Capacitación y Desarrollo Humano

Objetivo:Que los profesionales conozcan y consideren algunos de los factores que intervienen y afectan a los procesos de planificación y ejecución de la capacitación en las empresas nacionales.

Que recuerden y refuercen los conceptos relacionados con los enfoques de la capacitación

El proceso de la capacitación no es solamente una serie de pasos que se ejecuta para la transformación o cambio de actitudes de las personas capacitadas, es también un proceso de análisis e investigación, que debe de llevarse a cabo para tomar en cuenta ciertos detalles importante que se dejan pasar por paradigmas existentes en las empresas.

Muchas de las omisiones o mala praxis del departamento de recursos humanos o del resto, influyen en la formación efectiva de los colaboradores en las empresas, y mucho de esos detalles importantes influyentes comienzan en el mismo proceso de elaboración de las descripciones de puestos, situación que afecta a los procesos importantes de reclutamiento y selección del personal, a la inducción, y en la misma redacción de las evaluaciones del desempeño.

Introducción

Lo acelerado de los procesos de cambio (innovación, alteración, modificación, renovación, reforma, variación, mutación, etc.) del entorno lleva a las empresas a tratar de igualar esos cambios, pero esto no es del todo posible realizarlo.

Es por ello que algunas de las respuestas de capacitación de algunas de éstas empresas, dan resultados nulos, pobres, mediocres, medianos, o no deseados, todo por no poseer o utilizar una metodología o enfoque que realmente le ayude a los colaboradores de la empresa, a realmente alcanzar lo que se desea cambiar, modificar, alterar, renovar o reformar.

A continuación se presentan algunos factores muy importantes que los departamentos de recursos humanos, (si aplica), deben de tomar en cuenta como básicos, en torno al tipo de decisiones que se toman de manera pensada y no acelerada o con poco pensamiento a la hora de decidir sobre los procesos de capacitación en las empresas.

a) Una detallada y actualizada descripción del puesto de trabajo de los nuevos empleados. (Solamente se presenta al nuevo empleado un perfil muy general de sus funciones, o simplemente no se tiene)

b) Intervención del jefe inmediato en el proceso de reclutamiento y selección de los candidatos a ocupar la plaza vacante para detectar talentos.

c) En la inducción, una reunión entre el nuevo empleado y el jefe en las que se explican todas las funciones y responsabilidades, y donde las reglas del juego se ponen bien claras sobre la mesa, y se sitúan los roles de cada uno de ellos.

d) Un seguimiento a esta reunión previa en la que se puedan contestar preguntas a interrogantes que aparecen en el camino.

e) Acercamiento de los jefes a sus colaboradores fomentando comunicación para detectar de manera real y efectiva, esas carencias o necesidades que impiden que el colaborador pueda realizar sin obstáculos todo su trabajo.

Aspectos importantes que influyen en la capacitación y Desarrollo Humano

e) Realizar evaluaciones del desempeño que estén acordes a la descripción del puesto, que sean objetivas, que arrojen resultados de las verdaderas oportunidades de mejora para el colaborador, y que se traducen en capacitaciones, formación o necesidades que necesita reforzar para desempeñar sus labores.

f) Evaluación de las capacitaciones, antes, durante y después, para determinar los cambios de actitudes, y para determinar si existe algún retorno de la inversión que la empresa ha realizado sobre esos eventos.

Practicas inadecuadas para gestionar cursos de capacitación

1) Cursos de formación para cualquier tipo de empleado (cursos prefabricados para todos) que son presentados al Gerente de Recursos Humanos o Jefe o encargado de Entrenamiento y Desarrollo o de capacitación, en visitas de negocios o personales por promotores de empresas de capacitación.

2) Cursos de formación para los empleados simplemente por cumplir con un presupuesto establecido en la fase de planificación de la empresa, y que se debe de utilizar porque de lo contrario se refleja falta de interés por capacitar al personal o mala administración del presupuesto asignado.

3) Cursos de formación que son el resultado de ofertas de empresas de capacitación que se anuncian de manera espectacular en internet o por medio de correos con panfletos llamativos, y llaman la atención de algún superior o de algún empleado interesado en alguno de esos cursos.

4) Cursos de formación como resultado de algunas evaluaciones del desempeño mal elaboradas, o que son mal interpretadas, y que irremediablemente se traducen equivocadamente en capacitaciones.

5) Cursos que son considerados por alguien de la alta gerencia que se deben de aprovechar por lo económico de su valor en comparación con otros proveedores locales o internacionales.

6) Capacitaciones antojadizas de los Gerente u otro superior, que considera sería buena para los empleados, para motivarlos o simplemente para hacerlos sentirse bien.

