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IPADE DG-340 1 INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESA UNIVERSIDAD PANAMERICANA Febrero, 2001. EL ACCIDENTE DEL EXXON VALDEZ El hundimiento fue un accidente. ¿Qué tienen que ver los accidentes con la ética? [Declaración emitida por una persona de relaciones públicas de Exxon el 24 de mayo de 1989.] A las 9:30 p.m. del jueves 22 de marzo de 1989, el barco petrolero Exxon Valdez salió de la terminal petrolera en Valdez, Alaska, cargando con 1.26 millones de barriles de crudo. El Valdez es el barco transportador del petróleo más grande que tiene Exxon. Tiene casi 300 metros de largo y pesa, totalmente cargado, 280,000 toneladas. Cuando el barco salía del puerto, estaba bajo el mando del capitán William Murphy, el piloto del puerto. Los pilotos del puerto son los encargados de dirigir los barcos que entran y salen a través del Estrecho de Valdez, un canal de 800 metros de ancho que hay que atravesar para llegar o salir del puerto de Valdez. Después de salir del estrecho y llegar a los canales, el capitán Murphy pasó el mando al capitán Joseph Hazelwood y abandonó el barco. El capitán Murphy declaró más tarde que notó que el capitán Hazelwood tenía aliento alcohólico, pero que no hizo ningún comentario ni tomó acción alguna. Sabía que tanto los oficiales como la tripulación de los barcos petroleros solían beber mientras esperaban la salida del buque en el puerto. El capitán Hazelwood, inmediatamente después de tomar el mando, llamó por radio a la Guardia Costera y solicitó permiso para alterar el recorrido para evitar unos trozos grandes de hielo que se habían desprendido del Glaciar de Columbia y que flotaban en la trayectoria que debía seguir la embarcación. El permiso fue concedido. Posteriormente, el capitán Hazelwood pasó el mando al Sr. Gregory Cousins, tercero al mando, y se retiró a sus camarote. El Sr. Cousins no tenía licencia para pilotear un barco en los canales cercanos a Valdez. El Sr. Cousins y otros declararon más tarde que transferir el mando de los barcos petroleros a oficiales sin licencia era práctica común.

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INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESA

UNIVERSIDAD PANAMERICANA

Febrero, 2001.

EL ACCIDENTE DEL EXXON VALDEZ

El hundimiento fue un accidente. ¿Qué tienen que ver los accidentes con la ética? [Declaración emitida por una persona de relaciones públicas de Exxon el 24 de mayo de 1989.]

A las 9:30 p.m. del jueves 22 de marzo de 1989, el barco petrolero Exxon Valdez salió de la terminal petrolera en Valdez, Alaska, cargando con 1.26 millones de barriles de crudo. El Valdez es el barco transportador del petróleo más grande que tiene Exxon. Tiene casi 300 metros de largo y pesa, totalmente cargado, 280,000 toneladas. Cuando el barco salía del puerto, estaba bajo el mando del capitán William Murphy, el piloto del puerto. Los pilotos del puerto son los encargados de dirigir los barcos que entran y salen a través del Estrecho de Valdez, un canal de 800 metros de ancho que hay que atravesar para llegar o salir del puerto de Valdez. Después de salir del estrecho y llegar a los canales, el capitán Murphy pasó el mando al capitán Joseph Hazelwood y abandonó el barco. El capitán Murphy declaró más tarde que notó que el capitán Hazelwood tenía aliento alcohólico, pero que no hizo ningún comentario ni tomó acción alguna. Sabía que tanto los oficiales como la tripulación de los barcos petroleros solían beber mientras esperaban la salida del buque en el puerto. El capitán Hazelwood, inmediatamente después de tomar el mando, llamó por radio a la Guardia Costera y solicitó permiso para alterar el recorrido para evitar unos trozos grandes de hielo que se habían desprendido del Glaciar de Columbia y que flotaban en la trayectoria que debía seguir la embarcación. El permiso fue concedido. Posteriormente, el capitán Hazelwood pasó el mando al Sr. Gregory Cousins, tercero al mando, y se retiró a sus camarote. El Sr. Cousins no tenía licencia para pilotear un barco en los canales cercanos a Valdez. El Sr. Cousins y otros declararon más tarde que transferir el mando de los barcos petroleros a oficiales sin licencia era práctica común.

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El capitán Hazelwood había puesto el piloto automático para guiar la embarcación hacia el sur por el canal de navegación interno y había ordenado al Sr. Cousins mantener el curso hasta pasar los trozos del glaciar y después virar al norte por el canal externo. No se esperaba tráfico en los canales y el permiso para el cambio de curso había sido otorgado por la Guardia Costera, así que no se preveía ningún peligro. A las 11:55 el Sr. Cousins ordenó cambiar el curso 10 grados a la derecha para regresar la embarcación al carril correcto dentro del canal. No hubo respuesta. A las 12:04 un oficial en un puente, en lugar del que debía de estar en la estación de la proa, avistó la boya iluminada que marcaba el Risco de Bligh, una roca que emergía solamente 10 metros sobre la superficie. El Sr. Cousins ordenó una vuelta a la derecha de emergencia. Nuevamente no hubo respuesta. En las audiencias que siguieron al accidente, se determinó que el capitán Hazelwood no le había informado que el barco tenía el piloto automático activado, o que el Sr. Cousins había olvidado desactivar el piloto automático, que no permite el manejo manual de la embarcación. A las 12:05 a.m., el Exxon Valdez golpeó el Risco de Bligh. El casco fue perforado en varios lugares: 260,000 barriles, aproximadamente 43,000,000 litros de petróleo crudo, se derramaron de los tanques dañados. Fue el derrame de crudo más grande en la historia de la industria petrolera norteamericana. A las 12:28 a.m. uno de los oficiales en el barco notificó por radio a la Guardia Costera que habían golpeado el Risco de Bligh. “¿Están derramando petróleo?”, preguntó un operador de la Guardia Costera. “Eso creo”, fue la respuesta.

