de productos sustitutos en la
competencia, incremento de sucursales de la competencia en el mercado, frente a las
debilidades ya conocidas de Agrocomercial Adonay, se proponen las siguientes estrategias:
A1D1: Planificar inversiones en los aspectos de infraestructura y tecnología que permita un
buen entorno para el desarrollo laboral y empresarial.
A1D2: Revisar el reglamento interno de la empresa para fortalecer el compromiso entre los
actores y colaboradores de la empresa.
A1D3: Implementar asesoría jurídica sobre posibles sanciones referente a incumplimientos
contractuales relacionados a reclamos.
A2D1: Elevar el stock con fines de potenciar la rotación de productos claves a través de
inversiones en la planta.
A2D2: Incentivar la productividad con motivaciones económicas y asensos que permitan
rebatir con servicio los precios de la competencia.
A2D3: Desarrollar sistemas de respuestas inmediatas a reclamos generados por precios o
calidad de productos.
A3D1: Mejorar la logística del almacenamiento y distribución de productos a los clientes
claves de la empresa.
A3D2: Planificar posibles alianzas que permitan minimizar el impacto de productos
sustitutos introducidos al mercado a través de información extraída por el personal de la
empresa.
A3D3: Explorar el tiempo de respuesta de los reclamos a la competencia y sus productos.
A4D1: Estudiar el impacto en el mercado de la presencia de sucursales de la competencia en
el sector.
A4D2: Estudiar la eficiencia de la fuerza laboral de la competencia a fin de establecer sus
ventajas o desventajas comparativas.
A4D3: Explorar el sistema utilizado por la competencia para dar respuesta a reclamos y si las
sucursales intervienen en el mismo.
-Para incrementar las ventas, se debe mejorar la atención a ciertas áreas del segmento que no
están atendidas eficientemente y además incrementar el universo de clientes existentes.
139
-Es necesario el incremento de frecuencias de compras del cliente, desarrollando
promociones que permitan tal objetivo, respaldados por los análisis del perfil competitivo
empresarial ya desarrollado.
Público Objetivo (Plaza):
El mercado objetivo para el incremento de ventas, es mantener la actual cartera de clientes,
que lo constituyen empresas del sector camaronero que se encuentran ubicadas en las zonas
rurales del Cantón. Expandirse al sector hotelero que ha intensificado la demanda de
productos. Mejorar la atención a las empresas de transporte de turismo a Galápagos. Esto con
lleva a incrementar el stock de productos.
Posicionamiento:
El servicio de suministro de alimentos para la preparación ha permitido posicionar en los
clientes el nombre o marca de la empresa, debido a la responsabilidad y experiencia en la
gestión brindada a los clientes. Esto ha generado la fidelidad de los mismos.
Líneas de productos:
La línea de productos, debe ser reorganizada conforme a los nuevos objetivos de la
empresa. Los productos que son producidos por la empresa (legumbres y hortalizas), deberán
ser explotados de mejor manera, ya sea mediante algún proceso como el empaque o dándole
un valor agregado.
Precio: Al lograr incrementar las ventas aplicando estrategias adecuadas como dinamizar la
frecuencia de visitas al cliente, utilizando los medios tecnológicos y disminuyendo los costos
operativos, se logrará también poder manejar una política de precios más atractiva para los
clientes, ya sea otorgándoles descuentos directos o indirectos.
Tiempo de entrega: La empresa deberá desarrollar un sistema de monitoreo a través de la
implementación de equipos computarizados de circuito cerrado y de radio comunicación, que
permita darle seguimiento a los traslados de los productos, con el fin de optimizar el tiempo
de entrega a su punto de destino.
140
Fuerza de Venta: La expansión de las ventas en la empresa debe ir acompañada del aumento
de su capacidad de incrementar las vías de ingreso de pedidos, entre la que se encuentra el
número de vendedores, así, como, la implementación de la tecnología para estos fines.
Servicios: En lo referente a servicios, es necesaria la mejora en el tiempo de respuesta a los
reclamos y solicitudes de pedidos. Se podría de igual manera extender los horarios de
atención en el caso de implementar algún Call Center.
Publicidad: En la actualidad la empresa no cuenta con publicidad, lo que da apertura a
idealizar o diseñar publicidad que aporte con volver atractivo el servicio ofrecido y que
identifique la marca.
Producto: El producto que ofrece Agrocomercial Adonay es su servicio de asistencia en la
provisión de víveres. Y es lo que debe prevalecer por encima de los mismos productos que
vende. La garantía que ofrece por los mismos es lo que la ha mantenido vigente en el
mercado en la que se desarrolla.
Marca: El prestigio mantenido en los clientes hace que Agrocomercial Adonay a más de ser
el nombre de una empresa, sea también una marca establecida y posicionada en su segmento
de mercado. Los productos distribuidos por la empresa son de marcas posicionadas que gozan
de la preferencia de los consumidores.
Ventas: Para contar con una fuerza de ventas arrasadora de pedidos, se debe establecer un
cronograma de capacitaciones permanentes, que logren desarrollar las técnicas pertinentes
para lograr clientes cautivos. Se debe incrementar su número, ya que si se va a expandir la
cartera de clientes, estos deberán ser visitados con una frecuencia periódica o facilitándoles
los medios que tengan a su alcance.
Distribución: La logística y distribución de los productos, es necesario revisarla desde que el
stock se encuentra almacenado, su manipulación y traslado. Se debe apoyar con un sistema de
control en el embarque y desembarque del producto. Conforme aumente la cantidad de
pedidos, debe aumentar también las unidades de traslado. Las normas de calidad e higiene
deben prevalecer en el desarrollo de este proceso.