7) Capacitaciones que son desarrolladas por los facilitadores que Insaforp ofrece, siendo estos, en algunas ocasiones, no las mejores opciones para las empresas.

8) Capacitaciones que son el resultado simplemente de la intención de la empresa de recuperar lo invertido en Insaforp

Las organizaciones estadounidenses gastan más de 60 mil millones de dólares al año en capacitación (1.7 mil millones de horas de capacitación). Gran parte de esta inversión se desperdicia porque no se realiza en forma sistemática.

Sabía usted que…..

Pag. 218, capitulo 6, Capacitación y Desarrollo, “Administración de recursos humanos” Bohlander, Snell y Sherman

En El Salvador el INSAFORP (Instituto Salvadoreño de Formación Profesional invirtió un total de $ 1, 618,596.11 entre los meses de Abril y Junio del 2013 en varios tipos de servicios entre los cuales la capacitación representa el 92% del monto antes mencionado, o sea que $ 1,488.416.04 fueron fondos destinados única y exclusivamente al rubro de la capacitación (Formación Continua)

Lo anterior equivale a $ 541,242.18 por mes entre empresas que van desde pequeña a grande, en donde el mayor porcentaje de los fondos, por lógica, se van para las empresas mediana y grande, por ser las que más requieren y se interesan por el retorno del 1% de su planilla de trabajadores que reportan al ISSS (Instituto Salvadoreño del Seguro Social), que por decreto aportan a INSAFORP mes por mes.

El dato por mes de $ 541,242.18 es el resultado de dividir el monto $1,488,242.18 entre 2.75, debido a que se pierde una semana por vacaciones relacionadas con la semana santa en El Salvador.

Si se realizara una simple división del monto entregado por Insaforp a las empresas anteriores, el resultado sería de $ 10,630.30 por empresa, sin conocer la cantidad de participantes, ni el tipo de capacitación, ni el tiempo de ejecución, la pregunta obligada sería, ¿Qué porcentaje de ese dinero, estas empresas gestionan efectivamente de manera sistemática de tal modo que se estén alcanzando los objetivos y metas de la empresa, y cuantas de las empresas favorecidas, buscan la manera de retornar esa inversión a la empresa.

¿Cuantas empresas miden el efecto o el cambio real de actitudes o conducta de las personas capacitadas? Si dividiéramos el dato de $ 10,630.30 por empresa, entre un grupo hipotético de 50 empleados, el resultado sería $ 212.61 por empleado.

¿Qué quiere decir el dato de $ 212.61?

A fin de asegurar que la inversión en los procesos y eventos de capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso, justo, conveniente y necesario, utilizar un enfoque o modelo sistemático en la capacitación. Este enfoque presenta cuatro fases bien definidas:

Fase 1. Evaluación de necesidades

Fase 2. Diseño de programa

Fase 3. Implementación

Fase 4. Evaluación

Enfoque Sistemático de Capacitación

Enfoque sistemático de la capacitaciónFASE 1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES

Análisis organizacional Análisis de tareas Análisis de personas

FASE 2 DISEÑO PROGRAMA CAPACITACIÓN

Objetivos de introducción Disposición del participante Principio de aprendizaje Características de los instructores

FASE 3 IMPLEMENTACIÓN

Metodología para el puesto Metodología para otros puestos Desarrollo ejecutivo

FASE 4 EVALUACIÓN

Reacciones Aprendizaje Transferencia de comportamientos Resultados

FASE 1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES

Análisis organizacional

Análisis de tareas

Análisis de personas

Del entorno, las estrategias y los recursos para determinar en cuales puntos hará énfasis las capacitaciones

De las actividades que se desempeñan a afecto de determinar las CHC que se necesitan

Del desempeño, los conocimientos y las habilidades a efecto de determinar quien necesita capacitación

Enfoque sistemático de la capacitación

Observación del medio ambiente, cambios en la tecnología, las reformas, las NIC´s, las NIIF´s, la competencia, HSI, globalización, la economía, cambios salario mínimo.

Analizando las tareas descritas en la descripción del puesto, se pueden elaborar adecuadamente los contenidos de los programas de capacitación de los colaboradores (perfil de capacitaciones por puesto).

El gerente o supervisor debe de aprender a reconocer cuales son las necesidades de capacitación que las personas necesitan

FASE 2 DISEÑO PROGRAMA CAPACITACIÓN

Objetivos de introducción

Disposición del participante

Principio de aprendizaje

Características de los instructores

Enfoque sistemático de la capacitación

Escribir los resultados que se desean obtener de la capacitación, habilidades y destrezas por adquirir, las actitudes que se deben de modificar o ambos

Antes de prepararse para la instrucción, antes de elegir los procedimientos, el tema o el material, es importante establecer con claridad el resultado deseado de la instrucción.

