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Estudio realizado bajo la coordinación de SNV-Bolivia con el apoyo de: Bárbara Kupfer

Lucas Deconinck Rodrigo Muñoz Carlos Bejarano

Junio 2005

Con el auspicio de:

COSUDE

Mesa de Trabajo Desarrollo Económico

PLATAFORMA REGIONAL ANDINA

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INDICE

Nº pág.

1. Antecedentes 2. Metodología 3. Las EMARs en Bolivia 3.1. Marco político 3.2. Evolución de las EMARs en Bolivia 4. Factores de éxito 4.1. Identificación de los factores de éxito 4.2. Factores de éxito en las EMARs estudiadas 4.2.1. Características generales 4.2.2. Resultados económico financieros y efectos en los asociados 4.2.3. Principales factores de éxito y su influencia en los resultados y efectos de las

EMARs 4.2.4. Influencia del financiamiento y acompañamiento externo 5. Conclusiones Anexo 1: Factores de éxito e influencia del financiamiento y asesoramiento externo

según EMAR

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1. Antecedentes Durante los tres últimos decenios, la estrategia de desarrollo rural en América Latina ha incluido, en mayor o menor grado, como componente de política de desarrollo a la agricultura campesina; sin embargo, los productores rurales, especialmente aquellos de pequeña escala, tienen una posición desventajosa frente al mercado debido a su limitado acceso a recursos físicos (infraestructura básica, carreteras y comunicaciones), financieros, humanos (información, conocimiento, tecnología), y los bajos niveles de organización. Estando un cuantioso número de pequeños productores rurales vinculados a este subsector y a su consiguiente gravitación política, se han destinado significativos recursos en varios países para implementar apoyos para la agricultura campesina vía créditos y subsidios, inversiones, transferencia tecnológica, etc. Las limitaciones señaladas, no permiten a los productores planificar la oferta, producir con estándares mínimos de calidad, ni contar con volúmenes mayores de producción, para alcanzar los mercados y mejorar su poder de negociación en éstos. Por lo tanto, las unidades de producción de pequeña escala, tanto en el sector agropecuario como en otros sectores de la economía, enfrentan limitaciones de inversión, gestión, acceso a mercados (de factores, capital y productos) e innovación, que les restan potencialidades para la competitividad frente a empresas mayores y explican múltiples fracasos individuales. Estos procesos se han acelerado en la medida que la apertura de las fronteras ha abierto los mercados internos a la oferta externa, mientras que paralelamente las instituciones públicas reducían su intervenció n y apoyo a la pequeña agricultura. En muchos países de América Latina, ante la ausencia de políticas públicas efectivas de desarrollo rural, la cooperación internacional ha privilegiado la agrupación de estas unidades campesinas en empresas de diversa naturaleza jurídica, denominadas EMARs (Empresas Asociativas Rurales), con la finalidad de potenciar escalas mayores y sinergias adicionales. A pesar de existir suficiente constancia acerca del alto porcentaje de experiencias frustradas antes de llegar a niveles de sustentabilidad hay un número representativo de ellas que han sido exitosas. Con el propósito de analizar adecuadamente los aspectos que llevaron a algunas EMARs al éxito, para poder aportar a la construcción de orientaciones para el fomento y consolidación de este tipo de empresas, la plataforma RURALTER conformada por: CAMAREN-Ecuador, FUNDESARROLLO-Perú, FUNDESAGRO-Colombia y AGRARIA-Chile, con el apoyo de entidades internacionales como: CICDA-Francia, SNV-Holanda, Intercooperation-Suiza, CIEDEL-Francia, comprometieron sus recursos y capacidades para realizar un estudio en Colombia, Ecuador, Perú, Bolivia y Chile con el propósito de: “Conocer un número representativo de EMARs exitosas, junto a la identificación de los elementos causales de sus fortalezas y buenos resultados, en la perspectiva de alimentar el diseño de políticas futuras”. La línea divisoria de las empresas exitosas en relación a las no exitosas, fue demarcada en función de los siguientes criterios:

a) Resultados favorables para sus socios, tanto en aspectos ligados a sus ingresos monetarios, como a través de los servicios brindados, pero también en materia de desarrollo de hombres y mujeres (los socios) que alcancen niveles de realización y felicidad personal. También se

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analizó bajo la palabra “exitosa” los impactos positivos que las EMARs han podido tener para contribuir a una mayor equidad entre hombres y mujeres (socios o clientes).

b) Nivel de sustentabilidad en los siguientes aspectos:

• Independencia financiera. • Independencia de gestión. • Solidez socio -organizativa; y, • Sostenibilidad ambiental.

c) Grado de independencia y autonomía de apoyos externos. d) Durabilidad demostrada, mediante un período prolongado de funcionamiento sostenible

(mínimo 4 años). El propósito del estudio no se limitó a explicar los indicadores que expresan los criterios anteriores y clasificar el grado de éxito o sustentabilidad. La finalidad de la investigación fue identificar las causales que explican el comportamiento positivo de los indicadores, extraer los principales elementos para el diseño de una estrategia para las empresas campesinas y la propuesta de un programa de fortalecimiento. Los objetivos del análisis son:

1. Entender cómo se dieron los procesos que llevaron a las EMARs a resultados económicos, financieros y organizativos favorables y cuáles de estos procesos son los más determinantes en el éxito.

2. Identificar y describir los mecanismos ó estrategias de acompañamiento externo que han contribuido a los diferentes procesos analizados, y a través de estos, al logro de los resultados favorables.

3. Identificar y describir las condiciones del entorno económico, político y social que contribuyeron a los procesos analizados, y a través de estos, al logro de los resultados favorables.

4. Evaluar en qué medida las EMARs que han obtenido resultados económicos y financieros favorables han contribuido a mejorar los medios de vida de sus socios y al desarrollo de sus comunidades.

5. Con base en lo anterior, proponer mecanismos y/o estrategias de acompañamiento efectivas para establecer, desarrollar y consolidar EMARs que se inserten competitivamente en la economía local, nacional e internacional.

Preguntas de la investigación: A nivel de procesos: ¿Cómo se ha dado el acompañamiento externo, cómo éste ha incidido en los procesos que han llevado a las EMARs a resultados económicos y financieros favorables, y cuáles han sido los procesos más determinantes para llegar a estos resultados?

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A nivel del entorno: ¿Cómo el entorno económico, político y social, relacionado con el producto o servicio ofertado por la EMAR, ha incidido en los resultados económicos y financieros de ésta? A nivel de impactos: ¿Cómo las EMARs que han logrado resultados económicos y financieros favorables han contribuido a mejorar los medios de vida de sus socios, y al desarrollo de sus comunidades? En este contexto, el presente trabajo analiza diversas experiencias de empresas asociativas rurales en Bolivia. El análisis se ha orientado a determinar cuáles han sido los factores claves de éxito de cada una de las experiencias y en función a ello se rescatan los elementos de aprendizaje que permitirán orientar las políticas futuras y continuar respaldando la inserción de la pequeña agricultura en la economía moderna, para lo cual el aprendizaje del pasado resulta un insumo indispensable, tanto en sus logros favorables como en sus resultados negativos. 2. Metodología El sujeto del estudio son las empresas asociativas rurales exitosas (EMAR) en cada uno de los cinco países con un universo de 40 a 50 empresas (8 a 10 por país). Los criterios de elegibilidad de estas EMARs se formularon a priori en los siguientes términos: Una asociación legalmente constituida, conformada mayoritariamente por pequeños productores rurales, que ha conseguido resultados económicos favorables, con una estructura de gestión profesional y que tenga:

• Mínimo 20 socios. Un número menor se acepta como excepción y con fundamento específico. • Más de 50 mil dólares de ventas anuales. • La presencia de al menos un profesional en el equipo de gestión empresarial y en lo posible

autofinanciado por la empresa. • Cinco o más años de vigencia, con al menos dos donde haya alcanzado sustentabilidad

financiera y organizativa y con proyecciones de llegar a corto plazo a una sustentabilidad total. • Disposición a participar en el estudio y proporcionar información.

El proceso de selección de los casos a estudiar en Bolivia se realizó en base a consultas a diferentes actores que trabajan en el ámbito, como CIOEC – Bolivia (Coordinadora de Integración de Organizaciones Económicas Campesinas), CIOECs departamentales, diferentes instituciones de cooperación que trabajan en el sector, ONGs y Consultores/as con experiencia y conocimiento sobre este tipo de organizaciones. En base a una preselección de EMARs se tomó contacto con las mismas y se verificó el cumplimiento de los requisitos básicos señalados anteriormente, analizando entre otros sus estados financieros. Una parte importante de las EMARs preseleccionadas no cumplieron con los criterios preestablecidos y fue muy difícil encontrar organizaciones que se acerquen a los parámetros definidos. Por otra parte, algunas EMARs exitosas, no tenían interés para participar en el estudio, debido a restricciones de tiempo, pero principalmente por la dificultad de facilitar toda la información necesaria.

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Para lograr el número de estudios previsto, se decidió, considerando el relativamente bajo nivel general de desarrollo económico en Bolivia, flexibilizar sobre todo el criterio del monto mínimo de ventas (50.000 $us), seleccionando EMARs que se acerquen a este valor, muestren una tendencia de crecimiento en el monto de ventas y productos con perspectivas en el mercado. Para los estudios de caso se realizaron visitas a las EMARs seleccionadas con entrevistas a miembros del directorio, personal técnico administrativo, socios de base e instituciones del entorno. También se analizó información secundaria, que en algunos casos fue muy limitada, teniéndose además la dificultad de que no todas las empresas contaron con sus estados financieros de la gestión 2004. Campos de observación El funcionamiento interno de la empresa y su evolución en el tiempo

- Visión estratégica de la empresa y el rubro o rubros de producción. - La organización de la gestión, su control por parte de los asociados, las capacidades

técnicas de la administración y los instrumentos de la misma. - Los resultados económicos y financieros de los últimos 5 años y sus tendencias. Los

mecanismos de distribución de utilidades. - El estado y tipo de endeudamiento, así como la capacidad de pago. - El desarrollo del producto, proceso productivo y tecnología.

La relación entre la empresa y su entorno

- Vínculos y mecanismos de articulación con sus clientes o mercados de destino. - Relacionamiento con proveedores socios y no socios. - Formas de obtención de recursos externos, postulación a subsidios, acceso a créditos y

asistencia técnica, capacitación, etc. - Alianzas con otras empresas y estrategias de crecimiento.

Caracterización del entorno y su incidencia en la marcha de la empresa

- Políticas macro (tasa de cambio, acuerdos comerciales del país, políticas tributarias). - Evolución y cambios en los mercados interno y externo de los rubros de la empresa. - Mercado local de trabajo y políticas laborales. - Políticas sectoriales (instrumentos de fomento e incentivos a la producción, facilitadores

de la gestión empresarial, líneas de financiamiento). Se sistematizaron los factores de éxito y se establecieron las condiciones externas e internas para explicar los mismos, y llegar a conclusiones que son un insumo para el diseño de políticas futuras por parte de instituciones públicas y privadas. Con un análisis detallado de los estudios de caso, se llega a la conclusión que tres de las EMARs estudiadas no cumplen totalmente con los criterios establecidos y se las trata a continuación como casos especiales, ya que muestran características interesantes que apoyan al análisis de factores de éxito:

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- CEDEINKU: No presentó los estados financiaros 2003 y 2004, como comprometió a inicio del año en la entrevista realizada. Por lo tanto el análisis económico se basa en proyecciones y se considera que por la no disponibilidad de esta información de manera oportuna, no es posible considerar que cumple todos los requisitos de una EMAR exitosa.

- ASOPROF: Si bien, como se demuestra en la gestión 2001, cuando existen oportunidades de mercado con precios favorables, la EMAR sabe aprovecharlas y con una gestión de resultados favorables compensa resultados negativos de 2 gestiones; actualmente su nivel de endeudamiento es preocupante y no permite afirmar que es una EMAR sostenible.

- PIL Chuquisaca: Los pequeños productores de leche solamente tienen el 32% de las acciones de la empresa y ADEPLECH no concretó todavía la compra del total de acciones de los dos socios que son ONGs financieras; sin embargo, la gestión de la PIL favorece principalmente a los pequeños productores de leche.

