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Extensión, comunicacióny desarrollo ruralLineamientos para una Extensión Rural eficaz

Georg Birbaumer

Julio de 2011Asunción - Paraguay

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Copyright: 2011Deutsche Gesellschaft fuer Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH

San Benigno 1315 c/ Cnel. TorresCasilla de Correo 1859Asunción, ParaguayTeléfono: 00595 21 608184www .giz.de/paraguay

Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG)Presidente Franco 475 c/ 14 de mayoAsunción, Paraguaywww.mag.gov.py

Publicación financiada por el Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ)

©2011ISBN 978-99967-646-0-8

Autor: Georg BirbaumerFotos: Todas del autor, excepto la página 14, stockphoto.

Revisión del texto: Fernando Ruíz Shenker, Silvia Rolón

Diseño Gráfico: Creative ParkImpresión: Grafi Express S.A.

La Deutsche Gesellschaft fuer Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH es una empresa federal que opera en todo el mundo. Asiste al gobierno de la República Federal de Alemania para alcanzar sus objetivos en los ámbitos de la cooperación internacional para el desarrollo sostenible y de la educación internacional. La GIZ ofrece soluciones con proyección de futuro para el desarrollo político, económico, ecológico y social en un mundo globalizado y fomenta reformas y procesos de cambio complejos, incluso bajo condiciones difíciles. Su objetivo es la mejora sostenible de las condiciones de vida de las personas.

Parte de la presente publicación es el resultado de trabajos realizados en el marco de la Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ) en el Paraguay y otros países del mundo. Sin embargo las opiniones y afirmaciones vertidas por el autor no reflejan necesariamente la posición institucional de este organismo.

Con la finalidad de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en español “o/a” para marcar la existencia de ambos sexos, se ha optado por emplear el masculino genérico clásico, en el entendido de que todas las menciones en tal género, representan siempre a hombres y mujeres. Sin prejuicio de ello, queremos señalar la importancia de utilizar un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres.

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“Nada es más difícil que planificar, y com-plejo de gerenciar que la creación y trans-ferencia de cosas nuevas. Cuando los ene-migos del innovador tienen la habilidad de atacar, lo hacen con pasión de partisanos, mientras sus discípulos lo defienden con riendas flojas. Asi que el innovador siem-pre está en una posición vulnerable.”

– Niccolo Macchiavelli, “El Príncipe”

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INDICE

PRESENTACION .........................................................................................................................12

1 La Extensión Rural: Su función y otros aspectos a considerar ...........................................15 1.1 La Extensión Rural en el marco del Desarrollo Rural. .......................................................... 15 1.2 Las funciones de la Extensión Rural. ....................................................................................... 16. 1.3 Historia de la Extensión Rural. ................................................................................................. 17 1.4 Descripción de algunos términos utilizados en la Extensión Rural. .................................. 19 1.5 Aspectos a considerar en el diseño de sistemas eficientes de extensión. ............................ 21 1.6. Extensión rural: lo que ha logrado y lo que dejó de lograr. .................................................. 28

2 Principales enfoques de la Extensión Rural en el mundo....................................................31 2.1 Enfoque de la extensión pública tradicional. .......................................................................... 32 2.2 Enfoque orientado a “commodities”. ........................................................................................ 34 2.3 Enfoque de “capacitación y visita” (C y V). ............................................................................. 36. 2.4 Extensión por instituciones educativas. .................................................................................. 37 2.5 Enfoque de proyectos. ............................................................................................................... 40 2.6. Extensión integrada con investigación. .................................................................................. 41

3 Modalidades de la Extensión Rural ......................................................................................45 3.1 La modalidad pública centralizada. ......................................................................................... 47 3.2 Co-financiamiento por los beneficiarios directos. ................................................................. 48 3.3 La modalidad descentralizada. ................................................................................................. 49 3.4 La modalidad privada subsidiada por el Estado (servicios tercerizados). .......................... 50 3.5 La modalidad privada. ............................................................................................................... 52

4 Hacía nuevos enfoques y modalidades de Extensión Rural ................................................57

5 La necesaria relación de la Extensión Rural con otros servicios de apoyo .........................63 5.1 Sistemas de información prevalecientes hasta mediados de los años ‘80 .......................... 6.4 5.2 Un sistema de información paraguayo ................................................................................... 6.6. 5.3 Sistema de gerencia de desarrollo territorial rural ................................................................ 70 5.3.1 Sistema Integrado de Gestión para el Desarrollo Rural ....................................................... 73 5.3.2 Un novedoso Sistema de Información Rural: Las cadenas productivas ............................ 81

6 Segmentos de la población rural asistidos por la Extensión Rural .....................................93 6..1 Segmentos de pequeños, medianos y grandes productores ................................................ 94 6..2 Segmentos especiales: mujeres, juventud y etnias ................................................................. 95

7 Requerimientos para una Extensión Rural eficaz I: Disponibilidad de informaciones técnicas, sociales y organizativas/administrativas .................................97 7.1 Un problema sentido ................................................................................................................ 99 7.2 Respuestas apropiadas a los problemas sentidos ................................................................102 7.2.1 Generación, transferencia y uso de informaciones técnicas (IT).....................................103

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7.2.2 Generación, transferencia y uso de informaciones técnicas (IT).....................................112 7.2.3 Generación, transferencia y uso de informaciones sociales (IS) ......................................114

8 La difusión de innovaciones ...........................................................................................119

9 Requerimientos para una Extensión Rural eficaz II: Métodos y medios apropiados de la Extensión Rural ....................................................................................129 9.1 Métodos de Extensión Rural ............................................................................................130 9.1.1 Métodos individuales de comunicación.........................................................................130 9.1.2 Métodos grupales ..............................................................................................................133 9.1.3 Demostraciones .................................................................................................................135 9.1.4 Giras ....................................................................................................................................145 9.1.5 Días de campo ...................................................................................................................146. 9.2 Medios de Extensión Rural ...............................................................................................152 9.2.1 Radio ....................................................................................................................................154 9.2.2 Telefonía celular...................................................................................................................157 9.2.3 Medios impresos .................................................................................................................159 9.2.4 Ayudas audiovisuales ..........................................................................................................16.2 9.2.5 Tecnologías modernas de información y comunicación – TIC’s .................................16.3

10 Requerimientos para una Extensión Rural eficaz III: La gerencia .................................167 10.1 La organización de la Extensión Rural ..............................................................................16.8 10.2 La planificación ....................................................................................................................171 10.3 La coordinación ....................................................................................................................174 10.4 Monitoreo y evaluación (M+E) ..........................................................................................176. 10.4.1 La evaluación de programas de extensión rural..............................................................177 10.5 Manejo, promoción y capacitación de recursos humanos ..............................................180

11 La economía de la Extensión Rural ..................................................................................183 11.1 Impacto en relación a rendimientos de cultivos anuales .................................................185 11.2 Impacto económico: ingreso familiar anual ......................................................................186. 11.3 Impacto sobre educación y salud ........................................................................................187 11.4 Rentabilidad: El caso del Proyecto “Manejo Sostenible de Recursos Naturales-PMRN”........................................................190

BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................................192

ABREVIACIONES .....................................................................................................................198

ANEXOS: ....................................................................................................................................201

Anexo I Producción vegetal: Sistema de producción para sésamo .........................................203Anexo II Producción animal: Sistema de producción para gusano de seda ...........................209Anexo III Cuestionário socio-económico ....................................................................................232Anexo IV Impacto socio-económico ............................................................................................243

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CUADROS:

Cuadro1: Relación entre número de clientela asistida (cobertura) por extensionstas de la DEAg y el costo de la extensión pública. Praguay, 2009.Cuadro 2: Calidad de la asistencia técnica en relación a los siguientes enfoques: extensión pública tradicional (DEAg), enfoque de proyectos (PMRN), enfoque orientado a “commodities” (AZPA, Seda&Fibras, Cooperativas), y modalidad publica tercerizada (SER).Cuadro 3: Ingreso familiar anual de familias “asistidas” por las instituciones prestadoras de servicios rurales, comparado con el ingreso familiar de familias “no asistidas”, San Pedro Norte, 1993.Cuadro 4: Componentes del SIGEST.Cuadro 5: Los diferentes etapas del proceso de adopción (innovación-decisión).Cuadro 6.: Importantes criterios a ser llevados en consideración para un día de campo rotativo.Cuadro 7: Ficha técnica de la muestra para a evaluación de impacto del proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales (PMRN), 2010.Cuadro 8: Rendimientos de los principales cultivos anuales de pequeños productores “asistidos” y “no asistidos”, año agrícola 2009/2010.Cuadro 9: Composición del ingreso familiar, por Departamento, 2009/2010.Cuadro 10: Gastos en educación y salud por grupos de “asistidos” y “no asistidos” por el PMRN, 2009/2010.Cuadro 11: Rentabilidad del proyecto ”Manejo Sostenible de Recursos Natrales”, año 2009/2010.

FIGURAS:

Figura 1: Producción per cápita de alimentos en el mundo.Figura 2: Los elementos de la comunicación.Figura 3: Sistema de información agrícola.Figura 4: El sistema de conocimiento agrícola de INTERPAKS.Figura 5: Sistema de gerencia para el desarrollo rural.Figura 6.: Modelo genérico de un sistema de gerencia de desarrollo rural.Figura 7: SIGEST, diagrama funcional.Figura 8: SIGRST, nivel nacional.Figura 9: SIGEST, nivel departamental.Figura 10: SIGEST, nivel municipal.Figura 11: Cadenas productivas: visto como un sistema de información rural.Figura 12: Cadenas productivas: visualización en forma de “mapa”.Figura 13: Cadenas productivas: tres funciones centrales, sub-funciones y un sin número de actores.Figura 14: Visualización secuencial de eslabones de una cadena productiva.

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Figura 15: La gerencia o liderazgo: elemento central para la implementación y el mejoramiento del funcionamiento de cadenas productivas.Figura 16.: Fase de fortalecimiento de una cadena: el caso de la cadena “Jugo de Cítricos”, Dpto. de Caazapá. Año 2003.Figura 17: Fase de pleno funcionamiento de la cadena: el caso de “Jugo de Cítricos”, Dpto. de Caazapá. Año 2007.Figura 18: Censo Agropecuario Nacional 2008: Asistencia técnica: cobertura y fuentes.Figura 19: Una forma de difusión de innovaciones.Figura 20: Diferencia de tasas de adopción de innovaciones en el caso de la Agricultura de Conservación – AC, entre agricultores “asistidos” y “no asistidos” por el Proyecto PMRN, Departamento de Concepción, 2006..Figura 21: El modelo de difusión de innovaciones (Rogers, 1995 y 2003).Figura 22: Las cinco etapas del proceso de adopción (innovación-decisión): del aprieto del zapato hasta la adquisición de nuevos zapatos.Figura 23: Las cinco etapas del proceso de adopción (innovación-decisión).Figura 24: Influencia de la comunicación personal versus medios masivos en el correr del tiempo.Figura 25: Demostración comparativa de una sola parcela.Figura 26.: Secuencia de estaciones de un día de campo tipo rotativo.Figura 27: Acceso a teléfono y Internet en el mundo, 2007.Figura 28: Uso de la telefonía celular en el mundo, participación por región, en %.Figura 29: Una estructura organizacional “alta” de extensión rural.Figura 30: Una estructura organizacional “plana” de extensión rural.Figura 31: Relación entre un plan o una estrategia de desarrollo rural nacional y un programa o proyecto de extensión rural.Figura 32: Complementariedad de presupuestos entre el Plan Operativo de la DEAg y de la Gobernación de Caazapá, año 2004.Figura 33: Ingreso familiar (ponderado) entre familias “asistidas” y “no asistidas” por el PMRN, año agrícola 2009/2010.

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El autor:

Georg Birbaumer es Ingeniero Agrónomo con cursos de M.Sc. y Ph.D. en Extensión Rural y Desarrollo Rural en la Universidad de Reading, Inglaterra. Luego de recibirse de Inge-niero Agrónomo por la Escuela Superior de Agricultura Alpina de Austria en el año 196.6., trabajó como extensionista local en la región alpina de este país. A seguir, se desempeñó durante cuatro años como Voluntario de las Naciones Unidas en Ecuador y Yemen, Ara-bia. De 1973 a 1980 ejerció los cargos de Experto y Supervisor de la Organización para la Agricultura y Alimentación de las Naciones Unidas (FAO) en el marco del Programa de Fertilizantes y Correctivos en el Brasil. Al mismo tiempo era asesor de la Empresa Brasileira de Asistencia Técnica e Extensão Rural (EMBRATER). De 1981 a 2011, fue Asesor Principal de la Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ). Ha trabajado con esta institución en Argentina, Colombia y Paraguay, donde se desempeñaba como gerente y co-director de proyectos de desarrollo rural y de manejo de recursos naturales. A parte de estas tareas, realizó trabajos de consultoría relacionados a políticas de desarrollo rural, planificación y evaluación de proyectos de desarrollo rural, extensión rural y agricultura de conservación en varios países de América Latina y el Caribe. Fue asesor del Ministro de Agricultura y Ganadería del Paraguay en el año 2008/2009. Es autor de 8 libros sobre ex-tensión rural, desarrollo rural y manejo de recursos naturales. Desde junio de 2011 realiza consultorías privadas en desarrollo y extensión rural.

Dedicatoria:

Dedico este libro a los extensionistas paraguayos que han buscado, frecuentemente bajo condiciones adversas y dolorosas, hacer bien las cosas para la gente del campo, con hu-mildad y dedicación sin igual. Ellos son muchos, pero a los que he tenido el privilegio de conocer, gustaría mencionar algunos:

Eustacio Coronel, Lino Morel, Rigoberto Gauto, Juan Molinas, Ricardo Rodríguez Prime-rano, Luís Alberto Alvarez, Felipe Soria, Miguel Ángel Florentín, Ronaldo Dietze, Vicente Ferreira, Gustavo Ruíz Díaz, Rubén Rolón, Manuel Morel, Henry Moriya, Ken Moriya, Ma-gín Meza, Doria Baranda, Bettyna Levy, Rafael Gadea, Héctor Fariña, Fabio Vega, Cesar Ro-dríguez, Pedro Fernández, Victor Arguello, Pedro Willi, Selva Quiñónez y Maria Ester Díaz.

También a Judith Vera, comunicadora y luchadora para los derechos de la gente humilde del campo, sean ellos de municipios lejanos como Puerto Casado en el Chaco Paraguayo, o de las campiñas de su tierra natal San Pedro.

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Durante las décadas de los ‘70 y ’80, la Extensión Rural fue considerada en el mundo como un instrumento clave para impulsar el desarrollo agropecuario rural. Por esta razón, recibió una atención considerable tanto desde la esfera universitaria de las ciencias sociales y naturales, como también desde las instituciones nacionales e internacionales de cooperación técnica y financiera de desarrollo. Sin embargo, a partir de la segunda década de los ‘90, la producción agropecuaria, ganadera y forestal y con ella la Extensión Rural, comenzaron a perder impor-tancia en las estrategias para el desarrollo socioeconómico de muchos países, mermando de este modo el apoyo técnico y financiero para el desarrollo rural. Esta pérdida de interés en el lapso considerado, se refleja claramente cuando se revisa la literatura científica sobre Extensión Rural, por la radical disminución del número de publicaciones y trabajos científicos orientados a la temática. Recién a partir del 2005, con el surgimiento de la importancia de la producción de alimentos para una población mundial creciente y con cada vez mayor sofisticación, científicos y expertos vuelven a reconocer que no habrá crecimiento del sector industrial y de servicios, sin el crecimiento del sector primario. Este nuevo descubrimiento acerca de la importancia del sector primario para el desarrollo mundial, está asociado a un re-descubrimiento de la Exten-sión Rural, que por cierto da realce a esta publicación.

Por la larga experiencia del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) del Paraguay, con-juntamente con la Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ) en varios proyectos de desarrollo agro-rural que tenían a la extensión agrícola, ganadera y forestal como principal impulsor del desarrollo; y por el renovado surgimiento de la extensión como herramienta indispensable para el desarrollo rural, se inició la elaboración de este manual en el año 2010. El contenido del mis-mo recurre a la experiencia paraguaya obtenida por ambas instituciones, asociado a una vasta experiencia obtenida durante los últimos 35 años por el autor en otros países de este continente, tales como Brasil, Argentina, Ecuador y Colombia.

Éste libro nos remite a importantes bases científicas generadas durante las décadas de los ’70 y ’80 por las ciencias sociales, así como a resultados prácticos obtenidos en el mismo lapso de tiempo y épocas más recientes en relación a la Extensión Rural. Luego se presentan los prin-cipales problemas encontrados por una revisión de alcance mundial realizada en el 2001 sobre la temática, que apuntan mayormente a la diversidad de funciones de la Extensión Rural y al contexto político, económico, social y cultural en el cual opera o actúa. Encontramos así que los aspectos indispensables de considerar en el diseño de sistemas de extensión exitosos son:

• Escalaycomplejidad

• Dependenciadelcontextopolíticoimperante

• Interacciónconlageneracióndelconocimiento(institucionesdeinvestigaciónydesa-rrollo, universidades)

PRESENTACIÓN

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Abog. Enzo Cardozo JiménezMinistro

Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG)

Lic. Doris BeckerDirectora Residente

Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ)

• Interacciónconotrasinstitucionesuorganizacionesprestadoresdeserviciosrurales,tales como proveedores de crédito, insumos, mercados, procesadores y consumidores, así como con gobiernos sub-nacionales

• Dificultaddecomprobarimpactos

• Centralizaciónorganizativa,administrativayfinanciera

• Recursosoperativosysostenibilidadfiscal

• Recursoshumanos.

Aunque muchos autores especializados en Extensión Rural muestran poco optimismo en rela-ción a la eficiencia y eficacia de sistemas públicos vigentes, considerando a la mayoría de éstos como “inoperantes”, “moribundos” o “prácticamente sin funcionar”, la convivencia del autor de este libro con la Extensión Rural a diferentes niveles administrativos en varios países del mun-do (Austria, República Arabia del Yemen, Ecuador, Colombia, Argentina, Brasil y Paraguay), ha mostrado frecuentemente lo contrario; o sea, sistemas sumamente exitosos.

Este es un libro que abarca diferentes enfoques, modalidades y metodologías de extensión de ayer, de hoy, con visión de futuro. Hace revivir la teoría de difusión de innovaciones y el pro-ceso de innovación-decisión. Además, hace mención a metodologías y medios tradicionales de extensión como visitas a finca, reuniones grupales, giras, días de campo, radio y televisión así como a las modernas tecnologías de la información y la comunicación (TICs). En la parte final del libro y en sus anexos, se da atención especial a la evaluación económica y social de sistemas de Extensión Rural, con énfasis especial en el Proyecto “Manejo Sostenible de Recursos Natu-rales”, que ejecuta el Ministerio de Agricultura y Ganadería del Paraguay con la Cooperación Técnica y Financiera de la República Federal de Alemania.

Consideramos que el texto de este libro es especialmente apto para instituciones públicas y privadas relacionadas a la Extensión Rural, para empresas privadas productoras y procesado-res de materia prima y para instituciones de enseñanza universitaria, tanto de Paraguay como países vecinos. Es recomendable como material de referencia para pre-servicios de agentes de Extensión Rural de instituciones públicas y privadas.

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1Extensión Rural actuando en forma

aislada de otros importantes actores del escenario de Desarrollo

Rural, poco o nada puede proporcionar a este desarrollo.

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1.1 Extensión Rural en el marco del Desarrollo Rural

El sentido de la palabra “desarrollo” es originario de épocas ya anteriores de la edad de piedra, entendiendo los cazadores y agricultores bajo el término desarrollo algo como crecimiento o maduración de plantas o seres vivos. Este concepto se ha mantenido en el lenguaje cotidiano hasta hoy y sigue siendo interpretado de la misma forma por las cien-cias naturales. Describe un proceso que permite la liberalización de potencialidades de un objeto u organismo hasta que éste alcance su forma terminal natural completa. O sea, es un término que explica desde hace millones de años el crecimiento natural de plantas u organismos mayores.

Al revisar la documentación histórica sobre el tema, se puede constatar la aparición de la palabra (o su asunción hacia cierta popularidad en la ciencia biológica) en el marco de las teorías de evolución de Wolff y Darwin entre 1759 a 1859, donde como “desarrollo” se comprendía un proceso de transformación hacia formas cada vez más perfectas.

El objetivo del desarrollo apunta hacía el mejoramiento del nivel de vida de la población. Los indicadores de desarrollo conocidos por personas de mayor instrucción, se refieren al crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), Ingreso per Cápita, alfabetización, ex-pectativa de vida, mortandad infantil, y otros. De hecho, no se puede negar que desde el punto de vista económico; en lo educacional y en los aspectos de salud y nutrición, todas las naciones han mejorado durante las últimas décadas. De acuerdo a las informaciones disponibles sobre el desarrollo, el mundo de hoy es más próspero que hace 50 años. Los promedios de ingreso per cápita se han triplicado; el valor del PIB mundial aumentó de US$ 3 trillones (312 ) a US$ 50 trillones (5012). A pesar de esto, el mundo está confrontado con tremendos problemas: la pobreza y la desigualdad (Seligson & Passé-Smith, 1998), que superan de lejos lo que se ha logrado:

Indudablemente, los esfuerzos realizados en pro del desarrollo han alcanzados su objetivo. En algunos países – utilizando los criterios de crecimiento económico – se ha ultrapasado las expectativas. Sin embargo, utilizando los criterios de equidad o distribución de benefi-cios, el desarrollo mundial no ha cumplido como se esperaba.

1La Extensión Rural: Su función y otros aspectos a considerar

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La existencia de la inequidad económica y social, principalmente en zonas rurales, prueba que en cinco décadas de desarrollo no se han logrado una distribución equitativa de bene-ficios. Sin embargo, esto no comprueba que intervenciones en el desarrollo tienen que ver o son causantes de esta desigualdad; pero sí llevan a la conclusión que intervenciones en Desarrollo Rural deberán ser realizadas de manera que se pueda esperar una disminución de tensiones económicas y sociales entre la población rural rica y la población rural más pobre, lo cual no significa que solamente la población pobre debe ser objeto de actividades de Desarrollo Rural. Por esta razón hay que considerar durante la planificación o ejecución de actividades de desarrollo, la relación, la integración, la interacción y posibles alianzas entre la población rural pobre y motores modernos de desarrollo, tales como el sector comercial, financiero o empresarial.

Cuando se quieren impulsar actividades de Desarrollo Rural, antes que nada, habrá que determinar las principales barreras que limitan el desarrollo. Luego, estas actividades de-ben ser planificadas y aplicadas de tal manera que puedan disminuir una o más de estas barreras; o removerlas todas de una vez. En esta tarea, la Extensión Rural puede jugar un rol muy importante, como componente esencial e integrante de cualquier programa o proyecto de Desarrollo rural. Al mismo tiempo, habrá que comprender que Extensión Rural es solamente un ingrediente esencial del “development mix” o “mix de desarrollo”, y que en forma aislada, poco o nada puede hacer para impulsar el Desarrollo Rural.

1.2 Las funciones de la Extensión Rural

El término Extensión Rural, tiene un significado diferente según las distintas personas; razón por la cual no existe una única definición válida para todos; ni una definición absolutamente incorrecta. Después de revisar numerosos trabajos en relación a la defini-ción o caracterización de Extensión Rural (Gustafson, 1991; Banco Mundial, 1990; van der Ban & Hawkins, 1986.; Albrecht, 1986.; Roling, 1986.), se presentan dos definiciones que se aproximan a lo expuesto en la literatura consultada: una habla de una medida planificada para la transferencia de conocimientos y destrezas, utilizando diferentes prácticas de información y comunicación. Otra define extensión como un proceso de llevar infor-maciones útiles a la población rural y asistirla en adquirir conocimientos, actitudes y destrezas para poder usar efectivamente la información transferida.

De lo dicho, se puede concluir que la función principal de Extensión Rural es transferir conocimientos a la población. Esta función es bi-dimensional: incluye la dimensión de la comunicación (cómo hacer llegar informaciones a la población rural) y una dimensión educativa (cómo utilizar esta información de manera efectiva) (Roling, 1986.). Estas fun-ciones comprenden:

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• Transferirconocimientostécnicosparaunaproducciónagrícola,ganaderay forestalsostenible, incluyendo conocimientos en relación a transformación y marketing (cade-nas productivas).

• Transferirconocimientosparafortalecerlaparticipación,lamovilización,lainfluenciay el control de la población rural, sobre las acciones de instituciones y del gobierno local, regional y nacional.

• Transferircapacidadesdegerenciamientoparalaorganizaciónyelliderazgodegru-pos; así como para la coordinación y gerencia del Desarrollo Territorial Rural.

Estas funciones necesariamente van a impulsar tres tipos de cambios en las áreas rurales: cambios tecnológicos, cambios sociales y cambios organizativo-administrativos. Los cam-bios tecnológicos son proporcionados por informaciones tecnológicas (IT); los cambios sociales por informaciones sociales (IS) o informaciones para el desarrollo de recursos humanos (IDRH), como prefieren llamarlas algunos autores; y los cambios organizativo-administrativos por informaciones de naturaleza organizativa y administrativas (IOA). En Extensión Rural, estas tres dimensiones de informaciones son consideradas “las tra-dicionales”, que deberían llevar al objetivo final que se busca con ellas: elevar el nivel de vida de la población.

1.3 Historia de la Extensión Rural

El uso actual del término extensión se originó en Inglaterra en los años de 186.0, en el mar-co de la extensión universitaria, cuyo objetivo era llevar conocimientos técnico-científicos en forma de “consejos” a los productores rurales. Estos consejos eran más relacionados a mensajes técnicos y en menor grado a aspectos sociales. De allí proviene probablemente la hoy día mundialmente aceptada denominación “asistencia técnica”. Inicialmente, los enfoques de la extensión fueron del tipo agrícola-ganadero, objetivando la transmisión de conocimientos de agricultores líderes o destacados, y de profesionales del ámbito acadé-mico, a productores en busca a estos conocimientos. Este modelo “transferencista” y “difu-sionista” se extendió al mundo y también a América Latina; aquí principalmente gracias a las acciones desplegadas por el Servicio de Extensión del Departamento de Agricultura de Estados Unidos, a partir de la década de los ‘50. Por la debilidad de las universidades como generadores de informaciones técnicas, las organizaciones de extensión fueron progresi-vamente absorbidas por los Ministerios de Agricultura: una estructura que ha debilitado posteriormente las interconexiones entre los componentes de investigación, extensión y enseñanza.

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Al final de los años ‘50 surgió el enfoque de desarrollo comunitario en Extensión Rural como respuesta al unidireccional proceso de transferencia de tecnología, que amplió el es-pectro de asistencia técnica a aspectos de salud, educación e infraestructura. Esta amplia-ción de una educación no formal agrícola a tareas de alfabetización, salud, higiene y obras de infraestructura, llevo a los sistemas de Extensión Rural a una invisibilidad de resultados e ineficacias varias. A partir de la segunda mitad de los años ’70, con la generación de variedades de plantas cultivadas de alto rendimiento, por los centros internacionales de in-vestigación agrícola (revolución verde), volvió a los sistemas de Extensión Rural públicos, la orientación hacia la transferencia de conocimientos relacionados a sistemas de produc-ción de cultivos anuales, tales como maíz, trigo y soja; y cultivos perennes o semi-perennes de venta, tales como café, cacao, caña de azúcar y otros. Los agentes multidisciplinarios fueron substituidos otra vez por especialistas en producción agrícola.

Ya durante la década de ‘80, los sistemas de extensión dieron cada vez más énfasis a enfo-ques participativos, de género y preservación del ambiente. Para los servicios de extensión pública, la década de los ‘90 fue una década perdida. En parte, por la poca atención que la Cooperación Internacional ha dado durante esta época al desarrollo agro-rural. Recién al final de los años ‘90 los sistemas de extensión coparon otra vez el interés de instituciones bilaterales y multilaterales de cooperación. Algunos países comenzaban a fortalecer con-tactos directos entre productores e investigadores; otros países delegaban roles importan-tes a la Extensión Rural en la implementación y fortalecimiento de cadenas productivas, en el marco de un creciente pluralismo institucional (entre instituciones gubernamentales, no gubernamentales y privadas), involucrando sus sistemas de extensión en contratos de cooperación y colaboración; y en proyectos de cooperación público-privado (Zijp, 1998; Umali-Deininger, 1997).

Al inicio de la década de los ‘90 existieron alrededor de 200 instituciones/organizaciones de extensión en el mundo (Swanson et al.1990). Un 70 % de estas agencias fueron financiadas por Ministerios de Agricultura o agencias gubernamentales similares. De acuerdo con una encuesta de la FAO, estas instituciones gastan alrededor de US$ 6..000 millones por año, lo que representa un desembolso anual de US$ 8.500 por agente de extensión 1. Los sistemas de extensión rural públicas emplean por lo menos 800.000 agentes de extensión, alcanzando una clientela de aproximadamente 1.200 millones de productores (Songlin, 1998; Swanson et al. 1990). Aproximadamente 95 % de los agentes de extensión, trabajan en sistemas de exten-sión pública y un 90 % de ellos realizan tareas en países en vía de desarrollo (países pobres); de estos unos 70 % solamente en países asiáticos (Umali y Schwartz, 1994).

1 Con la finalidad de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en español “o/a” para marcar la existencia de am-bos sexos, se ha optado por emplear el masculino genérico clásico, en el entendido de que todas las menciones en tal género, representan siempre a hombres y mujeres. Sin prejuicio de ello, queremos señalar la importancia de utilizar un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres.

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1.4 Descripción de algunos términos utilizados en Extensión Rural

Los Sistemas de Extensión Rural Públicas y Privadas ocupan actualmente más que un millón trescientas mil personas alrededor del mundo. Por Sistemas de Extensión Rural, se entiende todos aquellos arreglos de educación no formal, que proporcionan informa-ciones técnicas, sociales e institucional-organizativas a la población rural, para mejorar procedimientos productivos, gerenciales y organizativos tendientes a mejorar el nivel de vida de la misma. Los Sistemas de Extensión Rural pública existen en aproximadamente 140 países del mundo y ocupan unos 800.000 personas. Adicionalmente a éstas, operan unos 500.000 agentes de extensión en instituciones no gubernamentales y privadas. (In-ternational Directory of National Extensión Systems. Swanson and Rassi, 1991). Sean estos sistemas centralizados o descentralizados; controlados o implementados por organizacio-nes gubernamentales, no gubernamentales o privadas; utilizando estrategias de transfe-rencia de tecnología, de empoderamiento o de ambos aspectos estratégicos, los sistemas de extensión han utilizado diferentes estilos de acción, lo que se ha definido como enfoques. Todos los Sistemas de Extensión consisten en una estructura organizativa; tienen un li-derazgo o estructura de mando, cuentan con recursos personales, no personales y finan-cieros; tienen programas con objetivos correspondientes, tienen sistemas de monitoreo y evaluación y se comunican con otras instituciones y su clientela.

“Enfoque” en la Extensión Rural describe los diferentes estilos o la esencia de acciones de los diferentes sistemas de extensión en el mundo. Un Sistema de Extensión Rural puede ser centralizado o descentralizado; puede consistir en una estrategia básica de transferencia de tecnología; así como puede incluir una estrategia multidisciplinaria, considerando aspec-tos tecnológicos, organizativos y sociales. Sin embargo, todos los Sistemas de Extensión Rural siguen ciertos tipos de enfoque en su trabajo, o sea, diferentes estilos de acción. Un enfoque o estilo de acción en Extensión Rural, abarca la estructura organizativa, progra-mas, recursos personales y de infraestructura así como conexiones o relaciones con otras instituciones y clientes. El enfoque representa la filosofía de un sistema de extensión; sim-boliza algo parecido a una doctrina de un sistema que informa, estimula y orienta aspectos centrales del sistema.

En cambio, el término “estrategia” usado en Extensión Rural y en este libro en particular, abarca el diseño operativo mediante el cual, un gobierno, una empresa o cooperativa im-plementa su política de desarrollo agro-rural. La política gubernamental para un Sistema de Extensión Rural, se puede relacionar con la producción de alimentos que satisface la demanda del consumo nacional; mientras la política de una empresa transformadora de materia prima (tejedora, azucarera, papelera, u otra), objetiva el aumento de la producción

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de un rubro, para satisfacer la capacidad industrial de la empresa y la demanda de un pro-ducto (tejidos, azúcar orgánica, papel, jugos) en el exterior.

En el texto de este libro se ha hecho mención a los términos sistema de información agrí-cola, sistema de conocimiento agrícola y sistema de información rural. De hecho, cuando se revisa la literatura especializada en información y comunicación agrícola y rural, uno se encuentra con una variabilidad terminológica entre los autores principales del área de comunicación, información y conocimiento de la décadas del ’80 (Roling, 1990; Roling, 1988; Swanson & Claar, 1983; Nagel, 1980; Stevis, 1979).

Por este motivo, es importante esclarecer lo de “sistema agrícola” y “sistema rural”; y lo de “sistema de información” o “sistema de conocimiento”. Hasta el año 1985, el término agrí-cola era dominante en la literatura relacionada al desarrollo y transferencia de informa-ción y comunicación rural. Inclusive en la actualidad, el término agrícola es todavía usado por instituciones u organizaciones cuyas actividades principales se limitan no solamente a la agricultura, sino que también se extienden a numerosas acciones que abarcan la higiene de hogar, nutrición e incluyen la transferencia de informaciones sociales (organización, participación, liderazgo). Consecuentemente, en muchos de los casos, es más oportuna la denominación “rural” antes que “agrícola”. Sin embargo, el termino extensión agrícola o asistencia técnica o sistema de información agrícola, es correctamente aplicado cuando las acciones de una institución u organización se concentran en el fomento de la producción de uno o más rubros y a la mejora de la productividad de los mismos.

Una vez esclarecida la cuestión de agrícola y rural, resta todavía explicar algo más comple-jo, que se refiere a la diferencia entre sistema de conocimiento y sistema de información; o simplemente, la diferencia entre conocimiento e información, aunque la aclaración podrá tener ninguna o muy poca relevancia en la práctica. Aparentemente, hoy prevalece la denominación de “información” en la literatura especializada. Argumenta Roling (1988), que conocimiento no puede ser transferido, pero sí, información. Para este autor holan-dés, conocimiento es una función inherente del cerebro. Consecuentemente, no puede ser transferido, pero sí puede ser generado y utilizado. Además, el autor argumenta que un sistema de información tiene que ver con el flujo de informaciones y los mecanis-mos de enlaces (interfaces) entre los sub-sistemas componentes del sistema. Un sistema de conocimiento apunta a creencias, percepciones, conceptos y construcciones mentales. Conocimiento es el resultado de un procesamiento y almacenamiento de informaciones adquiridos durante toda la vida.

Los Capítulos N° 7 y N° 8 de este documento, se refieren frecuentemente a informaciones técnicas y tecnológicas. Al respecto, se entiende en este libro que tecnologías son informa-ciones técnicas aplicadas. Igualmente se hace mención a los términos “métodos” y “medios” de extensión. Estos términos se refieren a los instrumentos de extensión y comunicación

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para cumplir con sus funciones principales: transferir conocimientos técnicos; transmitir conocimientos para fortalecer la participación, la movilización, la influencia y el control so-bre instituciones prestadores de servicios; y mejorar la capacidad de la gerencia así como la organización de su clientela. Importantes métodos aplicados en la Extensión Rural para-guaya para familias campesinas son: visitas a fincas, reunión en grupos, demostraciones de métodos y de resultados; giras y días de campo. Importantes medios son: la radio, televisión, material impreso, videos y más recientemente y de importancia creciente, la telefonía celular.

1.5 Aspectos a considerar en el diseño de sistemas eficientes de extensión

Los problemas principales de la Extensión Rural, están relacionados a la diversidad de sus funciones y al contexto político, económico, social y cultural en el cual opera o actúa. En países en vías de desarrollo, este contexto dificulta enormemente un funcionamiento efi-ciente y eficaz de los sistemas de extensión. En un informe, que trata sobre una revisión de amplitud mundial de la Extensión Rural realizada en 2001, los autores se muestran poco optimistas en relación a la eficiencia y eficacia de los sistemas públicos vigentes. Conside-ran a la mayoría de los sistemas como “inoperantes”, “moribundos” o “prácticamente sin funcionar” (Rivera, Qamar y Crowdwer, 2001). Observaciones similares han hecho otros autores (Ameur, 1994; Kaimowitz, 1991). Sin embargo, la convivencia del autor de este libro con la Extensión Rural en diferentes países del mundo (Austria, República Arabia del Yemen, Ecuador, Colombia, Argentina, Brasil y Paraguay), ha mostrado frecuentemente lo contrario; o sea, sistemas sumamente exitosos.

Es generalmente aceptado por muchos autores, que existen algunos aspectos esenciales a considerar en las agendas que buscan diseñar o rediseñar Sistemas de Extensión Rural, in-dependientemente del sistema de gerencia o enfoque de extensión que estos tengan (Banco Mundial, 2003). Estos aspectos a considerar son los siguientes:

• Escalaycomplejidad.• Dependenciadelcontextopolíticoimperante.• Interacciónconlageneracióndelconocimiento(institucionesdeinvestigación

y desarrollo, universidades).• Dificultadencomprobarimpactos.• Descentralización.• Conexiónhacíafuncionesdeserviciopúbliconodirectamenterelacionadasala

transferencia de informaciones y conocimientos agrícolas, pecuarios y forestales.• Recursosoperativosysostenibilidadfiscal.• Recursoshumanos.

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Escala y complejidad

Anteriormente se mencionó que aproximadamente 800.000 agentes de extensión pública atienden unos 1.200 millones individuos o familias, la mayoría de ellos pobres y con pocos recursos. La clientela en países en vía de desarrollo2 generalmente esta dispersada en áreas extensas y de difícil acceso; con una educación formal deficiente y alejada de fuentes de información. Tiene necesidades diversas de acuerdo a su hábitat natural, su cultura, sus sistemas de producción y sus recursos naturales y financieros. La manifestación principal del problema de escala se da en relación a la cobertura. Muchos de los sistemas de exten-sión públicos padecen de una cobertura amplia, atendiendo solamente entre 10 a 15 por ciento de la potencial clientela de un país (Banco Mundial, 2003). En países pobres esta relación entre agentes de extensión y cliente es generalmente menor de 1:300; en países ricos, es mayor que esta relación. El problema con la escala es que está directamente re-lacionada con la calidad de gobernar, la credibilidad de un gobierno, recursos adecuados, conocimientos a transferir, métodos y medios a utilizar. Una escala desfavorable tiene im-plicancia directa en los costos y en la eficiencia de la Extensión Rural.

La respuesta al problema de cobertura - de parte de gerentes de extensión en países pobres - ha sido el fortalecimiento de las estructuras centralizadas de los sistemas de extensión públicos; y el aumento del número de agentes de extensión dispersos en vastas áreas, don-de el monitoreo y control de sus actividades es difícil de realizar. Además, los sistemas cen-tralizados cuentan con una burocracia lenta, con enfoques gerenciales poco participativos y frecuentemente jerárquicos; con muchas camadas de mando, que distancian la gerencia del campo de acción. El servicio de extensión público paraguayo (DEAg) es un ejemplo representativo y típico de esta problemática.

Cuadro N° 1: Relación entre el número de la clientela asistida (cobertura) por extensionista y el costo de la Extensión Rural pública. DEAg, Paraguay. Año 2009.

2 En este libro, países categorizados como en “vías de desarrollo” se denominan también “países pobres”; y países “desarro-llados”, como “países ricos”.

Fuente: Elaboración propia

VARIABLES COBERTURA ACTUAL COBERTURA MEJORADA COBERTURA TOTAL

Presupuesto Anual DEAG en Guaraníes

30.000.000.000 30.000.000.000 30.000.000.000

Número de extensionistas 800 800 800Promedio de familias por extensionista

80 200 300

Cantidad de familias asistidas 64.000 160.000 240.000Costo de asistenciafamilia por año

468.750 187.500 125.000

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El Cuadro Nº 1 muestra en la segunda línea, el presupuesto anual de la DEAg, que en el año 2009 fue de Gs. 30.000.000.000. En el año 2009, la DEAg contaba en promedio con 800 agentes de extensión en el campo, en donde cada uno atendía en promedio 80 familias ru-rales, asistiendo de esta manera a unas 6.4.000 familias, lo que representa un 37 % del total de 240.000 pequeños productores en el país. Esto implica un costo por familia asistida de Gs. 46.8.750. Si la DEAg lograra aumentar de 80 a 200, el número de familias asistidas por agente, el costo de la extensión por familia asistida bajaría a Gs 187.500 por familia. Asis-tiendo cada agente de extensión hasta 300 familias, podría lograrse una cobertura total de pequeños productores de entre 5 a 20 hectáreas en el país, a un costo de Gs 125.000 por familia y año. El aumento del número de familias asistidas por agente de extensión, depende antes que nada, del uso apropiado de los métodos y medios de extensión rural (véase Capítulo N° 9).

La complejidad se debe principalmente a la necesidad de diferentes fuentes de informa-ción; a los cambios tecnológicos constantes, a la diversidad de la clientela y a la amplitud “de la banda” del mandato de extensión. Así, una banda estrecha cubre solamente aspectos de transferencia de informaciones técnicas; una banda ancha considera además aspectos sociales y organizativos. La gran variedad de métodos de comunicación, tales como visitas a fincas, días de campo, uso de medios masivos; computadores y telefonía celular, bien como aspectos gerenciales y organizativos, proporcionan una gran complejidad de trabajo a los gerentes de extensión rural.

Dependencia del contexto político imperante (débil soporte político)

Un sistema de extensión solamente puede ser efectivo en países pobres, cuando combina-do con instrumentos políticos, permita la coordinación y cooperación con otros impor-tantes actores del desarrollo rural, tales como: investigación agrícola, ganadera y forestal; instituciones crediticias, de reforma agraria, de salud animal; proveedores de insumos, mercados o incentivos financieros, sean ellos públicos o privados. Sin embargo, la práctica de la Extensión Rural ha mostrado que principalmente por ineficiencia institucional, por celo institucional o personal, y por falta de políticas gubernamentales adecuadas que fo-menten la cooperación y coordinación entre instituciones, el Desarrollo Rural se encuen-tra estancado en muchos partes del mundo.

Una política nacional que está altamente influenciada o presionada por sectores contrarios a un desarrollo rural con equidad y justicia social; o sectores productivos, políticos y mediá-ticos que discriminen a los pequeños productores rurales (elevados en número pero limi-tados en extensión de tierras), obstaculizan en muchos casos las inversiones en un sistema de extensión público, cuyo grupo meta consta de familias campesinas. En el mejor de los casos, muchos gobiernos apoyan aquellas políticas que fomentan el desarrollo y la difusión

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de tecnologías, cuando el problema de la mayoría de los pequeños productores rurales es de índole gerencial, organizativo o social (Por ejemplo: falta de tierra para cultivar).

Otra razón de la frecuente ineficiencia de la Extensión Rural pública, es el débil apoyo que recibe comúnmente de los gobiernos de turno. Y en el caso de recibir el apoyo financiero adecuado, los gobiernos no aseguran a los sistemas de extensión pública, un manejo per-sonal adecuado, que es lo que motiva a los “buenos” y castiga a los “malos”, y que libera la gerencia de la institución, de la interferencia político-partidaria en la selección de su personal. Otro gran problema de los servicios de Extensión Rural pública, es su resistencia a la descentralización organizativa, administrativa y financiera. Otro aspecto a considerar es el apoyo gubernamental a otros servicios rurales, tales como al crédito, provisión de insumos y mercados. Si estos eslabones importantes de una cadena agroalimentaria son débiles o no funcionan, la eficiencia de un sistema de extensión igualmente será débil.

Interacción con la generación del conocimiento

En pocos países, el servicio de Extensión Rural está incorporado o integrado al sistema de universidades (o de educación formal). El caso más conocido es el de EEUU. Allí, el arre-glo institucional permite la generación de informaciones para la Extensión Rural dentro de un sistema de investigación y enseñanza. La investigación y extensión se encuentran so-bre un denominador común, que facilita el flujo de informaciones entre los dos actores. En cambio, en la mayoría de los países y principalmente en países pobres, las informaciones a transferir no están generadas por la misma institución, sino por sistemas distintos (institu-tos de investigación agrícola, universidades y firmas privadas de investigación) que actúan bajo diferentes estructuras de gerencia, de financiamiento y de sistemas de incentivos.

Un sistema de generación de informaciones para la población rural, no puede ser tal ni re-sultar satisfactorio, sin la participación del usuario o destinatario final de esta información que es el productor rural. Sin la participación del usuario final de desarrollo de tecnolo-gías, las informaciones técnicas a transferir tienen un riesgo elevado de no ser apropiadas, útiles o aplicables para la clientela de un servicio de extensión. Un sistema eficiente de

Extensión Rural, requiere como mínimo, del funcionamiento de un “sistema continuo” investigación-extensión-usuario que permita un constante intercambio de informaciones entre estos tres principales actores. En el Paraguay, la reciente creación del IPTA (Institu-to Paraguayo de Tecnología Agropecuaria) no presenta perspectivas esperanzadoras en relación a una mejor coordinación, cooperación e intercambio de informaciones con la DEAg (Extensión Rural pública), por haber sido excluido del mismo sistema gerencial que la DEAg (que era el Viceministerio de Agricultura), creándose una estructura gerencial separada y de autarquía.

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Dificultad en comprobar impactos

La dificultad de relacionar actividades de extensión con el impacto que estas proporcio-nan, es otro aspecto problemático en Extensión Rural, que lleva a otros problemas, tales como poco apoyo político y reducido apoyo financiero, factores que son causantes signifi-cativos de la ineficiencia de muchos sistemas de extensión.

Sin embargo, aunque la evaluación de impacto de la Extensión Rural se reviste de cierta sofisticación, es un procedimiento factible con razonable grado de confianza y credibili-dad; con montos de recursos financieros justificables, que tienen que ser considerados en cualquier programa o proyecto de extensión. La evaluación de impactos de un sistema de Extensión Rural, involucra la determinación de la diferencia entre indicadores planifica-dos y cambios obtenidos a nivel de resultados y objetivos en las áreas de:

- Conocimientos y niveles de adopción de tecnologías y prácticas.- Productividad. - Bienestar (ingreso, salud y educación).

Aunque autores de instituciones bilaterales y multilaterales (Purcell y Andeson, 1997; Birkhaeuser et. al., 1991; Axinn, 1988; Feder y Slade, 1986.) argumentan que la evaluación de impactos en Extensión Rural requiere de estudios econométricos sofisticados, varios proyectos de Desarrollo Rural de la cooperación bilateral alemana, han mostrado que en el marco de un diseño experimental adecuado (antes/después de la intervención; beneficiarios “tipos” 3 con/sin intervención de actividades de extensión) 4 , se pueden determinar impac-tos físicos, económicos y sociales proporcionados por la Extensión Rural pública o privada, mediante encuestas a familias campesinas directamente asistidas y familias no asistidas.

Conexión hacia funciones de servicios públicos no directamente relacionados a la transferencia de informaciones y conocimientos agrícolas, pecuarios y forestales

Un problema poco conocido, pero absolutamente crucial, es que Extensión Rural en for-ma aislada de otros importante actores en el escenario del Desarrollo Rural, poco o nada puede proporcionar al desarrollo. La efectividad del servicio de extensión, depende de la capacidad de intercambiar informaciones, prácticas y bienes con otros actores que cubren

3 Grupo de personas/familias con características económicas, sociales y culturales similares y que ocupan y trabajan te-rrenos con tamaño similar (p.ej. de 5 ha a 20 ha); posible clientela de un Sistema de Extensión Rural.

4 Fromherz-Rivas, 2010; Birbaumer, 2008; Fariña, 2007; Willi, 2005; Birbaumer, 1994) (Ver Capítulos N° 10 y 11).

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servicios importantes para el sector; ya que sin la cooperación y coordinación de acciones, y sin la participación activa de estos prestadores de servicios en impulsar el Desarrollo Rural, éste no se produce. Los Sistemas de Extensión Rural siempre tienen que tener en mente otros factores limitantes para el desarrollo, tales como crédito, insumos o merca-dos. Además tiene que ser claro, que la ineficiente operacional de “otros actores” limita el impacto de los servicios de extensión. Consecuentemente, la comunicación, coordinación y la complementariedad, son factores claves para la Extensión Rural; y constituyen una función de la gerencia de los sistemas de extensión, a todos los niveles administrativos de un país.

Para impulsar el desarrollo territorial rural, los sistemas de extensión no lo pueden lograr sin conexión con las autoridades locales y regionales (intendencias y gobernaciones). Sin embargo, las estructuras centralizadas de los servicios de la extensión pública en países pobres del mundo, representan una barrera considerable para la planificación, coordina-ción y acción conjunta con las autoridades locales o regionales de los órganos descentrali-zados. Por otro lado, las autoridades locales mantienen frecuentemente una actitud hostil hacia las instituciones públicas centralizadas, que operan en su territorio, por diferencias políticas o diferencias de otras índoles. En el caso paraguayo, se requiere con urgencia de reglas claras de acción de parte de la Extensión Rural pública dependiente del MAG, frente a las autoridades municipales y departamentales. En este sentido, urge al MAG la implementación o fortalecimiento del SIGEST (Sistema Integrado de Gestión Agro-Rural) a todos los niveles administrativos del país; o la integración de su Servicio de Extensión en otros gremios de coordinación del sector rural existentes a nivel local o regional y que sean presididas por las autoridades municipales o gubernamentales pertinentes.

Recursos operativos y sostenibilidad fiscal

Un problema para la extensión pública (y en parte también para la privada), es la difi-cultad de recuperar sus costos, o por lo menos una parte de éstos. En muchos casos, los conocimientos transferidos, sea de la extensión pública o privada, son un “bien público” que no puede ser recuperado de la clientela con facilidad; y mucho menos todavía, de una clientela pobre. Consecuentemente, la mayoría de los sistemas de extensión dependen de fondos públicos. De allí surge la cuestión del rol del Estado para con la Extensión Rural y sobre los diferentes mecanismos de financiación existentes (público, privado, cofinan-ciado, tercerizado). Estas incertidumbres sobre el rol del Estado (implementar, organizar, financiar, controlar) confunden a políticos y gobernantes, que reaccionan con cortes pre-supuestarios para los servicios de extensión.

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Parte del problema es el aspecto de magnitud o sea, un sistema de extensión con un gran número de funcionarios que son difíciles y caros de operar y que sirven a una clientela numerosa, difícil de educar. Los costos personales son elevados y los costos operativos son considerados como residuales, algo como “lo que sobró”. Cuando se recorta el presupuesto, se comienza con el corte de los costos operativos, con la consecuencia de que el agente de extensión ya no puede llegar a su clientela, fortaleciendo así la ineficiencia crónica existente y ocasionando la pérdida de credibilidad. Y sin credibilidad, no se puede realizar transferencia de conocimientos con calidad. Un problema que se repite lastimosamente muy frecuente en el país, a pesar de los aumentos considerables de los presupuestos para la Extensión Rural pública (DEAg) a partir del año 2009.

Recursos humanos

Un problema mayor para los Sistemas de Extensión Rural, lo constituye la selección y asignación de personal motivado, con elevado espíritu de servicio y bien capacitado. El mantenimiento de un personal con estas cualidades y que además esté dispuesto en traba-jar en lugares distantes y remotos; con una baja remuneración y en el marco de un sistema no orientado a la eficacia, eficiencia y producción de resultados, no resulta fácil. Y peor todavía, si el sistema logra incorporar este tipo de personal en sus filas, el propio sistema los rechaza.

Por otro lado, un extensionista tiene que tener empatía (querer y entender el contexto económico, laboral y cultural en que se encuentra su clientela); capacitad de comunicarse en forma comprensible y tener destreza en las acciones prácticas de su clientela. En un ambiente rural, caracterizado por un manejo basado en los recursos disponibles e intensi-vo en mano de obra, un conocimiento relacionado a la ciencia, al capital y mano de obra extensiva es de poca utilidad para las familias campesinas, lo que puede hasta agravar el subdesarrollo (la pobreza).

Sin embargo, en el contexto de una agricultura basada en conocimientos científicos y ma-nejo de recursos financieros, la empatía pierde su significancia. Lo que se requiere en estas condiciones, comprende conocimientos de química, física, geografía, economía y manejo de la informática. Sea como fuera, en los dos casos, el agente de extensión requiere una característica que es independiente de los procesos de educación formal o no-formal, pero sí, tiene relación con la educación informal, la educación en casa: la humildad.

Otra gestión que surge frecuentemente es el origen del agente de extensión ¿Es preferible recurrir a personal técnico del campo, originario de la región de trabajo, o es preferible traer recursos de afuera, con una menor dependencia de la familia en la región en que trabaja; de amigos, autoridades electas o políticos locales? Otra cuestión es la temática de

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la transferencia. ¿Es preferible transferir los agentes del campo a intervalos de dos a tres años. O es preferible mantener el personal en un lugar año tras año? La respuesta a estas incógnitas es relativamente simple: mantener al agente del campo motivado donde sea, y donde produce mejor.

La cuestión del gerente de extensión, sea a nivel nacional, regional (departamental) o local (municipal), plantea otras interrogantes y exigencias. Un gerente debe tener conocimien-tos y destrezas en las materias a intercambiar o transferir en el campo. Por otro lado, re-quiere de conocimientos sobre las principales funciones de la gerencia: la planificación, la presupuestación, la coordinación, el monitoreo, evaluación y la promoción personal. Ade-más, tiene tener conocimientos de la situación política partidaria local y tener medios para mantenerse neutral frente a ella. Debe además poseer conocimientos sobre la estructura organizativa del sistema de extensión a cual pertenece; de los procesos administrativos, de los programas; así como de las relaciones y estructuras de comunicación, coordinación e intercambio con otros actores e instituciones que son importantes para impulsar el de-sarrollo territorial rural.

Otro factor crítico con el manejo del personal es el sistema de remuneración ¿Debe ser gratificado un extensionista que logra mayores impactos, cuando es comparado con otros agentes con logros moderados o ausentes de ellos, con un aumento salarial o a través de otros estímulos? ¿O es mejor mantener la remuneración uniforme en todo el sistema de extensión, y entregar al agente otro tipo de estímulos, tales como medallas, cursos de capacitación a nivel internacional u otros? ¿O estandarizar el sistema de remuneración, pero introducir un sistema que permita una gratificación local o regional a aquellos que trabajan bien y que haga posible al mismo tiempo, penalizar a aquellos que no logran satisfacer a su clientela?

1.6 Extensión rural: lo que ha logrado y lo que dejó de lograr

Al querer evaluar los logros o fracasos proporcionados por la Extensión Rural, uno se confronta, casi siempre con dos problemas. El primero es que en un ambiente donde la Extensión Rural está actuando, existe un problema de evaluación: ¿qué hubiera pasado en el área sin la labor de la extensión? El segundo es un problema de lógica: si un objeti-vo del Desarrollo Rural fuera el aumento de rendimiento de cultivos de renta, mediante la transferencia de informaciones técnicas modernas a medianos y grandes productores, con el resultado lógico de un aumento del rendimiento asociado a una disminución de precios en una manera que la agricultura de pequeños productores se transforma en una

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actividad antieconómica e impulsa la migración hacía áreas urbanas y a la pobreza absolu-ta, entonces un servicio efectivo de Extensión Rural sería aquel que facilita el aumento de rendimientos y el aumento simultáneo del número de campesinos sin tierra.

De hecho, la contribución de los sistemas de extensión al mejoramiento de aspectos físicos y técnicos de desarrollo es reconocida, tanto en países en vías de desarrollo como en nacio-nes desarrolladas. Extensión ha ayudado a incrementar la producción significativamente durante las últimas cinco décadas en el mundo; principalmente entre los medianos y gran-des productores, transformando estos estratos de propiedad en “campeones” de produc-tividad. Como la mayoría de los gobiernos ha impuesto como objetivos de la Extensión Rural la productividad y calidad de cultivos o productos de renta, la misma ha cumplido con este objetivo. Pero cuando se usa el criterio de bienestar de la mayoría de la población rural o de equidad, la Extensión Rural no ha logrado su objetivo.

Es probablemente por esto, y por haber desplazado durante las décadas de ‘90 y el inicio del siglo las prioridades de desarrollo de áreas rurales a áreas urbanas, la Extensión Rural perdió importancia en las agendas de los gobiernos y en las agendas de asistencia de insti-tuciones de cooperación financiera y técnica internacional. Solo recientemente, cuando la producción mundial y las reservas (stocks) en cereales, disminuyeron considerablemente durante los años 2006. y 2007, la agricultura y la producción de alimentos recuperaron de nuevo importancia en el mundo y con esto, la Extensión Rural también.

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2 El término “enfoque” se refiere al estilo de acción de un Sistema de

Extensión Rural.

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2Principales enfoques de la Extensión Rural en el mundo

Existen muchos diferentes enfoques de Extensión Rural en el mundo. En este libro el término “enfoque” se refiere al estilo de acción de un sistema de extensión. Des-cribe la filosofía, la esencia de un sistema de extensión. No se trata simplemente

del componente de un sistema de Extensión Rural, es más bien como la doctrina de un sistema, que orienta aspectos del sistema, tales como estructura, liderazgo, programas, métodos, técnicas, recursos y la relación del sistema con otros actores e instituciones.

En este capítulo, queremos presentar los enfoques que de acuerdo a nuestra experiencia con la Extensión Rural en América Latina, Europa, Oriente Medio y de acuerdo de la FAO (Axinn, 1988) han tenido mayor importancia en el Desarrollo Rural en el mundo. La dife-rencia entre los enfoques, se refleja en los métodos y medios de comunicación que utilizan; los tipos de programas y proyectos que manejan; los objetivos que proponen, y la manera que un sistema está de acuerdo o está implementando estrategias nacionales delineadas en planes de desarrollo del gobierno. Todos los enfoques son diferentes entre sí, pero son orientados al mismo fenómeno, el de la Extensión Rural. Por lo mismo, contienen ciertas aspectos comunes entre sí, tales como:

• Todosempleanprocedimientosdelaeducaciónno-formal.• Todostienenensusinformacionesatransferircontenidosdeagricultura,gana-

dería o de manejo forestal• Todostienencomofinalidadelmejoramientodelniveldevidadelapoblaciónrural.

Los enfoques que a continuación se presentarán, pueden tener una utilidad limitada para el lector paraguayo o latinoamericano, pues algunos nunca fueron aplicados en este continente. Sin embargo, pueden ofrecer aspectos y experiencias importantes, que pro-bablemente no se han tenido todavía en el país o continente. También tienen un valor en el sentido de ampliar el conocimiento de profesionales del sector, en relación a los logros obtenidos por cada uno de los enfoques; sus ventajas y desventajas; inclusive en aspectos que podrían ser considerados en el diseño de nuevos Sistemas de Extensión Rural eficien-tes y eficaces. Los enfoques son:

➢ Enfoque de la extensión pública tradicional➢ Enfoque orientado a “commodities”➢ El enfoque de capacitación y visita➢ Extensión por instituciones educativas➢ El enfoque de proyectos➢ Extensión integrada con investigación.

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2.1 Enfoque de la extensión pública tradicional

Aunque este enfoque ha experimentado cambios sustanciales durante las últimos años, sigue siendo sin lugar a dudas, el enfoque más difundido en el mundo (Axinn, 1988). Se originó en Inglaterra en 1889, cuando los servicios de extensión fueron introducidos en varios condados. Finalmente culminó en 1946. con la fundación del “National Agriculture Advisory Service” (Servicio Nacional de Extensión Agrícola). Luego se difundió a todos los países afiliados a la asociación de estados de habla inglesa denominado “Common-wealth” (Comunidad de países del ex-imperio británico, tales como Australia, Nueva Ze-landa, India, Jamaica y una serie de países africanos), que ya tenían sistemas de Extensión Rural pública en la época colonial del imperio. El objetivo era la mejora de producción de cultivos de exportación, tales como café, té, algodón, cacao y caña de azúcar. Muchos go-biernos del mundo adoptaron esta filosofía: de Ecuador a Indonesia, de Pakistán a Brasil, de Jamaica a Kenia.

El enfoque se caracterizaba por la existencia de una dependencia directa de la Extensión Rural en un Ministerio de Agricultura, que estaba compuesto por una serie de divisiones o direcciones, de las cuales una de ellas era la de asistencia técnica o Extensión Rural. En otros casos, se trataba de una dirección que abarcaba la Extensión Rural en forma integra-da con la investigación agropecuaria. Aunque muchos sistemas de extensión integrados a los ministerios, contemplaban también otros enfoques, ha sido este el que ha prevalecido durante los últimos 80 años (Axinn, 1988). En países de gran envergadura (como el Brasil) existen dependencias en cada Estado; con diferentes grados de dependencia del Ministerio de Agricultura.

En su filosofía originaria, este enfoque asume que la tecnología y la información sobre aspectos productivos agropecuarios útiles, están disponibles pero no están siendo usados por los productores, sea en el campo de la agricultura, ganadería; en el ámbito forestal y en la economía del hogar. Si estos conocimientos pudieran ser transferidos a los pro-ductores, las prácticas y tecnologías podrían ser mejoradas y con ello, obtener mayores rendimientos. El enfoque es básicamente de “transferencia de tecnología” del gobierno a la población rural, enfatizando el mejoramiento del nivel de vida de la misma.

Una serie de ventajas ha proporcionado a este enfoque popularidad en el mundo. Una ventaja importante, desde la perspectiva de los gobiernos, es que el enfoque puede inter-pretar y transferir políticas y procedimientos de interés nacional a la población. Además, funcionando como un nexo del gobierno al campo, puede fácilmente ser utilizado por el poder político de turno. Por otro lado, puede ser utilizado por profesionales y entidades de cooperación como herramienta para implementar programas nacionales o regionales de Desarrollo Rural, proporcionando resultados en un tiempo relativamente corto. Otra

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gran ventaja de este enfoque, es (en la mayoría de los casos) la cobertura nacional. Se tie-nen oficinas y personal profesional en casi todo el territorio durante todas las épocas del año, permitiendo así continuidad y sostenibilidad de programas y proyectos. Otra ventaja, es el uso del enfoque para realizar encuestas agropecuarias nacionales y la posibilidad de monitoreo y control de actividades de fomento por el gobierno central. Si se trabaja en forma, puede lograr una comunicación rápida y continua del ministerio (nivel central) a la población rural a nivel sub-nacional. Sin embargo, el enfoque ha perdido popularidad por ineficiencia crónica, principalmente en países en vía de desarrollo, por una serie de desventajas inherentes.

Uno de los mayores desventajas ha sido el flujo de comunicación de solo “una vía”: de arriba hacia abajo. La comunicación “hacia arriba” en relación a problemas sentidos, nece-sidades e intereses de la población de menores recursos se ha dado con dificultad, o no se daba. Esto lleva a otra desventaja. A veces, el enfoque refleja objetivos, metas o mensajes del gobierno central, pero no considera las diferentes condiciones y contextos de las diver-sas localidades en el país. El resultado es que agentes locales de extensión intentan motivar a productores a adoptar prácticas inapropiadas en determinada localidad, lo cual nada tiene que ver con las necesidades de esa población. Ese ocurrió y ocurre principalmente en países donde la influencia y el control de la población rural pobre y del campesinado sobre el servicio de Extensión Rural pública son débiles o inexistentes.

Otra desventaja del enfoque, consiste en que los agentes de extensión tienen poca res-ponsabilidad frente a la población que asisten, pero sí, toda responsabilidad frente a sus superiores y a la institución que los contrata; de ahí que los extensionistas pueden ignorar las necesidades de su clientela local, prefiriendo mantener a sus superiores contentos. Esto es lo que lleva a una situación que mantiene a un agente mediocre en un lugar sin que la población local lo quiera; y en cambio, a que un agente útil y querido por la población, sea transferido por razones políticas o por el simple hecho que su superior “no lo quiere”. Otro aspecto problemático es que proporciona generalmente poca relación e insuficiente comunicación y cooperación con autoridades locales, en el marco de una administración nacional descentralizada y democrática de un país.