A las 3:23 a.m., miembros de la Guardia Costera abordaron el Exxon Valdez, y reportaron que el petróleo se estaba escapando del barco. “Tenemos un serio problema” notificó el oficial de la Guardia Costera a bordo de la embarcación. “No hay nadie aquí… ¿Dónde está Alyeska?” “Alyeska” era Alyeska Pipeline Service Company, empresa que manejaba los conductos de petróleo que transportaban el crudo 800 millas desde los campos petroleros en la Bahía de Prudhoe hasta Valdez, y administraba la terminal petrolera en Valdez. Era responsable a través de un acuerdo formal del estado de Alaska de contener y recuperar todo el petróleo en caso de derrames dentro del puerto y los canales. Este acuerdo estaba expresado en un detallado plan, de 250 páginas, que enlistaba el personal y el equipo que debía tener disponibles Alyeska y las acciones que debía tomar, para reaccionar rápidamente ante derrames petroleros. La meta estipulada en el plan era rodear cualquier derrame de crudo con equipos contenedores con redes y flotadores en 5 horas después de que se reportara el percance, y recuperar 50 por ciento del derrame en 48 horas. La meta mencionada era bien conocida en el área, y por eso el asombro del oficial de la Guardia Costera. Cuando reportó. “No hay nadie aquí”, no se refería al capitán y tripulación del buque, sino al equipo de recuperación de derrames petroleros de Alyeska. El oficial de la Guardia Costera también notó el olor a alcohol en el aliento del capitán Hazelwood, y reportó a la base de manera sutil que sospechaba que el capitán estaba ebrio. No pudo establecer el nivel de intoxicación debido a la falta de equipo para medir el nivel de alcohol, pero si pidió ayuda a la Policía Estatal de Alaska para que realizaran las pruebas lo más pronto posible. Las pruebas se

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realizaron la mañana siguiente, y establecieron que el nivel de alcohol en la sangre del capitán Hazelwood en ese momento (aproximadamente nueve horas después del accidente) era el doble de lo permitido por la ley. A las 6:00 a.m. del viernes 23 de marzo (seis horas después del accidente), los oficiales de Exxon sobrevolaron el buque por primera ocasión, y reportaron una gran cantidad de crudo alejándose del buque. Contactaron a la terminal petrolera de Alyeska, y exigieron una respuesta más rápida y un mayor esfuerzo del personal en la terminal. El problema, reportó el gerente de la terminal, era que la única embarcación capaz de cargar las grandes redes de contención hacía dos semanas que estaba fuera de servicio, y había sido descargada para repararla. Los trabajadores estaban listos para volver a cargar las redes en la embarcación en ese momento, pero el único trabajador capaz de operar la grúa necesaria aún no se presentaba a trabajar. Más tarde esa misma mañana, terminaron la carga y la embarcación emprendió el viaje hacia el buque accidentado. A las 2:30 p.m. la embarcación llegó al lugar del accidente, con todas las redes de contención disponibles en la terminal, y un considerable número de bombas centrífugas para ayudar a retirar el petróleo restante del Valdez. A las 7:36 a.m. del sábado 24 de marzo (31.5 horas después del accidente). Exxon empezó a bombear petróleo del Valdez a un segundo buque anclado al lado, el Baton Rouge. Casi a la misma hora, siete „skimmers‟ de Alyeska, embarcaciones con equipo diseñado para aspirar petróleo de la superficie del agua, llegaron al lugar. Los skimmers, sin embardo, estaban diseñados para recuperar petróleo que previamente

había sido aglomerado en una masa compacta por las redes de contención. Estas redes aún no estaban en su lugar, debido a la falta de grúas y a cierto grado de confusión al descargar las redes y colocarlas en el mar. Al anochecer, solamente 1,200 barriles de petróleo habían sido recuperados.

A las 11:00 a.m. del domingo 25 de marzo (59 horas después del accidente), el Exxon Valdez finalmente fue rodeado por redes de contención. Había tomado 2.5 días colocar las redes en su lugar, a pesar de que el plan original establecía la contención total de cualquier derrame en las primeras cinco horas. La mayor parte del petróleo estaba ahora fuera del círculo de contención en un área que cubría 30 kilómetros cuadrados, y la acción del oleaje había comenzado a convertir el crudo en una mezcla „esponjosa‟ de petróleo y agua que cuadriplicó su volumen. Esta mezcla ahora cubría la superficie del mar con una capa de entre 12 y 23 centímetros de espesor. La gravedad específica de la mezcla era muy diferente a la gravedad específica del agua o del petróleo, y los skimmers no eran efectivos fuera del área cercana al buque delimitada por las redes de contención.

A las 6:00 a.m. del lunes 26 de marzo (78 horas después del accidente), la Guardia Costera aceptó que la situación estaba fuera de control. Los primeros dos días habían estado tranquilos, pero vientos nocturnos con velocidades de hasta 116 kilómetros por hora se habían presentado el domingo, llevando la mezcla de petróleo y agua hasta a 60 kilómetros del lugar del accidente. Las islas y las playas del Prince William Sound estaban cubiertas con sólidas bandas de „gunk‟ de petróleo, el término aceptado

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para el residuo que queda después de que los elementos más volátiles en el petróleo crudo se han evaporado. Los skimmers y los barcos con redes de contención habían regresado a las cercanías del accidente. Había aumentado el número de vuelos al aeropuerto de Valdez, llevando ayuda y recursos. La mayor parte del crudo que quedó en los tanques no dañados del Exxon Valdez había sido extraído, pero ahora se consideraba imposible recuperar cantidades sustanciales del resto del derrame. Eventualmente, huellas del derrame llegaron a 1,120 kilómetros de costa, afectando recursos de pesca, refugios de animales salvajes, y parques nacionales en una de las regiones con más recursos naturales del país, matando aves marinas, peces, y mamíferos en uno de los principales hábitats marinos del mundo.