Bolivia: Casos de EMARs estudiadas Nombre Sector Monto de ventas

2004 ($us) EMARS EXITOSAS ASARBOLSEM (Asociación de Artesanos de Bolivia “Señor de Mayo”)

Exportación y venta interna de artesanía 240.000

COAINE (Cooperativa Agropecuaria Integral Nor Este)

Exportación y venta interna de café orgánico y de calidad extra

411.930

ComArt Tukuypaj (Comunidad de Productores de Artesanías para Todos)

Exportación y venta interna de artesanía con identidad cultural

174.940

CORACA PROTAL (Asociación CORACA PROTAL)

Locoto en polvo, miel y derivados; otros especies en polvo para mercado interno

42.650

INCA PALLAY (Asociación de productores de Arte Indígena Inca Pallay)

Artesanía textil indígena; venta interna 67.472

SEFO S.A.M. (Empresa de Semillas Forrajeras) Semillas forrajeras principalmente para mercado interno

600.000

CASOS ESPECIALES ASOPROF (Asociación Nacional de Productores de Frejol)

Exportación de frejol y sésamo 1,421.770

CEDEINKU (Centro de Desarrollo Integral Kuichi) Exportación de quinua orgánica y transformación de quinua convencional

47.880

PIL Chuquisaca (Planta Industrializadora de Leche)

Leche y derivados para el mercado regional

1.443.400

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3. Las EMARs en Bolivia 3.1. Marco político El modelo económico implantado a partir de la revolución nacional de 1952 tiene como base la diversificación de la exportación y sustitución de importaciones, priorizando la explotación de minerales e hidrocarburos para la generación de ingresos estatales y divisas, base para la inversión en el resto de la economía. En el marco de este modelo se atribuye a las comunidades campesinas el rol principal de proveedores de alimentos básicos de la canasta familiar para el sector urbano y minero de la economía. Por otra parte, la política económica promueve la agricultura comercial, sobre todo en el oriente del país, consolidando latifundios bajo la modalidad de empresas agrícolas, con el rol principal de sustitución de importaciones y diversificación de exportaciones, concentrando la producción con cultivos agroindustriales, sobre todo en el Departamento de Santa Cruz, que llega a convertirse en la región más dinámica de la agropecuaria nacional. Como instrumentos de la política agropecuaria nacional se crean instituciones públicas que prestan servicios productivos y financieros, que orientan la subvención de manera importante, a la agricultura comercial. Además desde el Estado se generan proyectos agroindustriales estratégicos y se aplica una política de precios con poca claridad y estabilidad, variando la subvención al productor y consumidor entre productos y tipo de productor. La política de desarrollo rural estuvo acompañada de políticas demográficas – colonización dirigida - para la generación de asentamientos de fuerza de trabajo para el desarrollo de la agricultura comercial. Pero también la expansión de superficie cultivada en el oriente incentiva los procesos de colo nización espontánea y la migración temporal de campesinos del occidente del país como parte de la estrategia de reproducción campesina, ya que la reforma agraria no influyó significativamente en la retención de fuerza de trabajo campesina, debido a la poca disponibilidad de tierra cultivable de calidad y a los altos riesgos climáticos para organizar una agricultura permanente. La economía nacional basada en el sector primario (extracción de minerales, hidrocarburos y agricultura) y el sector industrial de bajo desarrollo (con excepción relativa de la agroindustria en el oriente) enfrenta periodos de crisis, agravadas por la caída de los precios de minerales en el mercado externo, la hiperinflación, el endeudamiento externo y el deterioro institucional público, que desemboca en la década de 80, en un modelo neoliberal como referencia de la política económica; modelo generalizado en la economía mundial y que es promovido en el país por los organismos internacionales de regulación. El proceso de globalización de la economía con la conformación de espacios económicos regionales, procesos de integración y liberalización del intercambio comercial, influye determinantemente en las condiciones generales para el funcionamiento de la economía nacional, condicionando así el desarrollo de su estructura productiva. La política económica, vigente en el país desde 1985 se dirige principalmente a mantener la estabilidad monetaria y el equilibrio macroeconómico; no se logra superar el déficit fiscal crónico y recién en el año 2004, después de muchos años de un déficit en la balanza comercial, se logra por primera vez un superávit. Se observa un cambio en el rol del Estado que no aplica medidas de subvención y protección y abandona la prestación de servicios tradicionales productivos, pero sin el surgimiento de una sólida institucionalidad que asuma estas tareas de inversión en capital humano,

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investigación tecnológica, financiamiento, información y comunicación, necesarios para el desarrollo de capacidades competitivas. Si bien en los últimos años se observan señales de un relativo crecimiento de la actividad económica, de las exportaciones y una mayor recaudación impositiva, la economía familiar de clases medias y de trabajadores urbanos y rurales, se mantiene estancada por la contracción de la demanda agregada. Bolivia aplica una política de apertura comercial, sin protección del mercado interno y sin subvenciones a la producción nacional. El deficiente control aduanero afecta al sector formal de la economía frente al contrabando. Se prioriza el sector exportador que es favorecido con medidas de investigación tecnológica, financiamiento, información y comunicación, necesarios para el desarrollo de capacidades competitivas. Si bien en los últimos años se observan señales de un relativo crecimiento de la actividad económica, de las exportaciones y una mayor recaudación impositiva, la economía familiar de clases medias y de trabajadores urbanos y rurales, se mantiene estancada por la contracción de la demanda agregada. Bolivia aplica una política de apertura comercial, sin protección del mercado interno y sin subvenciones a la producción nacional. El deficiente control aduanero afecta al sector formal de la economía frente al contrabando. Se prioriza el sector exportador que es favorecido con medidas de devolución de impuestos y ventajas por la devaluación de la moneda nacional. La participación de Bolivia en instancias de integración regional, especialmente la CAN, significa el acceso al mercado de los países miembros en condiciones preferenciales. Los acuerdos comerciales con EEUU y Europa, pretenden alcanzar similar situación. Como en otros países, en Bolivia se introducen las reformas institucionales que definen el nuevo rol del Estado - modificando y adecuando los diferentes sistemas normativos, económico financieros, sociales, jurídicos y políticos – debiendo el sector público asumir un papel regulador, articulador y promotor del desarrollo económico. El Estado asume una política de compensación social antes que de fomento a la producción, expresada en la Estrategia de Reducción de la Pobreza con recursos del HIPC II; se priorizan municipios más deprimidos, según indicadores de necesidades básicas insatisfechas. Entre las reformas institucionales más importantes se encuentran las referidas a la descentralización administrativa y municipalización, que establecen nuevos roles y competencias entre los diferentes niveles administrativos de gobierno, bajo el principio de la subsidiaridad. Sin embargo en la práctica existe poca complementariedad de las propuestas municipales, elaboradas en base a las demandas de los actores funcionales y territoriales, con las políticas departamentales y nacionales. Los gobiernos municipales tienen entre otras las funciones de construcción y mejo ramiento de la infraestructura productiva (caminos vecinales y microriego) y de promoción del desarrollo económico local. Pero las limitadas capacidades técnicas y financieras de los gobiernos municipales, así como las características de la elaboración de los planes municipales y las necesidades básicas insatisfechas de la población, llevan a que asuman poco su rol de promotor del desarrollo económico local. Respecto a la política sectorial, en 2003/2004 se formula la Estrategia Nacional de Desarrollo Agropecuario y Rural – ENDAR -, orientada a superar la escasa inserción de los productos agropecuarios en mercados internos y el poco acceso al mercado externo (baja competitividad, ligada a la deficiente calidad de los productos, la ineficiente articulación de las cadenas productivas y

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la deficiente gestión pública). Las modalidades de intervención para la ejecución de la ENDAR son el Desarrollo Económico Local, las Cadenas Agroproductivas y las transferencias directas de recursos para comunidades. El Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad (SBPC) fue constituido en 2001 como un foro entre el sector público y privado con la participación de la cooperación externa, desarrollando catorce cadenas productivas principalmente para la exportación: Oleaginosas, Quinua, Uva - Vinos y Singanis, Madera y manufacturas, Cuero y manufacturas, Camélidos, Bovinos de carne, Avícola, Trigo, Textiles y algodón, Banano, Palmito, Castaña y Turismo Sucre - Potosí Uyuni. Otras 6 cadenas, principalmente con orientación al mercado interno, son promovidas por el Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios: Haba, Ajo, Frutas de valle, Frutas exóticas, Maíz y Bovinos de leche. El Sistema Boliviano de Tecnología Agropecuaria (SIBTA) canaliza fondos públicos y de cooperación a cuatro Fundaciones Regionales (Altiplano, Valles, Trópico Húmedo y Chaco), con el objetivo de desarrollar un mercado privado de transferencia de tecnología en respuesta a la demanda de los pequeños productores. Cabe señalar que el apoyo de las Fundaciones se limitó principalmente a la capacitación productiva y según su enfoque de cadena orienta el rol principal de las organizaciones de productores campesinos a la producción de materia prima, no fortaleciendo sus emprendimientos comerciales o de transformación. El financiamiento de fomento para el desarrollo agropecuario y artesanal es asumido principalmente por la cooperación externa que - en convenios con el Gobierno Nacional - , financia programas y proyectos de desarrollo económico local, de desarrollo de cadenas priorizadas y otros. Las condiciones del crédito, tanto del sistema financiero supervisado (Bancos y Fondos Financieros Privados) como de ONGs especializadas en servicios financieros, no son las más adecuadas para las EMARs, debido a la elevada tasa de interés aplicada (en promedio 14% al 24% con mantenimiento de valor en dólares americanos), además de la exigencia de garantías tanto reales como prendarias. No existen líneas de crédito de fomento para este tipo de empresa, pero algunas instituciones de cooperación incluyen en el financiamiento de proyectos, líneas de crédito para capital de trabajo en condiciones más blandas. Las EMARs están sujetas a todas las normas tributarias, siendo inscritas normalmente en el régimen general. Estos contribuyentes son generalmente agentes de retención, quiere decir que tienen que retener impuestos cuando compran materia prima de proveedores que no emitan factura, como son los pequeños productores campesinos. Sin embargo, cuando estos pequeños pro ductores agrícolas, están inscritos en el Régimen Agropecuario Unificado (RAU, que se extiende según límites de superficie de tierra, determinados por zona agroecológica), los compradores de estos productores están exentos en la retención de impuestos. En el caso de exportación, existe el Certificado de Devolución de Impuestos (CEDEIM), que posibilita la recuperación del IVA. El Decreto Supremo “Compro Boliviano” es una disposición de carácter administrativo que facilita la participación de asociaciones de productores en la venta de bienes y servicios al Estado y pretende estimular la producción de empresas nacionales – grandes, medianas y pequeñas -; otorga ventajas de formalización y apertura de mercados, pero a la vez constituye un desafío para superar

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problemas de capacidad productiva en los oferentes y eficiencia administrativa en las instituciones compradoras. Un avance respecto al reconocimiento de la asociatividad constituye la Estrategia Boliviana de Reducción de la Pobreza (EBRP) y la Ley del Diálogo Nacional, que reconoce explícitamente como “agentes económicos de la EBRP a las organizaciones y asociaciones de pequeños productores urbanos y rurales, … ” (Art. 4-IV). Esta norma permitió una participación activa en las consultas del Diálogo 2000 y en mayor grado en el Diálogo Productivo Bolivia 2004, en el que CIOEC-B y algunas CIOECs departamentales asumieron el rol de ejecutores del proceso de prediálogo.

Pese al contexto de crisis económica que permanece por varios años, la preocupación y movilización de los principales actores políticos, económicos y sociales del país, se orienta más por intereses de orden político en torno al debate sobre la política nacional del gas, la consecución de mayores espacios democráticos de participación ciudadana (referéndum) y el reordenamiento institucional del Estado a través de la Asamblea Constituyente (autonomías). En torno a estos y otros temas se presentaron las movilizaciones sociales de febrero y octubre 2003, que continúan con diferente intensidad hasta la fecha. 3.2. Evolución de las EMARs en Bolivia En el sector campesino se encuentra una gama de diferentes tipos de organizaciones, desde sindicatos comunales, organizaciones originarias, hasta organizaciones económicas de diferente índole. El sindicato campesino es la forma organizativa más difundida, con objetivos principalmente de carácter social y reivindicativo que aglutina a todo el campesinado de Bolivia, contando con organizaciones comunales, provinciales, departamentales y nacional. Este tipo de organización se fortalece con la Ley de Participación Popular, ya que asume a nivel municipal el rol de OTB (Organización Territorial de Base) como contraparte de la política pública para el desarrollo y tiene presencia en los Comités de Vigilancia de los Municipios. Por otra parte, el movimiento sindical campesino ligado a reivindicaciones económicas directas, como los productores cocaleros, fortalecen su importancia de referencia económica, social y política para los campesinos. Es necesario señalar que en Bolivia las EMARs son conocidas bajo la denominación de OECAs (Organizaciones Económicas Campesinas) principalmente en el occidente del país, y tienen su origen a partir de diferentes procesos de conformación: - Las cooperativas agropecuarias surgieron en los años 60, generalmente promovidas por

instituciones de la iglesia católica, con fines de desarrollo integral. En un inicio prestaron diversos tipos de servicios a sus socios: asistencia técnica agropecuaria, alquiler de maquinaria agrícola, servicios pecuarios, operaron tiendas de insumos agropecuarios y productos básicos y realizaron actividades de fortalecimiento organizativo. Están generalmente organizadas en centrales departamentales o regionales de cooperativas y son el único sector de EMARs que cuenta con una normatividad (Ley de cooperativas de 1958), aunque ésta incorpora todo tipo de cooperativa, incluyendo aquellas de servicios básicos, comunicaciones y de ahorro y crédito. Con una disminución del apoyo externo, las actividades de muchas cooperativas agropecuarias se reducen a partir de los años 80 a un nivel básico de funcionamiento, otras se dedicaron a actividades económicas no relacionadas con la producción de sus afiliadas para generar

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ingresos propios, mientras que otras fracasaron, muchas veces debido a problemas de tipo administrativo. Por último existe un segmento de cooperativas que logró redefinir sus objetivos en base a rubros estratégicos para el mercado como CECAOT (exportación de quinua), El Ceibo (exportación de cacao orgánico), AGROCENTRAL (exportación de orégano) y COAINE (exportación de café), esta última incluida en el presente estudio.

- La CORACA Nacional (Corporación Agropecuaria Campesina), conformada en los años 80

como “brazo económico” de La Confederación Sindical Única de Trabajadores Campesinos de Bolivia, dio lugar al surgimiento de CORACAs en diferentes niveles - nacional, departamental, provincial y comunal -. Las CORACAs ejecutaron en un inicio proyectos de desarrollo productivo integral, beneficiando a todos los afiliados a los sindicatos comunales y estaban bajo la dirección de la estructura sindical. En muchos casos se generaron conflictos por la no definición clara de la membresía, por la divergencia entre las estructuras y los objetivos sindical-reivindicativos y económicos y por la mala administración y liderazgo de sus dirigentes y técnicos. Por lo tanto muchas CORACAs dejaron de funcionar, otras siguen existiendo con muchos conflictos y con un nivel muy bajo de funcionamiento, mientras que algunas lograron reestructurarse. Estas últimas organizaciones se separaron de la estructura sindical, definieron una membresía clara de solamente productores con rubro(s) específico(s) y determinación de obligaciones, aportes y derechos. Entre los casos que lograron transformarse en EMARs están CORACA Irupana (exportación de café), CORACA Guayaramerin (cacao, arroz), CORACA PROTAL (locoto en polvo y miel), incluida en el presente estudio, que tramitó su personería jurídica como asociación.