Finalmente está la cuestión de costos. El enfoque es caro en relación al impacto que pro-porciona, por la ineficiencia que le caracteriza en muchos países. Además, hay evidencia de que con un número menor con personal competente tendrá una efectividad de cos-tos mucho mayor. Probablemente, el empleo de personal del lugar, con conocimientos de agricultura local, independiente de relaciones político-partidarias afines al gobierno; o parentesco con altos funcionarios o políticos, tendrá una eficiencia de costos mucho mayor. Justamente la mayor desventaja de este enfoque en América Latina ha sido la falta de interés de la gerencia de la Extensión Rural pública, frente a modificaciones organizati-vas y administrativas. Estas es la razón por la cual muchos países han dejado de lado este

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enfoque en América Latina durante los últimos dos décadas (Honduras, Jamaica, México, Perú, Uruguay, Guatemala y Venezuela) (Ardila, 2010). Cabe mencionar que esta desilu-sión ocurrió en una época de auge de una política económica liberal, impulsada la mayoría de las veces por organismos financieros multilaterales. Muchas de estas transformaciones hacia enfoques o modalidades diferentes, aún están sujetas a modificaciones y ajustes. Por otro lado, se observa una continuidad desde hace épocas de este enfoque en el viejo conti-nente (Alemania, Austria, Italia y otros), aunque estos enfoques cuentan con el cofinancia-miento de los servicios de extensión por parte de los beneficiarios directos.

2.2 Enfoque orientado a “commodities”

El enfoque ha sido practicado por sistemas de extensión públicos, paraestatales, privados, incluyendo empresas agroindustriales, de comercialización y de asociaciones de produc-tores (Ángel, 1997; Umali y Schwartz, 1994). Las actividades están orientadas a uno, dos o tres cultivos de exportación, cuya transformación (de la materia prima) se realiza en el país o fuera de él; o bien a un aspecto productivo de establecimientos agro- ganaderos, tales como la producción de carne, leche o de azúcar (Purcell y Anderson, 1997).

Ha sido desarrollado por personas que no confiaban en la efectividad del enfoque pú-blico y que comenzaron a organizar un enfoque que es altamente especializado y que requiere de personal capacitado, tanto a nivel de campo como a nivel de gerencia. Enfoca mayormente un cultivo de exportación, como ser: algodón, soja, café, cacao, azúcar, taba-co, goma, leche o carne. También puede incluir varios productos similares, tales como los aromáticos (cedrón Paraguay, ka’a he’ê, o cáscara de naranja) con destino a una o más em-presas compradoras en el exterior. Alternativamente, se aplicó en la promoción de áreas irrigadas (SUDENE, Brasil), durante las décadas del ‘70 y ‘80.

La finalidad de este enfoque, en la mayoría de los casos, es el aumento de rendimiento de uno o más “commodities”; o impulsar la producción de un área con facilidades de riego (perímetros irrigados). El enfoque apunta a concentrarse en esto, no más. También inter-preta mejor la filosofía de cadenas de valor, que requiere una integración vertical desde la producción, la transformación y el consumo de un producto. De este modo, se evita que un sistema de extensión se dedique a una “banda ancha” de servicios, sin concentrarse en lo que en realidad se requiere para aumentar rendimientos y mejorar negocios. Sin em-bargo, este enfoque es altamente exigente en la gerencia, pues requiere un funcionamiento sincronizado (oportuno) de varias instituciones prestadoras de servicios, tales como: in-vestigación, extensión, proveedores de crédito, insumos y mercados. Además, exige una comunicación fluida y continua con transformadores de la materia prima (agroindustria) cuando ésta se encuentra dentro o fuera de una región o de un país.

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Hay que señalar que este enfoque de “banda estrecha”, reduce la responsabilidad hacia otras funciones de la Extensión Rural, orientadas a cambios sociales. Por ello, resulta efectivo en costos y permite relacionar con mayor facilidad causas y efectos. De este modo, las empresas transformadoras (procesadoras) o empresas comercializadoras, proveen a la clientela del servicio de extensión, insumos técnicos y financieros para disminuir el riesgo “proveedor”, mejorar la cantidad y calidad del producto; reducir costos de post-cosecha y garantizar la entrega de productos en tiempo oportuno. Además, el enfoque se adecua bien a los problemas productivos. Los agentes de extensión generalmente transfieren informa-ciones técnicas apropiadas a su clientela. Por estar siempre en estrecha coordinación y relación con empresas privadas transformadoras o exportadores, es un enfoque que exige al personal de extensión eficacia y eficiencia, razón por la cual reciben generalmente una mejor remuneración que otros agentes de la extensión pública involucrados en otros enfo-ques. Esta relación provee cierta estabilidad fiscal y sostenibilidad, desde que los “commo-dities” no sufren caídas significantes en su valor en mercados internacionales por tiempo prolongado. En el Paraguay, en el marco de una encuesta a 332 productores realizada en el año 2007, y que recibieron asistencia a través de enfoques variados de Extensión Rural, los enfoques de commodities (2 Cooperativas, las empresas Seda y Fibra y AZPA) han logrado el puntaje más favorable de parte de su clientela (Cuadro Nº 2).

Cuadro Nº 2: Calidad de la asistencia técnica en relación a los siguientes enfoques: Extensión pública tradicional (DEAg); enfoque de proyectos (PMRN); enfoque orientado a “commodities” (Cooperativas, Seda y Fibras, AZPA), y la modalidad “pública tercerizada” (SER). GTZ. Año 2007.

Fuente: Fariña, H. 2007. Evaluación del impacto económico y social. Programa Buen Gobierno Descentralizado. STP/GTZ.

Departamento DEAg PMRN SER Coop Ykua B Coop Capiib Seda y Fibra AZPA

CONCEPCION 2,8 3,7 3,6 0 0 0 0

GUAIRÁ 2,7 0 0 0 0 0 3,9

CAAZAPÁ 3,4 4,0 4,0 4,4 4,4 4,9 0

PROMEDIO 2,9 3,9 3,8 4,4 4,4 4,9 3,9

1= aplazado 2= aceptable 3= bien 4= muy bien 5= excelente

Enfoques:DEAg: Enfoque extensión rural pública tradicionalPMRN: Enfoque de proyectosSER: Enfoque público tercerizadoCOOP B., COOP CAPIIB, Seda y Fibra, AZPA: extensión realizada por cooperativas y empresas privadas. Enfoque orientado a “commodities”.

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A pesar de sus numerosas ventajas, este enfoque también cuenta con limitaciones. Obvia-mente, en una situación donde la producción no es en forma de monocultivo, este enfoque no se adecua bien a estas condiciones, porque su “banda estrecha” deja afuera muchas necesidades que puede tener la clientela. Consecuentemente, aspectos relacionados a in-teracciones del cultivo o producto “commodity” con otros cultivos o componentes de la agricultura campesina no se tienen en cuenta. La responsabilidad de agentes de extensión frente a su clientela fácilmente puede ser puesta en tela de juicio, desde la cadena de la “commodity” no está controlado por una asociación de productores o una cooperativa.

2.3 Enfoque de capacitación y visita (C y V)

El enfoque de C y V fue promocionado por el Banco Mundial entre 1985-1996. como un sistema nacional de Extensión Rural público (Benor y Harrison, 1977) con aplicación en más que 70 países (Umali y Schwartz, 1994). Los creadores del enfoque (Benor y Harri-son) apuntaban hacia los siguientes aspectos organizativos: (i) una línea de mando clara, considerando diferentes niveles de agentes de extensión del campo y supervisores; (ii) una disposición de conocimientos técnicos mediante expertos especializados en todas las téc-nicas y métodos necesarios, responsable de una capacitación permanente dentro del sis-tema de extensión; (iii) una dedicación exclusiva a trabajos de difusión de informaciones técnicas y gerenciales; (iv) una agenda estricta en relación a visitas a finca con intervalos de 2 semanas, en las cuales se realiza contacto con los “productores lideres”; (v) entrenamien-to en intervalos bi-semanales, con énfasis en mensajes centrales de extensión, a difundir-se durante el próximo lapso de dos semanas; (vi) talleres con personal de investigación agrícola durante diferentes épocas productivas del año; y (vii) un aumento de sueldo de los agentes de extensión y provisión de movilidad, incluyendo vehículos, motocicletas y bicicletas.

El aspecto de escala y complejidad, fue manejado por una dependencia de productores líderes de un grupo o asociación de agricultores. Trabajando con un número pequeño de productores líderes (seis a ocho por grupo de 100 productores), los agentes de extensión aumentaron su cobertura mediante estos líderes, que operaron también como agentes de campo. Sin embargo, la relación “agente de extensión: productores lideres” propuesto con el enfoque, requería un aumento significativo del personal de extensión y con esto, aumen-taba el costo del tradicional Sistema de Extensión Rural pública en 25% a 40 %, haciendo el enfoque cada vez más dependiente del presupuesto público.

Con todo esto, no se podían observar impactos significativos proporcionados por el sis-tema. Solamente la interacción con la investigación se ha mejorado generalmente, pero finalmente poco impacto se podía detectar en relación a las talleres entre investigadores y

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extensionistas (Feder y Slade, 1993). El factor más relevante que llevó al Banco Mundial y gobiernos (receptores de recursos financieros para su implementación) a desmantelar el sistema de C y V, fue la falta de la sostenibilidad financiera, ya que con el aumento de los costos de la Extensión Rural, creó un problema mayor a los países receptores de los créditos.

Mencionamos este enfoque por la importancia que tuvo durante 11 años (1985-1996.), probablemente por haber sido adoptado como un instrumento crucial para el mejora-miento del nivel de vida de la población rural, de parte del Banco Mundial. El resultado después de poco más de una década de implementación, fue un colapso generalizado de las estructuras introducidas por el Banco, y la pérdida de plata para muchos países. Por haber desaparecido actualmente en todo el mundo, relatos sobre experiencias de este en-foque han perdido importancia.

2.4 Extensión por instituciones educativas

Este enfoque involucra la participación de instituciones educativas en la Extensión Rural, tales como fincas escuelas, escuelas agrícolas y universidades. El enfoque asume que las escuelas agrícolas y universidades tienen un conocimiento técnico que es relevante y útil para los productores. Además asume que profesores en materia agro-rural necesitan de una interacción permanente con productores para enseñar contenidos relevantes para éstos. El propósito del enfoque es bi-dimensional: ayudar a la población rural para apren-der sobre agricultura científica, y ayudar a profesores y estudiantes en establecimientos de enseñanza, a aprender sobre agricultura practicándola en el campo.

Land-Grant System

El representante más conocido de este enfoque es el “Land-Grant System”. Este sistema fue creado en los Estados Unidos mediante varios actos legislativos, orientados a recibir los beneficios otorgados por las “Leyes Morril” de 186.2 y 1890. Esta Ley transfería a cada Estado 10 mil hectáreas de tierras del gobierno federal, para vender y utilizar los ingresos a fin de crear universidades públicas, para enseñar técnicas de agricultura, como una for-ma práctica para que las clases trabajadoras rurales tuvieran acceso a una educación rural liberal y práctica (Ardila, 2010).

Con la implementación de la Ley Hatch en 1881, todos los estados fueron autorizados para crear estaciones de experimentación agrícola con el objetivo de realizar trabajos de investigación. En 1917 la Ley Smith Lever estableció el Servicio de Extensión Cooperativo

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a nivel nacional, el cual fue administrado por las universidades (Land Grant Colleges), estableciendo oficinas de extensión rural en los 4.000 condados de los EE.UU. El propósito era difundir informaciones técnicas y organizativas útiles y prácticas a la población rural. De esta manera, el Land-Grant System integra hasta hoy tres componentes o eslabones importantes para el desarrollo tecnológico del campo: realizar investigación agrícola en las estaciones experimentales; difundir resultados de la investigación a través de los servi-cios de extensión; y enseñar cuestiones agrarias en las universidades en cada “Land-Grant Campus”. Los tres eslabones se complementan mutuamente (Seldin, 1981)

Hoy, los modernos Land-Grant College ofrecen muchas carreras educativas no agrícolas. Sin embargo, la misión original de generar y transferir conocimientos agrícolas, es aun único en relación a otras universidades públicas: educación académica formal en las aulas, educación no formal mediante programas de extensión, e investigación básica mediante estaciones experimentales y otras universidades. La gerencia de todo el sistema es propor-cionado por el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos.

Farmer Field Shools-FFS (Escuelas agrícolas del campo)

El enfoque “Escuelas Agrícolas del Campo” está siendo aplicado de diferentes maneras en muchos países del mundo (Filipinas, Corea, Nigeria, India y Perú) (Axinn, 1988). Lo que caracteriza el enfoque es que involucra en forma activa a instituciones cuya función prin-cipal es la educación formal agro-rural en actividades de educación no-formal (Extensión Rural).

La mayor ventaja de este enfoque, es que la relación de profesionales altamente especiali-zados y capacitados con agentes de extensión proporciona un buen entrenamiento para ambos. Profesores académicamente preparados no deben solamente basar sus enseñanzas en la literatura existente, si no, tienen que intercambiar informaciones con agricultores y agentes de extensión. De esta manera, existen ventajas para las instituciones de enseñanza que pueden, mediante este enfoque, adicionar importantes experiencias prácticas al curri-culo de aula. Además, el enfoque lleva lo práctico a las aulas y lo científico al los programas de extensión y a los productores del campo.

Como desventaja del enfoque se señaló (Axinn, 1988) que teniendo instructores (profeso-res) fuera de la aula como capacitadores del personal de extensión o de productores rura-les, existe la tendencia a no escuchar “desde abajo” y realizar exposiciones académicas que tienen poco valor práctico para extensionistas y productores. Si un Sistema de Extensión Rural tiene también sus especialistas altamente capacitados, puede surgir competencia en-tre ellos. Otro problema que fácilmente aparece con la participación de instituciones edu-cativas en la Extensión Rural, es el celo institucional que puede surgir entre un Ministerio

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de Educación y un Ministerio de Agricultura. Además, existe la tendencia de un flujo de comunicación de arriba hacia abajo, y no tanto de abajo hacia arriba.

Durante los años ‘90 surgió en Asia un enfoque similar al presentado, denominado “Far-mer Field Schools-FFS” en el idioma inglés, conocido en América Latina bajo la denomi-nación de “fincas escuelas”, diseñado originalmente como instrumento para introducir el manejo de plagas integrado en fincas arroceras. Actualmente, las fincas escuelas están siendo implementados en muchos países del mundo. Lo que desvía del enfoque “extensión por instituciones educativas”, es que no involucra en forma activa a instituciones cuya función principal es la educación formal agro-rural (escuelas agrícolas, universidades), razón por la cual no puede ser enmarcado perfectamente en el enfoque “Extensión por instituciones educativas”.

El FFS se basa en métodos de capacitación participativa de productores, para habilitarlos como expertos en manejo integrado de plagas, manejo de recursos naturales, investigado-res y capacitadores de otros productores (Wiebers, 1993). Un curso típico de FFS consiste de 9 a 12 jornales de medio día, con capacitación no-formal; capacitación en investigación en finca durante una fase vegetativa, para un grupo de 20 a 25 productores. Inicialmente, capacitadores especializados lideran el programa a nivel de finca. En base a la interacción entre grupos, los participantes mejoran sus prácticas en manejo de finca, fortalecen su liderazgo y sus aptitudes en comunicación (van der Fliert, 1993). Algunos de los partici-pantes reciben una capacitación adicional para que puedan actuar como capacitadores de productores y luego asumen las actividades de entrenamiento (recibiendo una pequeña remuneración, desembolsada por la comunidad en que operan, o por el municipio).

Fincas escuelas

Es un esquema un tanto parecido a los FFS, que está siendo introducido en el Paraguay con el apoyo de la Cooperación Técnica y Financiera del Japón. Las fincas escuelas, sin embar-go, podrán ser interpretadas más correctamente como una metodología de extensión antes que un enfoque de “extensión por instituciones educativas”. Se trata básicamente de una finca demostrativa en la cual un productor ejemplar y socio de un comité de productores, pone a disposición su finca para la planificación y establecimiento de un área demostrativa de producción sustentable de rubros agropecuarios. Los instructores extensionistas, son profesores de una facultad de agronomía o profesionales independientes relacionados a centros educativos y funcionarios del servicio de extensión rural pública (DEAg).

El productor con su finca está siendo seleccionado por los propios socios del comité. Para la selección de la finca, se considera la producción primaria o el estado de transformación de la misma; su potencial de inserción al mercado, la rentabilidad de la finca, e infraes-

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tructura edilicia disponible para la capacitación de los socios. El objetivo de este esquema es el establecimiento de un área demostrativa de producción sustentable, para la capacita-ción de los socios de los comités y de otros productores de la comunidad afectada, con la finalidad de aumentar la productividad, mejorar la respuesta a la demanda del mercado y promover la seguridad alimentaria.

En la finca escuela, se trabajan generalmente 3 ha de rubros de renta a elección del coope-rador y 3 ha de manejo y conservación de suelos, con participación de los socios y del téc-nico responsable. La preparación del suelo, mano de obra e infraestructura necesaria será contrapartida del cooperador. Para el establecimiento del área demostrativa de producción sustentable, para la capacitación de los socios y de otros productores de la comunidad, se utilizan insumos técnicos e inversiones físicas suministrados por el proyecto hasta un valor de US$ 5.320. La ventaja de este enfoque es la capacitación de los productores a nivel de finca, involucrando productores y técnicos. Por otro lado, es una metodología de extensión y capacitación que requiere un monto considerable de recursos, que debe pro-porcionar un Proyecto o el propio Estado. Hasta la fecha, los resultados de fincas escuelas están todavía por evaluarse.

2.5 Enfoque de proyectos

Este enfoque asume que una región (municipio, departamento) de un país, requiere de un rápido cambio tecnológico y social; también que la burocracia gubernamental instalada en el Ministerio de Agricultura o de Desarrollo Rural, con su Sistema de Extensión Rural, no es capaz de impulsar cambios significativos a corto ni a mediano plazo; y que mejores resultados pueden ser obtenidos por un enfoque de proyectos. El propósito es mostrar lo que puede ser hecho durante un tiempo relativamente corto. El gobierno central (MAG) generalmente controla la planificación y ejecución del proyecto, apoyado frecuentemente con insumos financieros y asistencia técnica proveniente de entidades internacionales de cooperación. La implementación cuenta con facilidades en transporte, equipamientos, in-sumos; aparte de la asistencia técnica internacional.

Otra idea referente a este enfoque, es que los impactos logrados bajo ciertas circunstancias artificiales, también van a tener continuidad al término del proyecto. Además, se asume que procedimientos, técnicas y métodos desarrollados y aplicados en el marco del proyec-to, van ser replicados en otros programas, proyectos y localidades en una nación.

Se observan dos modalidades de este enfoque a nivel mundial: uno, que contempla el com-ponente de Extensión Rural como parte de un proyecto de Desarrollo Rural integrado; y el otro, un proyecto específico de Extensión Rural en una o más regiones de una nación.

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Las ventajas de este enfoque, consisten en la mayor facilidad de evaluación de impacto (Birbaumer, 1994) y frecuentemente, en el logro de resultados considerables en un tiempo relativamente corto. Nuevos técnicas, procedimientos y metodologías pueden ser desa-rrollados y aplicados debido a los condiciones gerenciales, administrativas y financieras, apoyadas por una cooperación técnica internacional. Además, las lecciones aprendidas durante la ejecución del proyecto pueden tener continuidad en otro Sistema de Extensión Rural. Los problemas con este enfoque consisten en la corta durabilidad (4 a 10 años); el desarrollo y aplicación de medidas bajo condiciones artificiales, las que en condicio-nes tradicionales, pueden proporcionar resultados diferentes y hasta negativos. Existe la tendencia que cuando el dinero y el proyecto de los donantes acaban, también termina el programa de asistencia técnica.

Paraguay tiene una larga historia con las dos modalidades de este enfoque. Algunas expe-riencias resultaron altamente exitosas, mientras otras con resultados cuestionables o insig-nificantes. En cuanto a la modalidad del enfoque integrado en un proyecto de Desarrollo Rural Regional (el “Proyecto de Desarrollo Rural de Caazapá- MAG/GTZ), ha generado incuestionablemente impactos significativos sobre el nivel de vida de la población rural de aquel departamento, en apenas 6. años de ejecución (Fariña, 2007, Birbaumer, 2008). En relación a la modalidad de un proyecto exclusivo de asistencia técnica, resultados altamen-te positivos se han observado en el marco del “Proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales MAG/KfW/GTZ”, en un lapso de 10 años de ejecución (Fromherz-Rivas, 2010).

2.6 Extensión integrada con investigación

Este enfoque considera que una condición necesaria para el éxito de un programa de modernización agrícola, es la disponibilidad de conocimientos y de tecnologías adecua-das para ser transferidas a los usuarios, lo cual es considerado por lo general, como una responsabilidad básica de las instituciones nacionales de investigación y extensión. En la medida que se logra una mejor conexión entre investigación y extensión, mejor serán los resultados en la transformación tecnológica, en el campo. La propia dinámica de transfor-mación en las comunidades rurales, ha generado y crea nuevas necesidades, que solamente pueden ser satisfechas mediante un sistema de generación, transferencia y uso de informa-ciones técnicas apropiadas, consistentes de un eslabón o sub-sistema de investigación, de extensión y de usuarios de la información. Los integrantes de estos eslabones o sub-siste-mas de investigación y extensión son, junto con los usuarios de la información, una for-midable fuente de conocimientos y experiencias adquiridas por uno de los sub-sistemas.

Este enfoque surge con mayor importancia para los investigadores y extensionistas, ante las nuevas prioridades derivadas de los impactos climáticos; por las demandas de la agen-

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da ambiental, las exigencias por registros y certificados de calidad y de origen, y por la ne-cesidad de preservar la biodiversidad. Se debe recordar que gran parte de la biodiversidad descansa en la multiplicidad de cultivos y materiales genéticos de la agricultura campesi-na, diversidad que se ve amenazada por las tendencias mercantiles de empresas nacionales y multinacionales con una producción de alimentos cada vez más dependiente de ellos.

Una ventaja de este enfoque es igual a lo de la extensión pública tradicional: el sistema in-terpreta, canaliza e implementa políticas gubernamentales con facilidad y ha sido efectivo en la implementación de programas nacionales de fomento agropecuario. Cubre general-mente todo una nación, tanto en su versión centralizada como descentralizada (INTA- Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, de Argentina, antes de 1985 y después de 1985). Cuando funciona bien, proporciona una comunicación relativamente rápida y fluida entre un ministerio y la población rural, y entre la investigación y extensión agrope-cuaria. Además, cuenta generalmente con oficinas y funcionarios en todas las provincias (departamentos). Su desventaja (por lo menos en su versión centralizada) ha sido un defi-ciente flujo de información de parte de productores a investigadores, y la transferencia de “paquetes tecnológicos nacionales” que no siempre han sido de utilidad para los usuarios en las diferentes localidades, con contextos económicos, sociales y culturales ajenos a la realidad local existente.

Una vez llevada a cabo una regionalización y una descentralización operativa de parte de la extensión e investigación, los Centros Regionales y cada Estación Experimental Agro-pecuaria argentina, lograron disminuir esta debilidad, definiendo sus sistemas de pro-ducción y actividades de acuerdo a sus realidades regionales (Capullo, 2007). En el caso de INTA, esta regionalización del enfoque, implica hoy día la existencia de 15 Centros Regionales, y dentro de ellos funcionan unidades operativas llamados EEAs (Estaciones Experimentales Agropecuarias). De estas últimas, dependen todas las Unidades de Exten-sión, todas ellas vinculadas a una estación experimental. Es allí, donde se retroalimenta el sistema de investigación aplicada; la experimentación, extensión y difusión.

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ANOTACIONES

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La “modalidad” de Extensión Rural se refiere a la manera o modo de entrega del servicio, bajo un determinado

enfoque y una estructura organizativa adaptada a los requerimientos de la población meta.

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3Modalidades de la Extensión Rural

En el capitulo anterior se ha definido el término “enfoque” como un estilo de acción; como esencia dentro de un sistema de extensión que contempla una estructura organizativa, liderazgo, recursos personales y financieros, facilidades; un programa

con objetivos así como métodos, medios y procedimientos para su implementación. ¿Aho-ra, que significa el término “modalidad de la Extensión Rural” en este libro?

La modalidad se refiere a la manera de entrega del servicio de un enfoque de extensión y a la estructura organizativa de este servicio de entrega. O sea, el enfoque de extensión pú-blica tradicional, puede ser entregado en forma centralizada o descentralizada; o en forma gratuita o cofinanciada; o bien en forma combinada público-privado. Del mismo modo, el enfoque “commodity” puede ser enteramente privado, financiado por una empresa, fe-deración o cooperativa; así como también puede ser subsidiado por el Estado.

Mientras que hasta el final de los años ‘80, la mayoría de los enfoques descritos anterior-mente eran en gran parte de índole pública (con excepción del enfoque “commodities”), al inicio de los años ’90, se iniciaron importantes reformas económicas e institucionales con diverso grado de profundidad e intensidad en los países de América Latina. Esta época se caracterizó por la venta de activos del Estado (privatización de activos); y el traslado de funciones desempeñadas por el sistema institucional público al sector privado. Estas medidas se han reflejado en la reducción del tamaño del Estado y de sus mecanismos de intervención en la economía; en el debilitamiento de las instituciones prestadores de servicios públicos así como la desregulación de los mercados. Esas acciones fueron im-pulsadas en la región, con fuerte apoyo técnico y financiero internacional. Un síntoma de la aplicación de políticas neoliberales en América Latina, fue el retiro de los gobiernos de determinadas áreas del sector agropecuario y rural, tales como la extensión agrícola, el mercadeo de productos agropecuarios o el crédito formal subsidiado por el Estado. La reforma agraria, tan necesaria en muchos países de este continente, cambió del concepto: de un cambio radical de la estructura de tenencia de la tierra al mercado de la tierra. Fue un cambio que resultó en un verdadero fracaso: pues no había población rural que pudiera comprar y había pocos terratenientes que quisieran vender. Y sin comprador ni vendedor el mercado no funciona.

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Por otro lado, una intensión sana de las reformas en el sector rural, fue la eliminación de las distintas formas de relación de clientela y paternalismo, que se encontraron en casi todos los países, bajo el sistema institucional público rural. Además, se buscaba enfrentar las fallas de cooperación y coordinación entre diferentes actores existentes de los distintos niveles administrativos de una nación; y entre diferentes instituciones, organizaciones y actores en un mismo nivel administrativo, mediante procedimientos de desconcentración y descentralización.

La reducción del gasto público en el sector, articulado al deseo de desburocratizar y dina-mizar la prestación de servicios del Estado al desarrollo y reconversión de la agricultura; más la drástica modificación de las políticas agrarias (apertura a las importaciones, elimi-nación de los subsidios) y el traslado (en muchos países) al sector privado de las funciones de investigación y extensión, han dado lugar al surgimiento de un vacío institucional.

Un ejemplo típico en el Paraguay, fue el Programa de Modernización de la Institucionali-dad Agropecuaria y Forestal (PROMODAF), que con apoyo de un organismo multinacio-nal comenzó con el desmantelamiento del sistema MAG, que integraba las principales ins-tituciones prestadoras de servicios agro-rurales, proporcionando autarquía a los mismos, pero debilitando así enormemente el sistema. La creación del IPTA (Instituto Paraguayo de Tecnología Agropecuaria) y la disolución de la DIA (Dirección de Investigación Agrí-cola) en el año 2010, representaron el punto final del programa que llevó la investigación agrícola a la separación del mismo techo gerencial que la extensión rural (la Subsecretaría de Agricultura y Ganadería). En realidad, fue un procedimiento que poco va a contribuir para mejorar la integración “investigación agrícola-extensión agrícola”, tan fundamental para el mejoramiento de la asistencia técnica y Extensión Rural en el país, sea ella pública o privada.

Los resultados de los cambios estructurales, institucionales y organizativos realizados durante las últimas dos décadas, requieren una vez implementadas durante un tiempo prudencial, de una evaluación profunda. Pues uno puede preguntarse: ¿porqué existen sistemas de Extensión Rural integrados o relacionados estrechamente a los ministerios de agricultura o Desarrollo Rural en Europa, Asia y América, que cumplen después de más que medio siglo de su creación, cabalmente con sus funciones?

Durante muchos años ha predominado en el mundo y en América Latina también, la mo-dalidad de “extensión publica centralizada”. Recién después de los años ‘80, se impulsaron otras modalidades tales como la “modalidad de co-financiamiento por los beneficiarios directos”; la “modalidad descentralizada”, la “modalidad privada subsidiada por el Estado” y la “modalidad privada”. A continuación, se comentan las principales características de las diferentes modalidades.

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3.1 La modalidad pública centralizada

Esta modalidad se encuentra todavía con solidez en el mundo, principalmente en el con-tinente asiático y europeo. En el continente latinoamericano, esta modalidad se percibe todavía con fuerza en el Brasil, Paraguay, Costa Rica y Argentina, aunque los enfoques de Brasil, Paraguay y Costa Rica difieren del enfoque argentino. En Brasil, por ejemplo, la modalidad pública prevalece desde hace muchos años y ha sido de responsabilidad esta-dual (departamental). Desde el año 1974, funcionaba con la denominación EMATERs (anteriormente ANCARs) bajo los mandatos de la Empresa Brasileira de Asistencia Téc-nica e Extensao Rural (EMBRATER) con sede en Brasilia, y extinta en el año 1983. Desde las épocas de las ANCARs, el esquema institucional y organizativo de la asistencia técnica y Extensión Rural pública no ha experimentado cambios significativos en todo el país. Sin embargo, la eficiencia y eficacia en la Región Sur y Región Central del Brasil ha sido mucho mayor, comparada con la Región Nordeste y Norte del país. Es una modalidad centralizada estadual, cuya sede central se encuentra en las capitales de los Estados.

Lo mismo ocurre en el Paraguay, que tiene su sede central en Asunción operando bajo un enfoque centralizado con todos vicios posibles: personal poco capacitado, con remunera-ción baja y desmotivados; falta de aplicación rigurosa de un sistema de carrera profesional que motive a los “buenos” y castigue a los “malos”; poca regularidad en la provisión de recursos financieros, de insumos y equipamientos para trabajar; constante influencia polí-tico-partidaria, y una administración y organización centralizadas y burocrática. Por otro lado, cuenta con una cobertura envidiable y con una sostenibilidad fiscal adecuada. Opera a través de 14 Centros de Desarrollo Agropecuarios a nivel departamental y unos 140 ALATs (Agencias Locales de Asistencia Técnica) a nivel distrital. La cantidad de agentes de extensión varía (en función de proyectos y recursos disponibles) de unos 330 técnicos extensionistas y 6.0 especialistas permanentes, y unos 400 a 500 profesionales de campo contratados, atendiendo a partir del año 2009 unas 40.000 a 6.0.000 familias campesinas.

En Costa Rica, el Sistema de Extensión Rural pública cuenta con personal calificado y con una larga trayectoria de vinculación con el trabajo de extensión, lo cual ha permiti-do ensayar distintos enfoques (el enfoque de extensión pública centralizado, el enfoque de capacitación y visita y un enfoque sustentado en la participación) (Ureña, 1996.). En Argentina, domina desde años el enfoque “extensión integrado con investigación”, eje-cutado por el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, INTA. Es una institución de investigación y desarrollo tecnológico altamente evolucionada tanto en su organi-zación, equipamiento, como en la transferencia de resultados de investigación; ade-más de su preocupación por la “lectura” de las demandas de los productores. El INTA cuenta actualmente con 15 Centros Nacionales de Investigación que también operan

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regionalmente. En cada Centro Regional existe un programa de extensión e investiga-ción agrícola-ganadero, que difunde tecnologías innovadoras, las llamadas Estaciones Experimentales Agropecuarias (EEAs). El INTA fue un ente fuertemente centralizado hasta mediados de la década del ‘80. A partir de entonces, se llevó a cabo una regio-nalización. Cada Centro Regional y cada Estación Experimental Agropecuaria (EEAs) buscan a partir de entonces, su propio sistema de actividades de acuerdo a las propias realidades regionales (Catullo, 2007).

A pesar de los dificultados observadas, la modalidad funciona bien en algunos países, tales como Costa Rica, Brasil y Argentina (aunque algunos podrán argumentar, que en los casos de Brasil y Argentina, las modalidades de extensión no son enteramente centralizadas, si no estaduales o regionalizadas).

3.2 Co-financiamiento por los beneficiarios directos

En Estados Unidos, países europeos y el Japón, el co-financiamiento de parte de los usuarios de la Extensión Rural, sea a través de la recaudación de impuestos, contribu-ciones directas de usuarios del servicio de extensión por servicios prestados o de otras formas, el co-financiamiento ha sido una tradición en los Sistemas de Extensión Rural pública, en países donde los usuarios de la asistencia técnica se caracterizan con una homogeneidad relativa en cuanto a su situación económica, educacional y cultural. Aparte de recuperar costos de parte de clientes que pueden pagar por servicios de información, esta modalidad ha mostrado que proporciona un servicio de calidad y con mejor orientación a las necesidades de la clientela. A demás, existen indicios que favorecen la integración y comunicación con otros prestadores de servicios del sector rural, involucrando el personal de la Extensión Rural cada vez más en las cadenas de producción, transformación y consumo; y mejorando la interacción entre actores de las cadenas. Por otro lado, en la modalidad aplicada en países de alta estratificación social, se ha observado una disminución considerable de la cobertura de la Extensión Rural, cuando el co-financiamiento se realiza sin estratificación de la clientela y la provisión de servicios especiales para productores de escasos recursos, con apoyo fi-nanciero del Estado.

La modalidad ha sido reportada como exitosa en países con una población rural mayori-taria de ingreso mediano a alto, y que orientan su producción exclusivamente al mercado. Referencias en la literatura son Nueva Zelanda e Inglaterra, donde la modalidad de co-financiamiento parece haber sido el proceso inicial de una privatización total del servicio de Extensión Rural, iniciado a partir del año 1995 (en caso de Nueva Zelanda) y en el año de 1997, en Inglaterra (Rivera y Cary, 1997).

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En América Latina, el co-financiamiento se interpreta como una opción de generar re-cursos adicionales a los servicios públicos, para la prestación de servicios (públicos) de asistencia técnica. Sin embargo, en este continente, la estratificación de los produc-tores rurales en cuanto a ingreso, nivel de vida, educación y cultura/tradición es en la mayoría de los casos, elevado. En este caso, habrá que implementar un esquema de co-financiamiento acorde a los excedentes económicos crecientes de los agricultores y donde se pueda considerar la posibilidad de un pago parcial o total por el servicio que reciben. Ejemplos de co-financiamiento en el continente, apoyados mayormente por el Banco Mundial, existen en México, Nicaragua, Chile (Wilson, 1991, Umali-Deininger, 1996.). Otro ejemplo exitoso son los Consorcios Regionales de Experimentación Agríco-la (CREA) de Argentina (Tobar, 1996.).

En estos casos, se tienen una serie de experiencias para determinar hasta cuándo y hasta qué punto debe continuar el apoyo del Estado en función de la condición económica del productor. En general, las experiencias con esta modalidad, muestran que se requiere de un aparato estatal eficiente y bien desarrollado para implementarlo; y conocimientos técnicos, organizativos y gerenciales muy diferenciados de parte de los agentes de Ex-tensión Rural.

Definitivamente, las perspectivas de la modalidad de co-financiamiento no son todavía amplias en América Latina. No han sido muy numerosos los casos de co-financiamiento en la región, a no ser el co-financiamiento público de parte de los Ministerios de Agricul-tura o entes de Desarrollo Social. Sin embargo, da la posibilidad de que el agricultor tenga la opción de seleccionar al agente de extensión e inclusive no pagar por el servicio, si éste no genera resultados positivos (Ardila, 2010).

3.3 La modalidad descentralizada

La mayoría de los servicios de extensión de América Latina en las décadas de los años ‘6.0 y ‘70 eran de modalidad centralizados. Los países contaban con un gobierno centralizado, desde donde operaban los sistemas de planificación y de apoyo a los diferentes estados, provincias o departamentos, los cuales contaban con estaciones experimentales y agencias de extensión. “La excesiva centralización y los cambios en las demandas y nuevas priorida-des de los agricultores, sumadas a la crisis presupuestal que abarcó la mayoría de las organi-zaciones agro-rurales, dejó los servicios de extensión con una elevada desactualización, y por ende, con una obsolescencia en los servicios prestados, generando una creciente crítica social que llevó a una demanda por cambios, tomando como eje la descentralización de los servicios de extensión, y en algunos casos, la regionalización más acentuada de la investigación, para, en ambos casos, acercarlos a la demanda” (Ardila,2010).

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Un caso típico y altamente exitoso de transformación de una institución centralizada a un ente regionalizado y descentralizado, se dio con el INTA de Argentina a partir de 1985. Otro caso de modificación de un enfoque centralizado hacía uno descentralizado, y en este caso en forma radical, se implementó en Colombia al inicio de los años ‘90, cuando el ser-vicio de extensión fue excluido del Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), que integró hasta finales de los años ‘80 los servicios de investigación, transferencia de tecnología, extensión y sanidad agropecuaria. El servicio de extensión fue entonces reemplazado por las llamadas Unidades Municipales de Asistencia Técnica (UMATAs), con dependencia municipal, operando con varios agentes de extensión por municipio. El financiamiento de las UMATAs es compartido por el gobierno nacional y el municipio. El éxito de esta modalidad descentralizada es bastante diferencial y depende en gran parte de la capaci-dad gerencial del intendente (alcalde) y su interés en el desarrollo productivo/rural. Una desventaja definitiva, la representa la dependencia de la Unidad Municipal de las fuerzas políticas locales; y el fuerte sometimiento en épocas de elecciones municipales, que se dan cada tres años, ocasionando frecuentemente cambios en la dirección de las UMATAs; lo que interrumpe la continuidad de programas y proyectos trazados.

Actualmente, la mayoría de los sistemas de extensión públicas en América Latina fueron sujetos a varios modalidades de descentralización y privatización (Honduras, Jamaica, México, Uruguay, Nicaragua, Bolivia, entre otros). En el Paraguay, el Ministerio de Agri-cultura y Ganadería intentó la descentralización financiera y organizativa de la Dirección de Extensión Agraria (DEAg) en 2008, lo que fue obstaculizado y finalmente evitado por la propia Dirección General de Administración y Finanzas (DGAF) de dicho Ministerio, a espaldas del propio ministro.

3.4 La modalidad privada subsidiada por el Estado (servicios tercerizados)

Mientras el énfasis con la modalidad de co-financiamiento (con algunas excepciones) está más relacionado precisamente al co-financiamiento del servicio de extensión público por parte de los beneficiarios de este servicio, en el caso de esta modalidad se observa una movida hacía la privatización de un sistema público. Trátase de una provisión de servicios de extensión por empresas, ONGs o profesionales privados, con el financiamiento del Es-tado. El sistema institucional agrario subsidia a los productores para que éstos adquieran los servicios de extensión prestados por las entidades técnicas privadas, de Extensión o Desarrollo Rural. En otras palabras, el Estado lo que hace en este caso, es desprenderse del personal y de las funciones de extensión; las traslada al sector privado y mantiene el financiamiento requerido para el diseño y la ejecución de las acciones.

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Aunque algunos esquemas adoptados proponen un incremento gradual de la participa-ción de los productores en la cobertura de los costos de los servicios, los resultados al-canzados en el cumplimiento de este propósito no han sido los esperados. En Honduras se trató de crear tres sistemas que operan bajo la modalidad de costos compartidos (por ejemplo: primer año, 90% el Estado y 10 % los productores; el segundo año 85 % el Esta-do y 15 % los productores). En el caso del Paraguay, en el marco del Programa de Apoyo a Pequeñas Fincas Algodoneras (PRODESAL, apoyado por el Banco Interamericano de Desarrollo-BID), los costos de asistencia técnica prestados por parte de empresas privadas han sido asumidos en un 100% por el Estado.

En el caso de esta modalidad, la decisión de los proyectos a financiar se toma mediante una convocatoria a un concurso, elaborado en función de las demandas de los productores. Las bases del concurso se publican en la prensa escrita y se da un tiempo de 15 días a un mes para la presentación de las propuestas.

La mayoría de los casos de esta modalidad han sido apoyados por el BID. En Honduras, por ejemplo, se tienen dudas sobre el funcionamiento, la cobertura y la calidad de los ser-vicios de extensión provistos bajo el esquema de “extensión pagada” (Mora Alfaro, 2002). Existen dudas en cuanto a la capacidad de las empresas creadas para atender los contratos con los productores; las posibilidades de lograr la participación de los productores en el pago de los servicios y en referencia a cuál modalidad de extensión, pública o privada, requiere de mayores montos de recursos públicos para su funcionamiento.

Sin embargo, otros países enumeran una serie de aspectos positivos (México, SAGRAPA, abril 2002:26.):

• Nosetieneunaredrígidadeprofesionalesparaatenderalosproductoresporun determinado tiempo (los costos de la red de extensionistas pasan de ser fijos a variables en función de los servicios concretos a realizar).

• Lossolicitantesautorizados(comitésdeproductores)seleccionan,dentrodeununiverso más amplio, el prestador de servicios que consideran conveniente.

• Comolassinergiasprofesionalespermitirángenerarmásymejoresserviciosenun tiempo dado, la conformación de empresas de servicios o agencias de desa-rrollo se dará por sí mismo.

En Paraguay, la experiencia de la modalidad de extensión privada subsidiada por el Esta-do en el marco del proyecto PRODESAL, menciona las siguientes ventajas y desventajas (IICA, 2004):

➢ La evaluación del enfoque de extensión tercerizado por grupos beneficiarios (Unidades Territoriales de Intervención-UTIs) resultó en promedio en un índice de satisfacción de 92,3 %, que es considerado alto.

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➢ En el diseño de la Extensión Rural tercerizada, es necesario introducir la descen-tralización operativa y administrativa, contemplando mecanismos facilitadores de la participación local y departamental.

➢ Los criterios de evaluación de oferentes para la prestación de servicios de ex-tensión tendrían que ser ajustados, tratando de introducir indicadores que per-mitan evaluar el nivel de profesionalismo y compromiso social de los recursos humanos, tanto de directivos como de técnicos.

➢ El inicio del proceso de tercerización y ejecución, deberá contemplar actividades de capacitación y armonización de criterios fundamentales, relacionados con los métodos a utilizar para la inserción de los equipos técnicos (agentes de exten-sión) en las comunidades.

Resumiendo la experiencia con PRODESAL en el Paraguay, podemos afirmar que ha sido una modalidad eficiente y eficaz de asistencia técnica, en parte por las exigencias y con-troles del BID, en parte (¡solamente en parte!) por escapar de la ineficiencia organizativa y administrativa crónica instalada en el Ministerio de Agricultura y Ganadería desde hace décadas; principalmente en el ente de la Extensión Rural pública (DEAg), dependiente del MAG. Por otro lado, aparece la repentina discontinuidad del Proyecto y la desaparición de todos los canales administrativos y organizativos creados por el mismo.

3.5 La modalidad privada

En el sentido estricto de la palabra, la privatización implica la transformación de una enti-dad gubernamental en una entidad privada, asumiendo la privada todos los costos y rete-niendo todas las ganancias. Revisando la historia más reciente sobre sistemas de extensión en el mundo, muchos gobiernos de Europa, Asia y América Latina, han privatizado los servicios de extensión en este sentido.

En áreas dominadas por una agricultura comercial, como es el caso de muchas locali-dades en los departamentos de Alto Paraná e Itapúa en el Paraguay, o en la Región Sur y Sureste de Brasil, con una alta producción comercial, tiene sentido la movilización del sector privado para proveer servicios de inversiones y de asistencia técnica (Banco Mundial, 1997). Principalmente empresas proveedoras de insumos, tienen incentivos suficientes para combinar la venta de dichos insumos con informaciones técnicas ac-tualizadas para la producción agrícola y pecuaria. En el marco de un proceso acelerado

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de la producción comercial en muchos países del mundo, y especialmente en el Cono Sur del Continente Americano, este recurso de conocimiento técnico asume un rol cada vez más preponderante, aunque las informaciones transferidas no escapan de un sesgo comercial. Sin embargo, hay que reconocer que una privatización plena de los servicios de extensión no parece ser posible en países con una estratificación social elevada, con un pequeño número de medianos y grandes productores y una cantidad elevada de pe-queños productores, que practican principalmente una agricultura familiar campesina y con esto, la producción del autoconsumo. En estos países, el financiamiento público de servicios de extensión privado o del servicio de extensión público sin o con co-financia-miento, va a seguir teniendo un rol preponderante.

Cuando la privatización de los servicios públicos es apropiada, se observa generalmente una mayor satisfacción de la clientela por los servicios prestados; se establece con mayor facilidad una relación causa y efecto; existe una mejor eficiencia, mayor efectividad en costos, y costos reducidos de parte del sector público, mediante la transferencia de in-formaciones a clientes que pueden pagar por las mismas. De esta forma se superan los problemas de sostenibilidad de los servicios y la dependencia fiscal, una de las princi-pales causas de los servicios poco satisfactorios de los sistemas de extensión pública en América Latina. Aparentemente existen incentivos suficientes para los proveedores de extensión privada, para mantener contactos constantes con entidades generadoras de conocimientos tecnológicos.

Por otro lado, se presentan una serie de problemas con la privatización de los servicios de extensión tales como, cierta negligencia hacia productores de menores recursos y orien-tación a cultivos de subsistencia. Este requiere una estratificación clara de la clientela y en base a esto, desarrollar programas de extensión con financiamiento público, orientados al estrato más pobre de los productores rurales. Así mismo, la privatización generalmente no proporciona informaciones en relación a la problemática ambiental, social y de cambio climático, que ella misma impulsa con el fomento exclusivo de la agricultura y pecuaria comercial y empresarial.

No obstante, existen una serie de ejemplos exitosos, donde gobiernos han privatizado en forma total o parcial su servicio de extensión, como es el caso de Chile, que lo ha privati-zado ya en los años ‘70, forzando a los productores comerciales a pagar por los servicios de extensión, proporcionados por empresas consultoras privadas (Umali-Deininger, 1997). Desde entonces, ha realizado innovaciones para racionalizar su servicio de extensión para diferentes categorías de productores. Así, se han estratificado los productores en dos gru-pos meta: un grupo considerado con adecuados recursos naturales y financieros, tenía que pagar 15% de los costos de la extensión, subiendo progresivamente a 50%. Otro grupo de menores recursos recibió servicios de extensión con una participación propia en los costos

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de 15%, sin incremento posterior. Los servicios en ambos casos fueron otorgados por em-presas consultoras contratadas. Estas empresas enfocaban principalmente la transferencia de informaciones técnicas y organizacionales/administrativas (Ameur, 1994).

En Holanda, un proceso de privatización del servicio público de extensión DLV, concluyó después de 10 años en el 2000. Durante este proceso, el 50 % del personal inicial fue despe-dido y optó por jubilarse tempranamente, en el marco de una tensión social considerable (Tacken, 1996.). El autor informa sobre una serie de aspectos positivos de la privatización, tales como la reducción de costos administrativos (overheads) en 50 % y el aumento de sa-tisfacción del cliente en 40%, atribuibles a una mejor orientación al usuario y al control de calidad de información más especializada y actualizada (Tacken, 1996.). Otro caso exitoso de privatización fue impulsado en Albania con asistencia del Banco Mundial.

Como fuera mencionado en el caso del enfoque a “commodities”, muchas empresas trans-formadoras de materia prima, asociaciones o federaciones de productores y cooperativas muy frecuentemente proporcionan su propia asistencia técnica orientada a las líneas de “commodities” que ellos operan sin recibir co-financiamiento del Estado. Estos sistemas de extensión han sido - en general - los más efectivos y eficientes en la historia de la Exten-sión Rural. En el Paraguay, servicios eficientes de extensión propia tienen empresas como AZPA, Seda y Fibras y CODIPSA; en Colombia la mundialmente famosa Federación de los Cafeteros (FEDERCAFE).

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ANOTACIONES

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4 Al diseñar nuevos Sistemas de Extensión Rural, deben aprovecharse aquellas partes

de enfoques y modalidades tradicionales, que lucen todavía formas armónicas; y

adicionarles las estrategias que sean lo suficientemente flexibles para responder a

los nuevos desafíos que surjan.

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4Hacia nuevos enfoques y modalidades de entrega

El estudio de los principales enfoques clásicos de Extensión Rural en el mundo, es esencial en el diseño de nuevos sistemas de extensión, aunque estos enfoques “viejos” seguramente tendrán falencias severas de información ante la creciente

importancia de las cadenas de valor, o sea, el rol de la extensión en el marco de eslabones (actores) encadenados, y ante la ocurrencia de crecientes impactos negativos del cambio climático, el deterioro progresivo de los recursos naturales y la pérdida de la agrobiodi-versidad. Las cadenas agroalimentarias en las cuales participan hoy muchos pequeños y medianos productores, requieren de tecnologías que van más allá de la genética, la agro-nomía y la veterinaria. Son variadas las instituciones y organizaciones públicas y privadas que participan hoy en satisfacer las nuevas demandas de los productores en relación a la agrobioclimatología, con las cuales habrá que cooperar necesariamente, en el marco de un servicio de Extensión Rural. Adicionalmente existe todavía en muchos países de América Latina y el Caribe, un vacío institucional público por el traslado de determinadas funcio-nes públicas al sector privado. La consecuente debilitación institucional pública durante los últimas dos décadas, deberá de ser cubierta mediante la construcción de modelos alter-nativos de Extensión Rural que puedan funcionar de manera eficiente en el vacío creado.

La relativa homogeneidad de los enfoques tradicionales diseñados bajo cuatro o cinco for-mas básicas y de fácil comprensión, se ha diversificado de una forma sustantiva, lo cual no es más que la expresión de la propia (y creciente) diversidad de situaciones en la vida rural de los países latinoamericanos. La apertura comercial ha facilitado también la presencia de nuevas inversiones en los países; así como la aparición de nuevos actores que en alguna u otra forma desarrollan acciones de apoyo a la agricultura familiar. Tal es el caso de las ca-denas de supermercados, para favorecer la seguridad y la calidad en el aprovisionamiento de productos frescos para mercados locales y regionales, y no solo para la exportación (en el caso de Paraguay, por ejemplo, las ferias campesinas en las ciudades mayores del país, y la feria “Agroshopping” en Asunción).

Esta situación condujo durante la última década, a un cambio progresivo en la estructura productiva de la agricultura familiar, principalmente de aquellos productores ubicados en las cercanías de los centros urbanos o agroindustriales. La agricultura, que en numerosos

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casos representó en el pasado una actividad económica secundaria, vinculada principal-mente al abastecimiento alimentario de familias propias y parientes cercanos, pasó a la producción y abastecimiento de mercados locales, nacionales e internacionales bajo lemas como “ventajas comparativas”, “competitividad”, “trazabilidad” y otros.

Los nuevos enfoques o modalidades de Extensión Rural ya no pueden basarse solo en un modelo único o predominante, como ha ocurrido en décadas pasadas, sino que más bien deben sustentarse en las lecciones aprendidas; incursionar a formas ligeramente modifi-cadas o totalmente nuevas de Extensión Rural, ajustadas a las propias realidades de cada país y conglomerado rural.

Deberán aprovecharse los buenos resultados de los enfoques tradicionales que muestran to-davía formas armónicas y sumarles a éstos las estrategias que satisfagan las demandas de los cambios recientes. Se debe accionar con racionalidad y responsabilidad como eslabón o actor en medio de otros eslabones o actores ya que solamente en la suma e interacción de activi-dades podrán cumplir con lo requerido por el Desarrollo Rural: el mejoramiento del nivel de vida de la población rural.

Hoy, la Extensión Rural debe transformarse en un eslabón (o actor) efectivo en medio de otros eslabones (o actores) que deben, igualmente en forma sincronizada y efectiva, contribuir al Desarrollo Rural con equidad. En un sistema democrático, el liderazgo en el proceso de desarrollo compete a un gobierno electo, sea este nacional, regional (departa-mental) o municipal. Por la creciente importancia que tiene el continente latinoamericano en la producción de alimentos (véase Figura Nº 1), el Desarrollo Rural va ganando el espa-cio perdido durante los últimas tres a cuatro décadas, donde la preferencia dominante de los gobernantes ha sido mayormente el desarrollo industrial. En el marco de este proceso liderado por el gobernante, la Extensión Rural debe cumplir la función que le compete: la transferencia de conocimientos y destrezas a la población rural (Capítulo Nº 1). Ahora, para cumplir esta función con éxito, la Extensión Rural tiene que extender sus funciones a otras temáticas diferentes a su función tradicional de cambio tecnológico (aunque esta sigue siendo una función central). De las nuevas funciones a asumir pueden destacarse las de cambio institucional y la participación en la gestión de desarrollo territorial rural.

La función de cambio institucional requiere un importante esfuerzo conceptual y geren-cial (organizativo, administrativo y de comunicación), sometiéndose a una apertura hacia otros entes y actores que puedan y que de hecho deben aportar conocimientos, experien-cias, insumos técnicos y financieros al Desarrollo Rural. Al mismo tiempo, los Sistemas de Extensión Rural, sean ellos públicos o privados, solamente pueden ser efectivos en forma descentralizada. Esto implica el establecimiento de canales de comunicación que favorez-can la cooperación y la coordinación con los gobiernos descentralizados; sean ellos locales o regionales (sub-nacionales).

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Fuente: “The World Outlook”. Donald Mitchell, Merlinda Ingco and Ronald Duncan.1997

Esta función requiere habilidades relacionadas a una amplia articulación con los siste-mas de investigación, proveedores de insumos, mercados y gobernantes. Esta nueva fun-ción plantea la formulación de nuevos objetivos para los programas de la extensión. En el marco de este contexto debe ser claro, que Extensión Rural no es únicamente extensión agrícola si no, una versión ampliada que debe cubrir y atender a los procesos de desarrollo agropecuario y forestal. También tiene que tener claridad un Sistema de Extensión, en cuanto al tipo de clientela a servir. Por la estratificación social de la población rural en América Latina habrá que tomar decisiones referentes al grupo meta. ¿Son los clientes de la extensión solamente pequeñas unidades productivas hasta 20 ha? ¿Debe incluirse o no a medianos y grandes productores en un enfoque de extensión moderno?

A diseñar un nuevo enfoque de extensión, debe haber claridad sobre el objetivo y los cua-tro elementos de la comunicación: los destinatarios, los métodos y medios, la organización y las ofertas (servicios). Estos cuatro elementos de la comunicación están interconectados mutuamente y forman con el objetivo, un cuerpo sinergético. Ninguno de los elementos puede ser modificado sin que esta alteración tenga sus consecuencias para los demás ele-mentos y para el objetivo de la extensión (Por ejemplo: si el grupo destinatario se cambia de familias campesinas a favor de medianos y grandes productores, se tendrá que cambiar el tipo de servicios (ofertas); la organización de la extensión y los métodos y medios de la comunicación). El objetivo de la comunicación, en este caso, se tendrá que transformar de “mejoramiento del nivel de vida” a “aumento de la producción”. Los elementos de la comunicación y su interacción se muestran en la Figura Nº 2.

Figura Nº 1: Producción per cápita estimada de alimentos en el mundo.

2000 2025

Europa Norte y Centroamérica

TONE

LADA

S POR

AÑO

Africa AsiaSuramérica

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0,39

5,93

8,35

0,110,9

12,81

0,23

3,02

0,14

17,4

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Figura Nº 2: Los elementos de la comunicación rural (Roling, 1988)

El proceso de cambio tecnológico constante en el desarrollo agropecuario, implica que la extensión y la investigación lideran este proceso, con participación de múltiples actores. En consecuencia, la incorporación de los actores sociales del ámbito rural, en condiciones de equidad en los sistemas de generación y difusión de informaciones tecnológicas, socia-les u organizativas, debe tener un sentido estratégico en todos los Sistemas de Extensión Rural.

DestinatariosInvestigación y Desarrollo

Extensión

Crédito

Insumos

Mercado

Tierra

Métodos y medios

Ofertas(servicios)

Organización

OBJETIVO

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ANOTACIONES

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Intentar impulsar el Desarrollo Rural potenciando solamente la Extensión Rural, desconectado de otros

elementos esenciales como la investigación, créditos y mercados, no proporcionará los resultados anhelados.

5

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5La necesaria relación de la Extensión Rural con otros servicios de apoyo

Un análisis de los enfoques de Extensión Rural en uso durante las últimas décadas en América Latina, evidencia que ha tenido impactos limitados como vehículo de transferencia de informaciones; aislado de otros elementos o sub-sistemas com-

ponentes de un sistema de información rural, tales como investigación agrícola, crédito agrícola, provisión de insumos y mercados. Esto es especialmente cierto para regiones con estructuras económicas débiles y predominantemente agrícolas (producción de materias primas). En consecuencia, no resultará efectivo el intentar impulsar el Desarrollo Rural so-lamente potenciando la Extensión Rural desconectada de otros elementos esenciales para dicho Desarrollo Rural. Cuando se quiere mejorar la Extensión Rural en estas regiones, es necesario pensar en una cooperación permanente con la investigación agrícola y en las conexiones con proveedores de asistencia crediticia, de insumos (maquinarias, semillas, agroquímicos, etc.) y mercados.

Es justamente el tema de los mercados un elemento que ha ganado fuerza extraordinaria en el contexto del Desarrollo Rural durante las últimas dos décadas. La influencia de los mercados se ha mostrado como más relevante para el Desarrollo Económico Rural que la producción y productividad, aspectos centrales durante décadas de la asistencia técnica en el mundo. Hoy, se comienza a reconocer que son las informaciones en relación al mercado, las que realmente ejercen un dominio sobre un sistema de información rural, y no sola-mente la información en relación a la producción. El libre comercio y la globalización de mercados, han contribuido en aumentar las oportunidades - también para los pequeños productores - pero al mismo tiempo han aumentado la competencia y la competitividad en el ámbito rural.

De hecho, cuando se pretende impulsar el Desarrollo Rural, es necesario mejorar la inves-tigación agrícola y las interrelaciones entre extensión e investigación. Tampoco puede ser mejorada la eficacia de la extensión sin que se fortalezca la influencia, control o participa-ción de los usuarios (la clientela) sobre el propio Sistema de Extensión Rural. Además hay que reconocer que en la actualidad, una importante fuente de nuevos conocimientos está siendo proporcionada por el sector privado y no por el público. Consecuentemente, cual-quier sistema de información rural tiene que prever una puerta abierta hacía este sector (pero siempre con el cuidado suficiente hacía aquél, quien está pasando la puerta).

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Sin embargo, es importante reconocer en este contexto que Extensión Rural no puede abarcar todas las facetas del Desarrollo Rural. Consecuentemente, al diseñar un Sistema de Extensión Rural alternativo, un paso inicial debe ser el determinar claramente los servicios a ser considerados y prestados por dicho Sistema. Entonces: ¿Se limitará solamente a la producción, o abarcará aspectos de crédito; de provisión de insumos, de salud, de educa-ción formal o de una promoción de participación, influencia y control sobre instituciones prestadoras de servicios o sobre el propio gobierno? Otro aspecto a considerar, es el rol que corresponde a la Extensión Rural en medio de una serie de instituciones prestadores de servicios que apoyan el Desarrollo Rural. Igualmente importante es la definición del rol del sector público y del sector privado en el marco de un Sistema Nacional de Extensión Rural.

5.1 Sistemas de información prevalecientes hasta mediados de los años ‘80

Si se analizan los diferentes enfoques de extensión en uso antes de 1990, resalta a la vista que los enfoques abarcaban un sistema de información en el cual, de una manera u otra, investigación agrícola y los usuarios de la información tecnológica, o sea los productores agrícolas, formaban un sub-sistema. Al mismo tiempo está a la vista que estos sistemas tra-dicionales de transferencia de informaciones (Swanson, Roling & Jiggins, 1984; Havelock, 1984) prevalecientes en el mundo hasta el inicio de 1990, eran inadecuados para resolver problemas que no estaban relacionados directamente a producción y productividad. Te-nían un denominador común: el trinomio de los sub-sistemas de investigación agrícola, de extensión agrícola y el sub-sistema de usuarios (productores), refiriéndose siempre a la extensión como un sub- sistema dentro de un sistema más complejo.

Figura Nº 3: Sistema de información agrícola (Roling, 1985)

Sub-sistemainvestigación

Sub-sistemade extensión

Sub-sistemausuario

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Figura Nº 4: El sistema de conocimiento agrícola de INTERPAKS (Swanson, 1985)

Recién a partir del año 1985 fue posible observar en la literatura especializada, una preocu-pación creciente en relación a sistemas de información más complejos, donde los sistemas de información abarcan como elementos relevantes, otros aspectos de la investigación agrícola, la extensión agrícola y los usuarios de la información. Esta preocupación se refle-ja en la Figura Nº 4, que muestra además de los sub-sistemas de investigación, extensión y usuarios, el sub-sistema “transferencia de insumos”, que incluye crédito e insumos agríco-las como componente central de un sistema de información agrícola.

Revisando la literatura sobre el tópico, se encuentran algunas dificultades con la termino-logía usada en aquel entonces. Primero, no aparecen referencias sobre el término “rural”, “pecuario” o “forestal”, pero sí, siempre en relación a “agricultura”. Segundo, se encuen-tran dudas sobre la materia que debe ser transferida: ¿transfieren los sistemas propuestas conocimiento o información, o transfieren ambos? Antes de avanzar con la temática de sistemas de información o sistemas de conocimiento, es importante clarificar una vez más (véase también el Capítulo 1.4) la terminología usada, por lo menos de aquí en adelante y en este libro. Primero, está la cuestión de agrícola o rural, y segundo, la cuestión de sistema de información o sistema de conocimiento.

Como las actividades de una familia productora agrícola no están limitadas simplemente a las tareas de arar, sembrar, cosechar y ordeñar vacas o cabras, todos los aspectos tratados en relación a Extensión Rural no se enmarcan tan solo a la producción agrícola, pecuaria y forestal, sino que tratan de cubrir otros actividades o problemas que se encuentran en las pequeñas fincas del Paraguay, Argentina, Brasil u otros países del Cono Sur. Por esto,

Políticas

Transferencias de tecnología

Transferencias de insumos

Fuentes

Fuentes

Fuentes de insumos

Utilización de

tecnología

Generación

de tecnología

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cuando hablamos de un Sistema de Extensión Rural, o de un sub-sistema dentro del mar-co de un sistema más complejo de información rural, lo que se transfiere no es únicamente información tecnológica, sino informaciones relevantes para las pequeñas fincas y las fa-milias que las manejan, incluyendo informaciones del ámbito social (educación, salud, tie-rra, fortalecimiento de recursos humanos) y administrativos/organizativos (gerenciales).

Ahora resuelta la cuestión agrícola o rural, queda por esclarecer la temática de “sistema de información” o “sistema de conocimiento”. Roling (1988) argumenta que la diferencia entre información y conocimiento es que la información puede ser transferida, mientras el conocimiento es una función inherente del cerebro. O sea, de acuerdo a este autor, uno puede generar un conocimiento u utilizar conocimiento, pero no transferirlo. De acuerdo a Roling, conocimiento es una atribución de la mente, resultado de procesos de aprendi-zaje de toda la vida, sean ellos informales, formales o no formales. Además, el autor argu-menta que un sistema de transferencia de información tiene como énfasis la generación, la transformación, la recepción y la aplicación de informaciones, ocupándose del flujo de información, en base a los mecanismos de cooperación entre los sub-sistemas.

Sea como fuera, revisando la literatura en extenso, parece que no existe una respuesta clara y convincente en relación a estos dos términos. Razón por la cual, de aquí en adelante vamos a dejar de lado el término “sistema de conocimiento” y usar el término “sistema de información”, que parece ser más conveniente.

5.2 Un sistema de información paraguayo

Hasta el inicio de los años ’90 en el Paraguay, entre las muchas propuestas sobre sistemas de información, en el marco de la ejecución de proyectos de Desarrollo Rural Integrados y de Desarrollo Rural Regional, surge una propuesta elaborada en 1992 por Birbaumer y Cáceres, en el documento: “Sistema de gerencia para proyectos de desarrollo rural. MAG/GTZ”. Gabinete Técnico. Asunción. Los autores apuntan a siete elementos o sub-sistemas centrales para el Desarrollo Rural en el Paraguay y otras regiones predominantemente rurales:

Sub-sistema acceso a la tierra y legalización: Facilita el acceso a tierras para la población rural que no cuenta con este recurso y quiera trabajar en la agricultura y ganadería. Se compone de instituciones gubernamentales y no gubernamentales que apoyan la reforma agraria y la legislación correspondiente. En caso del Paraguay, la institución de mayor preponderancia es el Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra (INDERT, an-teriormente IBR).