Casi dos meses después del derrame petrolero más grande en la historia norteamericana, las autoridades de Alaska comentan que ni un solo kilómetro de playa está completamente limpio y que el número de víctimas de aves, peces y mamíferos, comienza a elevarse. Grandes manchas de petróleo, aún llegan a las playas de Alaska localizadas a más de 800 kilómetros del risco en dónde el Exxon Valdez encalló el 24 de marzo. El petróleo del derrame de 11 millones de galones alcanzó 1,120 kilómetros de costa, dicen las autoridades de Alaska hoy en día. De éstos, solamente 6 kilómetros se han limpiado, y menos de un kilómetro está totalmente libre de crudo, dijeron los oficiales.

El daño ecológico del derrame hasta el momento incluye la muerte de más de 11,000 aves de 300 diferentes especies, 700 nutrias del Océano Pacífico, y 20 águilas calvas, de acuerdo con el reporte del Departamento de Estado de Conservación Ambiental. Los biólogos afirman que el número de víctimas puede ser cinco veces más que las encontradas, debido a que muchas pudieron ser llevadas por el mar o atacadas por depredadores. En algunas playas del Prince William Sound la capa de crudo tiene más de 1 metro de espesor, el cual se acumula en las rocas y es una reserva de contaminación fresca cada vez que sube la marca. [The New York Times , Mayo 19, 1989, p. 1].

Las causas del accidente, aunque estaban obviamente relacionadas con la intoxicación del capitán y el consecuente mando del buque por un oficial sin licencia, se consideraban más complejas que esta simple explicación. Tres factores adicionales se mencionaron en las audiencias del Buró Federal de Seguridad en el Transporte que se presentaron después del derrame de crudo. Los miembros de la tripulación en el buque estaban cansados de trabajar largos turnos, y se decía que no estaban alertas. El Exxon Valdez generalmente transportaba una tripulación de 20 miembros. Este número era considerado normal para buques petroleros grandes, pero era menor que el requerido por el reglamento de la Guardia Costera y de

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los requerimientos del sindicato para barcos mercantiles de carga. Las compañías petroleras argumentaban que la nueva tecnología automatizaba la operación de los buques petroleros y eliminaba la necesidad de tripulaciones más grandes. El moderno equipo, sin embargo, tenía que recibir mantenimiento y ser supervisado, por consiguiente la automatización no evitaba que la tripulación pasara largos periodos con poco o nada de tiempo para dormir, y que trabajaran extensas horas extra. Miembros de la tripulación testificaron que habían trabajado un promedio de 140 horas extra mensuales por persona durante los seis meses anteriores al accidente. Ciento cuarenta horas extras por mes y 20 días al mes en el mar más los turnos convencionales de 8 horas dan como resultado jornadas de 15 horas.

Muchos miembros de la tripulación estaban exhaustos, una sensación común en los buques de Exxon, según dijeron [ The New York Times, mayo 22, 1989, p. 10]

Definitivamente hubo violaciones a las reglas de navegación. El capitán Hazelwood avisó a la Guardia Costera que estaba dirigiendo el buque al sudoeste, hacia el canal interno de navegación para evitar trozos de hielo flotantes. Eso era permitido y normal bajo las condiciones existentes, aunque el permiso jamás se concedía, a menos que los canales internos estuvieran completamente vacíos. El capitán no le avisó a la Guardia Costera que más tarde alteró el curso para dirigirse al sur, en vez de dirigirse al sudoeste, ni que había activado el piloto automático. El reglamento de la Guardia Costera era claro al establecer que el piloto automático sólo debía utilizarse en mar abierto. Enfilar el buque hacia el sur

obviamente sacaría a la nave del canal, que en ese punto tiene 8 kilómetros de ancho, y el permiso seguramente hubiera sido negado en caso de haber informado a la Guardia Costera.

Sus hijos seguramente podrían conducir un buque a través de ese canal [Declaración de Paul Yost, comandante de la Guardia Costera, citado en The Wall Street Journal, marzo 31, 1989, p. 1]

Definitivamente hubo una falta de atención por parte de los miembros de la Guardia Costera. El radar en la estación de la Guardia Costera, que era capaz de detectar al Exxon Valdez al pasar por el Risco de Bligh, perdió contacto con el buque cuando ajustó su curso al sur. En vez de mantener contacto vía radio con los oficiales del buque, como se exige en el momento que se pierde contacto visual en la pantalla del radar, el personal en la estación de seguimiento pensó que había un problema con el radar y que el Exxon Valdez seguía su curso original.

“Empezamos a tener problemas con el radar en 1984,” dijo el comandante Steven A. McCall, capitán del Puerto de Valdez, al referirse al centro de seguimiento situado al final de la línea de 1,200 kilómetros que atravesaba Alaska. Desde entonces, dijo, desarrollaron un “creciente, y obviamente equivocado, sentido de seguridad” [The New York Times, mayo 22, 1989, p.10].

