Exposición Cultura organizacional

5/8/2018 Exposición Cultura organizacional - slidepdf.com

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INTEGRACIÓN DE LACULTURA DE DOSEMPRESAS A FUSIONARSE



Integración de culturas

empresariales� Un 75% de los directivos de Recursos Humanos que han

participado en alguna operación de fusión o adquisición en

los últimos años opina que las dificultades de integración

entre dos compañías se incrementan si éstas son de distintanacionalidad, según un estudio de la consultora Hewitt

Associates realizado entre más de 270 directivos. Además

de las diferencias de cultura empresarial, tienen que afrontar

otras cuestiones relacionadas con costumbres y hábitos

propios de cada país: horarios, el idioma, los plazos de

actuación, estilos de dirección y legislación, entre otros.



Integración de culturas

empresariales (continua)� "La clave del éxito reside en la integración efectiva de las

personas en la nueva cultura empresarial, de manera que

apoyen los nuevos objetivos y estrategias que surjan tras launión de dos compañías. Integrar no quiere decir

necesariamente exportar la cultura del comprador, un error

cometido muy a menudo por las compañías con escasas

capacidades transnacionales", explica Antonio Linares,

director general de Hewitt Associates.



Conocimiento previo«

� La cultura se manifiesta de manera muy precisa.

Según Linares, lo ideal sería que las empresas

tuvieran un conocimiento previo de sus culturas

antes de fusionarse y dispusieran de herramientas

para facilitar esa integración. "Hay que buscar el

equilibrio óptimo en ambos lados, algo muy

difícil porque la mayoría de las veces el objetivode la operación es financiero y no cultural".



Conocimiento previo«continua.

� Las consecuencias directas del choque de culturas

en un proceso de integración entre compañías son

el aumento de los costes y la hemorragia de

talento. "Los primeros que se marchan son los

mejores empleados, porque no quieren aguantar

en una corporación donde lo políticamente

correcto está por encima de lo eficiente"



Riesgo cultural en Fusiones y Adquisiciones

� El riesgo cultural comprende dos elementos: conflicto

cultural y privación relativa. El primero hace referencia a la

amenaza que, para la integración, supone la existencia de

comprensiones imperfectamente compartidas. Aunque el

riesgo de incomprensión cultural puede estar presente en el

interior de la organización, aumenta en las relaciones

interorganizativas (joint-ventures, fusiones y adquisiciones,etc.).



Riesgo cultural en Fusiones y

Adquisiciones«continua.� Por otro lado, la privación relativa (relative deprivation) se

refiere a la amenaza que suponen los comportamientos

disconformes. Cuando un individuo o grupo tiene una

expectativa que considera apropiada y ésta no se cumple sehabla de privación relativa. Si los miembros de una

organización perciben la F/A como una situación de

privación con respecto a su grupo de referencia -los

miembros de la otra empresa- o a la situación existente en el

pasado, incluso el programa mejor orquestado para

desarrollar una comprensión compartida entre las dos

empresas puede verse seriamente perjudicado.



Cambio Cultural

� La modificación de la cultura organizativa requiere cambiar

los elementos que la conforman. La transformación del primer nivel, que incluye todos los artefactos, elementos

físicos, códigos de vestimenta, logos e, incluso, los códigos

de conducta de los empleados, es relativamente fácil; sin

embargo, el cambio de este nivel no conduce

necesariamente a transformaciones en el segundo y tercer nivel (valores y supuestos básicos, respectivamente), más

difíciles de modificar.



Cambio cultural«continua.

� Por ejemplo, aunque los empleados aprendan a comportarsede forma más cooperadora como consecuencia de un nuevo

sistema de formación o de recompensas, también puede

ocurrir que sigan valorando la competencia y

considerándola la clave del éxito.