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Sub-sistema de investigación y desarrollo: Genera, adapta y difunde informaciones técni-cas agropecuarias y participa en la elaboración y transferencia de informaciones técnicas apropiadas. Es representado por estaciones experimentales agrícola-ganaderas y por es-tablecimientos de enseñanza referentes a temas agrarios, ganaderos y forestales. Pueden ser de índole gubernamental, no gubernamental y privado. Referentes importantes en el Paraguay serán la Dirección de Investigación Agraria (DIA), recientemente transformada en Instituto Paraguayo de Tecnología Agropecuaria (IPTA).

Sub-sistema de extensión rural: Contempla la transferencia de informaciones técnicas, sociales y organizativo-administrativas y participa en la generación y elaboración de in-formaciones técnicas. El sub-sistema es representado por instituciones especializadas en transferencia de informaciones (Extensión Rural), que pueden ser gubernamentales, no gubernamentales y privadas. La institución paraguaya más relevante es la DEAg (Direc-ción de Extensión Agraria), que es un ente público. El sub-sistema también abarca a ex-tensionistas de empresas privadas, de cooperativas, gobernaciones y municipios.

Sub-sistema crédito: Otorga créditos a los usuarios del sistema de información rural. Es representado por los diferentes tipos de instituciones u organizaciones que prestan asis-tencia financiera, tales como bancos públicos y privados, cooperativas y organizaciones no gubernamentales. En el Paraguay, para el sector rural, las instituciones de mayor relevan-cia son el Banco Nacional de Fomento (BNF), el Crédito Agrícola de Habilitación (CAH) y entidades financieras privadas.

Sub-sistema insumos: Representa a instituciones, organizaciones y todo el comercio que proveen a los usuarios de los insumos necesarios para la aplicación de las informaciones técnicas. Este sub-sistema está (preferentemente) representado por cooperativas o merca-dos privados.

Sub-sistema mercadeo: Es el sub-sistema que más relevancia ha ganado en las últimas dos décadas en el marco de un sistema de información rural. El mercado se reviste con la mis-ma importancia que la producción. El mercado consiste por un lado, de la propia familia que consume una parte importante de lo producido; y por otro lado, está representado por acopiadores o empresas transformadores de materias primas, tales como ingenios azuca-reros, frigoríficos, empresas productoras de jugos, de almidón y otros.

Sub-sistema usuario (destinatario de la información): Para una variedad de las insti-tuciones públicas del sector rural, tales como la DEAg, DIA/IPTA, IBR/INDERT, CAH e instituciones de Cooperación Técnica y Financiera, tales como el BM, BID, KfW, JBIC, JICA, GTZ, USAID y AECID, los destinatarios de las informaciones y acciones de Desarrollo Rural eran predominantemente las familias campesinas que ocupaban hasta 20 hectáreas de tierra. Para la GTZ (hoy GIZ y muchas otras instituciones) se consideraba además pueblos originarios, a los campesinos sin tierra, labriegos, pesca-dores y artesanos.

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Conforme a las circunstancias y en caso de necesidad, podrán ser adicionados al sistema de información rural propuesto por estos autores, otros sub-sistemas que contemplan el mantenimiento de caminos vecinales o de provisión de agua corriente. Estos sub-sistemas estarán representados por los ministerios competentes, juntas viales o juntas de sanea-miento.

Sin embargo, lo curioso y más novedoso en el trabajo presentado por los dos autores no eran precisamente los 7 elementos o sub-sistemas a ser considerados en el Desarrollo Ru-ral paraguayo en aquel entonces, y más específicamente, en el marco de proyectos de De-sarrollo Rural Regional (o Integrados). Lo curioso era la referencia a un aspecto nuevo en la discusión acerca de los sistemas de información rural: el tema de la gerencia. Se argumenta en dicho trabajo, que todos los elementos o sub-sistemas, actuando en forma aislado sin interconexión alguna entre ellos, no proporcionan la necesaria complementa-riedad y cooperación para impulsar el Desarrollo Rural. Solamente mediante la gerencia de los diferentes sub-sistemas, se logra coordinación y complementariedad, y de esta ma-nera efectos de sinergias. Con esto el sistema de información rural, como un todo, pro-duce invariablemente un impacto superior al que resulta de la suma de los sub-sistemas; o de lo que éstos pueden generar. A partir de este momento, el aspecto de la gerencia con sus funciones de planificación, presupuestación, coordinación, monitoreo y evaluación y desarrollo humano surgió como elemento preponderante en cualquier acción de De-sarrollo Rural territorial. Infelizmente hasta hoy, en proyectos y programas, el concepto de gerencia de desarrollo es una expresión poco conocida y sustituida erróneamente por los conceptos de “coordinación” o “administración”, que de hecho representan solamente funciones de la gerencia.

Figura Nº 5: Sistema de gerencia para el Desarrollo Rural (Birbaumer y Caceres. Año 1992).

GERENCIA

ExtensiónCrédito

Insumos

Usuario

MercadoTierra

Investigación

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En el marco del sistema sugerido, la gerencia de un sistema de información rural dentro de un proyecto de Desarrollo Rural Regional (municipal o departamental) debe ser asumida por los responsables, “coordinadores” o “directores” de los proyectos. Los responsables regionales de las instituciones prestadoras de servicios del sector rural, se reúnen sema-nalmente en una mesa coordinadora presidida por el coordinador o director del proyecto. En el caso del “Proyecto de Desarrollo Rural San Pedro Norte” se ha planificando, coordi-nando y monitoreado las actividades a realizarse semanalmente, en base a la planificación general del Proyecto con un horizonte de cuatro años. El impacto económico generado por el Proyecto sobre la población meta, compuesta por 3.000 familias de la Región Norte del Departamento de San Pedro (Municipios de San Pedro, Nueva Germania y Tacuatí), y basado en el sistema de información rural aplicado, pueden apreciarse en el Cuadro Nº 3.

Cuadro 3: Ingreso familiar anual (en dólares, US$) de familias “asistidas” por las instituciones prestadoras de servicios rurales, comparado con el ingreso familiar de familias “no asistidas”. San Pedro Norte. Año 1993.

Año agrícola Número encuestas “No asistidas” US$ “Asistidas” US$ Diferencia US$

1986/87 120 1.561 - -

1989/90 240 (120/120) 2.624 3.124 500

1992/1993 240 (120/120) 2.059 3.142 1.083

Fuente: Birbaumer, 1994. Gerenciamiento del Desarrollo Rural. Asunción. MAG/GTZ.

De hecho, esta figura de la gerencia era una figura ideal durante la ejecución de proyectos de Desarrollo Rural, pero carecía de sostenibilidad con la finalización de los proyectos. Para garantizar la sostenibilidad gerencial de los procesos de desarrollo a nivel regional (departamental en el caso de Paraguay y Bolivia, provincial en caso de la Argentina, es-tadal en caso del Brasil), se implementaron en varios regiones de estos países a nivel re-gional y municipal, los llamados “Consejos de Desarrollo”, figura bastante emblemática, que encontró su consagración hasta en las Cartas Magnas de Paraguay y Bolivia al inicio de los años ‘90, pero con funciones no precisamente gerenciales. Dichos “Consejos de Desarrollo” como ente coordinador o de gerencia del desarrollo, resultaron como entes paralelos a los gobiernos electos (municipales o regionales) por duplicidad de funciones con éstos, o como refugio político de personas contrarios al poder político electo en las democracias recientes de estos países. Sin embargo, han mostrado generalmente utilidad en la planificación de desarrollo de un territorio, impulsando un trabajo más coordinado, pero no resultaron como instrumento útil a la gerencia de desarrollo territorial del sector rural o de otros sectores.

Los sistemas de información presentados anteriormente, sumados a las experiencias prác-ticas obtenidas con proyectos de Desarrollo Rural o con cooperativas de producción, han

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mostrado dos facetas importantes: primero, que un sistema de información conformado por los sub-sistemas investigación, extensión y usuario es de central importancia, pero queda “corto” cuando se trata de impulsar el desarrollo agrícola y rural. Segundo, que los sistemas de información rural tienen que estar compuestos, en la mayoría de los casos, por más de tres sub-sistemas, y que tengan todas las debidas relevancias en el desarro-llo territorial rural. Otra faceta importante es la cuestión de la gerencia: queda obsoleto cada sistema de información rural, sin que se prevea la incorporación de la gerencia del sistema (system management). Una cooperativa de producción tampoco puede ser eficaz sin contar con un gerente. El gerente de una cooperativa de producción, al mismo tiempo, es el gerente de un sistema de información rural que contempla, en la mayoría de los casos, los sub-sistemas de Extensión Rural, crédito, provisión de insumos y mercados. Las cooperativas de producción, de modo general, son ejemplos positivos con impactos económicos relevantes proporcionado por un sistema de información rural amplio y que contempla la figura de la gerencia.

5.3 Sistema de gerencia de desarrollo territorial rural

En teoría y práctica y a nivel mundial, los sub-sistemas de investigación-extensión-usua-rios, en el marco de los diferentes sistemas de información rural, muestran un desplaza-miento del centro hacía una posición casi periférica de la Extensión Rural en un proceso de desarrollo territorial rural, perdiendo la importancia inicial que tenían. Esta movida implica analizar y determinar la ubicación más adecuada de un Sistema de Extensión Ru-ral, sea este público o privado, en el medio de un esquema o arreglo de instituciones pres-tadoras de servicios al Desarrollo Rural y de un gobierno, sea este nacional, departamental o municipal.

Hoy, al involucrarse en el proceso de Desarrollo Rural, la estructura organizativa de una institución prestadora de servicios, tal como es la Extensión Rural, resulta imprescindible que sea flexible para responder rápidamente a los nuevos desafíos que vayan surgiendo. Sin embargo, muchos sistemas de extensión - principalmente los públicos - se quedan estáticos e impermeables, frente a aspectos relevantes como la descentralización admi-nistrativa, organizativa y financiera.

Un modelo genérico de gerencia de Desarrollo Rural (que representa un sistema de infor-mación rural más complejo), se presenta en forma gráfica en la Figura Nº 6.. La Figura muestra por un lado las instituciones prestadoras de servicios al sector agro-rural en una nación, departamento o municipio, y por el otro lado, la población rural departamental o municipal. Entre los dos polos existe una brecha que representa la poca conexión, com-plementariedad y coordinación; o resumidamente, la poca articulación existente entre

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instituciones prestadoras de servicios y la sociedad civil. Un acercamiento entre las ins-tituciones prestadoras de servicios del sector, impulsará el desarrollo tecnológico, social y organizativo y proporcionará un mejoramiento del nivel de vida de la población rural.

Figura Nº 6: Modelo genérico de un sistema de gerencia de Desarrollo (Territorial) Rural.

Sistema proveedor de servicios (asistencia técnica, crediticia, salud animal, educación agraria, tierra,

mercados, otros).

Población departamental o municipal

BRECHA (condiciones deficientes)

Planificación

Presupuestación

Coordinación

Monitoreo y Evaluación

Promoción deRR.HH.

Gobierno local o

departamental

Fuente: Birbaumer, Halley Merlo, Moriya y Arguello: Gerencia de desarrollo territorial Rural.2ª Edición. Año 2009. Asunción. MAG/GTZ.

El acercamiento unilateral por parte de las instituciones/organizaciones, representa un proceso importante que - de todos modos - ya proporciona una mejora socioeconómica en una nación, departamento o municipio. También, el contacto de la población con las instituciones significa un proceso igualmente importante. Este acercamiento es proporcio-nado por una mayor participación de la población en decisiones importantes de Desarro-llo Rural, con lo que se fomenta el control de la sociedad civil sobre las instituciones y el gobierno, generándose con ello, una suerte de presión sobre ellos. Esta presión es un ingre-diente significativo para el buen funcionamiento de las instituciones, sean ellas públicas o privadas. De ello depende en gran medida que la población de una nación, departamento o municipio cuente con gobernantes y funcionarios moralmente e intelectualmente idó-neos. Y la idoneidad moral e intelectual es una precondición para que la aplicación de cualquier sistema de información o gerencia tenga éxito.

El acercamiento y con ello la disminución de la brecha, no se da por sí solo. Requiere la aplicación de los instrumentos de gestión modernos: la planificación, la presupuestación, la coordinación de la ejecución de planes, programas y proyectos, el monitoreo y eva-luación; y la promoción personal (desarrollo humano). El éxito o fracaso de los sistemas de información o gerencia presentados, depende de factores internos, (ética, valores, li-derazgo); externos (comunicación, concertación, cooperación, complementariedad) y del contexto (individualismo versus solidaridad en el plano cultural; competencia versus coo-

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peración y complementariedad en el plan económico; y democracia versus autoritarismo en el plan político ((Birbaumer, Merlo, Moriya y Arguello. Año 2009).

En el Paraguay, la institucionalidad agraria, al igual que el marco general del gobierno sigue las tendencias marcadas por el contexto externo, que es fuertemente apoyado por actores corporativos que prefiguraban y prefiguran hasta hoy. Se trata de un modelo de gestión sectorial sesgado, con impacto económico apreciable para unos pocos, pero de bajo impacto en términos de efecto de desarrollo equitativo y contención de los niveles de pobreza rural. La institucionalidad agraria actual, pese a formulaciones y definiciones recientes (Marco Estratégico Agrario 2009 - 2018) conserva como eje compartido, una visión simplificada de la base agroproductiva, concibiéndola como esencialmente homo-génea, centrando en consecuencia su operatoria, en una visión “rubrista”, estrecha, com-partimentada y no sistémica.

En consecuencia, en relación a los aspectos críticos que limitan la gestión sectorial, pueden señalarse los siguientes puntos:

• Ausencia de una visión concertada del desarrollo agrario, institucionalmenteinstalada.

• Ausenciadedirectricesefectivasyduraderasdegestiónsectorial.• Operatoriasectorialfuncionalmentedispersa.• Asistencialismoreactivocomomecanismousualderespuesta.• Centralismoacentuadoycarenciadeunenfoqueefectivodegestiónterritorial

del desarrollo.• Instanciasdeparticipaciónsocialyalianzaspúblico-privadas,generalmentedé-

biles, discontinuas y circunstanciales.

Alineado con las limitantes críticas, el escenario agrario rural se configura según los si-guientes rasgos básicos:

• Crecimientosectorial,diferenciador,concentradoryexcluyente.• Elevadosnivelesdepobrezaymigraciónrural.• Deterioroambiental.• Desigualdadyconcentracióndelatenenciadelatierra.• Polarizacióndeproductividadeseingresos.• Deterioroacentuadodelaagriculturafamiliartradicional.• Conflictividadacentuada.

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5.3.1 Sistema Integrado de Gestión para el Desarrollo Rural (SIGEST)

En respuesta a lo tratado en el punto anterior, el gobierno paraguayo actual (2008-2013) creó mediante Decreto del Poder Ejecutivo (Nº 16.9/2008) el SIGEST, como metodología de gestión centrada en superar - bajo una concepción orgánica y de sistema - el carác-ter aislado, disperso, no integrado, con cual operan las distintas instituciones agrorurales (sub-sistemas) y especializadas para apoyar el sector rural. Integran al SIGEST las siguien-tes instituciones:

Cuadro 4: Componentes del SIGEST

INSTITUCIÓN LEY/AÑO COMPETENCIA

Ministerio de Agricultura y Ganadería, MAG 81/92 Política agraria, ganadera y forestal. Extensión agraria y Educación agraria.

Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Vegetal y de Semillas, SENAVE

Ley 2459/04 Calidad y sanidad vegetal y de semillas.

Servicio Nacional de Calidad y Salud Animal, SENACSA

Ley 2426/04 Gestión nacional de calidad y salud animal.

Instituto Forestal Nacional, INFONA 3464/08 Administración de los recursos forestales del país.

Instituto Nacional de Cooperativismo INCOOP

2157/03 Promoción, supervisión y fiscalización del Sistema Cooperativo Nacional.

Secretaría del Ambiente, SEAM 1561/00 Formulación, coordinación, ejecución y fiscalización de la política ambiental nacional.

Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra, INDERT

2419/04 Acceso a la tierra, arraigo y Desarrollo Rural.

Crédito Agrícola de Habilitación, CAH 551/75 Asistencia técnica crediticia para la AFE no bancario.

Agencia Financiera de Desarrollo, AFD 2640/75 Ente público de 2° piso (estructura de fondeo para IFI’s). Entidad no bancaria.

Fondo Ganadero, FG 3359/07 Ente público de financiamiento del sector pecuario-granjero. Entidad no bancaria.

Banco Nacional de Fomento, BNF 281/61 y sus modificaciones

posteriores

Financiamiento de planes generales y proyectos específicos de fomento a la agricultura, ganadería, silvicultura, industria y comercio. Banca Pública de Desarrollo.

Instituto Paraguayo de Tecnología Agropecuaria, IPTA

3788/10 Investigación agrícola y ganadera.

Gobiernos departamentales y locales Gerencia del desarrollo municipal o departamental

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Organización del SIGEST

El SIGEST se encuentra presidido por el ministro de Agricultura y Ganadería, máxima autoridad del sector agro rural, asistido por sus vice-ministros. Uno de ellos, es el coor-dinador del SIGEST con rango de vice-ministro; el otro vice- ministro de Agricultura, cuenta con dos Direcciones dependientes: la de Extensión Rural (Dirección de Extensión Agraria, DEAg) y la Dirección de Educación Agraria, DEA, ambas son instituciones públicas rurales, de central importancia para la educación no formal y formal (a nivel de bachillerado) agro rural. Las otras entidades componentes son las distintas autarquías sectoriales, como órganos especializados de gestión agraria y rural en sus distintas dimen-siones. Como aspecto especialmente destacable, se menciona la participación de un repre-sentante de los gobiernos departamentales y un representante de gobiernos municipales.

La instancia cuenta con un equipo técnico reducido integrado por cinco especialistas temáticos de planta del MAG, y un Coordinador Ejecutivo que se reporta al Ministro de Agricultura y Ganadería. Cuenta además como instancia principal de soporte, con un gru-po técnico coordinado por el director de la Dirección General de Planificación del MAG, e integrada por los directores de planificación de los distintos entes componentes. Este grupo técnico tiene como función, actuar como órgano de enlace técnico para la revisión y estudio de los temas puntuales que le son derivados, pudiendo así mismo, proponer ini-ciativas que tiendan a mejorar el desempeño coordinado del Sistema.

Siendo la proyección territorial del Sistema uno de sus aspectos más importantes, se pre-vé la constitución como órganos territoriales de gestión, de las Mesas de Coordinación departamental-municipal, presididas en cada caso por los respectivos gobernadores o in-tendentes; e integradas por los responsables de las unidades territoriales dependientes de las entidades componentes.

A fin de apoyar el funcionamiento coordinado de las Mesas Departamentales, en cada caso, el gerente de los Centros de Desarrollo Agrario, (CDA), del MAG, actúa como punto focal territorial de impulsión del sistema. A nivel municipal, este rol lo asume el agente jefe distri-tal de una ALAT (Agencia Local de Asistencia Técnica). Como puede verse, el diseño orga-nizacional del SIGEST, se inserta en el ordenamiento político, administrativo y funcional del territorio, institucionalmente establecido, buscando en cada uno de sus niveles, y en el plano del desarrollo sectorial agrario, superar disociaciones, estableciendo mecanismos consisten-tes, simples, no burocráticos y sobre todo lógicos y operables de coordinación.

Si bien el SIGEST se centra en la institucionalidad pública, tanto en el nivel central como sub-nacional, debe promover y estimular la participación organizada de los actores so-ciales y productivos. Las instancias de participación son el Consejo Asesor Agrario y la Mesa de Diálogo. A nivel de Gobernación, la participación ciudadana se da a través de los

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Consejos de Desarrollo Departamentales, previstos en la Constitución (Art.16.3) y en la Ley Orgánica Departamental (Art.28 ff). La participación a nivel municipal se prevé por integración como entidades componentes, de los gremios de la producción y organizacio-nes campesinas.

Se debe finalmente señalar, que el SIGEST afecta un régimen de función reglamentado, con sesiones periódicas convocadas por su presidencia en base a temarios, previamente comunicados y consensuados.

a. Las decisiones

Las decisiones que se adoptan en las sesiones del SIGEST, se realizan en todo los casos por consenso y tiene alcance de recomendaciones, salvo que se especifique carácter vinculante, en cuyo caso debe ser congruente con el régimen interno, organizacional, jurídico y admi-nistrativo, de las entidades componentes y del propio MAG.

Competencias básicas

Las competencias básicas del SIGEST se refieren a aspectos ya mencionados, que no obs-tante, se indican seguidamente:

• Propiciaryapoyarlaformulacióneimplementaciónorgánicadelaspolíticassectoriales de desarrollo agrario y rural.

• Constituirseeninstanciasdecoordinaciónycomplementaciónoperativainte-rinstitucional con enfoque territorial.

Figura Nº 7: SIGEST: Diagrama funcional.

INDERT

INDERT

Fondo Ganadero INCOOP SENAVE SENACSACAH

MAG

AFD INFONA MUNICIPIOS DEPTOS.

CAHBNFFG

ORG.COOPERATIVAS

NIVEL NACIONAL

NIVEL TERRITORIAL - LOCAL

SEAMINFONA

SENAVESENACSA

Ministro deAgricultura y

Ganadería

GOB. DEPARTAMENTALGOB. MUNICIPAL

Fuente: Birbaumer, Halley Merlo, Moriya y Arguello. Año 2009.

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El diagrama precedente grafica la funcionalidad del SIGEST, basada en una concepción de sistema correlacionado con el ordenamiento político-territorial de la República. Como puede observarse, la propuesta se enfoca como cuestión central, en cohesionar la institu-cionalidad central e integrarla efectivamente a los niveles territoriales de gestión.

b. SIGEST nivel nacional.

El órgano de decisión del SIGEST, está constituido por la plenaria integrada por los titula-res de las entidades componentes, de acuerdo con la Figura Nº 8, presidida por el Minis-tro de Agricultura y Ganadería. A los titulares de las entidades componentes se suman los representantes de los Gobiernos Departamentales y Municipales.

Figura Nº 8: SIGEST a nivel nacional.

INDERT

INFONA

FG

SENACSA

INCOOP

Deptos.

CAH

SENAVE

AFD

Municipios

B R E C H A

PlanificaciónPresupuestaciónCoordinaciónMonitoreo y Evaluación

(Instancia de participación)

MINISTRO DEAGRICULTURAY GANADERIA

Mesa de diálogoConsejo asesor agrario

Fuente: Birbaumer, Halley Merlo, Moriya y Arguello. Año 2009.

Como puede observarse, el SIGEST no es en realidad una dependencia del MAG, sino el propio MAG actuando bajo una metodología de sistema institucionalmente integrador, en el ámbito de su rol esencial como Secretaría de Estado: entender en los negocios del Estado que le son propios, en este caso, el Desarrollo Agrario y Rural. Art. 240, 242, de la Constitución Nacional.

c. Competencia

El SIGEST, como instancia sectorial interinstitucional liderada por el MAG, tiene en el marco de sus objetivos, las siguientes competencias específicas, estipuladas en su Decreto de creación, concordante con la Ley N° 81/92 orgánica del MAG:

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• DefinireinstalarelMarcoOrgánicodePolíticasSectorialescomomatrizdirec-triz operativa.

• Racionalizarlagestióndefinanciamientoycooperacióntécnicaexterna,decon-formidad al Marco Orgánico de Políticas Sectoriales, priorizando, gestionando y resolviendo operaciones, en base a finalidad y consistencia en cada caso.

• Supervisarlaimplementaciónyoperacióncoordinadadeprogramasyproyectoscon financiamiento local o externo, incluyendo cooperaciones técnicas.

• Revisaryensucaso,adecuar,losproyectosdeleyqueafectanlainstitucionali-dad sectorial.

• Coordinarlapreparacióndelpresupuestoconenfoquesectorialdelgastoylasaplicaciones.

• ActuardeinterlocutorenlaMesadeEntidadesCooperantes.

d. Marco programático

El SIGEST, atendiendo a su objetivo y competencias, orienta sus actividades según el si-guiente marco programático establecido:

• Programa1.FortalecimientodelaGestiónInstitucionalSectorial.El Programa tiene como objetivo instalar de manera participativa, el Marco Orgánico de Política Sectoriales como referencia ordenadora de gestión, en los diversos niveles.

• Programa2.CoordinacióndeProgramasyProyectosdeDesarrolloSectorialEl Programa tiene como objetivo racionalizar la gestión de financiamiento sectorial y de cooperaciones, buscando mejorar la calidad del gasto y su impacto territorial.

• Programa3.CoordinaciónparaelDesarrolloTerritorialSostenibleEl Programa tiene como objetivo mejorar la coordinación entre el nivel central y las ins-tancias sub-nacionales territoriales, orientando su intervención en tres fases: (i) interiori-zación y adhesión de los gobiernos departamentales y municipales; (ii) construcción par-ticipativa de la agenda territorial básica; y (iii) apoyo y seguimiento para el desarrollo de la agenda territorial consensuada.

• Programa4.DesarrolloInstitucionalEl Programa tiene como objetivo impulsar las adecuaciones institucionales y de operación que posibiliten el fortalecimiento y consolidación del sistema.

Cada área programática tiene un coordinador designado por resolución ministerial, que se reporta al coordinador ejecutivo del sistema. Este último, con rango de vice ministro, tiene como función implementar el sistema reportándose directamente al ministro.

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La operatoria general del sistema se encuentra normada por la Resolución MAG N° 356./2008 que reglamenta el decreto de creación.

e. Sesiones

Las sesiones son convocadas con una periodicidad de treinta días por el ministro de Agri-cultura y Ganadería, el que con el Coordinador Ejecutivo establece el orden del día, en consulta con las entidades componentes. Las representaciones institucionales correspon-den exclusivamente a los titulares de los entes componentes, o en su caso, a quien desem-peñe función sustitutiva acreditada. El desarrollo de las sesiones, así como los acuerdos y decisiones constan en actas de sesión.

Las decisiones que se adoptan en las sesiones del SIGEST - en sus distintos niveles - se realizan en todo los casos por consenso y tienen alcance de recomendaciones, salvo que se especifique el carácter vinculante, en cuyo caso debe ser congruente con el régimen inter-no, organizacional, jurídico y administrativo, de las entidades componentes y del propio MAG.

El SIGEST, además de las sesiones plenarias, ha implementado Mesas Temáticas especia-les, a saber: Mesa de Financiamiento y Desarrollo; Mesa de Asociatividad y Desarrollo; y la Mesa de Gestión Ambiental, las que se reúnen en torno a temas puntuales previamente planteados, posibilitando un tratamiento más específico y resolutivo a los temas bajo con-sideración. Las Mesas Temáticas son de número reducido de participantes, por cuanto convocan a las instituciones según pertinencia funcional.

El SIGEST cuenta además como instancia principal de soporte, con un Grupo Técnico coordinado por el director de la Dirección General de Planificación del MAG, e integrado por los directores de planificación de los distintos entes componentes. El Grupo Técnico tiene como función, actuar como órgano de enlace para la revisión y estudio de los temas puntuales que le son derivados, pudiendo así mismo, proponer iniciativas que tiendan a mejorar el desempeño coordinado del sistema.

f. SIGEST territorial

En cuanto a las Gobernaciones y a los Municipios, considerando su naturaleza institucio-nal y funcional dotada de autonomía, se integran al SIGEST a través de cartas acuerdo de adhesión, suscritas por los Gobernadores Departamentales y el Ministro de Agricultura y Ganadería.

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La articulación entre el nivel central y el nivel territorial se realiza directamente a través de las instancias directivas correspondientes: el Coordinador Ejecutivo y los Coordinadores de Programas del SIGEST, y los Gobernadores Departamentales e Intendentes Municipa-les en el nivel territorial.

En lo que se refiere a participación de los sectores productivos organizados, el Sistema, en el ámbito de sus funciones, debe mantener con los mismos, relaciones de comunicación, consulta y articulación funcional permanente, a través de la Mesa de Diálogo y el Consejo Asesor Agrario.

Empresas/Mercados

Escuela/Universidad

C A H

SENACSA

Cooperativas

SENAVE

B N F

INDERT DEAG

B R E C H A

PlanificaciónPresupuestaciónCoordinaciónMonitoreo y Evaluación

GOBERNACIÓN(Secretaría de Agricultura)

Consejo de Desarrollo

Figura Nº 9: SIGEST a nivel departamental.

Fuente: Birbaumer, Halley Merlo, Moriya y Arguello. Año 2009.

El rol del SIGEST departamental, es el de integrar las distintas instituciones agrarias espe-cializadas de un departamento bajo el liderazgo del Gobernador o su Secretario de Agri-cultura y Ganadería o similar (Secretario de Desarrollo Rural), para lograr coherencias y complementariedad en la planificación y ejecución de políticas sectoriales de desarrollo agropecuario y rural departamental. Las actividades para el efecto son: la elaboración con-junta de Planes Operativos Anuales o de un Plan de Desarrollo Sectorial Departamental; la orientación de los presupuestos de las entidades componentes (autarquías sectoriales del Estado); también de las instituciones no gubernamentales (ONGs); de empresas privadas y de la Gobernación a estos planes, para lograr el objetivo común de desarrollo agrope-cuario y rural departamental También corresponden: la coordinación de programas, pro-yectos y la coordinación de la ejecución de los Planes Operativos o del Plan de Desarrollo Sectorial Departamental; el monitoreo de la ejecución de los planes y de los impactos correspondientes, entre otros.

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La participación de las organizaciones civiles, se da mediante el Consejo de Desarrollo Departamental, figura desprestigiada y mayormente sin funcionamiento en los departa-mentos por no contar con tareas claras (fue creado principalmente para apoyar la elabora-ción del Plan de Desarrollo Departamental; actualmente inexistente en la mayoría de las Gobernaciones). El rol y funcionamiento de los mismos está definido en la Ley Orgánica Departamental (Art.28). Mediante la instalación del SIGEST, los Consejos deberán ser revitalizados y puestos en funcionamiento.

La organización y el funcionamiento de las Mesas Departamentales serán apoyados por los gerentes departamentales de los Centros de Desarrollo Agrario de la DEAg (Dirección de Extensión Agraria). Las reuniones de estas Mesas, deben proyectarse a intervalos de 14 días o de acuerdo a la intensidad de las tareas asumidas; también semanalmente.

Integrantes del SIGEST departamental son: el Gobernador o en su representación, el Secretario de Agricultura; todos los representantes departamentales de las distintas au-tarquías sectoriales mencionadas en el Cuadro Nº 4 y operantes en el departamento; el gerente departamental de la DEAg; representantes sectoriales de cooperativas con cober-tura departamental; representantes de centros educativos; y representantes de empresas o agroindustrias relevantes para el Desarrollo Rural departamental. Como componente de enlace con las mesas distritales, participan además, los distintos Directores Municipales de Agricultura o Desarrollo Rural.

Empresas/Mercados C A HINDERT

A R P

Cooperativas

F N CO N G

DEAG

B R E C H A

PlanificaciónPresupuestaciónCoordinaciónMonitoreo y Evaluación

INTENDENCIA(Director de Desarrollo

Rural)

Figura Nº 10: SIGEST a nivel municipalidad.

Fuente: Birbaumer, Halley Merlo, Moriya y Arguello. Año 2009.

El rol del SIGEST municipal no varía de manera significativa de lo mencionado para el nivel departamental. Lo mismo ocurre en lo referente a actividades que deben realizarse a este nivel municipal. Sin embargo, difiere en cuanto a la participación de la sociedad civil:

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en el caso municipal se recomienda que los gremios de la producción y organizaciones campesinas participen con organizaciones componentes de la mesa SIGEST municipal. Esto, debido a la cercanía geográfica de las sedes de estas organizaciones a la sede muni-cipal, lo que facilita las reuniones locales. Acrecienta a las Mesas SIGEST municipales, la importante tarea de diálogo entre organizaciones con intereses opuestos.

También en el caso municipal, las Mesas SIGEST serán apoyadas por los agentes jefes de las ALATs (Agencias Locales de Asistencia Técnica) de la DEAg. Las reuniones de las Mesas Municipales se realizan generalmente a intervalos de 14 días o, cuando la urgencia de las tareas lo demanda, cada semana.

Integrantes del SIGEST municipal son: el Intendente o el representante de la autoridad máxima jurisdiccional; el Director de Agricultura o Desarrollo Rural; representantes lo-cales de las distintas autarquías sectoriales que operan en el municipio; el agente jefe de la DEAg; representantes de cooperativas cuyas actividades principales abarcan el municipio; y representantes de empresas o agroindustrias que operan en el municipio.

5.3.2 Un novedoso sistema de información rural: las cadenas productivas

A mediados de la década del ’90 surgió un nuevo “Sistema de Información Rural” que incluía además de los sub-sistemas mencionados anteriormente, la transformación de materias primas y el mercado final o consumidor - sea este a nivel local, nacional o in-ternacional - como elementos centrales o sub-sistemas. Trátase de un arreglo sistemático que se ha denominado “cadenas productivas” o “cadenas de valor”, aunque este término es igualmente aplicado a productos no directamente derivados de recursos naturales. Ya últimamente, algunos autores se refieren a cadenas agro-alimentarias.

Sea como fuere, no es éste el lugar donde queremos discutir o polemizar entre diferentes denominaciones generadas por la ciencia en relación de una serie de sub-sistemas, actores o eslabones interrelacionados entre sí. Para esto, las diferencias entre los conceptos son pocas e irrelevantes para la práctica. En este libro, usamos la denominación de cadenas productivas, para un arreglo institucional que va desde la producción primaria, pasando por la transformación de esta producción primaria hasta el uso final del producto trans-formado. Se resalta en este capítulo el tema de cadenas productivas porque , en realidad son un sistema de información rural con una serie de sub-sistemas y un ente liderazgo o gerencia.

Como se puede observar en la Figura Nº 11 y desprender del texto a seguir, el arreglo de una cadena productiva no varía mucho de lo que se ha denominado anteriormente

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Producción Transformación Consumo

como sistema de información agrícola o sistema de gerencia de Desarrollo Rural. Puede ser visto como un sistema de información que permite el intercambio mutuo y continuo de informaciones, tecnologías y destrezas. Este intercambio entre los diferentes sub-sistemas- denominados en el caso de cadenas productivas como eslabones/actores, se visualiza con flechas que indican las direcciones de intercambio.

Figura Nº 11: Cadenas productivas vistas como un sistema de información rural.

Fuente: Birbaumer, Halley Merlo, Moriya y Arguello. Año 2009.

A continuación, se ofrece una descripción detallada de las funciones de cada eslabón (o sub-sistema) central y de los principales contenidos de informaciones, tecnologías y des-trezas a ser transferidos por cada uno de ellos (Birbaumer, Merlo, Moriya y Arguello, 2009; Birbaumer, Moriya y Arguello, 2007). El texto a seguir es extraído de los libros de los autores mencionados:

• Producción:Tiene la función de producir un producto primario en cantidad y calidad necesarias y en el tiempo requerido por el actor transformador. Es el eslabón de mayor complejidad, en parte por la gran cantidad de actores involucrados; en parte por la gran variación de conocimientos, tecnologías y destrezas a difundir y aplicar. Contempla la investigación agropecuaria, forestal y artesana orientada al producto primario de-seado; la asistencia técnica (Extensión Rural) como elemento central de capacitación del productor primario; la provisión de créditos, insumos y maquinarias necesarios. Además, comprende a los acopiadores/mercados intermediarios, y su actor esencial: los productores, dueños u ocupantes de unidades productivas con cultura, educación y necesidades propias y altamente diferenciadas. Este eslabón central, transfiere infor-mación sobre cantidad y calidad de la producción (por ejemplo: volumen, certificación orgánica y de origen, época/año de producción) y fecha de disponibilidad del produc-to primario al eslabón de transformación y consumo; y recibe información referente al volumen requerido, métodos y calidad deseada de producción, lugares de entrega;

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especificaciones técnicas de insumos o máquinas a utilizarse, procedimientos legales a cumplirse, y otros de los eslabones “transformación” y “consumo”.

• Transformación: Consiste en una o más empresas capaces de transformar la mate-ria prima en un producto con valor agregado. Preferentemente, debe ser una empre-sa grande o una cantidad de empresas medianas antes que muchas empresas chicas y dispersas en el territorio. La(s) empresa(s) tiene(n) que tener suficiente habilidad(es) en generar un producto con marca registrada propia o ya tener esta marca, y disponer de un nivel adecuado de competitividad. En el caso de cadenas de textil, madera y muebles, cueros, bebidas y otros, empresas mayores y de competitividad comprobada recurren a empresas transformadoras de menor tamaño y menor competitividad para la producción de subproductos que forman parte del producto final deseado, confor-mándose así los famosos aglomerados industriales o “clusters”. Las empresas compran la materia prima directamente de los productores o de acopiadores. Frecuentemen-te las empresas proveen crédito, insumos y asistencia técnica al productor primario. Además, este eslabón contempla el “packing” (embalaje), transporte y la venta de un producto con valor agregado. Transfiere informaciones sobre calidad, disponibilidad, valor y otras especificaciones técnicas al eslabón “consumidor”. Además, transmite co-nocimientos técnicos, especificaciones técnicas requeridas, cantidad necesaria, fecha de entrega y probables precios del producto primario al eslabón “producción”.

• Consumo: Consiste en consumidores de un mercado nacional, regional o mundial y de distribuidores/comercializadores del producto. Transfieren requerimientos en cuanto a calidad, cantidad y origen al eslabón “transformador” y en algunos casos, directamente al productor primario. Organiza o realiza inspecciones técnicas y de control a los demás eslabones.

Reconocida hoy la existencia de cadenas productivas como instrumento importante para el Desarrollo Rural y para la Extensión Rural, queremos dedicar en este libro un mayor espacio a esta temática y su relevancia para ambos.

a. El concepto de cadenas productivas

Las cadenas productivas derivadas de recursos naturales, abarcan la producción primaria, la transformación/procesamiento de la misma y el mercado consumidor. Una cadena pro-ductiva (CP) puede ser definida como: i) un proceso productivo que va desde la produc-ción primaria, la transformación, comercialización y hasta el consumo final; ii) un acuer-do interinstitucional que enlaza y coordina a productores, transformadores, comerciantes y distribuidores de un producto específico y iii) un modelo económico que combina la elección de un producto y la tecnología apropiada con una forma de organizar a los actores para acceder al mercado (Info-Cadena, GTZ, 2004).

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Existen actualmente una serie de definiciones referente a cadenas productivas. Para una mejor ilustración, presentamos tres definiciones, que van de la simple a la más compleja:

Una definición sobre cadenas productivas breve pero menos precisa es la siguiente:Interacción entre diferentes actores para transformar y comercializar un producto.

Otra definición se refiere a:Vínculosentreunaempresayunaseriedeactoresqueproporcionanfactoresexternosnecesariosparalograrunproductodeseado.

Una definición más precisa menciona el “Handbook for value chain research (Manual para la investigación de cadenas de valor)” de Kaplinsky y Morris:Todaslasactividadesnecesariasparallevarunproductodesdesuconcepción,diferentesfa-sesdeelaboración,alconsumoyluegoalaevacuaciónfinaldelosresiduosdespuésdeluso.

El enfoque de cadenas surge con fuerza en 1990 a partir del reconocimiento que en los mercados de regiones predominantemente rurales, no compiten solamente productores individuales sino, que la competencia se da cada vez más entre cadenas productivas ente-ras, y que las cadenas productivas con sus diferentes eslabones o actores funcionan como un sistema con reglamentos propios de integración al mercado. Ejemplos en el Paraguay son las cadenas de azúcar tradicional y orgánica; la yerba mate, madera y muebles, al-godón/textil/confecciones tradicionales y orgánicas; té de cedrón, jugos de frutas, carne, cigarrillos y otras más.

De hecho, las cadenas productivas surgen cada vez más como modelo de una organización comercial dominante en un sistema productivo territorial (red de organizaciones espacia-les de producción). La organización de “cadenas” se transforma poco a poco en un factor de competencia, pues reduce los costos mediante logística y se logra la calidad de produc-tos exigidos por el mercado nacional, regional o globalizado, mediante una capacitación integral de los actores de la cadena. Las cadenas productivas representan nuevas oportuni-dades para pequeños productores agrícolas, ganaderos, artesanos y pequeños y medianas industrias de un territorio para conectarse a mercados regionales y mundiales, lo que en forma individual no podrían lograr. La exclusión de campesinos y artesanos del enfoque de cadenas, cierra el camino a nuevas posibilidades y opciones, llevando a pequeños productores tradicionales e individuales a la marginalización.

El escenario económico actual del Paraguay, caracterizado por una creciente demanda interna y externa de productos derivados de recursos naturales, podrá generar las bases para integrar a unos 6.0.000 a 70.000 campesinos y artesanos en cadenas productivas en un plazo de 5 a 10 años; generar 15.000 empleos no agrícolas y 6.0.000 a 70.000 empleos agrícolas permanentes y temporales (estimación aproximada del autor en base al Sistema de Monitoreo y Evaluación del Programa “Buen Gobierno a Nivel Descentralizado y Re-ducción de la Pobreza”). La realización de esta integración dependerá en gran parte de los

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gobiernos municipales, departamentales; del gobierno nacional y de proyectos de desa-rrollo con apoyo técnico y financiero internacional. Son éstos los entes que deben liderar temporalmente la implementación y el fomento de cadenas productivas en base a acciones planificadas, coordinadas y coherentes entre todos los actores (eslabones) que requiere el funcionamiento de una cadena, y prever el apoyo o subsidio temporal a acciones de riesgo que no pueden ser encaradas por el sector privado.

Sin embargo, este encargo de tareas a gobiernos o proyectos regionales o locales no sig-nifica que el enfoque de cadenas tenga una limitación municipal o departamental. De hecho, la mayoría de las cadenas que cuentan con apoyo o incentivos gubernamentales o de proyectos o programas de cooperación internacional, se extienden a nivel nacional o supranacional. Por otro lado, el fomento de “clusters” 5 en mucho de los casos, se limita a territorios sub-nacionales.

b. Funciones y actores de cadenas productivasLas cadenas productivas están siendo representadas en la literatura actual de diferentes maneras. Una manera de visualizarlas es la siguiente:

5 “Cluster”: un grupo de industrias y organizaciones orientadas a un objetivo o una práctica común. Se constituyen como parte de una cadena productiva, proporcionando subproductos de un producto deseado (partes de muebles, partes de zapatos, partes de vehículos, partes de prendas textiles).

Figura Nº 12: Cadenas Productivas: Visualización en forma de “mapa”.

Fuente: Andreas Springer-Heinze. El Enfoque de las Cadenas de Valor y su Aplicación en América Latina. GTZ Eschborn. Año 2006.

Funciones Básicas

Proveedores de insumos específicos

Insumosespecíficos

Proveer Crecer Clasificar Transportar Preparar- equipamiento Cosechar Procesar Embalar Consumir- insumos Producir la Embalar Vender etapa primaria

Producción Comercio ConsumoTransfor-mación

Productores primarios

Categoría de actores

Centroslogísticos,Industrias

Comerciantes Consumidoresfinales

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Aunque la representación anterior es ampliamente aceptada en la literatura especializada, habrá que resaltar que las funciones básicas de los principales eslabones (en la Figura Nº12) no coinciden con el requerimiento real de eslabones de cadenas derivadas de recursos na-turales. Para lograr un producto deseado por estos tipos de cadenas, el eslabón “insumos específicos” debería extenderse a más eslabones con funciones diferentes, pues además de insumos específicos, dichas cadenas implican (no siempre, pero casi siempre) tener nexos con la investigación agropecuaria, asistencia técnica y proveedores de insumos y crédito. El eslabón “producción” implica solamente en parte las funciones de “crecer” o “cosechar”; pues ante todo, tiene que ver con producir y vender materia prima.

Hoy en el Paraguay, la falta de producción de materia prima en la cantidad y la calidad necesaria representa en muchos de los casos, el cuello de botella en la tarea de introducir o fomentar cadenas productivas. La falta del mercado consumidor o la reducida capacidad industrial para la transformación de la materia prima, son limitantes que se encuentran con menor frecuencia y son generalmente de más fácil superación. Además, el eslabón “producción (primaria)” es el más complejo y costoso en la tarea de implementación y fomento de cadenas, pues requiere un alto grado de destreza en gerencia y la presencia de un mayor número de prestadores de servicios con actividades diferenciadas.

Por tal motivo, queremos presentar una visualización alternativa de una cadena produc-tiva que se adecua mejor a la realidad encontrada en el área rural. Presenta tres eslabones principales, cada uno con una función central y una serie de sub-funciones, necesarias para lograr la función central. Así mismo, se presenta la categoría de actores involucrados en una cadena productiva (Figura Nº 13).

Producción Transformación Consumo

investigar/capacitarenseñar

Procesarembalar Distribuir

proveerinsumoscrédito

Transportar Consumir

producircomercializar

investigadores, extensionistas, proveedores de insumos y de cré-

ditos productores, acopiadores

Funcionescentrales

Sub-funciones

Categoría de actores

Figura Nº 13: Cadenas Productivas: Tres funciones centrales, sub-funciones y un importante numero de actores.

empresariostransportistas

distribuidoresconsumidores

Fuente: Birbaumer, Moriya y Arguello. Año 2007.

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Figura Nº 14: Visualización secuencial de eslabones de una cadena productiva.

Fuente: Birbaumer, Moriya y Arguello. Año 2007.

c. La gerencia de cadenas productivas

En el ejemplo de un proceso productivo de una cadena en base a recursos naturales en forma lineal, habrá que considerar (en muchos de los casos) los siguientes eslabones:

Investi-gación

Exten-sión Crédito Insumos Pro-

ducciónMerca-

deoTransfor-mación

Distri-bución Consumo

El proceso productivo que se muestra en las Figuras Nº 13 y 14 es interactivo. Esto signi-fica que una acción realizada por un eslabón de la cadena afecta a las acciones desarro-lladas por los demás eslabones. La falta de acción o el mal funcionamiento de un eslabón, disminuye o anula los esfuerzos realizados por los demás. La implementación de cadenas productivas y la posterior interacción entre eslabones no se da por sí sola. Tiene que ser impulsada por un cuerpo gerenciador que lidera la cadena. La misma gerencia o liderazgo de la cadena es requerida para el caso de fomento o fortalecimiento de cadenas ya esta-blecidas.

La gerencia (o liderazgo) de cadenas productivas, apunta hacia la implementación y al mejoramiento estratégico (a largo plazo); al mejoramiento táctico (a mediano plazo); y al mejoramiento operativo (a corto plazo) de la efectividad y eficiencia de cadenas produc-tivas. La efectividad tiene que ver con el valor y la utilidad de la cadena para el usuario o consumidor final; la eficiencia con el mejoramiento de la relación valor/costo a lo largo de todos los eslabones que componen la cadena.

Aunque las tareas de la gerencia de cadenas son cambiantes de acuerdo a las etapas de implementación y funcionamiento de una cadena, consisten básicamente en:

• Conducir investigaciones sistemáticas de mercados, identificando productosprometedores que se adecuen a las condiciones agroclimáticas, sociales, y cultu-rales; y que prometan ganancias significativas a productores primarios y empre-sarios (etapa de implementación).

• Evaluarelefectosocialprobabledeunacadenaelegida(etapadeimplementación).• Evaluarel entornode la cadenaelegida, considerando lamacroeconomía, los

servicios gubernamentales, no gubernamentales y privados (infraestructura vial y edilicia, el suministro de energía, los servicios financieros y de asistencia téc-nica, mercados); el clima y el ambiente; sociedad y cultura; y las políticas (etapas de implementación y funcionamiento).

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• Evaluar elmarconormativo (leyes, licencias y permisos, sistemas tributarios,estándares de productos) (implementación y funcionamiento).

• Establecercontactosconcompradorespotencialesdelproductotransformadoyorganizar el transporte y distribución del producto (implementación y funciona-miento).

• Organizarcapacitacionesparaproductoresprimariosyempleadosdelaempresatransformadora (implementación y funcionamiento).

• Realizarlaplanificaciónconjuntadelaimplementaciónodelmejoramientodela eficiencia y eficacia con todos los actores involucrados (implementación y funcionamiento).

• Determinarlosrecursosnecesariosparalaimplementaciónoelmejoramiento(implementación y funcionamiento).

• Negociarlospreciosconproductoresprimarios,proveedoresdeinsumosycom-pradores del producto transformado (implementación y funcionamiento).

Figura Nº 15: La gerencia o liderazgo: Elemento central para la implementación y el mejoramiento del funcionamiento de cadenas productivas.

Políticas gubernamentales

y marco normativo

Servicios gubernamentales,no gubernamentales y privados

Clima y Ambiente

Sociedad y Cultura

Macroeconomía

ProducciónPrimaria

GERENCIA

Extensión Enseñanza

EmpresaInvestigación Desarrollo

MercadoAhorroCrédito

ENTORNO

REGIONAL

Fuente: Elaboración propia.

El cuerpo gerencial es indispensable para la puesta en marcha de las cadenas productivas, pues lidera la implementación de la cadena y su posterior funcionamiento. En el Para-guay este rol lo han asumido tradicionalmente las mismas empresas transformadoras, sin interferencia de ministerios sectoriales (MAG, MIC) o gobiernos departamentales y mu-nicipales. Donde ministerios sectoriales o gobiernos locales se han integrado a la gerencia

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inicial de cadenas productivas, siempre ha sido en estrecha cooperación con instituciones de cooperación técnica internacional, tales como JICA, GIZ, USAID y la Misión Técnica China. Entre ellas, la Cooperación Alemana al Desarrollo a través de la entonces GTZ, ha sido una de las más efectivas. Jugó un rol importante como parte del cuerpo gerenciador en el caso de la cadena de cigarrillos (Departamento de San Pedro); té de Cedrón Paraguay (Departamento de San Pedro); seda (Departamentos de Caazapá, Alto Paraná e Itapúa); alcohol y azúcar orgánica (Departamento Caazapá); y madera y muebles (Departamentos de Caazapá y Guairá). Asimismo, la mencionada Cooperación Técnica está apoyando a empresas privadas paraguayas en el fortalecimiento de las cadenas de algodón/textil/con-fección orgánica y de azúcar orgánica; además de jugos de frutas y aceite vegetal.

De acuerdo a lo arriba mencionado, el cuerpo gerencial o liderazgo que inicia la imple-mentación de una cadena no siempre está constituido por una alianza empresa - gobier-no - cooperación técnica. Existen muchos casos donde una empresa impulsa y gerencia la cadena productiva desde la fase inicial. De cualquier manera, en caso de una mayor participación de un gobierno/cooperación técnica en la gerencia - durante la fase inicial de una cadena - la función de estos actores debe ser apenas periférica, una vez logrado el buen funcionamiento de la cadena (que puede darse en 2 a 4 años después del inicio de su implementación o fortalecimiento). El gobierno/cooperación técnica se encarga a partir de ese momento, del monitoreo del entorno de las cadenas (macroeconomía, clima y ambiente, sociedad y cultura, servicios gubernamentales, no gubernamentales y privados, políticas y marco normativo), mientras la empresa transformadora/ indus-trializadora asume la función exclusiva de la gerencia (Figura Nº 16. y Figura Nº 17). En una fase de pleno funcionamiento, tampoco se requiere de la cooperación técnica por un lapso prolongado; pero sí, ésta podrá jugar un rol preponderante eliminando obstáculos específicos a lo largo de la cadena, en el marco de cooperaciones de corto plazo. En cual-quier caso, la gerencia o el liderazgo debe tener la suficiente autoridad y aceptación de parte de los actores de la cadena, principalmente de parte de los pequeños productores proveedores de la materia prima y de los proveedores de insumos y créditos, pues sobre ellos recaen los requisitos de cambio más exigentes y radicales que impone la integración en cadenas productivas globales.

Para la puesta en marcha de cadenas productivas en el área rural, los gobiernos departa-mentales o municipales deberán jugar un rol cada vez más decisivo. Son ellos los que de-ben tomar la iniciativa y participar de la gerencia inicial para la implementación de dichas cadenas. Sin embargo, para cumplir con esta tarea crucial para el desarrollo económico y social de sus jurisdicciones administrativas, los gobiernos subnacionales requieren de destreza en la gerencia. Un aspecto poco conocido y practicado por gobernantes subna-cionales y sus asesores más cercanos.

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Figura Nº 16: Fase de fortalecimiento de una cadena: El caso de la cadena “Jugo de Cítricos”. Dpto. de Caazapá. Año 2003.

Figura Nº 17: Fase de pleno funcionamiento de la cadena: El caso de “Jugo de Cítricos”. Dpto. de Caazapá. Año 2007.

GOB. DEJAPÓN

(Mejoramiento caminos)

UNA yFRUTIKA

(Producción de plantines)

Banco KfW-MAG

(Créditos productivos)

DEAG(Asistencia

técnica)

Mercado Nacional e

Internacional(Consumo)

EMPRESA FRUTIKA(Compra la

materia prima, la transforma y

vende jugos)

FRUTIKAGOBERNACIÓN DE CAAZAPÁ y

COOPERACION ALEMANA- GTZ

(Gerencia)FAMILIAS CAMPESINAS(Materia prima)

Gob. Caazapá(Mejoramiento

de caminos)

UNA y Coop. Capiibary Ltda.

(Producción de plantines)

Coop. Capiibary Ltda.

CAH, BNF(Créditos productivos)

DEAG(Asistencia

técnica)

Mercado Nacional e

Internacional(Consumo)

Empresa FRUTIKA(Gerencia: produce

materia prima, compra materia prima, trans-forma y vende jugos

cítricos)1.800 Familias Campesinas de Caazapá - (Materia prima)

Fuente: Birbaumer, Moriya y Arguello. Año 2007.

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ANOTACIONES

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6Habrá que asumir una postura

más integral en relación al “grupo meta” de la Extensión

Rural, que abarca desde un tejido social de pequeñas unidades

productivas, hasta conglomerados transformadores de materia prima.

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6Segmentos de la población rural asistidos por la Extensión Rural

Siempre que se quiera plantear una definición de la población meta, habrá que recor-dar que en función de estos segmentos definidos, cambian los demás elementos de la Extensión Rural (objetivos, métodos y medios; organización de la Extensión Ru-

ral, y ofertas de crédito, insumos mercados, tierra) (véase el Capítulo N° 4, Figura N° 2). O sea, para cada estrato social que se defina como “grupo meta” o “usuarios de la extensión”, habrá que revisar los elementos de la extensión expuestos en el capítulo mencionado. Así mismo, habrá que tener claridad sobre lo siguiente: en la medida que aumenta la diferen-ciación de segmentos, aumentará la complejidad de la Extensión Rural y la gestión de ella.

Sin lugar a dudas, hoy se debe abandonar el procedimiento reduccionista de focalización a priori a una población meta de la extensión - como lo han sido durante décadas - las familias campesinas pobres, que ocupan una determinada superficie medida en hectáreas. Ocurre que esta determinación implica una suerte de aislamiento de la economía familiar campesina; de su relación directa e individualizada con el mercado. Habrá que asumir una postura más integral en relación al “grupo meta” de la Extensión Rural, que va hacía la construcción de un tejido social de pequeñas unidades productivas asociadas en torno a cadenas productivas, sean ellas del tipo agroalimentario o de conglomerados. Esta rela-ción, requiere la mezcla de conocimientos e informaciones exógenas y endógenas, entre una población de una localidad, región o nación, y que bien puede variar entre pequeños productores a consumidores en el país u otro continente. Ello exige de los programas de extensión un enfoque de desarrollo en el cual la intervención del agente de extensión bus-que crear las condiciones para que cada territorio se articule a procesos de mayor alcance, bajo el principio de que el desarrollo local está estrechamente relacionado con procesos regionales, nacionales y globales. O sea, un enfoque de Extensión Rural no siempre, pero casi siempre, requiere un intercambio constante de informaciones; y la cooperación y coordinación entre una serie de actores o sub-sistemas, que mayormente pero no siempre, tienen que ver con la producción primaria.

Por otro lado, y especialmente en América Latina, el concepto de equidad no se debe perder de la vista de las instituciones/organizaciones prestadores de servicios que inter-vienen en actividades de desarrollo. Siempre debe considerarse y buscarse la existencia de brechas de inequidad, sean aquellas que existe entre ricos y pobres; rurales y urbanos, terratenientes y campesinos sin tierra; agricultura moderna que se orienta a la exportación de commodities y la agricultura familiar campesina que genera el 80 % de los alimentos

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para la mayoría de la población nacional, como hemos visto en el Capítulo N° 5.3, entre instituciones prestadores de servicios y la población beneficiaria. Más aún, nunca puede perderse de vista la “brecha de la inequidad” existente entre el rico y el pobre; mujer y hombre; entre jóvenes y adultos; tampoco entre etnias, tales como pueblos originarios o afro descendientes y blancos inmigrantes. Los enfoques de intervención para disminuir desigualdades, siempre tienen que ser bi-polares: orientados igualmente a los ricos y po-bres; hombres como mujeres; a los jóvenes y los adultos y a los pueblos originarios y a los blancos inmigrantes. O en el caso de los sin tierras, a los sin tierra y a los con tierra.

6.1 Segmentos de pequeños, medianos y grandes productores

La reflexión inicial más importante que tiene que realizarse al diseñar o iniciar un sistema de extensión, se refiere a los segmentos de productores a asistir: ¿son los beneficiarios sola-mente el segmento “agricultura familiar campesina”, intensivo en mano de obra, extensivo en capital y que realiza actividades basadas en recursos disponibles en la propia finca?; o ¿son los beneficiarios también productores “medianos y grandes”, que practican una agricultura o ganadería sofisticada, extensiva en mano de obra pero intensivo en capital y conocimientos científicos?. De hecho, en el Paraguay y otros países del Cono Sur, la gran mayoría de informaciones técnicas para medianos y grandes productores son proveídos por servicios no relacionados al sector público, siendo de una alta variación de fuentes: In-ternet, periódicos, televisión, folletos, revistas especializadas semanales o mensuales; algo que se suma la que generan las empresas privadas proveedores de insumos. En realidad, la mayoría de las fuentes de información para estos segmentos de productores, está fuera de lo público; y este segmento considera generalmente la extensión pública solo como una fuente de información o como última fuente a consultar.

El Gobierno, sin embargo tiene que establecer para este segmento de productores, progra-mas y arreglos macroeconómicos que favorezcan el desarrollo de la agricultura moderna, exigente en conocimientos científicos y en información especializadas. A estas fuentes variadas de información, o a la mayoría de ellas, el pequeño productor no tiene acceso. Dependen ellos en gran parte de los servicios de extensión pública o servicios privados subsidiados por fondos públicos. Consecuentemente, son ellos el segmento prioritario a atender por el Gobierno. Pero sería oportuno de parte de un gobierno, implementar una fuente proveedora de informaciones para el segmento de productores medianos y grandes, que con la tecnología de comunicación e información que disponen, puede ser de bajo costo.

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6.2 Segmentos especiales: Mujeres, juventud y etnias

La calidad de la intervención de los programas de extensión con las mujeres, presenta todavía importantes vacíos conceptuales y metodológicos. La inclusión de la mujer en estos programas como categoría importante, de gran valor en el proceso de desarrollo, implica favorecer su participación de acuerdo con sus especificidades y características pro-pias de productora y reproductora de la economía familiar campesina. La sensibilización y la capacitación de los agentes de extensión sobre este tema, es una medida necesaria e importante, como también lo es la incorporación de las mujeres en las instancias de parti-cipación y hacía un mayor protagonismo político. Especialmente en el Paraguay, donde la mujer, a raíz de la historia vivida, ha asumido un liderazgo natural familiar, moral y laboral poco visto en otros países de América Latina.

La incorporación de la juventud como población meta en programas de extensión, es una medida estratégica, principalmente en el Paraguay, donde este estrato social (de entre 15 a 25 años), consiste de 1/3 de la población total del país. Sin embargo, esta medida debe ir acompañada por una serie de acciones, relacionadas con la dotación de tierras y otros medios de producción; la universalización y un fomento de la permanencia en el medio rural. También se incluye la creación de fondos especiales para la formación de jóvenes emprendedores, no únicamente limitados a las actividades agropecuarias.

De acuerdo con Ardila, (2010, Pág.:102), el “trabajo de extensión con las poblaciones in-dígenas tiene importantes particularidades a señalar. En primer lugar, el reconocimiento de los elementos culturales autóctonas que se traducen en una variedad de expresiones como una cosmovisión, muchas veces contradictoria con los parámetros de los mercados y la eficiencia productiva. En segundo término, una relación especial con el medio natural a veces incomprensible para la cultura dominante, que se traduce en formas especiales de producción y conocimiento. En tercer lugar, un manejo diferente del tiempo y el espa-cio, que imprime un ritmo y dinámica propios, poco comprendido por los profesionales formados en el paradigma de la eficiencia y de la productividad. En cuarto lugar, la pre-sencia de un patrimonio ancestral de profundo significado, en términos de cooperación, reciprocidad y confianza; fuente inagotable de capital social y no necesariamente visible y comprensible para la intervención externa. La intervención sistemática, respetuosa y metodológicamente correcta en las comunidades indígenas, es fundamental para la pro-ducción de resultados sostenibles hacia su reconocimiento, como pueblos diversos capaces de asumir un papel protagónico en las sociedades a las cuales pertenecen”.

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La Extensión Rural nunca puede perder de vista la calidad de una innovación para su clientela.Tiene que representar una ventaja comparativa, ser aplicable, compatible con prácticas existentes y tener resultados evaluables.

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7Requerimientos para una Extensión Rural eficaz I: Disponibilidad de informaciones técnicas, sociales y organizativas/administrativas

El termino desarrollo comprende un proceso de cambio de una situación inadecua-da hacia una situación mejor, admitiendo que el ser humano puede interferir en este proceso de cambio (Birbaumer, Moriya y Arguello, 2007). Cuando uno quiere

interferir en el desarrollo, antes que nada habrá que detectar o definir claramente la “si-tuación inadecuada” para luego poder transformarla en una “situación mejor”. Con otras palabras: sin una situación inadecuada no tendría sentido una intervención en el desa-rrollo. O sea, el primer paso a realizarse antes de intervenir en el Desarrollo Rural es un análisis de la situación “inadecuada”, para construir una intervención apropiada que pueda conducir de manera eficiente a una situación “deseada” o situación “mejor”.

Lo mismo ocurre con la Extensión Rural: es un instrumento para superar deficiencias o si-tuaciones no deseadas de la población rural mediante el traspaso de informaciones técnicas, sociales y organizativas/administrativas, que conducen a una mejora tecnológica, social y/o organizativa/administrativa de la clientela. En caso de la inexistencia de una problemática no habrá necesidad de una presencia de la extensión, ni habrá una asistencia eficaz.

En sociedades rurales altamente estratificadas entre ricos y pobres, la Extensión Rural no puede ignorar las barreras políticas y estructurales existentes que contribuyen al empo-brecimiento, la marginalización y dependencia de su clientela. No debe esperarse que las ciencias naturales o la tecnología sean suficientemente poderosas para superar barreras es-tructurales y políticas. Al contrario, la Extensión Rural siempre tiene que tomar en cuenta que las informaciones técnicas no son suficientemente capaces de resolver los problemas político-estructurales, por el contrario, muy frecuentemente contribuyen a agravarlos.

Las informaciones relacionadas a problemas técnicos tienen que ser diseñadas de forma estratificadas en función de la situación económica, social y cultural de la clientela. O sea, informaciones destinadas a una audiencia productiva que practica una agricultura basada en lo que caracteriza la finca de pequeños productores: abundancia en mano de obra y casi siempre deficiencia en capital; junto con una mínima utilización de recursos extra- prediales no deben considerar el uso de maquinarias agrícolas pesadas, el uso de GPS y de agroquímicos, pero pueden contemplarse el uso de tracción animal, de fertilizantes orgánicos y de venenos caseros.