Dentro de Alaska, la reacción pública al accidente y a las extrañas razones que probablemente ocasionaron el accidente se centró en el daño potencial a la pesca, y el consecuente daño a una significativa

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parte de la población que dependía de ella. La costa de Alaska desde el Prince William Sound hacia el norte es conocida como la zona de pesca de salmón y cangrejo más rica del mundo. Exxon aseguró a los operadores de barcos pesqueros que serían compensados por las pérdidas que pudieran sufrir debido al derrame y explicó que tenían un seguro que lo protegería en contra de demandas por negligencia hasta por 500 millones de dólares. Fuera de Alaska, la reacción pública al accidente y a los extraños manejos revelados en las audiencias se centraron en el daño al medio ambiente y la destrucción de la flora y fauna.

Ya han muerto miles de aves, y los científicos temen que una parte importante de las 12,000 nutrias marinas de la zona estén en peligro. Los que conocen estas valiosas aguas –ricas en peces, aves y fauna como pocos lugares en el planeta- creen que el daño será monumental y duradero [The Wall Street Journal, marzo 31, 1989, p.1]. En este momento aún estoy buscando nutrias muertas en la playa (61 días después del accidente). Las águilas calvas se las comen, así que encuentro águilas calvas… Aquí me encuentro –un científico con un doctorado-, y mientras veo a estas aves cubiertas de petróleo tratando de volar, empiezo a llorar. [Declaración de un científico en el Parque Nacional de los Fiordos de Kenai, citada en The New York Times, mayo 19, 1989, p.11].

La reacción pública al accidente no se calmó cuando un contratista empleado por Exxon escribió una carta a The New York Times, que éste publicó bajo el título “Valdez: los que buscan hacer el bien, alimentan el descontento”.

Contratado por Exxon, llevé una cámara de televisión a Valdez, Alaska, a finales de abril. Mi misión, casi un mes después del desastroso derrame del buque petrolero, era documentar lo sucedido, la actividad, y la limpieza de manera imparcial… Hoy en día, tengo dos equipos de tres personas con cámara allá. Estamos haciendo un reporte en vídeo para la reunión anual de Exxon. Hemos puesto disponibles grandes partes de nuestro material a las televisoras. Debido a que la Sound no puede ser fotografiada completamente para un set de televisión, los pescadores y gente de oficinas de turismo de Valdez están preocupados, por importantes razones económicas y de otro tipo, que la mayoría de nosotros en los otros 49 estados de los Estados Unidos tengamos una visión distorsionada de su situación. La palabra clave, dicen, es “perspectiva.” De lo que vi, tienen un muy buen punto. Es un hecho que el derrame fue horrible, un costoso ridículo internacional para la compañía, una calamidad. Ninguno de mis nuevos conocidos en Alaska lo minimiza de ninguna manera. Pero, si piensan que toda la Sound es una piscina de petróleo,

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dejen que exponga algunos puntos acerca de Valdez. La Sound es aproximadamente tres veces más grande que Rhode Island. Se estima que contiene 1,000 trillones de litros de agua, en los cuales se derramaron más de 40 millones de litros de crudo. Ese es el equivalente, dicen en Valdez, a una cucharadita de líquido en una alberca olímpica. El nivel de toxicidad se elevó sólo momentáneamente –y en una parte muy pequeña. [Carta del Sr. Jack Hilton, publicada en The New York Times, mayo 23, 1989].

Las reacciones públicas al accidente tampoco se calmaron cuando el presidente del consejo de Exxon, el Sr. Lawrence Rawl, decidió no ir a Alaska para supervisar las operaciones de limpieza directamente. En vez de eso, se quedó en Nueva York, y no hizo ningún comentario directo sobre el derrame de crudo o las operaciones de limpieza en siete días. Otros altos ejecutivos de Exxon se rehusaron a hacer comentarios. La Primera declaración por parte del presidente de Exxon USA, la compañía dueña de Exxon Shipping a la cual pertenecía el buque, se presentó el 9 de mayo.

No sabemos lo que ocasionó este accidente… La respuesta de Exxon fue rápida y consistente con el plan de contingencia previamente aprobado. [El Sr. Bill Stevens, citado en Detroit Free Press, mayo 9, 1989, p.7A].

Para hacer justicia a Exxon, es necesario aclarar que los oficiales de la compañía sentían que las reacciones públicas hacia el derrame de petróleo eran exageradas, y que no tomaban en cuenta ciertos

factores mitigantes. En primer lugar, pensaban que la gente realmente no entendía que la compañía no podía hacerse responsable de la intoxicación del capitán Hazelwood. En segundo lugar, pensaban que la gente no había captado por completo el hecho de que a la compañía se le había prohibido el uso de dispersantes químicos en el petróleo. Los dispersantes químicos, es necesario saber, no destruyen el petróleo. En vez de hacer esto, el efecto del dispersante es disminuir la tensión superficial del petróleo hasta el punto en el que se rompa y disperse en el agua en forma de pequeñas gotitas. La definición estándar de la química ambiental establece que la acción de “ruptura” requiere condiciones especiales de viento y marea, y que las “gotitas” resultantes pueden ser nocivas para la vida marina:

Los dispersores generalmente se aplican con spray. Es necesario agitarlos para que sean efectivos. Esto los hace muy útiles en derrames de crudo en mar abierto, donde la naturaleza los agita. Después de evaluar el uso de dispersantes en el pasado, se llega a la conclusión de que deben ser usados con cuidado. El alto grado de dispersión que crean provoca mayor solubilidad y mayores concentraciones de petróleo en el agua que la que se presentaría si se dejara que la dispersión ocurriera naturalmente. Además, las gotitas de petróleo formadas están dentro de un rango de tamaño que permite que fácilmente puedan ser ingeridas y asimiladas por organismo marinos del lado más bajo de la cadena alimenticia. En el incidente del Cañón de Torrey [derrame de un buque petrolero en la costa del

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sur de Bretaña en 1974; el crudo flotante llegó a las costas de Normandía, y supuestamente destruyó el 85% de la vida marina en la costa] los dispersantes se encontraron tan tóxicos para la vida marina como el mismo petróleo [Stephen Stoker y Spencer Seager, Environmental Chemestry: Air and Water Pollution (Glenview, III.: Scott Foresman, 1978), p. 185].