Motivación, influenciar a los participantes para que la capacitación sea bien recibida y se incremente el éxito en los objetivos planteados.

La buena disposición de los participantes es siempre importante, las aptitudes deben de estar claramente identificadas por parte del jefe de los colaboradores.

Se debe de conocer ciertos principios de aprendizaje, entender la diversidad, y entender que existen diversos métodos de enseñanza.

La andragogía es importante para establecer la metodología que ayude al colaborador adulto a comprender y asimilar mejor el conocimiento transferido.

El facilitador o instructor debe de ser una persona con mucha experiencia laboral reconocida, con competencias relacionada con la pedagógica y andragogía

FASE 3 IMPLEMENTACIÓN

Metodología para el puesto

Metodología para otros puestos

Desarrollo ejecutivo

Los colaboradores reciben capacitación directa a viva voz de su jefe o supervisor inmediato o de algún instructor o capacitador, con OJT (on the job training). Se realiza el proceso completo, yo lo hago, luego tu lo haces, concluimos.

Se requiere que se posea un programa bien estructurado, con ambiente adecuado, y que los jefes o supervisores conozcan y tengan las competencias del puesto

Se utilizan otras metodologías que dependen del tipo de trabajo que realizan los colaboradores, se pueden utilizar lectura y desarrollo de ejercicios con libros, manuales, programas de computadoras,

Requiere que el jefe o gerente de recursos humanos o jefe inmediato analice y comprenda la necesidad de utilizar otra metodología para la formación o capacitación de aquellos puestos en los que se puede ir al ritmo de aprendizaje del colaborador, o por las condiciones del trabajo del colaborador

El desarrollo difiere en cierto modo de la capacitación, en que su propósito es ampliar la experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a largo plazo de su función.

Requiere de técnicas para desarrollar mejores conocimientos, capacidades y habilidades diversas. Técnicas como asesorías, suplencia, rotación, estudio de casos y juegos gerenciales o de negocios

FASE 4 EVALUACIÓN

Reacciones

Aprendizaje

Transferencia de comportamientos

Resultados

Conocida como la evaluación de impacto del evento de capacitación, mide solo percepción, reacción o impacto global y queda mucho a las expectativas de los participantes. Se recolectaran buenos y malos comentarios.

Es la evaluación más común en la que se reciben comentarios sobre la opinión o lo que piensan o la percepción de como estuvo el evento de capacitación que acaba de terminar

Se debe de medir si realmente aprendió el colaborador en al evento de capacitación, se pueden realizar pruebas escrita u operativas para comprobar el aprendizaje

Para medir el aprendizaje adquirido se debe de examinar las competencias previas y las de salida después del evento de capacitación, para verificar el aprovechamiento y la inversión realizada en los colaboradores. Si hubo o no cambios en la conducta.

Aplicar los conocimientos recibidos puede tomar su tiempo, no se realiza al momento de regresar al puesto de trabajo

Se refiere a la aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre los requerimientos del puesto.

Presentar elementos idénticos Enfocarse en principios generales Establecer un clima para la transferencia Proporcionar a los colaboradores estrategias para

transferir.

Resultados

Según un estudio de la American Society of Training and Development: ASTD, unas dos terceras partes de los gerentes de capacitación entrevistados informó que tenían presiones adicionales para demostrar que su programa producía “ resultados proyectados”. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizaron para evaluar la capacitación incluyen aumento de la productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos, desperdicio, y rentabilidad.

ROI, return on investment. ¿Cuanto de lo invertido en capacitación se recupera después de una inversión tan alta en los colaboradores capacitados en procesos de reservación y facturación de clientes a distancia ?

ROIEn los últimos años comenzó a instalarse como nuevo paradigma de medición el ROI (Retorno en la Inversión).Desarrollado por Jack Phillips, se orienta a alinear prácticas organizacionales con los objetivos del negocio. En el área de Recursos Humanos, esta tendencia se refleja en el surgimiento del Human Resources Business Partner, un generalista que comprende las necesidades del negocio e implementa acciones coherentes. El ROI propone una fórmula, en principio, sencilla: ROI= Beneficios/ Costos.

Aplicado a la capacitación esta fórmula se leería de la siguiente manera: beneficios económicos de hacer la capacitación sobre los costos de su implementación.

Donde si (B – C) / C x 100 >1, la capacitación produjo ganancia. (B - C) / C x 100 = 1, la capacitación no produjo ganancia ni pérdida. (B – C) / C x 100 <1, la capacitación produjo pérdida.