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En general, todas las informaciones o innovaciones tienen que ser atractivas y realizables para la clientela a cual se dirigen. No habrá difusión de informaciones y adopción de éstas sin que presentan por lo menos algunos de las cualidades y condiciones que rela-cionamos a continuación:

Ventajacomparativa:Es el grado de mejoramiento que se imagina un individuo o grupo cuando un nuevo objeto, idea o comportamiento es adoptado en sustitución de los que están actualmente en uso. Pueden ser aspectos como ventaja económica, prestigio social, conveniencia o satisfacción. Cuando mayor se percibe la ventaja relativa de una innova-ción, más rápidamente se la adopta y difunde.

Aplicabilidad: La aplicabilidad se refiere a la disponibilidad de otros factores u ofertas para que se puede dar la adopción; tal como la capacitación oportuna del individuo o grupo en el uso de la innovación, la disponibilidad de créditos, la disponibilidad de trans-porte, insumos o de mercados.

Compatibilidadconvaloresyprácticasexistentes: Esto es el grado de percepción de un individuo o grupo en relación a la compatibilidad de la innovación con reglas, valores, normas y prácticas existentes y en uso.

Simplicidadyfacilidadeneluso:Esto es el grado de percepción de un individuo o grupo sobre la facilidad del manejo u uso de la innovación. Las nuevas ideas que son fáciles de entender generalmente son adoptadas más rápidamente si se comparan con innovaciones que requieren nuevas destrezas o conocimientos.

Resultados observables: Lo más fácil y claro facilita la observación de los impactos que ge-nera una innovación, siendo lo más probable su futura adopción. Resultados claramente observables reducen las incertidumbres de la clientela.

Experimentaciónydemostración:Una innovación que puede ser presentada en forma ex-perimental antes de ser adoptada, representa menos incertidumbre al individuo o grupos que consideran la adopción de esta innovación.

De acuerdo a Rogers (2003), estos seis aspectos han influenciado entre 49 % y 87 % la adopción de nuevas innovaciones. Para que las innovaciones presenten estas cualidades y condiciones, los sistemas de información de Extensión Rural tienen que contemplar re-laciones fuertes y constantes con la investigación agropecuaria y los usuarios de la infor-mación/innovación. Resalto lo dicho, pues en el Paraguay este aspecto ha sido muy poco considerado tanto por el Gobierno como por las instituciones de Cooperación Internacio-nal. Y si este aspecto tiene perspectivas de mejora en función de la nueva Ley de creación del IPTA (Ley Nº 3788/10) me parece que va ser una mejora solamente favorable para medianos y grandes productores.

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7.1 Un problema sentido

Se refiere a la diferencia entre una situación dada a la que una determinada población o grupo subjetivamente siente como problema, y una situación mejor. El reconocimiento de un problema se da principalmente a través de dos modalidades: mediante un experimen-tado o sentido empeoramiento de una situación; o por el reconocimiento de un posible mejoramiento.

Los problemas sentidos de parte de la población rural son generalmente tri-dimensiona-les: tecnológicos, sociales y del tipo organizativo/administrativo. La dimensión más co-nocida y más trabajada por la Extensión Rural en el mundo, es la dimensión tecnológica. De hecho, es la dimensión con la cual la extensión ha ganado una fama que la ha llevado a una denominación ampliamente usada y conocida en el mundo: la de la “asistencia técnica”. A los problemas tecnológicos se asocian en la actualidad con frecuencia, proble-mas organizativos/administrativos, que tienen que ver con la planificación de la finca, la administración financiera; con la comunicación de precios de productos e insumos, con estatutos; con registros de calidad, de trazabilidad y con certificaciones internacionales, tales como orgánicas o de “comercio justo”. Por otro lado, están los problemas sociales que guardan generalmente relación con aspectos de participación, empoderamiento, moviliza-ción, salud preventiva, alfabetización o con acceso a la tierra (como medio de producción o sobre vivencia).

Cuando se espera eficacia de la Extensión Rural, es una precondición absoluta definir cla-ramente el alcance que se espera de ella. Fue inicialmente creada para resolver problemas tecnológicas y recién después de la Segunda Guerra Mundial, ha extendido sus áreas de acción al campo social y organizativo/administrativo. Abriéndose a la temática social, ha encontrado sus limitaciones y aprendido, que es esencial para cualquier sistema de exten-sión, definir la “banda” o el “marco” de acciones. Pues, mayor la dispersión de acciones, generalmente menor será la eficacia. De allí que es importante marcar claramente los áreas de acción y que éstas no se sobrepongan con otras instituciones que operan en el área rural y que están mejor equipadas para resolver problemas de salud, de educación formal o la problemática de acceso a la tierra.

a. Problemas tecnológicos

Los problemas tecnológicos han sido la cuna de la Extensión Rural. A razón de un proble-ma tecnológico se inició la Extensión Rural en el mundo, cuando en Inglaterra durante los años de 186.0 a 186.3, la enfermedad de la hoja de la papa (Phytophtora infestans o tizón temprano), proporcionó una hambruna generalizada en Escocia y en todo el Reino Unido. De allí partió la difusión de informaciones técnicas de forma organizada e instituciona-

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lizada al continente Europeo y luego a los Estados Unidos, país que posteriormente ha extendida la idea de la Extensión Rural a casi todos los países de América Latina durante las décadas de los ‘50 y ‘6.0.

Los problemas tecnológicos tienen que ver con aspectos agronómicos, forestales, fitosani-tarios; de salud animal, de mecanización o de mercadeo con los cuales están confrontados los productores rurales. Tienen que ser resueltos a partir de informaciones tecnológicas apropiadas a la situación encontrada.

Foto Nº 1: La erosión del suelo es un problema tecnológico que resulta en bajos rendimientos, bajos ingresos y finalmente, en la perdida del hábitat.

b. Problemas sociales

Los problemas sociales sentidos por la población rural pueden ser de varias índoles. Pue-den ser de salud, de educación formal y no formal, de aspectos nutricionales o de la falta de tierra para producir. Las respuestas de la Extensión Rural a estos problemas sentidos, deben ser de índole también social. Las informaciones sociales son aquellos orientadas a la concienciación, empoderamiento, participación, movilización y fortalecimiento de la autoestima, siempre y cuando no colisionen con informaciones propias de instituciones especializadas en la temática, aquellas orientados a aspectos de salud y educación.

Aunque las informaciones sociales puedan tener efectos muy positivos sobre el bienes-tar de la población rural, no son aceptadas como informaciones propiamente dichas por muchos agentes de extensión. Además son reconocidas tanto por funcionarios de un go-bierno como por estratos sociales que disponen de mayor educación, mayores recursos

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Foto Nº 2: La pobreza se manifiesta por bajos ingresos, educación deficiente, expectativa de vida menor y por falta de afecto: Individuos sin afecto no prosperan.

financieros y mayor poder, como conflictivas, ofensivas o no pertinentes. De esta manera, tienen que ser manejadas con prudencia y por personas con experiencias en el manejo de conflictos. Pueden fácilmente conducir tanto a impactos económicos importantes como también a un caos social de difícil contención.

c. Problemas organizativos / administrativos

La clientela de los servicios de la Extensión Rural, son en su mayoría en América Latina, familias campesinas de pocos recursos naturales y económicos; numerosa y dispersa. Para poder realizar una asistencia a estas familias, la organización de las mismas en grupos (or-ganizados) es un prerrequisito para una Extensión Rural económicamente viable en países pobres. Esta organización en grupos o comités de agricultores requiere de la elaboración y aprobación de estatutos; la elaboración y el registro de requerimientos fiscales; la orga-nización de la administración y del manejo financiero y la implementación de órganos de control de parte de los socios de un comité. Una vez logrado estas precondiciones para recibir asistencia técnica o financiera, los grupos o comités tienen que ser capacitados en la elaboración de proyectos, rendición de cuentas, la elaboración de informes, en la adqui-sición de proyectos y/o recursos. Actualmente, un pequeño productor de escasos recursos, no puede lograr condiciones aceptables de nivel de vida sin estar asociado a comités de agricultores o a cooperativas de producción.

Otro problema organizativo se da comúnmente por los escasos conocimientos de la geren-cia de la finca. Esto incluye conocimientos de planificación de finca; presupuestación, im-

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plementación de actividades de acuerdo a lo planificado, y monitoreo y evaluación de im-pactos económicos y sociales de la empresa rural, de parte del gerente de la propiedad: el productor. A estas cuestiones se suman una cantidad cada vez mayor de fincas integradas a cadenas de valor (sésamo convencional y orgánico, azúcar convencional y orgánico, ka á he é convencional y orgánico, cedrón paraguay, y otros), que requieren procedimientos y registros de certificación orgánica, certificación de “comercio justo”; trazabilidad y certifi-cación de origen, informes actualizados de precios de productos e insumos, todos aspectos desconocidos por la mayoría de los pequeños productores en América Latina, pero abso-lutamente necesarios para conectar los pequeños productores al comercio global.

Foto Nº 3: Los problemas organizativos y administrativos aumentan para pequeños productores en la medida que éstos se acercan a mercados globales.

7.2 Respuestas apropiadas a los problemas sentidos

Conforme a la situación que se presenta, los contenidos de la Extensión Rural a generar y transferirse, deben ser orientados a cambios tecnológicos, sociales y organizativos/admi-nistrativos. El cambio tecnológico se impulsa mediante informaciones tecnológicas (IT); los cambios sociales a través de informaciones sociales (IS), también conocidas como in-formaciones para el desarrollo de recursos humanos (IDRH); y el cambio organizativo/ad-ministrativo con informaciones organizativas/administrativas (IOA). Para que puedan ser

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efectivas, los tres tipos de información, requieren la presencia de por lo menos dos actores: uno que emita la información y otro, que la reciba. En el caso de informaciones técnicas, el flujo efectivo de informaciones entre los dos actores (también podrían ser denomina-dos eslabones o sub-sistemas) está frecuentemente condicionado por la presencia de otros actores o sub-sistemas que denominan algunos autores “elementos esenciales” (tales como créditos, insumos, mercados). Otro problema que presentan las IT, guarda relación con la necesidad de adecuación o cambio frecuente de los contenidos de las informaciones tec-nológicas, razón por la cual una efectiva generación, transferencia y el mismo Desarrollo Rural, depende de un “mix de desarrollo” (development mix en inglés). Sin la presencia de uno o más de estos elementos esenciales o actores o sub-sistemas (investigación agrope-cuaria, crédito agrícola, provisión de insumos, mercado o tierra, para mencionar algunos), la información tecnológica a transferirse, muchas de las veces no resulta exitosa. Esto no ocurre con IS y IOA, donde el flujo de informaciones se restringe predominantemente a dos actores: lo del emisor y lo del receptor. Aparte, en este último caso, la necesidad de adecuación o de cambio de los contenidos es menos frecuente.

7.2.1 Generación, transferencia y uso de informaciones técnicas (IT)

Las informaciones técnicas objetivan la superación de barreras tecnológicas que se pre-sentan a la población rural. Aunque han sido prácticamente la esencia y lo constante en la historia de la Extensión Rural, siguen siendo las informaciones cuya generación y transfe-rencia se revisten de una mayor complejidad. Las razones son los siguientes:

• UnavezgeneradaslasIT,éstastienenseradaptadasperiódicamentealprocesode desarrollo tecnológico prevaleciente.

• Paralautilizacióndelamayoríadelasinformacionestécnicas,nobastalasim-ple emisión y recepción de informaciones. Se requiere en muchos de los casos adicionalmente, la presencia y el funcionamiento de otras instituciones presta-doras de servicios que proporcionan informaciones o insumos necesarios para la aplicación o uso de la IT, tales como créditos, insumos físicos (herramientas, plaguicidas), mercados o tierra.

• LacaracterísticamultisectorialdelDesarrolloRuralexigeladisponibilidaddesoluciones técnicas apropiadas para una diversidad de áreas de acción, tales como: la agricultura, ganadería, horticultura, sector forestal, pesca, agroindus-tria, artesanía y otros.

• ParaquelasITseanadecuadasalarealidaddelosusuarios,necesitaconsiderar-se la estratificación social de la población rural en lo que se refiere a la disponibi-

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lidad de recursos, niveles educativos, cultura y género. O sea, las especificaciones técnicas para un sistema de producción de maíz, pueden variar considerable-mente para el pequeño, mediano o gran productor.

• AlcontarlaExtensiónRuralpúblicaenAméricaLatina,casiexclusivamenteconla población rural más pobre como clientela, se encuentra comúnmente con una disponibilidad escasa de informaciones o prácticas apropiadas para este estrato social. Durante décadas, en éste continente, las informaciones técnicas genera-das se orientaban en gran parte a prácticas de índole científico; intensivo en capital, exigente en conocimientos científicos, pero extensivo en mano de obra. Sin embargo, las prácticas de la población rural pobre se basan en la educación informal (aprendiendo haciendo), siendo extensivo en el uso de tecnología cien-tífica y en capital, pero intensivo en mano de obra y orientadas a los recursos disponibles en la chacra.

El complejo proceso de la generación, transferencia y uso de informaciones técnicas apro-piadas para la población rural de escasos recursos, es una de las causas del efecto reducido de la Extensión Rural durante las últimas cinco décadas en América Latina. A esta razón se suma el tradicionalmente tímido intento en la utilización de las informaciones so-ciales como poderosos instrumentos para forzar barreras económicas y sociales, que en muchos de los casos anulan los esfuerzos tecnológicos.

Independientemente de las áreas de acción de la Extensión Rural, en todas ellas la genera-ción y transferencia de IT, hereda un complejo proceso de transformación desde la fuente hasta la utilización de la información. Este proceso tiene como objetivo el de generar una información útil (que tenga viabilidad económica y sostenibilidad ecológica) para la po-blación, y que a la vez, pueda ser adoptada y difundida ampliamente.

La generación de informaciones técnicas consiste en integrar informaciones de diferentes sectores especializados en desarrollar tecnologías agropecuarias y rurales, con la experien-cia de instituciones o personas que administran y aplican la información. En el Paraguay, con una situación actual de instituciones del sector rural, cambiantes por disposiciones legales, se sugiere la siguiente metodología:

Analizar las principales informaciones técnicas disponibles en el país, sobre las regiones geográficas con condiciones agroclimáticas similares, tales como la Región Oriental Norte, la Región Oriental Centro, la Región Oriental Sur, en relación a los principales cultivos y productos de las regiones indicadas; y luego redefinirlas de acuerdo con los conocimien-tos más actualizadas propuestos por investigadores especialistas, técnicos extensionistas del sector público y privado; agentes de crédito, agentes de cooperativas, representantes de la agroindustria y usuarios de las informaciones (productores). O sea, con personas vin-

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culadas al quehacer rural y usuarias de las informaciones. La responsabilidad de la orga-nización de estas actividades, recae sobre los gerentes de la Extensión Rural, sean ellos de cobertura local, departamental o nacional; y en estrecha cooperación y coordinación con los directores regionales o nacionales de la investigación agropecuaria, que es en el caso del Paraguay el IPTA; en el caso de Argentina el INTA, y en caso de Brasil la EMBRAPA.

La integración de conocimientos, se realiza en talleres de dos a tres días para los principa-les rubros y productos de la región. Las informaciones técnicas son definidas en “Sistemas de Producción”, pudiendo variar desde rubros de renta, subsistencia, forestales, hortícolas; productos como leche, almidón, miel y otros. De acuerdo a los rubros o productos a tratar, deben participar los representantes de todos los sub-sistemas que tienen que ver con la producción y transformación del rubro o producto determinado (investigación, extensión, crédito, insumos, procesadores/transformadores, mercado y otros) y, antes que nada, el sub-sistema usuarios. Conforme el rubro o producto a tratar, los participantes del sub-sistema usuarios serán representados por hombres, mujeres o jóvenes.

Las informaciones disponibles de parte de los integrantes del taller, que tendrá un modera-dor y un secretario de redacción, serán integradas en sistemas de producción por producto o rubro. (así: sistema de producción de cabras, sistema de producción de sésamo tradicio-nal y orgánico, sistema de producción de tilapia, de gusano de seda, de fogón en alto, de letrina, entre otros). La definición de sistemas debe llevar en consideración las diferentes condiciones socio-culturales y económicas de los usuarios de la información, lo que exige frecuentemente la elaboración de dos y más sistemas del mismo rubro o producto, los que posteriormente deberán ser canalizados en forma diferenciada a cada estrato social prevaleciente en una región (Por ejemplo: pobre, muy pobre, mujer, hombre, con acceso a crédito, sin acceso a crédito).

Un sistema de producción consiste inicialmente de una definición de las características so-cio-cultural y económicas del destinatario del sistema (véase el ANEXO Nº I y el ANEXO Nº II), seguido por instrucciones técnicas, insumos físicos (mano de obra), insumos técni-cos requeridos y, cuando sea aplicable, de un análisis económico del sistema. Cuando exis-ten interconexiones con otros sistemas, éstos deben estar relacionados. A continuación, se hace una descripción de los contenidos o especificaciones técnicas y sociales necesarias a tratar en el marco de la elaboración de un sistema de producción, relacionado a cultivos anuales y perennes:

Característicadeldestinatario: La Extensión Rural - en la mayoría de los casos - va a concentrar su esfuerzo en asistir a los pequeños productores con características relativamente homogéneas en cuanto a tamaño de finca, ingresos, educación, disponibilidad de recursos y cultura. Asimismo, un pequeño productor ya puede disponer de un tractor, utilizar fertilizan-tes y herbicidas y tener facilidades para el almacenamiento; mientras otro trabaja con azada

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y no utiliza insumos extraprediales. Otra característica a considerar, es el tipo de suelo con el que el productor cuenta, pues la estimativa del rendimiento de un cultivo, depende mucho de la fertilidad natural que un suelo dispone. Estas diferencias existentes requieren muchas de las veces también una diferenciación entre los contenidos (o recomendaciones). Por ejemplo, un productor o un grupo de la clientela (de la Extensión Rural), cultivan maíz utilizando una variedad híbrida y maquinas agrícolas mecanizadas; mientras otros cultivan maíz uti-lizando una variedad local y de manera totalmente manual. Esto exige la elaboración de dos sistemas de producción diferenciados para el mismo cultivo, para así poder optimizar los rendimientos e ingresos del maíz para los dos tipos de clientela.

Para el primer caso, un ejemplo para formalizar las características del destinatario, será el siguiente: El sistema se destina a productores que tienen acceso a asistencia técnica y crediticia; disponen o tienen acceso a maquinarias agrícolas moto-mecanizadas (tractor e implementos correspondientes) y de infraestructura para manejo post cosecha, cultivando en suelos fértiles de origen basáltico.

Para el sistema manual una definición podría ser la siguiente: El sistema se destina a productores que cultivan y cosechan el maíz de forma manual; tienen limitado acceso a asistencia técnica, no tienen acceso a créditos, disponen de mano de obra familiar, y en lo posible, deben contar con bueyes y carreta. Cultivan el maíz en suelos arenosos (de origen de arenisca).

Rendimientoesperado:Los rendimientos se expresan en kg/ha; kg por unidad, kg de peso vivo; metros cúbicos, litros/año, entre otras. Una estimación correcta es importante para una evaluación económica del sistema. Una formulación en relación a esta característica podrá ser: Con las recomendaciones aplicadas en este sistema de cultivo, se estima una producción de granos de maíz de 2.800 kg/ha.

Selecciónde laparcela: Hace referencia a las aptitudes físicas, químicas y tamaño re-queridos para poder lograr el rendimiento esperado. Un ejemplo podrá ser la siguiente definición: para la implementación de éste sistema de producción, se recomienda utilizar suelos medianamente fértiles (que producen normalmente más que 1.500 kg/ha de maíz; bien drenados y profundos. En la medida de lo posible, debe evitarse para la siembra un terreno que estuvo ocupado anteriormente por este mismo cultivo.

Preparacióndelterreno:Bajo este parágrafo deben ser consideradas las actividades rela-cionadas al análisis del suelo, control de erosión, la preparación del suelo, arar o no arar y uso o no uso de fertilizantes y correctivos. Un concepto podrá ser el siguiente:

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Opción1:Sistemaconvencionalparainiciarlasiembradirectaconabonoverde.

Se deberá proceder de la siguiente manera:

• Realizarunacarpidadelterreno,evitandolaquemadelosresiduos.Horquillaryamontonar los residuos vegetales.

• Realizarunaaradaorastreada10a15díasantesdelasiembradelcultivo.• Ensuelosdegradados,sedeberárealizarunarastreadaadicionalparaincorporar

correctivos y fertilizantes.

Opción2:Siembradirectasobreabonosverdesosobrekokueréensuelofértil.

Se recomienda proceder del siguiente modo:

• Realizarunacarpidaoroladodelavegetaciónexistente.• Nivelarelterrenoconazadauotroimplementoencasonecesario.• Eliminarlosrebrotesyplantasreciéngerminadas(malezasoabonosverdes)atra-

vés de herbicidas desecantes o de carpidas selectivas en caso de existir pocas male-zas (sobre abonos verdes).

• Marcarsurcos(paralashilerasdelcultivo)conmacheteoazadaencasodeexistirexceso de masa muerta.

• Eliminarelpiedearadoencasonecesario, realizandounsubsoladoaunapro-fundidad de 15cm a 25 cm, sobre todo en las hileras del cultivo. Para el efecto se pueden fabricar surcadores-subsoladores a tracción animal adaptando cuchillos o dientes (elásticos viejos u otro) sobre vértigos de arado o carancho.

Siembra: Esta sección se trata sobre variedades, época de siembra, densidad de siembra, método de siembra y fertilización, tal como se expone a continuación.

Variedad: Se recomienda la utilización de “variedades” tradicionales (de ciclo corto y largo). A nivel nacional se destaca como buen material la variedad (NutriGuaraní V-2), recomendada por el MAG.

Época de siembra:La época ideal (normal) de siembra para el cultivo del maíz va desde mediados de junio – julio en la zona de Concepción. El maíz chipá produce bien también en épocas más tardías, desde agosto – setiembre (época alternativa) pero con mucho riesgo de ataque de pájaros (jandai y syi). En parcelas destinadas para recuperación y conservación de suelos con abonos verdes, el maíz chipá deberá sembrarse lo más temprano posible, es decir entre los meses de junio y julio.

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Densidad de siembra:Se necesita 20 kg /ha de semillas con más de 85% de poder germinativo para sembrarse una hectárea de maíz. Para la variedad Nutriguarani – V 2 y similares, se recomienda utilizar 45.000 a 50.000 plantas/ha, empleando una distancia de 1 metro entre hileras y 0,40 metros entre hoyos, dejando 2 plantas/hoyo. En suelos fértiles utilizar una densidad de 1,20 metro x 0,40 metro. Para el efecto se debe echar 3 a 4 semillas por hoyo y después ralear. Con siembras de surcos corridos, utilizar 5 semillas/metro lineal, con 0,9 metro entre hileras.

Método de siembra:Tanto en el sistema convencional como en la siembra directa, puede utilizarse la sembradora manual tipo matraca. Opcionalmente puede sembrarse con sembradora a tracción animal, o abriendo hoyos con yvyrá acuá, azada, o similar. La profundidad de siembra debe ser de 3 a 4 cm.

Cuando se utiliza el sistema de siembra directa es común que las semillas queden al descu-bierto, las cuales deben ser tapadas con tierra utilizándose palos u otros medios.

Fertilización:En suelos medianamente fértiles a fértiles, no se recomienda la fertilización química. Sin embargo, para iniciar el proceso de recuperación de suelos degradados con maíz asociado a abonos verdes, es conveniente mejorar la fertilidad del suelo, utilizando 60 kg de fósforo (P) y 20 kg de Potasio (K). Adicionalmente se debe aplicar alrededor de 50 kg de nitrógeno (N) en cobertura para el maíz.

Las medidas correctivas se deben aplicar al voleo e incorporar al suelo. Esta operación se puede realizar con arado o con rastra. La formulación que más se aproxima es 4 – 30 – 10 aplicando 200 kg /ha. El nitrógeno se puede aplicar a través de 100 kg de urea a los 30 días después de la siembra de maíz, con matraca o al voleo incorporado con carpidas.

Tratamientos culturales: Aquí se hace referencia a las prácticas de control de malezas, raleo, frecuencia de las limpiezas, poda, entre otras. El texto podrá tener las siguientes recomenda-ciones:

Raleo:Se recomienda sembrar el maíz echando 3 a 4 semillas/hoyo y ralear las plantitas aproxi-madamente 20 días después, dejando 2 plantas/hoyo. Se puede evitar el raleo, contando con sembradoras de precisión y semilla de tamaño uniforme. En caso de surcos corridos no se necesita raleo.

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Control de malezas:En el sistema convencional deben realizarse 2 a 3 limpiezas del cultivo con azada y/o carpi-dora, evitando el surcado profundo si se pretende implantar la siembra directa.

Para el control de malezas del maíz en el sistema de siembra directa, opcionalmente a las carpidas o en forma combinada a éstas, puede usarse herbicidas en diferentes sistemas:

• Aplicaciónenáreatotalsobreelcultivo,utilizandoherbicidasselectivosparacon-trolar malezas de hojas anchas y finas.

• Aplicación sobre las líneas de siembra de herbicidas selectivos paramaíz (parahojas finas y anchas), combinadas con el control mecánico de las malezas o apli-cación en forma dirigida, en las melgas del cultivo de herbicidas no selectivos de acción total (glifosato, paraquat, otros).

OBSERVACION:Elusodeherbicidasesopcionalyrequieredemuchocuidado,ademásserecomiendarecurriralasindicacionesdeuntécnicoantesdesuaplicación.

Tratamientoscontraplagasyenfermedades: Esta sección se refiere a métodos de protec-ción (orgánico, químico, integrado) e instrucciones de uso de agrodefensivos. Se podrá hacer referencia a estas actividades, de la siguiente manera: Para controlar insectos cortadores y ataques tempranos de gusano cogollero (Spodoptera frugiperda) se recomienda realizar, si es posible, tratamiento de semillas con insecticidas cuaresmillas (Semevín u otros). En caso de ataques severos del gusano cogollero, puede aplicarse, en forma dirigida sobre el cogollo del maíz, insecticidas específicos tales como Carbaril, Dipterex, Piretroides, u otros. Para complementar el control de esta oruga y de otras plagas se recomienda instalar, si es posible, trampas luminosas u otras similares en los alrededores del cultivo para controlar insectos en estado adulto.

Cosechaymanejopostcosecha:Se refiere a procedimientos de la cosecha del maíz; opcio-nes de cosecha (choclo, maduro), mecanizada o manual, secado, almacenamiento y control de ataques de insectos post cosecha: La cosecha de los granos de maíz, se realiza normal-mente en forma manual a partir de los 150 a 180 días después de la siembra del cultivo. Opcionalmente se puede cosechar para utilizarlo como maíz choclo. Inmediatamente des-pués de la cosecha, las espigas del maíz (preferentemente deschalado) deberán trasladarse a un secadero (caseta o galpón secadero) y mantenerlas en el lugar hasta alcanzar como mínimo una humedad de 15% a 16 %. Posteriormente, puede realizarse la trilla del maíz, ya sea en forma manual o con desgranadora, y someter los granos a un nuevo secado al sol (sobre pista o carpa) durante aproximadamente 3 días, hasta alcanzar por lo menos 14%

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de humedad. Una vez seco (14% de humedad), los granos de maíz se pueden almacenar en silos o tambores, controlando periódicamente eventuales ataques de gorgojos, con produc-tos específicos (Fosfuro de aluminio, otro).

Rotación de cultivos: Aquí se hace referencia a las variedades o especies que pueden ser cultivadas en rotación con el maíz: En suelos degradados, en donde se inició un sistema de recuperación con maíz/abono verde, en el segundo año puede repetirse el cultivo de maíz asociándolo con otro abono verde de verano. En suelos fértiles o medianamente fértiles, así como en suelos ya recuperados, se puede implementar una rotación de maíz con otros cultivos como algodón, sésamo, u otro.

En caso de la producción animal, las secciones tendrán diferentes denominaciones, que podrán ser razas indicadas, reproducción, cría, instalaciones necesarias, nutrición, salud animal, sacrificio, entre otros. Alternativamente (si hay bases suficientemente confiables), pueden adicionarse al final de las definiciones, los requerimientos para insumos físicos y técnicos, así como realizarse un análisis económico (véase los ANEXOS I y II).

Con la elaboración de las informaciones técnicas para los sistemas de producción más importantes de una región, el contenido técnico a transferirse mediante un sistema de Extensión Rural se ha definido; y debe ser orientador para todas instituciones prestadoras de servicio al sector productivo rural. Por lógica de la elaboración conjunta entre pro-ductores, investigadores, extensionistas, proveedores de crédito, insumos y mercado, estas informaciones tienen una alta probabilidad de proporcionar rendimientos e ingresos me-jores cuando se comparan con los sistemas tradicionales en uso.

Foto Nº 4: Sistemas de producción para los principales cultivos y productos de pequeños productores de la Región Norte y Región Central del Paraguay.

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Foto Nº 5: Alternativamente, los sistemas de producción pueden ser editados en forma de libro o de archivador de hojas sueltas, que pueden ser cambiados cuando sea necesario.

Los sistemas de producción (informaciones técnicas) son impresos y presentados en un manual técnico para extensionistas. El contenido de este manual es recomendable para ser usado por todas las instituciones que transfieren informaciones técnicas. Obliga a insti-tuciones y técnicos a la aplicación de las especificaciones técnicas definidas; evitando la proliferación de indicaciones técnicas inapropiadas o no pertinentes. Los manuales serán revisados periódicamente (cada tres a cuatro años) y los contenidos serán modificados donde corresponda. En ocasión de la revisión en talleres de revisión y ajustes, nuevos rubros y productos podrán ser diseñados, editados y adicionados al manual de informa-ciones técnicas para extensionistas.

Alternativamente, los sistemas pueden ser publicados en forma de libro (Foto Nº 4), o en forma de carpeta (Foto Nº 5), que permite intercambiar hojas. A los sistemas de produc-ción (informaciones técnicas), pueden ser adicionadas informaciones sociales y organiza-tivas/administrativas de relevancia.

La disponibilidad de informaciones técnicas, sociales y organizativas/administrativas ac-tualizadas y en forma de un manual, provenientes de conocimientos integrados, es una base sólida para la difusión amplia de informaciones apropiadas, que generan impactos económicos y sociales positivos. Las informaciones generadas de esta manera, son men-sajes claros y unificados por y para todas las instituciones prestadoras de servicios en el área de asistencia técnica, financiera o de provisión de insumos. De esta manera, todas las instituciones prestadoras de servicios para la población rural, llevan las mismas informa-ciones a la población meta, evitando contradicciones entre ellos frente a la misma clientela; y evitando la pérdida de confianza y credibilidad.

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7.2.2 Generación, transferencia y uso de informaciones sociales (IS)

Cuando las barreras estructurales se presentan como causas principales de deficiencias en Desarrollo Rural, tales como el caso de la estructura (inequitativa) de la tenencia de la tie-rra en el Paraguay y otras naciones de América Latina, el énfasis de las informaciones de la Extensión Rural, no puede limitarse a informaciones técnicas. Necesariamente tendrá que liderar adicionalmente con informaciones sociales. Palabras claves en este caso serán: or-ganización de bases, concienciación, empoderamiento, liderazgo y movilización, así como salud preventiva y alfabetización. El objetivo de estas información no es el desarrollo de fincas, pero sí el desarrollo de las personas (proporcionar confianza, autoestima y fuerza entre los pobladores). Por esta razón, algunos autores denominan a estas informaciones también como informaciones para el desarrollo humano (IDRH).

La limitación más severa para la Extensión Rural en la transferencia de informaciones sociales en América Latina, es el riesgo que éstas podrían representar para la institución y su clientela. Un enfoque excesivo en la difusión de informaciones sociales, en el marco de una política de Extensión Rural nacional, fue la razón principal por la cual el go-bierno brasileño disolvió en el año 1983 la Empresa Brasilera de Asistencia Técnica y Extensión Rural, EMBRATER, coordinadora del sistema de Extensión Rural pública en el Brasil; mientras su “hermano gemelo” de la investigación agrícola, la Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuaria, EMBRAPA, netamente empeñada con cuestiones tecnológicas, se encuentra hasta hoy con “buena salud” y prestigio internacional. Las penalidades igual-mente pueden alcanzar a la clientela, o sea a familias rurales afectadas por la pobreza. Fí-sicamente y económicamente vulnerables, aislados y sin poder, los castigos llegan primero a ellos, y más fuertes aún.

Para ser efectiva, la Extensión Rural tiene que minimizar los obstáculos que inhiben el de-sarrollo de la población rural más pobre. Como se mencionó anteriormente, los obstácu-los pueden ser de índole tecnológico, social y organizativo/administrativo; o sea, de origen científico/técnico o de origen político/estructural. Si la ciencia/tecnología es la barrera, entonces la Extensión Rural tiene que apuntar a informaciones técnicas. Para disminuir los otros tipos de obstáculos, tendrá que tener un enfoque de informaciones sociales. El arte de Sistemas de Extensión Rural es ahora, cómo combinar estos dos tipos de informa-ciones para lograr un beneficio máximo, con un riesgo mínimo para la clientela.

Estos tipos de informaciones (IS) apuntan a la disminución de problemas sociales; abarcan aspectos de desarrollo comunitario, de liderazgo, empoderamiento, participación, control y de movilización. Además, pueden ser considerados aspectos de salud preventiva o de alfabetización. En la mayoría de los casos, son informaciones ya generadas, comprobadas, disponibles y comunicables con relativa facilidad, constancia metodológica y bajo costo. Pueden ser emitidas a la audiencia, sin que se necesiten un mayor reflujo de la informa-

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ción por parte del usuario; no requieren modificaciones o adaptaciones frecuentes, ni la presencia de los elementos esenciales o sub-sistemas (presencia de crédito, de insumos o mercados para poder ser aplicados). Por regla general, el flujo es directo del emisor al receptor (usuario), razón por la cual son de fácil comunicación. Sin embargo, los efectos proporcionados por los IS pueden ser todo lo contrario: frecuentemente pueden implicar riesgos para el emisor y receptor. Su aplicación exige sensibilidad política y social de parte del agente de extensión; apoyo político y capacidad de manejar situaciones de crisis. La se-lección de ciertos contenidos de las informaciones y la autorización de la transferencia de las mismas, debe ser de cuidado y conocimiento por parte de la gerencia de la Extensión Rural, a todos los niveles administrativos existentes. Por lo general, la mayoría de las in-formaciones técnicas y organizativas/administrativas, son consideradas por gobernantes, políticos y funcionarios públicos como “informaciones neutras” cuyo efecto hace bien a todos por igual. No así las informaciones sociales.

El contenido de informaciones sociales para la Extensión Rural, puede consistir en lo que se relaciona con el desarrollo humano, como ser orientaciones para la estructuración de grupos vecinales, para ejercer demandas o presiones a instituciones prestadores de servi-cios o gobiernos; trabajos de alfabetización, informaciones en relación a la salud preven-tiva, la promoción y defensa de la mujer; informaciones en relación a la planificación de desarrollo municipal o departamental, o formación de consejos de desarrollo, y el fortale-cimiento del liderazgo, entre otros.

Foto Nº 6: El trabajo de la Extensión Rural con grupos étnicos, necesariamente tiene quecontemplar informaciones relacionadas a la salud preventiva y educación.

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Por otro lado, es importante repetir una vez más: siempre habrá que considerar la in-conveniencia de la dispersión de tareas y mensajes; o sea, considerar la “banda” de información a definir y transferir por un Sistema de Extensión Rural. La problemática social existente en el campo, puede llevar a la Extensión Rural fácilmente a campos y sectores, para los cuales, con sus funciones no es la institución mejor indicada para resolver la problemática existente. La apertura hacía problemas sociales fácilmente conduce a celos institucionales con instituciones más aptas para tratar esta temática; también a la dispersión de actividades y consecuentemente, a impactos diluidos y de difícil verificación.

7.2.3 Generación, transferencia y uso de informaciones organizativas/admi-nistrativas (IOA)

Las informaciones organizativas/administrativas han cobrado cada vez más importancia durante la última década, en el trabajo con la Extensión Rural. Estas informaciones se revisten de gran importancia y apuntan hacia la organización de comités de productores, estatutos de comités y cooperativas; a la formación de cooperativas, el mejoramiento de la gerencia de la finca (incluyendo su planificación, presupuestación, ordenamiento de la finca, monitoreo de actividades, gastos e ingresos). Además, pueden referirse a registros y certificaciones orgánicas; cumplimiento de exigencias administrativas y financieras; re-gistros y certificaciones para el “comercio justo”, trazabilidad; así como a informaciones actuales de precios de productos e insumos. Las informaciones organizativas se encuen-tran generalmente ya generadas y disponibles. Sin embargo, la transferencia y aplicación requieren muchas de las veces de una atención individual o grupal de parte del agente de extensión, lo que implica costos elevados. Además, son exigentes en cuanto al agente transmisor, que requiere de conocimientos de última generación sobre la temática y el buen uso de las TIC’s (tecnologías de la información y comunicación); además de cono-cimientos sobre leyes, decretos y reglamentos organizativos y administrativos vigentes.

Aunque de poca importancia en la Extensión Rural, hasta hace algunos años, los IOA se transformaron actualmente en las fuentes de información de mayor demanda de parte de pequeños productores, especialmente de aquellos que están integrados en cadenas de valor.

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ANOTACIONES

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La difusión es el proceso por el cual una innovación es comunicada entre miembros de un sistema social

durante un tiempo determinado.

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8La difusión de innovaciones

Difusión es el proceso con cual una innovación es comunicada mediante diferentes canales, durante un tiempo determinado entre miembros de un sistema social. Asumiendo que las decisiones no son autoritarias ni colectivas, cada miembro

de un sistema social está confrontado con su propio proceso de innovación-decisión, que consiste de 5 etapas (Rogers, 2003): a) conocimiento, b) persuasión, c) decisión, d) im-plementación y e) confirmación. Estas etapas del proceso de difusión (o innovación-de-cisión) y sus características serán objeto principal de este capítulo. Una innovación puede ser una información, un producto y hasta una idea.

La Extensión Rural eficaz tiene que proporcionar el acceso adecuado y oportuno de los productores a informaciones relevantes. Sin embargo, aunque el acceso a las informacio-nes apropiadas es necesario para mejorar la producción y productividad, no es el úni-co factor que influye en la adopción de la información. En general, los productores van a adoptar una información tecnológica cuando ésta es apropiada a sus condiciones so-cioeconómicas, agroecológicas y culturales. La disponibilidad de tecnologías mejoradas; el acceso a insumos y crédito, mercados, precios y probables ganancias a un riesgo aceptable, son claves en el proceso de adopción. Además, hay que considerar que los productores, en muchos de los casos, tienen varias fuentes de información. La Extensión Rural pública es solamente una fuente de información, pero no necesariamente la más eficiente. En la medida que el proceso de desarrollo económico y social avanza, generalmente aumentan en la misma medida las fuentes de información para la población rural. Sin embargo, hay que considerar que para la población rural más pobre, las informaciones provenientes de la Extensión Rural pública muchas veces es la única fuente de información. Esta fuente de información tiene una cobertura muy limitada. La Figura Nº 18 indica las fuentes y la cobertura de la Asistencia Técnica/Extensión Rural en el Paraguay. De acuerdo a los datos del CAN 2008, solamente 44.206. pequeños productores/as o 15 % de los 289.6.49 unidades productivas reciben asistencia técnica de las instituciones públicas DEAg y CAH.

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Figura Nº 18: Censo Agropecuario Nacional (CAN) 2008. Asistencia Técnica (AT): Cobertura y fuentes.

Es cierto que la Extensión Rural puede acelerar el proceso de adopción considerablemente. Sin embargo, cualquier sistema de extensión, tiene que llevar en cuenta la efectividad de costo. Razón por la cual es indispensable monitorear y evaluar el impacto económico pro-porcionado por este servicio, así como el costo para el Estado o para una empresa privada prestadora de los servicios de extensión (véase el Capítulo Nº 11). Es sumamente impor-tante evaluar la efectividad económica de la entrega de informaciones a una audiencia de manera frecuente, mediante un sistema de monitoreo y evaluación. Cabe la responsabili-dad de esta tarea al gerente del sistema de Extensión Rural.

Un Sistema de Extensión Rural, proporciona generalmente un impacto mayor al inicio de un proceso de adopción de innovaciones, cuando el desequilibrio informacional (y el diferencial productivo) es también mayor. En la medida que el tiempo pasa, la tasa de adopción de una información (también denominado innovación) disminuye, pero el nú-mero total de productores que adoptan la tecnología (número total de adopciones) sigue en aumento, y con este aumento, la efectividad económica de un Sistema de Extensión Rural. Sin embargo, para una mayor efectividad de costos, el sistema tendrá que adecuar continuadamente los métodos y medios de Extensión Rural a las diferentes etapas de adopción prevalecientes en una región (véase el Capítulo Nº 9).

Las informaciones técnicas una vez aplicadas, resultan en tecnologías. Sin embargo en el marco de la ciencia de la difusión (Diffusion Research en inglés) las palabras “información tecnológica”, “innovación tecnológica” y “tecnología” son sinónimos (Rogers, 2003). En este contexto, innovaciones pueden ser informaciones, productos, aparatos, equipamien-tos, pero también procedimientos e ideas. En el marco del trabajo de extensión son de in-

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terés aquellas innovaciones que tienen relación con la “solucionática”, o sea, con la solución de problemas que se presentan a la población rural. La investigación sobre el proceso de difusión, se inició ya al final de los años ‘20 a raíz de la preocupación del Servicio de Ex-tensión Agrícola de los Estados Unidos, sobre el impacto del servicio en el bienestar de su clientela. Como este impacto sobre el bienestar fue de difícil comprobación, se recurrió al número de “innovaciones” adoptados por la clientela, como indicador de éxito del trabajo de extensión (BMZ/GTZ, 1987).

Aunque la difusión de innovaciones tenga importancia para todos sectores de la sociedad, la Agrosociología ha tomado el liderazgo en ésta temática. Hoy existen miles de resultados de investigaciones realizados a nivel global por diferentes instituciones especializados en esta área - que si se revisan - proporcionan más confusión que solución, por la alta varia-bilidad de opiniones y resultados. Por eso, en este libro seguimos la “corriente difusionista” que tiene a Rogers, E.M. como principal exponente de esta rama científica.

a. La difusión de innovaciones

En la mayoría de los casos, en los cuales se da la difusión de innovaciones en la sociedad de una determinada región, este proceso se da en forma de una curva. Al inicio, la tasa de adopción es baja; luego aumenta y se reduce otra vez al final. Cuando se presenta el proce-so en forma gráfica, resulta una curva en forma de S (véase la Figura Nº 19).

Figura Nº 19: Una forma de difusión de innovaciones.

Adopción en %

100 %

50 %

0 %

TiempoFuente: Rogers, E.M. 2003. Difusión de Innovaciones, 4ta. Edición.

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Figura Nº 20: Tasa de adopción de innovaciones en el caso de la Agricultura de Conservación (AC) por agricultores “asistidos” por el Proyecto PMRN. Departamento de Concepción, 2007.

La tarea principal de la Extensión Rural es impulsar y acelerar la difusión de informaciones y con esto, aumentar el ingreso familiar de la población rural, que luego se manifiesta en un mejoramiento del nivel de vida en un lugar o una región. Un ejemplo de difusión de la innovación “Agricultura de Conservación” (cultivar sin arar, siembra directa, uso de abonos verdes, rotación de cultivos)” impulsado por el “Proyecto Manejo Sostenible de Recursos Naturales (PMRN)”, se puede observar en la Figura Nº 20.

Fuente: Elaboración propia en base del Sistema de Monitoreo y Evaluación de Programa “Buen Gobierno Descentra-lizado y Reducción de la Pobreza, STP/GTZ. Año 2007”.

La Figura Nº 20 muestra que la asistencia técnica realizada por el “Proyecto Sostenible de Manejo de Recursos Naturales” desde el año 2004, logró hasta el año 2007 adopciones de la Agricultura de Conservación (AC) con 2008 productores. Además, en una encuesta realizada en el año 2006./2007, se detectó una diferencia del ingreso familiar anual de US$ 329 por familia campesina asistida por el PMRN (que arrojaron un ingreso familiar anual de US$ 3.084), comparado con familias campesinas no asistidas, pero de tamaño y características socioeconómicas y culturales similares (que arrojaron un ingreso familiar anual de US$ 2.755). Se puede afirmar que la asistencia técnica de parte del referido Pro-yecto, proporcionó al Departamento de Concepción, un ingreso adicional de US$ 6.6.0.6.32 durante el año agrícola 2006./2007, a raíz de la difusión de la Agricultura de Conservación.

b. Las etapas del proceso de adopción de informaciones técnicasAntes de profundizar en el proceso de adopción y difusión de innovaciones, denominado por algunos también como proceso innovación-decisión, conviene explicar algunos tér-minos utilizados por autores de referencia, tales como Rogers y McGuire. Como ya se ha mencionado anteriormente, las palabras “información tecnológica”, “innovación tecnoló-

2500

2000

1500

1000

500

2004 2005 2006 2007

2008productoresNúmero de

productores

años0

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gica” y “tecnología” son sinónimos para dichos autores. Para ellos, tecnología es un diseño para instrumentar una acción. Generalmente contempla dos componentes: el aspecto de “hardware”, consistente en una herramienta o de un cuerpo en el cual la tecnología está incorporada (P.ej.: la caja con conductores y disco duro de una computadora); y el soft-ware, que consiste de la base informática (P.ej.: instrucciones para el uso, programas) que permiten usar el equipo, aparato o herramienta por un tiempo prolongado (Rogers, E.M., 2003). Para ellos, una innovación es una idea, comportamiento u objeto que es percibido como nuevo por la audiencia.

Por lo general, nosotros percibimos una innovación como “hardware”. De hecho, el as-pecto de hardware (máquina, herramienta, caja, televisor, auto, u otro) es dominante en nuestra mente cuando hablamos de innovaciones. Sin embargo, una innovación puede consistir exclusivamente de informaciones, tal como una ordenanza municipal, el estatuto de una cooperativa, o un instructivo para la formación de grupos. La difusión de estos tipos de información, que representan un “software”, también se ha investigado, aunque en estos casos las tasas de adopción no se pueden verificar fácilmente, por ser un componente no muy aparente o palpable. Aparte hoy día, una innovación tecnológica casi siempre consiste de ambos componentes, el hardware y el software, y representa casi siempre un aspecto de beneficio para una sociedad.

En el marco de una investigación realizada por Rogers (Rogers, 196.0), muchas personas manifestaron que ellos habían pasado por varios etapas o fases desde el primer momen-to de haber conocido la tecnología (o información) hasta la decisión de adoptarla. Las personas reconocieron que mientras duró el proceso, recibieron información sobre la innovación de fuentes (canales) variables. Además, la mayoría de ellos, requerían de un tiempo hasta la adopción e implementación, que varía entre un día a un año y hasta más.

El proceso de adopción, difusión o “innovación – decisión”, es un proceso en el cual un individuo está pasando (1) del primer conocimiento de una innovación, (2) a la formación de una actitud en relación a esta innovación, (3) hacía una decisión de adopción o rechazo; (4) la implementación de la innovación y finalmente, (5) a la confirmación en relación a la decisión tomada (Figura Nº 21).

Figura Nº 21: El modelo de difusión de innovaciones. (Rogers, 1995 y 2003).

Adopción continua

Discontinuidad

Adopción Tardía1.Adopción

Rechazo continuo2.Rechazo

I. Conocimiento II. Persuación III. Decisión IV. Implementación V. Confirmación

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Para Rogers, el conocimiento ocurre cuando un individuo está expuesto a una innovación existente y logra ganar mayor entendimiento sobre el funcionamiento de la misma. La per-suasión ocurre, cuando un individuo se empeña en actividades que llevan a pensar sobre una eventual adopción o un rechazo de la innovación. La decisión se da cuando un indi-viduo se empeña en actividades que llevan a la adopción o rechazo. La implementación ocurre cuando un individuo pone la nueva idea en práctica. Por último, una confirmación ocurre, cuando el individuo busca el reconocimiento en relación a su decisión de adoptar la innovación. Durante la etapa de persuasión, pero especialmente durante la etapa de decisión, un individuo tiene el deseo de buscar informaciones, sobretodo en relación a la reducción de incertidumbres o riesgos.

Otro autor (McGuire,1989) está de acuerdo con las cinco etapas del proceso de innovación-decisión, aunque tiene diferentes interpretaciones en relación a las cinco etapas. El interpreta la etapa conocimiento como etapa donde el individuo procura acumular mayor entendi-miento sobre la innovación e informarse sobre las destrezas necesarias para la implementa-ción. La etapa de persuasión se centra en cómo familiarizarse con la innovación y tomarle cariño. En relación a la etapa de decisión, el individuo busca mayor información sobre el fun-cionamiento y tiene la firme intención de probar la innovación. La etapa de implementación ocurre, cuando el individuo busca mayor información sobre el manejo y funcionamiento, y usa la innovación regularmente; y la etapa de confirmación se produce cuando el individuo reconoce el beneficio y comienza promocionar la innovación a otros individuos.

Por la importancia que tiene el proceso de adopción, y en el marco de este proceso, el proceso de innovación-decisión para la utilización de métodos y medios apropiados de

Figura Nº 22: Las cinco etapas del proceso de adopción (innovación-decisión): desde el problema del zapato roto hasta la adquisición de nuevos zapatos.

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extensión, el autor de este libro ha ideado a lo largo de su trabajo con la Extensión Rural en América Latina, un proceso alternativo, orientado también en las cinco etapas surgido por Rogers y McGuire. Este proceso de innovación-decisión puede apreciarse en la Figura Nº 22. El proceso de adopción sugerido asume que un individuo pasa por cuatro (4) etapas o escaleras hasta llegar a la adopción o rechazo de una innovación. Finalmente, una vez adoptada una innovación ocurre una quinta etapa, la de la confirmación.

La primera etapa es denominada interés. Surge de un problema sentido por un individuo o grupo y el deseo de superar este problema. Para el efecto, un individuo o grupo bus-ca informarse mejor sobre posibles soluciones y quiere conocer las posibles alternativas. Cuando esta etapa ocurre, la Extensión Rural, puede facilitar informaciones que plantean posibles soluciones a su clientela; proporcionando mayor conocimiento sobre ellos. Los métodos y medios más apropiados para apoyar la clientela (pequeños productores) en esta etapa, son medios los masivos, por su efectividad en costos, o reuniones en grupos.

En la etapa de evaluación, un individuo o grupo de personas, en base a los conocimientos adquiridos, se acerca a las posibles soluciones y evalúa las diferentes opciones en relación al problema presentado, así como también analiza su situación económica, social y cul-tural en relación a las posibles innovaciones. Cuando ocurre esta etapa, Extensión Rural puede apoyarla con su clientela, en el sentido de acercarla más a las posibles soluciones (innovaciones), mediante visita a fincas, excursiones/giras a lugares donde se adoptó la o las innovaciones, y reuniones en grupos, donde se acerca la audiencia a las innovaciones ya adoptadas por otros individuos.

Al llegar a la etapa de prueba, el individuo busca mayor información sobre el funciona-miento y tiene la firme intención de probar la innovación. Durante esta etapa, los métodos y medios más apropiados para facilitar a un individuo o un grupo la adopción, son las demostraciones de métodos o resultados en la propia finca; el realizar giras a productores que ya han adoptado estas o innovaciones similares; o alternativamente realizar días de campo, mostrando el impacto que se produjo por las innovaciones aplicadas en otro lugar.

En la etapa de adopción el individuo adquiere/adopta la innovación y comienza a usarla regularmente o, alternativamente la rechaza. Esta es la etapa más crítica, tanto para la clientela como también para la extensión. Al iniciarse esta etapa, individuos o grupos bus-can generalmente conocer todos los aspectos que significan riesgos potenciales antes de tomar la decisión de adopción o rechazo. La Extensión Rural debe asegurar a la clientela durante esta etapa, un proceso de adopción sin obstáculos. O sea, preparar el camino para que la adopción se lleve a cabo. Esto requiere, en la mayoría de los casos, la disponibilidad de crédito, insumos o mercados en tiempo oportuno, proveídos por otras instituciones u organizaciones. Para apoyar la clientela durante esta etapa, el rol de la extensión es el de planificación, de coordinación y cooperación con otros entes prestadores de servicios.

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Después de la etapa de adopción, ocurre en la mente de un individuo o grupo generalmen-te la etapa de confirmación, donde el individuo o grupo utiliza regularmente la innova-ción, le toma cariño; busca reconocimiento por su decisión y comienza a promocionarla entre otros individuos o grupos. Esta etapa la puede apoyar Extensión Rural con medios masivos, a través de radios comunitarias. A este nivel de adopción, es importante para la Extensión Rural pensar en el “reinventar tecnológico”, o sea en la revisión y actualización de la innovación adoptada por la clientela.

Figura Nº 23: Las cinco etapas del proceso de adopción (innovación-decisión).

Para facilitar el entendimiento de proceso de innovación-decisión, el autor, cuenta a los participantes de seminarios de capacitación para agentes de Extensión Rural, en base de lo expuesto en la Figura Nº 23, la siguiente anécdota:

Etapadeinterés: Juan se dirige en un día lluvioso después del trabajo hacía su casa, cuan-do su colega de trabajo (José) pasa con un auto cerca de él y le moja su traje. Pero no fue esto que dio rabia a Juan, sino el hecho de que su colega José, se encontraba con Judith, la novia de Juan, sentada a su lado; en un coche lindo y encima mojándole. La innovación que llamo en este caso atención a Juan no era tanto su novia Judith, pero sí el coche impe-cable de José, razón principal de la traición y consecuentemente, de un problema sentido.

Etapadeevaluación: Pocos días después, Juan compra el diario y revisa la parte de cla-sificados en automotores: habían en venta camiones tumba, motos y autos de todas las categorías. Le gustó uno, parecido al de Juan: una limosina de color oscuro. Revisa en su mente el estrato de su cuenta y el monto de sus haberes. Allí quedó su deseo. Pero encontró

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un escarabajo colorado, color bandera de su querido partido político y color de los amores a un precio razonable.

Etapadeprueba:Informándose bien en su casa sobre la historia del escarabajo, sus cua-lidades y visitando otro oferente de escarabajos de colores diferentes, decide días después volver a la oferente del vehículo colorado, con el deseo de revisar minuciosamente el motor y realizar una prueba de manejo. ¡Que calidad!

Etapadedecisión:Analizando algunos riesgos, tales como un posible choque e imaginán-dose el pasar con este coche frente a su novia Judith, con la intención de invitarla a dar un paseo, decide adquirir el vehículo, comenzando a usarlo solamente los días domingo.

Etapade confirmación: Encantado con el comportamiento de su escarabajo, se dedica diariamente a la limpieza de él y empieza a difundir las virtudes del vehículo. Judith, su novia, pasó al olvido.

Otro ejemplo del proceso de adopción en 5 etapas se ha ilustrado en la Figura Nº 22. Se refiere al problema del “aprieto del zapato” y qué etapas de adopción ocurren a este señor hasta que adquiere un par de zapatos nuevos y los usa frecuentemente.

Lo que nos enseñan las diferentes etapas del proceso de innovación-adopción, es que un individuo o grupo pasa en el marco de este proceso por distintas situaciones y emociones; y que existen diferentes canales de información que pueden - de una u otra manera - acele-rar o frenar el proceso de innovación - decisión. La Extensión Rural tiene en este contexto el rol del acelerador del proceso. Los canales de información o aceleradores de la Extensión Rural se denominan métodos y medios. Las diferentes etapas del proceso de innovación y los métodos y medios más apropiados de la extensión para estas distintas etapas, están relacionadas en forma resumida en el siguiente Cuadro Nº 5.

Cuadro N° 5: Las diferentes etapas de adopción (innovación-decisión).

Etapas del proceso Métodos, medios y procedimientos centrales

Métodos y medios adicionales (de menor importancia)

Interés Medios masivos, principalmente radio, reuniones en grupos.

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Evaluación Giras, excursiones, folletos. Días de campo, visitas a fincas, celular.

Prueba Demostraciones de métodos y resultados, giras.

Días de campo, visitas a finca., reuniones en grupos.

Adopción Planificación y coordinación de campañas de difusión.

Celular, días de campo, reuniones en grupo.

Confirmación Medios masivos, principalmente radios comunitarios. “Reinventar” tecnologías.

Celular, reuniones en grupos.

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Para subrayar el efecto diferente que pueden ejercer métodos y medios de comunicación sobre la adopción de innovaciones, se presenta la Figura Nº 24, que muestra claramente la diferencia de efectos sobre la adopción, proporcionada por un medio masivo y un método (comunicación personal) de comunicación. Otra lección que puede tomar la Extensión Rural de esta Figura, es que un agente de extensión, oriundo del mismo ambiente que su clientela (network), puede contribuir con más efectividad a la adopción de innovaciones, mediante la comunicación interpersonal con individuos o grupos (peer networks-pn) de un contexto/ambiente similar.

Figura Nº 24: Influencia de la comunicación personal versus medios masivos con el correr del tiempo.

Fuente: Majan, Muller y Bass, 1990, reproducido en Rogers, E.M. Año 2003.

Por otro lado, la Figura Nº 24 muestra lo que muchos trabajadores de la Extensión Rural en Paraguay y otros países del mundo ya sabían: que la comunicación directa con la clien-tela (visita a finca y con ella, la conversación persona a persona) siempre ha sido el método más efectivo. Pero no es solo la efectividad de un medio lo que importa en el trabajo de la Extensión Rural, pues igual importancia y consideración debe darse a la efectividad de costo de los métodos y medios a ser utilizados.

A finalizar este capítulo, queremos resaltar a nuestros lectores lo siguiente: la utilización de métodos y medios de Extensión Rural, en forma apropiada y oportuna, contribuye en ace-lerar el proceso de adopción. Por esta razón, un Sistema de Extensión Rural con preten-siones de eficiencia y efectividad, tiene que entenderlo y considerarlo en sus programas,

Tiempo

pn

Adopción mediante

comunicación interpesonal

Adopción mediante

medios masivos

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proyectos y actividades. Al mismo tiempo queremos llamar la atención sobre lo siguiente: ¿Por qué algunas innovaciones se difunden más rápidamente que otras? ¿Por qué algunas innovaciones no se adoptan, o se adoptan parcialmente? ¿Porque algunas innovaciones se adoptan durante la vigencia de proyectos o subsidios, y después desaparecen?

Se trata esencialmente de una cuestión del grado de percepción que tiene un individuo o grupo acerca de las ventajas económicas; del prestigio social, de la conveniencia o satisfacción que proporciona una innovación. Es por ello que la Extensión Rural nunca puede perder de vista la cualidad de una innovación para su clientela. La innovación tiene que tener una ventaja comparativa; ser aplicable, tener compatibilidad con va-lores y prácticas existentes; ser de fácil uso y tener la capacidad de mostrar resulta-dos. (véase el Capítulo Nº 7).

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9

La rapidez o velocidad de la difusión de la innovación, puede ser influenciada positivamente por la utilización

de métodos y medios apropiados de Extensión Rural.

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9Requerimientos para una Extensión Rural eficaz II: Métodos y medios apropiados

Una vez detectados los principales problemas o deficiencias que puede sentir una población rural en una región y teniendo respuestas apropiadas o adecuadas para la problemática dada, la Extensión Rural está dando pasos importantes hacía la

eficiencia esperada por sus comitentes (mayormente el Estado o una empresa) y por la población rural. Otros dos aspectos centrales para lograr una eficiencia deseada, tienen que ver con la agilidad de la transferencia de las respuestas apropiadas a los problemas sentidos; y con la calidad de la organización de la institución encargada de la Extensión Rural. En este Capítulo queremos referirnos a la agilidad o velocidad de la transferencia de informaciones, mediante la utilización de métodos y medios adecuados de Extensión Rural, vista como “buena vendedora”. Y esto se logra a través de la aplicación de métodos y medios apropiados. Resultan adecuados o apropiados cuando:

- Son los más indicados para el proceso de adopción prevaleciente en la estructu-ra mental de una persona o de un grupo de personas en una región.

- Son de menor costo para la Extensión Rural.

En el contexto de transferencia de informaciones, una población atraviesa un proceso ló-gico de adopción, cuando una información es transferida a una persona o un grupo de personas. En el caso de informaciones técnicas, sociales u organizativas/administrativas, este proceso puede diferenciarse en cinco etapas claramente definidas, lo que se conoce como “proceso de adopción” o proceso de “innovación-decisión”. Estas cinco etapas son: interés, evaluación, prueba, adopción o rechazo y confirmación (véase el Capítulo N° 8). Como habíamos explicado en este capítulo, el proceso implica que los métodos y medios de Extensión Rural, deberían ser seleccionados bajo la consideración de las etapas preva-lecientes en la estructura mental de un individuo o grupo. En otras palabras: hay métodos y medios de extensión, que cuando son utilizados en una época inoportuna, propor-cionan costos pero no efectos; y que cuando se aplican oportunamente, aceleran la transferencia y la adopción de informaciones.

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Seguidamente, queremos presentar al lector diferentes métodos y medios de Extensión Rural, algunos en uso amplio en el Paraguay; otros, como el celular, en uso ascendiente, considerando al mismo tiempo experiencias obtenidos por la aplicación de éstos en Amé-rica Latina y otros continentes.

9.1 Métodos de Extensión Rural

Los métodos y medios de la Extensión Rural, son técnicas de comunicación que se aplican entre agentes de extensión y su clientela, con el objetivo de apoyarla y motivarla para la solución de sus problemas. La selección y aplicación de los métodos y medios depende de la cantidad de personas a contactar o transmitir informaciones; de la etapa del pro-ceso de adopción prevaleciente en la estructura mental de un individuo o grupo; de la capacidad financiera, organizativa y gerencial de la institución de Extensión Rural; y de la complejidad del problema que se presenta a la clientela. Dependiendo de la cantidad de personas a contactar, se diferencia entre métodos y medios de comunicación individual, de comunicación grupal y de comunicación masiva. Los métodos son aquellos procedi-mientos de Extensión Rural que son generalmente de mayor intensidad, pero aplicados a un menor número de personas. Deben ser utilizados en caso de transferencia de temáticas más complejas. Los contenidos de Extensión Rural transferidos por métodos, preferente-mente deben ser acompañadas o complementados por los medios de Extensión Rural, que presentamos en el siguiente sub-capítulo.

9.1.1 Métodos individuales de comunicación

Los métodos individuales son probablemente los métodos universalmente más usados; y tienen absoluta preponderancia en los países pobres (vía de desarrollo). De acuerdo a las situaciones que se encuentran en el trabajo de Extensión Rural, pueden ser usados en la comunicación individual tres diferentes modelos de comunicación:

El modelo “diagnosis – prescripción”, que puede ser el más adecuado para responder a una o dos preguntas, a las cuales se puede dar respuestas o soluciones definitivas. El agente de extensión es el individuo que puede responder o sabe cómo resolver y el rol del cliente es esencialmente pasivo (relación doctor – paciente).

El modelo “aconsejador”, que se recomienda para una situación donde los sentimientos y

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valores del cliente están involucrados y estos valores están juzgados. En este caso, el rol del agente es de una persona confiable que sabe escuchar y que ayuda al cliente a ordenar sus ideas de una manera que pueda llegar o extraer sus propias conclusiones.

El modelo “participativo” (diálogo) es probablemente el enfoque de comunicación más utilizado por los agentes de extensión en sociedades democráticas. Mediante este modelo, el agente y el cliente contribuyen mutuamente a una decisión que afecta el cliente.