Oficiales de la compañía, sin embargo, pensaban que los dispersores químicos debieron ser usados en el momento en el que era claro que los esfuerzos para contener y recuperar el derrame habían fallado, antes de que las playas fueran contaminadas y que murieran tantos animales. El Sr. Rawl, presidente del consejo de Exxon Corporation, en una entrevista con la revista Fortune, dijo que los ecologistas junto con el gobierno del estado de Alaska no habían permitido que la compañía aplicara los dispersores a tiempo.

Uno de los hechos que nos perjudicaron, es el hecho de que no se nos dio la oportunidad de enmendar el error. El problema al que nos enfrentamos, básicamente, es que los ecologistas dijeron al Departamento de Conservación Ambiental de Alaska que los dispersores podían ser tóxicos [Lawrence Rawl, citado en The New York Times, mayo 22, 1989, p. 10].

El Sr. Lee Kelso, director del Departamento de Conservación Ambiental de Alaska, no estaba de acuerdo en que se culpara a su departamento por el retraso en la aplicación de los dispersores.

Exxon pudo haber usado los dispersores en la mayor parte de mar afectada por el derrame, pero no lo hizo [Declaración de Lee Kelso, citada en The Wall Street Journal, abril 3, 1989. P.1].

El Sr. Lee Raymond, director general de Exxon Corporation, culpaba “finalmente a la Guardia Costera” [The Wall Street Journal, abril 3, 1989, p.1] del retraso en el uso de dispersores, explicando que había solicitado una prueba antes de conceder el permiso. Los oficiales de la Guardia Costera negaron haber solicitado la prueba, diciendo que era solamente un procedimiento de sentido común medir la efectividad del tratamiento en las condiciones de viento, marea y temperatura del agua que existían en ese momento. Las reacciones del gobierno frente al derrame de petróleo no se centraron en las causas del accidente, ni en las consecuencias del derrame, ni en la disputa sobre las pruebas, sino en la lentitud e ineficiencia para limpiar el derrame. El gobierno consideraba que los accidentes ocurren, que es conocido por todos que los marinos consumen cantidades importantes de alcohol, y que en situaciones de estrés la gente olvida los requerimientos y condiciones para las pruebas, pero no había excusa alguna para que Alyeska en primer lugar, y Exxon en segundo, no hubieran podido resolver, de forma rápida y efectiva, el derrame. El plan de contingencia que había sido desarrollado por Alyeska y aprobado por el estado de Alaska, establecía la contención del derrame dentro de las primeras cinco horas y la recuperación de por lo menos el 50 por ciento del

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petróleo dentro de las primeras 48 horas. La contención, como ya se mencionó, tomo 48 horas y los cálculos estimados del porcentaje de petróleo recuperado fluctuaban entre el 0.4 y el 2.5 por ciento. Varias explicaciones sobre la poca efectividad de respuesta de Alyeska y de Exxon se dieron en las audiencias que llevó a cabo el Buró Nacional de Seguridad en el Transporte. Debe de señalarse, antes de discutir los resultados de las audiencias del Buró Nacional de Seguridad en el Transporte, que la Alyeska Pipeline Service Company no es subsidiaria de Exxon Corporation. Es un consorcio que pertenece a las siete compañías petroleras que tienen derechos de explotación en la parte norte de Alaska y que transportan petróleo crudo de la Bahía de Prudhoe a Valdez. Representantes de las siete compañías forman parte del consejo directivo, Exxon es el segundo mayor accionista, y se dice que tiene una importante participación en la administración de la compañía. La primera explicación dada por la lentitud de respuesta fue el poco equipo disponible. El plan de contingencia ante derrames exigía que Aleyska mantuviera dos embarcaciones, cargadas con redes de contención listas para usarse. En el momento del derrame, solamente una de las embarcaciones estaba disponible. La otra había sido dada de baja por vieja y obsoleta, pero su remplazo aún estaba en Seattle. Existía un punto en el plan de contingencia que establecía que Alyeska debía de notificar al Departamento de Conservación Ambiental en caso de que cualquier equipo estuviera fuera de servicio, aunque solamente fuera por un corto periodo. Alyeska acepta que no notificó al departamento como estaba estipulado en el plan.

La embarcación disponible había sido dañada por una tormenta en enero. Aún estaba en condiciones de uso, pero las redes de contención habían sido bajadas de la nave para facilitar la reparación. Las reparaciones se habían retrasado, de acuerdo con los oficiales Alyeska, debido a que la compañía no había podido encontrar un soldador marino con licencia. Los ecologistas mostraron en las audiencias una libreta telefónica que enlistaba los datos de cuatro compañías que dicen tener licencia para prestar servicios de soldadura marina. Dos mil trescientos metros de redes de contención estaban guardados en la terminal petrolera. El Plan de contingencia no estipulaba el largo exacto que debía estar disponible, pero puede entenderse que 2,300 metros serían suficientes para contener un derrame de un buque de 300 metros solamente si las redes se colocaran rápidamente, antes de que el crudo se esparciera en la superficie del agua. Mil metros se requerirían sólo para rodear al barco. Diez skimmers, que son grandes unidades de succión que se pueden montar en embarcaciones y que se usan, principalmente, para succionar petróleo de la superficie del mar, estaban disponibles como se estipulaba en el plan de emergencia. Sin embargo, no había refacciones disponibles, y era común que se presentaran descomposturas debido a que las máquinas no estaban diseñadas para trabajar con la emulsión de petróleo y agua que se formó rápidamente gracias a la marea y a que no se había controlado el derrame. Otros equipos que se eran necesarios no estaban disponibles o no se encontraron rápidamente. Grandes defensas, necesarias para que un segundo buque