141
Promoción: Esta estrategia debe ser relacionada con los competidores. Los productos con
menos rotación, deben ser dinamizados con el fin de que no lleguen a la caducidad. Los de
mayor rotación, deben ser repuestos en el menor tiempo, a través de las frecuencias de las
visitas o de los pedidos realizados a la empresa. La publicidad se la puede realizar por los
diferentes medios que sean necesarios utilizarlos. Es recomendable para el tipo de negocio
que se desarrolló, obtener una página web, por medio de la cual se podría promocionar el
servicio.
La presente propuesta también considera importante desarrollar las 5C del marketing para
lo cual toma en consideración lo siguiente:
Compañía: Una vez obtenidos los resultados de los análisis de la información recopilada, es
menester determinar la línea de productos que crea mayor conveniencia a los intereses de la
empresa. Según los análisis hay productos que generan gran rentabilidad y otros muy poca,
así como, productos que tienen baja rotación pero son rentables y viceversa.
De acuerdo a estos lineamientos, se hace necesario seleccionar una línea de productos que
den sostenibilidad a la empresa, seleccionando a la vez productos que no se justifique
seguirlos manteniendo en el stock. Entre los de mayor volumen de ventas están las carnes y
las de menor rotación son las especias.
Colaboradores: La empresa en su propósito de incremento de ventas, debe apoyarse en sus
proveedores, ya que de ellos se surte el stock. La falta de productos en un momento
determinado, puede dar origen a futuros problemas en los despachos, razón por la cual hay
que llevar un estricto control de los inventarios del almacén, donde de acuerdo al historial de
rotación de cada producto se debe estimar su consumo en un periodo.
Hay que aprovechar la fuerza que tengan los proveedores en el caso de ser necesaria una
alianza para la atención del segmento de mercado atendido. En esta propuesta se pretende el
aumento de las ventas, esto implica mayor financiamiento para la adquisición de productos y
mayor logística para el almacenaje y traslado de los mismos. lo que podría disminuir su
impacto al colaborar en conjunto la empresa y proveedor donde los interese de ambos sean
satisfechos.
142
Clientes: Los clientes que mantiene Agrocomercial Adonay, son instituciones dedicadas a
varias actividades productivas, entre las que se encuentran la industria del camarón, las
empresas dedicadas a la transportación turísticas, ingenios, hoteles, y algunos bares.
Tales empresas, solicitan el servicio de provisión de alimentos para ser preparados con el
fin de atender la alimentación de sus empleados, lo cual genera una constante demanda en el
día a día. Este proceso a la vez se sustenta en la satisfacción que tiene el consumidor final de
los productos que distribuye la empresa, de ésta forma se sienten motivados, transmitiendo tal
situación a los directivos que administran las empresas clientes.
En la actualidad los pedidos de los víveres se los recepta por vía telefónica y por las visitas
realizadas por el vendedor. Se necesita actualizar los canales por donde realizar pedidos de
manera fácil e inmediata, que es por vía internet, un servicio del que no cuenta la empresa por
ahora. Mediante una web, dl cliente podrá conocer todo lo referente al servicio y a la nómina
de productos que se ofrecen, lo que aportará a dar comodidad al cliente o futuros clientes que
se interesen por la marca.
Competencia: Los competidores de Agrocomercial Adonay, está constituido por
organizaciones con fuerza en los parámetros estudiados en el modelo de Canvas, ya que
poseen infraestructura, stock de productos, productos sustitutos, etc. Sin embargo, la
desventaja que se logró identificar en los análisis del perfil competitivo empresarial, es que el
costo de cambio para el cliente es alto, la ubicación geográfica al ser competidores de la
sierra, eleva el costo de ventas.
La confianza generada en el transcurso de tiempo de atención al cliente ha generado
confianza y fidelidad del cliente, quien no desea correr riesgo alguno improvisando un
cambio o una amenaza de integración hacia adelante. Siempre será tomado en cuenta el poder
de los compradores para la toma de decisiones respecto a los competidores.
Contexto: La Empresa Agrocomercial Adonay está en la clasificación de pequeña empresa,
por tal razón tiene obligaciones a través de los tributos. El actual panorama socio económico
y político del país, están dando la pauta para desarrollar tendencias empresariales en un
entorno más armónico que le permitirá el propósito de extender sus capacidades de
organización y ventas a través de la implementación de un marketing de ventas.
143
Tabla 37
Validación de las estrategias planteadas
FODA
+ 3 : Alta relación directa
+ 1 : Baja relación directa
0 : Sin relación
-1 : Baja relación inversa
-3 : Alta relación inversa
1.C
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Realizar estudios para determinar las necesidades específicas no satisfechas, de productos más posicionados por la competencia, la presencia de sucursales de la competencia y evaluaciones del servicio con fines de mejoras.
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Establecer capacitaciones presenciales y vía on line que permitan sostener el servicio y optimizar el tiempo de respuesta a reclamos
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Incrementar la frecuencia de visitas a clientes e intensificar el control de despachos y entregas de las mercancías para mejorar el servicio y mantener su fidelidad.
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Reestructurar la misión y visión empresarial acorde a los nuevos parámetros fijados para la atención de servicio al mercado. Manteniendo su estatus de pequeña empresa.
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Depurar y diversificar el stock de productos según su rentabilidad y las tendencias de consumo.
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144
Continúa…. Implementar la tecnología en la empresa para la recepción de pedidos y reclamos, y la cobertura total del segmento contando con una página web que publicite el beneficio del servicio, para facilitar la comunicación entre los diversos departamentos de la empresa y para un estricto control de los inventarios
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Estimar el alcance de una inversión para elevar la capacidad operativa y el stock para futuras demandas del mercado.