Al hablar de la comunicación individual, generalmente se diferencia en el trabajo de Ex-tensión rural, entre “visita a finca” y “consulta en oficina”. Por el elevado costo que tienen estas metodologías, su uso debe ser limitado a la transferencia de informaciones técnicas, sociales u organizativas complejas y de difícil entendimiento; también a la elaboración conjunta de solución de problemas que se presentan al cliente; y para el asesoramiento organizativo/administrativo. Siendo probablemente los métodos de comunicación más efectivos para la transferencia de informaciones, su aplicación debe estar restringida a situaciones que requieren de su aplicación como precondición absoluta para la adopción de informaciones.

a. La visita a finca

La visita a finca comparada con la consulta, tiene las siguientes ventajas: El productor o clientela se siente siempre más seguro en su unidad productiva y ambiente agroecológico, razón por la cual tiene una mayor disposición para conversar y discutir abiertamente. Además, los problemas que se presenten a la clientela pueden ser verificados con mayor objetividad por el agente de extensión en el mismo lugar. Ambos aspectos facilitan la ela-boración de soluciones en forma conjunta. Visitas frecuentes a finca posibilitan al agente de extensión, acumular la necesaria experiencia práctica para un buen extensionista. El accionar del pequeño productor de América Latina está fuertemente relacionado a la dis-ponibilidad de recursos en la finca, generalmente adecuados en disponibilidad de mano de obra, pero escaso en capital. Se trata de aspectos a los cuales no se da importancia en procesos de educación formal, pero que son requerimientos para lograr “empatía” con la clientela (Birbaumer, 1992; Nikahetiya et al., 1977). Aunque esta metodología es todavía la más universal en el trabajo de la Extensión Rural, está disminuyendo su uso frecuente en regiones donde la clientela tiene acceso a la telefonía móvil, por la introducción de sis-temas SMS en el trabajo de Extensión Rural, que en el medio paraguayo, permite enviar y recibir mensajes desde kilómetros de distancia con un costo de alrededor de 100 guaraníes por parte del cliente o de la organización de extensión; mientras que una visita a finca, generaría un costo de 10.000 a 20.000 guaraníes a la institución (USAID, 2010).

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Foto Nº 7: La visita a finca, es la metodología de extensión más utilizada en el mundo en vía de desarrollo: Es de efectividad elevada pero también de costo elevado.

b. La consulta

En países en vías de desarrollo, las consultas en las oficinas de los agentes de extensión generalmente son menos frecuentes que las visitas en la finca. Esto, por la distancia que se tiene que recorrer para llegar a estas oficinas; por la incertidumbre en encontrar al extensionista de confianza; problemas con el transporte y timidez en presentar sus pro-blemas en un ambiente ajeno a sus costumbres. Las consultas como método de extensión aumentan generalmente en regiones que experimentan un desarrollo económico y social más avanzado; o se dan con una clientela de mayores recursos y/o experimentada, con el debido trato a funcionarios o autoridades. En el caso de la introducción de esto método en una región - que es mucho más efectivo en costos comparado con las visitas a fincas - deberán considerarse los siguientes puntos (Birbaumer, 1992; Albrecht, Bergmann y Dietrich, 1987; Oakley y Garforth, 1985, Nagel, 1983):

- La clientela tiene que ser informada sobre el horario de las consultas.- La clientela no debe ser expuesta a largas horas de espera.- Aunque la oficina de extensión sea modesta, deberá encontrarse ordenada y limpia.- Ofrecer una silla y mate o café, ayuda a la generación de un ambiente relajado y amigable. - En caso de la implementación de este método de extensión, debe implementarse un

registro de la clientela, que permita verificar los problemas presentados y las solucio-nes acordados.

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Foto Nº 8: La consulta es un método relativamente efectivo y de menor costo cuando se compara con la visita a finca; pero es de escasa utilización en América Latina.

9.1.2 Métodos grupales

Las reuniones grupales son aquellas metodologías donde uno o más agentes de Extensión Rural, establecen contacto con varios representantes o miembros de la clientela, que pue-den estar vinculados por un reglamento formal o informal. Esta metodología permite la capacitación de un importante número de personas, incluso con una reducida cantidad de recursos financieros, materiales y personales. Presenta ventajas en costo y tiempo cuando se compara con las visitas a finca o consultas. Además, la reunión con grupos facilita una mejor participación de la clientela en discusiones y la elaboración de soluciones para pro-blemas que afectan a miembros de un grupo, de una región. El agente de extensión puede recurrir a procesos de dinámica de grupos, que aceleran la transferencia de informaciones y facilitan la disposición de clientes hacia la toma de decisiones. Por otro lado habrá que considerar que la extensión en grupos, tiene sus limitaciones cuando se requiere transferir o discutir aspectos tecnológicos, sociales u organizativos/administrativos de mayor com-plejidad (Birbaumer, 1992; Swanson y Claar, 1984, Denzinger, 1979).

Llama la atención que en la literatura sobre Extensión Rural en América Latina, África y Asia abundan los textos sobre la metodología grupal, mientras en los manuales de Ex-tensión Rural de Estados Unidos y Europa, se encuentra poca referencia sobre ella. Sin embargo, todos los textos hablan de las siguientes ventajas:

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- Mayor cobertura.- Mayor efectividad en costos cuando en comparación con los métodos indivi-

duales.- Mayor facilidad de aprendizaje.- Se refuerza y estimula la confianza.- Mayor oportunidad para la movilización y acción conjunta.

La clientela de la Extensión Rural en países de América Latina, está casi siempre concen-trada en una región que se caracteriza por un número elevado de pequeñas propiedades y un número elevado de personas, de escasos recursos y de difícil acceso. Bajo estas cir-cunstancias, los Sistemas de Extensión Rural, solamente pueden operar y comunicarse efectivamente con su clientela mediante grupos.

Foto Nº 9: La metodología de extensión en grupos permite a un sistema de extensión,mayor cobertura y efectividad en costos.

Revisando la literatura sobre Extensión Rural grupal (van den Ban & Hawkins, 1988; Ro-ling, 1988; Oakley & Marsden 1984), se recomienda tener en cuenta los siguientes aspec-tos en el trabajo con grupos:

Origen: Algunos autores (Oakley, 1985; Oakley & Marsden, 1984) consideran la iniciativa de formar grupos para actividades de Extensión Rural un aspecto crítico. Resaltan princi-palmente la cuestión del origen: si la formación de un grupo es impuesta en comunidades rurales o si la formación se origina en las propias comunidades, en base a las necesidades

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sentidas por la población. La práctica del trabajo con grupos, evidenció que aquellos que surgieron de la comunidad han tenido una mayor sostenibilidad en el tiempo; y tienen una mayor posibilidad de transformarse en grupos económicamente viables y fuertes; mientras que los grupos reunidos como receptores o clientes de informaciones y subsi-dios, parecen tener una estabilidad económica y social menor.

Participantes/socios: La selección de los socios de un grupo o comité, puede influenciar en la sostenibilidad económica, social y organizativa más que cualquier otro factor (Burr, 196.3). En relación a este aspecto, dos criterios aparecen como cruciales: (i) el interés co-mún, proveniente de un nivel socioeconómico y de actividades similares, con necesida-des y problemas también similares. En este contexto, las actividades comunes podrán ser la agricultura o ganadería; y problemas comunes serían: un bajo ingreso y necesidades comunes de asistencia técnica y crediticia; mercados o un doctor. (ii) La relación afecti-va entre los socios/miembros de un grupo o comité. Es recomendable seleccionar o unir grupos en base al parentesco y afinidad naturalmente desarrollados entre los miembros de una comunidad (grupos naturales). Los grupos naturales no se crean, si no, que ya se encuentran en la comunidad. En este caso, la cuestión de la sostenibilidad tiene una menor importancia, pues los grupos ya existieron anteriormente de modo informal (Cavalcanti, 1984; Birbaumer, 1986.). De todos modos, la detección de grupos naturales requiere tiem-po, pues involucra cierta convivencia de un agente de extensión con una comunidad, así como sensibilidad social de parte de esta persona; avanzando lentamente con preguntas como: “¿con quien te gustaría cooperar para lograr esta u otra cosa?”; o “hay personas en la comunidad con cuales no te gustaría trabajar para lograr este u otro objetivo”; o “¿qué te parece el intendente y que piensa tu vecino sobre él?”. Así el agente de extensión puede detectar en una comunidad, personas y grupo de personas que se quieren o que tengan afinidad, y aquellos que no se quieren.

Tamaño: De hecho, existe poco información en relación al tamaño recomendado para un grupo de personas. La práctica con el trabajo en grupos sugiere, que la cantidad de miem-bros/socios depende de la densidad de la población de una comunidad; de la relación de agente de extensión/clientela prevaleciente o recomendado por un Sistema de Extensión Rural; y de la complejidad del mensaje a comunicar o transferir a la clientela. General-mente puede argumentarse, que una cantidad menor de integrantes en un grupo, facilita el desenvolvimiento y la participación; lo que resulta en un mayor efecto de aprendizaje.

9.1.3 Demostraciones

Una demostración puede ser clasificada como un método individual de extensión, cuando es implementado en el campo de un productor; también puede ser considerado como un método grupal, cuando una parcela o actividad es mostrada a un grupo de personas; así

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como puede ser interpretada como un método masivo de la Extensión Rural, cuando el resultado de una demostración se muestra durante un día de campo a 500 participantes.

En la literatura sobre Extensión Rural, las demostraciones se diferencian entre demostra-ciones de métodos y demostraciones de resultados. Generalmente una demostración de métodos es considerada aquella, donde uno o dos métodos (o técnicas de producción), están siendo mostrados a una o más personas; mientras que una demostración de resul-tados, se refiere a una parcela o unidad productiva que muestra el impacto de una serie de actividades/tecnologías aplicadas. Aunque esta clasificación tiene sentido, bajo ciertas circunstancias o condiciones, una demostración puede ser de métodos o de resultados, o de los dos de una vez. Además, hay que considerar que en un ambiente rural cada vez más complejo, no tiene sentido demostrar una sola técnica aislada de otras técnicas de producción, que en conjunto, componen un sistema de producción; cuando - por el con-trario - aplicando una sola técnica en forma asilada, pueden tenerse efectos diferentes. Las demostraciones pueden también diferenciarse entre aquellas comparativas y las no com-parativas (Krishan, 196.5). Esta diferenciación es importante y debe ser tenida en cuenta por los agentes de extensión, pues las demostraciones comparativas tienen un poder de convencimiento superior a las no comparativas.

Foto Nº 10: La base de una demostración comparativa: dos tratamientos diferenciados en un solo terreno (siembra directa versus siembra tradicional).

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Como ningún otro método extensión, las demostraciones ayudan a convencer a las per-sonas mediante el proceso de observar, escuchar y aprender haciendo. La combinación de estas tres estrategias de aprendizaje, hace de las demostraciones un instrumento poderoso para acelerar el proceso de adopción (Oakley & Garforth, 1985; Oates, 196.2). Cuando las demostraciones comparativas están bien conducidas, representan definitivamente el método más efectivo de Extensión Rural (Krishan, 196.5). Por otro lado, hay que tener en cuenta, que el éxito o fracaso de una demostración, depende más que cualquier otro método, de la habilidad y destreza de un agente de extensión. Las demostraciones bien conducidas, llevan a superar las etapas de “evaluación” y “prueba”, del proceso de adopción (innovación-decisión), más rápido que cualquier otro método, aparte de generar cambios de actitud en la clientela. Por otro lado, una demostración mal conducida, no conseguirá convencer y por el contrario, puede crear resistencia hacia los cambios. O sea, uno tiene que tener claro, que demostraciones mal conducidas pueden hasta comprometer el futuro de un programa de extensión, más que cualquier otro método (FAO/FIAC, 1972).

El trabajo con demostraciones es una metodología cara, tanto por los materiales e insumos que se requieren, como por las frecuentes visitas a fincas que se deben realizar, esto por parte de un agente de extensión. Es por ello, que la difusión de los efectos que pueden proporcionar las demostraciones no deben ser dejados a las personas que ocasionalmente pasan frente a ellas; pero sí, deberían servir como un medio de comunicación masivo durante días de campo o giras. Si una demostración es vista solamente por pocos agricul-tores, rápidamente puede transformarse en el método más costoso de la Extensión Rural.

A nuestro parecer, demostraciones agrícolas, agroforestales/forestales y ganaderas, deben consistir una serie de técnicas dependientes y cuyos efectos puedan ser comparativos y no comparativos. El propósito principal, es visualizar el efecto de los sistemas de producción mejorados; o de nuevos sistemas de rubros o productos desconocidos hasta la fecha en una región; también proporcionar datos para verificar si el sistema propuesto es económica-mente o ecológicamente ventajoso; y servir como un medio de capacitación, tanto para el agente de extensión como para el productor (Birbaumer, 1992; FAO/FIAC, 1972).

La presentación visual, ofrece una ilustración simple y concreta del efecto de sistemas de producción (o parte de estos sistemas) mejorados; o de nuevos sistemas en el lugar y ambiente de la clientela. La colección de datos permite verificar parámetros técnicos, que muchas veces han sido asumidos en forma hipotética durante la definición de los sistemas (véase Capítulo N° 7). Consecuentemente, los requerimientos en mano de obra, insumos físicos y técnicos junto con el rendimiento, tienen que registrarse correctamente. Los datos registrados sirven como base para introducir cambios en los sistemas, princi-palmente durante la revisión periódica de los sistemas de producción. Las demostraciones permiten además y como ningún otro método de extensión rural, el entrenamiento/capa-citación de los agentes de extensión en un ámbito de escasos recursos y escasa aplicación

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de tecnologías sofisticadas y relacionadas a la ciencia moderna. El necesario trabajo con demostraciones, debe ser compartido entre el productor y el agente de extensión. De esta manera, el trabajo con demostraciones, asegura la capacitación teórica y proporciona des-treza práctica al agente de extensión, y con esto la habilidad para trasmitir conocimientos con credibilidad.

Foto Nº 11: Arriba: La parcela del agricultor con el sistema de producción tradicional de la caña de azucar. Abajo: La parcela demostrativa con el sistema mejorado mediante el uso de abono verde al lado de la parcela del productor (parcela demostrativa comparativa).

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a. Demostraciones comparativas y no comparativas de una sola parcela

Una demostración para un sistema de producción agrícola, debe consistir preferentemente de una parcela de 1.000 m2, con una medida de 20 m x 50 m. Este tamaño es recomen-dado para pequeños productores que trabajan 5 a 20 ha de tierra. La dimensión indicada visualiza bien el efecto de un sistema de producción; y los productores/clientes de la Ex-tensión Rural, pueden transferir mentalmente el efecto observado a su propia chacra. Además, la extrapolación de datos coleccionados de la parcela hacía otras dimensiones métricos (ha) es fácil y evita errores por conversión de datos.

Para cultivos hortícolas, son indicadas las parcelas de menor tamaño, que pueden variar de 10 m2 hasta 100 m2, siendo cultivadas mayormente en extensiones menores. Además, los cultivos hortícolas son intensivos en mano de obra e insumos. Para cultivos forestales y agroforestales, el tamaño recomendable de una parcela demostrativa es de 2.000 a 3.000 m2 . Esto debido a la variación de la iluminación a la cual están expuestos los árboles, en la cercanía de los límites de la parcela demostrativa, lo que podría llevar a conclusiones equi-vocadas. El tamaño de una demostración forestal o agroforestal podrá reducirse, cuando el tamaño de la finca del demostrador también es menor.

Como hemos ya indicado anteriormente, uno de los propósitos de una demostración, con-siste en la visualización de resultados proveniente de la aplicación de una serie de técnicas productivas y no de una sola técnica aislado de otras. Esta serie de técnicas de producción en su suma, representan un sistema de producción, y una serie de sistemas de producción más el ámbito agroecológico existente, forman el sistema finca (Shaner et al., 1982). Como los sistemas de producción se elaboran en base a los resultados de la investigación cien-tífica y a experiencias prácticas de productores y extensionistas (véase Capítulo N° 7), la probabilidad de que estos sistemas resulten ventajosos, en comparación con los sistemas tradicionales, es elevada. Pueden resaltarse dos ventajas significativas de las demostracio-nes de una sola parcela:

• Elefectodemostrativoesclaramentevisualizado,especialmentecuandolade-mostración es conducida en la finca y al lado de un sistema tradicionalmente en uso, de manera que pueda ser comparado con el sistema innovador. Con demos-traciones de una sola parcela, el agricultor demostrador no está confrontado con otras alternativas que podrían confundirlo.

• La implementacióndedemostracionesenunasolaparcelaes fácil,cuandoescomparada con demostraciones en parcelas múltiples. Esto permite al productor y al agente de extensión, efectuar las tareas culturales y la cosecha de una manera real, proporcionando una capacitación valiosa para ambos.

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Figura Nº 25: Demostración comparativa en una sola parcela.

Aunque las demostraciones comparativas de una sola parcela son ventajosas, este diseño no puede ser implementado cuando el sistema de producción de un cultivo o producto está todavía desconocido o inexistente en una región. En este caso, una demostración no comparativa de una sola parcela es la alternativa. Sin embargo, este diseño tiene la desven-taja que no provee indicaciones sobre si el sistema a ser introducido es comparativamente inadecuado, bueno o muy bueno. Para compensar esta desventaja, debe realizarse una co-lección de datos con mayor rigor. Los datos registrados entonces, permiten hacer un aná-lisis financiero o análisis de otra índole, que en este caso, es la única manera para extraer conclusiones en cuanto si el sistema productivo demostrado es apropiado y recomendable para la clientela o no.

En caso de las demostraciones comparativas, los resultados de la cosecha y venta, tienen que ser registrados de la demostración (parcela demostrativa), pero también de la parcela del productor. En caso de demostraciones no comparativas, los datos de la cosecha pue-den ser tomados lógicamente solo de la parcela demostrativa. Las muestras tienen que ser tomadas de un área céntrica y representativa (área útil) no menor de 30 m2 en caso de cul-tivos anuales (FAO/FIAC, 1972; Hauser, 1972). En el caso de cultivos perennes, la cosecha puede realizarse en toda la parcela o en caso de plantaciones forestales/frutales, por una determinada cantidad de árboles.

b. Demostraciones con más que una parcela

Las demostraciones con más de una parcela (también denominadas ensayos demostrativos) (EMBRATER/FAO, 1979; Birbaumer & Costa, 1977), deben ser usadas solamente cuando

Camino

Cam

ino

Sésamo

(campo productor)

Maíz

(campo productor)

Demostración

Sésamo

1.000 m2

Casa

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un sistema de producción ofrece buenas perspectivas, pero uno o más aspectos tecnoló-gicos del mismo, requieren de un mayor esclarecimiento antes de ser difundido masiva-mente. Como la implementación de ensayos demostrativos, requiere de un entrenamiento específico de los agentes de extensión; de especialistas en experimentación y un análisis de resultados y consecuentemente, recursos adicionales a un trabajo regular de Extensión Rural, solamente los siguientes argumentos justifican un enfoque con demostraciones en más de una parcela, demostraciones con múltiples parcelas o ensayos demostrativos:

• Queseaurgentelaintroduccióndeunsistemadeproducciónenunaregión(porun mercado existente pero insatisfecho de un producto), si bien existen dudas so-bre algunos aspectos tecnológicos, que tienen que ser clarificados u optimizados.

• Que la investigación agrícola, ganaderao forestal nopueda esclarecer los as-pectos tecnológicos en cuestión, en el tiempo requerido por la extensión o los mercados.

La única ventaja de las demostraciones en más de una parcela, se remite a una amplia colección de datos, mientras se tienen que considerar las siguientes desventajas:

• Mayornúmerodeparcelasydepuntosdecomparación;conloque elefectovisual de impacto se diluye.

• Aumentando elnúmerodeparcelas, el tamañode cadaunade ellas general-mente disminuye. Las pequeñas parcelas frecuentemente requieren prácticas de cultivo no realistas, y consecuentemente, se reduce considerablemente el efecto de la capacitación, tanto del productor como del agente de extensión.

• Laspequeñasparcelasdificultaneltransportementaldelefectodemostrativoalcampo del productor.

Como se indicó anteriormente, la conducción de demostraciones en más de una parcela, requiere un accionar exacto y conocimientos de investigación, monitoreo y evaluación de ensayos; y conocimientos estadísticos, lo que solamente puede ser logrado con una capa-citación especial de los agentes de extensión.

En la literatura (Birbaumer, 1992; Jonson y Kellog, 1984; Birbaumer & Costa, 1977; Shaner et al. 1982; Oates, 196.2), así como en el trabajo práctico con la Extensión Rural uno está siendo confrontado con pareceres sin fin en pro o contra de demostraciones en más de una parcela, demostraciones con parcelas múltiples y ensayos demostrativos. En los años ‘6.0 la metodología de ensayos demostrativos fue usada frecuentemente en todas partes del mundo (Oates, 196.2; Rheinwald, 1956.); mientras durante los años ‘70, las instituciones de investigación en algunos países (Brasil, 1975 a 1980, experiencia personal), se opusieron a esta metodología. Durante los años ‘80, los ensayos demostrativos volvieron a ganar adeptos otra vez (Lange, 1986.; Jonson & Kellog, 1984). De acuerdo al autor de este libro,

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que ha sido involucrado durante más que veinte años en trabajos con demostraciones agrí-colas, forestales y agroforestales, de los cuales 8 años han sido con ensayos demostrativos exclusivamente, se puede afirmar que los ensayos demostrativos o demostraciones con parcelas múltiples, pueden ser considerado útiles y de valor para la difusión de innova-ciones, la colección de datos y para el aprendizaje de extensionistas y productores, desde que la metodología está siendo conducida con rigor. Esto quiere decir: implementación en tiempo oportuno, tratamientos culturales y fitosanitarios oportunos, y cosecha oportuna en localidades diferentes con similares condiciones agro-ecológicas. Para obtener datos confiables, el número de demostraciones en una región es una cuestión crucial. De modo general, se puede afirmar que una cantidad de 10 demostraciones por región agro-ecoló-gica homogénea, es una cantidad mínima para obtener datos confiables. A mayor número de repeticiones en un área homogénea, mayor será la confiabilidad. Todo esto requiere un apoya financiero adecuado, transporte oportuno, personal bien capacitado y buena geren-cia. No obstante, se trata de aspectos difíciles de lograr en un marco actual de situaciones cambiantes de sistemas públicos de Extensión Rural en América Latina. Probablemente esta sea la razón principal por la que las demostraciones con más de una parcela, están siendo implementadas hoy día casi en forma exclusiva - y frecuentemente - por sistemas de extensión ligados a empresas multinacionales de proveedores de agrodefensivos, semi-llas híbridas o genéticamente modificadas.

c. Demostraciones en el área de producción animal

En el área de producción animal, el diseño de demostraciones varía de acuerdo a los tipos de animales o productos involucrados. Aparte de la alta variación en el diseño de de-mostraciones, las mismas demandan casi siempre mayores costos, cuando se comparan con demostraciones agrícolas, hortícolas o forestales. En muchos casos, el tamaño de la demostración de un sistema de producción mejorado, es igual al tamaño de la finca del productor (en caso de un sistema de producción de leche o carne). Por esta razón, en el área de producción animal se recurre con frecuencia a demostraciones de métodos, o sea, a la demostración de solo una o dos técnicas mejoradas, en el marco de un sistema de producción, que no involucra toda la finca. Por el alto costo que significan los cambios tec-nológicos en algunos sistemas de producción animal, es necesario introducir las técnicas mejoradas que componen un sistema, solamente paso a paso. Las razones que fundamen-tan esta acción, son los siguientes:

• Bajaprobabilidaddelaadopcióndeunsistemadeproducciónmejoradodeunasola vez.

• AltoscostosparaelproductorylaorganizacióndeExtensiónRural,enelcasoconducir demostraciones de todo un sistema.

• Lossistemasdeproducciónanimal,estángeneralmentebasadosendécadasde

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experiencia práctica con el manejo animal; instalaciones y otras facilidades, to-das necesarias y a ser consideradas antes de cambiarlas de una vez.

Consecuentemente, algunos sistemas de producción animal deben ser introducidos me-diante demostración de métodos o demostraciones “parte finca”, y no “toda finca”. Asi-mismo, el trabajo de extensión con pequeños productores, raras veces contempla aspectos altamente especializados; o sistemas mono-sectoriales de producción como la producción de leche exclusivamente, o la producción de carne exclusivamente. Los pequeños produc-tores casi siempre apuntan a una producción diversificada, que implica en la conducción de demostraciones “parte finca”, tales como sistemas de producción de ovejas, cabras, pe-ces, abejas y otros.

d. Aspectos operacionales para el trabajo con demostraciones

Cantidad de demostraciones: Depende del número de agentes de extensión dispo-nibles en una región; del volumen de trabajo que se tiene; de la disponibilidad de re-cursos y de la movilidad. Las demostraciones pueden ser altamente efectivas cuando están bien conducidas, pero igualmente pueden ser desastrosas para la difusión de innovaciones cuando no lo son, interrumpiendo un proceso de adopción por un largo período; o bien definitivamente. El número de demostraciones tiene que adecuarse siempre a las posibilidades reales del agente de extensión y nunca impuesto desde “arriba”.

Selección del demostrador: El productor demostrador debe estar interesado en con-ducir el trabajo junto con el agente de extensión, y debe ser cooperativo. Tiene que ser una persona reconocida de la comunidad y dispuesto a compartir su experiencia con otros productores. Su finca debe ser una finca tipo promedio de la región y de la clientela de la Extensión Rural, en cuanto a tamaño, agroecología y acceso a recursos se refiere.

Ubicación de la demostración: La demostración debe ser ubicada en un lugar repre-sentativo (suelo, relevo) en lo cual se espera que el sistema de producción funcione (véase también en el Capítulo N° 7: Características del destinatario). La ubicación debe ser de fácil acceso y preferentemente en la cercanía de caminos frecuentados. En el caso de una demostración comparativa y de solo una parcela (que siempre es preferible a cualquier otro tipo de demostración), ésta tiene que ser instalada al lado del campo del productor y en la misma época (día) de la siembra. Cuando se trata de una demostración de un sistema de producción agrícola, la ubicación de la demos-tración debe ser realizada por un agente de extensión con experiencia en tipos de suelo y fertilidad del suelo. En caso de existir en una región dos tipos de suelos bien diferentes en textura, estructura, profundidad y fertilidad, el agente de extensión debe

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estar consciente de esta variación, pues los resultados de las demostraciones pueden variar en forma significativa, en función de esta variable (tipos de suelo). En este caso, los resultados de una serie de demostraciones de una región, deben ser analizados e interpretados de acuerdo a los diferentes tipos de suelo en cuestión.

Implementación de la demostración: Las demostraciones deben ser iniciadas en la época que proporcionen la mayor perspectiva de éxito (véase el Capítulo N° 7).

Conducción de la demostración: La demostración debe ser implementada por el produc-tor demostrador con la presencia y ayuda del agente de extensión. Una vez implementada, todos los trabajos de campo (Por ejemplo: tratamientos culturales, tratamientos fitosanita-rios, cosecha y post cosecha) deben ser realizados por el cooperador con apoyo constante del agente de extensión. El trabajo práctico proporciona un conocimiento detallado sobre las tareas necesarias a realizar y luego, seriedad en transmitir conocimientos y experien-cias, sea en giras, días de campo, radio; o durante la revisión de un sistema de producción.

Registros de actividades y resultados: Independientemente del tipo de demostración, to-dos los requerimientos en insumos físicos (trabajo) y técnicos, deben ser registrados por el agente de extensión en un formulario de “Instalación, acompañamiento y cosecha, de una demostración”. Especialmente el proceso de la cosecha requiere mayor atención (definir área útil para la cosecha, época de cosecha, tiempo de secado, pesar el área útil cosechada). Los formularios para instalación, acompañamiento y cosecha varían en función del cultivo o producto demostrado.

Evaluación de resultados: El resultado de la evaluación de los formularios de “Instalación, acompañamiento y cosecha”, constituyen una fuente de información importante en rela-ción al comportamiento de un sistema de producción; y sirven como base para necesarios ajustes y la revisión periódica del sistema de producción. El primer análisis y evaluación del sistema de producción en base al formulario, se hace en forma conjunta entre el pro-ductor demostrador y el agente de extensión. Luego, los formularios son analizados en for-ma conjunta por región - en las oficinas locales o regionales de extensión - por agentes y el gerente de la entidad de Extensión Rural. Los formularios deben ser archivados y puestos a disposición para consultas y futuros trabajos de revisión de los sistemas de producción recomendados.

Comunicación de resultados: Una vez comprobada - con el trabajo de demostraciones - la calidad/superioridad de un sistema de producción, éste puede ser difundido de manera masiva y el contenido comunicado a un mayor número de personas y profesionales de otras instituciones prestadores de servicios al sector rural, mediante radio, días de campo, giras, reuniones en grupos y mediante la telefonía celular.

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9.1.4 Giras

Existe muy poca referencia en relación a giras, en la literatura especializada sobre Exten-sión Rural. La gira se define generalmente como la visita de un grupo de productores para asistir a una demostración de métodos o resultados, en una finca con tamaño y si-tuación agroecológica similar a los participantes de la gira, o la visita a una finca demos-trativa con varios sistemas de producción mejoradas, implantadas en la finca. Consiste en llevar en un transporte apropiado, entre 15 a 30 personas a una finca de la misma comunidad o de una comunidad cercana. El costo del transporte estará a cargo de la institución de Extensión Rural. La gira debe realizarse en una época, donde la demos-tración proporcione el mayor impacto visible a los participantes. Se trata de un método efectivo cuando ocurren en la mente de un individuo o grupo las etapas de evaluación y prueba referente al proceso de adopción. Es un método igualmente útil para la etapa de adopción y confirmación. En múltiples reuniones sobre Extensión Rural con agentes de extensión y agricultores en el Paraguay, este método arrojó en una calificación de métodos y medios de extensión, casi siempre el mayor puntaje, tanto de parte de los extensionistas como de los productores.

Foto Nº 12: Durante una gira, el agente de extensión explica mediante una demostración demétodos, la preparación adecuada del terreno para la siembra de caña de azúcar.

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Las giras son efectivas en aprendizaje cuando el número de participantes no supera 30 personas. Esta cantidad de gente permite suficiente espacio para dialogar y experimentar. Aunque relativamente costosas, pueden ser consideradas efectivas en costos para la Ex-tensión Rural, por el alto nivel de aprendizaje que proporcionan. Para justificar el costo, es importante una buena preparación de la gira y que se prevea siempre, la participación del agente de extensión y del productor demostrador como principales expositores.

9.1.5 Días de campo

Aunque pocas referencias se encuentran en la literatura especializada sobre Extensión Ru-ral, la metodología de días de campo ha alcanzado una gran popularidad en las últimas dé-cadas, principalmente en el Brasil y Paraguay (Birbaumer, 2000; FAO/EMBRATER, 1979). Teniendo en cuenta el esfuerzo necesario para planificar y ejecutar un día de campo, el aporte en tiempo por un número mayor de agentes de extensión y costos considerables de transporte (y a veces de alimentación) por un lado; y por el otro, el número de personas/clientela de extensión alcanzadas, los días de campo parecen ser un canal efectivo de co-municación válido para los Sistemas de Extensión Rural (Burger, 1977; FAO/FIAC, 1972), aunque no todos opinan de esta manera. (Nikahetiya et al., 1977) relata que de acuerdo a sus investigaciones, los días de campo no diferían significativamente en su efecto, de las clases de capacitación de productores; si bien había indicaciones de que los días de campo, pueden ser más efectivos que las clases de capacitación. (Kang y Song, 1984; Burger, 1977) argumentan que la efectividad de los días de campo, está determinada por la calidad de su planificación; por la receptividad de la audiencia; el objetivo y la destreza de comunicación y la presentación de técnicas agrícolas. Si la metodología de un día de campo no está siendo utilizada en forma, resultará costosa y sin efecto.

a. Días de campo rotativos

Un día de campo - es en suma - una visita masiva de personas a una demostración de resultados. Es importante resaltar que la efectividad de los días de campo en transferir mensajes depende de su estructura. En la práctica, esta metodología no está operando como un medio único para la difusión de informaciones en una sola oportunidad (Burger, 1977). Los días de campo casi siempre están estructurados como un medio que usa dife-rentes métodos y medios de comunicación, de manera acumulativa para un único mensaje (información), representado casi siempre por un sistema de producción. O sea, un día de campo es una demostración de resultados compuesto de la suma de varias demostraciones de métodos. Comunica diferentes tecnologías (o sub-sistemas) de un sistema mediante varios métodos y medios, que en su suma forman el sistema de producción. Mediante este procedimiento, la adopción de una innovación es maximizada por la comunicación del mismo mensaje por diferentes canales de comunicación (Rogers y Shoemaker, 1971).

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Los mismos autores (Rogers & Shoemaker, 1971), informan de un experimento que com-prueba que, en la medida que el número de contactos con una sola mensaje aumenta de 0 a 9, el porcentaje de adopciones entre la clientela (participantes de un día de campo) se incrementa de 38 a 98 por ciento. El incremento mas rápido se dio cuando la frecuencia de contacto con la misma información por individuo aumentó de 0 a 5.

De acuerdo con el número de participantes, un día de campo puede ser definido como un método grupal de Extensión Rural; o como un método masivo. También podría ha-blarse de una demostración de resultados, o una suma de demostraciones de métodos. Pero nunca es una demostración de métodos. En Brasil, se han registrado días de campo con más de 3.000 personas (FAO/EMBRATER, 1979), aunque un número adecuado de participantes no debe superar las 500 personas (Birbaumer, 1992). Un mayor el número de participantes, conlleva a una mayor efectividad en costos por participante, pero a un menor efecto de aprendizaje. Ahora, es importante que se estructure un día de campo, de tal manera que el participante esté contactado durante la actividad con un solo mensaje (con los contenidos técnicos de relevancia de un sistema de producción), por lo menos en cinco ocasiones, permitiendo así un ambiente adecuado de aprendizaje. En decir, el número de participantes por grupo y estación, donde se transmite el mensaje, debe ser reducido, pues los productores aprenden mejor en grupos pequeños antes que en grupos grandes (Dexter, 1970).

Los días de campo (en el marco de la propuesta metodológica en este libro) apuntan a la difusión de un sistema de producción que ha probado su utilidad o superioridad cuando es comparado con el sistema tradicional de producción, durante el trabajo con demostra-ciones de resultados comparativos o no comparativos. Una demostración de resultados sobresaliente (y siempre que sea posible, comparativa), debe ser usada como medio cen-tral de la transferencia de informaciones técnicas. También podrán ser usados campos enteros de un productor con un sistema de producción recomendado, durante una etapa del proceso de adopción ya iniciado en una región. Los días de campo, se realizan en el momento que un sistema de producción se presenta visualmente más atractivo, lo que en la mayoría de los casos, ocurre al final de la fase productiva o durante la fase de madu-ración y cosecha.

Considerando la importancia del número de participantes y la frecuencia de confronta-ción (3 a 5 veces) con el mensaje (partes del sistema de producción y con los resultados del sistema entero), un día de campo no puede consistir de la simple visita de un grupo de personas, ni de una gira. Antes que nada, debe ser una metodología que ha sido planifica-da, estructurada y ensayada para que pueda cumplir con los requisitos mencionados. Debe ser estructurada de manera que permita la presentación de un sistema de producción me-jorado, dividiendo el sistema en sub.-sistemas o técnicas que componen el sistema, tales como preparación del suelo, siembra, tratamientos culturales, tratamientos fitosanitarios y

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cosecha. Cada bloque de sub-sistemas o técnicas que componen el sistema de producción, se presenta a los participantes en estaciones separadas, distantes 40 m a 80 m una de la otra. (Este metodología fue transferida en el año 1975 por especialistas en comunicación del Ministerio de Agricultura de Israel al Sistema de Extensión Rural ANCAR/ABCAR del Brasil, en varios estados. Luego fue transferida al Paraguay, en el marco de un proyecto de la Cooperación Técnica Alemana, en el año de 1981 (Birbaumer, 1992).

Foto Nº 13: El manejo de grupos en días de campo, requiere una distancia adecuada entre esta-ciones, para evitar interferencias que puedan disminuir la atención y la capacidad de aprendizaje.

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A las estaciones, que consisten de los diferentes bloques de técnicas productivas (Por ejem-plo: “Preparación del suelo y siembra”, “Tratamientos culturales y fitosanitarios” y “Cose-cha/resultados y post cosecha”), que pueden variar entre tres a cuatro, deben adicionarse cuatro estaciones obligatorias para cada día de campo: “Recepción”, “Introducción”, “Re-sumen” y “Merienda”. Una posible secuencia de estaciones se puede observar en la Figura Nº 26.. En el caso que el medio de un día de campo, sea una parcela demostrativa compa-rativa, la estación “Análisis económico” o “Resultado”, debe ser ubicada siempre frente al lugar, donde la diferencia entre un sistema tradicional y el sistema mejorado es más visible (generalmente en la línea de división entre los dos sistemas aplicados).

Figura Nº 25: Demostración comparativa de una sola parcela.

Los participantes de un día de campo están siendo recibidos en la estación “Recepción” y divididos en grupos de 10 a 20 personas, dependiendo del ritmo de llegada. Entonces cuantas más personas llegan en un tiempo determinado, mayor será el número de inte-grantes de un grupo. A intervalos regulares de 20 minutos, un grupo sale de la estación de recepción hacía la estación de introducción, en la cual un agente de extensión expone a los participantes un resumen de los contenidos de cada estación; o sea, de los bloques de técnicas de producción y de los resultados físicos y económicos registrados, de la presente parcela demostrativa o resultados del sistema de producción arrojados en otras demostra-ciones o campos de productores que ya han implementado el sistema. Después de recibir explicaciones durante 15 minutos, dejando otros 5 minutos para preguntas y respuestas, el grupo se dirige a la próxima estación que se refiere al bloque inicial de técnicas de produc-ción aplicadas, tales como preparación y siembra del sistema de producción; mientras otro

DemostraciónCampo agricultor

Resumen

Introducción

Análisis de resultadosMerienda

Técnicas del sistemade producción

Técnicas del sistemade producción

Técnicas del sistemade producción

Recepción

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grupo sale de la estación de recepción en dirección de la estación “Preparación del suelo y siembra”, y el primer grupo se cambia hacía la tercera estación, que podría ser “Estación de tratamientos culturales y fitosanitarios”, y así sucesivamente.

En cada estación está presente un agente de extensión. Las estaciones que tienen como tópico cuestiones productivas, podrán ser ocupadas también por productores con experiencia en la temática y facilidad de comunicación. La estación “Cosecha/Resultados”, es crucial en cada día de campo: debe ser ocupada por un agente de extensión con capacidad sobresaliente en comunicación, y por el productor demostrador. De este modo, cada estación cuenta con dos presentadores, que pueden ser intercambiados en la medida que cambien los grupos. Un ge-rente de extensión o agente de extensión con larga experiencia, organiza la llegada, el cambio oportuno de grupos, el retorno de los grupos y resuelve los problemas que puedan surgir.

Foto Nº 14: Durante un día de campo rotativo, el número de participantes de un grupo no debe ser mayor a 25 personas.

La modalidad paraguaya de días de campo rotativo, prevé la realización de un resumen (en vez de la estación “Resumen”), casi siempre realizado en presencia de autoridades. A la pre-sentación del resumen, que incluye preguntas y respuestas entre autoridades, técnicos y pro-ductores, sigue un almuerzo. Esta modalidad obliga a los participantes - una vez terminado el recurrido en las estaciones - a esperar un tiempo prolongado para escuchar/dialogar con autoridades y técnicos, principalmente para aquellos, que llegaron primero al encuentro.

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Foto Nº 15: La estación “Resultados” es la de mayor importancia durante un día de campo. Debe contar con símbolos (tal como dinero “vivo” o “falso”); con poca escritura y con una visualización clara del impacto. La presente fotografía es un ejemplo inadecuado de esta estación.

Cuadro N° 6: Importantes criterios a tener en cuenta para un día de campo rotativo.

Criterio Valor mínimo Valor óptimo Valor máximo

Número de estaciones 7 8 10

Número de participantes por grupo 8 16 25

Número de personal de la extensión 9 17 21

Tiempo por estación y grupo 15 20 25

Número total de participantes en 5 a 6 horas 200 300 400

Aunque el costo de un día de campo (sin incluir el costo de oportunidad del personal de la extensión) es relativamente alto, variando entre US$ 1.000 a US$ 2.000; y dependiendo de la cantidad de participantes, el costo por participante disminuye con el aumento en el número de participantes, pudiendo ser entre US$ 2 a US$ 6. por productor asistido. El costo de un día de campo será cubierto por los organizadores del mismo, que puede ser un Servicio de Extensión Rural; una empresa, un municipio, o por estas y más instituciones/organizaciones de manera conjunta.

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b. Días de campo combinados (con clases de capacitación)

Recientemente, algunas organizaciones (por ejemplo: la Cooperativa “La Norteña Ycua-mandyyú Ltda.”), han implementado un método de alta efectividad de aprendizaje, que consiste en una capacitación teórica de 50 a 80 agricultores en la casa de un productor por la mañana; seguido de un almuerzo, y luego de una presentación práctica con estimación de los impactos visibles del mismo sistema de producción, en el campo de un productor. La clase teórica es desarrollada por agentes de extensión de la cooperativa y un técnico es-pecialista del rubro o producto en gestión. A la tarde, se realiza la capacitación práctica de acuerdo a la metodología de días de campo rotativos, sin que se implementen las estacio-nes de recepción, introducción, resumen y merienda; contando apenas con tres a cuatro estaciones; e intercambiando los grupos de forma cruzada, sin que se sigua la secuencia lógica de un sistema de producción. En este caso, se utilizan tiempos mayores por estación (25 minutos), en comparación con los días de campo rotativo. Esto puede realizarse según lo explicado, debido a la capacitación teórica recibida por la mañana en secuencia lógica.

Conforme hemos observado, esta modalidad de día de campo permite una buena integra-ción de los participantes; una buena dinámica de grupos con un buen nivel de aprendizaje. Necesita, como los días de campo rotativo, una buena planificación y preparación. La capacitación práctica a la tarde, se realiza en las estaciones utilizando preferentemente como medio central de enseñanza, una demostración comparativa con impactos visibles. El costo de esta metodología por participante, es mayor que el costo/participante de un día de campo rotativo. Por otro lado se asume que proporciona un efecto de aprendizaje también mayor que el día de campo rotativo.

9.2 Medios de Extensión Rural

Los medios de Extensión Rural son aquellos canales de comunicación que pueden hacer llegar informaciones a una gran cantidad de personas. Algunos autores (Burk, Frey y Minja, 1992; Rogers y Shoemaker, 1971) clasifican como medios a aquellos que pueden transmitir infor-maciones mediante lengua hablada, escrita y visual. Pueden ser seleccionados y usados por un expositor en combinación, siendo entonces clasificados como ayudas audio-visuales (van den Ban y Hawkins, 1988). Otros autores prefieren diferenciar entre medios impresos, medios audio-visuales y medios estáticos.

Aunque la clasificación de medios de Extensión Rural varía prácticamente entre autor y autor, todos ellos están de acuerdo sobre el bajo costo por cliente informado con relativa rapidez, considerando al mismo tiempo una amplia área cubierta. Los medios son especialmente útiles por poder transmitir a un gran número de personas nuevas ideas y prácticas; o alertando sobre emergencias, tales como el combate de plagas o enfermedades que estén surgiendo. También pueden ser valiosos para estimular nuevas ideas y generar interés. Una vez informados y crea-

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do el interés, las personas buscan informaciones adicionales de otras fuentes de información.

De manera general, varios autores (van der Ban y Hawkins, 1988; Café, 1995; Rogers y Shoe-maker, 1971), están de acuerdo en que informaciones solamente emitido por los medios ma-sivos, tienen poca influencia directa sobre una decisión final. Se argumenta que los canales masivos de comunicación, tienen mayor influencia sobre el proceso de innovación-decisión durante la etapa de persuasión (Rogers, 2003) o alternativamente, sobre la etapa de evaluación (véase el Capítulo N° 8, La difusión de innovaciones). Durante el estado crítico de cambio (etapa de adopción o rechazo), los medios masivos probablemente puedan acelerar un proceso iniciado de adopción, pero no siempre contribuyen a un cambio en el comportamiento mismo (van der Ban y Hawkins, 1988). Una razón causante de esta limitante, es el proceso de flujo unilateral de informaciones por la utilización de medios masivos (Rogers, 2003).

Aunque los medios masivos tienen sus limitaciones, ellos están siendo usados en todo el mundo de manera diferente y con tasas de aceptación diferentes también. Revisando la literatura sobre esta temática en países ricos o desarrollados, hay definitivamente una mayor aceptación hacia los medios masivos de comunicación, de los cuales forman parte: Internet, la telefonía celular, las revistas y periódicos especializados en países ricos. Ya en países pobres (en vías de desarrollo) la clientela de la Extensión Rural prefiere todavía como fuente de información, los métodos individuales como la visita a finca y consultas, tal como reuniones en grupos (Traoré, 2008; van den Ban y Hawkins 1988). En Inglaterra, los agricultores califican a la comunicación individual como de menor importancia que los medios masivos, refiriéndose en este caso principalmente al Internet (Traoré, 2008); mientras en India, Malawi, Sri Lanka y Filipinas, las fuente preferidas de información son la comunicación individual y los métodos grupales.

Foto Nº 16: El uso creciente de la telefonía celular en países en vía de desarrollo, proporcionauna mayor eficiencia de costos al trabajo de Extensión Rural.

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Sin embargo, estos tipos de conclusiones podrían ser demasiado simplicistas sin una mayor consideración sobre lo que la clientela de la Extensión Rural espera de una información: si la necesidad de una información surge de un problema particular en la finca; o surge a raíz de un simple interés de informarse mejor. Si la necesidad de una información surge a partir de un problema encontrado en la finca, entonces las visitas a finca y las consultas (sean en oficina o vía celular) serían probablemente los métodos preferidos en el mundo actual.

Lo que surge de una revisión de la literatura sobre metodologías de comunicación e información, es que en países ricos (desarrollados) los productores hacen uso de una variedad de fuentes; ningún productor recurre solo a una fuente de información. Ellos reconocen que las diferentes fuentes de información tienen diferentes fortalezas y de-bilidades, y las usan adecuando a las necesidades o intereses que surgen. En países pobres (en vías de desarrollo), la clientela de la Extensión Rural probablemente seguirá el mismo comportamiento. Pero en aquellas localidades más pobres, las fuentes de in-formación son escasas o demasiado caras, en cuanto al acceso a algunos medios. En este contexto, la radio es probablemente el medio de mayor uso, por ser accesible y barato, principalmente las radios comunitarias, que proporcionan informaciones precisamente comunitarias, locales y hasta avisos personales. Sin embargo, con el uso progresivo de la telefonía celular, que sustituye los mensajes personales, la importancia de este tipo de radiofonía ha mermado un poco. Por su parte en Europa, Internet es la fuente de información líder, seguido por la información impresa (periódicos y revistas especia-lizadas), el celular y finalmente la radio (Gaitán, 2009; Rave, 2008). Como este libro se refiere principalmente a la Extensión Rural que opera en localidades con una población de bajos ingresos, esto en Paraguay, Uruguay, Brasil y numerosas provincias de la Ar-gentina, la discusión sobre medios de información, se orienta al contexto cultural y agro ecológico prevaleciente en estas regiones.

9.2.1 Radio

Como ya se ha mencionado, la radio es probablemente el medio más usado en el mundo como fuente de información, aunque su uso ha disminuido con la introducción de las llamadas tecnologías de la información y comunicación (TIC’s) principalmente en países ricos. Sin embargo, en países pobres, la radio tiene todavía mucha importancia por ser un medio que permite con relativa rapidez, adaptar programas a actuales y surgentes condi-ciones como ningún otro medio. Además, los programas pueden ser adecuados al contex-to cultural y social local y superar las barreras de analfabetismo y semi-analfabetismo, que prevalecen todavía en muchas localidades de nuestro continente, principalmente entre la población rural femenina que es justamente la audiencia más constante de la radio.

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La radio en la comunicación rural puede ser usada tanto como herramienta de la ex-tensión, así como herramienta en el marco de un proceso de enseñanza. Consecuente-mente, los programas radiales pueden ser diseñados para acompañar los esfuerzos de la extensión en el campo. Igualmente pueden tener simplemente un enfoque educativo; o pueden ser orientados a las diversas etapas del proceso de innovación-decisión, en relación a uno o más sistemas de producción, y que prevalecen en la estructura mental de la clientela de una región.

Por ser un medio de gran importancia e influencia local y regional, la producción radial debe recibir atención especial de parte de un Sistema de Extensión Rural. En el Paraguay y en el marco de la Extensión Rural pública, la responsabilidad sobre la producción debe recaer sobre los gerentes de las CDA’s (Centros de Desarrollo Agropecuario). Los pro-gramas radiales deben ser emitidos en un horario más oportuno para la audiencia, o sea, cuando la mayoría de la audiencia puede o quiere escuchar. En países donde la televisión emite programas muy atractivos, tales como el noticiero o telenovelas, debe evitarse la emisión de programas radiales a estas mismas horas. Los horarios más adecuados son generalmente a temprana hora (entre las 5:00 a 6.:00 horas de la mañana), o durante medio día (entre 12:00 y 14:00 horas).

El problema con los programas radiales no radica en el número de receptores (radios), que existe prácticamente en todos los hogares. El problema mayor está en la distancia entre una estación de emisión y la localidad donde se producen parte de los programas, que son las oficinas locales o departamentales de Extensión Rural; también en la habili-dad de producir programas atractivos y en disponer de presentadores/locutores adecua-dos. Sea como fuere, por la importancia de los programas radiales en la Extensión Rural, ninguna oficina municipal o departamental (de extensión) debería omitir la posibilidad de usar la radio como unos de las más importantes métodos y medios de información/comunicación, apoyando los trabajos de extensión en tres facetas de emisión:

Entrega(“delivery”)deanunciospuntuales:

Consiste en informaciones puntuales sobre reuniones de comités; temas actuales a tratar en reuniones, eventos importantes a realizarse en el sector agropecuario y forestal de la región, tales como días de campo o excursiones; cotización diaria de productos en mercados importantes, y pronósticos climáticos.

Programasrelacionadosaladifusióndeinformacionestecnológicas:

Los sistemas de producción elaborados en forma participativa con investigadores, ex-tensionistas, productores, empresas transformadores de materia prima, y otros (véase el Capítulo N° 7.2.2), son una herramienta importante para una transferencia de informa-ciones técnicas (IT). Casi todas las informaciones técnicas de relevancia para producto-

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res así como las soluciones a problemas técnicos, constan en estas publicaciones básicas para la Extensión Rural y otras instituciones relacionadas al sector agrícola. El “paquete” con los sistemas, es una importantísima fuente de información para programas radiales, pues contiene informaciones técnicas unificadas y aceptables por todas las instituciones prestadoras de servicio del sector; evitando además, la emisión de información técnicas contrarias, que estimulan entre los productores, la falta de credibilidad de los técnicos, instituciones y organizaciones. Las mismas informaciones relacionadas a los sistemas de producción, están siendo difundidas en visitas a fincas, reuniones en grupos, giras y días de campo. Esta entrega de mensajes uniformes, favorece un ambiente confiable de trabajo; evita celos institucionales y profesionales y acelera los procesos de difusión de informaciones técnicas.

Programassocialesodedesarrolloderecursoshumanos:

Hemos resaltado en el Capítulo N° 7, que el principal contenido de las informaciones de la Extensión Rural son de índole técnico. Sin embargo, en una sociedad rural fuertemen-te estratificada (entre ricos y pobres), la extensión tiene la carga adicional (y de manera camuflada) de construir poderes opuestos a un sistema político que no contribuye con acciones claras para lograr una mayor equidad distributiva para los habitantes del país. Otros contenidos de estos tipos de programa, deben referirse a la salud preventiva, apo-yo a la alfebitación, al problema de tenencia de tierra, a la formación de comités y coope-rativas, desde que esto representa una actividad necesaria, urgente y útil para la clientela.

Programasdeíndoleorganizativo/administrativo:

Presentan mensajes en relación a la planificación y administración de fincas; manejo or-ganizativo y administrativo/financiero de la finca o de comités y cooperativas; conteni-dos en relación a las modernas tecnologías de información y comunicación y la utilidad de las mismas para los productores.

Un importante ingrediente para las emisiones exitosas, es el presentador de los pro-gramas. Preferentemente debe ser un agente de extensión con interés y habilidad en comunicación; con experiencia práctica en manejo de tecnologías; con dominio de la comunicación grupal e individual. Alternativamente, se puede recurrir a un presentador y productor local no relacionado al servicio de extensión, pero con profundo conoci-miento de la problemática rural y con excepcional habilidad de comunicación. En este caso, el presentador es productor y presentador al mismo tiempo. Invita al programa a agentes de la extensión conforme la conveniencia; a otros profesionales del agro, y a los propios productores. Asimismo, debe recibir orientaciones constantes del servicio de extensión. El cliente del programa radial es un servicio de Extensión Rural, que cubre el costo de las emisiones.

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Foto Nº 17: Emisiones de programas de Extensión y Desarrollo Rural realizadas por una emisora de alcance local.

9.2.2 Telefonía celular

La rápida difusión de la telefonía celular en América Latina, también alcanzó a Paraguay, que, de acuerdo a la EPH, 2008, DGEEC, un 85,5 % de los hogares cuentan con por lo me-nos un teléfono celular. En el área rural, esta cifra fue de 79,8 % en el año 2008. Mediante una encuesta realizada en el año 2010 en los Departamentos de Concepción y San Pedro, la telefonía celular llegaba al 90,7 % de los hogares rurales (Fromherz Rivas, 2010). Por esta razón, la telefonía celular se transforma en un poderoso medio masivo de extensión para enviar y recibir mensajes. Actualmente, todavía pocas empresas de transformación de materia prima, servicios de extensión privados y cooperativas, usan software SMS para fines de asistencia técnica. No obstante, predomina su uso en áreas de comercialización administración y manejo de créditos rurales otorgados por empresas o cooperativas.

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Foto Nº 18: El coordinador del departamento agropecuario de la Cooperativa “La Norteña Ycuamandyyú Ltda.”, envía un mensaje de texto en relación al tratamiento de una enfermedad del sésamo.

El principal uso del SMS se da en el envío de informaciones relevantes para actividades económicas y sociales importantes; también en enviar precios actualizados de productos y en el levantamiento de encuestas, todas tareas realizados desde hace poco tiempo por agentes de extensión mediante salidas a campo. El uso del SMS en la transferencia de informaciones técnicas y asistencia técnica es todavía remoto en el Paraguay, pero debe ser ampliado considerablemente en el año agrícola 2011/2012. El procedimiento de im-plementación de un SMS es el siguiente (USAID, 2010):

• AdquirirunmodemdeSMSeinstalarelsistemaenunacomputadora.Lacom-putadora se comporta después como un celular.

• Recolectar losnúmerosde lossociosdeunacooperativaodeclientesdeunaagencia de Extensión Rural.

• Guardarlosnúmerosenlacomputadora.

• Agruparlosnúmerosconelnombredelosdueñosporcomitéolocalidad.

Después de la capacitación de uno o dos técnicos de una cooperativa u oficina de Exten-sión Rural y de la audiencia, se puede enviar y recibir mensajes de texto, cuyo costo es apenas de Gs. 100 por unidad. Debe haber un encargado en recibir o emitir mensajes en horas de oficina. Las mensajes de texto recibidos por el encargado, se comunican a un

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Foto Nº 19: Manual de uso de “SMS productivo” diseñado por USAID/Paraguay Productivo.

especialista del área temática ( que es definido por el contenido del mensaje recibido), el que a su vez, responde a la consulta efectuada, transmitiendo la respuesta al encargado del sistema, que envía finalmente la respuesta al cliente de la institución que formulaba la o las preguntas. De la misma manera, un agente de extensión o gerente de cooperativa, puede emitir mensajes de texto en forma individual o grupal a sus clientes, los que a su vez, confirman el recibo del mensaje de texto. De todas maneras, este sistema ofrece una comunicación individual y grupal a un costo de aproximadamente 300 mil guaraníes por mes (unos 75 US$), para 1.000 socios de una cooperativa o clientela de la Exten-sión Rural. Utilizando métodos de comunicación individual tradicionales (visitas a fincas, consultas a oficina), el costo sería unas cinco a diez veces mayor para el mismo tipo de mensaje. Los costos de emisión de mensajes por parte de los socios o de productores, están a cargo de ellos, también en base de Gs. 100 por mensaje de texto.

9.2.3 Medios impresos

El término de medios impresos incluye las técnicas de comunicación que dependen de palabras escritas, retratos (fotos) o de la combinación de los dos (Oakley y Garford, 1985). Los retratos son nuestras más antiguas forma de medios impresos; la combinación de pala-bras y retratos la más antigua combinación formal. La gran ventaja de los medios impresos es que se les puede apreciar o leer tanto tiempo o con tanta frecuencia que la clientela quiera hacerlo. Hay una serie de medios impresos, que son los usuales para transmitir informaciones a la clientela de la Extensión rural. Los más conocidos son:

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Periódicosyrevistas:

En países o regiones de menor nivel de desarrollo, la disponibilidad y la accesibilidad de la clientela pobre de la Extensión Rural a periódicos y revistas especializadas es bajo. Por un lado, la distribución de periódicos en áreas extensas y extensamente pobladas es cos-toso; por otro lado, no existen revistas semanales que publiquen aspectos de la agricultura campesina, pues estas revistan requieren auspiciantes potenciales de empresas de agroquí-micos o agro-mecánicas para cubrir sus costos. Para estos auspiciantes, los problemas o logros de la agricultura familiar campesina no ofrece atractivos, pues no son clientela con poder adquisitivo elevado. La credibilidad de los periódicos es mediana; la de revistas alta.

Cartas circulares:

Esto medio impreso puede ser efectivo y de bajo costo por cliente, aunque demandan tiempo de parte del Servicio de Extensión Rural para producirlas, pues en la mayoría de los casos, estas cartas circulares son preparadas por funcionarios de esta institución. Pero precisamente por esto, son un medio que puede ser direccionado selectivamente; localiza-do y específicamente orientado a un problema existente o surgente. La credibilidad de las cartas circulares es alta.

Folletos:

Los folletos son el medio impreso más usado por los Sistemas de Extensión Rural en el mundo. Son de bajo costo y de rápida elaboración, y generalmente más atractivos que las cartas circulares, por los diseños usados. Pueden ser producidos para encuentros mayores y ser distribuidos en esta ocasión; o sea, en días de campo o exposiciones. Generalmente requieren menos tiempo en elaborar los mensajes. Sin embargo, casi siempre se refieren a un aspecto o tema. La credibilidad es alta.

Con la excepción de periódicos y revistas, los demás medios impresos pueden ser produci-dos por las oficinas regionales o en la oficina central de una institución de Extensión Rural, mediante el uso de computadora, impresora, scanner y fotocopiadora. Por otro lado, el material impreso es frecuentemente producido con rapidez, pero se demora en su distri-bución. Como la mayoría del material impreso producido es solamente relevante por un tiempo limitado, no se debe dejar sobre las mesas como los regalos de libros, que terminan por acumular polvo sobre sus tapas. Para evitar esto, el contenido de los folletos, debe ser reemplazado regularmente con material actualizado.

Como se señaló anteriormente, los medios impresos como revistas semanales y periódicos especializados en la producción agrícola, ganadera o forestal, son las fuentes de informa-ción más importantes para los productores; aparte de Internet, en épocas más recientes (Wald y Koblo, 2008; van der Ban y Hawkins, 1988; Dexter, 1990; Hulls, 1974). Lo mismo

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ocurre hoy en países pobres para los productores más ricos de esos países, que pueden recurrir al “Globo Rural” (Brasil), Ceres (Argentina) o “Campo” (Paraguay); al Internet y periódicos que destacan a diario la maravillosa labor de los productores modernos; pero también la haraganería e ineptitud de los productores pequeños, que sin embargo, alimen-tan al 80 % la población de un país, aunque contribuyen poco al Producto Interno Bruto, que está definitivamente marcado por las exportaciones agropecuarias no transformadas, tales como la soja, otros cereales y carnes. Sin embargo, cuando se compara la productivi-dad de los pequeños productores con los grandes, la misma es de tres a cinco veces mayor por hectárea (Birbaumer, 2009).

De cualquier manera, la mayoría de los pequeños productores, muchos en número pero li-mitados en superficie, hacen poco uso de los medios impresos. En Sri Lanka y las Filipinas por ejemplo, solamente 8,5 % de los pequeños productores encuestados leen revistas; y solamente 18 % leen cartas y folletos emitidos por los Sistemas de Extensión Rural. Mien-tras en Inglaterra, en la década de los ‘80, el 93 % de los productores estaban ligados al Servicio Nacional de Extensión Agrícola (National Agricultural Advisory Service-NAAS), mediante material impreso tales como boletines nacionales o artículos de prensa (van den Ban y Hawkins, 1988). Como fácilmente uno puede suponer, la razón principal del poco uso de los medios impresos en países pobres, es el analfabetismo. Pero la razón verdadera del uso limitado de este tipo de medios, es la falta de acceso y la falta de disponibilidad de los mismos.

Foto Nº 20: Folletos y revistas.

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162

9.2.4 Ayudas audiovisuales

El término de ayudas audiovisuales, se refiere a todo lo que un agente de extensión puede usar para facilitar la comprensión y el entendimiento del mensaje que comunica a su clientela (Oakley & Garforth, 1985). Los soportes audiovisuales, permiten al agente de extensión seleccionar aquellos medios que desde su punto de vista, dan mayor fuerza a su mensaje. Siendo un enfoque multimedia, los soportes audiovisuales plantean al expositor, la interrogante sobre cómo seleccionarlos para lograr que el proceso de comunicación sea lo más efectivo posible.

La mayoría de autores consultados (Minor y Freye, 1977; Hancock, 1977; Savile, 196.5; NAAS, 1986.), recomiendan al agente de extensión el cambio de medios durante una exposición. Al respecto, hay que tener en cuenta que estos autores no conocieron en la época de los ‘70 y ‘80 el fuerte impacto que producirían las TIC’s en la comunicación a partir de finales de los años ‘90, cuando el software “PowerPoint” de la empresa Micro-soft, representa a partir de entonces un monopolio audiovisual. Obviamente, la confe-rencia de un expositor apoyado en uno o dos medios (y no más), facilita la comprensión de lo presentado. Además, una audiencia, recordará probablemente mejor el contenido de una exposición hablada, cuando se acompaña de un medio audiovisual apropiado, antes que una exposición en la cual se ha obviado un soporte audiovisual.

Parece tener poco sentido el preguntarnos qué combinación es la más apropiada, pero sí es oportuno el preguntarse qué rol puede tener cada medio en programas de Extensión Rural. Cuando se planifica la combinación con medios a nivel regional o local, es im-portante examinar las ayudas audiovisuales como soporte para las charlas, discusiones grupales o presentaciones en seminarios. En este contexto, la literatura se refiere a un rango amplio de medios, tales como pizarrones, rotafolios, pósters o ayudas proyectadas como películas, videos, diapositivas, retroproyectores y proyecciones en “PowerPoint”. Las posibilidades técnicas de varios medios han sido desarrolladas rápidamente, sur-giendo a partir de 1996. el soporte audiovisual “PowerPoint”, anulando durante la década del 2001 a 2010 casi todos los soportes anteriormente mencionados. Por esta razón, es importante recurrir de nuevo a los medios tradicionales, que muchas veces “despier-tan” a la audiencia frente a un medio dominante y muchas de las veces, mal utilizado (“PowerPoint”).

Sin embargo, el rápido desarrollo tecnológico no ha sido acompañado por la investi-gación en el uso de medios combinados; ni de sus efectos y rol en enseñar y aprender. En consecuencia, la mayoría de las consideraciones sobre el uso de combinaciones de los medios mencionados, están más bien basadas en experiencias vividas antes que en investigaciones realizadas.

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De esta manera, uno tiene la impresión que la destreza en el uso de ayudas audiovisua-les no puede ser extraída de libros; si no que viene con la práctica, aunque la selección apropiada de un medio a usar es una cuestión importante para el agente de extensión. Por otro lado, una cuestión más importante aún, es la manera de cómo usar la ayu-da audiovisual. Esta cuestión es definitivamente más importante que la cuestión de la selección. El Manual para Extensionistas del “National Agricultural Advisory Service” (NAAS, 1986.), relata: “La mejor ayuda para que un agente de extensión sea un buen expositor es su voluntad de aprender, su personalidad y su entusiasmo por su trabajo y por el tema a tratar”. Adicionalmente a esto, queremos recordar un proverbio chino que dice: “Si el hombre equivocado usa medios apropiados, los medios apropiados apuntan a la dirección equivocada”.