- Asociaciones de productores de diferente origen, conformadas generalmente con apoyo de

ONGs nacionales o de la cooperación internacional, en casos limitados también con apoyo del sector público o universitario. Con mayor frecuencia se organizaron alrededor de uno o pocos rubros específicos con perspectiva de mercado y motivados por el acceso a servicios productivos y financieros. Si bien se presentaron bastantes fracasos en este tipo de organizaciones, es también cierto que han mostrado mayor capacidad de transformación y persistencia, aunque también enfrentan problemas de sostenibilidad. Algunos casos exitosos incluidos en el presente estudio son ASOPROF (frejol), CEDEINKU (quinua orgánica), ComArt (artesanía), ASARBOLSEM (artesanía) e Inca Pallay (arte indígena).

- Algunas EMARs nacen como empresa comercial y por condiciones de mercado y legislación

otras asociaciones asumen este tipo de personería jurídica, conformando así empresas regidas por el código de comercio. En el presente estudio se incluyen SEFO S.A.M. (Sociedad Anónima Mixta entre productores y universidad) y PIL Chuquisaca S.A. (Sociedad SOPROLECH con ONGs financieras).

La iniciativa para la conformación de las organizaciones económicas fue tomada en algunos casos por las organizaciones sociales de base, y en otros, su creación fue impulsada por la cooperación internacional, ONGs nacionales y, en menor medida, el Estado. En el primer caso las organizaciones tenían muchas veces un sesgo hacia la reivindicación de derechos frente al Estado en sus diferentes niveles, descuidando la gestión económica. Por otra parte, la cooperación conformó organizaciones económicas con el objetivo de contar con instrumentos asociativos para canalizar su apoyo y generar desarrollo e ingresos para estratos pobres de la población. La orientación que dio la

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cooperación a las organizaciones económicas fue priorizando el resultado económico o el desarrollo organizativo y la participación, pero no siempre cuidó el equilibrio entre ambos aspectos. La motivación original para la participación de los productores en muchas organizaciones económicas fue el acceso a servicios productivos, financieros y sociales, subvencionados. Si bien, el financiamiento externo por parte de la cooperación permitió contar con el capital de arranque necesario para la empresa asociativa, en muchos casos se generó un desequilibrio entre el financiamiento externo y los aportes invertidos por parte de los socios, lo que dificultó la apropiación de la organización económica por parte de los socios. Una parte importante de las organizaciones inició su trabajo priorizando la producción de alimentos básicos de consumo interno y posteriormente incursionaron en la comercialización de estos productos, con el objetivo de regular los precios al productor y obviar una o varias fases de la cadena de intermediación. Esta estrategia es mantenida por algunas organizaciones con fuertes subvenciones externas, mientras que otras organizaciones asumieron un proceso de redefinición de sus productos, orientándose al mercado externo o a mercados nacionales tipo nicho, en el marco de la nueva política económica. A nivel nacional una parte importante de las OECAs (EMARs) están afiliadas a CIOEC–B (Coordinadora de Integración de Organizaciones Económicas Campesinas- Bolivia, conformada en 1990), que asume funciones de representación de los intereses de pequeños productores organizados e incidencia política. También presta servicios de información, de capacitación organizativa y de gestión para el fortalecimiento de sus asociadas. La prestación de servicios productivos es cada vez más asumida por las CIOECs departamentales, de reciente conformación, que además tienen la representación de sus afiliadas en el ámbito regional y municipal. También forman parte de la estructura de CIOEC-B las organizaciones matrices que aglutinan a las OECAs de un determinado sector. Si bien CIOEC hace un importante trabajo, su sostenibilidad depende casi exclusivamente de la voluntad de la Cooperación al Desarrollo. En los años 90 también se inicia un proceso de discusión - entre las diferentes organizaciones económicas, CIOEC-B e instituciones nacionales y extranjeras de apoyo - respecto a las características que definen a las EMARs, bajo una perspectiva de empresa social. Las Organizaciones Económicas Campesinas, reconocidas legalmente con diferentes modalidades jurídicas (cooperativas, asociaciones, empresas comunales), están caracterizadas por aglutinar a pequeños productores (hombres y/o mujeres) que desarrollan de manera conjunta actividades dirigidas a tomar posición en el mercado y elevar los ingresos; generalmente son actividades de transformación y comercialización de productos. Actualmente CIOEC-B está presentando al Congreso Nacional una propuesta de Ley de OECAs con el objetivo de precisar la forma jurídica de las EMARs. Estas organizaciones tienen la alternativa de organizarse como asociaciones civiles, sociedades comerciales o cooperativas. En los últimos años los pequeños productores han optado por la figura de asociación, por la facilidad de los trámites y por la posibilidad de hacer actividades económicas, aún siendo reconocidas como organizaciones sin fines de lucro. Sin embargo, en cuanto a las obligaciones tributarias, las OECAs, deben responder al igual que las empresas convencionales, sin tomar en cuenta su objetivo de mejorar las condiciones de los asociados/as, antes que la generación de mayores utilidades para la

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redistribución, por lo que CIOEC B, considera la necesidad de un régimen jurídico especial, propuesto en un “Proyecto de Ley de Reconocimiento Jurídico de las OECAs”. Según el censo de OECAs de 20011, existen en Bolivia 591 organizaciones económicas campesinas con más de 100.000 asociados, que se dedican a una amplia gama de rubros agropecuarios básicos (trigo, maíz, papa, ganadería) y no tradicionales (café, cacao, leche, quinua, fruta, castaña) así como también a la artesanía y servicios turísticos. Además se identifican 42 organizaciones de coordinación, tanto departamentales como sectoriales. Número de OECAs según Departamento

DEPARTAMENTO NUMERO DE OECAs Chuquisaca 72 La Paz 169 Cochabamba 62 Oruro 49 Potosí 56 Tarija 26 Santa Cruz 131 Beni 24 Pando 2 TOTAL BOLIVIA 591 ORGANIZACIONES DE COORDINACIÓN 42 TOTAL 633

Fuente: Guía de OCEAs por Municipio

Número de socios de OECAs, según rubro

RUBRO Nº de productores afiliadas a OECAs

AGRICULTURA 74,155 INDUSTRIA 4,920 GANADERÍA 23,554 ARTESANÍA 4,394 LECHE 20 SEMILLAS 35 AGROPECUARIA 636 AVICULTURA 495 PECUARIA 80 APICULTURA 690 TRANSFORMACION 20 IND. ALIMENTICIA 1,162 FORESTALES 2,874 AGROINDUSTRIA 23 PISCICULTORES 287 COMERCIO 22 TURISMO 135 ANIMALES MENORES 446 AGROFORESTAL 31 TOTAL 113,979

1 PADER-COSUDE, CIOEC-B, Viceministerio de Planificación Estratégica y Participación Popular, Viceministerio de Microempresa, Viceministerio de Desarrollo Rural en 2001

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Fuente: Guía de OCEAs por Municipio. Es necesario señalar que el Censo de OECAs maneja criterios amplios en cuanto a la definición de una OECA e incluye muchas organizaciones campesinas que no cumplen la definición de una EMAR. Son asociaciones que prestan servicios productivos subvencionados a sus asociados, pero no se orientan a la generación de ingresos propios para su sostenibilidad, a través de la comercialización o transformación de los productos de sus socios. Además, muchas de estas organizaciones no desarrollan una gestión empresarial e inclusive no cuentan con registros administrativos básicos. Por la ausencia de información diferenciada y sistematizada es difícil estimar el número de EMARs que existen en Bolivia y por tanto juzgar cuántas son exitosas. Por una parte, muchas organizaciones se dedican a rubros tradicionales y difícilmente logran ingresos propios para ser sostenibles y además generar beneficios importantes para sus socios, más allá de la prestación de servicios productivos. Por otra parte, existe un número reducido de OECAs que se dedican a rubros no tradicionales para la exportación y/o nichos de mercados – quinua orgánica, café orgánico, cacao, orégano, locoto/ají, castaña, camélidos y derivados, quesos especiales, miel, hortalizas orgánicas, artesanías de calidad, eco-etnoturismo – con potencial de desarrollo. Para la realización del presente estudio fue difícil encontrar EMARs que cumplan con todos los requisitos establecidos, ya que muchas tienen problemas de tipo administrativo, están sobre endeudadas o cuentan con subvenciones muy elevadas para su funcionamiento, no alcanzando la sostenibilidad financiera. En principio se seleccionaron además dos casos de EMARs, dedicadas a la exportación de cacao orgánico y al ecoturismo, pero que no estaban dispuestas a proporcionar toda la información requerida. Estas dos EMARs además de algunas pocas dedicadas a la exportación de quinua y café orgánico, podrían cumplir eventualmente los requisitos del presente estudio; también existen algunas asociaciones más pequeñas, con relativamente pocos socios, dedicadas a la producción de quesos especiales, miel y hortalizas orgánicas y que eventualmente están en camino para lograr sostenibilidad económica, pero generan un valor de ventas relativamente reducido.

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4. Factores de éxito en las EMARs estudiadas 4.1. Identificación de los factores de éxito Se asume que la razón de ser de una EMAR es incrementar el ingreso de sus asociados a través de un mejoramiento de su inserción en el mercado, apoyando con servicios productivos y financieros necesarios para este fin. Para alcanzar este objetivo debe tender a asegurar su autosostenibilidad económica financiera y lograr la capitalización necesaria para su crecimiento. En este macro, como empresa asociativa, no se orienta principalmente a la distribución de utilidades, sino a asegurar el acceso a mercados para los productos de sus asociados; un mecanismo indirecto de “distribución de utilidades” que aplican algunas EMARs es el reintegro a sus asociados del precio de la materia prima, cuando logran una utilidad. Por lo tanto, el éxito final de la EMAR se expresa, por una parte, en sus resultados económico financieros y, por otro, en el efecto que tiene en la economía de sus asociados. Para lograr estos efectos/ resultados, se identificaron tres aspectos (procesos) clave: liderazgo y capacidades de gestión; equilibrio entre beneficios para los socios como proveedores y sostenibilidad de la EMAR y; capacidad competitiva. En base a los estudios de caso, se identificaron para cada uno de estos aspectos factores (causas) que contribuyen al éxito y resultados intermedios que expresan los avances y que en su conjunto aporten a los objetivos finales citados anteriormente. El tipo y estilo de financiamiento y acompañamiento externo no es un factor de éxito por sí, sino influye sobre los mismos, facilitando o limitando el desarrollo de las EMARs. Influye también el entorno político, económico y social, señalado anteriormente de manera general, pero se considera este factor al interior de cada uno de los tres procesos clave, como capacidad de la EMAR para aprovechar políticas favorables existentes o como factor limitante para su desarrollo. Liderazgo y capacidades de gestión Si bien algunos de los factores que se mencionan a continuación son tradicionales en administración de empresas, en el sentido que deben ser cumplidos por todo tipo de empresa, son importantes también para el desarrollo de las EMARs, habiéndose comprobado que su ausencia ha llevado al fracaso de muchas empresas asociativas. Factores que contribuyen al éxito (causas)

- Liderazgo con visión empresarial, compromiso y capacidad para la toma de decisiones e ideas innovadoras.

- Gestión empresarial con conocimiento, información y dinamismo (Capacidades, compromiso del equipo; participación de profesionales, aplicación de instrumentos técnico administrativos).

- Estructura orgánica real con separación clara de funciones de cada instancia; mecanismos de control interno y externo; circulación de la información entre diferentes instancias.

- Capacidad para relacionarse con diferentes actores público y privados y entidades de apoyo. Indicadores que evidencian el éxito (resultados)

- Visión futura, compartida entre directorio y gerencia, que se evidencia en proyectos/ acciones

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- Decisiones gerenciales referidas a innovación y reacción oportuna a mercados apoya a incremento de ventas

- Manejo administrativo eficiente y transparente de los recursos. - Alianzas comerciales, técnicas y financieras funcionales para el desarrollo de la EMAR - La EMAR aprovecha e influye en políticas públicas favorables para su desarrollo

Equilibrio entre beneficios para los socios como proveedores y sostenibilidad de la EMAR

Un desafío clave que se presenta para las EMARs como empresas asociativas, es que, por una parte su razón de ser principal gira en torno a lograr beneficios, principalmente mejores ingresos, para sus asociados como proveedores. Por otra parte, si bien no necesariamente se trata de generar y distribuir utilidades como una empresa convencional, la EMAR debe lograr la sostenibilidad financiera de su negocio – y asegurar las inversiones necesarias para su crecimiento futuro. En este marco pueden generarse conflictos entre la fijación del precio al productor o una eventual distribución indirecta de utilidades a través de un reintegro posterior en el precio de la materia prima, frente a la necesidad para de incrementar el capital de operación o realizar inversiones en la EMAR. Un problema similar se presenta en el caso de crisis internas o externas, en las cuales la EMAR requiere de aportes extraordinarios, disminuir el precio al productor o fijar un mayor plazo de pago para la materia prima. La predisposición de los socios para aceptar un sacrificio de ingresos actuales y aportar al crecimiento futuro de la EMAR, depende de los beneficios actuales que recibe de su afiliación y de aquellos que espera para el futuro. El análisis de los casos estudiados permite afirmar que es difícil lograr la competitividad de la comercialización asociada en mercados tradicionales con la presencia de un gran número de vendedores y compradores y contando los actores con la información necesaria de precios y mercados; además las EMARs enfrentan desventajas frente a los intermediarios informales relacionadas con: Disponibilidad de capital de operación para el pago inmediato, costos administrativos y organizativos, carga tributaria por efecto de formalización de las EMARs. Esta situación puede llevar a que los socios no respeten la exclusividad de la EMAR en la compra de materia prima, lo que incrementa los costos del acopio y de la comercialización. Por otra parte es más difícil para un productor acceder de manera individual a mercados con altas barreras de acceso2, por lo que en este caso la comercialización asociada por parte de la EMAR ofrece ventajas para sus asociadas y es más probable que cumpla con sus compromisos con la empresa: Superación de barreras de acceso (infraestructura, equipamiento y tecnología de almacenamiento, procesamiento y acondicionamiento para el mercado; gestión comercial, información). Diferenciación del producto en el mercado (calidad, selección, empaque, marca, transformación, consolidación de mercados nicho). El incumplimiento de los acuerdos de venta a la EMAR por parte de socios no es principalmente una falta de lealtad frente a la misma, sino una actitud económica racional de los socios, cuando perciben que no pueden mejorar las condiciones de acceso al mercado para sus productos, frente a la comercialización individual. Sin embargo, también el desarrollo organizativo con legitimidad y participació n de los socios en la toma decisiones aporta a decisiones equilibradas entre beneficios

2 Berdegué, Julio Antonio; Cooperating to Compete, Associative Peasant Business Firms in Chile, Wageningen, Holanda, 2001.