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Buscar apoyo especializado de capacitadores de instituciones gubernamentales que impulsen el emprendimiento de pequeñas empresas
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Invertir en la tecnificación y sistematización de los procesos productivos de la finca de la empresa y de todas sus áreas productivas.
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Estudiar la proyección de los precios de los productos líderes, los posibles descuentos por ventas en combo y en relación a productos posicionados por la competencia.
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Explorar la posibilidad de financiamiento para contar con personal especializado en la optimización de los procesos productivos de la empresa y su nivel salarial.
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Estimar la accesibilidad a financiamiento para cubrir costos operativos con el aumento, motivación y capacitación del personal
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Ampliar las relaciones con el oficial de cuentas y la gerencia de la empresa por posibles futuros financiamientos en los aspectos de infraestructura y tecnología que permita un buen entorno para el desarrollo laboral y empresarial
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Cotización de productos complementarios y sustitutos por posible implementación al expandir el segmento de mercado.
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Estudiar posible cambio de políticas de créditos que despierte el interés del mercado y el incentivo a través de bonos por volúmenes de compras.
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Continúa…. Cuantificar a través de estudios la inversión necesaria que permita satisfacer el actual incremento de la demanda del mercado y la reinversión de capitales para mejorar la capacidad operativa.
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Evaluar la actual productividad del personal, su motivación y entrega, así como, la eficiencia laboral de la competencia.
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Realizar contrataciones eventuales en fechas de alta demanda para satisfacer requerimientos del mercado
1 1 2 1 0 2 1 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0
Reconocer incentivos económicos por logros alcanzados, la posibilidad de asensos, previo la revisión del reglamento interno.
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Mantener el actual sistema organizativo de la empresa hasta que las necesidades empresariales exijan cambios
1 1 3 3 0 0 2 1 0 2 2 0 0 3 0 0 0
Los inventarios de productos serán supervisados por auditores externos
1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Desarrollar valores del servicio como atención 24 horas para hacer frente a los precios de la competencia, sin la necesidad de crear sucursales.
2 1 3 0 0 3 0 2 0 2 0 0 0 0 3 0 3
Fomentar charlas estratégicas sobre la diversificación de recetas gastronómicas al personal de cocina de los clientes para mantener las cuotas de compras de los principales productos
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Expandir el segmento de mercado a sectores no atendidos que requieran del servicio
3 1 3 1 0 2 0 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0
Desarrollar publicidad en que su mensaje sea el servicio de calidad para evitar riesgos con productos nuevos evitando el consumo de los sustitutos para minimizar su impacto en el mercado.
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Optimizar los tiempos de despacho y entregas de productos, desarrollando sistemas de respuestas inmediatas a través de líneas de comunicación de los reclamos por precio o calidad.
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Dinamizar las actividades gerenciales con relaciones interempresariales para detectar posibles áreas no atendidas
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Continúa…. Desarrollar una constante comunicación en todas las áreas sobre la existencia de productos almacenados para su disponibilidad inmediata y distribución.
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Mantener el cumplimiento de las normas de la calidad del servicio para garantizar la demanda de los productos
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Determinar la conveniencia del incremento de inversión en la infraestructura empresarial en relación a las obligaciones impositivas del negocio
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Examinar las normas relacionadas al código de trabajo y el alcance por causa de despidos de personal
1 1 0 0 0 0 0 2 0 1 2 0 0 3 0 0 0
Revisar el alcance del incumplimiento a convenios contractuales o reclamos entre la empresa y el cliente a través de asesoría jurídica
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
Explorar el tiempo de respuesta y el sistema utilizado para solventar los reclamos generados a la competencia y sus productos.
2
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
2
Suma (+) 69 43 19 20 21 30 18 29 15 54 15 6 11 16 6 11 8
Suma (-) 0 0 -1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Neto 69 43 18 20 21 30 18 29 15 54 15 6 11 16 6 11 8
147
Continúa……
STAKEHOLDERS 5 FUERZAS ESTRATEGIA
+ 3 : Alta relación directa
+ 1 : Baja relación directa
0 : Sin relación
-1 : Baja relación inversa
-3 : Alta relación inversa
Acc
ioni
stas
Clie
ntes
Em
plea
dos
Pro
veed
ores
Com
unid
ad
Med
io A
mbi
ente
Fue
rtes
bar
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s de
en
trad
a.
Fue
rtes
bar
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s de
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Muc
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Vis
ión
Pro
pues
ta d
e va
lore
s
Cos
to /
Ado
pce
Sum
a (
+)
Sum
a (-
)
Net
o
Realizar estudios para determinar las necesidades específicas no satisfechas, de productos más posicionados por la competencia, la presencia de sucursales de la competencia y evaluaciones del servicio con fines de mejoras.
3
0
3
1
2
0
2
0
0
2
2
1
1
1
2
33
0
33
Establecer capacitaciones presenciales y vía on line que permitan sostener el servicio y optimizar el tiempo de respuesta a reclamos
2
2
1
0
0
0
0
1
0
0
1
2
2
2
1
31
0
31
Incrementar la frecuencia de visitas a clientes e intensificar el control de despachos y entregas de las mercancías para mejorar el servicio y mantener su fidelidad.
2
1
3
0
0
0
3
1
0
2
3
2
2
3
1
39
0
39
Reestructurar la misión y visión empresarial acorde a los nuevos parámetros fijados para la atención de servicio al mercado. Manteniendo su estatus de pequeña empresa.