9.2.5 Tecnologías modernas de información y comunicación (TIC’s)

Con la difusión global de la telefonía celular y los precios cada vez más accesibles de su empleo, el uso del “celular” aumenta rápidamente, hasta entre la población más carente del continente latinoamericano. La importancia de la telefonía celular y su uso en la Exten-sión Rural del Paraguay, la hemos discutido bajo el numeral 9.2.2. Por hacer parte de las tecnologías modernas de información y comunicación, junto con el Internet y la radiofo-nía, varios aspectos referentes a esta tecnología (la telefonía celular) serán tratados en los siguientes párrafos.

Generalmente se define como TIC’s a todas las tecnologías basadas en computadoras y comunicación por computadoras, usadas para adquirir, almacenar, manipular y transmitir información (Gaitán, 2009). Algunos años atrás, las TIC’s y su importancia para la Exten-sión Rural eran muy poco conocidas, tantos por los agentes de extensión como por los pequeños productores rurales. Sin embargo, durante los últimos tres años, el uso de los TIC’s, y entre ellos, principalmente el celular, ha aumentado considerablemente. La radio, durante las últimas tres décadas, ha sido para la población rural en casi todo el mundo en vía de desarrollo, la antesala hacía la telefonía celular, principalmente las radios comuni-tarias. Por otro lado, la utilización del Internet como fuente de información y canal de co-municación, está todavía restringida a los productores de mayores ingresos y mayor nivel educativo. Estudios recientes, revelan que el bajo ingreso per cápita no es necesariamente una barrera para la difusión del uso del celular. En Asia, África y algunos países pobres de América Latina, tales como Haití, Honduras y Bolivia, con ingresos per cápita menores de US$ 2.000, el porcentaje de la población que posee celulares varía entre 80 % a 90 % (Wald y Koblo, 2008).

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Fuente: ITU; ICT Indicators Database. Publicado en el año 2009

a. Los aspectos positivos de las TIC’s

Los aspectos positivos son básicamente tres:

Eficiencia con el mercadeo: Especialmente en localidades distantes y de difícil acceso, los productores y micro-empre-sarios pueden tener acceso rápido a datos referente a precios de productos, de insumos, condiciones de presentación de los productos, organización de transporte y entrega, pro-nósticos climatológicos, y otros.

Integración social: Aparte de una mejor comunicación en aspectos comerciales, se facilita la comunicación con amigos y miembros de familias, que viven distantes o hasta emigraron a otros países, lo que representa una función central en países pobres, donde los lazos familiares juegan un rol importante en la vida de la gente.

Integraciónpolítica:Especialmente la población más pobre de las áreas rurales, no está informada, o se en-cuentra muy poco informada sobre derechos, programas sociales de apoyo o subsidios para los más necesitados; ni tienen influencia o es muy poca, y tampoco participación sobre decisiones en las políticas tomados por los gobernantes.

Figura Nº 27: Acceso a teléfono y a Internet en el mundo. Año 2007. Po

r cad

a 100

hab

itant

es

Nota: *Estimación.

98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09*

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Líneas de telefonía fija

Abonos a banda ancha fijaAbonos a banda ancha móvil

Usuarios de InternetAbonos a telefonía móvil celular

67,0

25,9

17,8

9,5

7,1

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Fuente: ITU; ICT Indicators Database. Año 2009.

b. El futuro de los TIC’s en la Extensión Rural: visita virtual versus visita personal

La idea de que la mayoría de la clientela de la Extensión Rural tenga celulares, y algunos de ellos computadores personales (PC) con conexión a Internet - que parecía una utopía pocos años atrás - hoy se va haciendo gradualmente cotidiana. Los productores pueden cada vez más consultar el clima, los precios de insumos y productos nacionales e internacionales; ac-ceder a páginas de información de su rama de actividad, todo esto mezclado con la enorme cantidad de otras opciones que ofrece la Red (Internet). Lo mismo va para los agentes de extensión. Hoy, en el Paraguay, todas las Agencias Locales y Centros de Desarrollo del Servi-cio de Extensión Rural público tienen computadoras, la mayoría de ellas conectadas a la red.

Para los Sistemas de Extensión Rural, la promoción de las TIC’s y su uso, debe ser una priori-dad estratégica. A las instituciones de extensión les debe interesar que la mayoría de su clientela esté conectada, para poder recibir información del sitio Web de la institución; para consultar a los extensionistas; emitir recomendaciones, recibir quejas, alertas, y demás. En América Lati-na, Uruguay es el país con mayor utilización de TIC’s, sobrepasando a Argentina Chile, Pana-má y Venezuela, con una penetración de la telefonía móvil de 105 %; utilización de Internet del 40 % y 8,6. % de conexiones de banda ancha (Latín Business Chronicle de 2008).

Estas tecnologías presentan varias herramientas nuevas que pueden ser utilizadas en Extensión Rural, como son: el e-mailing (correo electrónico), boletines electrónicos, páginas Web, foros electrónicos, cursos a distancia, mensajería celular y otros. Estas herramientas son sumamente importantes para los servicios de extensión, pues aumentan considerablemente la efectividad en costos de cualquier empresa de asistencia técnica. El método más caro de la Extensión Rural, la visita a finca, puede ser sustituido, por lo menos en parte, por una visita virtual.

Figura Nº 28: Uso de la telefonía celular en el mundo. Participación por región, en porcentaje.

Africa

Américas

Estados Árabes

Asia -Pacifico

Europa / CIS

42%

28%

5%

20%

5%

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10

El manejo, promoción y capacitación de los recursos humanos, en base a procedimientos descentralizados de organización y administración, hacen la gran diferencia

en cuanto a eficiencia y eficacia.

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167

10Requerimientos para una Extensión Rural eficaz III: La Gerencia

H ay muchas personas que argumentan que la gerencia no significa más que aplicar el sentido común adquirido mediante la experiencia en la vida y en la conviven-cia con los seres humanos. Otros creen que los gerentes, al igual que los líderes,

ya nacen como tal y no pueden ser “producidos”. Y hay otros que están convencidos que la gerencia es uno de las tareas más sofisticadas y complejas que requiere de una educación formal especializada del más alto nivel. La opinión más acertada probablemente es que un buen gerente necesita un poco de todos estos requerimientos y cualidades mencionados anteriormente. Lo cierto y concreto es que la buena gerencia es un aspecto central para construir e asegurar emprendimientos exitosos, sean ellos de índole pública o privada. Por esto son los gerentes los profesionales mejor pagados en el mundo.

Desde nuestro punto de vista la gerencia, para iniciarse, requiere idoneidad moral e in-telectual. A estas características deben asociarse conocimientos de organización, planifi-cación, presupuestación, coordinación; de monitoreo y evaluación; así como la habilidad de crear un ambiente de trabajo a los subordinados que proporcione motivación y satis-facción. Además, es ventajoso contar con experiencia laboral en el sector que el gerente lidera. O sea, el gerente de un programa de Extensión Rural preferentemente debe tener experiencia laboral en el sector agro-rural.

La Extensión Rural opera en un ámbito que prevé recursos financieros y humanos, los que a su vez, deben influenciar de manera positiva a los objetivos de desarrollo trazados por un gobierno. Estos objetivos afectan el ámbito de la Extensión Rural, que generalmente consiste de (Roling, 1989): i) condiciones económicas, incluyendo mercados y flujo de productos, recursos naturales e infraestructura; ii) la infraestructura política y burocrática; iii) el ámbito político con objetivos económicos, sociales, ambientales, leyes, tradiciones y prácticas; y iv) características culturales. Este ámbito cambia constantemente, activando interfaces existentes y dejando surgir otras nuevas. El gerente de un Sistema de Extensión

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Rural, debe ser consciente de los constantes cambios económicos y sociales que surgen para poder ajustar el sistema a los cambios, o para influenciarlo. Es tarea de la gerencia detectar los cambios oportunamente y conducir el Sistema de Extensión Rural de manera que los cambios que surjan, obstaculicen mínimamente las acciones planificadas; o las favorezcan y estimulen.

Como hemos resaltado anteriormente, las principales funciones de la gerencia tienen que ver con la organización, la planificación, la presupuestación, la coordinación, el monitoreo y evaluación; así como con el desarrollo y manejo de recursos humanos. Estas funciones de la gerencia son similares para todas instituciones y organizaciones públicas y privadas, así como para la mayoría de las empresas. Un buen gobierno, una institución competitiva o una empresa exitosa requieren de un buen gerente.

Losprincipiosclásicosdelagerenciaaceptadosmundialmentesonlossiguientes:

i) La unidad de comando: Este principio sugiere que cada empleado de una insti-tución/organización, debe ser responsable solamente ante un superior, y recibir ordenes solamente de un superior.

ii) Autoridad relacionada a responsabilidad: Este principio establece que si se trans-fiere u ordena a una persona una tarea, ello implica también, la transferencia de la autoridad para ejecutarla.

iii) El área limitada de control: Se refiere al número de personas subordinadas direc-tamente a un solo individuo o superior. La teoría clásica de la gerencia sugiere no más de seis (6.) personas subordinados a un superior.

iv) Delegación de temas rutinarios o de poca importancia: Este principio sugiere que ciertas decisiones deben ser tomadas al nivel más bajo posible, en la jerar-quía de una organización o institución.

10.1 La organización de la Extensión Rural

En la década de los años ‘6.0 y ‘70, se han realizado una serie de estudios comparativos entre instituciones de Extensión Rural en el marco de búsqueda de una estructura orga-nizativa ideal. Finalmente se llegó a la conclusión de que no existe una estructura orga-nizativa ideal o únicamente válida para todas las circunstancias; y que cada organización, debe estar adaptada y orientada al medio en cual pretende operar. Básicamente, pueden ser aisladas dos estructuras organizativas que pueden tener valor orientador universal: una estructura alta (“tall organizational structure”), y una estructura plana (“flat organizational structure”). (Adams, 1984).

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Figura Nº 29: Una estructura organizacional “alta” de Extensión Rural.

Fuente: Adams, 1984

La estructura organizacional “alta” está siendo aplicada en la mayoría de los Sistemas de Extensión Rural pública. Esta estructura permite generalmente un flujo rápido de infor-mación y un buen monitoreo y control del personal. En forma descentralizada, puede ser ágil y eficiente. Sin embargo, la realidad en el continente latinoamericano es otra: Las estructuras de los sistemas de extensión público son favorables a la burocracia; desmotivan a los agentes capaces por la rígida aplicación de reglamentos, la falta de sanciones por mal desempeño y por la poca flexibilidad. La capacidad de los integrantes de la organización, se juzga en base a los informes presentados sin que se verifique la veracidad de la infor-mación.

Una estructura “alta” está generalmente caracterizada por tareas claras y una definición precisa de los roles y responsabilidades; en donde predomina la transferencia de infor-maciones tecnológicas en un ambiente con un nivel educativo y económico más elevado. Puede ser exitosa en condiciones estables y poco complejas, como ocurre en los enfoques de extensión pública tradicional con predominancia exclusiva de asistencia técnica, y con enfoques orientados a “commodities”.

En cambio, una estructura organizacional “plana” para un programa de Extensión Rural podría ser la siguiente:

Dirección Nacional de Extensión Rural

Directores Regionales de Extensión (DRE)

Directores Sub-Regionales de Extensión (DSRE)

Jefes Locales de Extensión (JLE)

Extensionistas Barriales (EBE)

Grupos Meta de la Extensión (GM)

DRE

JLE

EBE

GM

DRE

DSRE DSRE DSRE

JLE

EBE

GM

DRE

JLE

EBE

GMGM

DRE

JLE

EBE

GM

JLE

EBE

GM GM

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170

Figura Nº 30: Una estructura organizacional “plana” de Extensión Rural.

Fuente: Adams. Año 1984

Una manera de reducir la burocracia, es la disminución de niveles jerárquicos/ adminis-trativos, y adoptar un enfoque de proyecto (véase el Capítulo N° 2). En su forma más sim-ple, este enfoque consiste de una serie de agentes locales de Extensión Rural, dependientes de un gerente, que a su vez depende de un gerente general. A los gerentes de proyectos, se subordinan los extensionistas locales que asisten a los grupos meta. Esto tipo de organi-zación puede ser implementado por programas o proyectos de Desarrollo Rural ejecuta-dos por una organización no gubernamental; o por proyectos de cooperación técnica y/o financiera. Así mismo, podrá ser adoptado como alternativa a un Sistema de Extensión Rural público existente, enfoque que generalmente es ineficiente en su actuar a nivel del grupo meta o clientela.

La estructura plana facilita el flujo de comunicación e información de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. Es apropiado para la transferencia de contenidos técnicos, sociales y institucionales/organizativos más complejos, en el marco de roles y responsabilidades no claramente definidas. Es ventajoso en condiciones de productividad baja y presencia de problemas sociales, organizativos y de pobreza. Sin embargo, requiere de funcionarios capaces de tomar decisiones de manera más independiente a todos los niveles. Conlleva consigo la desventaja de proporcionar en la mayoría de los casos, poca o ninguna sosteni-bilidad institucional después del término de un proyecto.

Para ser efectiva la gerencia de la Extensión Rural, tiene que aplicar una estructura orga-nizativa apropiada para la situación económica, social y cultural de su clientela. Además, siempre requiere adicionalmente considerar en el marco de su estructura organizativa, tres elementos esenciales para lograr eficiencia:

GERENTE GENERAL

Gerente de Proyectos (GP)

Extensionistas Locales (EL)

Grupos Meta (GM)

GP

EL

GM

EL EL

GMGM

GP

EL

GM

EL EL

GM GM

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171

- Mecanismos que permitan una coordinación y concertación continua entre los diferentes departamentos/divisiones.

- La transferencia de competencias a niveles jerárquicos inferiores.

- La descentralización organizativa y administrativa.

Los Sistemas de Extensión Rural que no incorporan estos elementos centrales en su estruc-tura organizativa, tienden a ser ineficientes, produciendo impactos económicos y sociales mediocres.

10.2 La planificación

Muchos países en América Latina, tienen un marco jurídico para un sistema nacional de planificación, donde el plan nacional de desarrollo, está relacionado a planes departamen-tales y municipales también de desarrollo. Así mismo, cada plan de desarrollo contempla y diferencia el desarrollo sectorial, como ser: el sector productivo, de educación, salud, ambiental, vial y otros.

En el marco de un plan de desarrollo (territorial) rural, sea este a nivel nacional o sub-na-cional, la Extensión Rural tiene el mandato de la educación no formal, generalmente de la población rural más pobre. Por esta razón, es importante informarse antes de planificar un programa o proyecto de Extensión Rural, de los distintos planes de desarrollo existentes de un país, una región o una localidad y analizar la manera de cómo relacionar la planificación de la Extensión Rural en relación a un plan de desarrollo rural más amplio ya existente.

En el caso del Paraguay, existe para el sector agro-rural el “Marco Estratégico Agrario 2009-2018”, que concentra el esfuerzo del desarrollo sectorial en “incrementar en forma sostenible y sostenida la producción agropecuaria y forestal y otras producciones no agrí-colas para consumo interno y exportable, orientada por demandas, y mejorar la equidad distributiva en el sector”. El mismo documento plantea la intervención en torno de cinco grandes ejes estratégicos:

i) La adecuación institucional.

ii) El desarrollo de la agricultura familiar y seguridad alimentaria.

iii) El desarrollo de la competitividad agraria.

iv) El desarrollo de la agro-energía.

v) El desarrollo pecuario y granjero.

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Corresponde a la Extensión Rural pública o a cualquier otro programa de Extensión Ru-ral, relacionar sus planes y proyectos a uno o más de los ejes estratégicos planteados. Una manera de cómo podrá procederse cuando se planifica un programa de Extensión Rural, y relacionarlo a un plan de mayor envergadura, como es el “Marco Estratégico Agrario 2009-2018”, se muestra en la Figura Nº 31.

Figura Nº 31: Relación entre un plan o una estrategia de Desarrollo Rural Nacional (p.ej. El Marco Estratégico Agrario) y un programa o proyecto de Extensión Rural.

Un Programa Nacional de Extensión Rural u otro programa similar de mayor envergadu-ra, debe estar interrelacionado con el Plan Nacional de Desarrollo (en caso que exista), con los Planes de Desarrollo Departamentales (si existen) y Municipales (si existen); y con los ejes estratégicos de un “Marco Estratégico Agrario” o Plan Nacional de Desarrollo Rural,

Objetivo Superior:Incremento en forma sostenible y sustentable de la producción agropecuaria, forestal y otras producciones no agrícolas.

Resultado A: La adecuación ins-titucional sectorial se ha concluido.

Resultado B: La agricultura familiar y seguridad alimentaria están fortalecidas.

Resultado C: ......................Resultado D: ......................Resultado E: ......................

Actividades: A1 - A4Actividades: B1 - B5Etc.

Objetivo Superior:Incremento en forma sostenible y sustentable de la producción agropecuaria, forestal y otras producciones no agrícolas.

Objetivo: La adecuación institucio-nal sectorial se ha concluido.

Resultado A: El sistema de Exten-sión Rural paraguayo llega a 70% de la población rural que ocupa entre 1 y 20 ha.

Resultado B: Se ha establecido un sistema de gestión agro rural que incluye las instituciones relaciona-das al sector.

Resultado C: ...........................Resultado D: ...........................Resultado E: ...........................

Actividades: A1 - A7Actividades: B1 - B4Etc.

Objetivo Superior:El Sistema de Extensión Rural paraguayo llega a 70% de la población rural que ocupa entre 1 y 20 ha.

Resultado A: Infraestructura, equipamiento y personal ade-cuados a la necesidad

Resultado B: La gerencia y la organización se adecuan en forma continuada a los procesos de cambios económicos, socia-les y ambientales.

Resultado C: Se han definido de manera participativa los contenidos, técnicos, sociales y arganizativo/administrativos con relevantes actores del sector agrario rural.

Resultado D: .........................

Actividades: A1 - A7Actividades: B1 - B4Etc.

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173

así como con los principales ejes o resultados de la Extensión Rural, que generalmente son: i) La gerencia; ii) Los contenidos de la Extensión Rural relacionados a los ejes estratégi-cos de un Plan Nacional, iii) Los métodos y medios apropiados a usar; y iv) Otros temas relevantes (proyectos de cooperación, infraestructuras.). El horizonte de la planificación preferentemente debe ser igual al horizonte del “Marco Estratégico Agrario 2009-2018”, pero nunca inferior al horizonte de los planes nacionales y sub-nacionales vigentes, que son en su mayoría de cuatro y cinco años.

El Resultado i) La gerencia, incluye las actividades relacionadas a: La organización, la pla-nificación operativa, presupuesto, coordinación interna y externa, monitoreo y evaluación interna y externa; el relacionamento institucional, adquisiciones, registros, informes, pro-moción y capacitación del personal.

El Resultado ii) Los contenidos de la Extensión Rural deben referirse a: Desarrollo, adap-tación y definición de contenidos técnicos, sociales y administrativos/organizativos y la constante actualización de los mismos; las metodologías de adaptación y definición a usar-se, y el relacionamiento institucional con otros organismos de investigación. Por lo mismo, hay que recordar que la calidad de los contenidos de la Extensión Rural, es la base de un servicio de extensión eficaz.

El Resultado iii) Los métodos y medios apropiados a usar se refieren a: Métodos y medios que deben ser utilizados, tales como visitas a fincas, reuniones, días de campo, programas radiales, TIC’s y otros, en cuantidad y calidad.

El Resultado iv) Otros temas relevantes, comprende: proyectos específicos, infraestructura, y demás.

A nivel sub-nacional, los planes de Extensión Rural tienen que ser (en la medida del posi-ble) relacionados a los Planes de Desarrollo Departamentales y Municipales, si estos exis-ten. Dichos planes representan el orientador principal para la acción de un Sistema de Extensión Rural, sea público o privado, a estos niveles. A nivel departamental y municipal es importante que el equipo de Extensión Rural participe en la elaboración de los Planes de Desarrollo o por lo menos, en la elaboración de los Planes Operativos Anuales de las instituciones gubernativas, actividad que permite articular los Planes Operativos Anuales de la Extensión Rural con los Planes de Desarrollo Departamental o Municipal.

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Figura Nº 32: Complementariedad de presupuestos entre el Plan Operativo de la DEAg y el de la Gobernación de Caazapá. Año 2004.

Fuente: Birbaumer, Moriya y Arguello. Año 2007

10.3 La coordinación

En el marco de un Sistema de Extensión Rural habrá que diferenciar entre la coordinación “interna” y la coordinación “externa” (o coordinación interinstitucional). La coordinación interna se refiere a las actividades de coordinación entre las dependencias de la institución de extensión (departamentos, direcciones), con el objetivo de lograr una mayor eficiencia y eficacia en procedimientos de gerencia estandarizados (planificación, administración,

MAG- DEAG (8 Agencias) GOBERNACIÓN DE CAAZAPÁ EMPRESAS PRIVADAS

Sistema de conserva-ción de suelo difundido e imprementado

44.292.000Proyectos productivos asociativos implemen-tados

372.530.000

Organización de pro-ductores promociona-dos y fortalecidos

12.621.000

Familias rurales mini-fundiarias asistidas con proyectos p/rubros de autoconsumo

47.065.000

Productores asistidos en comercialización conjunta

19.532.000Parcela demostrativa para aprendizaje y extensión agropecuria

22.500.000

Productores asistidos en comercializa-ción conjunta (Seda&Fifras)

15.000.000

Sistema de producción sostenible y diversifi-cada implementados

26.052.500

Actividades de promoción y comercialización de rubros agropecuarios apoyadas

34.000.000

Sistemas de Producción sostenibles y diversificadas implementadas (FRUTIKA)

45.000.000

Servicio complemen-tario de Apoyo agrope-cuario implementado

8.744.500Suelos preparados para la siempre agrícola

17.500.000

Apoyo logístico 223.803.500Suelos conservados con sistemas de siembras directas y abonos verdes

85.440.000

Centro de Capacitación y Servicios Centro CHINO

5.467.000Convenios y acuerdos apoyados a nivel regional

113.000.000

TOTAL DEAG 340.512.500Actividades artesanales identificadas y promo-cionadas

24.000.000

REFERENCIASApoyo al sector privado para elaboración de la “Oferta Turística Regional”

18.940.000

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organización, promoción del personal, monitoreo y evaluación, otros.). La coordinación interna debe realizarse en reuniones semanales o cada 15 días. Consiste en el intercambio de informaciones y de instrucciones personales de parte del mandatario (o gerente) a sus colaboradores más cercanos.

La coordinación externa o interinstitucional, reviste una mayor importancia para impul-sar el Desarrollo Rural en una jurisdicción municipal, departamental o nacional. Tiene el rol de proporcionar mayor complementariedad y cooperación entre las instituciones pres-tadoras de servicios para el sector, sean ellos públicos o privados. Debe ser lograda me-diante la creación de mesas o gremios de coordinación específicos, tales como las mesas coordinadoras interinstitucionales, denominadas en el Paraguay por algunos como MCI’s (Mesas Coordinadoras Interinstitucionales); por otros mesas SIGEST (véase el Capítulo N° 4) o también Consejos de Desarrollo Agrario.

Sea como fuere - a nivel sub-nacional - las mesas coordinadoras deben ser presididas por los gobernantes; o en su efecto por los secretarios o directores de desarrollo agro-rural o similar. Un rol importante de un Sistema de Extensión Rural, es la promoción y el fortale-cimiento de dichas mesas, conforme lo prevé el Decreto del Poder Ejecutivo N° 16.9/2008 que crea el SIGEST. Debe apoyar a los gobiernos municipales y departamentales en todo relacionado al buen funcionamiento de la mesa coordinadora. Existen para los sectores de salud y educación figuras similares, denominadas Consejos de la Salud o de Educación, para los dos niveles sub-nacionales. Una mesa coordinadora también puede ser creada mediante ordenanzas. Lo importante es que las mesas funcionen y sean útiles. Cabe men-cionar que el buen funcionamiento de las mesas depende en primer lugar, del interés y del convencimiento de un gobernante referente a la construcción de sinergias mediante la coordinación, cooperación y complementariedad entre personas y instituciones. Con-secuentemente, las mesas son una herramienta importante de la gerencia de desarrollo agro-rural de la jurisdicción municipal, departamental o nacional.

La función principal de una mesa coordinadora interinstitucional (MCI, SIGEST, u otras.), es canalizar informaciones de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba (del gobernante o su representante a instituciones y actores prestadores de servicios y viceversa), y facilitar el flujo de informaciones entre los distintos actores y prestadores de servicios que actúan en una misma jurisdicción. Son creadas para fomentar la planificación, comunicación, la coordinación y la cooperación entre actores de un mismo sector. Las mesas coordinadoras no brindan servicios, sino participan en la planificación del desarrollo y coordinan la eje-cución de lo planificado. Constituyen un soporte importante para la elaboración del pre-supuesto de entes gubernativos y para el monitoreo y la evaluación del proceso de Desa-rrollo Rural. La sostenibilidad de las mismas depende de la utilidad que tengan para todos sus integrantes y en especial, para el gobernante. Las MCI’s representan la primera fuente de información en aspectos de desarrollo económico y social rural para un gobernante.

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10.4 Monitoreo y evaluación (M+E)

El monitoreo y evaluación (M+E), representa un análisis y una revisión crítica de lo pla-nificado. Es una herramienta importante de la gerencia de un Sistema de Extensión Rural. Permite visualizar hacía dónde conducen los esfuerzos previstos en los planes. Con un buen sistema de M+E, es posible corregir las desviaciones de lo pretendido; reducir las improvisaciones; y tomar esto como un insumo para el rediseño de un nuevo plan. Un sistema M+E también puede ser denominado como “el conocimiento de resultados”.

Antes de abordar con mayor profundidad esta herramienta en el marco de un programa o proyecto de Extensión Rural, es pertinente conocer las diferencias de conceptos entre estos dos términos, utilizadas para la revisión del avance de la planificación y de de los logros de los objetivos propuestos.

El término de monitoreo se refiere a un procedimiento organizado de verificación de que una determinada situación o proceso, transcurra conforme lo previsto. El monitoreo se efectúa durante toda la etapa de ejecución de lo planificado. Mediante él se determinan el progreso y el cumplimiento de los plazos de las actividades y resultados. Con el monitoreo se identifican logros y debilidades, y se recomiendan medidas correctivas para optimizar los resultados esperados. El monitoreo es un proceso continuo; ocurre todas las semanas, todo los meses, utilizando como base el Plan Operativo Anual (POA) o un plan a mediano o largo plazo. Implica un análisis permanente a nivel de actividades y resultados, teniendo en mira el o los objetivos. Por tanto, requiere de una secuencia planificada de distintos actividades extendidas en el tiempo.

El término evaluación se refiere a la formación de juicios objetivos acerca de una deter-minada situación o proceso. Indica, hasta qué punto los objetivos de un plan o programa fueron alcanzados. La evaluación es periódica; se formulan conclusiones en base al logro de los objetivos y se analizan los resultados e impactos, tanto los previstos como los no previstos. La evaluación de programas de Extensión Rural o Desarrollo Rural se realiza a intervalos de 3 a 5 años (Birbaumer, Moriya y Arguello, 2007).

En programas de Extensión Rural, los sistemas de monitoreo son conocidos y ampliamen-te utilizados por instituciones u organizaciones del ramo. Puede diferenciarse entre el mo-nitoreo interno y el monitoreo externo. El monitoreo interno cubre generalmente aspectos referentes a la institución u organización que ejecuta un programa de Extensión Rural, tales como liderazgo, gestión operativa, gestión financiera, gestión de servicios y gestión del personal. El monitoreo externo tiene que ver con las solicitudes de asistencia, registro básico de productores, planilla de asistencia por métodos y medios utilizados; informes periódicos y con la verificación/revisión de planes operativos o de desarrollo.

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El monitoreo debe ser diseñado de manera que no exija esfuerzos adicionales significati-vos de los agentes del campo, pues en la mayoría de los casos, se trata de procedimientos gerenciales estandarizados que se realizan de todas maneras.

En cambio, la evaluación de programas o proyectos de Extensión Rural o Desarrollo Rural tiene una periodicidad con plazos mas extendidos. Permite determinar si un programa o proyecto ha logrado los objetivos propuestos y si ha proporcionado retornos económi-cos, sociales o ambientales positivos a las inversiones realizadas. Representa hasta hoy frecuentemente un problema considerable (véase el Capítulo N° 1.5), en el marco de la ejecución de programas y proyectos de Extensión Rural, sea por falta de experiencia en esta temática compleja, o por falta de recursos. Sin embargo, cuando es adecuadamente conducido, la evaluación representa una herramienta política sumamente importante y poderosa; razón por la cual no debe ser dejada de lado. Por la importancia que tiene, que-remos dedicar en este libro un espacio mayor para este procedimiento.

10.4.1 La evaluación de programas de Extensión Rural

La evaluación de programas de Extensión Rural, tiene como objetivo la formación de jui-cios objetivos referente a la gestión interna y externa. La evaluación interna se refiere - al igual que el monitoreo interno - a aspectos de liderazgo, gestión operativa y de servicios; la gestión financiera y la promoción/capacitación del personal. Los procedimientos son si-milares a los utilizados con el monitoreo interno y relacionados a instrumentos estandari-zados. Son generalmente conocidos y pueden ser contratados o realizados por los propios funcionarios con relativa facilidad. Ahora bien, la evaluación externa, que tiene que ver con la medición del impacto socio-económico proporcionado por un programa de Exten-sión Rural sobre su clientela en una región determinada, conlleva una mayor complejidad.

Aunque existen instrumentos que permiten una evaluación externa (de impacto) con alto margen de confianza y razonable margen de error, es siempre difícil aislar por completo el impacto exclusivamente proporcionado por la Extensión Rural, de otros elementos del “development mix” (investigación, provisión de insumos, de crédito, de mercado, de tierra, y otros.), pues la extensión, en la mayoría de los casos, no actúa solo y tiene frecuentemen-te interconexiones o relaciones con estos elementos. En la medida que las interconexiones o relaciones con la Extensión Rural son menores o inexistentes, los impactos proporciona-dos pueden ser aislados y adjudicados con mayor énfasis y confianza, a la misma. Si estas interconexiones y relaciones con el “development mix” (véase el Capítulo N° 5) son mas fuertes, la causalidad exclusiva de un impacto en el Desarrollo Rural proporcionado por un Sistema de Extensión rural, se diluye.

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La evaluación externa se dirige hacia los beneficiarios de un sistema de extensión: la po-blación meta de un programa o proyecto en un territorio delimitado. Debe medir el logro del objetivo y de resultados de una intervención por parte de un sistema de extensión. En la mayoría de los casos, esta evaluación se refiere al impacto económico, social y/o ambiental de los servicios prestados por la Extensión Rural a su clientela o grupo meta. La pregunta aquí es: ¿Valía la pena la intervención o no?

En este sentido, se recomienda a toda institución de Extensión Rural, que tenga desde el comienzo, una radiografía actualizada del estado inicial económico y social de la pobla-ción meta en el territorio en cual se pretende operar. La metodología del M+E habla en este caso del establecimiento de una “línea de base”, como punto de partida o evaluación “ex – ante”. El resultado del estado inicial deberá ser comparado con una evaluación duran-te o al final de un plan, programa o proyecto, para apreciar si las acciones durante o al final del periodo de ejecución; junto con los recursos financieros utilizados, han sido revertidos en el mejoramiento de la calidad de vida del grupo meta (clientela de la extensión). Los especialistas hablan en este caso de una evaluación “intermedia” o “ex – post”. De ser po-sible, por lo menos cada cuatro a cinco años, debe realizarse una evaluación cuantitativa intermedia de un programa o proyecto de Extensión Rural. Una evaluación “ex – post” se realiza al final o poco después de un programa o proyecto.

De esta manera, la evaluación de un programa o proyecto de extensión siempre se inicia con una evaluación “ex - ante” o “línea base” en la región de acción. Esta evaluación se realiza mediante una encuesta aplicada a la clientela tipo de la extensión en una región; que tenga similares características económicas, sociales y culturales (por ejemplo: Familias campesinas que ocupan entre 5 a 20 ha de tierra). Otra característica podrá ser: Familias campesinas que ocupan entre 1 ha a 10 ha de tierra con una producción entre 0,5 ha a 2 ha de cítricos (en caso de un enfoque “commodities” de extensión realizada por una empresa privada transformadora de materia prima). El número de encuestas depende del universo de familias o tipo de clientela que exista en la región; lo que debe ser determinado por un experto en estadística y censo. El cuestionario debe cubrir aspectos de hogar, economía, salud, educación y producción. Un ejemplo de un cuestionario que podrá ser utilizado (sin o con modificaciones, dependiente de las circunstancias), se desprende del ANEXO III. Alternativamente, podrá ser utilizado el cuestionario empleado por la DGEEC (Di-rección General de Estadísticas, Encuestas y Censo) para el Censo Nacional de Población y Viviendas. La selección de las familias a encuestar se hace al azar, utilizando registros existentes de los productores de la región (registros del Censo Agropecuario Nacional o registros de la última Encuesta Permanente de Hogares). Dependiendo del número de encuestas a realizarse, que podrá ser de aproximadamente 300 a 1.000 (donde el menor número se refiere a una jurisdicción municipal, y el mayor número a una jurisdicción departamental), el costo de esto tipo de evaluación varía entre US$ 5.000 a US$ 17.000.

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Una vez determinada la situación socio-económica de la posible clientela de la extensión en cierta región (localidad, municipio, departamento o nación), mediante una encuesta “ex – ante” o “linea base” se realiza otra encuesta socio-económica con el mismo cuestio-nario utilizado para la evaluación “ex – ante” (podrán ser introducidos solamente ligeras modificaciones), a intervalos de tres a cinco años (evaluación “intermedia”, o en caso del término del programa, una evaluación “ex – post”, que en términos de procedimientos, son iguales). Sin embargo, en este caso, se realizan las encuestas con la clientela tipo que ha sido asistida por el programa de la extensión, y con la clientela tipo que no ha sido asistido (todavía). La cantidad de encuestas a realizarse con los “asistidos” y “no asistidos” de la clientela tipo depende del universo de ambos grupos a ser encuestados. La cantidad necesaria de muestras también debe ser determinada por un experto en censos y estadís-tica, que como ya hemos mencionado, varía entre 300 a 1.000 asistidos y 300 a 1.000 no asistidos. Mediante este “diseño experimental”, se puede - con alta porcentaje de confianza y bajo margen de error - determinar el impacto socio-económico proporcionado por un programa de extensión y determinar con facilidad la rentabilidad de la inversión pública o privada realizada. Para una evaluación “ex – post”, se recomienda el mismo procedimiento. Los resultados de una evaluación de un programa de Extensión Rural (Proyecto Manejo de Recursos Naturales MAG-KfW-GIZ), se presenta en el ANEXO IV.

De manera resumida, los procedimientos a realizarse para una evaluación de impacto socio-económico de un programa o proyecto de Extensión Rural, son los siguientes:

➢ Diseño o determinación del “formulario encuesta” a utilizar para la evaluación.

➢ Discutir y determinar con expertos en censo y estadística, el universo necesario para las muestras a tomar (número de encuestas).

➢ Elaborar los términos de referencia para una consultora especializada en evalua-ción de programas o proyectos de Extensión Rural o Desarrollo Rural.

➢ Contratar una consultora especializada en realizar este tipo de encuestas, inclu-yendo la elaboración de un informe referente a los resultados de la evaluación (véase el ANEXO IV). La realización de la evaluación por el propio personal del programa o proyecto de extensión no es recomendable, pues pueden alegarse “sesgos” inducidos (por evaluación propia).

➢ Discutir y difundir los resultados. Los Resultados positivos motivan a todos los integrantes de un programa o proyecto y deben ser utilizados para posicionar la Extensión Rural como un instrumento clave para el Desarrollo Rural.

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10.5 Manejo, promoción y capacitación de recursos humanos

Esta función de la gerencia, busca influenciar el comportamiento de los subalternos de una manera que puedan hacer el mejor uso de sus capacidades, para alcanzar o lograr - junto con la gerencia - los objetivos propuestas de una institución u organización. El manejo del personal es tal vez la más importante función de la gerencia. Tiene que ver principalmente con la motivación de los subalternos.

Especialistas en gerencia asumieron décadas atrás, que la motivación tiene se relaciona principalmente con

a) El dinero, la seguridad y un buen ambiente de trabajo.

b) La provisión de estas tres recompensas de parte de una organización o institu-ción y su gerente, tiene un efecto positivo sobre la moral.

c) La existencia de una correlación positiva entre moral y desempeño.

Estos supuestos fueron considerados en aquel entonces como muy importantes para pre-venir la insatisfacción y la pérdida de buenos funcionarios o colaboradores, con el correr del tiempo. Por otro lado, se ha visto más recientemente, que estos aspectos no son los úni-cos que proporcionan una buen desempeño personal y que otras recompensas influencian igualmente y en forma positiva sobre el desempeño, tales como: la amistad, ambiciones y elogios.

Actualmente se define como esencial para el buen funcionamiento de una organización o institución, la existencia de una estructura de carrera profesional institucional, que ofrece perspectivas de avanzar, crecer; además seguridad. La base de este tipo de estructura, debe ser un proceso de selección de manera objetiva, transparente y participativa; una remune-ración de acuerdo al nivel de educación y destrezas; y una posibilidad de sanción, en caso de mal desempeño. La estructura debe resistir las interferencias políticas, el nepotismo y estar únicamente orientada a la capacidad profesional. Lastimosamente, estos simples y conocidos aspectos de manejo personal, son todavía poco reconocidos y poco aplicados en Sistemas de Extensión Rural públicos, pero aplicados comúnmente en sistemas privados o no gubernamentales. Y justamente estos aspectos, aliados a procedimientos descen-tralizados, hacen la gran diferencia en cuanto a eficiencia y eficacia, entre sistemas públicos y privadas o no gubernamentales de Extensión Rural en América Latina.

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Consecuentemente, sea para un proyecto o programa de extensión público o privado, la gerencia tiene que implementar, respetar y velar por todos los procedimientos que re-quieren una estructura de carrera profesional, pues es la que proporciona motivación y seguridad; que a su vez, son el fundamento de una organización o institución competitiva. Sin una estructura de carrera profesional adecuada y respetada, no habrá condiciones de lograr objetivos planificados por Sistemas de Extensión Rural, aunque éstos tengan los mejores programas, proyectos y actividades definidos. Además, la gerencia tiene que ase-gurar que sus subalternos reciban la capacitación necesaria para que puedan cumplir el rol que se les confiere; y que el personal esté continuamente informado de los cambios dentro de la estructura organizativa. Adicionalmente, para que una organización o institución sea competitiva, habrá que contar con un nivel salarial similar o mejor que de otros entes similares, sean ellos públicos o privados.

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11La determinación de la efectividad

económica de un Sistema de Extensión Rural, solamente puede ser realizada cuando se dispone de datos

sobre el impacto económico y social que proporciona su aplicación.

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11La economía de la Extensión Rural

L a determinación de la efectividad económica de un Sistema de Extensión Rural solamente puede ser efectuada cuando se dispone del impacto económico y social proporcionado por el mismo. Esto involucra la realización de encuestas compara-

tivas entre una población rural “asistida” y “no asistida”, que cuentan con características económicas, sociales y culturales similares y que trabajan terrenos de tamaño y de carac-terísticas físicas y químicas del suelo también similares. La realización y el análisis de esto tipo de encuestas, representa un procedimiento de complejidad y sofisticación considera-ble (véase el Capítulo N° 10.4.1).

En esto capítulo final, se presenta al lector, un análisis económico simple de un proyecto de Extensión Rural y desarrollo de recursos naturales, denominado “Manejo Sostenible de Recursos Naturales (PMRN)”, que ejecuta el Ministerio de Agricultura y Ganadería de Paraguay, con el apoyo financiero y técnico de la República Federal de Alemania (GIZ y KfW) desde el año 2002. Se trata de un enfoque de Extensión Rural del tipo “enfoque de proyectos” relacionado a lo descripto en el Capítulo N° 2.5. En el marco de este Proyecto, el Banco Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), financió hasta finales del año 2010, el costo de un equipo de Extensión Rural (hasta 70 extensionistas) seleccionado de manera con-junta entre el MAG y la Cooperación Alemana, bajo criterios estrictamente profesionales; contemplando la remuneración de los agentes de extensión; también vehículo y combus-tible. Se trata de la provisión de servicios de extensión, por parte de profesionales priva-dos con el financiamiento del Estado, mediante recursos externos no reembolsables. Una modalidad de extensión que se acerca a la “Modalidad privada subsidiada por el Estado” (véase el Capítulo N° 3.4). El Proyecto esta siendo implementado en los departamentos de Concepción, San Pedro, Caaguazú, Caazapá y Paraguarí.

Además del financiamiento del equipo de extensión, la Cooperación Alemana ha facilita-do a aproximadamente 1.000 comités con 14.985 beneficiarios, pequeñas maquinarias y algunos insumos (fertilizantes, semillas de abono verde) para la siembra directa de cultivos anuales en suelos de baja y mediana fertilidad, en forma gratuita. De maneras, tratase de una evaluación del impacto de la Extensión Rural relacionada a la provisión de insumos. O sea, se refiere a una evaluación de la transferencia de informaciones más máquinas e insu-mos, todos de bajo costo y frecuentemente usados en forma comunitaria (Por ejemplo: un elemento de trabajo o maquinaria para cinco socios de un comité). Aunque los implemen-

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En el marco del Proyecto se ha facilitado

pequeñas maquinarias y algunos insumos

(fertilizantes y semillas de abonos verdes).

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tos e insumos fueron entregados gratuitamente, en el análisis económico realizado, fueron contemplados con sus costos reales; o sea, como si hubieran sido adquiridos con recursos propios del productor (véase el ANEXO IV, y Cuadro N° 9).

En el marco del Proyecto, se ha realizado encuestas socioeconómicas a intervalos de 3 años, para determinar el impacto económico y algunos aspectos sociales proporcionados por la extensión. Aparte de la evaluación del impacto, se practicó un monitoreo continuo. La última evaluación del impacto, fue realizada en relación al año agrícola 2009/2010, en el mes de mayo de 2010, por una empresa consultora (A-FINES), cuya ficha técnica resumida, se presenta a continuación. Informaciones más detalladas de la ficha técnica, aparecen en el ANEXO IV.

Cuadro N° 7: Ficha técnica de la muestra para la evaluación del impacto del Proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales (PMRN). Año 2010.

Número de encuestas 630

Asistidos PMRN 538

No asistidos 92

Confianza de la muestra 95%

Margen de error 7%

11.1 Impacto en relación a rendimientos de cultivos anuales

Los rendimientos promedio de 18 rubros producidos por los beneficiarios o “asistidos” por el Proyecto, cuando se comparan con los “no asistidos” (que son productores con las mismas características económicas, sociales, culturales; que trabajan entre 5 a 20 ha de tierra en suelos arenosos de baja a mediana fertilidad y en la misma región), son significa-tivamente mayores. La diferencia en el caso de los principales rubros tales como algodón, mandioca, maíz tupí, maíz chipá y poroto, se presenta en el Cuadro Nº 8. Solamente el cultivo de sésamo, no arrojo una diferencia significativa de rendimientos, pues la mayo-ría de los agricultores (“asistidos” y “no asistidos”) no han adoptado todavía técnicas de Agricultura de Conservación (uso de abono verde, siembra directa, rotación de cultivos) con este rubro.

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Cuadro 8: Rendimientos de los principales cultivos anuales de pequeños productores, “asistidos” y “no asistidos”. Año agrícola 2009/2010.

RENDIMIENTOS kg / ha

Cultivo Asistidos PMRN No Asistidos Diferencia % de Diferencia

Algodón 1.191 757 434 57

Mandioca 18.100 15.300 2.800 18

Maíz tupí 1.923 1.195 728 61

Maíz chipa 1.476 1.003 473 47

Poroto 843 598 245 41

Sésamo 800 709 91 13

11.2 Impacto económico: Ingreso familiar anual

El ingreso familiar anual, se compone del ingreso monetario agropecuario, proveniente de la producción agrícola, la producción pecuaria, la producción forestal y de la trans-formación de materia prima (madera en carbón, leche en queso, y otros), más el ingreso monetario no agropecuario, proveniente de trabajo extrapredial; transferencias de dinero (remesas) y otros ingresos (negocios, servicios). A esto, se adiciona el ingreso no moneta-rio, que ser refiere a bienes de consumo producidos y consumidos en la finca, tales como leña, huevos, carne, frutas, miel, y demás (véase también el Cuadro Nº 9). Deduciendo de los ingresos el gasto total monetario, que se compone de gastos relacionados a la produc-ción (insumos agrícolas, pago de mano de obra contratada), gastos para transformación y gastos sociales (educación y salud), se determina el ingreso familiar anual. Conforme a la Figura Nº 33, el promedio ponderado fue calculado en US$ 3.488 para los productores “asistidos”, y en US$ 2.204 para los “no asistidos”, arrojando una diferencia de US$ 1.284 a favor de los “asistidos” por el PMRN, que representa un incremento de 58,2%.

Figura Nº 33: Ingreso familiar (ponderado) entre familias “asistidas” y “no asistidas” por el PMRN. Año agrícola 2009/2010, en US$.

Ingreso Neto PMRN

Ingreso Neto Testigo

2.2043.488

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En el Cuadro Nº 10, se detallan los valores referentes al ingreso familiar de manera resu-mida, por departamento beneficiado por el PMRN, diferenciando entre “asistidos” y “no asistidos”. Pueden apreciarse ingresos familiares superiores para las familias beneficiarias del Proyecto en todos los departamentos, lo que implica que el objetivo del Proyecto: “El incremento de la productividad y del ingreso familiar, aumenta en pequeñas propiedades de regiones seleccionadas” se ha cumplido. Este estudio como otros realizados en años anteriores, indica un promedio de 4 a 5 personas por hogar e ingresos netos per cápita de entre US$ 424 a US$ 948 (véase la página siguiente).

11.3 Impacto sobre la educación y salud

Debido a los mayores ingresos percibidos por los beneficiarios del Proyecto Manejo Sos-tenible de Recursos Naturales, se observan también mayores gastos en educación y salud por parte de éstos. Llama la atención, los gastos significativamente más altos en concepto de inscripciones en escuelas y colegios, lo que indica un mayor número de inscripciones por familia para el grupo de “asistidos”; aunque la variación del promedio de personas por hogar, no varía significativamente entre “asistidos” y “no asistidos”, o sea entre 4 a 5 perso-nas. En promedio, los “asistidos” por el PMRN gastaron en el año agrícola 2009/2010, Gs 446..071 o 39 % más en concepto de educación. En el área de salud, existe una tendencia similar. Principalmente en concepto de gastos por consultas médicas. En este caso, la dife-rencia es de 16.6. % mayor por el grupo “asistido”, arrojando una diferencia en gastos totales para la salud familiar de Gs 2.246..029 o 6.6. % a favor de los “asistidos”.

Cuadro 9: Gastos en educación y salud por grupos “asistidos” y “no asistidos” por el PMRN. Año agrícola 2009/2010.

EDUCACIÓN

Inscripciones Útiles Uniformes Pasajes Otros Total

Asistidos PMRN 215.631 218.407 288.903 456.142 416.157 1.595.240

No Asistidos 68.387 126.000 212.647 445.556 296.579 1.149.169

SALUD

Consultas Médicas

Consultas Odontológicas

Internaciones Cirugías Medica-mentos

Otros Total

Asistidos PMRN 418.985 272.824 1.695.344 1.960.264 674.778 628.307 5.650.502

No Asistidos 157.234 173.529 1.810.000 933.333 330.377 - 3.404.473

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CONCEPCIÓN SAN PEDRO CAAGUAZÚ CAAZAPÁ PARAGUARÍ

Item PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo

A Ingreso Monetario Agropecuario 12.714.593 8.736.094 16.449.085 8.402.529 9.818.658 5.629.395 9.971.492 3.651.300 6.578.270 3.162.176

Agrícola 10.852.568 8.662.036 12.872.657 7.687.687 8.324.008 4.802.206 8.470.766 3.023.667 5.362.899 1.922.000

Pecuario 2.405.144 1.939.889 1.095.783 1.147.143 1.813.917 755.917 1.929.136 1.038.750 1.577.397 1.679.615

Forestal 7.418.033 - 12.658.553 300.000 470.271 617.500 4.286.047 - 545.455 -

Transformación 1.106.996 1.050.000 2.364.038 870.000 1.748.841 2.756.000 1.568.704 330.000 1.860.108 3.468.000

B

Ingreso Monetario No Agropecuario 1.883.547 713.333 1.582.408 1.811.111 1.138.793 1.482.727 1.425.999 862.500 1.922.495 1.041.667

Trabajo Extrapredial 8.548.207 1.450.000 6.900.735 - 3.690.113 5.041.429 3.045.745 983.333 3.271.018 6.525.000

Transferencia de dinero 1.971.186 750.000 1.642.270 1.271.429 1.102.681 1.577.778 1.135.695 970.000 1.470.398 987.500

Otros Ingresos (negocio, servicios) 1.537.637 695.000 628.162 1.480.000 896.853 351.667 1.348.382 410.000 2.135.403 766.667

Ingreso Monetario Total (A+B) 14.656.617 9.275.469 17.933.167 9.361.353 11.004.683 7.927.925 11.456.017 4.931.300 8.448.364 5.816.588

C Gasto Total Monetario 2.865.528 1.841.188 3.605.415 1.773.111 3.688.948 2.119.575 2.822.472 879.000 2.827.954 1.485.600

Insumos Agrícolas – Agroquímicos 245.378 164.500 260.542 97.500 458.524 331.667 183.779 168.333 218.231 100.000

Insumos Agrícolas - Semillas 132.780 93.333 132.569 79.636 307.872 150.833 224.280 118.750 153.093 126.400

Insumos Pecuarios 177.184 254.250 146.759 66.067 206.865 100.000 221.370 149.667 193.900 369.467

Otros Gastos relacionados a la producción 979.277 1.849.000 1.171.038 - 917.526 231.000 361.948 276.000 510.517 185.000

Pago Mano de Obra Contratada 1.009.191 911.250 1.133.966 1.081.250 1.047.650 786.667 747.351 120.000 1.141.420 304.583

Gastos para Transformación 111.753 - 67.218 45.000 112.008 15.000 113.095 - 178.447 22.500

Otros Gastos 1.714.139 838.571 2.415.472 1.124.667 1.852.857 1.631.474 1.749.845 495.000 1.775.238 895.750

D Ingresos No Monetarios 9.933.096 6.857.031 8.491.578 6.896.167 6.928.958 4.702.395 11.078.798 7.161.773 7.545.060 5.401.118

Agrícola 7.724.909 5.785.700 5.583.346 4.601.944 4.954.744 4.017.467 8.585.662 5.413.864 5.418.369 3.687.824

Pecuario 1.821.424 1.366.692 1.981.245 1.832.778 1.360.659 966.175 2.097.281 1.707.455 1.770.002 1.290.118

Forestal 5.682.353 80.000 833.088 522.222 1.032.748 72.500 500.617 - 552.738 352.500

Transformación 1.077.105 2.540.000 890.375 450.750 651.790 353.333 720.201 89.000 677.960 1.928.000

E Ingresos Bruto (A+D) 22.116.982 15.593.125 24.940.663 14.831.889 16.510.002 10.050.320 20.688.609 10.481.136 13.708.786 8.563.294

F Ingresos Neto Agropecuario (E-C) 19.251.454 13.751.938 21.376.130 13.058.778 12.821.055 7.930.745 17.866.138 9.602.136 10.880.832 7.077.694

Ingreso Familiar (F+B) en Gs. 19.742.670 14.019.438 21.947.318 13.964.333 13.370.599 8.746.245 18.715.397 10.229.409 12.067.860 7.812.988

Ingreso Familiar en US$ 4.155 2.951 4.620 2.939 2.814 1.841 3.939 2.153 2.540 1.644

Total Encuestados 103 16 83 18 132 20 114 11 102 17

Promedio de Personas por Hogar 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4

Ingreso Bruto per cápita en Gs. 4.294.743 3.615.797 5.120.003 3.104.349 3.524.485 2.680.085 4.513.366 2.352.908 2.819.283 2.205.697

Ingreso Neto per cápita en Gs. 3.833.692 3.250.884 4.505.507 2.922.767 2.854.299 2.332.332 4.082.896 2.296.398 2.481.818 2.012.436

Ingreso Bruto per cápita en US$ 904 761 1.078 653 742 564 950 495 593 464

Ingreso neto per cápita en US$ 807 684 948 615 601 491 859 483 522 424

(*) Observación: Los ingresos y gastos representan un promedio ponderado por unidad familiar.

Cuadro 10: Composición del ingreso familiar, por departamento. Año agrícola 2009/2010.

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189

CONCEPCIÓN SAN PEDRO CAAGUAZÚ CAAZAPÁ PARAGUARÍ

Item PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo

A Ingreso Monetario Agropecuario 12.714.593 8.736.094 16.449.085 8.402.529 9.818.658 5.629.395 9.971.492 3.651.300 6.578.270 3.162.176

Agrícola 10.852.568 8.662.036 12.872.657 7.687.687 8.324.008 4.802.206 8.470.766 3.023.667 5.362.899 1.922.000

Pecuario 2.405.144 1.939.889 1.095.783 1.147.143 1.813.917 755.917 1.929.136 1.038.750 1.577.397 1.679.615

Forestal 7.418.033 - 12.658.553 300.000 470.271 617.500 4.286.047 - 545.455 -

Transformación 1.106.996 1.050.000 2.364.038 870.000 1.748.841 2.756.000 1.568.704 330.000 1.860.108 3.468.000

B

Ingreso Monetario No Agropecuario 1.883.547 713.333 1.582.408 1.811.111 1.138.793 1.482.727 1.425.999 862.500 1.922.495 1.041.667

Trabajo Extrapredial 8.548.207 1.450.000 6.900.735 - 3.690.113 5.041.429 3.045.745 983.333 3.271.018 6.525.000

Transferencia de dinero 1.971.186 750.000 1.642.270 1.271.429 1.102.681 1.577.778 1.135.695 970.000 1.470.398 987.500

Otros Ingresos (negocio, servicios) 1.537.637 695.000 628.162 1.480.000 896.853 351.667 1.348.382 410.000 2.135.403 766.667

Ingreso Monetario Total (A+B) 14.656.617 9.275.469 17.933.167 9.361.353 11.004.683 7.927.925 11.456.017 4.931.300 8.448.364 5.816.588

C Gasto Total Monetario 2.865.528 1.841.188 3.605.415 1.773.111 3.688.948 2.119.575 2.822.472 879.000 2.827.954 1.485.600

Insumos Agrícolas – Agroquímicos 245.378 164.500 260.542 97.500 458.524 331.667 183.779 168.333 218.231 100.000

Insumos Agrícolas - Semillas 132.780 93.333 132.569 79.636 307.872 150.833 224.280 118.750 153.093 126.400

Insumos Pecuarios 177.184 254.250 146.759 66.067 206.865 100.000 221.370 149.667 193.900 369.467

Otros Gastos relacionados a la producción 979.277 1.849.000 1.171.038 - 917.526 231.000 361.948 276.000 510.517 185.000

Pago Mano de Obra Contratada 1.009.191 911.250 1.133.966 1.081.250 1.047.650 786.667 747.351 120.000 1.141.420 304.583

Gastos para Transformación 111.753 - 67.218 45.000 112.008 15.000 113.095 - 178.447 22.500

Otros Gastos 1.714.139 838.571 2.415.472 1.124.667 1.852.857 1.631.474 1.749.845 495.000 1.775.238 895.750

D Ingresos No Monetarios 9.933.096 6.857.031 8.491.578 6.896.167 6.928.958 4.702.395 11.078.798 7.161.773 7.545.060 5.401.118

Agrícola 7.724.909 5.785.700 5.583.346 4.601.944 4.954.744 4.017.467 8.585.662 5.413.864 5.418.369 3.687.824

Pecuario 1.821.424 1.366.692 1.981.245 1.832.778 1.360.659 966.175 2.097.281 1.707.455 1.770.002 1.290.118

Forestal 5.682.353 80.000 833.088 522.222 1.032.748 72.500 500.617 - 552.738 352.500

Transformación 1.077.105 2.540.000 890.375 450.750 651.790 353.333 720.201 89.000 677.960 1.928.000

E Ingresos Bruto (A+D) 22.116.982 15.593.125 24.940.663 14.831.889 16.510.002 10.050.320 20.688.609 10.481.136 13.708.786 8.563.294

F Ingresos Neto Agropecuario (E-C) 19.251.454 13.751.938 21.376.130 13.058.778 12.821.055 7.930.745 17.866.138 9.602.136 10.880.832 7.077.694

Ingreso Familiar (F+B) en Gs. 19.742.670 14.019.438 21.947.318 13.964.333 13.370.599 8.746.245 18.715.397 10.229.409 12.067.860 7.812.988

Ingreso Familiar en US$ 4.155 2.951 4.620 2.939 2.814 1.841 3.939 2.153 2.540 1.644

Total Encuestados 103 16 83 18 132 20 114 11 102 17

Promedio de Personas por Hogar 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4

Ingreso Bruto per cápita en Gs. 4.294.743 3.615.797 5.120.003 3.104.349 3.524.485 2.680.085 4.513.366 2.352.908 2.819.283 2.205.697

Ingreso Neto per cápita en Gs. 3.833.692 3.250.884 4.505.507 2.922.767 2.854.299 2.332.332 4.082.896 2.296.398 2.481.818 2.012.436

Ingreso Bruto per cápita en US$ 904 761 1.078 653 742 564 950 495 593 464

Ingreso neto per cápita en US$ 807 684 948 615 601 491 859 483 522 424

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190

Cuadro 11: Rentabilidad del proyecto “Manejo Sostenible de Recursos Naturales”. Año agrícola 2009/2010.

11.4 Rentabilidad: “El caso del Proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales, PMRN”

El “Proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales” ha facilitado informaciones técni-cas relacionadas al manejo sostenible de la agricultura y aspectos forestales; así como propor-cionado insumos y pequeñas maquinarias (fertilizantes, sembradora manual, rollo cuchilla) a personas o grupos de personas para uso individual o grupal. De todas maneras, se trata de la evaluación de un proyecto de Extensión Rural asociado a la provisión de insumos y pequeñas maquinarias. O sea, se trata de una evaluación del impacto causado por la trans-ferencia de informaciones técnicas y administrativas/organizativas, más insumos, aunque el mayor peso siempre ha sido el de la transferencia de informaciones (o del comoponente de la Extensión Rural). Por otro lado, es importante reconocer, que solamente raras veces la Extensión Rural actúa independientemente o desconectada de otros elementos importantes para el Desarrollo Rural, tales como la investigación o la provisión de créditos, insumos o mercados. Por lo mencionado, en el cálculo de rentabilidad del Proyecto de Extensión Rural-PMRN, se han incluido los costos de la asistencia técnica; al igual que el de los insumos y maquinarias proveídos.

ITEM CANTIDAD

Número de beneficiarios 14.985

Diferencia en ingreso familiar anual entre asistidos/no asistidos en US$ 1.284

Costo del Proyecto 2009/2010 (US$) (incluye cooperación financiera y técnica) 2.780.000

Ingreso adicional proporcional en 5 departamentos (US$) 19.240.740

Rentabilidad del Proyecto (US$) 16.460.740

Relación valor/costo (retorno por unidad monetaria invertida) 6,9

El Cuadro Nº 11 muestra un ingreso familiar anual adicional, proporcionado por el Pro-yecto de Extensión Rural en los departamentos de Concepción, San Pedro, Caaguazú, Caazapá y Paraguarí de US$ 19.240.740 en el año agrícola de 2009/2010; considerando un número de beneficiarios de 14.985. Además, se ha registrado un costo de US$ 2.780.000, financiado en un 89% por la Cooperación Alemana y en 11 % por el Ministerio de Agri-cultura y Ganadería (MAG). Se consta una rentabilidad de US$ 16..46.0.740 del Proyecto para el referido lapso. La rentabilidad del Proyecto ha sido considerablemente inferior en

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

191

años anteriores, principalmente por un número menor de beneficiarios asistidos y una diferencia en el ingreso familiar anual menor entre “asistidos” y “no asistidos” para el mis-mo periodo. Esto ocurrió principalmente por condiciones climáticas menos favorables a la agricultura y ganadería durante los años en cuestión. Para el año agrícola 2006./2007 por ejemplo - caracterizado por precipitaciones escasas - una evaluación similar realizada, reveló una diferencia del ingreso familiar entre “asistidos” y “no asistidos de solamente US$ 329 (Birbaumer, Moriya y Arguello, 2007). Para este año agrícola, el valor del ingreso adicional proporcionado por el Proyecto fue de US$ 6..022.849 y el costo de aproximada-mente US$ 1.900.000; arrojando una rentabilidad de US$ 4.122.849 y una relación valor/costo de 2,1 (Estudio de Evaluación de Impacto del Componente “Desarrollo Económico” del Programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de Pobreza”. STP/GTZ. Asun-ción. Año 2007).

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198

AbreviacionesAC Agricultura de Conservación AECID Agencia Española de Cooperación Intern. para el Desarrollo ALAT Agencia Local de Asistencia Técnica AZPA Azucarera Paraguaya BID Banco Interamericano de Desarrollo BM Banco Mundial BMZ Bundesministerium fuer Wirtschaftliche Zusammenarbeit und EntwicklungBNF Banco Nacional de Fomento C&V Capacitación y Visita (Training & Visit System) CAH Crédito Agrícola de Habilitación CAN Censo Agropecuário Nacional CDA Centro de Desarrollo Agropecuario CODIPSA Compañía de Desarrollo y de Industrialización de Productos Primarios SACREA Consorcio Regional de Experimentación Agrícola DEAg Dirección de Extensión Agraria DGAF Dirección General de Administración yFinanzas DGEEC Dirección General de Estadísticas, Encuestas y Censos DIA Dirección de Investigación Agraria EEA Estación Experimental Agropecuaria EMATER Empresa de Asistencia Técnica e Extensao Rural EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuaria EMBRATER Empresa Brasileira de Asistencia Tecnica e Extensao Rural EPH Encuesta Permanente de Hogares FAO Food and Agriculture Organization of the United Nations FEDERCAFE Federación de Cafeteros (Colombia) FFS Farmer Field Schools GIZ Gesellschaft fuer Internationale Zusammenarbeit GmbH. GTZ Gesellschaft fuer Technische Zusammenarbeit G IBR Instituto de Bienestar Rural ICA Instituto Colombiano Agropecuario

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IDRH Informaciones para el Desarrollo de Recursos Humanos IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la AgriculturaINCOOP Instituto Nacional de Cooperativismo INDERT Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra INFONA Instituto Forestal Nacional INTA Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria INTERPAKS International Programme for Agricultural Knowledge Systems IOA Informaciones organizativas/administrativas IPTA Instituto Paraguayo de Tecnología Agropecuaria IS Informaciones sociales IT Informaciones técnicas JICA Japan International Cooperation AgencyKfW Kreditanstalt fuer Wiederaufbau M+E Monitoreo y Evaluación MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería MCI Mesa Coordinadora Interinstitucional NAAS National Agricultural Advisory Service PIB Producto Interno Bruto PMRN Proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales POA Plan Operativo Anual PRODESAL Programa de Apoyo a Pequeñas Fincas Algodoneras PROMODAF Programa de Modernización de la Institucionalidad Agropecuaria y ForestalSEAM Secretaría de Ambiente SENACSA Servicio Nacional de Calidad y Salud Animal SENAVE Servicio Nacional de Calidad y Sanidad Vegetal y de SemillasSER Sociedad de Estudios Rurales y Cultura PopularSIGEST Sistema Integrado de Gestión Agro-Rural SUDENE Superintendencia de Desenvolvimento do Nordeste TIC Tecnología de Información y Comunicación UMATA Unidad Municipal de Asistencia Técnica Agropecuaria (Colombia)USAID United States Agency for International DevelopmentUTI Unidades Territoriales de Intervención

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ANOTACIONES

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ANEXOS

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202

203

Ejemplo de un sistema de producción del área de la producción vegetal

Sésamo

5.1 Característica del productor/aLa producción de este cultivo es indicada para agricultores que tengan acceso a asistencia técnica y si fuera viable, dispongan de herramientas de trabajo tanto para siembra conven-cional o conservacionista. Además, en lo posible el productor debe disponer de mano de obra familiar para todo el ciclo del cultivo, de ser necesario estar dispuesto a asociarse para la comercialización y realizar con responsabilidad trabajos de post cosecha.