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inmediatos para los socios y la sostenibilidad de la EMAR; asimismo un sistema de normas internas aceptadas y cumplidas por parte de los asociados. Factores que contribuyen al éxito (causas):

- Desarrollo organizativo con legitimidad y participación (información, comunicación, participación de los socios en toma de decisiones; sistema de normas que definen derechos y obligaciones de los socios, sanciones)

- Ventajas de los socios por su afiliación a la EMAR (venta a la EMAR frente a la venta a otros compradores; ventajas frente a no socios; servicios productivos y otros)

- Equilibrio en decisiones referidas a la fijación de precios a los socios proveedores, distribución de utilidades y desarrollo de la empresa; distribución de riesgo.

Indicadores que evidencian el éxito (resultados)

- Apropiación de los socios de la EMAR, lealtad (visión futura compartida, imagen que tienen los socios de la EMAR, cumplimiento de normas y compromisos; comportamiento en épocas de crisis)

- Situación económica y social de los socios mejora por su participación en la EMAR. - Sostenibilidad de la EMAR (Nivel de endeudamiento de los socios con la EMAR, crecimiento

del patrimonio, autofinanciamiento)

Competitividad

La EMAR solamente puede generar efectos positivos en el ingreso de sus asociados y lograr su propia sostenibilidad económico financiera, si logra competitividad en el mercado. La estrategia de competencia de las EMARS en los mercados de rubros tradicionales - productos no diferenciados que se venden como materia prima o para el consumo directo sin incremento del valor agregado - , enfrenta problemas ya que en estos mercados la competencia se basa principalmente en un liderazgo en costos, vendiendo mucho y barato; esto significa disminuir los costos, a través de la producción de escala y el incremento de la productividad, factores que son difícilmente alcanzables para pequeños productores. Bajo las condiciones de política económica orientada a la apertura del mercado, es probable que las empresas más avanzadas tecnológicamente se encuentren en otros países y estratos de productores. Por lo tanto, en los rubros tradicionales la competitividad de la producción de pequeña escala es muy limitada y probablemente los productores campesinos solamente compiten en estos mercados debido a una disminución del valor de su mano de obra familiar. Ya que esta estrategia de liderazgo en costos funciona difícilmente en una EMAR, cuenta solo con la opción de vender con una estrategia de diferenciación, o sea vender caro aunque poco. Se observa, en general, una creciente tendencia de la demanda orientada al consumo de productos nuevos, con características diferenciadas: alimentos orgánicos, sabores exóticos y variados, calidad garantizada, semillas certificadas, productos pecuarios para la transformación, productos seleccionados (frutas, hortalizas, para consumo fresco y agroindustrial) y productos caracterizados por su origen regional. Existen perspectivas en nuevos rubros con condiciones específicas de alta calidad y orientadas a mercados tipo “nicho”, en los que la agricultura campesina evidencia una serie de ventajas competitivas, relacionadas con su patrimonio económico productivo, natural, social y cultural: Mano de obra familiar experimentada y dedicada; existencia –aunque reducida - de terrenos poco

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infestados para la producción especializada de semillas y de productos orgánicos para nichos de mercado, cuyas exigencias de calidad son altas pero que cuentan con mayores precios; características ecológicas poco comunes; proceso cultural de producción. Las actividades de eco etno - turismo que aprovechan el entorno natural y cultural para satisfacer una creciente necesidad moderna de recreación permiten el aprovechamiento del trabajo familiar por el carácter esencialmente estacional de la agricultura. Sin embargo, aún para competir en mercados no tradicionales con productos diferenciados, las EMARs requieren de cierta escala para posicionar su marca y abastecer la demanda con regularidad. Obviamente, no es suficiente contar con productos competitivos, sino influye también de manera importante la estrategia de comercialización implementada, la innovación tecnológica, el conocimiento del mercado, las relaciones con los clientes y la dinámica gerencial para abrir nuevos mercados. Factores que contribuyen al éxito (causas):

- Dinámica general del mercado, políticas y entorno favorable al sector en el que se inserta la EMAR

- Tipo de mercado en el que la EMAR cuenta con ventajas comparativas (mercado tradicional versus mercado no tradicional; mercado nicho).

- Capacidad para innovar y diversificar productos; generar valor agregado. - Estrategias de comercialización en base a conocimiento del mercado y dinámica en la

reacción frente a cambios.

Indicadores que evidencian el éxito (resultados) - Capacidad competitiva (competidores, factores de la competencia, aprovechamiento de

coyuntura). - Participación de la EMAR en el mercado, evolución de ventas; ampliación de me rcado;

rotación del capital de trabajo. Percepción y fidelidad de clientes. 4.2. Factores de éxito en los casos estudiados Para el estudio de casos, se presentan a continuación las características generales que permiten identificar las EMARs, así como lo s resultados económico financieros logrados y los principales efectos que generaron en la economía de sus asociados, para posteriormente destacar los factores más importantes que aportaron al logro de resultados y efectos de cada EMAR. En el Anexo se puede observar el detalle de los factores de éxito para cada caso, mencionándose también los factores limitantes del desarrollo. Como ya se señaló anteriormente los casos que no cumplen todos los requisitos de EMAR exitosa o que son empresa con participación mayoritaria de otras instituciones, son tratados como casos especiales.

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4.2.1. Características generales EMARS EXITOSAS

ASARBOLSEM Es una asociación de productores con sede en la ciudad de La Paz que inicia su trabajo en 1989, impulsada por la actual presidenta y que también asume la función de gerencia. Se constituye formalmente en 1993. Aglutina a 412 artesanos socios, 95% mujeres, que producen tejidos de alpaca, cerámica, instrumentos musicales, y otros productos artesanales. En promedio de los últimos 3 años vendió 78% del valor en el mercado externo y 22% en el mercado interno. Tiene relaciones con muchas ONGs y personas particulares que apoyaron especialmente en contactos comerciales, pero actualmente se autofinancia en un 96%. Cuenta con una voluntaria de la ONG Canadiense CECI, para apoyar el trabajo del comercio alternativo y la comercialización comunitaria.

COAINE La Cooperativa Agropecuaria Integral Nor Este, que inicia su trabajo en 1989, tiene su sede en la ciudad de El Alto y aglutina actualmente a 202 socios del Municipio de Caranavi (Sud Yungas), productores de café orgánico. El origen de la iniciativa es de comités locales, que se constituyeron en 1984 para vender café a través del Comité Boliviano de Café, que repartía, hasta 1989, cupos de la Organización Internacional de Café. Desde 1989 COAINE recibió apoyo de las organizaciones internacionales ACRA (Italia), CICDA (Francia) y DED (Alemania): Inversiones en equipamiento de procesamiento, capacitación en producción orgánica, transformación y mercadeo. A partir de 1994 accede al mercado orgánico de café, vendiendo actualmente café convencional y orgánico, parcialmente al mercado solidario. El 83% de sus ingresos proviene del mercado externo, el 13% del mercado interno y el resto de la prestación de servicios en la planta de procesamiento. Actualmente se autofinancia y recibe apoyos puntuales en fortalecimiento de gestión y comercialización por parte de (FORCAFE, ejecutado por CICDA y ACRA).

ComArt ComArt es una asociación de segundo nivel con sede en la ciudad de La Paz, que aglutina a 34 organizaciones de artesanos de todo el país que producen artesanías “con identidad cultural”: Mantillas y chompas de alpaca, alfombras y cojines de lana de oveja, chompas de algodón, tejidos tradicionales, cestería, productos de madera y otros. Las organizaciones afiliadas tienen en conjunto 1793 socios, siendo el 90% mujeres. Se conforma como comercializadora de artesanías en 1996, impulsada por dirigentes de grupos de artesanos, con apoyo de RENACC (Red Nacional de Comercialización Comunitaria) y se independiza de la misma en 1999. Vende alrededor del 60% del valor en el mercado interno, principalmente a turistas y exporta la diferencia. Contó en el inicio con financiamiento externo a través de RENACC y a partir de 2000 con apoyo de SOS FAIM y Broederlijk Denlen: Crédito blando para capital de trabajo; subvención puntual para desarrollo organizativo, diseñadora y promoción.

CORACA PROTAL

La Asociación CORACA PROTAL es una organización con sede en la ciudad de Cochabamba que aglutina 65 productores de locoto en polvo y miel de 4 comunidades de la zona de cabeza de trópico: 2 de los Municipios Morochata y Tiquipaya, alrededor de 200km al Norte de la ciudad de Cochabamba con difícil acceso (1 día en movilidad más 1 día a pie), y 2 del Municipio de Coloma, a alrededor 70 km con acceso vial. Se conformó en 1985 y tiene origen sindical (CORACAs como “brazo económico” de la CÚTCB), contando con apoyo externo de FOS y FDH para proyectos integrales de asentamientos humanos para toda la comunidad. Logró establecerse como asociación de productores y delimitar la membresía y también dio el paso de una organización orientada a prestar diversos servicios gratuitos, a definirse como una EMAR con fines económicos. Vende locoto en polvo y miel en el mercado regional y nacional y está diversificando su oferta con productos derivados de la miel y productos deshidratados; incursiona en una nueva actividad económica, eco etno turismo comunitario, aunque todavía este rubro tiene relativamente poca importancia. Desde 2001 no recibe apoyo financiero, solamente apoyo puntual para algunas consultorías (plan estratégico, plan de negocios). Tiene aprobado para 2005 un proyecto de desarrollo del turismo comunitario por parte de FDH.

INCA PALLAY Después de un largo proceso de investigación antropológica que incluyó el rescate textiles andinos con diseños nativos precolombinos en las décadas de 1980 y ‘90, la ONG ASUR inicia un programa de recreación de arte textil con mujeres indígenas de las etnias Jalq’a y Yampara, ubicadas en la provincia Oropeza del departamento de Chuquisaca. A fines de los años 90, un grupo de tejedoras se independizan de ASUR y conforman Inca Pallay en el año 2000. La motivación para conformar la EMAR que las tejedoras quieren dejar de ser exclusivamente “mano de obra” y tener mayor control del negocio hasta la comercialización. Actualmente tiene 428 socios, 95% mujeres, que producen tejidos de arte indígena, destinados al mercado nacional, donde los clientes son principalmente turistas.

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Contó hasta 2004 con financiamiento de organizaciones holandeses (consorcio GOM compuesto por ICCO, NOVIB y CORDAID) y con asesoramiento en comercialización, fortalecimiento organizativo y de la gestión empresarial por parte del Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo. Actualmente, a través de la IFC Latin América SME Facility participa en el acuerdo “Acceso a mercados para empresas indígenas”, contando con asistencia técnica y promoción de ventas. Autofinanciamiento actual de 76%; recibe apoyo financiero de SOSFAIM.

SEFO Semillas Forrajeras (SEFO S.A.M.) nace a partir de la idea de estudiantes de la Facultad de Ciencias Agrícolas de la Universidad Mayor de San Simón de Cochabamba, de producir semillas forrajeras para el autoabastecimiento nacional. La idea se materializa con la ayuda de COTESU y la incorporación de productores semilleristas en 1977. En el año 1986 obtiene la personería jurídica como Sociedad Anónima Mixta, con la siguiente composición accionaria: UMSS con el 51%, COTESU (cooperación suiza) con el 33% y los Productores Semilleristas con 16% del capital invertido. Actualmente, la composición accionaria es: UMSS el 50%, y 650 productores semilleristas el 50%; las acciones fueron transferidos de manera gratuita por COTESU a los productores. SEFO actualmente vende el 75% de su producción en el mercado nacional y exporta el 25%. Recibió mucha subvención de COTESU, pero desde 1994 SEFO S.A.M. se autofinancia.

CASOS ESPECIALES

ASOPROF ASOPROF (Asociación Nacional de Productores de Frejol) es una asociación sin fines de lucro, conformada en 1990, con sede en la ciudad de Santa Cruz; siendo su conformación impulsada por líderes de diferentes cooperativas y MEDA (ONG menonita). Aglutina a alrededor de 920 productores de frejol de diferentes departamentos y zonas ecológicas. Desde su fundación en 1990 se orienta a la exportación de frejol, dirigiéndose en un inicio al mercado de Brasil e ingresando, según coyuntura, a los mercados de Japón, Colombia y España, principalmente. Desde 2004 diversifica su oferta de exportación con sésamo. Recibió financiamiento de MEDA hasta el año 2000 y ejecutó entre 2001 y 2004 un proyecto del BID con un componente de crédito para capital de trabajo de y otro de cooperación técnica y organizativa; presentó un nuevo proyecto al BID, aún sin respuesta. En 2004 el autofinanciamiento llegó a 96%.