3
0
0
0
1
3
0
0
0
0
1
3
3
0
0
25
0
25
Depurar y diversificar el stock de productos según su rentabilidad y las tendencias de consumo.
3 0 3 3 0 1 0 0 3 3 1 1 1 1 3 38 0 38
Implementar la tecnología en la empresa para la recepción de pedidos y reclamos, y la cobertura total del segmento contando con una página web que publicite el beneficio del servicio, para facilitar la comunicación entre los diversos departamentos de la empresa y para un estricto control de los inventarios
3
2
0
0
0
0
2
1
0
0
2
0
0
3
3
40
0
40
148
Continúa…. Estimar el alcance de una inversión para elevar la capacidad operativa y el stock para futuras demandas del mercado.
3
0
1
0
3
1
0
1
3
2
1
1
1
0
3
41
0
41
Buscar apoyo especializado de capacitadores de instituciones gubernamentales que impulsen el emprendimiento de pequeñas empresas
1
0
0
0
0
0
2
0
0
0
1
0
0
0
1
17
0
17
Invertir en la tecnificación y sistematización de los procesos productivos de la finca de la empresa y de todas sus áreas productivas.
3
0
0
0
0
3
3
0
0
0
2
2
2
3
3
44
0
44
Estudiar la proyección de los precios de los productos líderes, los posibles descuentos por ventas en combo y en relación a productos posicionados por la competencia.
1
2
1
3
1
0
0
1
3
2
1
0
0
3
2
29
0
29
Explorar la posibilidad de financiamiento para contar con personal especializado en la optimización de los procesos productivos de la empresa y su nivel salarial.
3
0
0
0
0
0
2
0
0
0
1
0
0
3
2
26
0
26
Estimar la accesibilidad a financiamiento para cubrir costos operativos con el aumento, motivación y capacitación del personal
3
0
0
0
0
0
0
1
0
0
2
0
0
0
3
27
0
27
Ampliar las relaciones con el oficial de cuentas y la gerencia de la empresa por posibles futuros financiamientos en los aspectos de infraestructura y tecnología que permita un buen entorno para el desarrollo laboral y empresarial
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
20
0
20
Cotización de productos complementarios y sustitutos por posible implementación al expandir el segmento de mercado.
2 2 3 3 2 0 2 1 2 3 1 0 0 0 1 33 0 33
Estudiar posible cambio de políticas de créditos que despierte el interés del mercado y el incentivo a través de bonos por volúmenes de compras
3
3
1
2
0
0
2
0
3
0
3
0
0
1
2
31
0
31
Cuantificar a través de estudios la inversión necesaria que permita satisfacer el actual incremento de la demanda del mercado y la reinversión de capitales para mejorar la capacidad operativa.
2
0
0
0
0
0
2
0
2
0
1
2
2
2
3
34
0
34
Evaluar la actual productividad del personal, su motivación y entrega, así como, la eficiencia laboral de la competencia.
1
0
0
0
2
0
0
1
0
0
2
0
0
0
1
17
0
17
149
Continúa…….. Realizar contrataciones eventuales en fechas de alta demanda para satisfacer requerimientos del mercado
2 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 23 0 23
Reconocer incentivos económicos por logros alcanzados, la posibilidad de asensos, previo la revisión del reglamento interno.
3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 17 0 17
Mantener el actual sistema organizativo de la empresa hasta que las necesidades empresariales exijan cambios
3 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 2 1 0 26 0 26
Los inventarios de productos serán supervisados por auditores externos
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 10 0 10
Desarrollar valores del servicio como atención 24 horas para hacer frente a los precios de la competencia, sin la necesidad de crear sucursales.
3 2 3 0 0 0 2 0 0 0 2 3 3 3 2 39 0 39
Fomentar charlas estratégicas sobre la diversificación de recetas gastronómicas al personal de cocina de los clientes para mantener las cuotas de compras de los principales productos
1 3 0 0 0 3 0 0 0 0 1 2 2 3 1 23 0 23
Expandir el segmento de mercado a sectores no atendidos que requieran del servicio
3 0 3 0 1 0 2 0 1 0 1 0 0 0 0 26 0 26
Desarrollar publicidad en que su mensaje sea el servicio de calidad para evitar riesgos con productos nuevos evitando el consumo de los sustitutos para minimizar su impacto en el mercado.
2
2
2
2
0
2
2
0
0
3
0
3
3
0
2
26
-1
25
Optimizar los tiempos de despacho y entregas de productos, desarrollando sistemas de respuestas inmediatas a través de líneas de comunicación de los reclamos por precio o calidad
3
3
3
2
0
0
1
0
2
0
2
0
0
3
2
41
0
41
Continúa……. Dinamizar las actividades gerenciales con relaciones interempresariales para detectar posibles áreas no atendidas
3
3
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
21
0
21
Desarrollar una constante comunicación en todas las áreas sobre la existencia de productos almacenados para su disponibilidad inmediata y distribución.
3
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
20
0
20
Mantener el cumplimiento de las normas de la calidad del servicio para garantizar la demanda de los productos
3 3 0 3 0 3 2 1 0 0 1 2 2 3 0 34 0 34
150
Continúa…… Determinar la conveniencia del incremento de inversión en la infraestructura empresarial en relación a las obligaciones impositivas del negocio
3
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
1
18
0
18
Examinar las normas relacionadas al código de trabajo y el alcance por causa de despidos de personal.
3 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 16 0 16
Revisar el alcance del incumplimiento a convenios contractuales o reclamos entre la empresa y el cliente a través de asesoría jurídica
3 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 2 1 13 0 13
Explorar el tiempo de respuesta y el sistema utilizado para solventar los reclamos generados a la competencia y sus productos.