5.2. Selección de la parcelaEl sésamo requiere de suelos medianamente fértiles a fértiles.

5.3. Preparación / adecuación del terrenoSe propone dos opciones:Opción 1: Preparación convencional

Consiste en realizar una arada profunda aproximadamente un mes antes de la siembra incorporando al suelo los restos vegetales. Un poco antes de la siembra, normalmente se realiza una o dos operaciones con rastra de disco o rastra de púas para eliminar las male-zas y nivelar el terreno. En caso de preparación de suelos con sistema mecanizado realizar doble rastreada, una rastreada profunda y luego previo a la siembra una rastreada liviana.

Opción 2: Laboreo mínimo: Sistema conservacionista

En parcelas con descanso invernal (kokueré) se recomienda proceder de la siguiente manera:

• Realizarunacorpidadelavegetaciónexistente.• Realizarlimpiezaenfranjasde20cmdeanchoparalashilerasdelcultivo.• Abrirpequeñossurcosconazada,escardillo,ganchosdemaderauotrasherramien-

tas disponibles, de 2 a 3 cm. de profundidad, donde serán depositadas las semillas.

ANEXO I

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204

En parcelas con abonos verdes (avena negra, nabo forrajero y otros) se indica el siguiente procedimiento:

• Acamarlosabonosverdesconrollocuchillo,rastradediscos,rollosdemaderay otros, dos semanas antes de la siembra. Si el terreno se encuentra enmalezado aplicar herbicida. La mezcla de glifosato con 2-4D no se recomienda debido a su poder residual que puede tener efecto negativo sobre el sésamo.

• Procederdelamismaformaqueenlaparceladekokueré.

5.4. Siembra del sésamo5.4.1. Época de siembra

La siembra del sésamo deberá realizarse en condiciones adecuadas de humedad y tem-peratura, entre los meses de octubre y noviembre. Para evitar sobrecarga de actividad al productor y de acuerdo a su experiencia, se recomienda fraccionar el área de siembra en 2 a 3 épocas, con intervalos de 15 a 20 días entre parcelas.

5.4.2. Variedad

Se utilizará la variedad sugerida por las empresas compradoras. La variedad recomendada es la “Escoba Blanca”. Se recomienda usar sólo semillas fiscalizadas. En caso de producción orgánica utilizar semillas fiscalizadas provenientes de este sistema.

5.4.3. Espaciamiento y cantidad de semillas

Se recomienda sembrar el sésamo entre 70 a 90 centímetros entre hileras de acuerdo a la fertilidad del suelo. En los suelos tipo rozado se recomienda sembrar a una distancia de 1 metro entre hileras. En suelos menos fértiles, utilizar menor distancia entre hileras. Distri-buir las semillas en surco corrido.

La cantidad de semilla es de alrededor de 3 kilogramos por hectárea.

5.4.4. Método de siembra

Para asegurar una buena germinación de las semillas se deberá seguir las siguientes indi-caciones:

• Distribuirlassemillasenlossurcosdesiembraconunasembradoramanualdefabricación casera, igual a la utilizada para la siembra de zanahoria. El surcado en las parcelas preparadas en forma convencional puede hacerse con púas de metal o madera adaptados en la parte frontal de las sembradoras. Para la siembra en parcelas con laboreo mínimo, siembras en surcos, se usan preferentemente sembradoras con una sola rueda. En lo posible regular para que la semilla se caiga en el surco cada 10 a 12 centímetros a fin de evitar a lo máximo el raleo.

205

• Cubrirlassemillassuperficialmente,yaseaenformamanualoatravésdedis-positivos adaptados a la propia sembradora como cadenas, ramas, otros. La pro-fundidad de siembra deberá ser alrededor de 2 centímetros.

5.5. Tratamientos culturales

Mantener el cultivo libre de malezas, principalmente durante los primeros 30 días de desa-rrollo, realizando 1 a 2 limpiezas según la necesidad. Esta operación puede realizarse con azada solamente o con azada y carancho. También puede aplicarse herbicidas dentro del cultivo para eliminar malezas de hojas finas. En todos los casos se debe procurar eliminar totalmente la maleza Ysypo`i (Ipomea sp.) porque sus semillas se mezclan fácilmente con los granos del sésamo durante la cosecha, lo cual perjudica la calidad del producto. Elimi-nar las plantas hospederas de enfermedades (poroto, malva, typycha hu)

Para favorecer la formación de ramas laterales y consecuentemente para que produzca más ramas fructíferas se debe ralear las plantas de sésamo dejando alrededor de 6. a 10 plantas por metro lineal de acuerdo a la fertilidad del suelo. Esta operación puede realizarse con azada simultáneamente con la primera carpida, dentro de los 30 días a partir de la siembra. Durante la segunda carpida se realiza el aporque.

5.6. Tratamiento fitosanitario

En caso de incidencia de plagas principalmente de pulgones y trips, se deberán utilizar productos específicos para evitar la proliferación de virus. Así también, es común el ataque de hormigas cortadoras en la fase inicial de crecimiento del cultivo, para cuyo control es indicado el uso de cebos tóxicos u otros insecticidas. En caso de ataques severos de coleóp-teros se debe aplicar insecticidas de contacto.

5.7. Cosecha

Para determinar el momento óptimo de cosecha del sésamo se debe monitorear la madu-ración del cultivo a partir de los 100 días después de su siembra. El momento ideal para iniciar la cosecha es cuando se produce el amarillamiento del 90% de la planta y cuando se abren las primeras cápsulas bajeras.

Para evitar grandes pérdidas durante la cosecha y conseguir un producto de buena calidad es necesario proceder de la siguiente manera:

• Cortarlasplantasaproximadamentea25cmpordebajodelainsercióndelascápsulas, con machetillo, machete pagûe.

• Prepararmazospequeñosde10a15cmdediámetroconlasplantascortadas.Encaso de poca mano de obra se debe cortar las plantas del sésamo por la mañana y preparar los mazos por la tarde.

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• Hacerparvasutilizando6a8mazosdeplantasydisponiendodetalformaquequeden las cápsulas paradas hacia arriba y que permita el flujo de aire entre los mazos para favorecer el secado.

• Dejarlaparvaalsolalrededorde15díasparaqueseabranlascápsulas,realizan-do monitoreos en forma periódica.

• Trillarlosgranosdelsésamounavezabiertolascápsulas,volcandolosmazosso-bre una carpa y golpeándolo con un palo. En caso de inminente lluvia, se puede adelantar una trilla parcial para disminuir las pérdidas.

• Devolverlosrastrojosdelcultivoalsuelodistribuyéndolouniformementesobrela parcela.

• Realizarunalimpiezadelosgranoscosechadosparaeliminarimpurezasutili-zando tamices de diferentes tamaños. Esta operación se puede complementar con ventilador.

• Realizarunsecadoposteriordelosgranosalsolaproximadamentedurante1día.• Almacenarenbolsasdeplastilleralimpiaunavezreducidalatemperaturadel

secado. El almacenamiento prolongado puede dañar la calidad de los granos.

5.8. Rendimiento esperado

El rendimiento aproximado en condiciones climáticas favorables, rotando adecuadamente el cultivo y con un buen manejo puede llegar a producir 1.100 kilogramos por hectárea para la variedad Escoba Blanca.

5.9. Rotación de cultivos y abonos verdes

Se recomienda sembrar abonos verdes de invierno, avena negra, nabo forrajero, lupino blanco, puros o en mezclas, inmediatamente después de la cosecha de sésamo, de manera a aprovechar la parcela que generalmente queda libre de malezas. En el verano siguiente se puede sembrar maíz, mandioca, algodón, u otro cultivo, evitando repetir sésamo en la misma parcela. No se recomienda asociar con leguminosas, mucuna ceniza o enama, canavalia y otros debido a que estos favorecen a la multiplicación de agentes vectores de enfermedades.

5.10. Producción orgánica de sésamo

Para la producción orgánica de sésamo está permitida la utilización de productos agro-tóxicos que se encuentran dentro de los estándares de este sistema de producción. En caso de problemas con plagas y enfermedades consultar con el asesor técnico especialista.

207

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5.11 Estudio económico de la produción del sésamo

RUBRO: SÉSAMO SUPERFICIE: 1 Ha SISTEMA: CONVENCIONAL

INSUMOS TÉCNICOS

ITEM CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

1 Semillas Kilo 3 10.000 30.000

3 Cal agrícola Kilo 1200 400 480.000

4 Insecticida Gramo 60 650 39.000

5 Envase (bolsas) Unidad 15 1.500 22.500 571.500

6 Semillas de Canavalia Kilo 80 1.200 96.000 667.500

INSUMOS FISICOS

ITEM CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

1 Aplcación de cal agrícola Jornada 0,5 40.000 20.000

2 Corpida Jornal 6 25.000 150.000

3 Arada Jornada 4 40.000 160.000

4 Nivelación con rastra Jornada 1,5 40.000 60.000

5 Surcado y siembra Jornal 3 25.000 75.000

6 Raleo Jornal 1,5 25.000 37.500

7 Carpida (2 operaciones) Jornal 18 25.000 450.000

8 Aplic. de insecticidas (1oper.) Jornada 1 40.000 40.000

9 Siembra de canavalia Jornal 2 25.000 50.000

10 Corte y masillado Jornal 16 25.000 400.000

11 Trilla Jornal 10 25.000 250.000 1.842.500

12 Limpieza y embolsado Jornal 8 25.000 200.000 1.892.500

TOTAL 2.510.000

Asociado con Sin Abono Sin Abono Verde Abono Verde Verde y sin encalado

RENDIMIENTO 1.000 1.000 1.000PRECIO DE VENTA 3.000 3.000 3.000 INGRESO BRUTO (IB) 3.000.000 3.000.000 3.000.000COSTO TOTAL (CT) 2.510.000 2.464.000 1.914.000 INGRESO NETO = IB - CT 490.000 536.000 1.086.000

Cálculo monetario en guaranies al mes de agosto de 2007. (1 US$ = 5.000 Gs.)

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208

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Ejemplo de un sistema de producción del área de la producción animal

Sericultura

6.1 Característica del productor/aEste sistema es apto para familias interesadas y organizadas, que disponen de: suficiente mano de obra (2 adultos y 2 niños de mayores de 8 años), diez y más hectáreas para culti-var – cultivos de renta y subsistencia, y que preferentemente vivan en su finca. Las fincas deben estar localizadas en lugares con caminos adecuados y dentro de zonas de produc-ción de la empresa compradora de gusano de seda.Los productores deben poseer recursos para la instalación de una infraestructura mínima de producción (galpón, depósito para hojas, depósito para materiales, etc.), como también poseer por lo menos 3 hectáreas de área disponible para cultivar la morera. También, es necesario que los agricultores dispongan de implementos agrícolas básicos (carro y bueyes, machete, pulverizador, azada, foise, etc.) y que los mismos estén predispuestos a recibir asistencia técnica en forma constante, así como a participar de capacitaciones periódicas.

6.2 Implantación de mora6.2.1 Selección de la parcela

La morera requiere de tierra fértil o por lo menos con mediana fertilidad y con un pH entre 5,5 y 6.,0. Es importante que los suelos sean profundos y bien drenados.

6.2.2 Preparación /adecuación del terreno

Limpiar el terreno en forma convencional (de preferencia no quemar). Las operaciones para la preparación del suelo deben estar orientados hacia el sistema de siembra directa: Se puede abrir surcos o marcar las hileras para la plantación (en lo posible no arar).

6.2.3 Plantación de la morera• Época La época ideal para la plantación de la morera va desde mayo a julio según la va-

riedad y el régimen de heladas. No obstante, las variedades de plantación tardía se pueden plantar hasta mediados de agosto.

ANEXO II

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• Métododeplantación La multiplicación de la morera se realiza preferentemente por estacas, utilizando

ramas maduras de 25 a 30 cm. La estaca deberá colocarse en el suelo en posición vertical dejando una yema afuera. Esta operación puede efectuarse con ayuda de un mazo de madera, cuidando en no dañar las yemas.

En caso de necesidad se deberá replantar la morera a partir del segundo año. Para producir las mudas necesarias para replantar y para enraizar otras varie-dades que eventualmente se quiera introducir se recomienda formar un vivero (1,20 m x 20 m) con capacidad de aproximadamente 3.000 estacas.

• Espaciamiento Se recomienda utilizar un espaciamiento de 1,50 metros entre hileras y 0,50 me-

tros entre plantas para contar con aproximadamente 13.300 plantas/ha. Las hile-ras de la morera deberán orientarse acompañando las curvas de nivel. También se puede realizar en hileras doble de 1m x 1m x 2m siempre acompañando las curvas de nivel.

• Variedades Se recomienda la siguiente combinación de variedades: •El80%delaparceladeberáplantarseconlavariedadMiuraparautilizarenla

3ra. y 4ta. fase de crecimiento del gusano. •El20%restantepuedeimplantarseconotrasvariedadesdemorera(Korin,FM

3-3, FM 86., Shimamiura, etc.) para alimentar gusanos de la 5ta. edad.

6.2.4 Fertilización del cultivo

A partir del segundo año de la implantación de la morera, se recomienda realizar fertili-zación de mantenimiento utilizando abonos químicos u orgánicos. La fertilización debe objetivar reponer los nutrientes exportados durante la cosecha de la morera. En el cuadro siguiente se presenta la extracción aproximada de nutrientes por la morera.

Extracción de nutrientes por la morera.

Parte de la

planta

Unidad N P K Ca Mg Cu Zn B Mn

% Kg/tm.u G/tm.u

Ramas 73 2.2 0.5 3.4 1.9 0.5 0.5 5.6 7.4 13.3

Hojas 99 3.3 0.5 2.5 1.6 0.6 0.6 2.7 6.7 8.7

Total 5.5 1.0 5.9 3.5 1.1 1.1 8.3 14.1 22.0

211

En base al cuadro precedente se propone aplicar alrededor de 6.00 kg/ha de una formula-ción 20-05-20 (120, 30 y 120 kg/ha de N, P2O5 y K2O, respectivamente).

Para mejorar el efecto de los fertilizantes químicos es importante realizar otras prácticas y medidas complementarias. Esto puede sustituir en parte la cantidad de abonos químicos a ser aplicados, inclusive todo el abono nitrogenado requerido por la plantación de morera. Dichas prácticas son:

Uso de abonos verdes en las melgas del cultivo:

La implantación de abonos verdes, tanto de verano como de invierno, en las melgas del cultivo puede mejorar las condiciones de fertilidad del suelo y consecuentemente la nutri-ción y desarrollo de las plantas de la morera. Esto es debido a los múltiples beneficios que puede aportar esta práctica como el aporte de nitrógeno por las leguminosas, reciclaje de nutrientes, mejor absorción de nutrientes, entre otros.

Como abonos verdes de invierno pueden utilizarse la avena negra, el lupino blanco, el nabo forrajero (este último si se utiliza se debe de manejar indefectiblemente antes de madurar las vainas a fin de evita a convertirse en malezas para la morera, los cuales pueden ser sembra-dos en abril-mayo en forma pura o en mezclas después de la poda de cosecha de la morera (la forma de implantación es descrito ver en el ítem 1 “Abonos verdes y siembra directa”).

Los abonos verdes de verano que pueden utilizarse en asociación con la morera no deben ser trepadoras. Las especies que pueden recomendarse son el kumandá yvyra`i, la mucuna enana, la canavalia y el maní rastrero, que pueden sembrarse en septiembre-octubre, antes de que los brotes de la mora sean muy grandes (10 cm de longitud), 10 a 15 días antes de la poda de cosecha. El manejo (corpida) de estos abonos verdes deberá realizarse aproxima-damente 50 a 6.0 días después para evitar que compita con el cultivo. El kumandá yvyra`í puede volver a rebrotar, el cual deberá ser nuevamente manejada hasta que muera, lo que ocurre normalmente después de 2 a 3 cortes.

Aplicación al suelo de cama de galpón:

Se recomienda aplicar este material sobre la superficie del suelo, cerca de las hileras de la morera cubriendo aproximadamente 30 a 40 cm a ambos lados del cultivo.

Aplicación de urea vía foliar:

Cuando la planta de morera alcanza 10 a 15 cm se recomienda aplicar urea vía foliar para favorecer el desarrollo y la calidad proteica del cultivo. Esta operación deberá repetirse cada 10 días, hasta 15 días antes del corte de la morera (alrededor de 4 aplicaciones). Se debe preparar una solución de 6.00 gramos de urea por cada 20 litros de agua, cuidando en hacerlo por lo menos 5 horas antes de su aplicación (lo ideal es prepararlo durante la ma-ñana y aplicarlo a la tardecita). Se utiliza alrededor de 200 litros de solución por hectárea.

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6.2.5 Tratamientos culturales

Control de malezas Inmediatamente después de cada corte de la morera debe realizarse por lo menos una limpieza del cultivo. En caso necesario, esta operación deberá repetirse aproximadamente 40 días después.Se recomienda mantener limpio un espacio de alrededor de 30 cm a ambos lados de las hileras del cultivo a través de carpidas, utilizándose para el efecto azada, carancho, etc. El espacio restante (melgas del cultivo) se puede mantener limpio a través de corpidas con machete. Opcionalmente puede usarse herbicidas para controlar las malezas que crecen en las melgas del cultivo, combinando esta operación con una limpieza alrededor de las plantas en forma manual o con azada. Es importante que las malezas que se encuentran en las melgas del cultivo no sobrepasen 40 cm de altura y no produzcan semillas viables.Para disminuir la infestación de malezas y consecuentemente para abaratar el costo de su control debe fomentarse el uso de la cobertura muerta. Esto se puede conseguir aprove-chando los restos del cultivo (ramas de la morera que quedan después de la poda), usan-do restos de malezas, camas de galpón, así como también utilizando la cobertura viva o muerta de abonos verdes, implantados ya sea antes de la implantación de la morera o asociándolo en las melgas del cultivo.

6.2.6 Poda y Cosecha de la morera

6.2.6.1 Poda de inviernoPara realizar la poda de invierno existe dos propuestas de división de parcelas:

Opción 1: Dos parcelasParcela 1: 70 % se poda entre el 15 al 30 de junio.Parcela 2: 30 % se poda entre el 15 al 30 de septiembre.

Este programa tiene la ventaja de garantizar el máximo de producción en la primera y la segunda cosecha. Ya en la tercera cosecha, de diciembre a enero, debido al calor y a la me-nor producción de alimentos deberá reducirse el número de cajas de gusanos.

Opción 2: Tres parcelasParcela 1: 40 % se poda entre el 15 al 30 de junio.Parcela 2: 30 % se poda entre el 15 al 30 de julio.Parcela 3: 30 % se poda entre el 15 al 30 de septiembre.

El corte de la morera durante la poda de invierno debe realizarse a una altura de 10 cm.

213

6.2.6.2 Cosecha de la morera

La cosecha debe realizarse de manera a obtener hojas de morera con diferentes tiempos de crecimiento para alimentar a los gusanos en función de su edad. Se propone el siguiente plan:• Hojascon35a45días;paraalimentargusanosde3era.edad.• Hojascon45a60días;paraalimentargusanosde4ta.edad.• Hojascon90a100días;paraalimentargusanosde5ta.edad.

La cosecha se realiza cortando la planta con machete o foise, a una altura que varia según la edad de la morera. La primera cosecha se deberá realizar a una altura de 35 a 40 cm; la segunda cosecha a una altura de 30 a 35 cm; y la tercera cosecha a una altura de 25 a 30 cm. El corte deberá realizarse en las horas más frescas del día (a la mañana temprano o a la tardecita). Las ramas cortadas deberán colocarse sobre el tronco de la morera para evitar su contacto con el suelo. Se recomienda cosechar alrededor de 140 a 150 metros lineales de morera por cada caja de gusano de tercera edad y 240 a 300 metros lineales para una caja de gusanos de cuarta edad.

6.2.7 Almacenamiento de hojas

Para el almacenamiento de las hojas cosechadas para una unidad productiva básica ren-table (3 ha de morera) es necesario la construcción de un depósito de 4 metros por 5,5 metros.

Las ramas de la morera que fueron cosechadas deberán disponerse en pequeños mazos y transportarse al deposito lo más rápido posible, en donde deberán acomodarse en posi-ción vertical para mantenerlas en estado fresco durante el mayor tiempo posible (no deben dejarse atadas). La conservación de las hojas se ve favorecida si existe mucha humedad en el ambiente, condición que se puede lograr regando diariamente el piso.

Por otro lado, para favorecer la circulación del aire y evitar acumulación y fermentación de las ramas cosechadas deberá evitarse el contacto de los mazos de morera con la pared del deposito y debe colocarse separadores de madera entre los mazos.

La morera cosechada por la mañana debe utilizarse para alimentar los gusanos durante el día, y la cosecha de la tarde debe servir para la alimentación durante la noche y la mañanita siguiente.

6.2.8 Tratamientos fitosanitarios

En general, el cultivo de morera no necesita de cuidados fitosanitarios.

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6.3 Pedido del gusano

El pedido de los gusanos debe realizarse aproximadamente 20 días antes de iniciarse la cría, a través de los técnicos de las empresas proveedoras. Se deberá establecer el lugar y la hora de recepción de los gusanos para evitar demoras innecesarias y eventuales daños a los mismos. El pedido de larvas se hará teniendo en cuenta la cantidad de morera disponible y lo que el productor quiere criar.

6.4 Instalación del galpón de cría

El galpón de cría para una unidad productiva básica rentable (3 hectáreas de morera) deberá tener 26. metros de largo por 5 metros de ancho.Se debe procurar utilizar los materiales disponibles por el productor cuidando en cons-truir un ambiente fresco. Puede usarse madera, paja, tacuara, láminas, eternit, zinc, etc. Preferentemente debe usarse cortinas laterales para regular la ventilación del galpón (igual a las usadas en avicultura). Para evitar proliferación de ratones se debe mantener limpio los alrededores del galpón.En el interior del galpón deberá construirse comederos, pudiendo éstos ser de diferentes modelos (a piso, en mesa simple, en mesa doble, plástico, etc.). También se necesita de soportes de alambre para sostener el bosque artificial.

6.5 Manejo de la cría6.5.1 Limpieza y preparativo del galpón

Antes de recibir los gusanos es fundamental la realización previa de algunas actividades como:

• Controlartodoslospredadoresquepuedencausarpérdidasgusanosytrastor-nos de manejo durante la criada (hormigas, pájaros, ratones, sapos, insectos, etc.). Para el control de hormigas se pueden usar insecticidas, ya sea de contacto (BIARBINEX y otros) o como cebo granulado. También las hormigas pueden controlarse pintando con aceite negro las patas de la cama, los soportes así como alrededor del galpón.

• Limpiarydesinfectarelgalpón,losmaterialeseimplementosaserutilizadosenla criada así como los medios de transporte (de gusanos y morera).

• Colocaryordenarlosequiposnecesarios(comederos,camadecría,etc.)confor-me las medidas previamente establecidas. Normalmente se necesitan 30 cm x 10 cm (3 m2) para una caja de gusanos.

215

6.5.2 Recepción de los gusanos

Una vez recibidos los gusanos, éstos deberán trasladarse desde la caja utilizado por la em-presa a la caja de cría de los productores utilizando una pluma y evitando en lo posible usar la mano (puede transmitir enfermedades y lastimar los gusanos). Esta operación deberá realizarse fuera del galpón y durante el traslado deberán agruparse los gusanos de acuerdo a su estado de desarrollo de manera a igualar la cría.

6.5.3 Alimentación

La alimentación de los gusanos deberá realizarse de acuerdo a lo establecido por la empre-sa proveedora. Se deberá proporcionar hojas frescas de acuerdo a las necesidades de los gusanos. En días calurosos deberá alimentarse a los gusanos en las horas más frescas (de mañanita, a la tardecita y a la noche), y en los días con frío, los gusanos deberán alimen-tarse principalmente durante el día.

6.6 Manejo de la 3ra., 4ta. y 5ta. edad6.6.1 Cría de gusanos 3ra edad

Esta etapa de desarrollo del gusano es el más delicado (muy pequeño) y necesita de un buen ambiente, ventilación, buena y frecuente alimentación y mucha higiene para no con-taminarse.

6.6.1.1 Desinfección corporal y Espaciamiento

Una vez confirmado que el 100% de gusanos han realizado la muda de piel (puede espe-rarse alrededor de 24 horas para igualar el lote) se realiza el cambio de cama. Para ello se deberá previamente espolvorear la cama con un producto químico llamado PARASEDA para desinfectar los gusanos. Posteriormente deberá esperarse 10 minutos y una vez que los gusanos empiecen a movilizarse se inicia el cambio de cama y el espaciamiento.

Luego de la desinfección se depositarán ramas de mora sobre la cama donde están los gusanos. Una vez que los gusanos suben por las ramas en cantidad razonable, se levanta la ramas con los gusanos y se distribuyen en otros lugares del comedor, cuidando proporcio-nar un espaciamiento equilibrado conforme la cantidad de gusanos (cajas) que se va criar.

6.6.1.2 Cuidados y Alimentación

Las ramas u hojas de morera para la alimentación deberán depositarse hasta cubrir la tota-lidad del comedor con una camada fina y uniforme (trato), y en cantidad razonable (para que no falte o sobre demasiada comida). Esta operación deberá realizarse con delicadeza para no golpear a los gusanos.

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El trato o la provisión de alimentos se repetirá una vez que los gusanos hayan consumido toda la comida, lo que ocurre normalmente cada dos horas. Por la noche es conveniente realizar trato un poco más grueso para que los gusanos dispongan de alimentos durante mayor tiempo y evitar que pasen hambre. Conforme la alimentación diaria que tienen los gusanos se deberá prever la cosecha diaria de hojas.

La alimentación de los gusanos depende de la temperatura, siendo lo ideal de 22 a 28 ºC. Si hace mucho calor conviene alimentar a los gusanos preferentemente a la tardecita y a la noche. En caso de mucho frío, el trato debe hacerse durante el día, de preferencia a partir del mediodía. En este caso es conveniente mantener cerrado el galpón y buscar fuente de calor para mantener la temperatura en el interior.

No es conveniente dejar mucho espacio entre las hojas para permitir que los gusanos lo alcancen sin dificultad. El exceso de hojas evita la circulación de aire favoreciendo la fer-mentación de la misma y al mismo tiempo deja poco espacio para la movilidad de los gu-sanos. Esto favorece la aparición de enfermedades y ocurra pérdidas de gusanos y de hojas de mora, perjudicando al productor. En caso de que ocurra concentración de gusanos en un determinado lugar (aparición de espacios vacíos) se puede transportar gusanos de ese lugar a otra parte del comedor.

6.6.1.3 Desinfección corporal durante la criada

Para evitar la aparición de enfermedades por exceso de humedad o fermentación se reco-mienda aplicar, una vez al día, cal hidratada sobre toda la cama espolvoreándola en forma fina y uniforme. Esta operación puede realizarse con un cedazo (de trapo o bolsa) y des-pués del tratamiento conviene esperar 5 minutos para alimentar a los gusanos, evitando el uso de mora mojada.

6.6.1.4 Cambio de piel del gusano (muda)

Este proceso ocurre después de 3 a 4 días, dependiendo de la temperatura. Cuando esto ocurre el gusano deja de comer y posteriormente se fija a una rama a través de sus patas traseras en donde se produce la muda. El proceso de muda dura 24 a 36. horas y una vez que el gusano posee piel nueva recupera su movilidad y busca nueva alimentación, convir-tiéndose en gusano de 4ta. edad.

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6.6.2 Cría de gusanos de 4ta.edad

Los gusanos de 4ta edad son denominados adultos y necesitan de suficiente cantidad de alimentos con un rico contenido nutricional. Por el mayor consumo de alimentos, en esta fase existe mucha descarga de vapores por la fermentación de la cama y consecuentemente existe mayores riesgos de aparición de enfermedades.

6.6.2.1 Desinfección corporal de los gusanos

Una vez comprobado que el 100 % de los gusanos han mudado de piel (4ta edad), ésta deberá espolvorearse (utilizando un paño) con un desinfectante corporal (Para Seda) para evitar el contagio de enfermedades. Después del tratamiento es conveniente esperar 10 minutos para permitir la circulación del aire sobre la cama y posteriormente comenzar inmediatamente a alimentar a los gusanos (si se retrasa la alimentación puede originar intoxicaciones y pérdidas de gusanos)

6.6.2.2 Trato (alimentación) de los gusanos

Para iniciar la alimentación de los gusanos de 4ta edad es importante que el 100% de los mismos hayan mudado de piel para evitar que queden gusanos atrasados que dificultan el manejo posterior (se puede esperar hasta 24 horas).

Para el primer trato, las ramas de morera son colocados a lo largo de la cama, en una ca-mada fina. Es más conveniente proporcionar las hojas en camadas finas pero en forma más frecuente. Para favorecer la alimentación de los gusanos se deberán distribuir las hojas en forma uniforme sobre la cama, evitando que queden espacios grandes entre las hojas y el gusano, que no permitan alcanzarlas.

Para determinar la frecuencia y el momento de los tratos (alimentación) posteriores se utilizarán los mismos criterios descritos para los gusanos de la tercera edad.

6.6.2.3 Cambio de cama

Para favorecer el cambio de cama es conveniente colocar hilos de yute o de ferretería o aún ramas finas de mora en forma transversal y por debajo de las ramas de morera (cama) para facilitar el transporte de los gusanos. Una vez que los gusanos hayan subido en cantidad razonable sobre las ramas de morera, se levanta las mismas con ayuda de los hilos, lleván-dolas para depositarlas en otra parte del comedero.

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6.6.2.4 Espaciamiento

Se recomienda un espaciamiento de 50 cm de ancho del comedor por 17 m de largo al inicio de la 4ta. edad por cada caja de gusanos y llegar al final con 85 cm de ancho por el largo del comedor.

6.6.2.5 Desinfección corporal durante la criada

Para evitar la aparición de enfermedades por exceso de humedad o fermentación se reco-mienda aplicar, una vez al día, cal hidratada sobre toda la cama espolvoreándola en forma fina y uniforme. Esta operación puede realizarse con un cedazo (de trapo o bolsa). Para que el efecto sea mejor, después del tratamiento conviene esperar durante 5 minutos para alimentar a los gusanos, evitando el uso de mora mojada porque el agua puede reaccionar con la cal y quemar la piel de los gusanos. Se necesita 3 bolsas de cal hidratada durante toda la criada, por cada caja de gusanos.Para ayudar a evitar el transporte de enfermedades de galpón a galpón se debe colocar en la entrada de los mismos una caja o recipiente con una cierta cantidad de cal (pie de cal).

6.6.2.6 Limpieza diaria

Después de cada trato (alimentación) es necesario realizar una buena limpieza. Esta puede hacerse con escoba, palita o en forma manual, cuidando de regar antes de limpiar, para evitar que levante polvareda e infecte a los gusanos.

6.6.2.7 Muda o cambio de piel

La cuarta edad de los gusanos dura alrededor de 3 a 4 días dependiendo de la temperatura y de la humedad. La muda de piel en esta edad dura entre 36. a 48 horas. El proceso es similar al de la muda de tercera edad. Luego de este proceso se convierte en gusano de 5ta. edad.

6.6.3 Cría de gusanos de 5ta edad

Los procedimientos relacionados a desinfección corporal de los gusanos, alimentación, espaciamientos, así como las actividades de limpieza son similares a los utilizadas en las anteriores fases de desarrollo del gusano.

La quinta edad de los gusanos dura alrededor de 7 a 8 días dependiendo de las condiciones de temperatura y humedad del ambiente. Después de esta fase se inicia el encapullado de los gusanos, cuyo proceso dura entre 4 a 5 días.

219

Al tercer día de la 5ta edad se recomienda iniciar el montaje de bosques para el encapu-llado. Este trabajo debe hacerse fuera del galpón y se debe realizarlo con la mayor higiene posible, en el sentido de lavarse y desinfectarse las manos antes de ingresar al interior del galpón. El montaje del bosque consiste en una serie de procedimientos que requieren de especial cuidado por lo que se sugiere que un productor principiante lo haga con la parti-cipación de los técnicos proveedores de los materiales.

6.7 Cosecha de los capullos

Para detectar la maduración de los capullos debe realizarse monitoreo (10 muestras) a partir del cuarto día de haberse iniciado el encapullado. La cosecha y clasificación de los capullos debe efectuarse según las normas de la empresa compradora.

Para cosechar los capullos se deberá realizar los siguientes pasos:

• Bajarlosbosquessobreloscomederosounacarpalimpia

• Seleccionarloscapullosenlosbosques,apartandocapullosdecáscarafina,man-chados, muertos, etc.

• Sacarloscapullosquequedarondelaselecciónenlosbosquesconelsurcador.

• Pasarloscapullosporlapeladera,demaneraaeliminarleslaanafaia.

• Depositarloscapullos,encamadasfinas,sobreunacarpalimpiayrealizarunanueva clasificación. En esta se deberá apartar en capullos de 1ra, de 2da y dobles.

• Evitarqueloscapullosclasificadosseancontaminadosportierra,barro,polvo,etc. que alteren la calidad del producto.

• Dejardescansarloscapullosencapasfinashastaelmomentodeembolsarloyentregarlo.

• Embolsarcadatipodecapulloenformaseparado,marcarlasbolsaseidentificarel nombre del productor y tipo de capullo.

6.8 Limpieza del galpón y desinfección de las instalaciones

Para evitar la multiplicación de gérmenes de enfermedades, el bosque deberá desinfectarse después de cada criada, luego de la cosecha de los capullos, conjuntamente con el galpón y el depósito de hojas.

Para realizar la desinfección de los bosques se debe proceder del siguiente modo:

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• Sacarelbosquedelinteriordelgalpónyeliminarlosrestosdeanafaiaconunlanzallamas o acercando al fuego. La limpieza puede realizarse también en forma manual con cepillo de ropa.

• Exponerlosbosquesylosarmazonesalsolduranteunahora(desinfecciónna-tural).

• Prepararunlugarparaladesinfecciónquímica,extendiendounacarpasobrelacual se colocarán los bosques en camadas finas.

• Prepararunamezclade2litrosdeaguacon1litrodeformolycolocarloenunapulverizadora tipo mochila.

• Pulverizarlosbosquesenformauniforme.

• Colocarotracapadebosquesencimadelaprimerayrepetirlapulverización.

• Repetiresteprocesohastadesinfectarlatotalidaddelosbosques.

• Cubrirlosbosquesdesinfectadosconlacarpaydejarloasíduranteaproximada-mente 24 horas.

• Abrirposteriormentelacarpayllevarlosbosquesaldepósitodematerialesparaser almacenados.

6.9 Producción y análisis económico

Se pretende cosechar 55 kg de capullo de primera calidad por caja. El primer año se debe-rá producir 4 a 5 crías con 3 cajas/cría (12 a 15 cajas). A partir del segundo año se puede alcanzar 6. criadas (18 cajas)

RUBRO: SERICULTURA-PLANTACIÓN DE MORA IMPLANTACION DE MORA: 3 ha despues de kumanda yvyra’i o mucuna ceniza SISTEMA DE PRODUCCION: Plantación directa sobre restos de kumanda yvyrai

INSUMOS TÉCNICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Semillas de mora (estaca) Estacas 39.900 20 798.000

Desecante (glyfosato) Litro 6 25.000 150.000

Semilla de canavalia Kilo 240 1.000 240.000 1.188.000

AÑO 1

221

INSUMOS FISICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Pasada rollo cuchillo Jornal/Animal 3 40.000 120.000

Aplicación de desecante Tanque/20 L. 18 5.000 90.000

Marcación de hilera Jornal 5 25.000 112.500

Plantación Jornal 9 25.000 225.000

Carpida selectiva Jornal 12 25.000 300.000

Siembra de abonos verdes Jornal 3 25.000 75.000

Cosecha y acarreo hojas de mora Jornal 15 25.000 375.000

Cosecha semilla de canavalia Kilo 1.500 300 450.000 1.747.500

COSTO TOTAL 2.935.500

AÑO 2

INSUMOS TÉCNICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Semilla de avena negra Kilo 120 1.400 168.000

Semilla de lupino Kilo 210 1.400 294.000

Desecante (glyfosato) Litro 6 25.000 150.000

Semilla de crotalaria Kilo 75 3.500 262.500 874.500

INSUMOS FISICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Aplicación de desecante Tanque/20L. 18 5.000 90.000

Siembra semilla de avena negra Jornal 3 25.000 75.000

Incorporación de semilla Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Siembra de lupino Jornal 3 25.000 75.000

Carpida selectiva Jornal 6 25.000 150.000

Cosecha semilla de lupino Kilo 900 400 360.000

Manejo de abonos verde Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Siembra de crotalaria Jornal 2 25.000 37.500

Incorporación semilla de crotalaria Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Cosecha y acarreo de hojas de mora Jornal 18 25.000 450.000

Cosecha semilla de crotalaria Kilo 600 400 240.000 1.657.500

COSTO TOTAL 2.532.000

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E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

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RUBRO: SERICULTURA-PLANTACIÓN DE MORA IMPLANTACION DE MORA: 3 ha despues de kumanda yvyra’i o mucuna ceniza SISTEMA DE PRODUCCION: Plantación directa sobre restos de kumanda yvyrai

AÑO 3

AÑO 4

INSUMOS TÉCNICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Desecante (glyfosato) Litro 6 25.000 150.000

Semilla de crotalaria Kilo 75 3.500 262.500 412.500

INSUMOS FÍSICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Pasada rollo cuchillo Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Aplic. desecante en melgas Tanque/20L. 18 5.000 90.000

Carpida selectiva Jornal 6 25.000 150.000

Siembra de crotalaria Jornal 2 25.000 37.500

Incorporación semilla crotalaria Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Cosecha y acarreo hojas de mora Jornal 18 25.000 450.000

Cosecha semilla de crotalaria Kilo 600 400 240.000 1.087.500

COSTO TOTAL 1.500.000

INSUMOS TÉCNICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Desecante (glyfosato) Litro 6 25.000 150.000

Semilla de crotalaria Kilo 75 3.500 262.500 412.500

INSUMOS FÍSICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Pasada rollo cuchillo Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Aplic. desecante en melgas Tanque/20L. 18 5.000 90.000

Carpida selectiva Jornal 6 25.000 150.000

Siembra de crotalaria Jornal 2 25.000 37.500

Incorporación semilla crotalaria Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Cosecha y acarreo hojas de mora Jornal 18 25.000 450.000

Cosecha semilla de crotalaria Kilo 600 400 240.000 1.087.500

COSTO TOTAL 1.500.000

223

RUBRO: SERICULTURA-PLANTACIÓN DE MORA IMPLANTACION DE MORA: 3 ha despues de kumanda yvyra’i o mucuna ceniza SISTEMA DE PRODUCCION: Plantación directa sobre restos de kumanda yvyrai

AÑO 5

INSUMOS TÉCNICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Semilla de avena negra Kilo 120 1.400 168.000

Semilla de lupino Kilo 210 1.400 294.000

Desecante (glyfosato) Litro 6 25.000 150.000

Semilla de poroto Kilo 50 3.000 150.000 762.000

INSUMOS FÍSICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Manejo de restos de crotalaria Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Aplicación de desecante Tanque/20L. 18 5.000 90.000

Siembra de avena negra Jornal 3 25.000 75.000

Incorporación de semilla de avena negra

Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Siembra de lupino Jornal 3 25.000 75.000

Carpida selective Jornal 6 25.000 150.000

Cosecha semilla de lupino Kilo 900 400 360.000

Manejo de avena negra y lupino Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Siembra de poroto Jornal 3 25.000 75.000

Cosecha y acarreo de hojas de mora

Jornal 18 25.000 450.000

Cosecha de poroto Jornal 10 25.000 250.000 1.705.000

COSTO TOTAL 2.467.000

A N E X O I I : E J E M P L O D E U N S I S T E M A D E P R O D U C C I Ó N A N I M A L

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

224

INSUMOS TÉCNICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Semilla de canavalia Kilo 240 1.000 240.000

Desecante (glyfosato) Litro 6 25.000 150.000 390.000

INSUMOS FÍSICOS

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD COSTO UNIT. SUB TOTAL TOTAL

Manejo de restos de poroto Jornal/Animal 2 40.000 60.000

Aplicación de desecante Tanque/20L. 18 5.000 90.000

Siembra de canavalia Jornal 3 25.000 75.000

Carpida selectiva Jornal 6 25.000 150.000

Cosecha de semilla de canavalia

Kilo 1.500 300 450.000

Cosecha y acarreo de hojas de mora

Jornal 18 25.000 450.000 1.275.000

COSTO TOTAL 1.665.000

INGRESOS VENTA DE SEMILLAS DE ABONOS VERDES ASOCIADO CON CULTIVO DE MORA

CONCEPTO UNIDAD RENDIMIENTO PRECIO UNITARIO PRECIO TOTAL

Canavalia Kilo 3.000 1.200 3.600.000

Lupino Kilo 1.800 1.500 2.700.000

Crotalaria Kilo 1.800 3.500 6.300.000

Poroto Kilo 600 3.000 1.800.000

INGRESOS BRUTOS. Años (1-6) 14.400.000

COSTO TOTAL GENERAL (Años 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6): 12.599.500

AÑO 6

RUBRO: SERICULTURA-PLANTACIÓN DE MORA IMPLANTACION DE MORA: 3 ha despues de kumanda yvyra’i o mucuna ceniza SISTEMA DE PRODUCCION: Plantación directa sobre restos de kumanda yvyrai

225

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD VALOR UNIT. SUB TOTAL TOTAL

INFRAESTRUCTURAS

Galpón de cría m 2 130 35.000 4.550.000

Depósito de hojas m 2 20 35.000 700.000 5.250.000

EQUIPOS

Equipos de cria para 3 cajas

Bosque de cartón Conjuntos / 13unid 90 16.894 1.520.460

Armazón de madera Unidad 90 13.035 1.173.150

Alambre p/armar bosques Kilo 32 10.406 332.992

Cortina Mts lineal 56 12.350 691.600 3.718.202

Equipo de cosecha

Mesa surcadora con peine Unidad 1 41.278 41.278

Peladera Unidad 1 770.000 770.000

Bolsas de propietileno Unidad 6 4.570 27.420 838.698

INSUMOS

Cal viva Bolsa 6 18.095 108.570

Hipoclorito de calico Kilo 5 20.318 105.654

Detergente Neutro Litro 20 1.200 24.000

Adherente Litro 1 11.440 5.720

Formol 40% Litro 1 7.354 7.354 251.298

Insumo durante la cria p/ 3 cajas

Cal hidratada Bolsa 9 10.230 92.070

Para seda Pqte. / 3kg 3 2.690 8.070

Larvas 2da. edad Caja 3 65.807 197.421 297.561

Mano de obra

Alimentación de gusano Jornal 10 25.000 250.000

Desinfección de galpón Jornal 1 25.000 25.000

Limpieza de galpón Jornal 1 25.000 25.000

Cosecha y selección Jornal 3 25.000 75.000 375.000

TOTAL COSTOS 3 CAJAS 10.730.759

RUBRO: SERICULTURA - PRODUCCIÓN DE CAPULLOS DE SEDA CANTIDAD: 3 cajas - 1 cría

A N E X O I I : E J E M P L O D E U N S I S T E M A D E P R O D U C C I Ó N A N I M A L

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

226

AÑO 1CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD VALOR UNIT. SUB TOTAL TOTALINFRAESTRUCTURAS

Galpón de cría m 2 130 35.000 4.550.000

Depósito de hojas m 2 20 35.000 700.000 5.250.000EQUIPOS

Equipos de cria para 3 cajas Bosque de cartón Conjuntos / 13unid 90 16.894 1.520.460

Armazón de madera Unidad 90 13.035 1.173.150

Alambre p/armar bosques Kilo 32 10.406 332.992

Cortina Mts lineal 56 12.350 691.600 3.718.202

Equipo de cosecha

Mesa surcadora con peine Unidad 1 41.278 41.278

Peladera Unidad 1 770.000 770.000

Bolsas de propietileno Unidad 6 4.570 27.420 838.698

INSUMOS PARA LA PRODUCCIÓN

Cal viva Bolsa 24 18.095 434.280

Hipoclorito de calico Kilo 20 20.318 406.360

Detergente Neutro Litro 80 1.200 96.000

Adherente Litro 2 11.440 22.880

Formol 40% Litro 4 7.354 29.416 988.936

Insumo durante la cria p/ 3 cajas

Cal hidratada Bolsa 36 10.230 368.280

Para seda Pqte. / 3kg 12 2.690 32.280

Larvas 2da. edad Caja 12 65.807 789.684 1.190.244

Mano de obra

Alimentación de gusano Jornal 40 25.000 1.000.000

Desinfección de galpón Jornal 4 25.000 100.000

Limpieza de galpón Jornal 4 25.000 100.000

Cosecha y selección Jornal 12 25.000 300.000 1.500.000

TOTAL COSTOS 3 CAJAS 13.486.080

RUBRO: SERICULTURA - PRODUCCIÓN DE CAPULLOS DE SEDA CANTIDAD: 12 cajas - 4 crías

Rendimiento capullo de seda 12 cajas Kgr 660Precio Guaraníes Kgr 9500Ingreso Bruto Gs. 6.270.000Saldo Neto negativo Año 1 -7.216.080

227

AÑO 2 Producción 18 cajas - 6 crías

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD VALOR UNIT. SUB TOTAL TOTALSaldo Neto negativo Año 1 - 7.216.080INSUMOS PARA LA PRODUCCIÓN

Cal viva Bolsa 36 18.095 651.420

Hipoclorito de calico Kilo 30 20.318 609.540

Detergente Neutro Litro 120 1.200 144.000

Adherente Litro 3 11.440 34.320

Formol 40% Litro 6 7.354 44.124 1.483.404

Insumo durante la cria

Cal hidratada Bolsa 54 10.230 552.420

Para seda Pqte. / 3kg 18 2.690 48.420

Larvas 2da. edad Caja 18 65.807 1.184.526 1.785.366

Mano de obra

Alimentación de gusano Jornal 60 25.000 1.500.000

Desinfección de galpón Jornal 6 25.000 150.000

Limpieza de galpón Jornal 6 25.000 150.000

Cosecha y selección Jornal 18 25.000 450.000 2.250.000

TOTAL COSTOS 3 CAJAS 12.734.850

RUBRO: SERICULTURA - PRODUCCIÓN DE CAPULLOS DE SEDA CANTIDAD: 12 cajas - 4 crías

Rendimiento capullo de seda 18 cajas Kgr 990Precio Guaranies Kgr 9500Ingreso Bruto Gs. 9.405.000Saldo Neto negativo Año 2 -3.329.850

A N E X O I I : E J E M P L O D E U N S I S T E M A D E P R O D U C C I Ó N A N I M A L

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

228

AÑO 3 Producción 18 cajas - 6 crías

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD VALOR UNIT. SUB TOTAL TOTALSaldo Neto negativo Año 2 - 3.329.850INSUMOS PARA LA PRODUCCIÓN

Cal viva Bolsa 36 18.095 651.420

Hipoclorito de calico Kilo 30 20.318 609.540

Detergente Neutro Litro 120 1.200 144.000

Adherente Litro 3 11.440 34.320

Formol 40% Litro 6 7.354 44.124 1.483.404

Insumo durante la cria

Cal hidratada Bolsa 54 10.230 552.420

Para seda Pqte. / 3kg 18 2.690 48.420

Larvas 2da. edad Caja 18 65.807 1.184.526 1.785.366

Mano de obra

Alimentación de gusano Jornal 60 25.000 1.500.000

Desinfección de galpón Jornal 6 25.000 150.000

Limpieza de galpón Jornal 6 25.000 150.000

Cosecha y selección Jornal 18 25.000 450.000 2.250.000

TOTAL COSTOS 3 CAJAS 8.848.620

RUBRO: SERICULTURA - PRODUCCIÓN DE CAPULLOS DE SEDA CANTIDAD: 12 cajas - 4 crías

Rendimiento capullo de seda 18 cajas Kgr 990Precio Guaraníes Kgr 9500Ingreso Bruto Guaraníes 9.405.000Ingreso Neto 556.380

229

AÑO 4 Producción 18 cajas - 6 crías

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD VALOR UNIT. SUB TOTAL TOTALINSUMOSINSUMOS PARA LA PRODUCCIÓN

Cal viva Bolsa 36 18.095 651.420

Hipoclorito de calico Kilo 30 20.318 609.540

Detergente Neutro Litro 120 1.200 144.000

Adherente Litro 3 11.440 34.320

Formol 40% Litro 6 7.354 44.124 1.483.404

Insumo durante la cria

Cal hidratada Bolsa 54 10.230 552.420

Para seda Pqte. / 3kg 18 2.690 48.420

Larvas 2da. edad Caja 18 65.807 1.184.526 1.785.366

Mano de obra

Alimentación de gusano Jornal 60 25.000 1.500.000

Desinfección de galpón Jornal 6 25.000 150.000

Limpieza de galpón Jornal 6 25.000 150.000

Cosecha y selección Jornal 18 25.000 450.000 2.250.000

TOTAL COSTOS 3 CAJAS 5.518.770

RUBRO: SERICULTURA - PRODUCCIÓN DE CAPULLOS DE SEDA CANTIDAD: 12 cajas - 4 crías

Rendimiento capullo de seda 18 cajas Kgr 990Precio Guaraníes Kgr 9500Ingreso Bruto Guaraníes 9.405.000Ingreso Neto 3.886.230

A N E X O I I : E J E M P L O D E U N S I S T E M A D E P R O D U C C I Ó N A N I M A L

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

230

AÑO 5 Producción 18 cajas - 6 crías

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD VALOR UNIT. SUB TOTAL TOTALINSUMOSINSUMOS PARA LA PRODUCCIÓN

Cal viva Bolsa 36 18.095 651.420

Hipoclorito de calico Kilo 30 20.318 609.540

Detergente Neutro Litro 120 1.200 144.000

Adherente Litro 3 11.440 34.320

Formol 40% Litro 6 7.354 44.124 1.483.404

Insumo durante la cria

Cal hidratada Bolsa 54 10.230 552.420

Para seda Pqte. / 3kg 18 2.690 48.420

Larvas 2da. edad Caja 18 65.807 1.184.526 1.785.366

Mano de obra

Alimentación de gusano Jornal 60 25.000 1.500.000

Desinfección de galpón Jornal 6 25.000 150.000

Limpieza de galpón Jornal 6 25.000 150.000

Cosecha y selección Jornal 18 25.000 450.000 2.250.000

TOTAL COSTOS 3 CAJAS 5.518.770

RUBRO: SERICULTURA - PRODUCCIÓN DE CAPULLOS DE SEDA CANTIDAD: 12 cajas - 4 crías

Rendimiento capullo de seda 18 cajas Kgr 990Precio Guaraníes Kgr 9500Ingreso Bruto Guaraníes 10.260.000Ingreso Neto 4.741.230

231

AÑO 6 Producción 18 cajas - 6 crías

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD VALOR UNIT. SUB TOTAL TOTALINSUMOS PARA LA PRODUCCIÓN

Cal viva Bolsa 36 18.095 651.420

Hipoclorito de calico Kilo 30 20.318 609.540

Detergente Neutro Litro 120 1.200 144.000

Adherente Litro 3 11.440 34.320

Formol 40% Litro 6 7.354 44.124 1.483.404

Insumo durante la cria

Cal hidratada Bolsa 54 10.230 552.420

Para seda Pqte. / 3kg 18 2.690 48.420

Larvas 2da. edad Caja 18 65.807 1.184.526 1.785.366

Mano de obra

Alimentación de gusano Jornal 60 25.000 1.500.000

Desinfección de galpón Jornal 6 25.000 150.000

Limpieza de galpón Jornal 6 25.000 150.000

Cosecha y selección Jornal 18 25.000 450.000 2.250.000

TOTAL COSTOS 3 CAJAS 5.518.770

RUBRO: SERICULTURA - PRODUCCIÓN DE CAPULLOS DE SEDA CANTIDAD: 12 cajas - 4 crías

Rendimiento capullo de seda 18 cajas Kgr 990Precio Guaraníes Kgr 9500Ingreso Bruto Guaraníes 10.260.000Ingreso Neto 4.741.230

Resumen de saldo neto e ingreso neto durane 6 años de producción

Año 1 = Saldo Negativo 7.216.080Año 2 = Saldo Negativo 3.329.850Año 3 = Ingreso Positivo 556.380Año 4 = Ingreso Positivo 3.886.230Año 5 = Ingreso Positivo 4.741.230Año 6 = Ingreso Positivo 4.741.230Total de Ingreso Neto obtenido en el Galpón de cria 13.925.070Total de Ingreso Neto obtenido de la producción de mora Asoc. con Abonos Verdes 970.500Total General de Ingreso Neto 14.895.570

Observación: Se ha elaborado el costo de producción hasta el AÑO 6 considerando la vida útil de los equipos, pero la producción de Mora y la Infraestructura pueden tener una vida útil hasta 12 años eso quiere decir que con la renovación de los equipos se puede seguir produciendo.

A N E X O I I : E J E M P L O D E U N S I S T E M A D E P R O D U C C I Ó N A N I M A L

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

232

Cuestionario Socio-Económico

ANEXO III

233

A N E X O I I I : C U E S T I O N A R I O S O C I O - E C O N O M I C O

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

234

235

A N E X O I I I : C U E S T I O N A R I O S O C I O - E C O N O M I C O

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

236

237

A N E X O I I I : C U E S T I O N A R I O S O C I O - E C O N O M I C O

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

238

239

A N E X O I I I : C U E S T I O N A R I O S O C I O - E C O N O M I C O

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

240

241

A N E X O I I I : C U E S T I O N A R I O S O C I O - E C O N O M I C O

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

242

243

Evaluación del impacto socioeconómico del Proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales (PMRN)PorEuniceFroemherzRivas,AFinesS.R.L.

ANEXO IV

Presentación

Este documento corresponde al Informe Final del resultado de la Evaluación del Impacto Socioeconómico del Proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales, que fue im-plementado por la Dirección Nacional de Coordinación y Administración de Proyectos (DINCAP) del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) con un financiamiento de la Cooperación Financiera Alemana a través del banco KfW y el apoyo a través de la Coo-peración Técnica Alemana, GTZ. El Informe corresponde al Contrato Nº 2010.06..030 fir-mado entre la AGEG-ECO y la Consultora A-Fines SRL para ese efecto. Participaron de la preparación, diseño, elaboración, redacción y monitoreo del mismo Rubén Rolón, Eunice Rivas y Edgardo Núñez.

El principal objetivo de esta evaluación ha sido evaluar y sistematizar el impacto econó-mico y social del Proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales (PMRN), a través de un estudio comparativo entre beneficiarios y no beneficiarios en los departamentos de Concepción, San Pedro, Caazapá, Paraguarí y Caaguazú. Así como la determinación del ingreso familiar, la superficie que se encuentra bajo la agricultura de conservación, además de aquellas áreas que con “manejo de bosque nativo”, y “área reforestada y agroforestería” de beneficiarios y no beneficiarios.

En los años 2005 y 2007 1, fueron hechos estudios similares, pero que no evaluaron de manera exclusiva los avances del proyecto, es decir, contemplando a sus beneficiarios sola-mente y tampoco en los mismos departamentos.

1. Se trata de los documentos Estudio de Línea Base del PBG: Resultados de encuestas socio-económicas realizadas en los departamentos de Concepción, Caazapá y Guairá del Ing. Pedro Willy (2005) y de Evaluación del Impacto Económico y Social, y Apoyo a las Cadenas Productivas del Programa Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza del Ing. Héctor Fariña (2007).

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

244

Los resultados son presentados al final del este Estudio, con lo que se pueden comparar y obtener conclusiones. El presente Estudio permite tener una base para conferirlos y al-canzar conclusiones muy positivas de la implementación del proyecto en beneficio de los pequeños agricultores.

En este documento se presentan el conjunto de tareas, actividades, metodologías, como así también de las herramientas utilizadas para el levantamiento de datos, la sistematización y evaluación de los mismos.

Introducción

a. Antecedentes

En el año 2005, el Ing. Pedro Willi ha llevado a cabo un estudio 2 en el Departamento de Caazapá. En el mismo se había consignado el nivel de ingreso de las familias que reci-bían asistencia técnica y las que no, discriminado por género y por departamento, pero la asistencia correspondía a cualquier institución que la brindase: municipalidades, gober-naciones, ONGs, cooperativas, entre otras. Posteriormente, en el año 2007, el Ing. Héc-tor Fariña, llevó adelante la Evaluación del Impacto Económico y Social, y de Apoyo a las Cadenas Productivasen los Departamentos de Concepción, Guairá y Caazapá, en el marco del Programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza” (PBG), finalizado en el año 2007.Estos estudios han reportado datos de referencia interesantes al proyecto, en especial, aquellos relacionados a los ingresos.

b. Metodología

La visualización de los impactos socioeconómicos del PMRN, son posibles analizando los resultados de una encuesta estandarizada a los beneficiarios y no beneficiarios (testigos), discriminada por género y por Departamento (cinco en total: Concepción, San Pedro, Caaguazú, Caazapá y Paraguarí).

La realización de la evaluación de impactos, demandó la elaboración de un plan de trabajo, estableciendo un cronograma y estrategias, metodologías e instrumentos similares a los que fueron utilizados en la evaluación anterior (2007), pero con algunos ajustes.

2. Willi, P. (2005). Estudio de Línea Base del PBG: Resultados de encuestas socio-económicas realizadas en los departamen-tos de Concepción, Caazapá y Guairá.

245

b.1. Diseño muestral

b.1.1. Tipo de muestreo: El tipo de muestreo utilizado es el probabilísticos en dos eta-pas (bi-etápico). Las unidades primarias de muestreo (UPM) constituyen los comités y las unidades secundarias de muestreo (USM) conforman los productores.

b.1.2. Marco Muestral: Se emplearon como marcos muestrales los listados de comités (M1) y de productores (M2), proveniente de los registros administrativos del proyecto PMRN.

b.1.3. Selección de productores: Para los departamentos con presencia de beneficia-rios del PMRN, se eligieron los distritos con mayor representación (beneficiarios). En cada etapa de selección (UPM) y (USM), el muestreo se realizó en forma aleatoria con igual probabilidad. Dentro del 50% de los comités seleccionados fueron encuestados productores que no son beneficiarios del PMRN a efectos de estudiarlos como testigos. El objetivo fue el de construir indicadores que permitan establecer comparaciones en-tre aquellos productores que reciben asistencia técnica del Proyecto y los que no han recibido ningún tipo de actividad relacionada al proyecto. Los testigos solo se tratan de estudios de casos.

b.1.4. Tamaño y distribución de la muestra: El tamaño de la muestra fue establecida para una confianza del 95% y margen del error del 7%. El tamaño de la muestra garan-tiza estimaciones confiables a nivel país y departamentos.

Población objetivo Total de muestra

TOTAL 14,985 534

1.CONCEPCIÓN 2,270 103

2.SAN PEDRO 3,704 83

5.CAAGUAZÚ 4,876 132

6.CAAZAPA 2,564 114

9.PARAGUARI 1,571 102

b.2. Estimaciones

b.2.1. Factor de expansión: Para las estimaciones se emplean como factores de expan-sión, las inversas de las probabilidades de selección para cada departamento:

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

246

Donde;

M 1j = Cantidad de comités en el departamento j,

n cj = cantidad de comités seleccionados en el departamento j,

M 2k = Cantidad de productores en el comité k,

n pk = cantidad de productores seleccionados en el comité K,

La utilización de esta fórmula permite disminuir al máximo el margen de error. El nú-mero de muestras seleccionadas. Por ello, el número de beneficiarios a ser encuestados, no necesariamente debe ser proporcional a la cantidad de beneficiarios que existen en el departamento.

b.2.2. Niveles de Desagregación: Las estimaciones desagregadas a nivel de los depar-tamentos garantizan un nivel de confianza del 95%, con un margen de error inferior al 7%. Las desagregaciones a nivel distrital no garantiza el mismo nivel de confianza.

b.3. El cuestionario

El cuestionario utilizado fue adaptado delos que fueran utilizados en los años 2005 y 2007 por Willy y Fariña, analizados y ajustados de acuerdo a las necesidades del Proyecto, ex-cluyendo además los datos que en esos años se referían al proyecto Buen Gobierno (PBG). Luego fue presentado, analizado y revisado por el asesor principal de la GTZ y asesor principal del Proyecto Manejo Sostenible de Recursos Naturales (PMRN). Una vez con-sensuado y, realizados los ajustes finales, fue ejecutada una prueba a nivel de campo, para evaluar su aplicabilidad y realizar los últimos ajustes, con el objetivo de obtener la mayor cantidad de datos fiables.

b.4. Tiempo

El levantamiento de datos se inició el 6. de agosto y culminó el 22 de septiembre.

b.5. Relevamiento a nivel de campo

Para la aplicación de las encuestas a nivel de campo fueron contratados Profesionales Inge-nieros Agrónomos, Bachilleres Técnicos Agropecuarios y Estudiantes de Ingeniería Agro-nómica, Forestal y Administración Agropecuaria, en los departamentos de Concepción, San Pedro, Caaguazú, Caazapá y Paraguarí.

De modo a unificar criterios y además, facilitar la interpretación de los formularios se preparó un Manual, entregado a cada encuestador/a en el momento de la capacitación.

F jk = M 1j M 2k

n cj n pk

247

c. Dificultades

La principal dificultad en el proceso de ejecución de este trabajo se refiere a la no exis-tencia de un listado cien por ciento confiable de los beneficiarios, debido a dificultades propias de la implementación del Proyecto, como la cancelación de personas y comités por incumplimiento, entre otros.

Este hecho hizo que debiera realizarse una selección de productores a ser entrevistados, basado en las listas de cada una de los Agentes del PMRN. La lista se elaboró a partir de la entrevistas con cada uno de ellos, lo que llevó a una demora en tener un listado final para la implementación del levantamiento de la misma.

La evaluación de impactos

La muestra

Tabla 1. Distribución de Productores del PMRN, según Departamento.

Población Objetivo Muestra diseñada Muestra válidas

Cantidad Comités

Cantidad de Socio

PMRN Testigo PMRN Testigo

TOTAL 1.158 14.985 536 94 534 82

CONCEPCIÓN 200 2.270 100 17 103 16

SAN PEDRO 300 3.704 87 17 83 18

CAAGUAZÚ 364 4.876 132 24 132 20

CAAZAPÁ 195 2.564 115 18 114 11

PARAGUARÍ 99 1.571 102 18 102 17

Fuente: elaboración propia

En laTabla 1 se presenta la muestra y su distribución: de un total 14.985 personas benefi-ciarias, correspondientes a 1.158 comités (datos proveídos por el Proyecto), de los cuales fueron encuestados 536. beneficiarios del PMRN y 94 testigos. De estos, las muestras váli-das han sido 534 y 82 respectivamente, determinado en base a los criterios.

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

248

Porcentaje de Encuestados asociados a algún tipo de organización

Tabla 2. Porcentaje de encuestados que están asociados a algún comité u organización, según grupo

PMRN TESTIGO

Total % Sí % No Total % Sí % No No informado

TOTAL 534 100% - 82 6% 90% 4%

CONCEPCIÓN 103 100% - 16 6% 88% 6%

SAN PEDRO 83 100% - 18 6% 83% 11%

CAAGUAZÚ 132 100% - 20 - 100% -

CAAZAPÁ 114 100% - 11 - 100% -

PARAGUARÍ 102 100% - 17 18% 82% -

Fuente: elaboración propia

La cantidad de encuestados según su pertenencia a un grupo/comité, pueden ser observa-dos en laTabla2, en donde se destaca que los testigos, del total de 84 encuestados, solo el 6.% se encuentran aglutinados en algún tipo de grupo.

Participación por sexo

0

8.000

10.000

14.000

12.000

6.000

4.000

2.000

16.000

Gráfico 1. Participación de beneficiarios por sexo

Mujer

1.390

Hombre

13.595

En total, el PMRN ha asistidas directamente a 1390 mujeres, que representan en 9% de beneficiarios asistidos por el proyecto (ver Gráfico 1).