CEDEINKU CEDEINKU es una organización de productores de quinua orgánica con 142 familias afiliadas. Su cobertura abarca a las 6 comunidades que conforman el Municipio San Agustín, Departamento Potosí, zona con índices de pobreza muy elevados. La organización inició su trabajo – impulsado por socios líderes – en 1985, con carácter de “ONG de base campesina”; prestó - con financiamiento externo de diferentes instituciones de cooperación - servicios productivos y sociales integrales a todas las familias del Municipios. En 1996 se afilia a ANAPQUI (Asociación Nacional de Productores de Quinua) y se orienta a la exportación de quinua orgánica, impulsada por el ejemplo de otras EMAR y el desarrollo del mercado externo de quinua orgánica. La reestructuración de CEDEINKU lleva a la existencia de dos estructuras paralelas: la parte del “negocio”, con membresía delimitada a productores comerciales de quinua orgánica y el “Proyecto C3” (Convenio CEDEINKU – Caritas Dinamarca) que ejecuta - con financiamiento externo acciones de desarrollo integral con una cobertura mayor – actividades de desarrollo integral, entre otros, la conformación de microempresas de transformación con mujeres.

PIL Chuquisaca PIL Chuquisaca S.A. se conforma en 1996 como resultado de la privatización de la empresa pública PIL Sucre con participación de SOPROLECH S.A., conformada por pequeños productores lecheros, socios de ADEPLECH 32% de las acciones), dos ONGs nacionales de servicios financieros FIE (28%) y ANED (39%), así como ex trabajadores de PIL Sucre (1%). Tiene su sede en la ciudad de Sucre, Departamento de Chuquisaca. Los productores compararon las acciones con crédito y una donación menor de la cooperación holandesa. Los proveedores de PIL Chuquisaca son exclusivamente 210 pequeños productores de leche, socios de ADEPLECH, ubicados entre 10 a 70km de la ciudad. ADEPLECH realiza asistencia técnica y capacitación productiva y organizativa y de gestión y canaliza créditos. Los productores están organizados en 13 módulos lecheros, que realizan el acopio de leche en los tanques de refrigeración. PIL Chuquisaca produce leche y productos lácteos diversificados, para el mercado regional. La EMAR desde el inicio se autofinancia, con excepción de algunas consultorías y asesoramiento que presta el Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo. ADEPLECH contó hasta 2004 con financiamiento externo holandés (consorcio GOM compuesto por ICCO, NOVIB y CORDAID) y con asesoramiento en comercialización, fortalecimiento organizativo y de la gestión empresarial por parte del Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo. Actualmente tiene un financiamiento reducido de ICCO.

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4.2.2. Resultados económico financieros y efectos en los asociados Resultados económico financieros (Datos promedios de las últimas 3 gestiones)

ESTADO DE RESULTADOS

Ventas Ventas per cápita Crecimiento de ventas

Contribución marginal

Utilidad neta operacional

Población (socios/

proveedores)

USD (000) USD % % % ASARBOLSEM 412 98,87 239,96 1,14% 41,23% 3,51%

COAINE 202 231,41 1.145,60 58,31% 37,54% 3,99%

COMART 1.783 144,30 80,93 7,67% 32,46% 9,56%

PROTAL 65 40,71 626,36 7,00% 34,79% 0,00%

INCA PALLAY 428 45,35 105,96 10,44% 29,33% 8,21%

SEFO 650 534,44 822,21 12,22% 20,06% 2,22%

ASOPROF 920 1.394,51 1.515,77 0,00% 27,65% 0,00%

CEDEINKU * 113 40,89 361,82 8,25% 13,73% 2,44%

PIL 210 1.569,65 7.474,53 2,27% 22,00% 0,00%

MINIMO 65 40,71 80,93 0,00% 13,73% 0,00%

MEDIA 531 455,57 1374,79 11,92% 28,75% 3,33%

MAXIMO 1.783 1569,65 7474,53 58,31% 41,23% 9,56%

Nota:* En el caso de CEDENKU los cálculos se basan en proyecciones y estimaciones, ya que la EMAR no cuenta todavía con estados financieros de 2003 y 2004

BALANCE DE SITUACIÓN

Rotación de capital de trabajo

Capital invertido

Capital invertido per

cápita

Patrimonio Patrimonio per cápita

Patrimonio vs. ventas

Patrimonio vs. activo

permanente

veces USD (000) USD (000) USD (000) USD (000) Factor factor ASARBOLSEM 9,55 13,61 0,03 2,76 0,01 0,03 0,85

COAINE 0,00 160,97 0,80 165,00 0,82 0,71 0,99

COMART 8,93 73,33 0,04 79,37 0,04 0,55 1,39

PROTAL 2,23 44,64 0,69 44,31 0,68 1,09 1,68

INCA PALLAY 2,19 39,76 0,09 50,72 0,12 0,00 2,66

SEFO 0,75 956,10 1,47 1.182,31 1,82 2,21 4,82

ASOPROF 0,00 20,88 0,02 13,46 0,01 0,01 0,05

CEDEINKU 7,09 45,91 0,41 44,39 0,39 1,09 1,11

PIL 0,00 659,74 3,14 635,72 3,03 0,41 0,75

MINIMO 0,00 13,61 0,02 2,76 0,01 0,00 0,05

MEDIA 3,42 223,88 0,74 246,45 0,77 0,68 1,59

MAXIMO 9,55 956,10 3,14 1182,31 3,03 2,21 4,82

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RENDIMIENTO ECONOMICO RENTABILIDAD

FINANCIERA Utilidad o pérdida

económica

Utilidad o pérdida

económica per cápita

Rentabilidad

financiera

ANTIGUEDAD

USD (000) USD (000) % AÑOS

MERCADO

ASARBOLSEM 3,02 0,007 14,38% 16 78% externo, 22% interno

COAINE 5,24 0,026 6,24% 16 84% externo, 13% interno (3% venta de servicios)

COMART 12,49 0,007 18,97% 8 60% interno y 40% externo

PROTAL 0,20 0,003 3,59% 20 interno

INCA PALLAY 4,47 0,010 13,64% 4 interno

SEFO 11,91 0,018 182,90% 28 75% interno y 25% externo

ASOPROF 9,43 0,010 201,77% 15 externo

CEDEINKU 0,92 0,008 2,02% 8 externo: quinua orgánica; interno: productos transformados de quinua

PIL 0,00 0,000 0,00% 10 interno

MINIMO 0,00 0,00 0,00% 4

MEDIA 5,30 0,01 49,28% 14

MAXIMO 12,49 0,03 201,77% 28

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Efectos en los asociados EMAR Efectos en los asociados ASARBOLSEM - Si bien el valor de ventas per cápita es relativamente bajo - 240 $us -, la EMAR logra el mayor

valor/socio entre las EMARs estudiadas del sector artesanal. - Artesanía generalmente genera ingresos complementarios. - Importante crecimiento de ventas, aunque de manera muy fluctuante en los últimos 3 años.

COAINE - Valor de venta por socio elevado - 1.146 $us –; socios venden parte importante de la producción a través

de otros canales. - Productores cuentan con 2 – 6 ha de café en promedio, variando según colonia/ comunidad. - Café es más rentable para el productor frente a la alternativa de cítricos. - Servicio de salud.

ComArt - Crecimiento del número de afiliadas, pero se ponen requisitos estrictos para su admisión y existe una tendencia para proteger el mercado; por ejemplo ya no se aceptan grupos de artesanos que trabajan con telares, ya que las actuales pueden abastecer la demanda.

- Heterogeneidad de asociaciones afiliadas: número de socios, nivel de ventas, importancia de la artesanía en ingreso familiar; algunas afiliadas tienen otros mercados; algunos tienen financiamiento externo.

- Importancia de la artesanía en el ingreso familiar es muy variable. Los buenos artesanos venden por un valor de hasta 1.200$us anual y los que menos producen por un valor de 25 $us/año.

- Valor de venta por socio: 81 $us, relativamente bajo, ingreso de artesanía es generalmente complementario.

- El incremento de ventas repercute en un incremento del trabajo en la artesanía y en la afiliación de más socios a las asociaciones.

- Siendo la artesanía un trabajo realizado principalmente por mujeres, ellas participan de manera importante en el Directorio y tienen muy buen nivel de conocimiento y liderazgo.

CORACA PROTAL

- Disminución de 150 socios en 1997 a 65 socios en 2004, debido a crisis interna. Actualmente cuenta con la solicitud de afiliación de 20 productores de miel de una nueva comunidad.

- Cada familia produce en promedio entre 0,5 a 1ha de locoto y tiene 20 colmenas de abejas. - Venta promedio por socio: 626 $us/año. - En las comunidades alejadas que venden locoto y miel a CORACA estos productos significan alrededor

del 75% del ingreso familiar. INCA PALLAY - Después de la salida de socios en el primer año de funcionamiento, se estabiliza y actualmente cuenta

con nuevas solicitudes de afiliación. - Valor de venta por socio: 106 $us; relativamente bajo, ingreso de artesanía es generalmente

complementario - Relativa heterogeneidad de los socios respecto al valor de venta de artesanías. En las propias tejedoras

tiene impactos en la mejora de su nivel de vida, dependiendo del tiempo de dedicación a la actividad, éstas pueden recibir aproximadamente desde 80 $us hasta más de 250 $us.

- Generación de empleo en la producción de materia prima ya que se la adquiere directamente de otra EMAR.

- Fortalecimiento organizativo y control de los socios de todo el proceso productivo, comercial y de gestión.

- Participación activa de mujeres y hombres del área rural, creando una instancia de valoración de la cultura y generación de mayores ingresos, en una región de extrema pobreza.

SEFO - Valor de venta por socio relativamente elevado: 822 $us/año. - Ingreso promedio por socios variable según zona, entre 250 $us/año en zona andina a secano, 800 $us

en zona de valles con riego y 1.200 $us en trópico. - Importancia en el ingreso familiar entre 40% y 60%. - La actividad semillera incide en la mejora de los niveles de vida de los productores, en temas de salud,

educación, vivienda y acceso vial. - En el caso de la Universidad, se captan fondos para financiar investigación y fortalecimiento científico.

ASOPROF - 920 pequeños productores de diferentes zonas del país; número fluctuante. - Elevado valor de venta/ socio: 1,516 $us/año. - Heterogeneidad de socios:

Asociados de los Llanos de Santa Cruz: El frejol es la opción más importante de cultivo comercial de invierno. Los productores cuentan con terreno para ampliar superficie y los emprendedores incrementaron desde 1990 de 1-3 ha a 10–15 ha de frejol; cultivan en verano otros cultivos comerciales como soya, maíz, sorgo y girasol.

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- Asociados de Valles: Generalmente cuentan con superficies cultivadas muy inferiores y no tienen la posibilidad para ampliar la misma. El frejol es el cultivo comercial más importantes, siembran 1-2 ha y superficies reducidas de cultivos para el autoconsumo.

- El frejol genera alrededor del 40% del ingreso familiar total de los socios de llanos y el 40% - 75% del ingreso total de los productores de valles.

- El frejol absorbe alrededor de 40 jornales/ ha, cantidad que se incrementa significativamente en las variedades de alto valor.

- Incorporación del frejol en la dieta familiar. CEDEINKU - El número de asociados disminuyó en 1996 a 50 socios, debido a la delimitación de la membresía a

productores que cuentan con la certificación orgánica. Desde esa fecha se presenta un crecimiento continuo a actualmente 142 socios (92 activos que cultivaron en 2004) y 70 productores preafiliados (en transición a la producción orgánica).

- Los socios de CEDEINKU cultivan en promedio 3,2 ha de quinua (entre 0,5 a 10 ha) y tienen 0,13 ha para cultivos de autoconsumo. Crecimiento de la superficie cultivada de quinua de 105 ha en 1999 a 315 ha en 2004.

- Valor de venta por socio: 362 $us/año, relativamente alto para la zona de trabajo de CEDEINKU de extrema pobreza. Socios señalan que con la venta de la producción de 6ha de quinua orgánica cubren los gastos básicos familiares.

- Quinua orgánica es única actividad económica destinada al mercado de la zona (excepción de la cría de camélido que tiene menor importancia y solo en algunas comunidades). El ingreso por la venta de quinua alcanza a alrededor del 50-60% del ingreso familiar y el resto es obtenido por la migración al Norte de Chile.

- El apoyo del proyecto en fortalecimiento de mujeres llevó a la creación de microempresas de transformación (quinua, mate de hierbas, charque de llama) y al fortalecimiento de liderazgo, que se expresa en que hombres y mujeres socios de CEDEINKU asuman cargos públicos (alcalde, concejales municipales).

PIL Chuquisaca

- Valor de venta anual per cápita de la PIL elevado - 7.474 4us - (con bastante valor agregado). - En promedio cada productor cuenta con 2,2 vacas en producción, variando el número del hato total entre

1 a 10 cabezas. - En el año 2000 el ingreso anual promedio de los socios de ADEPLECH alcanzó a alrededor de $us 1.500,

y, tomando en cuenta la autoremuneración de la mano de obra familiar a alrededor de 2.500 $us, proviniendo entre el 40-80% del ingreso total familiar de la lechería. Si bien el ingreso en la producción de leche actualmente es menor, debido a la rebaja del precio de leche y el incremento de los costos de insumos, la lechería sigue generando un ingreso relativamente alto, comparados con otras actividades económicas de productores de la misma zona y más aún del departamento.

- Fortalecimiento organizativo y desarrollo de capacidades de los socios.