1
3
3
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
2
18
0
18
Suma (+) 81 31 35 20 17 17 33 12 16 17 32 26 26 43 49
Suma (-) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Neto: 81 31 35 20 17 17 33 12 16 17 32 26 26 43 49
Adaptado de información levantada en Agrocomercial Adonay Tomado de Maqueda (1995) Esta matriz trata de la validación de las estrategias planteadas. En que consta el análisis del Foda, Stakeholders, 5 fuerzas y Estrategias, en
relación a los temas estratégicos planteados (33), en donde se mide la relación directa o inversa que tienen cada uno de los aspectos considerados
en sus respectivas matrices. La medición tiene parámetros entre (-3) a (+3), que determinan el tipo de esta relación. La suma total de los valores
son indicadores que señalan los temas estratégicos más relevantes para ser aplicados en la propuesta y que están resaltados en color rojo.
Por tal razón, se considera que las estrategias de marketing que deben ser aplicadas para mejorar las condiciones comercializadoras de la empresa Agrocomercial Adonay son: 1-Incrementar la frecuencia de visitas a clientes e intensificar el control de despachos y entregas de las mercancías para mejorar el
servicio y mantener su fidelidad.
2- Depurar y diversificar el stock de productos según su rentabilidad y las tendencias de consumo.
151
3-Implementar la tecnología en la empresa para la recepción de pedidos y reclamos, y la cobertura total del segmento contando con una
página web que publicite el beneficio del servicio, para facilitar la comunicación entre los diversos departamentos de la empresa y para
un estricto control de los inventarios.
4- Estimar el alcance de una inversión para elevar la capacidad operativa y el stock para futuras demandas del mercado.
5- Invertir en la tecnificación y sistematización de los procesos productivos de la finca de la empresa y de todas sus áreas productivas.
6- Cuantificar a través de estudios la inversión necesaria que permita satisfacer el actual incremento de la demanda del mercado y la
reinversión de capitales para mejorar la capacidad operativa.
7- Desarrollar valores del servicio como atención 24 horas para hacer frente a los precios de la competencia, sin la necesidad de crear
sucursales.
8- Optimizar los tiempos de despacho y entregas de productos, desarrollando sistemas de respuestas inmediatas a través de líneas de
comunicación de los reclamos por precio o calidad.
9- Mantener el cumplimiento de las normas de la calidad del servicio para garantizar la demanda de los productos
Estas estrategias permitirán orientar y direccionar las acciones más pertinentes e importantes para lograr el objetivo del desarrollo de la
empresa objeto de estudio presente en esta investigación.
Esta matriz por cuestiones de espacio, debió se segmentada en dos partes. En la primera está el desarrollo y evaluación de la matriz Foda. En
el segundo segmento consta la evaluación de la matriz Stakeholders, 5 Fuerzas y las Estrategias. El resultado numérico de la evaluación neta se
ubica a extremo derecho de la misma.
152
RESUMEN EJECUTIVO DE PLAN EJECUTIVO DEL MARKETING
Nombre del proyecto: Plan de marketing
Empresa: Agrocomercial Adonay
Ubicación: Cantón Durán – Provincia del Guayas – Ecuador.
Actividad: Servicio de provisión y distribución de productos de consumo (alimentos).
Descripción: Estrategias de marketing para aumentar las ventas
Responsables: Kattya Meza – Erick Cabot
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
El presente proyecto consiste en desarrollar estrategias de marketing que permitan aumentar
el volumen de ventas de la organización a través de la aplicación de procesos y
procedimientos secuenciales y organizados relacionados a la comercialización y servicio de
productos para la alimentación.
Su principal propuesta de valor es la calidad del servicio prestado garantizado por la
experiencia adquirida en el tiempo empleado para sus actividades comerciales. El objetivo se
direcciona a reforzar tales propuestas de valor con el desarrollo y crecimiento empresarial al
aspirar aumentar la cobertura de su atención a clientes potenciales que demandan los
servicios de Agrocomercial Adonay.
PÚBLICO OBJETIVO
El segmento del mercado para la aplicación de este proyecto, es el sector camaronero,
empresas naviera de turismo, sector hotelero, bares, y empresas que necesiten de asistencia de
víveres en el sector industrial.
FIJACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS Y TACTICAS
Las estrategias y tácticas resultantes de los análisis realizados a través de las diferentes
matrices del marketing, con el fin de mejorar las condiciones comercializadoras de la
empresa Agrocomercial Adonay, son aquellas que aprovecharan las fortalezas y
oportunidades que se han identificado en el segmento de mercado en que participa con el fin
de disminuir las amenazas y debilidades que están presentes.
153
1-Incrementar la frecuencia de visitas a clientes e intensificar el control de despachos y
entregas de las mercancías para mejorar el servicio y mantener su fidelidad.
Con la aplicación de esta estrategia, se mejorará el valor del servicio optimizando los
tiempos empleados en la distribución de productos, y disminuir las posibilidades de ingreso
de los competidores al mercado potenciando la fidelidad de los clientes a favor de la empresa.
2- Depurar y diversificar el stock de productos según su rentabilidad y las tendencias
de consumo.
Con la aplicación de esta estrategia, se eliminará los productos de muy baja rotación que
no representen rentabilidad, a cambio se implementaran en el stock, productos que
manifiesten una tendencia de consumo constante y representen una mayor utilidad económica
y la optimización de los espacios en las bodegas de almacenaje.