Cambio cultural«continua

� La transformación de un valor profundamente arraigado

sólo se producirá si prueba su éxito durante un periodo de

tiempo. Es el éxito sostenido del primer nivel

(comportamiento) el que lleva al desarrollo de un nuevo

valor (segundo nivel). Si este nuevo valor es mantenido y

demuestra ser efectivo puede conducir a cambios en lossupuestos básicos (tercer nivel).



El fracaso de F&A suceden por

ignorar el capital humano

� La causa más común de un éxito o fracaso en una fusión o

adquisición radica en el nivel de atención que se le otorgue

a los aspectos esenciales del capital humano, principalmente

a la unificación cultural, según aseguró el líder de

Consultoría en Fusiones y Adquisiciones para América

latina (M&A por sus siglas en inglés) de Mercer, Daniel Nadborny.



El fracaso de F&A suceden por ignorar el capital humano«continua

� Al respecto, Nadborny advirtió que, de no tomarse en

cuenta el factor humano, entre el 60 y 70% de las

transacciones podrían repetir las lecciones del pasado, es

decir, no lograr los objetivos operativos, estratégicos yfinancieros.

� "A nivel mundial, casi el 40% de los gastos de una empresa

son destinados a los recursos humanos, es decir, a salarios, beneficios, costos de contratación, por lo que se debe

prestar mucha atención al capital humano en cada fase del

proceso durante una fusión y/o adquisición corporativa



El fracaso de F&A suceden por ignorar el capital humano«continua

� Enfatizar en la importancia de incluir el tema de capital

humano al realizar el exhaustivo estudio previo a una

adquisición o fusión, conocido como due diligence; es decir,

un análisis del impacto de la transacción en temas

financieros, operativos, legales y por supuesto en la gestión

de la gente y cultural en la estrategia del negocio, así como

sus ventajas y desventajas; el éxito o fracaso de unaoperación, dependerá en gran medida de esto.



Proceso de aculturación en

F&As� Berry (1980: 215) definió este concepto como "los cambios

inducidos en dos sistemas culturales como resultado de ladifusión de elementos culturales en ambas direcciones".

� Las características del proceso de aculturación son: (a)

requiere contacto entre dos grupos culturales autónomos;(b) se desarrolla en varias fases; y (c) se produce tanto

desde la perspectiva individual como de grupo.




F&As«continua� El concepto de aculturación puede aplicarse para explicar el

contacto entre dos culturas en F/As. Según Nahavandi y

Malekzadeh (1988, 1993), las fases del proceso son:

� Contacto. Una vez que la F&A es legal, los miembros de las

dos organizaciones entran en contacto. El grado de contacto

varía según el tipo de F&A; es decir, en función de los

objetivos proyectados. Las adquisiciones conglomeralessuelen requerir muy poco contacto entre los empleados de

las dos empresas; a medida que aumenta el grado de

relación, el logro de la sinergia en diversas áreas exige que

los empleados de ambas empresas interactúen de forma

estrecha.




F&As«continua� Conflicto. El grado de conflicto dependerá de la necesidad

de interacción entre los miembros de ambas empresas.

Cuando la necesidad de interacción es escasa, el conflicto

será menor, dado que el nivel de cambio en la estrategia,estructura, normas y procedimientos de la empresa blanco

será, probablemente, mínimo. En cambio, las F&As

caracterizadas por una amplia integración de operaciones

pueden generar mayor conflicto debido al aumento del nivel

de interacción requerido entre ambas empresas para lograr

las sinergias operativas.




F&As«continua� Adaptación. Aunque pueda parecer que la disensión no va a

terminar nunca, los conflictos relacionados con el contacto

entre ambos grupos acaban resolviéndose, de forma positiva

o negativa. Cuando el conflicto se dirige bien, los dosgrupos pueden llegar a un acuerdo sobre la mejor forma de

alcanzar la sinergia; es decir, sobre qué elementos culturales

y operativos Se conservarán y cuáles se modificarán. Por el

contrario, la adaptación negativa implica que algún grupo, o

ambos, se sentirá defraudado y continuará albergandoresentimiento e insatisfacción.

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