249

La Asistencia técnica por grupos

Tabla 3. Porcentaje de encuestados que reciben asistencia técnica del PMRN, según grupo

PMRN TESTIGO

Total % Sí % NoNo

informadoTotal % Sí % No

No informado

Total 534 96% 3% 1% 82 0% 99% 1%

CONCEPCIÓN 103 98% 0% 2% 16 0% 100% 0%

SAN PEDRO 83 98% 0% 2% 18 0% 94% 6%

CAAGUAZÚ 132 89% 11% 1% 20 0% 100% 0%

CAAZAPÁ 114 100% 0% 0% 11 0% 100% 0%

PARAGUARÍ 102 100% 0% 0% 17 0% 100% 0%

Fuente: elaboración propia

LaTabla 3 evidencia que el hecho de formar parte de un grupo o formar un comité, facilita el acceso a servicios, en este caso, la asistencia técnica. El pequeño porcentaje de beneficia-rios que refiere no recibir asistencia técnica se refiere a lo que se existió una confusión al momento de levantar la muestra, con aquellos que debido al retiro paulatino del proyecto, han dejado de recibir asistencia técnica desde el año pasado y aún no son asistidos por el MAG. A través del filtrado de los datos, ha sido posible verificar que aquellos encuestados que mencionaron no recibir asistencia técnica, son cinco productores que recibieron asis-tencia técnica hasta el 2006., cuatro hasta 2007 y tres hasta 2008 y fueron identificados en el departamento de Caaguazú.

Uso de la tierra de los beneficiarios del Proyecto PMRN (en hás)

Los beneficiarios del PMRN, poseen en promedio, a nivel nacional, 9,6. hectáreas. En el Gráfico 2, se desagregan los usos destinados a la superficie de la finca: chacra (3,82há), pastura natural (1,38há) y pastura cultivada (0,81há). Una superficie considerable es des-tinada al kokuere (1,6.3há) y menor proporción, corresponden a monte natural sin manejo (0,80há) y con manejo (0,29há) y estero (0,59há). Los promedios que corresponden a bos-ques son menores a una hectárea de superficie de la finca (0,03 hectáreas para agrofores-tería y 0,27 para reforestación).

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

250

Superficie Promedio de Chacra 3,82

Superficie Promedio de Kocuere 1,63

Superficie Promedio de Monte natural sin Manejo 0,80

Superficie Promedio de Monte natural con Manejo 0,29

Superficie Promedio de Reforestación 0,27

Superficie Promedio de Agroforesteria 0,03

Superficie Promedio de Pastura Natural 1,38

Superficie Promedio de Pastura Cultivada 0,81

Superficie Promedio de Estero 0,59

Gráfico 2. Distribución de la superficie promedio (ha) de la finca, según usos (beneficiarios PMRN)

Asimismo, las fincas con mayor promedio de extensión se encuentran en el departamento de Concepción, con 11 hectáreas y las de menor extensión, en el departamento de Para-guarí, con 9. Los demás valores, son similares entre sí y pueden apreciarse en el Gráfico 3.

Gráfico 3. Promedio de superficie (hás) de fincas de beneficiarios PMRN, por departamento.

9,0

11,0

9,8

CONCEPCIÓN SAN PEDRO CAAGUAZU PARAGUARICAAZAPÁ

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

9,39,3

251

Para el caso de testigos, el promedio de superficie es de 6.,7 hectáreas (ver Tabla 4), que corresponden a 2,9 hás menos que en el caso de los beneficiarios del proyecto. Al contrario de lo que ocurre con estos, la mayor de disponibilidad de tierra en promedio, se encuentra en San Pedro (7,8 há), y no en Concepción.

Tamaño promedio de las fincas de los testigos (en has) por departamento

Tabla 4. Tamaño (hás) promedio de testigos, por departamento.

Departamento Promedio de Finca (hás)

Total 6,7

CONCEPCIÓN 7,3

SAN PEDRO 7,8

CAAGUAZÚ 6,5

CAAZAPÁ 6,8

PARAGUARÍ 5,3

Fuente: elaboración propia

Uso de la Tierra de los beneficiarios del PMRN

Tabla 5. Distribución de Beneficiarios del PMRN según uso de la tierra, por departamento

Productores

TotalCon

ChacraCon

Kokuere

Con monte natural sin

Manejo

Con monte natural con

Manejo

ConReforest.

Con Agrofo-restería

Con Pastura Natural

Con Pastura Cultiv.

Con Estero

Total 14.985 14.985 10.514 6.166 2.723 5.391 553 7.041 4.479 8.235

CONCEPCIÓN 2.270 2.270 1.671 893 513 355 80 1.127 895 1.449

SAN PEDRO 3.704 3.704 2.167 1.542 1.064 1.931 48 1.616 1.703 1.868

CAAGUAZÚ 4.876 4.876 3.507 1.637 969 1.917 237 2.256 1.369 2.871

CAAZAPÁ 2.564 2.564 2.014 1.475 145 499 176 1.487 226 781

PARAGUARÍ 1.571 1.571 1.155 619 32 322 12 555 286 1.266

Fuente: elaboración propia

Se subraya la importante cantidad de productores que realizan reforestación, según repor-tan los resultados de la encuesta, que corresponde a 5.391 beneficiarios, de los cuáles, la mayor parte de ellos se concentra en los departamentos de San Pedro y Caaguazú (1.931 y 1.917 respectivamente).

La mayor parte de los beneficiarios que realizan agroforestería(ver Tabla 5), se encuentran en los departamentos de Caaguazú (237) y Caazapá (176.).

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

252

Arraigo Campesino

Concepción0,0%

10,0%

20,0%

50,0%

80,0%

30,0%

60,0%

90,0%

40,0%

70,0%

100,0%

San Pedro Caaguazu ParaguariCaazapa

NoSi

0,0%

100,0%

1,0%

94,3%

1,0%

99,0%

0,9%

99,1%99,3%

0,0%

Concepción0,0%

10,0%

20,0%

50,0%

80,0%

30,0%

60,0%

90,0%

40,0%

70,0%

100,0%

San Pedro Caaguazu ParaguariCaazapa

NoSi

0,0%

100,0%

9,1%

90,9%

0,0%

100,0%

0,0%

88,9%81,3%

12,5%

Gráfico 4. Intención vender el lote en el que se encuentra la finca encuestada

Beneficiarios Testigos

Entre las familias beneficiarias del PMRN, se muestra un fuerte arraigo a la tierra en la que viven y producen. Puede apreciarse la parte superior del Gráfico 4, que en los cinco departamentos en los que fue hecha la encuesta, más del 90% de los beneficiarios, han respondido que no desean vender su propiedad. Situación, muy recurrente en la actualidad por el avance de la fronte-ra agrícola. En Caazapá y Concepción se presenta un pequeño porcentaje de aquellos que sí desean hacerlo. Para los casos de testigos encuestados, los resultados presentan gran variación, excepto en Concepción y Caazapá nuevamente que presentan porcentajes más elevados respectos a los demás: 12,5% y 9,1% respectivamente.

Rendimientos de la producción de algunos rubros

Por otra parte, los rendimientos promedio de 18 rubros producidos por los beneficiarios del PMRN -que formaron parte de la investigación-, son significativamente mayores que en los casos de aquellas familias testigos. Así, es posible apreciar en la Tabla 6. que los bene-ficiarios obtuvieron rendimientos promedio superiores al 32% de algodón convencional, en comparación a los testigos.

La mandioca, rubro básico de subsistencia y, en otras zonas, rubro básico de comerciali-zación, cultivo trabajado con mucho énfasis por el proyecto, muestra importantes diferen-cias con 17,7% de toneladas de la producción obtenida por familias asistidas, en compa-ración a las no asistidas.

253

Según se aprecia en la Tabla 6., de los 14.985 beneficiarios del PMRN, 10.514 poseen tierras en kokueré. Un poco menos de la mitad de los beneficiarios (6..16.6.) cuentan con un monte natural sin manejo y 2.723, monte natural con manejo; la mayor parte de los cuales, se concentran el departamento de San Pedro (1.06.4 productores). En cambio, la mayor parte de los productores con monte natural sin manejo se encuentran en el departamento de Caaguazú (1.6.37).

Tabla 6. Rendimiento promedio de rubros por grupo.

UnidadPMRN TESTIGO

DiferenciaPorcentaje

de DiferenciaNº deinformantes

Rendimiento Promedio

Nº deinformantes

Rendimiento Promedio

AlgodónConvencional

(kg/ha) 95 1.191,2 13 757,9 433,2 57,15

SojaConvencional

(kg/ha) 11 2.826,3 - - - -

Mandioca (Tn/ha) 528 18,1 75 15,3 2,8 18,09

SésamoConvencional

(Tn/ha) 191 0,8 28 0,7 0,0 4,88

Maíz Tupí (kg/ha) 442 1.923,3 65 1.195,1 728,2 60,93

Maíz Chipá (kg/ha) 428 1.476,5 57 1.003,4 473,1 47,14

Maíz Locro (kg/ha) 70 2.005,7 4 1.413,3 592,3 41,91

Maíz Pichingá (kg/ha) 15 977,5 1 600,0 377,5 62,91

Poroto (kg/ha) 380 843,1 54 598,2 244,9 40,93

Manteca Peky (kg/ha) 26 1.645,3 2 1.200,0 445,3 37,11

Feijao (kg/ha) 58 872,7 6 837,9 34,7 4,14

Tabaco (kg/ha) 12 2.370,8 1 2.000,0 370,8 18,53

Zapallos unidad (Frutas/ha) 35 1.376,5 2 685,7 690,8 73,60

Sandía unidad (Frutas/ha) 150 2.178,0 14 1.345,1 832,8 61,91

Melón unidad (Frutas/ha) 42 3.270,9 6 2.681,5 589,4 21,98

Batata (kg/ha) 45 11.741,8 7 12.953,1 -1.211,3 -9,06

Maní (kg/ha) 220 928,6 29 622,0 306,6 49,28

Tomate (kg/ha) 6 12.811,8 - - - -

Fuente: elaboración propia

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

254

Las mayores diferencias se observan en los cultivos de todas las variedades de maíz que superan en más de 6.0% en cultivo de tupí; 41,91% para el locro y 6.2,91% para el pichingá. En el caso del chipá o avatimoroti la diferencia es de 47,14% (473,1 kg/há). Asimismo, significativos resultados se observan en cultivos de cucurbitáceas, específicamente en za-pallo, sandía y melón, que arrojan diferencias superiores de 73,6.0%, 6.1,91% y 21,98% de frutas por hectáreas, respectivamente.La batata es un rubro en donde se presentó el caso de mayor rendimiento en fincas de testigos. Debido al exceso de laboreo en el suelo que precisa, no se ha insistido en su cultivo y no ha habido investigaciones de aumento de rendimientos con laboreo mínimo del suelo para la producción de batata.

Mandioca y Maíz

A pesar de que en algunos departamentos como Concepción y Caazapá, la superficie cul-tivada de mandioca no alcanza las 2000 hectáreas, en los mismos, los rendimientos obte-nidos en las cosechas son mayores que en los demás departamentos, tal como puede apre-ciarse en el Gráfico 5 y que antes, a nivel general, se mostraba en la Tabla6. (rendimiento promedio 18,1 Toneladas/hectárea).

Gráfico 5. Promedio de superficie (hás) de fincas de beneficiarios PMRN, por departamento.

CONCEPCIÓN SAN PEDRO CAAGUAZU PARAGUARICAAZAPÁ

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

1.046

11.436

25.422

1.4243.936

18.621

6.898

13.815

1.953

24.533

Superficie cultivada (ha) Rendimiento (Kg/ha)

El maíz tupí es uno de los rubros de mayor importancia en la finca campesina tradicional, ya que además de constituirse como rubro de renta, es imprescindible para la alimenta-ción de los animales que forman parte del hato ganadero menor.Los datos de superficie cultivada y rendimientos de este rubro, pueden verificarse a continuación en el Gráfico 6..

255

Gráfico 6. Superficie cultivada(há) y rendimiento de maíz tupí (kg/há), por departamento.

CONCEPCIÓN SAN PEDRO CAAGUAZU PARAGUARICAAZAPÁ

0

1.000

2.000

3.000

4.000

783

1.6031.920

1.645

3.079

1.933

3.549

1.566 1.602

2.651

Superficie cultivada (ha) Rendimiento (Kg/ha)

Una de las grandes ventajas de la siembra directa y el uso de abonos verdes, difundidas por el proyecto, es el ahorro en mano de obra –familiar y contratada-, que en general, es uno de los tópicos en los que mayor dinero se invierte en el ciclo de la producción, habitualmente, lo destinado a las carpidas. El maíz es uno de los rubros en los que mayor énfasis ha hecho el proyecto; puede verse como resultado contundente que a nivel de los cinco departamen-tos, para los casos de mandioca y maíz tupí(ver Tabla 7), el porcentaje promedio de mano de obra ahorrada es del 44%.

Concepción es el departamento más resaltante en cuanto a porcentaje de mano de obra se refiere, donde tanto para la mandioca como para el maíz tupí alcanza 6.7% de porcentaje promedio de mano de obra después de la implementación del proyecto.

Tabla 7. Rendimiento promedio de mandioca y maíz tupí, antes y después del proyecto, por departamentos.

Maíz Tupí Mandioca

Rendimientos promedio

antes (kg/ha)

Rendimientospromedio después

(kg/ha)

% promedio de mano de

obra ahorrada

Rendimientos promedio antes

(tn/ha)

Rendimientospromedio después(tn/ha)

% promedio de mano de

obra ahorrada

PROMEDIO GRAL 1.202 1.913 44 13.073 17.779 44

CONCEPCION 1.099 1.743 71 9.368 12.961 67

SAN PEDRO 1.694 2.268 40 13.417 18.030 43

CAAGUAZU 905 1.602 35 12.242 15.972 33

CAAZAPA 1.534 2.431 42 18.135 25.039 42

PARAGUARI 827 1.564 43 8.865 13.315 49

Fuente: elaboración propia

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

256

Estos resultados son verificados a través del último monitoreo hecho por el Proyecto en el que se puede apreciar que los rendimientos de maíz antes y después de la implementación del PMRN. En la tabla 8 se observa que 59,4% de los productores ahora producen más que 2000 kg/ha de maíz, mientras antes 75,6.% han producido menos que 1500 kg/ha. A continuación se presenta las variaciones entre el porcentaje de rendimiento estratificado, antes y después de la implementación de las actividades del PMRN.

Tabla 8. Porcentaje de productores con rendimiento de maíz en kg/ ha antes y después de la implementación de las medidas.

Maíz Antes % Después %< 499 6,2 1,7

500 - 999 43,5 4,41000 - 1499 25,9 6,11500 - 1999 18,1 28,3

>2000 - 2499 3,1 27,82500 - 2999 2,6 17,23000 - 3499 0,5 10,0

> 3500 0,0 4,4

Fuente: BMZ 200765966 - Informe 31 de octubre 2010 – AGEG-ECO

Para analizar las diferencias de rendimientos y porcentaje en el ahorro de mano de obra, se recurre a los datos mencionados por Birbaumer (2009), en los que habla de porcentajes de mano de obra superiores al 40%, en especial en la mandioca, donde supera, el 40% (Tabla 9). La misma tendencia, se mantiene, pero no se hacen las comparaciones por rubros es-pecíficos para los rendimientos, porque se trata de Guairá, Caazapá y Concepción y para este estudio, los departamentos encuestados fueron: Concepción, San Pedro, Caaguazú, Caazapá y Paraguarí.

Tabla 9. Rendimientos de rubros agrícolas antes y después de la aplicación de la AC, y ahorro de mano de obra en porcentaje, año agrícola 2006/2007, Departamentos de Concep- ción, Guairá y Caazapá.

Rubros agrícolasRendimientos promedios (kg/ha) Ahorro en

mano de obra (%)Antes de la AC Después de la AC

Maíz tupí 1077 1966 45

Algodón 542 942 48

Mandioca 16.250 21.750 55

Caña de azúcar 31.176 40.457 41

Fuente: GTZ. Informe final: Evaluación del Impacto Económico y Social, y apoyo a las cadenas productivas. Programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza, Asunción, año 2007, mencionado por Birbaumer, G. en Gerencia del Desarrollo Rural Territorial, 2 ed., 2009.

257

Sésamo

El sésamo se presenta con mayor fuerza de superficie cultivada en los departamentos de Concepción y San Pedro (3.733 y 5.049 hectáreas respectivamente), y los mayores rendi-mientos, fueron registrados –además de Concepción con 1.127–, en San Pedro y Caaza-pá, con 913 y 734 Kg/há para los beneficiarios del proyecto. En Caaguazú y Paraguarí la muestra de testigos no presentó productores con cultivos de sésamo (Ver Tabla 10) y en los demás departamentos, la superficie cultivada es considerablemente menor al caso de los beneficiarios (hasta 20 hectáreas) y en donde el rendimiento más elevado se presenta en Concepción con 76.8 kg/ha.

Tabla 10. Superficie cultivada y rendimiento de sésamo, por grupo, por departamento.

Beneficiarios Testigos Porcentaje dediferencia entrebeneficiarios y

testigos

Superficie cultivada

PMRN (ha)

Rendimiento PMRN

(Kg/ha)

Superficiecultivada

Testigos (ha)

Rendimiento Testigos(Kg/ha)

CONCEPCIÓN 3.733 1.127 20 768 46,7

SAN PEDRO 5.049 913 16 669 36,4

CAAGUAZÚ 752 614 - - -

CAAZAPÁ 280 734 0,8 500 46,8

PARAGUARÍ 32 592 - - -

Fuente: elaboración propia

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

258

El Impacto en los Ingresos

Ingreso bruto familiar

El ingreso promedio 3 de las familias beneficiarias del proyecto es 6.3,3% superior al ingreso de las familias testigos, según lo evidenciado en el Gráfico 7. Esta tendencia se mantiene si el mismo análisis es hecho por departamentos (ver Tabla 11). Los casos más llamativos son los de Concepción, San Pedro y Caazapá. En los demás departamentos las diferencias tam-bién son importantes y en especial en Paraguarí, donde el ingreso es el más bajo respecto a los demás, ya que los beneficiarios del PMRN superan en US$ 1000 dólares a los testigos.

-

2.000

2.500

3.500

3.000

1.500

1.000

500

4.500

4.000

Gráfico 7. Ingreso bruto promedio por familia (USD), por grupo.

PMRN

4.181

TESTIGO

2.560

Tabla 11. Ingreso bruto promedio familiar (USD) por grupo y departamento.

DepartamentoPMRN TESTIGO

% DiferenciaIngreso promedio por familia (USD)

Ingreso promedio por familia (USD)

CONCEPCIÓN 4.655 3.531 31,8

SAN PEDRO 5.250 3.122 68,1

CAAGUAZÚ 3.475 2.115 64,3

CAAZAPÁ 4.355 2.206 97,4

PARAGUARÍ 2.885 1.802 58,4

TOTAL promedio 4.181 2.560 63,3

Fuente: elaboración propia

3. Estimado en Dólares Americanos (US$). Cambio 1 PYG= 4751 US$

259

4. Identificación de los impactos forestales logrados por PMRN. Informe Final. 2009

Ingreso extrapredial

Asimismo, en el Gráfico 8, se muestran los valores correspondientes a otros ingresos de la finca (extraprediales), que para los beneficiarios del PMRN también son superiores a los casos de testigos, aunque no de manera importante.Así, puede apreciarse que los ingresos por negocios son los que mayores ingresos reportan tanto para beneficiarios como para testigos, y en segundo lugar, los ingresos extraprediales que mayores ingresos reportan son las remesas (dinero de algún familiar).

Gráfico 8. Otros ingresos de la finca, por grupo.

Ingreso pornegocio

PMRN 314 284 123136 79

287 254 092 96TESTIGO

Ingreso poralquiler

Otro ingresoDinero de algún fliar

Ingreso porservicio

prestado

0

50

100

150

200

250

300

350

El ingreso agrícola en los ingresos brutos

Los cultivos temporales son lo que mayores ingresos reditúan al trabajo agrícola, tal como puede apreciarse en el Gráfico 9, en donde se demuestra el ingreso bruto promedio es el mayor respecto a las demás fuentes de ingreso, tanto para beneficiarios como para los tes-tigos que formaron parte de la muestra, aunque la primera es 6.,1% superior respecto a la última.Los cultivos temporales son tradicionales en la mayoría de los hogares campesinos, la diferencia radica en los rendimientos obtenidos

La segunda mayor fuente de ingresos brutos la constituyen los cultivos forestales, en donde la diferencia es 92,2% veces superior para los beneficiarios frente a los testigos, razón de éxito, absolutamente comprensible, dados los esfuerzos del proyecto de promover la apli-cación de medidas forestales 4 con parcelas de reforestación, de sistemas agroforestales o de bosque nativo bajo manejo.

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260

En este punto cabe destacar que los ingresos forestales, aunque con un monto importante y siendo ya la segunda fuente principal de ingresos, aún no se encuentra en su mayor potencial, ya que las parcelas forestales todavía no han producido ni la mitad de lo que producirán en los próximos años.

Gráfico 9. Distribución de ingreso bruto (en US$) promedio por fuente.

Ingreso porservicio

PMRN 957 355541 1.509 3901.876 309

878 273441 117 6341.158 291TESTIGO

Ingreso portransforma-

ción

Otroingreso

Ingresos por ganados y derivados

Ingresos por forestales

Ingreso porcultivos

temporales

Ingreso porcultivos

permanentes

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

Ingreso neto familiar

Los beneficiarios del PMRN reportan un 58,25% de ingreso neto superior (US$ 2.133) sobre los testigos (US$ 1.425) (ver Gráfico 10). Las diferencias son superiores con 36.,24% en Concepción; 10,58% en San Pedro; 90% en Caaguazú, 15,11% en Caazapá y 29,23% en Paraguarí. De estos montos, no se encuentra deducido el valor que corresponde a las donaciones que fueron hechas por el proyecto a los beneficiarios (semillas, fertilizantes, defensivos).

261

-

2.000

2.500

1.500

1.000

500

Gráfico 10. Ingreso promedio neto por familia (USD), por grupo.

PMRN

2.133

TESTIGO

1.425

Tabla 12. Ingreso no monetario, por grupo y departamento.

PMRN Testigo% DiferenciaIngreso promedio por

consumo familiar USDIngreso promedio por consumo familiar USD

TOTAL 1.798 1.280 40,46

CONCEPCION 2.090 1.443 44,83

SAN PEDRO 1.787 1.451 23,15

CAAGUAZU 1.458 989 47,42

CAAZAPA 2.331 1.507 54,67

PARAGUARI 1.588 1.136 29,78

Fuente: Elaboración propia

El cálculo del ingreso no monetario tiene que ver con aquellos que son consumidos di-rectamente en la finca: los granos para la alimentación de la familia y de los animales, la mandioca consumida por año, y todos aquellos rubros que se producen y consumen en la finca y que si tuviesen que ser adquiridos externamente implicarían un gasto adicional a los que ya existen. Así, en la Tabla 12 pueden apreciarse los montos que corresponden al ingreso no monetario anual en cada departamento, que en todos los casos, los montos que corresponden a los beneficiarios del PMRN, son superiores a los testigos, que no son montos bajos. Este hechodemuestra que aun, la masa campesina paraguaya es altamente dependiente de los productos generados en la finca para su alimentación.

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262

Tabla 13. Composición del Ingreso familiar, por Departamento (no se incluyen costos de donaciones)

ItemConcepción San Pedro Caaguazú Caazapá Paraguarí

PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo

A Ingreso Monetario Agropecuario 12.288.906 8.736.094 16.449.085 7.935.722 9.581.044 5.347.925 9.609.812 3.319.364 6.163.726 3.162.176

Agrícola 9.987.231 7.579.281 12.872.657 6.833.500 7.849.424 4.081.875 7.413.572 2.473.909 4.420.722 1.469.765

Pecuario 1.664.530 1.091.188 912.955 892.222 1.107.844 453.550 1.461.148 755.455 1.228.984 1.284.412

Forestal 398.678 - 1.630.165 16.667 108.020 123.500 71.880 - 19.096 -

Transformación 238.467 65.625 1.033.309 193.333 515.758 689.000 663.212 90.000 494.924 408.000

B Ingreso Monetario No Agropecuario 1.877.004 539.375 1.484.082 905.556 1.423.638 2.580.000 1.645.144 1.163.636 2.209.351 2.654.412

Trabajo Extrapredial 1.385.789 271.875 912.894 - 874.094 1.764.500 795.885 536.364 1.022.323 1.919.118

Transferencia de dinero 256.167 93.750 500.130 494.444 358.439 710.000 449.583 440.909 681.381 464.706

Otros Ingresos (negocio, servicios) 235.048 173.750 71.058 411.111 191.105 105.500 399.676 186.364 505.646 270.588

Ingreso Monetario Total (A+B) 14.165.911 9.275.469 17.933.167 8.841.278 11.004.683 7.927.925 11.254.956 4.483.000 8.373.076 5.816.588

C Gasto Total Monetario 2.865.528 1.841.188 3.564.533 1.773.111 3.688.948 2.119.575 2.822.472 879.000 2.827.954 1.485.600

Insumos Agrícolas - Agroquímicos 92.963 41.125 149.192 54.167 321.889 248.750 105.508 91.818 88.348 17.647

Insumos Agrícolas - Semillas 60.131 70.000 106.334 48.667 208.994 67.875 104.268 43.182 68.117 59.482

Insumos Pecuarios 127.229 190.688 118.746 55.056 177.804 65.000 201.772 122.455 168.475 326.000

Otros Gastos relac. a la producción 449.950 577.813 304.141 - 542.123 69.300 112.085 50.182 47.120 21.765

Pago Mano de Obra Contratada 428.573 227.813 535.756 480.556 661.120 118.000 549.146 76.364 770.150 215.000

Gastos para Transformación 9.157 - 27.493 10.000 18.400 750 13.497 - 22.377 2.647

Otros Gastos 1.697.526 733.750 2.322.870 1.124.667 1.758.618 1.549.900 1.736.196 495.000 1.663.368 843.059

D Ingresos No Monetarios 9.828.076 6.857.031 8.491.578 6.896.167 6.928.958 4.702.395 11.078.798 7.161.773 7.545.060 5.401.118

Agrícola 7.558.160 5.424.094 5.583.346 4.601.944 4.868.372 3.615.720 8.585.662 5.413.864 5.418.369 3.687.824

Pecuario 1.658.539 1.110.438 1.948.082 1.832.778 1.310.151 966.175 2.035.115 1.707.455 1.753.102 1.290.118

Forestal 340.441 5.000 387.080 261.111 516.374 14.500 31.630 - 158.679 82.941

Transformación 270.937 317.500 573.070 200.333 234.062 106.000 426.391 40.455 214.910 340.235

E Ingresos Bruto (A+D) 22.116.982 15.593.125 24.940.663 14.831.889 16.510.002 10.050.320 20.688.609 10.481.136 13.708.786 8.563.294

F Ingresos Neto Agropecuario (E-C) 19.251.454 13.751.938 21.376.130 13.058.778 12.821.055 7.930.745 17.866.138 9.602.136 10.880.832 7.077.694

Ingreso Familiar (F+B) en Gs. 21.128.458 14.291.313 22.860.212 13.964.333 14.244.693 10.510.745 19.511.282 10.765.773 13.090.183 9.732.106

Ingreso Familiar en US$ 4.447 3.008 4.812 2.939 2.998 2.212 4.107 2.266 2.755 2.048

Total Encuestados 103 16 83 18 132 20 114 11 102 17

Promedio de Personas por Hogar 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4

Ingreso Bruto per cápita en Gs. 4.294.743 3.615.797 5.120.003 3.104.349 3.524.485 2.680.085 4.513.366 2.352.908 2.819.283 2.205.697

Ingreso Neto per cápita en Gs. 3.738.306 3.188.855 4.388.249 2.733.233 2.736.984 2.114.865 3.897.624 2.155.582 2.237.700 1.823.042

Ingreso Bruto per cápita en US$ 904 761 1.078 653 742 564 950 495 593 464

Ingreso neto per cápita en US$ 787 671 924 575 576 445 820 454 471 384

Fuente: elaboración propia

263

ItemConcepción San Pedro Caaguazú Caazapá Paraguarí

PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo

A Ingreso Monetario Agropecuario 12.288.906 8.736.094 16.449.085 7.935.722 9.581.044 5.347.925 9.609.812 3.319.364 6.163.726 3.162.176

Agrícola 9.987.231 7.579.281 12.872.657 6.833.500 7.849.424 4.081.875 7.413.572 2.473.909 4.420.722 1.469.765

Pecuario 1.664.530 1.091.188 912.955 892.222 1.107.844 453.550 1.461.148 755.455 1.228.984 1.284.412

Forestal 398.678 - 1.630.165 16.667 108.020 123.500 71.880 - 19.096 -

Transformación 238.467 65.625 1.033.309 193.333 515.758 689.000 663.212 90.000 494.924 408.000

B Ingreso Monetario No Agropecuario 1.877.004 539.375 1.484.082 905.556 1.423.638 2.580.000 1.645.144 1.163.636 2.209.351 2.654.412

Trabajo Extrapredial 1.385.789 271.875 912.894 - 874.094 1.764.500 795.885 536.364 1.022.323 1.919.118

Transferencia de dinero 256.167 93.750 500.130 494.444 358.439 710.000 449.583 440.909 681.381 464.706

Otros Ingresos (negocio, servicios) 235.048 173.750 71.058 411.111 191.105 105.500 399.676 186.364 505.646 270.588

Ingreso Monetario Total (A+B) 14.165.911 9.275.469 17.933.167 8.841.278 11.004.683 7.927.925 11.254.956 4.483.000 8.373.076 5.816.588

C Gasto Total Monetario 2.865.528 1.841.188 3.564.533 1.773.111 3.688.948 2.119.575 2.822.472 879.000 2.827.954 1.485.600

Insumos Agrícolas - Agroquímicos 92.963 41.125 149.192 54.167 321.889 248.750 105.508 91.818 88.348 17.647

Insumos Agrícolas - Semillas 60.131 70.000 106.334 48.667 208.994 67.875 104.268 43.182 68.117 59.482

Insumos Pecuarios 127.229 190.688 118.746 55.056 177.804 65.000 201.772 122.455 168.475 326.000

Otros Gastos relac. a la producción 449.950 577.813 304.141 - 542.123 69.300 112.085 50.182 47.120 21.765

Pago Mano de Obra Contratada 428.573 227.813 535.756 480.556 661.120 118.000 549.146 76.364 770.150 215.000

Gastos para Transformación 9.157 - 27.493 10.000 18.400 750 13.497 - 22.377 2.647

Otros Gastos 1.697.526 733.750 2.322.870 1.124.667 1.758.618 1.549.900 1.736.196 495.000 1.663.368 843.059

D Ingresos No Monetarios 9.828.076 6.857.031 8.491.578 6.896.167 6.928.958 4.702.395 11.078.798 7.161.773 7.545.060 5.401.118

Agrícola 7.558.160 5.424.094 5.583.346 4.601.944 4.868.372 3.615.720 8.585.662 5.413.864 5.418.369 3.687.824

Pecuario 1.658.539 1.110.438 1.948.082 1.832.778 1.310.151 966.175 2.035.115 1.707.455 1.753.102 1.290.118

Forestal 340.441 5.000 387.080 261.111 516.374 14.500 31.630 - 158.679 82.941

Transformación 270.937 317.500 573.070 200.333 234.062 106.000 426.391 40.455 214.910 340.235

E Ingresos Bruto (A+D) 22.116.982 15.593.125 24.940.663 14.831.889 16.510.002 10.050.320 20.688.609 10.481.136 13.708.786 8.563.294

F Ingresos Neto Agropecuario (E-C) 19.251.454 13.751.938 21.376.130 13.058.778 12.821.055 7.930.745 17.866.138 9.602.136 10.880.832 7.077.694

Ingreso Familiar (F+B) en Gs. 21.128.458 14.291.313 22.860.212 13.964.333 14.244.693 10.510.745 19.511.282 10.765.773 13.090.183 9.732.106

Ingreso Familiar en US$ 4.447 3.008 4.812 2.939 2.998 2.212 4.107 2.266 2.755 2.048

Total Encuestados 103 16 83 18 132 20 114 11 102 17

Promedio de Personas por Hogar 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4

Ingreso Bruto per cápita en Gs. 4.294.743 3.615.797 5.120.003 3.104.349 3.524.485 2.680.085 4.513.366 2.352.908 2.819.283 2.205.697

Ingreso Neto per cápita en Gs. 3.738.306 3.188.855 4.388.249 2.733.233 2.736.984 2.114.865 3.897.624 2.155.582 2.237.700 1.823.042

Ingreso Bruto per cápita en US$ 904 761 1.078 653 742 564 950 495 593 464

Ingreso neto per cápita en US$ 787 671 924 575 576 445 820 454 471 384

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

264

Tabla 14. Composición del Ingreso familiar, por Departamento (se incluyen costos de donaciones)

ItemConcepción San Pedro Caaguazú Caazapá Paraguarí

PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo

A Ingreso Monetario Agropecuario 12.288.906 8.736.094 16.449.085 7.935.722 9.581.044 5.347.925 9.609.812 3.319.364 6.163.726 3.162.176

Agrícola 9.987.231 7.579.281 12.872.657 6.833.500 7.849.424 4.081.875 7.413.572 2.473.909 4.420.722 1.469.765

Pecuario 1.664.530 1.091.188 912.955 892.222 1.107.844 453.550 1.461.148 755.455 1.228.984 1.284.412

Forestal 398.678 - 1.630.165 16.667 108.020 123.500 71.880 - 19.096 -

Transformación 238.467 65.625 1.033.309 193.333 515.758 689.000 663.212 90.000 494.924 408.000

B Ingreso Monetario No Agropecuario 1.877.004 539.375 1.484.082 905.556 1.423.638 2.580.000 1.645.144 1.163.636 2.209.351 2.654.412

Trabajo Extrapredial 1.385.789 271.875 912.894 - 874.094 1.764.500 795.885 536.364 1.022.323 1.919.118

Transferencia de dinero 256.167 93.750 500.130 494.444 358.439 710.000 449.583 440.909 681.381 464.706

Otros Ingresos (negocio, servicios) 235.048 173.750 71.058 411.111 191.105 105.500 399.676 186.364 505.646 270.588

Ingreso Monetario Total (A+B) 14.165.911 9.275.469 17.933.167 8.841.278 11.004.683 7.927.925 11.254.956 4.483.000 8.373.076 5.816.588

C Gasto Total (monetario y donación) 3.511.073 1.890.156 4.181.736 1.773.111 3.875.574 2.129.950 3.038.542 879.000 3.047.397 1.485.600

Insumos Agrícolas - Agroquímicos 577.309 59.875 702.916 54.167 468.364 258.750 299.253 91.818 289.814 17.647

Insumos Agrícolas - Semillas 221.329 100.219 169.813 48.667 249.145 68.250 126.593 43.182 86.094 59.482

Insumos Pecuarios 127.229 190.688 118.746 55.056 177.804 65.000 201.772 122.455 168.475 326.000

Otros Gastos relac. a la producción 449.950 577.813 304.141 - 542.123 69.300 112.085 50.182 47.120 21.765

Pago Mano de Obra Contratada 428.573 227.813 535.756 480.556 661.120 118.000 549.146 76.364 770.150 215.000

Gastos para Transformación 9.157 - 27.493 10.000 18.400 750 13.497 - 22.377 2.647

Otros Gastos 1.697.526 733.750 2.322.870 1.124.667 1.758.618 1.549.900 1.736.196 495.000 1.663.368 843.059

D Ingresos No Monetarios 9.828.076 6.857.031 8.491.578 6.896.167 6.928.958 4.702.395 11.078.798 7.161.773 7.545.060 5.401.118

Agrícola 7.558.160 5.424.094 5.583.346 4.601.944 4.868.372 3.615.720 8.585.662 5.413.864 5.418.369 3.687.824

Pecuario 1.658.539 1.110.438 1.948.082 1.832.778 1.310.151 966.175 2.035.115 1.707.455 1.753.102 1.290.118

Forestal 340.441 5.000 387.080 261.111 516.374 14.500 31.630 - 158.679 82.941

Transformación 270.937 317.500 573.070 200.333 234.062 106.000 426.391 40.455 214.910 340.235

E Ingresos Bruto (A+D) 22.116.982 15.593.125 24.940.663 14.831.889 16.510.002 10.050.320 20.688.609 10.481.136 13.708.786 8.563.294

F Ingresos Neto Agropecuario (E-C) 18.605.910 13.702.969 20.758.927 13.058.778 12.634.428 7.920.370 17.650.067 9.602.136 10.661.389 7.077.694

Ingreso Familiar (F+B) en Gs. 20.482.914 14.242.344 22.243.009 13.964.333 14.058.066 10.500.370 19.295.211 10.765.773 12.870.740 9.732.106

Ingreso Familiar en US$ 4.311 2.998 4.682 2.939 2.959 2.210 4.061 2.266 2.709 2.048

Total Encuestados 103 16 83 18 132 20 114 11 102 17

Promedio de Personas por Hogar 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4

Ingreso Bruto per cápita en Gs. 4.294.743 3.615.797 5.120.003 3.104.349 3.524.485 2.680.085 4.513.366 2.352.908 2.819.283 2.205.697

Ingreso Neto per cápita en Gs. 3.612.953 3.177.500 4.261.546 2.733.233 2.697.144 2.112.099 3.850.487 2.155.582 2.192.570 1.823.042

Ingreso Bruto per cápita en US$ 904 761 1.078 653 742 564 950 495 593 464

Ingreso neto per cápita en US$ 760 669 897 575 568 445 810 454 461 384

Fuente: elaboración propia

265

ItemConcepción San Pedro Caaguazú Caazapá Paraguarí

PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo PMRN Testigo

A Ingreso Monetario Agropecuario 12.288.906 8.736.094 16.449.085 7.935.722 9.581.044 5.347.925 9.609.812 3.319.364 6.163.726 3.162.176

Agrícola 9.987.231 7.579.281 12.872.657 6.833.500 7.849.424 4.081.875 7.413.572 2.473.909 4.420.722 1.469.765

Pecuario 1.664.530 1.091.188 912.955 892.222 1.107.844 453.550 1.461.148 755.455 1.228.984 1.284.412

Forestal 398.678 - 1.630.165 16.667 108.020 123.500 71.880 - 19.096 -

Transformación 238.467 65.625 1.033.309 193.333 515.758 689.000 663.212 90.000 494.924 408.000

B Ingreso Monetario No Agropecuario 1.877.004 539.375 1.484.082 905.556 1.423.638 2.580.000 1.645.144 1.163.636 2.209.351 2.654.412

Trabajo Extrapredial 1.385.789 271.875 912.894 - 874.094 1.764.500 795.885 536.364 1.022.323 1.919.118

Transferencia de dinero 256.167 93.750 500.130 494.444 358.439 710.000 449.583 440.909 681.381 464.706

Otros Ingresos (negocio, servicios) 235.048 173.750 71.058 411.111 191.105 105.500 399.676 186.364 505.646 270.588

Ingreso Monetario Total (A+B) 14.165.911 9.275.469 17.933.167 8.841.278 11.004.683 7.927.925 11.254.956 4.483.000 8.373.076 5.816.588

C Gasto Total (monetario y donación) 3.511.073 1.890.156 4.181.736 1.773.111 3.875.574 2.129.950 3.038.542 879.000 3.047.397 1.485.600

Insumos Agrícolas - Agroquímicos 577.309 59.875 702.916 54.167 468.364 258.750 299.253 91.818 289.814 17.647

Insumos Agrícolas - Semillas 221.329 100.219 169.813 48.667 249.145 68.250 126.593 43.182 86.094 59.482

Insumos Pecuarios 127.229 190.688 118.746 55.056 177.804 65.000 201.772 122.455 168.475 326.000

Otros Gastos relac. a la producción 449.950 577.813 304.141 - 542.123 69.300 112.085 50.182 47.120 21.765

Pago Mano de Obra Contratada 428.573 227.813 535.756 480.556 661.120 118.000 549.146 76.364 770.150 215.000

Gastos para Transformación 9.157 - 27.493 10.000 18.400 750 13.497 - 22.377 2.647

Otros Gastos 1.697.526 733.750 2.322.870 1.124.667 1.758.618 1.549.900 1.736.196 495.000 1.663.368 843.059

D Ingresos No Monetarios 9.828.076 6.857.031 8.491.578 6.896.167 6.928.958 4.702.395 11.078.798 7.161.773 7.545.060 5.401.118

Agrícola 7.558.160 5.424.094 5.583.346 4.601.944 4.868.372 3.615.720 8.585.662 5.413.864 5.418.369 3.687.824

Pecuario 1.658.539 1.110.438 1.948.082 1.832.778 1.310.151 966.175 2.035.115 1.707.455 1.753.102 1.290.118

Forestal 340.441 5.000 387.080 261.111 516.374 14.500 31.630 - 158.679 82.941

Transformación 270.937 317.500 573.070 200.333 234.062 106.000 426.391 40.455 214.910 340.235

E Ingresos Bruto (A+D) 22.116.982 15.593.125 24.940.663 14.831.889 16.510.002 10.050.320 20.688.609 10.481.136 13.708.786 8.563.294

F Ingresos Neto Agropecuario (E-C) 18.605.910 13.702.969 20.758.927 13.058.778 12.634.428 7.920.370 17.650.067 9.602.136 10.661.389 7.077.694

Ingreso Familiar (F+B) en Gs. 20.482.914 14.242.344 22.243.009 13.964.333 14.058.066 10.500.370 19.295.211 10.765.773 12.870.740 9.732.106

Ingreso Familiar en US$ 4.311 2.998 4.682 2.939 2.959 2.210 4.061 2.266 2.709 2.048

Total Encuestados 103 16 83 18 132 20 114 11 102 17

Promedio de Personas por Hogar 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4

Ingreso Bruto per cápita en Gs. 4.294.743 3.615.797 5.120.003 3.104.349 3.524.485 2.680.085 4.513.366 2.352.908 2.819.283 2.205.697

Ingreso Neto per cápita en Gs. 3.612.953 3.177.500 4.261.546 2.733.233 2.697.144 2.112.099 3.850.487 2.155.582 2.192.570 1.823.042

Ingreso Bruto per cápita en US$ 904 761 1.078 653 742 564 950 495 593 464

Ingreso neto per cápita en US$ 760 669 897 575 568 445 810 454 461 384

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

266

En las tablas 13 y 14 de detallan los valores referentes al ingreso familiar de manera resu-mida, por departamento, diferenciando entre beneficiarios y testigos. Pueden apreciar-se ingresos superiores para las familias beneficiarias del proyecto, lo cual implica que el mejoramiento de las bases productivas, en decir, de la fertilidad del suelo, y con ello, del aumento del rendimiento, significa un aumento de los ingresos respecto a quienes no han incorporados las medidas de conservación, recomendadas por el proyecto.

Así, puede verse en la Tabla 14 que el ingreso neto de las familias beneficiarias del PMRN en Concepción es 13,6.0% superior a las familias testigo; en San Pedro, 56.%; en Caaguazú la diferencia es de 26.,6.4%; en Caazapá 78,41% y en Paraguarí, 20,05%.

Igualmente si solo se compara el ingreso monetario agropecuario, las diferencias son aún más importantes: en Concepción, 40,6.6.%; en San Pedro, 72,78%; en Caaguazú 78,25%; en Caazapá, 89,5% y en Paraguarí, 94,92% superior en familias beneficiarias del PMRN en comparación a familias testigos.

El aumento en los ingresos, necesariamente reditúa también en la mejora de la calidad de vida de las personas, dado que las posibilidades de que las familias destinen mayores recursos a salud y educación, también aumenta. Puede apreciarse en las tablas 15 y 16. que los montos destinados a los ítems mencionados, son mayores en las familias beneficiarias del proyecto.

Tabla 15. Gastos promedio en educación.

Inscripciones Útiles Uniformes Pasajes Otros

TotalPMRN 215.631 218.407 288.903 456.142 416.157

TESTIGO 68.387 126.000 212.647 445.556 296.579

CONCEPCIONPMRN 94.630 160.106 261.029 421.687 294.432

TESTIGO 67.500 141.111 219.545 300.000 265.000

SAN PEDROPMRN 471.911 351.524 350.122 130.933 799.455

TESTIGO 92.857 158.750 269.706 500.000 533.333

CAAGUAZUPMRN 113.902 176.329 299.323 819.523 266.534

TESTIGO 37.500 93.375 182.500 522.000 209.500

CAAZAPAPMRN 177.942 154.466 247.651 214.339 96.376

TESTIGO 35.000 75.000 138.571 - 55.000

PARAGUARIPMRN 279.772 173.666 217.945 588.386 515.345

TESTIGO 92.000 120.000 175.000 300.000 650.000

Fuente: elaboración propia

267

Tabla 16. Gastos promedio destinados a Salud.

Porconsultas médicas en el año

Porconsultas

odontológicas en el año

Internaciones Cirugías Medicamentos Otros

TotalPMRN 418.985 272.824 1.695.344 1.960.264 674.778 628.307

TESTIGO 157.234 173.529 1.810.000 933.333 330.377 -

CONCEPCIONPMRN 319.874 308.801 1.401.441 1.902.521 791.269 561.111

TESTIGO 154.545 20.000 400.000 300.000 372.778 -

SAN PEDROPMRN 399.104 239.387 1.269.800 2.113.077 1.112.802 1.464.368

TESTIGO 161.111 122.500 450.000 - 404.286 -

CAAGUAZUPMRN 346.003 234.247 1.871.180 1.755.210 448.097 319.974

TESTIGO 169.583 262.500 6.150.000 1.500.000 325.444 -

CAAZAPAPMRN 834.104 319.778 1.418.627 1.974.286 648.184 335.127

TESTIGO 111.250 150.000 200.000 1.000.000 183.000 -

PARAGUARIPMRN 267.919 472.638 2.492.188 2.194.628 569.217 220.625

TESTIGO 160.000 250.000 3.000.000 - 345.000 -

Fuente: elaboración propia

Datos Migración

Los datos referentes a migración refieren que la mayor parte de los migrantes de una fa-milia, son los hijos y, en mayor proporción en el departamento de Caaguazú, donde se registra el mayor flujo de migrantes (ver Tabla 17).

Tabla 17. Distribución de miembros de la familia que han migrado

GRUPO

PMRN TESTIGO

Total Papá Mamá Hijos Hno Esposa Total Papá Mamá Hijos Hno Esposa

TOTAL 5.506 15 112 5.168 211 - 31 - - 24 7 -

CONCEPCION 746 - 40 683 23 - 3 - - 3 - -

SAN PEDRO 1.041 - 35 1.006 - - 5 - - 4 1 -

CAAGUAZU 1.746 - - 1.726 20 - 12 - - 11 1 -

CAAZAPA 1.184 - - 1.109 75 - 4 - - 4 - -

PARAGUARI 789 15 37 644 93 - 7 - - 2 5 -

Fuente: Elaboración propia

E X T E N S I O N , C O M U N I C A C I O N Y D E S A R R O L L O R U R A L

268

El destino que más migrantes (beneficiarios PMRN) acoge es Argentina y en segundo lugar se encuentra la capital paraguaya (Tabla 18). La mayor parte de los migrantes con destino a Argentina, provienen de Caazapá y de Caaguazú los que tienen como destino a Asunción. Los departamentos con mayor cantidad de migrantes a España son San Pedro y Caaguazú.

La mayor parte de los migrantes regresa entre los 12 y 24 meses después de la partida. La mayoría, regresa al año (Tabla 19).

La mayor parte de las remesas provienen de la argentina con 2021 familias que reciben remesas desde este país. El segundo origen es Asunción y el tercero, de los migrantes que se encuentran en España. Los importantes montos de ingreso extra predial de las tablas 13 y 14, pueden ser asociados a los montos que provienen de estas remesas.

Tabla 18. Distribución de personas, según destino de la Migración (Beneficiarios de PMRN)

TOTALLugar al que migró

ASUNCIÓN ARGENTINA ESPAÑA EE.UU BRASIL CIUDAD DEL ESTE

TOTAL 5.506 1.141 2.487 532 30 101 391

CONCEPCION 746 223 203 76 - - 44

SAN PEDRO 1.041 252 537 156 - - 48

CAAGUAZU 1.746 418 586 156 - 71 189

CAAZAPA 1.184 96 809 60 - - 110

PARAGUARI 789 152 352 84 30 30 -

Fuente: elaboración propia

Tabla 19. Distribución de personas, según tiempo que dura la Migración (Beneficiarios de PMRN)

TOTAL

Tiempo(meses)

1 a 11 meses

12 a 24 meses

25 a 48 meses

49 a 72 meses

43 a 119 meses

De 120y más

Noinformado

TOTAL 5.506 1.442 1.527 1.225 516 71 468 257

CONCEPCION 746 142 144 174 45 23 49 169

SAN PEDRO 1.041 179 357 363 62 - 80 -

CAAGUAZU 1.746 665 358 314 241 - 114 54

CAAZAPA 1.184 226 442 194 108 22 192 -

PARAGUARI 789 230 226 180 60 26 33 34

Fuente: elaboración propia

269

Tabla 20. Distribución de las Remesas, según origen (Beneficiarios de PMRN)

ORIGEN DE LAS REMESAS

ASUNCIÓN ARGENTINA ESPAÑA EE.UU BRASIL CIUDAD DEL ESTE

TOTAL 648 2.021 423 30 50 277

CONCEPCION 24 79 55 - - -

SAN PEDRO 252 507 156 - - 48

CAAGUAZU 312 451 98 - 20 137

CAAZAPA - 706 30 - - 92

PARAGUARI 60 278 84 30 30 -

Fuente: elaboración propia

Reforestación

En noviembre de 2009, MarkusGrulke, en su informe Identificación de los impactos fo-restales logrados por el Proyecto Manejo Sostenible de los Recursos Naturales (PMRN), mencionaba que la meta objetivo del Proyecto de alcanzar 7.100 hectáreas no sería posible dado que la asistencia técnica del PMRN se intensificaron las medidas de recuperación de suelo,previstas inicialmente, lo cual absorbió recursos del proyecto y de los productores que no ejecutaron todas las medidas recomendadas 5. Efectivamente, en la Tabla 16. se observa que la superficie reforestada total alcanzó 6..526. hectáreas (91,2%).

Tabla 21. Beneficiarios PMRN con reforestación y superficie reforestada.

Total debeneficiario

Hizo reforestación Total de superfi-cie reforestada

Nº total de plantasSí No

TOTAL 14.985 5.391 9.594 4.051 3.577.314

CONCEPCION 2.270 397 1.873 353 258.030

SAN PEDRO 3.704 2.039 1.665 1.461 754.580

CAAGUAZU 4.876 2.070 2.806 1.694 2.037.119

CAAZAPA 2.564 563 2.001 357 231.935

PARAGUARI 1.571 322 1.249 187 295.650

Fuente: elaboración propia

5. Grulke: Identificación de los impactos forestales logrados por el Proyecto Manejo Sostenible de los Recursos Naturales (PMRN) (2009), pág. 13.

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270

Gráfico 11. Cantidad de beneficiarios PMRN que introdujeron reforestación.

Especie introducida Exótica

Especie introducida Nativa

Especie introducida Exótica y Nativa2.998

2.262

36

Tabla 22. Especie introducida en reforestación en parcelas de beneficiarios de PMRN

Total debeneficiario

Especie introducida

Exótica Nativa Exótica y Nativa

CONCEPCION 2.270 121 296 -

SAN PEDRO 3.704 508 1.420 36

CAAGUAZU 4.876 1.294 736 -

CAAZAPA 2.564 268 295 -

PARAGUARI 1.571 71 251 -

Fuente: elaboración propia

La tabla 17 hace especial referencia a la cantidad de beneficiario que han introducido espe-cies forestales y cuántos han introducidas especies nativas u exóticas, o ambas.

Abonos verdes

Es importante el crecimiento de la superficie de abonos verdes en los departamentos en los que fue implementado el proyecto. Los abonos verdes han sido la piedra angular del pro-yecto y uno de los pilares como medida de conservación y recuperación de los suelos del PMRN. Por ello, no es casualidad que la cantidad de beneficiarios con cultivos de abonos verdes sea elevada, al igual que la superficie cubierta (ver Tabla 22).

271

Tabla 23. Cultivo de abonos verdes, por grupo, tipo y departamento.

PMRN TESTIGO

Total de benefi-ciario

Cultivo de abono verdeTotal

productores

Total de casos

Cultivo de abono verde

Total productores

TotalProduc-

tores

Totalsuperf.

(ha)

conespecie

de verano

conespecie

de invierno

TotalProduc-

tores

Total superf.

(ha)

conespecie

de verano

conespecie

deinvier-

no

TOTAL 14.985 13.256 22.936 12.720 7.574 82 4 6 5 2

1.CONCEPCION 2.270 2.079 3.332 2.079 556 16 2 1,5 2 -

2.SAN PEDRO 3.704 3.062 6.076 2.883 1.926 18 - - - -

5.CAAGUAZU 4.876 4.438 7.941 4.132 2.969 20 1 4 2 2

6.CAAZAPA 2.564 2.369 3.899 2.334 1.676 11 - - - -

9.PARAGUARI 1.571 1.308 1.689 1.292 447 17 1 0,5 1 -

Fuente: Elaboración propia

Pueden asociarse también estos datos a percepción de la mejora del suelo, que entre los beneficiarios del PMRN, el 93% de los encuestados refirió que sus suelos han mejorado con las medidas de conservación (ver Tabla 23). De qué manera mejoraron, pueden ser verificadas en las respuestas que se muestran en la Tabla 24.

Tabla 24. Percepción de mejora de suelo después de la prácticas de manejo (PMRN)

Total de beneficiario Sí No No aplicable

TOTAL 14.985 13.956 156 873

CONCEPCION 2.270 2.092 48 130

SAN PEDRO 3.704 3.165 108 431

CAAGUAZU 4.876 4.798 - 78

CAAZAPA 2.564 2.477 - 87

PARAGUARI 1.571 1.424 - 147

Fuente: elaboración propia

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Tabla 25. Mejora percibida después de las prácticas de manejo de suelo.

Total de beneficiario

En qué mejoró?

Menos carpida

Menos erosión

Máshumedad

Másganancia

Otros

TOTAL 14.985 10.882 7.061 7.964 7.291 277

CONCEPCION 2.270 1.818 899 1.463 1.210 60

SAN PEDRO 3.704 2.147 1.383 1.291 1.280 42

CAAGUAZU 4.876 3.372 2.601 2.698 2.213 76

CAAZAPA 2.564 2.380 1.333 1.401 1.843 84

PARAGUARI 1.571 1.165 845 1.111 745 15

Fuente: elaboración propia

Fuente de agua y combustible

En la tabla 25, se presentan los datos de las fincas, referentes a la fuente de agua, es decir, de donde proviene el agua que la familia utiliza para tomar, preparar los alimentos, etc. Como fuera mencionado anteriormente, el aumento de los ingresos, reporta una mejora en la calidad de vida de las familias. Esto puede ser comprobado por la cantidad de familias que tienen como principal fuente de agua un pozo o las conexiones a SENASA, que en general, son pozos artesianos, administrados por Juntas de Vecinos y que garantizan potabilidad del agua, que a su vez, es una garantía de menos enfermedades en el grupo familiar.

Tabla 26. Fuente de agua de la finca (PMRN)

Total de beneficiario

FUENTE

Pozo SENASA Arroyo ManantialDe la finca

Pozo artesiano

Pozo y SENASA

Total 14.985 6.470 7.761 52 71 16 179 436

CONCEPCION 2.270 920 1.127 - 28 16 179 -

SAN PEDRO 3.704 1.039 2.635 - - - - 30

CAAGUAZU 4.876 2.282 2.288 - - - - 306

CAAZAPA 2.564 1.762 683 37 - - - 82

PARAGUARI 1.571 467 1.028 15 43 - - 18

Fuente: elaboración propia

273

El PRMN, insistió en la reforestación de superficies de la finca, no solo para la venta de madera a mediano y largo plazo y reportar con ello mayores ingresos, sino que además, dado que la leña es la principal fuente de combustible de las familias campesinas del Pa-raguay, puedan contar con una fuente que les permita una provisión permanente y evitar, primero la desaparición de sus bosques nativos y en segundo lugar, tener que comprar a altos precios un rubro que puede ser producido por ellas mismas.

Tabla 27. Fuente de Combustible de la Finca

Total benefiaciario

FUENTE

Gas Carbón LeñaGas y

carbónGas y Leña

Carbón y leña

Gas, carbón y leña

Noinformado

Total 14.985 180 206 14.270 27 209 36 12 45

01.CONCEPCION 2.270 - 93 2.094 27 26 - - 30

02.SAN PEDRO 3.704 35 - 3.602 - 67 - - -

05.CAAGUAZU 4.876 145 50 4.632 - 13 36 - -

06.CAAZAPA 2.564 - 48 2.444 - 72 - - -

09.PARAGUARI 1.571 - 15 1.498 - 31 - 12 15

Fuente: elaboración propia

El rol productivo versus el rol reproductivo

Las tareas propias de un hogar campesino, con frecuencia recaen exclusivamente sobre la mujer, a las que además deben sumarse todas aquellas que forman parte del trabajo de la chacra, la cría de animales, la transformación de productos agrícolas, entre otros. En este sentido, es útil presentar los datos que refieren el rol de la mujer en este proceso y que fueron detectadas por la encuesta y se presentan en la Tabla 28.

Los datos expandidos muestran que casi 4.000 beneficiarios afirman que las mujeres son las administradoras y mano de obra principal de la finca, unas 2.233, mencionan la/s mu-jer/es desempeñan todos los roles. Y un importante número refirió un punto muy im-portante en la economía familiar: la mujer es la encargada de la preparación de queso y almidón, no solo por los ingresos seguro que implican su disponibilidad en la finca sino porque además se constituye en básicos de la dieta familiar.

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274

Tabla 28. Rol de la mujer en la finca (PMRN)

Administradora y mano de obra

principal

Preparación de queso y

almidón

No hay mujer en la casa

Mayor ganancia para el hogar

NingunoTodos

los roles

Pintar muebles

Alimentar animales

Noinformado

Total PMRN 3.828 1.539 89 344 302 2.233 26 543

Fuente: elaboración propia

Tabla 29. Distribución de tareas familiares de transporte de agua y leña (PMRN).

Personas encargada para acarrear agua para el consumo familiar

Jefa Jefe Hijo Hija Otros parientes Jefa-jefeCompartida

por la familia

5.750 3.373 500 207 298 1.363 1.758

Personas encargadas de acarrear leña

2.294 8.399 714 69 130 1.112 2.172

Fuente: elaboración propia

En la tabla 26. de mencionaba que 6.470 beneficiarios del PMRN tenían como fuente de agua principal un pozo, lo cual demanda que el agua, además de ser sacada a tracción sangre desde el mismo, sea transportada unos metros hasta el lugar en el que se preparan los alimentos, se riegan las huertas o se da de beber a los animales. Según lo destacado anteriormente, en general, son las mujeres, las que realizan este tipo de tareas, premisa ratificada en la tabla 29, en la que puede apreciarse que en 5.750 fincas de beneficiarios mencionan que son las jefas de hogar las que realizan esta tarea, en segundo lugar, el jefe de hogar y, el tercer mayor grupo refiere que esta tarea es compartida por la familia. No ocurre lo mismo con el transporte de la leña para combustible, que para esta investiga-ción, han referido que en mayor proporción son los jefes de hogar quienes realizan esta tarea (8.399).

La réplica de la tecnología a nivel local

Uno de los factores de éxito de un proyecto, lo constituye su continuidad en el tiempo por parte de los beneficiarios del mismo, el éxito aumenta si al menos uno de los vecinos de estos beneficiarios de proyecto han adoptado la tecnología tras la comprobación de que la misma funciona.

275

Tabla 30. Tecnología incorporada por vecinos de beneficiarios PMRN

Uso de Siembra Directa y Abonos Verdes Agroforestería Rotación de cultivo No especificado

PMRN 1.824 35 729 162

Fuente: elaboración propia

En la encuesta, los beneficiarios del PMRN han referido que varios de los productores de las fincas vecinas han incorporado la tecnología desarrollada por el proyecto. Así, la incorporación de siembra directa y abonos verdes ha sido adoptada por 1.824 vecinos de beneficiarios en cinco departamentos, 35 han hecho agroforestería y 729 iniciaron prácti-cas de rotación de cultivo.

Conclusiones

• LaimplementacióndelProgramadeManejodeRecursosNaturaleshatenidounim-pacto positivo en el desempeño de los pequeños productores, tanto en los aspectos del manejo y conservación de recursos como en el económico.

• Comparativamente,losproductoresbeneficiariosdelProgramahanmostradounme-jor desempeño con los indicadores seleccionados que en el grupo utilizado como testi-go. Existe una diferencia significativa a favor de los beneficiarios tanto en los ingresos como en el manejo de recursos.

• Porejemplo,elpromediodesuperficiedetierraqueposeeunafamiliabeneficiariadelPMRN es de 9,6. hectáreas, superior a la superficie promedio de tierra que poseen los testigos que formaron parte del estudio, es 6.,7 hás.

• Lamayor cantidaddebeneficiariosque realizan reforestación, se encuentranen losdepartamentos de San Pedro (1.931) y Caaguazú (1.917).

• Lamayorcantidaddebeneficiariosqueincorporaronasusfincasprácticasdeagrofo-restería, se concentran en Caaguazú (237) y Caazapá (176.).

• Apesardelfuerteavancedelafronteraagrícola,elarraigoalatierraesaúnfuerte:90%de los beneficiarios del PMRN no está dispuesto a vender su lote para migrar.

• LasuperficiecultivadademandiocaesbajaenConcepciónyCaazapá(menosde2000hectáreas en cada uno), pero los rendimientos obtenidos son superiores que Caaguazú, San Pedro y Paraguarí.

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• Elmaíz importante rubrode consumoy renta, poseeun rendimientopromediode1.891 Kg.

• El ahorrodemanodeobra con la implementaciónde lasmedidasde conservacióncomo la siembra directa y el uso de abonos verdes es superior al 50%; en el caso de la mandioca, es de 79%, según los resultados de la encuesta.

• El59,4%delosbeneficiariosproducenactualmentemásque2000kg/hademaíz.

• El ingresobrutopromediofamiliaressuperiorenlasfamiliasbeneficiariasconUS$2829 frente a US$ 1788 de las familias testigos.

• Lamayorpartedelingresoextrapredialprovienedealgúntipodenegocio(US$314)ylas remesas de algún familiar (US$ 284).

• Elingresonetopromediofamiliar,tambiénessuperiorenlasfamiliasbeneficiariasconUS$ 2.133 frente a US$ 1.425 de las familias testigos.

• ElingresonetodelasfamiliasbeneficiariasdelPMRNenConcepciónes13,60%supe-rior a las familias testigo; en San Pedro, 56.%; en Caaguazú la diferencia es de 26.,6.4%; en Caazapá 78,41% y en Paraguarí, 20,05%.

• El ingreso monetario agropecuario es superior en familias beneficiarias con estosporcentajes en los siguientes departamentos: en Concepción, 40,6.6.%; en San Pedro, 72,78%; en Caaguazú 78,25%; en Caazapá, 89,5% y en Paraguarí, 94,92% superior en familias beneficiarias del PMRN en comparación a familias testigos.

• Lasegundamayorfuentedeingresosbrutoslaconstituyenloscultivosforestales,endonde la diferencia es 92,2% veces superior para los beneficiarios frente a los testigos.

• LaparticipacióndelasmujeresdentrodelPMRNhavenidoenaumentoyaquede1503en 2007, en la última campaña ha aumentado hasta 1390.

• LasuperficiereforestadalogradaporelPMRNesdel91,2%(6.526hás).

• Las especiesnativas sonpreferidaspara la reforestación: 2.998beneficiarios lashanincorporado, mientras que 2.26.2 incorporaron especies exóticas.

• Lasuperficietotaldeabonosverdesenfincasdebeneficiarios,encincodepartamentoses de 22.936. hectáreas.

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