3-Implementar la tecnología en la empresa para la recepción de pedidos y reclamos, y la
cobertura total del segmento contando con una página web que publicite el beneficio del
servicio, para facilitar la comunicación entre los diversos departamentos de la empresa
y para un estricto control de los inventarios.
Con la aplicación de esta estrategia, la participación de Agrocomercial Adonay en el
mercado, se incrementará significativamente ya que tendrá presencia física y virtual, el
tiempo de respuesta para pedidos y reclamos se minimizará y optimizando la información
instantánea relacionadas a inventarios, volúmenes de ventas, y estados financieros.
4- Estimar el alcance de una inversión para elevar la capacidad operativa y el stock
para futuras demandas del mercado.
La inversión a realizarse para mejoras de la capacidad operativa, administrativa, la
infraestructura y vehículos, deberá ser desarrollada en conjunto con los ejecutivos de la
empresa, los cuales tomarán las decisiones para su ejecución. Con la expansión empresarial,
se tendrá capacidad de atender a los clientes aun no atendidos en el segmento de mercado en
el que la empresa está participando.
5- Invertir en la tecnificación y sistematización de los procesos productivos de la finca
de la empresa y de todas sus áreas productivas.
Con la ejecución de esta estrategia, se fortalecerá la propuesta de valor relacionada a la
oferta de productos frescos hortalizas y verduras con calidad garantizada.
154
La sistematización de los procesos productivos de todas las áreas, representará un
desarrollo sostenible de competitividad que permitirá hacer futuras proyecciones de
innovaciones con el fin de mantener el posicionamiento de la marca del servicio que ostenta
en la actualidad en el mercado que participa.
6- Cuantificar a través de estudios, la inversión necesaria que permita satisfacer el
actual incremento de la demanda del mercado y la reinversión de capitales para
mejorar la capacidad operativa.
Esta estrategia solventará las inquietudes de cómo ampliar la obertura del mercado que
demanda el servicio ofertado por Agrocomercial Adonay, que es una oportunidad que no se
está aprovechando, y que significa perdidas de posibles ingresos, lo que podría convertirse en
un riesgo sino se cubre esta necesidad, al generar la posible presencia de nuevos
competidores en el mercado.
7- Desarrollar valores del servicio como atención 24 horas para hacer frente a los
precios de la competencia, sin la necesidad de crear sucursales.
Esta estrategia, es en la actualidad aplicada por grandes empresas, aprovechando los
recursos tecnológicos que se encuentran al alcance. Consiste en idealizar en el consumidor la
certeza y confianza de ser atendidos a todas las horas del día, comunicándose y solicitando
sus pedidos vía telefónica o por internet, este servicio transmite satisfacción al cliente de
contar con asistencia en el momento que lo necesita, lo que da como resultado la fidelización
a la empresa.
8- Optimizar los tiempos de despacho y entregas de productos, desarrollando sistemas
de respuestas inmediatas a través de líneas de comunicación de los reclamos por precio
o calidad.
Esta estrategia se deriva de la tecnificación de los sistemas operativos de la empresa, que
propone como valor, la asistencia inmediata a las necesidades del cliente, así como para dar
solución a sus reclamos sin incrementar el costo del servicio, lo que generará dinamismo en
todas las áreas productivas de la empresa que se reflejarán en el nivel del volumen de ventas
e ingresos a la compañía.
9- Mantener el cumplimiento de las normas de la calidad del servicio para garantizar la
demanda de los productos.
155
Con la ejecución de esta estrategia, se garantiza una competitividad sostenible en el
mercado en que participa la empresa. El respaldo del cumplimiento de las normas de calidad
del servicio y de los productos afianza la imagen y elevan la confianza del uso del servicio
que oferta Agrocomercial Adonay, respaldada en los años de experiencia desarrolladas en sus
actividades. Se estima que esto incrementará la demanda del servicio y de los productos que
forman parte del stock de su almacén.
Para la organización se ha planteado un modelo de negocios en la que la venta directa se
practica en la actualidad que será reforzada con la venta on line (e-comerme), ya que se ha
establecido la necesidad de implementar la tecnología para optimizar el desarrollo de las
actividades comerciales en la organización. Los factores que respaldan la factibilidad del
proyecto, es la fidelidad de la relación comercial mantenida por los actuales clientes de la
empresa.
Cartera
La cartera de clientes de Agrocomercial Adonay, la conforman seis compañías dedicadas a
actividades varias, entre las que se resaltan, la industria del camarón, la industria hotelera y
de turismo, empresas navieras e ingenios, las mismas que utilizan los servicios de la empresa
con el fin de suministrar la alimentación a sus empleados.
Segmentación
La segmentación del mercado en la que participa Agrocomercial Adonay, está
representado por empresas que demandan el servicio de asistencia de víveres para ser
preparados para la alimentación de la fuerza laboral de las mismas. La ubicación de estas
empresas se encuentra dentro de la provincia del Guayas.
Posicionamiento
El nombre de la empresa Agrocomercial Adonay, se ha posicionado como marca en el
segmento del mercado en que participa, la seriedad, responsabilidad y cumplimiento del
servicio ofrecido han desarrollado prestigio y fidelidad de sus clientes, razón por la cual la
156
organización se encuentra empeñada en desarrollarse para incrementar su participación en el
mercado mencionado.
Marketing Mix
Para desarrollar las 4P en la empresa Agrocomercial Adonay, se determina lo siguiente:
Se propone que el producto de Agrocomercial Adonay en el mercado en que participa
continúe como servicio de asistencia o provisión de alimentos para ser preparados por las
compañías que forman parte de su cartera de clientes y las que se incrementen, al mismo que
su propuesta de valor va a ser optimizada mejorando todo el proceso operativo para satisfacer
totalmente las necesidades de los clientes de la empresa. El producto producido por la
empresa como los víveres frescos fortalecerá la propuesta de valor de la misma.