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se acercara al Exxon Valdez y que pudiera pasar el petróleo sobrante a la otra nave, no se pudieron localizar durante horas debido a que estaban enterradas bajo 4 metros de nieve. La mitad de la manguera de 15 centímetros requerida para bombear el crudo, nunca pudo ser encontrada y el reemplazo tuvo que ser enviado en avión desde Seattle. El sistema de iluminación para emergencia, utilizado para iluminar la colocación de las redes y la transferencia de crudo en la noche, no se encontró en la base, ya que estaba listo para usarse en el carnaval de invierno de Valdez. Como último ejemplo de la falta de equipo, se determinó después del accidente que nunca hubo suficiente dispersante químico en el Valdez para atacar el derrame de crudo, lo que lo hubiera hecho insuficiente, aun si hubiera habido permiso para usar este material.

Los registros obtenidos esta semana muestran que sí hubo permiso para usar el dispersante en el área del derrame, pero que sólo había 69 barriles de la sustancia en el Valdez, cuando para el accidente se requerían cerca de 10,000 barriles. Seis días después del derrame. Exxon solamente tenía una fracción del necesario para atacar el desastre, de acuerdo con los registros y con el testimonio de la compañía de esta semana [The New York Times, mayo 22, 1989, p. 10].

Además de la falta de equipo, faltaba personal. De acuerdo con el plan de contingencia. Alyeska debía tener un equipo de 15 personas listas en cualquier momento. Los que había no eran expertos en derrames petroleros. Eran

los trabajadores pagados por hora para las operaciones normales de la terminal: sin embargo, según el plan, todos ellos deberían tener las habilidades y conocimientos necesarios para responder ante emergencias, ya fuera para derrames en el mar o en tierra, o incendios ocasionados por el crudo, los cuales siempre conciernen a los buques petroleros y a las refinerías. En el momento del derrame, solamente 11 empleados estaban trabajando. Desgraciadamente, ninguno de éstos sabía como operar la grúa, que era necesaria para cargar la embarcación con pesadas redes de contención de gran tamaño. Finalmente se encontró a un operador de la grúa, pero se encontró que éste también era el único que sabía utilizar el montacargas, así que se pasó la mañana del 23 de marzo, cuando la rapidez de respuesta era vital, corriendo entre el montacargas y la grúa. Por último, faltaba entrenamiento, Alyeska había liquidado a su equipo de derrames petroleros en 1981. Éste era un grupo de 12 personas originalmente destinado a contener derrames en el Puerto de Valdez y en el Prince William Sound. Las labores del equipo de respuesta a derrames se asignaron a los empleados normales de la planta. Al momento de la liquidación. Alyeska había afirmado que este arreglo sería beneficioso, ya que tendría “120 gentes entrenadas para responder a derrames petroleros en vez de 12”. Algunos de los citados 120, diferían con la anterior afirmación. Un empleado con experiencia dijo que tenía “cero entrenamiento para enfrentar derrames petroleros, ninguno”. Recuerda que se había enfrentado a dos derrames en sus años de experiencia. “No tenía ni idea de lo que se suponía que debía hacer,

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cuando encontré a la persona a la que le debía reportar en caso de emergencia, él tampoco tenía la menor idea de lo que teníamos que hacer. Solamente nos quedamos viendo. [The Wall Street Journal, julio 6, 1989, p.1] Algunos gerentes operativos de la industria petrolera están preocupados por la tendencia de reemplazar equipos especializados con personal de la fuerza de trabajo normal.

O tienes un equipo de gente dedicada a una tarea en específico, entrenada para realizar esa tarea en cualquier circunstancia, o no tienes nada. La terminal de Valdez no tenía ese equipo especializado, y se notó.

Nos enfrentamos al mismo problema continuamente con los simulacros de incendio. Anteriormente, cada refinería tenía su departamento de bomberos, con maquinaria para incendios, un jefe de bomberos, y un equipo de bomberos. Ahora, solamente tiene su maquinaria y, con suerte, un jefe de bomberos que sabe qué hacer y que puede instruir a los otros. Nosotros no tenemos esa suerte y aún no tenemos un jefe de bomberos. Es política de la empresa realizar un simulacro de incendio cada seis meses. La campana suena, y todos los trabajadores del turno de 9:00 a 5:00 se suben a un camión de bomberos y salen a combatir el fuego. Cuando llega, no saben cómo accionar los extinguidores, ni cómo encender las bombas, ni cómo extender las mangueras y no saben lo que es seguro y lo que no lo es. No hemos tenido ningún incendio

desde que se deshizo el equipo, pero cuando ocurra, el incendio va a crecer rápidamente. Puedo entender perfectamente qué ocurrió en el Valdez. No había habido un derrame importante en 18 años, pero cuando se presentó, creció rápidamente. [Declaración de un ejecutivo de la industria petrolera dada confidencialmente al escritor del caso].