ROIDonde:B = Beneficios obtenidos en términos monetarios, en ahorro, eliminación de gastos elevados, pérdidas ingresos, recuperación de clientes o ganancias, en términos de un año o en período claramente establecido.

C = Costos de los eventos de capacitación identificados claramente con objetivos, incluyendo aquí toda inversión en servicios profesionales, material didáctico, materiales, combustibles para prácticas, y otros directamente asociados a la capacitación.

Adicionalmente, para asegurarse que los eventos de capacitación están funcionando como deben, y que está habiendo un cambio de actitud y mejoras tangibles en términos monetarios, se puede incluso verificar en base a:ROI = (CAC – CDC)/CC x 100CAC = Costos de la situación o problema antes de la capacitación CDC = Costos de la situación o problema después de la capacitaciónCC = Costo de capacitación

ROI

Lo anterior para confirmar la realidad en montos ahorrados o mejora de procesos, procedimientos, métodos y actitudes.

Para ilustrar la utilidad de la formula, se desarrollan los siguientes ejemplos:

La empresa Conexa, S.A. de C.V. confecciona de forros de asientos para todos los vehículos Mitsubishi, la empresa comenzó operaciones con personas de la zona con poca experiencia, pero arrojando resultados aceptables, pero al cabo de año y medio, se detectó que los obreros estaban cortando la lona para los asientos, de tal manera, que se desperdiciaba el 35% de la misma.

La cantidad de desperdicio se debe también a que se desconocen técnicas para el uso adecuado y óptimo de la máquina para cortar la tela. Dicho desperdicio representa un total de $ 140.00 por cada rollo de lona comprada de 100 metros cada rollo. Al día se procesan 15 rollos, por lo que el desperdicio al día se puede totalizar en $ 2,100.00/día, $ 46,200/mes.

ROI

La gerencia se preocupó cuando los números, ascendieron a $ 554,400 por año. Las empresas donde estos detalles se pasan a la ligera o no son alertados o importantes, hacen que se incurra en gastos exorbitantes en materia prima, o en capacitaciones que no son las adecuadas para eliminar el 100% del desperdicio.

Se decidió capacitar a las 150 personas que conforman el departamento de corte y confección de los forros. La capacitación se desarrolló en tres días hábiles consecutivos para que fuera más provechosa y con la autorización del alta dirección para detener producción, ante los altos costos de desperdicios.

El instructor fue seleccionado con mucho detalle y con pruebas para comprobar la eliminación total de problema en el corte y uso de la herramienta de corte.

Detalles:Costos de la capacitación Servicios profesionales del instructor $ 375.00/hora Duración de la capacitación: 24 horas x grupo de 15 personas Materiales: 30 metros de lona para cortes de prueba x grupo, valor $ 1,350.00 Gasto en alimentación, $ 12.00 por persona por toda la capacitación

Costo total de la capacitación: ($ 375.00 x 24 horas x 10 grupos) + ($135.00 x 10 grupos) + ($ 1,800.00) = $ 93,150.00

Beneficio por diario de la capacitación = ahorro de $ 554,400.00/año

Aplicando formula:ROI = Beneficio – Costos de capacitación / costos de capacitación x 100ROI = $ 554,400 – 93,150.00 / 93,150.00 x 100ROI = 495.16 %

ROI

Enfoque sistemático de la capacitación

FASE 1 EVALUACIÓN DE NECESIDADES

FASE 2 DISEÑO PROGRAMA CAPACITACIÓN

FASE 3 IMPLEMENTACIÓN

FASE 4 EVALUACIÓN

Monitoreo o seguimiento

Del proceso de diseño de los programas Del proceso de selección de instructores Del desempeño de los instructores Del desarrollo de la capacitación Del cambio de actitud Del retorno de la inversión

En suma, se puede concluir que la metodología o enfoque sistemático permite a las organizaciones interesadas en realizar una verdadera gestión de capacitación y desarrollo, el detectar problemas o brechas de conocimientos, diseñar programas con objetivos acordes a la solución de los problemas, ejecutar de manera oportuna y evaluar muy de cerca los resultados reales en costos y cambios de actitud esperados de los objetivos planteados.

Es importante que los administradores de la capacitación y desarrollo en las organizaciones, establezcan un programa de monitores efectivo para un mejor control de las ejecución de los eventos, y comparar los costos antes de la ejecución y la eliminación de costos indeseables o el ahorro que se puede contabilizar una vez terminada la capacitación, verificando de igual manera, cual es el retorno de la inversión (ROI).

Resumen

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