Se propone que el Precio establecido por el servicio se refleje en el precio de los productos
alimenticios distribuidos a los clientes. Los mismos que oscilan entre un 15 a 20% adicional a
los precios establecidos para cada producto en el mercado, es decir de su PVP.
Se propone mantener el mismo segmento de mercado en que se está actualmente
participando, ya que no hay una cobertura total por parte de la empresa, por no contar con la
factibilidad técnica, humana y financiera para llevarla a cabo. Se espera que los directivos de
Agrocomercial Adonay tomen la decisión de una reinversión en las instalaciones para hacer
posible la aplicación de estrategias que mejoren su actual situación.
Se propone a través de los medios tecnológicos, se diseñe una página web, de la empresa
donde se detallen los aspectos publicitarios e informativos de visión, misión, quienes son
Agrocomercial Adonay, la oferta de su servicio y que artículos de consumo ofrece,
incentivando los visitadores de la página web a utilizar este servicio. Por las características
del tipo de negocio, no se estima mayor inversión en publicidad. Las promociones ofertadas
serán en relación al volumen de compras y formas de pago previo la minimización de los
costos de ventas.
Las 4C, del marketing serán desarrolladas de la siguiente manera:
157
Existe la necesidad en el mercado actual en que participa la organización de la asistencia
de provisión de productos alimenticios que no han sido atendidos, razón por la cual se
establecerá cuantitativamente la magnitud de este mercado con necesidades por satisfacer.
La empresa con la implementación de la tecnología podrá establecer los costos de
producción de los artículos distribuidos y del servicio prestado, poniendo al alcance del
consumidor en todo momento aquello que requiera para solventar sus requerimientos de
manera cómoda y sin mayor esfuerzo.
La ubicación de la empresa es estratégica, y esto es transmitido como conveniencia para el
cliente, al contar con un servicio que se encuentra al alcance, ya sea de manera física o de
manera virtual, a más de compartir la fidelidad mutua en las relaciones comerciales.
Agrocomercial Adonay al ejecutar la implementación del internet en sus instalaciones,
reforzará los medios utilizados para las comunicaciones vía telefonía fija, o móvil, o de
manera virtual. Esto, eliminará las distancias, pudiendo el cliente establecer diálogos
relacionados con las actividades comerciales o inquietudes sobre servicios o productos que
interesen adquirir.
Plan de acción
1-Analizar las necesidades de desarrollo de mercado de la empresa Agrocomercial Adonay
del Cantón Durán
2-Fortalecer la marca e imagen de la empresa utilizando estrategias de posicionamiento de
mercado como lo es el valor del servicio y políticas de crédito por ventas realizadas.
3-Potenciar la capacidad operativa de la empresa con estrategias de inversión y capacitación
en sus instalaciones.
4- Sistematizar con tecnología los procesos productivos, comerciales y de control de las
operaciones de la empresa.
5- Minimizar los costos de ventas para mejorar la utilidad o los precios de los productos
ofertados
6-Establecer un rango de utilidades mínimos para determinar la rentabilidad de las
actividades
7-Determinar las estrategias adecuadas para incrementar las ventas en la empresa
Agrocomercial Adonay del Cantón Durán.
158
8-Proponer las actuales estrategias a los personeros de Agrocomercial Adonay con el fin de
que aporte a la solución definitiva de la problemática identificada en el entorno interno y
externo de la empresa.
Tabla 38
Presupuesto de la Propuesta
Detalles Valor USD
Costos de la Estrategia 5000
Mano de Obra 3000
Maquinarias (vehículo) 30000
Materiales 1000
Equipos 1500
Métodos - Procedimientos 1000
Totales 41500
Adaptado de información obtenida de Agrocomercial Adonay
La aplicación y ejecución del presente presupuesto de la propuesta, está sujeto a la
aceptación y decisiones a tomar por los personeros de Agrocomercial Adonay del Cantón
Durán.
159
Capítulo VI
Conclusiones
Las estrategias de marketing propuestas para su desarrollo en Agrocomercial Adonay, se
han seleccionado previo a la identificación de la oportunidad de negocio que se ha
determinado en este estudio, y, están diseñadas de acuerdo a los objetivos productivos de la
organización, tomando en consideración su viabilidad técnica, económica, ambiental y social
en relación a su crecimiento y desarrollo comercial de servicios en la distribución de
productos de consumo alimenticios en el segmento de mercado en el que participa.
En el segmento de mercado en el que participa la organización, es muy amplio, y en la
actualidad la empresa solo cubre un pequeño sector que está determinado por seis clientes
claves e importantes que son los que sustentan las actividades comerciales de Agrocomercial
Adonay, donde se evidencia la demanda del servicio de otros sectores no atendidos, lo cual se
ha identificado como una oportunidad para su desarrollo.
La ubicación geográfica de la organización Agrocomercial Adonay, se encuentra ubicada
estratégicamente en relación a la ubicación geográfica de los clientes, potencializa su
fortaleza, generando conveniencia tanto a los clientes como a la empresa, razón por lo cual el
costo operativo de la comercialización y del servicio de la empresa es bajo.
Los productos distribuidos por Agrocomercial Adonay son de marcas posicionadas en el
mercado y de fácil acceso, lo que imposibilita a la organización poder generar mayor utilidad
por su comercialización, limitando los ingresos por actividad de ventas a la empresa.