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4.2.4. Principales factores de éxito y su influencia en los resultados y efectos de las EMARs estudiadas

Los factores que contribuyen al éxito de cada una de las EMARs estudiadas, tienen su mayor aporte en la medida en que logran combinarse; sin embargo vale la pena destacar los aspectos más importantes que contribuyeron al éxito de cada EMAR, así como los indicadores más importantes que demuestran el resultado obtenido. En Anexo1 se detalla esta información y se puede observar que también las EMARs valoradas de manera positiva, obviamente en aspectos de menor importancia tienen alguna limitación, pero prevalecen los factores y resultados positivos. Liderazgo y capacidades de gestión Factores de éxito (causas) EMAR Liderazgo con visión

empresarial, compromiso y dinámica

Gestión empresarial con conocimiento, información y dinamismo;

instrumentos técnicos y administrativos

Separación de funciones y

mecanismos de control interno y externo

Capacidad de relacionamiento externo

ASARBOLSEM + +/- +/- + COAINE + +/- +/- +/- ComArt + + + + PROTAL + + +/- + INCA PALLAY + + + + SEFO + + + + ASOPROF + + + +/- CEDEINKU + +/- - + PIL + + + +/- Nota: +: La EMAR cumple el criterio. +/-: La EMAR cumple generalmente el criterio, pero en algunos aspectos tiene limitaciones. -: La EMAR cumple poco con el criterio o no cumple. Indicadores de éxito (resultados) EMAR Visión

compartida que se evidencia en

proyectos/ acciones

Decisiones gerenciales referidas

a la innovación y reacción oportuna a

mercados

Manejo administrativo

eficiente y transparente de

los recursos

Alianzas comerciales,

técnicas y financieras funcionales

Aprovecha e influye en políticas públicas

ASARBOLSEM + +/- +/- + + COAINE + +/- +/- + - ComArt + + + + + PROTAL + +/- +/- + + INCA PALLAY + +/- + + + SEFO + + + + + ASOPROF + + + + - CEDEINKU + +/- - + + PIL + +/- + +/- +

Como se puede observar de manera general, los factores de éxito definidos se cumplen en todas las EMARs exitosas, así como en los casos especiales de PIL Chuquisaca y ASOPROF de manera positiva o por lo menos regular. También se evidencian estos factores en los resultados correspondientes, con excepción del aprovechamiento de políticas públicas y la incidencia en las

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mismas, que no es logrado por ASOPROF y COAINE, dando estas EMARs poca importancia a este aspecto y tampoco se encuentran en sectores priorizados por la política pública. Por lo tanto, este factor, si bien apoya al desarrollo de la EMAR, como se manifiesta en los casos positivos, no parece ser imprescindible para su éxito. CEDEINKU no cuenta con una separación de funciones en su estructura orgánica, tampoco con mecanismos de control interno, siendo su manejo administrativo muy débil, por lo que no administra sus recursos de manera eficiente y transparente. Existe un riesgo contingente de un mal manejo de recursos y la no disponibilidad oportuna de la información administrativa limita también la expansión de la EMAR, que hasta la fecha no cuenta con los estados financieros de 2003 y 2004. Es por esta razón que se trata a CEDEINKU como caso especial, ya que no cuenta con todas las condiciones para el éxito. Como se puede observar todas las EMARs cuentan con líderes con visión empresarial, compromiso y capacidad para la toma de decisiones, lo que se expresa en una visión del futuro clara, compartida y muchas veces innovadora, además de proyectos/acciones implementados para avanzar hacia la misma; obviamente a este último resultado también aporta la dinámica de la gestión. En cuanto a la gestión empresarial, las EMARs que presentan este factor positivo (ComArt, SEFO, ASOPROF, Inca Pallay y PIL Chuquisaca) cuentan con profesionales en el equipo técnico administrativo, especialmente en gerencia y administración, por lo tanto aplican los instrumentos necesarios de gestión y generalmente tienen información gerencial de mercado; por lo tanto manejan de manera eficiente y transparente sus recursos, establecen alianzas funcionales, aprovechando políticas públicas favorables. En ComArt, SEFO y ASOPROF también existe una dinámica innovadora y capacidad para reaccionar frente al mercado. Si bien Inca Pallay y PIL Chuquisaca también tienen personal profesional en gerencia y personal administrativo – PIL además en el área técnica y de comercializació n -, presentan algunas limitaciones en la dinámica de gestión. Inca Pallay no conoce totalmente el mercado, especialmente externo, que tiene potencial, pero en su corta vida institucional implementó muchas actividades para posicionarse exitosamente en el mercado interno. PIL Chuquisaca tiene dificultades en la defensa de su mercado, en el compite con una empresa transnacional. Debido a relativamente altas inversiones realizadas en innovaciones y ajustes de un equipo parcialmente obsoleto (adquirido en la privatización de PIL Sucre), no cuenta con recursos suficientes para implementar ideas y proyectos; además en algún nivel del equipo técnico administrativo existe menor apertura para innovaciones. ASARBOLSEM, CORACA PROTAL y CEDEINKU no cuentan con profesionales en la gerencia, siendo esta asumida por socios, miembros del directorio, que se capacitaron en la práctica; en COAINE, la gerencia es asumida por un administrador profesional conjuntamente el directorio. Los directivos que asumen la gerencia son muy dinámicos y tienen capacidad de relacionamiento (o cuentan con asesoramiento de socios profesionales comprometidos en el caso de CEDEINKU), lo que permite que también tomen decisiones de innovación y que tengan cierta capacidad para abrir mercados. En estas EMARs, el resultado final de crecimiento de ventas y la recuperación de mercados, se debe más a las relaciones personales que tienen sus líderes, pero las EMARs cuentan con mayor potencial de crecimiento, que podrían aprovechar con misiones comerciales sistemáticas, y mayor información de mercado.

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Generalmente, en las EMARs mencionadas, los socios que asumen las tareas técnicas, adquirieron suficientes destrezas en la práctica para esta labor y manejan de manera adecuada el proceso técnico; logran la introducción de innovaciones debido a su capacidad para generar alianzas interinstitucionales. Sin embargo, la ausencia de personal profesional se manifiesta en algunas limitaciones en la aplicación de instrumentos administrativos, que conjuntamente la debilidad del control interno y externo constituye un riesgo. Actualmente este riesgo se minimiza de alguna manera por las características personales de los líderes y el control social que se ejerce en algunas de las organizaciones. Sin embargo la mayoría enfrentó una malversación de fondos a fines de los años ’90, requiriéndose muchos esfuerzos para superar las pérdidas económicas y de confianza. También se presenta en estas EMARs una menor aplicación de instrumentos de gestión (p. ej. planificación y seguimiento), lo que conlleva a una limitada disponibilidad oportuna de información para la toma de decisiones. En todas las EMARs estudiadas se muestra que la capacidad para generar alianzas comerciales, técnicas y financieras funcionales es un importante factor de éxito. En el ámbito técnico son importantes las alianzas con entidades especializadas para procesos de certificación (orgánica, de semillas) e introducción de innovaciones. En el ámbito comercial se destacan las alianzas para disminuir costos de comercialización o acceder a puntos de venta de otras EMARs (Inca Pallay, ComArt, CORACA PROTAL), así como relaciones con entidades especializadas que apoyan en la apertura de mercados externos. Respecto a relaciones con entidades de cooperación financiera y técnica, la mayor parte de las EMARs ya no dependen de ellas para su funcionamiento, pero siguen manteniendo relaciones para apoyos puntuales en gestión empresarial, desarrollo organizativo, innovaciones tecnológicas y apertura de mercados. La participación en entidades representativas (CIOEC-B y CIOECs departamentales, Cámara de Exportadores y otras, redes sectoriales), permite a las EMARs el acceso a información y algunos servicios de capacitación y asesoramiento (de mercado, políticas públicas, aspectos jurídicos y tributarios) y se logra influir en políticas públicas. Así la política “Compro Boliviano” fue promovida por CIOEC-B, que actualmente propone una Ley de OECAs y logra canalizar recursos de la cooperación internacional hacia estas organizaciones. También el sector artesanal organizado logró evitar una ley desfavorable para el sector y su representación (OEPAIC) realiza acciones como ferias y discute actualmente una propuesta para proteger el patrimonio cultural comunitario. Las políticas púb licas que lograron aprovechar algunas EMARs fueron los programas de subsidio prenatal y de lactancia y de desayuno escolar (quinua, miel, productos lácteos), apoyándose CORACA PROTAL y CEDEINKU en el Decreto “Compro Boliviano”, mientras que PIL Chuquisaca como empresa comercial siempre fue habilitada para participar en estos programas. En algunos casos las relaciones de las EMARs con los gobiernos municipales o departamentales (especialmente las EMARs del sector artesanal, así como CORACA PROTAL y CEDEINKU) apoyaron en la promoción de sus productos (inclusión de la oferta en material de promoción de turismo, facilitación de su participación en ferias y exposiciones, encuentros nacionales). Para SEFO es muy importante su participación en el Programa Nacional de Semillas. Las EMARs CORACA PROTAL y CEDEINKU tuvieron acceso a proyectos de generación y transferencia tecnológicas, financiados por las Fundaciones Regionales y ejecutados por entidades privadas que se adjudican los proyectos (Consultoras, ONGs), pero sus resultados fueron regulares, por una parte debido al largo trámite de aprobación y por otra, por diferencias en el enfoque entre

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EMARs y las Fundaciones. La política de Cadenas Productivas priorizadas (bovino de leche, quinua, turismo) está todavía poco implementado en acciones concretas de fomento, ya que los proyectos a financiarse por la cooperación internacional todavía no son implementados; sin embargo esta política genera un ámbito general favorable (crecimiento del turismo en Uyuni) o la participación de las EMARs en el comité de competitividad (CEDEINKU), que les permite ampliar sus relaciones y el acceso a información. Equilibrio entre beneficios para los socios y sostenibilidad de la EMAR Factores de éxito (causas) EMAR Desarrollo organizativo con

legitimidad y participación Ventajas que tienen los socios

por su afiliación a la EMAR (servicios, acceso a mercado)

Equilibrio en decisiones referidas a la fijación de precios

al socio proveedor y la capitalización de la empresa

ASARBOLSEM +/- + + COAINE + +/- + ComArt + + + PROTAL +/- + + INCA PALLAY + + + SEFO +/- + + ASOPROF +/- +/- +/- CEDEINKU + + + PIL + + +/-

Indicadores del éxito (resultados) EMAR Apropiación de los socios de la

EMAR, lealtad Mejoramiento de la situación económica (y social) de los

socios por su participación en la EMAR

Sostenibilidad financiera de la EMAR

ASARBOLSEM +/- + + COAINE +/- + + ComArt + + + PROTAL +/- + + INCA PALLAY + + + SEFO + + + ASOPROF +/- + - CEDEINKU + + + PIL + + +/-

Las EMARs exitosas mejoran la situación económica de sus asociados, generando beneficios importantes, principalmente en el acceso a mercados. Los servicios tanto productivos como sociales son un beneficio adicional que aumenta la satisfacción de los socios, pero por ejemplo en el caso de CEDEINKU son relativamente limitados y no perjudican a la cohesión de sus socios. Entre las ventajas que ofrecen las EMARs a sus asociados un factor importante para generar cohesión y lealtad es el pago al contado – o por lo menos en un plazo corto, lo que exige que la EMAR cuente con suficiente capital de trabajo y logre una rotación rápida del mismo. Inca Pallay, SEFO, ASOPROF pagan el 100% del precio al productor al contado, PROTAL el 80% y la PIL realiza cancelaciones mensuales puntuales de la leche acopiada; ComArt paga 50% al contado y cancela el resto en un plazo corto ya que logra una venta relativamente rápida (1,3 meses en promedio), mientras que ASARBOLSEM no paga ningún porcentaje al contado – lo que influye de alguna

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manera en la lealtad de sus asociadas -, pero vende los productos en un promedio de 1,25 meses , que es un plazo relativamente corto para cancelar a sus asociados. CEDEINKU paga la quinua orgánica al contado y solamente en el acopio de quinua convencional algunos socios accedieron voluntariamente a recibir el pago a plazos, pero que fue compensado por el relativamente buen precio que podía ofrecer la EMAR. La EMAR que más dificultades encuentra en la disponibilidad de capital de trabajo es COAINE por lo que sus socios venden la mayor parte de la producción de café convencional a intermediarios, mientras que en la venta a mercados orgánico y solidario, la EMAR puede pagar un adelanto de 50% a sus socios, además que en este caso acceden a mercados que ofrecen mejor precio. Por lo tanto, un aspecto importante para la lealtad de los asociados en la venta de sus productos a la EMAR, tiene que ver con las alternativas que tengan para acceder al mercado, lo que lleva a que los socios de COAINE vendan la mayor parte de la producción de café tradicional a intermediarios que pagan al contado y que los socios de CORACA PROTAL de la zona con acceso vial vendan locoto fresco a intermediarios con un mayor precio en ciertas épocas del año, mientras que para los socios de la zona alejada la producción de locoto en polvo es la única alternativa para acceder al mercado. En menor medida también los socios de la PIL de la zona cercana a la ciudad tienen la oportunidad para vender leche cruda directamente al consumidor y lo hacen cuando requieren liquidez inmediata, mientras que los productores de los módulos algo más alejados, dependen en su venta de la infraestructura de refrigeración. Las EMARs COAINE, ComArt, Inca Pallay, CEDEINKU y PIL Chuquisaca S.A. (apoyada por ADEPLECH) dan importancia al desarrollo organizativo, proporcionan información importante a sus asociados y fomentan su participación en la toma de decisiones. Esto influye positivamente en la apropiación de la EMAR por parte de sus asociados, la aceptación y el cumplimiento de normas y la lealtad con la empresa. También SEFO logra este resultado - aunque el desarrollo organizativo y la participación de los socios es menor - debido a que la EMAR genera beneficios económicos muy importantes para sus asociados y que no tienen ninguna alternativa para la venta de sus productos; además la gerencia goza de la confianza de los asociados. Sin embargo es necesario señalar que los socios de SEFO recibieron las acciones como donación y actualmente no realizan aportes a la EMAR, mientras que en la mayoría de las otras empresas existen aportes de afiliación y anuales, y por ejemplo los socios de PIL Chuquisaca pagaron la mayor parte de sus acciones con crédito; estos aspectos llevan a una mayor apropiación de la EMAR por parte de los asociados. El desarrollo organizativo es algo menor en ASARBOLSEM, donde predomina el liderazgo de la presidenta y de ella también depende la circulación y la participación de las socias en la organización. Este menor nivel de participación se expresa en un cumplimiento relativo de las socias en la venta a la EMAR, cuando existen otras alternativas de comercialización. CORACA PROTAL, dio en el pasado énfasis en el desarrollo organizativo lo que ayuda en que se mantenga cierta cohesión de los socios, que además cuentan con estructuras comunales que facilitan la participación de los mismos. Sin embargo, actualmente existe relativamente poca comunicación y participación directa de los socios, pero algún nivel de información no formal. Además los socios realizaron muchos esfuerzos y sacrificios económicos para superar la crisis interna de fines de los años ’90 (larga espera para el pago, préstamos sin interés a la EMAR), lo que es destacable, pero una vez superada la crisis, esperan algún incremento de los beneficios.