La preocupación sobre la liquidación de equipos de respuesta entrenados que se comenta, está extendida entre los ejecutivos operativos dentro de la industria petrolera y aparentemente fue ilustrada en los entrenamientos que se llevaron acabo en la terminal de Valdez antes del accidente del 24 de marzo. The Wall Street Journal reportó varias desgracias:

Los simulacros para tener una mejor respuesta ante derrames petroleros, incendios y otros problemas, algunas veces se convertían en desastres. “Los simulacros eran una farsa, una ópera cómica, “dice el Sr. Nebel, el anterior coordinador de derrames petroleros (quien dice que fue despedido en 1981 por protestar la liquidación de su equipo de respuesta de 12 miembros). En un simulacro de principios de los ochenta, un barco en el que iban el gerente general de Alyeska en Valdez y otros ejecutivos de la industria petrolera, encalló. En 1984, el inspector estatal Tom McCarty presenció un caótico simulacro que se canceló cuando una red de contención se hundió: en un memorando a sus superiores, dijo

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que la capacidad de respuesta de Alyeska a derrames había “regresado a un nivel peligroso”. Un año más tarde, un oficial de Alyeska comentó a otro inspector estatal en un simulacro realizado con descuido, que Alyeska no practicaría cómo extender la manguera debido a que “sería muy complicado enrollarla de nuevo,” según muestran documentos del estado [The Wall Street Journal, julio 6, 1989, p.1].

Como indicativo final de la falta de entrenamiento, se dijo que ni Alyeska ni Exxon sabían cómo probar la eficiencia de los dispersantes químicos bajo las condiciones variables de viento y marea.

Las compañías petroleras no estuvieron listas para probar los dispersantes en 18 horas, y cuando lo hicieron, arrojaron cubetas de químicos desde un helicóptero, sin que esto tuviera ningún efecto. La prueba fue un fracaso. Las hélices del helicóptero dispersaron el químico, y este no cayó en el blanco. El estado dice que las aplicaciones con helicópteros no son recomendadas, exactamente por esta razón [The Wall Street Journal, abril 3, 1989, p.1].

La falta de equipo, la falta de personal, y la falta de entrenamiento fue provocada, parece ser, por decisiones deliberadas tomadas por la alta gerencia de Exxon Corporation que pujaba fuertemente para reducir los costos en Alyeska a mediados de los ochenta. Estas decisiones no se tomaron arbitrariamente. Se tomaron como respuesta al cambio en las

condiciones económicas básicas de la industria petrolera. Los precios del crudo cayeron de 32 dólares por barril en 1981, cuando el poder de la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo) estaba al máximo, hasta 12 dólares por barril en 1986, para después subir ligeramente y estabilizarse en un rango de entre 15 y 20 dólares por barril. Las grandes compañías petroleras tienen una estructura vertical, con divisiones para la búsqueda, producción y refinamiento del crudo, y para la distribución y venta de los productos derivados del petróleo. El bajo precio del crudo, sin embargo, detuvo la búsqueda, y afectó de manera importante las ganancias provenientes de la producción. Estados del sudoeste norteamericano, en especial Texas y Oklahoma, se sumergieron en una depresión económica de la cual no pueden salir hasta estos días. Las grandes compañías petroleras reaccionaron lentamente a los cambios en las condiciones económicas, pero la reacción –cuando ésta se dio- fue dramática y dura. Los costos se redujeron. Se liquidaron empleados. Los cambios en Exxon fueron particularmente dramáticos y duros debido a que la compañía durante años se había jactado de tener una actitud generosa, casi paternal, ante sus empleados. En enero de 1986, el Sr. Clifton Garvin, presidente del consejo de administración de Exxon Corporation desde 1975, dijo a la revista Fortune que debido a sus políticas de personal la empresa era una de las 10 “más admiradas” dentro de los Estados Unidos:

Exxon no hubiera existido durante 104 años sin desarrollar múltiples puntos fuertes. La parte número uno de la empresa es la gente

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que trabaja en ella. Tenemos gente excelente en su mayoría. Y particularmente, durante los últimos cinco años, estas personas han trabajado bien. También tenemos la fortaleza económica para enfrentar tiempos difíciles. En el fluctuante pasado reciente de la industria petrolera, hemos podido ajustarnos a los altibajos de la OPEP y de los precios del petróleo [Declaración del Sr. Clifton Garvin, citada en Fortune, enero 6, 1986, p.20].

Seis meses después, Exxon Corporation estaba en medio de una fuerte reestructuración:

Exxon les está dando a los empleados hasta mayo 30 para decidir si renuncian. Si no encuentra suficientes voluntarios, tendrá que pedir renuncias involuntarias. Basados en el anuncio de Exxon sobre un recorte presupuestal del 26 por ciento, los cálculos sobre recorte de personal varían del 15 por ciento a más de la tercera parte de todos sus empleados. Los analistas consideran que la reestructura beneficiará a Exxon con mejoras en eficiencia y ganancias, y que al retener efectivo, la compañía será capaz de comprar propiedades petroleras si los precios permanecen bajos [Business Week, mayo 5, 1986, p.32].

La actitud generosa, casi paternal, de la compañía hacia los empleados de Exxon había desaparecido:

Debido al recorte de producción de las compañías petroleras debido a la baja en los precios del

petróleo y a la necedad del presidente Lawrence Rawl, por lo menos parte de las 145,000 personas pertenecientes a la fuerza de trabajo mundial de Exxon parecen destinadas al desempleo. A finales de abril, la compañía petrolera más grande del mundo ofreció a 40,500 empleados la opción de retirarse antes de lo establecido o de renunciar con una compensación [Fortune, mayo 26, 1986, p.11].