La organización posee fincas de su propiedad donde produce hortalizas y legumbres que
representan una propuesta de valor difícil de imitar, las mismas que son comercializadas y de
las cuales obtiene una mejor rentabilidad en comparación del resto de productos ya
elaborados.
Se establece que el servicio de distribución de alimentos para ser preparados, es muy
apreciado por su actual cartera de clientes, razón por la cual ha generado fidelidad del cliente
a la empresa, lo que represente una fortaleza muy importante.
160
Las instalaciones para el almacenaje del stock de productos no son las adecuadas si se
pretende incrementar el volumen de ventas de la empresa. Actualmente no es notorio debido
a la alta rotación que tienen ciertos artículos dejando los espacios que son cubiertos por otros
artículos.
Agrocomercial Adonay cuenta con una estructura jerárquica muy básica, donde la gerente
en muchas de las ocasiones debe participar de los procesos de atención de pedidos y
despachos con el fin de agilitar el envío de las mercancías al destino solicitado.
La logística y distribución de productos de la organización no cumplen con sistemas de
automatización y señaléticas que generen mayor calidad del desarrollo de tales procesos en
relación a normas de seguridad industrial.
Los controles de inventarios de la empresa no cuentan con un sistema sistematizado y
actualizado que permita identificar el origen de los faltantes o productos en mal estado dentro
del stock almacenado y disponible para su comercialización.
Agrocomercial Adonay cuenta en la actualidad con un solo equipo de computación, lo que
limita su participación en el entorno virtual globalizado de la comercialización de servicios y
productos dentro del mercado local.
Los socios claves de la empresa como los proveedores, manejan políticas de precios que
no permiten mayor extensión de los plazos de pagos para ser trasladados a los clientes de la
organización, lo que produce constantes actividades de financiamientos para sostener la
actividad.
El personal de la organización recibe esporádicas capacitaciones sobre manipulación de
alimentos y normas sanitarias para garantizar la integridad de los productos durante su
traslado desde la bodega de la empresa hasta el destino solicitado por el cliente.
Las bodegas de Agrocomercial Adonay y sus medios de transportes para el traslado de los
víveres, tienen incorporado un sistema de frio que permite mantener y conservar las carnes y
demás productos en un ambiente aclimatado y fresco hasta su recepción final.
161
Capítulo VII
Recomendaciones
Establecer a través de los análisis desarrollados en los estudios sobre la situación real de
Agrocomercial Adonay, el aprovechamiento de la oportunidad de negocio con la aplicación
de las estrategias más convenientes y acertadas para incrementar el volumen de las ventas en
el mercado actual y en el potencial dentro de un periodo previamente establecido.
Realizar un estudio de mercado previo para identificar los potenciales clientes dentro del
segmento, cuyas demanda del servicio no son atendidas, identificando a la vez la fuente de
donde se aprovisionan con productos, el tipo de productos solicitados, si son sustitutos o
similares a los de la empresa.
Mantener la ventaja que brinda la ubicación geográfica de la empresa, expandiendo sus
instalaciones en los terrenos adyacentes de su propiedad o en los sitios cercanos en donde se
encuentran en la actualidad con el fin de mantener los bajos costes operativos.
Realizar estudios y análisis sobre ventajas en la reducción de los precios que puedan
generarse por volúmenes de compras de productos estratégicos que permitan aumentar su
rentabilidad.
Desarrollar valor agregado en los productos producidos en las propiedades agrícolas de la
empresa que se puedan identificar a través de un envase o contenedor la marca de la
organización.
Realizar estudios para determinar las necesidades de incrementar la fuerza laboral que
permitan un mejor desempeño dentro de los procesos de comercialización, de logística y
distribución de los productos.
Planificar el tipo de inversión necesaria para adecuar la infraestructura de la empresa, que
permita el almacenaje de un mayor volumen de mercancías estratégicas de manera ordenada
162
y codificada para facilitar su ubicación y despacho, minimizando el tiempo empleado en su
traslado a su lugar de destino.
Reestructurar los niveles jerárquicos de Agrocomercial Adonay conforme a las
necesidades de crecimiento y responsabilidades empresariales, con el fin de optimizar las
funciones administrativas de cada departamento.
Implementar sistemas automatizados y tecnológicos para garantizar la calidad de los
procesos de logística y distribución. A más de cumplir con las normas de seguridad industrial
con la utilización de indumentaria apropiada y la respectiva señaléticas para la correcta
circulación peatonal y motorizada dentro de las instalaciones.
Desarrollar y establecer sistemas actualizados de control de inventarios con herramientas
tecnológicas que permitan obtener información inmediata sobre la existencia, ausencia y
estado de cada uno de los productos almacenados para su debida reposición o cambio.
Implementar en el área administrativa y de producción un sistema integrado
computarizado con programas adecuados que permitan desarrollar una empresa moderna con
tecnología de punta que facilite la interacción de todas las áreas productivas de la empresa.
Explorar la posibilidad de la participación de socios claves que permitan mayor maniobra
en los plazos de pagos o restructurar las políticas de pagos por las ventas de los productos a
los clientes potenciales.
Planificar y establecer un cronograma de capacitaciones a los trabajadores con contenidos
sobre normas de higiene en la manipulación de alimentos, logística, y distribución, estrategias
de marketing y seguridad industrial, entre otras, con el fin de garantizar la integridad de los
productos y de los trabajadores, así como, la productividad de la empresa.
Realizar periódicamente la revisión técnica de los equipos de enfriamiento, con el fin de
prevenir daños en sus sistemas y con ello evitar cualquier tipo de emergencia que se genere
por la falta de su funcionamiento.
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