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También todas las EMARs exitosas, así como CEDEINKU, muestran un equilibrio en las decisiones referidas a la fijación de precios a los socios como proveedores y la acumulación social de la empresa. La mayoría fija el precio al productor según precio de mercado y en algunos casos incrementa el margen al productor, por tener gastos de comercialización y administración relativamente bajos. En general los productores perciben los precios que reciben en la venta a la EMAR como “justos”, lo que es posible principalmente porque éstas acceden a mercados diferenciados y nicho o generan valor agregado, con un precio de venta también relativamente favorable. La venta a las EMARs tiene también una relativa relevancia en el ingreso familiar total de los productores socios y generan un ingreso importante, comparado con el ingreso promedio de la economía campesina o por lo menos en el contexto regional; este ingreso es menor para los artesanos, siendo la actividad muchas veces complementaria. Las EMARs exitosas generalmente no distribuyen utilidades y tampoco realizan un reintegro posterior al precio, sino priorizan el desarrollo de la empresa. Así logran autofinanciarse - con excepción de Inca Pallay, pero que avanzó bastante, considerando su relativamente corta vida institucional - y realizar inversiones importantes para innovaciones tecnológicas (CORACA PROTAL, CEDEINKU y PIL Chuquisaca; ComArt cuenta con ahorro para comprar oficina/taller/tienda) y, en menor medida, logran establecer un fondo de capital de trabajo. PIL Chuquisaca de alguna manera priorizó en el pasado el precio al productor, pagando relativamente más que las otras empresas lácteas a nivel nacional; sin embargo, esto se debe no solamente al poder de negociación de los productores en el directorio, sino también a que la competencia local de la PIL incrementó el precio al productor para ganar proveedores. Si bien la competencia logró este objetivo a fines de los años ’90, actualmente disminuye su demanda de materia prima, no permitiendo PIL y ADEPLECH que los productores desleales sean nuevamente proveedores de la EMAR. PIL con todos estos problemas logró sostenerse y en gestiones pasadas, realizar inversiones en reposición e innovación y pagar con regularidad el crédito que adquirió. Sin embargo, presenta un leve decrecimiento de su patrimonio que constituye un riesgo para su sostenibilidad. Por último es necesario comentar las razones por las que ASOPROF fue clasificada como caso especial: Si bien la EMAR ofrece a sus socios muchos servicios (asistencia técnica gratuita, crédito en insumos y semilla), no logra la lealtad de los mismos en la venta de frejol, frente a la presencia de otras empresas comercializadoras e intermediarios en el acopio de las variedades más corrientes (para mercados de Brasil y Colombia). Estos ofrecen el mismo o un precio levemente mayor que ASOPROF (o tienen costo de asistencia técnica, solamente algunos dan adelantos a los proveedores y no tienen costos para la introducción de variedades) y algunos intermediarios informales no cumplen obligaciones tributarias y venden como contrabando al Brasil. La poca lealtad de los socios con ASOPROF se debe también a que la EMAR en gestiones pasadas no priorizó el desarrollo organizativo. Si bien desde 2000 contrata un sociólogo para el fortalecimiento organizativo, esto no puede sustituir la conformación de instancias democráticas de participación en las decisiones. Así los socios que producen variedades corrientes perciben a ASOPROF como a cualquier empresa comercializadora, negociando un mayor precio para su materia prima; en gestiones pasadas, cuando existieron utilidades se realizó un reintegro en el precio al productor, mientras que las pérdidas son asumidas por la EMAR. Asimismo los socios desvían la producción a otros compradores, no cancelando el crédito a ASOPROF, lo que generó

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una deuda muy elevada de los socios con la empresa, que pone en riesgo la sostenibilidad de la misma. El directorio actual está consciente del problema y propone una refundación de la EMAR con socios que están dispuestos para invertir en su empresa. También reduce el crédito para variedades corrientes y prioriza las variedades de alto valor para el mercado español, que además tienen menor alternativa de venta a intermediarios. Competitividad Factores de éxito (causas) EMAR Dinámica general del

mercado, políticas y entorno favorable al

sector en que se inserta la EMAR

Tipo de mercado en que la EMAR cuenta con

ventajas comparativas

Capacidad para innovar y diversificar

productos; generar valor agregado.

Estrategias de comercialización en

base a conocimiento del mercado y dinámica en

reaccionar frente a cambios es lo mismo

ASARBOLSEM + + + +/- COAINE + + +/- + ComArt + + + + PROTAL + +/ + +/- INCA PALLAY + + + + SEFO + + + + ASOPROF +/- +/- + + CEDEINKU + + + +/- PIL +/- +/- +/- +/-

Indicadores del éxito (resultados) EMAR Capacidad competitiva Participación en

mercado, evolución de ventas y clientes

ASARBOLSEM + +/- COAINE + + ComArt + + PROTAL +/- +/- INCA PALLAY + + SEFO + + ASOPROF +/- +/- CEDEINKU + +/- PIL +/- +/-

Las EMARs en general se benefician de alguna manera de la estabilidad macroeconómica y se vieron afectadas por la inestabilidad social, habiendo la mayoría sufrido perjuicios concretos (disminución del turismo, incumplimiento de plazos en la exportación con pérdida de clientes, problemas en el abastecimiento de materia prima). También la política de crédito (altas tasas de interés) y la política tributaria influyen de igual manera en todas las empresas. Si bien es necesario tomar en cuenta estos factores de política y entorno en general, la presente sistematización no los considera ya que afectan de igual manera a todas las EMARs como al resto del sector privado del

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país. Más bien se destacan las diferencias en el entorno, políticas públicas y mercado, según el rubro específico en que se inserta cada EMAR estudiada. Todas las EMARs estudiadas cumplen en mayor o menor grado con este factor de éxito. Las empresas exitosas y CEDEINKU se insertan en mercados relativamente dinámicos y que de alguna manera son favorecidos por la política pública sea a través del fomento a la exportación, cadenas priorizadas y algunas aprovecharon la política “compro boliviano”. Si bien la valoración general del sector permite una clasificación positiva en el caso de CORACA PROTAL, se ve relativamente afectada por la contracción de la demanda interna. Por otra parte, ASOPROF se inserta en un mercado tradicional y que es muy fluctuante según la oferta de los países productores más importantes, teniendo Bolivia poca importancia en estos mercados. También PIL Chuquisaca enfrenta un mercado, cuya demanda fue afectada por la crisis económica interna, en reciente recuperación a partir de 2003. La mayoría de las EMARs exitosas (COAINE, ComArt, Inca Pallay, SEFO y PROTAL en el caso de la miel) y CEDEINKU lograron un nivel importante de diferenciación del producto: producción orgánica, artesanía con valor cultural, arte indígena y semilla forrajera certificada, miel -. En estos productos la economía de pequeños productores campesinos tiene ventajas comparativas, ya que requieren mucha mano de obra, en el caso de la artesanía aprovechan características culturales y, en el caso de la quinua real la denominación de origen. Algunas EMARs acceden al mercado solidario (COAINE, CEDEINKU, ASARBOLSEM) y SEFO tiene una posición muy importante en el mercado nacional, siendo monopólico en algunas variedades de semilla. El nivel de diferenciación es algo menor en locoto en polvo, ofrecido por CORACA PROTAL, que además enfrenta una creciente competencia – de productos de igual o menor precio y calidad -, debido al fomento de la política al producto sustituto del ají. ASOPROF y PIL Chuquisaca de manera general ofrecen productos menos diferenciados, pero en ambos casos se presenta un potencial para una mayor diferenciación: ASOPROF incursiona actualmente en variedades de frejol de mayor valor y que también depende más de mano de obra de pequeños productores. En el caso de PIL Chuquisaca, la leche como materia prima es un producto con algunas ventajas de la economía campesina, y existe algún potencial para producir derivados lácteos especiales para un segmento de mercado. Por los factores de dinámica de mercado y política en general y el tipo de los productos diferenciados con ventajas para su producción en pequeña escala, las EMARs ASARBOLSEM, COAINE, ComArt, Inca Pallay, SEFO y ASARBOLSEM tienen capacitad competitiva, mientras que PROTAL, ASOPROF y PIL Chuquisaca pueden aprovechar todavía más segmentos de mercado para vender productos de mayor precio. También es importante la capacidad para innovar tecnológicamente y diversificar productos, como demuestran los casos de las EMARs del sector artesanal, ASOPROF, SEFO, CORACA PROTAL y CEDEINKU, especialmente. En cuanto a estrategias de comercialización se observa que ComArt, SEFO, COAINE, Inca Pallay y ASOPROF tienen un buen conocimiento del mercado y de los segmentos de clientes que les interesa atender. Realizan misiones comerciales y actividades de promoción sistemáticas y mantienen buenas relaciones de clientes. En COAINE, SEFO, ComArt e Inca Pallay esto se expresa

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en un crecimiento sostenido de ventas y el incremento del número de clientes; sin embargo es necesario señalar que COAINE recién en 2004 recupera el valor de venta que tenía antes de la crisis de 1998. En el caso de ASOPROF, que se encuentra en un mercado muy fluctuante, la capacidad para aprovechar coyunturas favorables es muy importante ya que permite compensar resultados negativos de una gestión con positivos en otra. CORACA PROTAL y CEDEINKU presentan también crecimientos importantes o aceptables de las ventas, pero esto se debe más a la inserción en mercados dinámicos o nicho y capacidad para relacionarse personalmente con clientes. Tienen menor información detallada del mercado, una planificación inadecuada de la producción, estrategias no muy claras de comercialización y no realizan una búsqueda sistemática de nuevos mercados. ASARBOLSEM muestra una fluctuación extremadamente alta de ventas, CORACA PROTAL recién está definiendo su estrategia de comercialización y mejorando el sistema de distribución. CEDEINKU no aprovecha todo el potencial que tiene en el mercado. Por las limitaciones de mercado ya señaladas, de recursos financieros y relativamente menor capacidad de innovación, PIL Chuquisaca no logra un crecimiento de ventas, pero se sostiene y en los primeros meses de 2005 se dio un crecimiento relativamente mayor. 4.2.4. Influencia del financiamiento y acompañamiento externo

El financiamiento y acompañamiento pueden facilitar el desarrollo de las EMARs, pero no reemplazar procesos internos, por lo que no constituyen elementos a considerar como factores de éxito, sino como mecanismos que influyen sobre los mismos. Es necesario señalar que no todos los estudios de caso cuentan con suficiente información para identificar la influencia concreta de la intervención externa en cada EMAR, pero es posible mencionar de manera resumida los siguientes aspectos: - Se observa que las intervenciones fueron positivas cuando tomaron en cuenta tanto el desarrollo

del proceso asociativo como el desarrollo económico de la EMAR; las intervenciones no siempre dieron importancia equilibrada a estos factores.

- Hasta la segunda mitad de los años `90 se priorizó más el desarrollo del producto, pero luego se

da mayor importancia a la gestión empresarial y sobre todo a las estrategias de comercialización. - Fue importante también la influencia que tuvieron algunas entidades de cooperación en el

fortalecimiento de aspectos administrativos de las EMARs, el control interno y la práctica de auditorias externas; el descuido de este aspecto puede haber contribuido a las crisis internas que enfrentaron algunas EMARs a fines de los años ’90.

- Se demostró que en situaciones de fuertes crisis internas de una EMAR fue conveniente la

interrupción del apoyo externo, ya que la empresa y sus socios movilizaron sus propias capacidades para superar la crisis.

- En general, en las EMARs estudiadas, la cooperación dio énfasis a la facilitación de procesos,

generando capacidades internas y no sustituyó procesos internos; por esta razón las EMARs logran actualmente niveles importantes de autogestión.

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- En algunos casos la cooperación prestó atención a un cierto nivel de equilibrio entre la subvención externa, para capital de arranque, y los aportes propios de los socios de la EMAR, aportando así a que los mismos se apropien de su empresa.

- Es importante escalonar las subvenciones iniciales a los gastos de las EMARs, definidas según

fase de desarrollo y exigir el cumplimiento de metas referidas al autofinanciamiento. Si bien, actualmente el nivel de dependencia financiera en los casos estudiados es bajo, en algunas EMARs se presentan efectos negativos por una subvención prolongada: El financiamiento de servicios productivos por mucho tiempo o inclusive un financiamiento al “negocio” de las EMARs, subvencionando indirectamente el precio al productor, puede llevar a una crisis interna cuando termine el financiamiento y los socios deben enfrentar las condiciones de mercado. Otro ejemplo es la sobrecapitalización de una EMAR que recibió subvenciones elevadas en el pasado y que actualmente registra una baja rotación de capital de trabajo y exageradamente altos factores de patrimonio versus ventas y versus activo permanente, lo que demuestra que cuenta con mucho capital inmovilizado.