El nuevo presidente del consejo de Exxon, el Sr. Lawrence Rawl, aparentemente pensaba que había sido elegido por el consejo para reducir costos e incrementar ganancias, a pesar del probable impacto en la moral de los empleados:

Rawl no lo dice, pero la idea de sacudir a la gente no le molesta. Su estilo operativo, dice, es caminar de puntitas: “Ese es mi lema.” Como muchos de los altos ejecutivos de Exxon, ha sido básicamente invisible al mundo exterior durante su ascenso de 34 años por la escalera corporativa. Dentro de la compañía, sin embargo, Rawl es conocido por eliminar basura y cortar cabezas. “La estructura actual de Exxon Corporation ha existido durante 20 años,” se queja. Con la reestructuración de las operaciones internacionales en camino, seguirá con las oficinas corporativas de Exxon en Nueva York, dónde, dice: “Aún hay cosas por hacer,” …. Comenta Rawl: “Estoy orientado al punto final. Veo las ganancias, y veo todo lo que está en medio. Cuando

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encuentro algo que se ve un poco suave, le miro bien. Cuando los tiempos son buenos, puedes ignorar algunas de estas cosas. Pero en tiempos difíciles, tienes que hacer algo.” De hecho, menciona, “debes hacerlo de todas maneras, eso es la administración. Para eso nos pagan los accionistas” [Fortune, abril 14, 1986].

El personal operativo con experiencia en derrames petroleros estaba dentro de los gerentes de Exxon que decidieron retirarse antes o que fueron obligados a renunciar:

Por lo menos nueve expertos en derrames petroleros, incluyendo al director ambiental de Exxon Corporation, dejaron la compañía en 1985 y 1986 cuando se recortó el personal, dijo un especialista en contaminación por petróleo el día de hoy. No está claro si las salidas afectaron la respuesta de la compañía cuando uno de sus buques encalló con un risco cerca de Valdez, Alaska y derramó 40 millones de litros de petróleo, dijo Richard S. Golob, publicista de Golob‟s Oil Pollution Bulletin. “Puede ser un factor importante,” dijo el Sr. Golob, “debido a que no tienen el mismo número de profesionales para derrames petroleros que tenían antes de la oferta de retiros de 1986” [The New York Times, marzo 30, 1989, p. A20].

Los ejecutivos de Exxon afirmaban, después del accidente, que los cortes de personal no habían afectado la habilidad

de la compañía para lidiar con derrames petroleros, debido a que los que se habían ido podían ser contratados de nuevo, como consultores:

Les Rogers, vocero de Exxon Company, U.S.A., la compañía controladora de Exxon Shipping Company, dueña del buque responsable del derrame del viernes en el Prince William Sound, dijo que la compañía estaba segura de que tenía los conocimientos necesarios para enfrentar la situación. Además de sus propios empleados, dijo, los que se retiraron estaban disponibles y la compañía ya había contratado a dos ex empleados como consultores [The New York Times, marzo 30, 1989, p. A20].

Parte del personal operativo dentro de la industria petrolera no aceptaba el hecho de que empleados de la compañía que habían sido obligados a retirarse antes de tiempo estuvieran “disponibles”.

No conozco a ninguno de los expertos en derrames petroleros y en cuestiones ambientales que se fueron, pero sí conozco a varios empleados de refinería y mercadotecnia que fueron obligados a salir y déjame decirte que no tienen ningún cariño hacia Exxon. Éstas eran personas de 40 ó 50 años con hijos en la universidad o a punto de ingresar, y Exxon les dijo “Aquí está tu pensión, la cual no está bien fundamentada, y aquí están unos pocos miles de dólares. Adiós.” Cuando tienes 50 años, y has pasado 25 trabajando para una compañía, no

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encuentras otro trabajo fácilmente. Conozco un ingeniero de una refinería de Exxon que ahora trabaja como vendedor de zapatos en un centro comercial en la ciudad donde vivo. Las personas que conozco no saldrían de su casa en una soleada mañana de abril por Exxon. Lo que sí harían, sin embargo, es comprar boletos para ver públicamente cómo cuelgan a Lawrence Rawl [Declaración de un ejecutivo de la industria petrolera dada confidencialmente al escritor del caso].

Los cortes de personal se extendieron desde Exxon hasta Exxon Shipping Company –la tripulación de 20 personas en cada uno de los buques hubiera sido reducida a 15 personas, si no hubiera ocurrido el accidente- y a Alyeska Pipeline Service Company.

Cuando los precios del petróleo comenzaron a bajar en 1981, los dueños de Alyeska ordenaron bajar los costos. A finales de 1982, los gerentes de Alyeska prepararon un presupuesto que consideraron bajo y lo presentaron en una reunión con el comité de dueños en San Francisco. De acuerdo con anteriores ejecutivos de Alyeska que asistieron a la reunión, los miembros del comité dieron una cifra, no más de 220 millones de dólares, y preguntaron si el presupuesto era menor a la cifra: cuando se les dijo que no lo era, rechazaron la propuesta sin verla. “Había una actitud general de recortar gastos que afectaba de forma importante nuestra

habilidad de operar con seguridad,” recuerda el Sr. Woodle que vino de la Guardia Costera para dirigir las operaciones marítimas de la terminal solamente para ver su presupuesto recortado en una tercera parte. “Estaba impresionado de ver el poco presupuesto para las operaciones” [The Wall Street Journal, julio 6, 1989, p.1].

Preguntas asignadas Ecologistas preocupados y algunos servidores públicos pedían la renuncia del Sr. Lawrence Rawl, presidente del consejo de Exxon Corporation. Alegaban que el desastroso accidente del Exxon Valdez y la subsecuente lenta limpieza, habían ocurrido en “su turno,” y que debía aceptar su responsabilidad personal y renunciar. 1. En tu opinión ¿debe de renunciar

el Sr. Rawl como presidente del consejo de Exxon Corporation? Enlista las razones que sustentan tu decisión.

2. ¿Cuáles, en tu opinión, fueron las

causas del derrame del Exxon Valdez? Enlista diez factores que contribuyeron al accidente.

3. Si fueras presidente del consejo

de Exxon durante los tres años anteriores al accidente, ¿qué habrías hecho de manera diferente? Enlista cinco errores que cometió el Sr. Rawl.

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