- El financiamiento, con crédito blando, de un fondo para capital de trabajo puede resolver una

limitación importante de las EMARs; sin embargo, debe exigirse un reglamento claro para el uso de este fondo y naturalmente cuidar la capacidad de endeudamiento de la empresa.

- La mayoría de las EMARs, aunque hayan logrado su autofinanciamiento, requiere de apoyo

puntual en disponibilidad de capital de trabajo, innovación de productos y procesos, apertura de mercados y requieren asesoramiento en gestión empresarial.

5. Conclusiones De manera resumida a continuación se presentan los rasgos más importantes, de las EMARs estudiadas, respecto a los factores de éxito y sus repercusiones. Liderazgo y capacidad de gestión La existencia de liderazgo es una característica que se encuentra en todas las EMARs exitosas y normalmente es ejercido por dirigentes con visión y dinamismo. Un liderazgo ejercido con visión empresarial e innovadora y que logra generar cohesión entre los socios es un factor imprescindible para crear una visión futura compartida, impulsar cambios o reestructuraciones organizativas y empresariales en la EMAR, que muchas veces permiten superar crisis. Esta característica, en algunos casos, es apoyada de manera importante por la gerencia y equipos asesores de socios profesionales comprometidos. Uno de los principales ámbitos en que se demuestra la capacidad gerencial en EMARs exitosas es la implementación de una estrategia comercial clara, con mucho conocimiento del mercado y su segmentación, así como la dinámica gerencial en la apertura de nuevos mercados y la capacidad para reaccionar frente a cambios de los mismos. EMARs que cuentan con limitaciones en la capacidad gerencial, no aprovechan todas sus oportunidades, mientras que una gestión fuerte y dinámica puede apoyar a mantener y aprovechar oportunidades coyunturales, aún en mercados en las que la EMAR encuentra limitaciones de competitividad.

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Una estructura orgánica real con una clara separación de funciones es imprescindible y básica para el funcionamiento de las EMARs, conjuntamente la presencia de personal administrativo contable profesional que cuente con los instrumentos y normas necesarios, la existencia de mecanismos y procedimientos de control interno, complementados con auditorias externas. Esto repercute en un manejo transparente y eficiente de los recursos y la disponibilidad oportuna de información para la toma de decisiones ágiles y pertinentes. La ausencia de estos aspectos ha provocado las mayores crisis internas de las EMARs estudiadas, con pérdidas de recursos y de confianza de sus socios y financiadores, crisis de las que se recuperan en muy largo tiempo, aún contando con muchos otros requisitos para ser una empresa exitosa. La presencia de personal profesional, con conocimientos, destrezas y experiencia es ventajosa para el funcionamiento de una EMAR. Algunas EMARs - por falta de recursos o para disminuir gastos – logran actualmente manejarse a un nivel técnico aceptable, sin la presencia de profesionales en esta área, debido principalmente a que socios y directivos adquirieron en el pasado, con apoyo de profesionales, destrezas prácticas para el manejo del proceso técnico. Pero para lograr innovaciones tecnológicas acuden a apoyo técnico puntual y alianzas. Teniendo muchas EMARs restricciones presupuestarias para retener personal capacitado, se ha comprobado que incentivos en forma de capacitaciones, pero sobre todo en forma de incremento del sueldo básico, como premio a un incremento de ventas frente a metas planificadas, son efectivos para fomentar la dinámica del personal. Las EMARs deben reconocer además que no es conveniente “ahorrar” gastos en personal, asumiendo el directorio o socios todas las tareas, ya que disminuye considerablemente la dinámica y eficiencia de la EMAR. Debe existir también compromiso y un flujo de información y comunicación entre gerencia/equipo técnico y directorio, respetándose el rol de cada instancia, en base a una visión compartida. Esto permite tomar decisiones con la agilidad necesaria para el desarrollo del negocio, consensuando las decisiones más importantes. En algunos casos se ha mostrado que la presencia, en el equipo técnico gerencial, de socios de las EMARs, profesionales en sus áreas, constituye una ventaja, ya que aportan a la confianza y el trato respetuoso con directiva y socios, teniendo además un buen conocimiento de los procesos organizativos de la EMAR; pero es imprescindible que renuncien a su membresía activa y sobre todo a funciones en el directorio, para no generar conflicto de intereses. En otros casos, profesionales externos lograron los mismos resultados positivos. Por último, se identificó como aspecto importante las capacidades gerenciales y del directorio para generar alianzas a nivel técnico a nivel comercial y representación e incidencia política. Esto permite aprovechar conocimientos técnicos especializados de otras instituciones, disminuir costos, establecer contactos comerciales, y aprovechar políticas públicas favorables. Si bien, algunas EMARs consideran que el cabildeo significa “pérdida de tiempo” y que las desvía de sus objetivos empresariales, otras han demostrado que es posible influir, en el marco de instancias representativas o espacios de coordinación pública privada, logrando resultados favorables concretos para su desarrollo.

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Equilibrio entre beneficios de los socios y desarrollo empresarial de la EMAR Un estilo equilibrado de liderazgo y entre el desarrollo organizativo y técnico/ empresarial permite fortalecer la apropiación de la empresa por parte de los socios y garantiza al mismo tiempo la implementación ágil de decisiones empresariales, que cuentan con la confianza de los socios. En el desarrollo organizativo influyen aspectos de información y comunicación con los socios y su participación en las decisiones más importantes y la definición de normas. La cercanía geográfica y relativa homogeneidad económica y social de los socios permiten una comunicación informal y generan cohesión, mientras EMARs que tienen una mayor dispersión geográfica y socios heterogéneos deben realizar mayores esfuerzos de comunicación; constituye una ventaja en este caso contar con instancias orgánicas descentralizadas como vínculo entre socios y directorio central y que trasmitan información y participen o proporcionan insumos para las decisiones de las instancias centrales. Algunas EMARs estudiadas tienen un estilo informal de relacionamiento, basado principalmente en la confianza y cercanía entre directiva, socios y equipo técnico, pero que muestra debilidades en la formalización de compromisos, control y manejo adecuado y transparente. Por otra parte, una gestión que se concentra principalmente en aspectos técnico empresariales, con poca importancia en los procesos organizativos para consensuar decisiones, no logra la apropiación de la EMAR por parte de los socios y que así asuman la visión y los desafíos que implica el desarrollo del negocio. Estas EMARs son vistas por sus socios como una institución más que debe prestarles servicios gratuitos y con las que se puede negociar el precio de la materia prima como con cualquier otra empresa comercializadora. Un factor muy importante son los beneficios que reciben los productores de su participación en la EMAR siendo los servicios productivos y complementarios relevantes para lograr características específicas y calidad para el mercado. Los socios destacan, de manera significativa, que son importantes las condiciones de venta de los productos a la EMAR: precios, pago al contado, ventajas frente a no socios, que posibilite el acceso a mercados que no pueden lograr los productores de manera individual y que asegure la venta. La EMAR que ofrece servicios productivos, pero no ventajas para sus socios frente a otros compradores tiene muchos problemas para lograr su fidelidad y se enfrentan a decisiones con sus socios que priorizan el incremento del precio para su producto, en detrimento de la capitalización e inclusive sostenibilidad de la EMAR. Por otra parte, EMARs que constituyen la única o mejor alternativa para la comercialización de sus socios pueden, en épocas de crisis, exigir, en el corto plazo, fuertes sacrificios de sus socios, ya que quieren asegurar beneficios futuros. La limitada disponibilidad de capital de trabajo, que permita el pago al contado a los productores, es un problema que enfrentó una parte importante de las EMARs y que las pone en desventaja frente a otros compradores. Este problema, por una parte, está relacionado con la alta tasa de interés en el mercado financiero nacional, obteniendo las empresas estudiadas créditos del sistema nacional con tasas de interés entre el 9% y 18% anual con mantenimiento del valor en dólares americanos, tasas difíciles para soportar por una EMAR y que llevó en algunos casos a un fuerte endeudamiento. Otras EMARs obtuvieron créditos o donaciones para capital de trabajo y su incremento, lo que facilita de manera importante su competitividad frente a otros compradores. Por otra parte, el problema también se debe a una baja rotación de ventas.

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Tanto la apropiación a través de la participación organizativa como a través de los beneficios generados para los socios, se expresan en una visión futura compartida, que muchas veces se expresa principalmente en el “orgullo” de pertenecer a la EMAR y en la conciencia que deben cumplirse requisitos de calidad para contribuir al mejoramiento de la imagen. De manera muy importante esto se refleja en el respeto de la norma que exige la exclusividad de la EMAR en la compra de los productos y en la aceptación de los socios para asumir algún riesgo, con repercusiones importantes en la sostenibilidad de la EMAR. Por otra parte la falta de apropiación puede repercutir en altas deudas de los socios con la empresa que pueden llevar a poner en riesgo su existencia. Competitividad La mayor utilidad generan las EMARs que venden tanto en el mercado externo como interno, seguidas por aquellas que se dirigen al mercado externo, mientras que los menores resultados son registrados por EMARs que se dirigen al mercado nacional. Es posible que influya, por una parte, positivamente la política de fomento a las exportaciones y la devaluación monetaria a favor de las empresas exportadoras: por otra parte, la contracción de la demanda interna por la crisis económica puede influir negativamente, ya que las empresas con menor utilidad producen alimentos – aunque con valor agregado: leche y derivados, locoto en polvo y miel -, mientras que la EMAR que tiene una utilidad intermedia en el mercado interno ofrece artesanía a turistas extranjeros. Se evidencia que existe una ventaja competitiva de las EMARs que se dirigen a mercados no tradicionales, pero es necesario que además cuenten con las capacidades de gestión para aprovecharlas. Son productos con buena perspectiva en el mercado aquellos que se dirigen a mercados nichos que exigen mayor diferenciación y calidad del producto; entre las EMARs estudiadas se cuenta especialmente: productos orgánicos (café y quinua), artesanías con valor cultural, semillas forrajeras. Las EMARs que se insertan en estos rubros tienen utilidades elevadas, con excepción de la empresa que comercializa quinua y que muestra debilidades en su gestión comercial. Además las empresas que trabajan en estos rubros se encuentran en los primeros lugares respecto al crecimiento de ventas. Como producto con mediano nivel de diferenciación se identifican el frejol de variedades de alto valor, locoto en polvo y miel, siendo posible desarrollar más estas dos últimas con mayor segmentación de mercado y estrategia comercial más dinámica. Son productos más básicos la leche - aunque tenga un grado importante de transformación - y variedades corrientes de frejol. Las EMARs que trabajan en este tipo de rubro generalmente tiene utilidades bajas, pero también aquí se da una excepción respecto a la empresa que comercializa frejol, debido probablemente a la introducción de la variedad con alto valor y seguramente a la capacidad gerencial que logra aprovechar coyunturas específicas. Sin embargo, las empresas que se insertan en estos rubros no lograron incrementar sus ventas en los últimos 3 años, con excepción de la empresa que vende locoto y miel, que recuperó clientes. Todas las EMARs muestran avances importantes en desarrollo de tecnologías de producción, así como en la gestión y control de calidad del producto, lo que es una condición básica para calificar como empresa exitosa. Asimismo la mayoría trabaja en innovaciones tecnológicas, especialmente en los procesos de transformación, presentación y diversificación de variedades y productos, para responder de mejor manera a las exigencias de mercado.

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Como ya se señaló anteriormente influye de manera importante el conocimiento del mercado y de segmentos específicos de clientes a los que se dirige la EMAR. Asimismo la capacidad para generar alianzas y aprovechar políticas favorables. Para esto son importantes las capacidades gerenciales para la realización de misiones comerciales, la relación con clientes y aliados y la promoción, que se evidencian en incremento de venta y clientes en las EMARs exitosas. Influencia del acompañamiento y financiamiento externo La cooperación internacional y, en menor medida, ONGs nacionales influyeron de manera importante en la conformación de las EMARs, que muchas veces iniciaron su trabajo como beneficiarias de servicios productivos y sociales, mientras que otras iniciaron su trabajo como organizaciones económicas; el énfasis que dieron las diferentes instituciones al desarrollo organizativo y empresarial tiene influencia en el actual manejo de las EMARs e influyó en el grado de equilibrio que existe entre estos factores. Actualmente el estilo de acompañamiento, en la mayoría de los casos, pone énfasis en facilitar procesos tanto en el equipo técnico como en dirigentes de las EMARs y no sustituir procesos internos, con resultados favorables en el desarrollo de capacidades. Subvenciones definidas según fase de desarrollo de las EMARs, exigiendo a las mismas el cumplimiento de metas referidas a la autosostenibilidad apoyan a generar procesos de desarrollo en las EMARs y exigen a los socios un mayor compromiso. Si bien, actualmente el nivel de dependencia financiera en los casos estudiados es bajo. En algunas EMARs se presentan efectos negativos de una subvención prolongada: El financiamiento de servicios productivos por mucho tiempo o inclusive un financiamiento al negocio de las EMARs, subvencionando indirectamente el precio al productor, puede llevar a una crisis interna cuando termine el financiamiento y los socios enfrentan una disminución de los servicios o precios de mercado.

Por otra parte, el apoyo a la generación de capacidades organizativas y empresariales, la innovación tecnológica, apertura de nuevos mercados y disponibilidad de capital de trabajo en condiciones adecuadas, pueden ser medidas eficientes y que no distorsionan la competitividad en el mercado.