QU ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?POR QU PONER ATENCIN AL ESTILO DE LIDERAZGO?CULES SON LAS CONCEPCIONES Y MTODOS DE LIDERAZGO?CULES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DEL LIDERAZGO Y CULES SON SUS EFECTOS EN UNA ORGANIZACIN?CMO DETERMINAR CUL ES UN ESTILO APROPIADO?CMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?Un par de historias de la vida real:La directora de una coalicin comunitaria entenda su rol claramente: reunir a la gente y a las organizaciones para trabajar en asuntos comunes, facilitar el trabajo de los grupos formados y apoyar a quienes asuman la responsabilidad del trabajo. Su entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los miembros de la coalicin en comits y equipos de trabajo, y su habilidad de hacer a la gente sentirse necesitada y valiosa mantuvo a todos ah. Ella les enviaba tarjetas de agradecimiento por el trabajo que estaban haciendo o haban hecho e instituy un sistema anual de premios para reconocer a quienes haban puesto tiempo y esfuerzo en mejorar la comunidad. Hasta cocinaba panquecillos para cada reunin de la coalicin. El resultado fue que los equipos de trabajo retuvieron a sus integrantes por grandes periodos de tiempo y lograron el trabajo que haban planeado. La coalicin fue un xito enorme al abordar exitosamente problemas vitales para la comunidad, en gran parte por la efectividad de la directora para reunir a la gente y hacerla sentir valiosa.El nuevo director de la secundaria estaba comprometido con la excelencia en la enseanza y estaba convencido que la manera ms segura de alcanzarla era fomentando que los maestros tuvieran ms control de su trabajo y ms sentido de pertenencia en su escuela. l quera que los maestros probaran nuevas ideas con los estudiantes y hablaran con ellos acerca de lo que estaban haciendo, para establecer sistemas de apoyo mutuo y participar en la toma de decisiones de la escuela. Mientras defina cmo cambiar el ambiente escolar para hacer todo esto posible, se vio sorprendido y consternado al descubrir que la mayora de los maestros no queran aceptar el empoderamiento. Vean a la administracin y a otros maestros como amenazas, no tenan ningn deseo de innovar en sus aulas y queran estar lo ms lejos posible de la enseanza cuando no tenan que participar directamente en ella. Despus de cinco aos de esfuerzo frustrante, con slo un muy modesto xito, el director acept otro puesto de trabajo en el sistema educativo.Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que los lderes ven el liderazgo y lo llevan a cabo. Los estilos de liderazgo pueden influir en cada accin y cada rea de una organizacin, desde la naturaleza de los descansos para tomar una taza de caf hasta la efectividad general de una iniciativa comunitaria. Como resultado, es importante comprender cmo son los diferentes estilos, cules son ms y menos efectivos y cmo se pueden desarrollar o modificar para acercarse al ideal que se aspira. Esta seccin ayudar a alcanzar ese entendimiento.QU ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasin o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el lder o compartidos por el lder y sus seguidores". Si aceptamos esa definicin, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros dentro y fuera de la organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en gran medida si son o no exitosos como lderes. Si una tarea necesita ser realizada, cmo puede un lder particular definir una solucin? Si surge una emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin necesita el apoyo de la comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.Gran parte del material contenido en esta seccin examina a lderes individuales, pero el liderazgo puede verse en un equipo, o en varios equipos, o en personas diferentes en momentos distintos. Muchas - quizs la mayora de las organizaciones tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos lderes. Independientemente de la forma real de liderazgo, tambin, el estilo de liderazgo es un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el lder de una organizacin grande o slo un integrante de un pequeo grupo que practica liderazgo colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendr mucho que ver con la efectividad e influencia del trabajo que se realice.POR QU PONER ATENCIN AL ESTILO DE LIDERAZGO?El estilo de liderazgo de una organizacin se refleja tanto en la naturaleza de la organizacin y en su relacin con la comunidad. Si un lder es receloso de su poder, es probable que otros en la organizacin se comporten de manera similar al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si un lder trabaja en colaboracin y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes entre los miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.En muchos sentidos, el estilo de su lder define una organizacin. Si la organizacin es fiel a su filosofa y misin, e l estilo de su lder debe ser coherente con ellas. Un lder autocrtico en una organizacin democrtica puede crear el caos. Un lder preocupado slo en el nivel administrativo de una organizacin basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de su labor. Por esa razn, estar conscientes de nuestro propio estilo como lderes y de los otros que se contrate como lderes puede ser crucial para que la organizacin se mantenga por el buen camino.CULES SON LAS CONCEPCIONES Y MTODOS DE LIDERAZGO?Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de lderes (y veremos ms de cerca algunos estilos especficos ms adelante en esta seccin). Una de las imgenes ms perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando animadamente a su lder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la dcada de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda nazi. Franklin, Roosevelt reconfort a una nacin paralizada por la depresin econmica explicando: No tenemos nada que temer, slo al propio temor. John Kennedy capt a toda una generacin de estadounidenses con esta frase clebre: No preguntes qu es lo que tu pas puede hacer por ti; pregunta qu es lo que t puedes hacer por tu pas.Todas estas son representaciones - con diversos propsitos de grandes lderes motivadores, haciendo magia a travs de sus discursos. Nuestro concepto de liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de lderes tambin. Gandhi, sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India; John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel, negndose a vengarse de los ex burcratas comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela, sentado en la crcel de Robben - stas tambin son imgenes de liderazgo.CONCEPCIONES DE LIDERAZGOEl estilo de liderazgo de una organizacin puede tratarse de asuntos menos dramticos que estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa organizacin, y sobre todo en lo que sta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del lder - y de la organizacin de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen: El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre los dems es un fin en s mismo y simboliza la posicin de uno como un lder.Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el ms alto rango.Ser el jefe. El liderazgo es la supervisin de la labor de la organizacin dicindole a todos cundo hacer qu, y premiar o disciplinar segn corresponda.Orientacin de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa.El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en lderes.Tomando estos dos ltimos juntos, podramos aadir una concepcin en la que un aspecto del liderazgo es la promocin del crecimiento personal (y profesional) de otros.Proporcionar liderazgo moral. El lder, por su fortaleza de carcter y sus altos estndares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.Proveer una visin y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.MTODOS DE LIDERAZGOEn muchas o quizs en la mayora de las organizaciones, ms de una de estas concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los lderes podrn utilizar diferentes mtodos.Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el lder exige, no importa cun poco razonable, se est despedido. Las decisiones del lder no estn abiertas a cuestionamiento o debate y nadie ms toma decisiones.Poltica de intrigas. Sucede cuando el lder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la organizacin, cultiva "aliados" y asla "enemigos", y acumula (a travs de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.El director de una escuela enfatiz a los votantes cun poco se gast en el sistema escolar y luego, explic a los maestros cmo no podra haber aumentos porque la comunidad era demasiado avara para invertir en la educacin. l puso a los directores en contra de otros y de los profesores, puso favoritismo entre los administradores del sistema, se comport de manera combativa en pblico, us sus mejores encantos con los miembros del comit escolar en particular, y, en general, mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte de la duracin de su puesto, casi nadie not que no ejerci el liderazgo educativo de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto fsica como educativamente bajo su administracin.Uso de las relaciones. El lder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayora de las personas en la organizacin, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relacin con el lder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.Poner el ejemplo. El lder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones particulares, pero demostrar, y dar a entender o esperar que otros lo sigan.En Sicilia, un joven arquelogo era el supervisor de excavaciones y estaba encargado de negociar y organizar a los obreros locales para una excavacin. Los obreros, la mayora de ellos casi del doble de la edad del supervisor, vieron el trabajo como una oportunidad para ganar algo de dinero sin hacer mucho trabajo (as como les dio a entender el mafioso local que los contrat).El supervisor les sorprendi al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin embargo, la mayor sorpresa fue que, despus de explicar cuidadosamente lo que deba hacerse y cmo, el supervisor no los supervis ni le dijo a cada uno qu hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y se fue a trabajar. Los hombres mayores, impresionados y avergonzados, comenzaron a trabajar tambin. Se sorprendieron una vez ms cuando se dieron cuenta de que el joven arquelogo estaba dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cun difcil o sucio, y que - a pesar de que ellos eran los agricultores, acostumbrados al trabajo manual- no podan superarlo no importaba cunto lo intentaran. Contrariamente a sus expectativas iniciales, todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que estuvieron contratados... sin que el supervisor nunca les diera rdenes.Persuasin. El lder convence a la gente a travs de argumentos, razonamiento, tcnicas de venta u otros mtodos de persuasin, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la ms cercana a la que todos quieren.Compartir el poder. Algunos lderes deciden ejercitar por lo menos algn liderazgo a travs de los otros integrantes de la organizacin. En esta situacin, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organizacin misma.Carisma. Algunos lderes son suficientemente carismticos para simplemente reunir a otros nicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a travs de la lealtad de la gente y la admiracin que todos sienten por l.Alejandro Magno tena slo 18 aos cuando ascendi al trono de Macedonia despus de que su padre fuera asesinado. Alejandro Magno tan slo tena 32 cuando muri, pero pudo en ese poco tiempo conquistar gran parte del mundo conocido. Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes lo conocieron bien, y lucharon junto a l - lo pensaban inmortal, y lo siguieron por aos batalla tras batalla, y pas tras pas. En su lecho de muerto, todo su ejrcito 50,000 hombres hicieron una lnea para despedirse personalmente del lder que haban querido y venerado. Eso es carisma.Involucrar en la meta a los seguidores. El lder induce a otros a asimilar su visin de la organizacin y a hacerla suya. El lder podra lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia creencia en el poder y la rectitud de la visin y/o por la naturaleza de sta.VARIAS COMBINACIONES DE ESTOS Y OTROS MTODOS.La combinacin de la concepcin de liderazgo del lder y de la organizacin y la manera de dirigir del lder hace mucho para definir el estilo de liderazgo. Adems, las caractersticas del liderazgo son casi siempre reflejadas en las relaciones con el personal y entre ellos, los participantes, la junta directiva y otros relacionados con la organizacin, as como en sus polticas, procedimientos y programas. Regresaremos a esta idea con ms detalle cuando examinemos estilos especficos.Tambin hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de liderazgo. En algunas organizaciones, por ejemplo, se espera que los lderes consigan resultados y que fomenten y apoyen el cambio. En otras, se espera que mantengan el statu quo. En algunas, se espera que sean proactivos y firmes y enrgicos; en otros, ms pasivos. Todos estos elementos - los conceptos de liderazgo, mtodos de liderar, la actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con las personalidades y la experiencia individual de diferentes maneras para crear distintos estilos de lderes.CULES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN UNA ORGANIZACIN?Existen varias teoras sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala - dos estilos opuestos con un nmero de paradas intermedias entre ellas. Aqu, intentaremos presentar cuatro estilos que resumen muchas de las teoras existentes, y mostrar cmo stos interactan con otros, es decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGODebemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuacin es un estereotipo que realmente se ajusta a muy pocas personas reales. Cada uno est destinado a describir las caractersticas de en trminos simples. Casi nadie en realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan inflexible como se describe aqu. La mayora de los dirigentes combinan algunas de las caractersticas de dos o ms de estos estilos, y tienen otras caractersticas que no coinciden con ninguno de las que se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de otros estilos de liderazgo tambin. Lo que esta lista proporciona realmente son algunas maneras tiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de otros.Tambin es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en cualquiera de estas categoras. Un lder autocrtico puede simplemente, a travs de su comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que l tratando de reprimir. Un lder administrativo podra ser un excelente o un terrible administrador. La adopcin de un determinado estilo no necesariamente implica que se ejecute bien.Tambin hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que aparece en la literatura, por ejemplo, es el laissez-faire, que significa dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visin, ni direccin ni estructura. Esto puede funcionar durante un corto tiempo en una organizacin que ya ha elaborado con xito mtodos de trabajo, pero no funcionar ni siquiera en la mejor organizacin durante un largo perodo de tiempo, y sera desastrosa en una organizacin que necesita direccin y estructura.1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder dice.Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando a la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de acuerdo o no con lo que l est haciendo.El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder y estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son admisibles si son parte del plan del lder.Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias en la organizacin.En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo), el liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen rdenes sin cuestionarlas.A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombro, muchos lderes autocrticos no son odiados ni temidos, sino ms bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden ser buena gente, muy carismticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia organizacin (en el ejrcito, la mayora de los soldados quieren que alguien est firmemente a cargo), sobre la calidad de sus decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los lderes autocrticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas decisiones para la organizacin y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad que la mayora est buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que supone que debe hacer).Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin y su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y los procedimientos manuales con exactitud, estar consciente de quin est haciendo su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los problemas de manera rpida y firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la organizacin. La visin no es su asunto; el mantenimiento de la organizacin lo es.Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque stas hacen que la organizacin funcione mejor.Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin sin un sentido de propsito. La organizacin puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la poblacin o la comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo que debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro cercano.Obviamente, el lder de cualquier organizacin -, as como cualquier otro administrador - tiene que practicar la funcin administrativa por lo menos por algn tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes administradores y mantienen el buen funcionamiento de la organizacin en varios niveles. La cuestin aqu es el estilo que adopta una persona como lder. Si ve a la administracin como su objetivo primordial, es un lder administrativo, y tendra un punto de vista muy diferente de liderazgo que si su estilo es esencialmente democrtico, por ejemplo.3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta que tener la autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin embargo, aun as deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos de una sola persona.Algunos modelos de liderazgo democrtico podran poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeo - un equipo administrativo o el comit ejecutivo - en lugar de un individuo.Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organizacin liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica final.Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico podra tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico - una falta de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminacin de la consulta.4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs de un proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por consenso. Con ese fin, un lder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al grupo ya sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones... Adems, debe asegurarse de que las personas disponen de esa informacin, y proporciona el tipo de facilitacin que asegura las buenas decisiones.Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor grado garantiza que los miembros de la organizacin crean en la visin y decisiones de la organizacin, ya que estn directamente involucrados en su creacin. sta se parece ms a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la seccin anterior y tambin se aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofa y la misin de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboracin - Cmo los ciudadanos y los lderes cvicos puede hacer una diferencia, equipara el liderazgo en colaboracin no slo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformacin (vase ms adelante) y el de facilitacin. Se identifican cuatro acciones caractersticas del lder en colaboracin:Inspirar el compromiso y la accin. El lder colaborador ayuda a las personas a desarrollar la visin y la pasin para iniciar y mantener el trabajo.Dirigir, como compaero, la solucin problemas. El lder colaborador facilita la solucin de problemas a travs de modelar y ensear un proceso, y de ayudar a los dems a aportar sus experiencias e ideas.Crear amplia participacin. El lder colaborador invita a todos los interesados a un proceso incluyente.Mantener la esperanza y la participacin. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. El lder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasin y el compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el final.Los lderes en colaboracin, en general, tambin fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando ms la comunicacin y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas ms eficaces de lograr los objetivos de la organizacin.Como punto negativo, la administracin puede ser descuidada en favor de la construccin de una organizacin en colaboracin. Ms especficamente, la toma de decisiones en colaboracin puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeos desacuerdos en mbitos insignificantes de la poltica pueden tardar horas en resolverse.La toma de decisiones en colaboracin puede ser democrtica basada en una mayora de votos tras el debate - o dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La toma de decisiones por consenso es particularmente difcil, en el sentido de que exige que todos estn de acuerdo antes de que pueda tomarse una decisin. Un determinado individuo puede descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la paciencia de todos los involucrados. No es imposible emplear la tcnica, pero se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En la prctica, el consenso verdadero es a menudo ms utilizado en la toma de decisiones en organizaciones colectivas, que son significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del liderazgo.OTRA FORMA DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGOUn punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional.Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las transacciones entre el lder y los seguidores. El lder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero esta organizacin pagndole y dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la organizacin prosperar.Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero lder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega a ms personas, una empresa que gana ms dinero. Un lder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en pequea escala.COMBINAR LAS DOS PERSPECTIVAS DEL ESTILO DE LIDERAZGOEstas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es ms fcil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los tericos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que es una adicin necesaria, qu elementos se necesitan en la creacin de un lder transformacional? Qu estilos pueden emplear los lderes transformacionales, y cmo?ELEMENTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONALEl lder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visin comn y entonces proseguir con la visin hasta que se logre. l/ella extrae la visin a partir de las necesidades y aspiraciones de los dems, le da forma y la establece como un objetivo por el cual luchar. La visin no es slo suya: se trata de una visin compartida que cada persona considera propia.El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por los derechos civiles de las personas de color), "Tengo un sueo", resida no slo en la belleza de su oratoria, sino en el hecho de que cristalizaba los sentimientos de todos esos ciudadanos, de todas las razas, que crean que el racismo era un gran mal. En ese discurso, King habl con la voz de los cientos de miles de personas que estaban de pie ante el monumento de Lincoln y con la de millones de otras personas que compartan su visin. Ese discurso sigue siendo el momento definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados Unidos, y defini a King - que ya haba demostrado su carcter en otros lugares - como un lder transformacional.La concepcin detrs del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de una visin, pero tambin tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso de orientar labores. El trabajo del lder transformacional no es simplemente proporcionar inspiracin y luego desaparecer. Es el de estar ah, da tras da, convenciendo a la gente de que la visin es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los lderes transformacionales trabajan ms que nadie y mantienen los ojos en el premio.Los mtodos que los lderes de transformacin utilizan para alcanzar sus objetivos pueden variar. Casi siempre incluyen la participacin de los seguidores en alcanzar la meta, as como el carisma, el cual proviene no slo de caractersticas personales, sino de la capacidad de poner una visin en comn en palabras y de mover un grupo hacia la realizacin de esa visin. Los lderes transformacionales utilizan tambin compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasin para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo.Qu estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos adecuado para el liderazgo transformacional, ya que no presta atencin a la visin. El autocrtico presta escasa atencin a las ideas de los dems, y generalmente no es agradable para el lder transformacional. Por otra parte, existi Hitler, un lder que us las emociones ms profundas de sus seguidores y las expres de una manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garanta de que un lder transformacional trabajar para el mejoramiento de la humanidad, a pesar de que pueda formular su visin en esos trminos. La interseccin del liderazgo transformacional y el autocrtico no es imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los casos, resultados mixtos.Fidel Castro inici y ha mantenido una desesperadamente necesaria reforma agraria, educativa, de salud, y de otros tipos en Cuba, por la cual todava es venerado por gran parte de la poblacin de la isla. Tambin elimin cualquier vestigio de libertad poltica, encarcel y ejecut a los disidentes y opositores polticos y fue, al menos parcialmente, responsable de la destruccin de gran parte de la base econmica de Cuba en nombre de la pureza ideolgica. Con los cuatro estilos descritos anteriormente, no hay ninguna garanta de que un lder transaccional o uno transformacional sea eficaz.El estilo democrtico y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo transformacional. Ambos permiten las aportaciones de todos y fomentan la participacin en la realizacin de los objetivos a largo plazo. Puede ser difcil para un lder altamente motivado y carismtico operar en el modo de colaboracin, pero tambin puede ser enormemente satisfactorio. Hay un argumento que se debe mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de la visin en una organizacin colaborativa, el estilo de colaboracin podra ser el de mayor xito para el liderazgo transformacional. Como se seal anteriormente, David Chrislip y Carl Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y transformacional esencialmente como el mismo.CMO DETERMINAR CUL ES UN ESTILO APROPIADO?Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier lder, incluso uno muy colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos en diferentes momentos - incluso, quizs, en el curso de un slo da. El lder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes propsitos.En una emergencia, nadie sugerira sentarse en una sesin y tomar una decisin de grupo acerca de qu hacer. Tiene que haber una accin decisiva, y una persona tiene que tomarla lo ms pronto posible. Mientras est claro quin es esa persona, no debe haber ninguna duda acerca de las cuestiones filosficas planteadas. Por la misma razn, es contraproducente tomar decisiones acerca de cmo las personas debera hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que podran hacer mejor. Los buenos lderes suelen tener un estilo que utilizan conscientemente la mayora de las veces, pero no son rgidos. Ellos cambian segn sea necesario para hacer frente a lo que surja.Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de liderazgo - al menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente con lo que la gente en la organizacin espera. Se puede tratar de cambiar sus expectativas y percepciones de cmo debe ser manejada una organizacin eso es la parte del liderazgo -, pero se tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo contrario, nunca se acercarn lo suficiente como para hablar de ello.Si se est tratando de convertir un sistema que ha sido autocrtico en uno colaborador, se tiene que aceptar que la mayora de la gente en el sistema no slo no le dar la bienvenida al cambio, sino que algunos ni siquiera entendern lo que se est sugiriendo. Tambin, se tiene que aceptar que probablemente la gente de la organizacin ha desarrollado sus propios mtodos de lidiar con la rigidez del sistema, los cuales seguirn utilizando, incluso si el sistema ya no es rgido. Puede tomar tiempo tan slo mostrar las nuevas ideas, y aun ms tiempo, ayudar a las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hbitos. Algunos nunca podrn hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en cuando, en formas que no se habran preferido.En la segunda historia al principio de esta seccin, el director de la escuela estaba en el lado de los ngeles: l trataba de ser colaborador, un lder transformacional que inspirara y apoyara a los docentes a convertirse en los mejores educadores que pudieran, y que hara de la escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje para todos y de compaerismo. El problema fue que los profesores esperaban algo totalmente diferente. Ellos queran a alguien que les dijera qu hacer y que, despus, los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director otra manera de engaarlos para que hicieran cosas que no queran hacer y para que trabajaran ms horas. En cuanto ms trat el director de explicarles que lo que estaba pidiendo era para beneficio de los profesores, stos ms se resistan ellos ya haban escuchado esa historia antes.Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podra podido tener ms xito. Eso habra significado hacer funcionar la escuela como su predecesor lo haba hecho e ir introduciendo reformas lentamente durante un perodo extendido. Las sugerencias a los maestros receptivos podran haber iniciado el proceso; el desarrollo profesional podra haber ayudado ms adelante. Podra haber utilizado incentivos de algn tipo para alentar a los profesores a intentar cosas nuevas, en lugar de asumir que seran ms felices por ser ms independientes y creativos. Prestar atencin a las expectativas del personal podra haber resultado provechoso a largo plazo para el director.Por ltimo, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misin y filosofa de la organizacin. Como se mencion anteriormente - y en numerosos captulos en el resto de la Caja de Herramientas Comunitarias - una organizacin no puede permanecer fiel a su misin si su estructura interna contradice los principios que la guan. Una organizacin dedicada al empoderamiento de una poblacin, por ejemplo, debe tambin empoderar a su personal. Para la mayora de organizaciones de base y comunitarias, esta coherencia significara utilizar alguna variacin de un estilo democrtico o uno colaborador.CMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?Algunas preguntas a considerar pueden ser: Qu tipo de lder se quiere ser? Y quizs aun ms importante sea cmo ser ms eficaz como lder? Qu tipo de estilo de liderazgo sera de mayor beneficio para la organizacin y permitira ser el mejor lder posible? Los estilos de liderazgo descritos en esta seccin no son las nicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayora de los lderes reales utilizan una combinacin de estilos, y tambin hay otros que realmente no hemos abarcado aqu.Es posible que Alejandro Magno haya sido un lder innato, pero Cunto nos parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos no? Casi todos los lderes, incluso los ms grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus habilidades durante un perodo de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dnde aprender. A continuacin hay algunas cosas que se pueden hacer para elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz:COMENZAR POR UNO MISMO.Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cmo ha ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que determinar la eleccin ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se desea ser un lder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qu hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un lder directivo, pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestin. No todo el mundo puede ser carismtico, pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visin que refleja las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quin se es, es el primer paso hacia la eleccin de un estilo y hacia la comprensin de lo que se tendr que hacer para adoptarlo.Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difcil. Para la mayora de nosotros, podra significar un tiempo con un consejero o un amigo de confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de colegas, compaeros de trabajo y / o miembros de la familia. Tambin requiere una honesta auto-evaluacin, lo cual puede significar dejar de estar a la defensiva y dar la cara a las inseguridades.Algunas preguntas que uno podra preguntarse para comenzar son:Cun grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en un automvil, est incmodo si no est conduciendo, asumiendo que el conductor es competente? Podra dejar que otra persona ordene en lugar de uno mismo en un restaurante? Si impartiera una clase, sera una conferencia? Seguira las tangentes que son interesantes para los miembros de la clase? Hay una manera correcta de hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son s, no, s, no, y s, probablemente tenga una necesidad muy alta de tener el control de las cosas).Cun dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les corresponde? (Nos incomoda delegar trabajo, de modo que tratamos de hacerlo nosotros mismos? Le decimos a la gente exactamente cmo hacer las cosas, incluso cuando tienen experiencia hacindolas? Creemos que los supervisores deberan pasar una gran parte de su tiempo revisando la labor de aquellos a quienes supervisa? Responder "s" a estas preguntas podra significar que no se tiene mucha confianza en otros).Cun paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, acabamos hacindolo por l/ella? Interrumpimos con comentarios antes de que otros terminen de hablar? Queremos que la discusin termine porque deseamos empezar a hacer algo? Si se responde a todo que s, la paciencia no es nuestra mayor virtud).Cun organizado soy? (Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin tener que buscarlo? Est nuestro escritorio limpio? Estn los archivos ordenados alfabticamente? Estn los libros ordenados alfabticamente? Tenemos un lugar para casi todo? Es nuestra agenda solamente legible por nosotros mismos? Somos puntuales, y casi nunca faltamos a las citas?).Cun buenas son nuestras habilidades con la gente? (Estamos cmodos con otras personas? Las personas parecen cmodas con nosotros? Cuando estamos con otras personas, Pasamos la mayor parte del tiempo hablando? Escuchando? Mitad y mitad? Las personas nos buscan para pedir ayuda o asesoramiento? Nos consideramos buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por la experiencia? Tratamos de considerar las necesidades y sentimientos de otros para tomar cualquier decisin?).stas son algunas preguntas, obviamente, se trata de slo un comienzo, pero ayudarn a reflexionar sobre algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de control, por ejemplo, no significa que no se puede ser un lder de colaboracin, pero s significa que se tiene que aprender un nuevo comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las cosas. Si no se es bien organizado, no significa que no se puede ser un buen administrador, pero se tienen que encontrar estrategias para mantenerse al pendiente de todo.En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un compromiso filosfico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente ser ms fcil cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno est traicionando sus principios.PENSAR EN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN O INICIATIVA.Una coalicin comunitaria debera tener un liderazgo en colaboracin casi siempre o, de otra manera, se desmoronara entre problemas de territorialidad y acusaciones de discriminacin. Una organizacin que responde a situaciones en las que se tiene que actuar rpidamente - un equipo mdico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva ms decisiva. Algunos grupos pueden tener una visin apasionada, pero no tienen los conocimientos prcticos - la administracin financiera, calendarizacin, etc. - para lograrlo.Uno puede adaptarse a la mayora de los estilos en la mayora de las situaciones, pero no se deben descuidar las necesidades reales de la organizacin. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas en la organizacin o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta seccin, por ejemplo, el director de la escuela podra haber tenido ms xito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse ms lentamente hacia el rol y la filosofa que deseaba adoptar.OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LDERES.Es necesario pensar en los lderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado. Cules son sus estilos? Son eficaces? Cmo manejaron diferentes tipos de situaciones? Cmo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en accin, y hablar con ellos acerca de cmo ven lo que hacen. Qu es agradable de cmo funcionan? Qu es desagradable? Qu elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?Tambin se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se admira, y esa persona es accesible (podra ser problemtico encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con l o ella acerca de asuntos de liderazgo cmo percibe lo que est haciendo, cmo manejara situaciones particulares y por qu, etc. La mayora de las personas, sobre todo si son buenos lderes y estn conscientes de lo que hacen y por qu, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus propias habilidades de liderazgo.UTILIZAR LA INVESTIGACIN SOBRE EL LIDERAZGO.ay muchos recursos disponibles sobre lderes y sobre la teora y la prctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta seccin, y hay muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho ms ideas acerca de los estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qu tipo de lder se quiere ser.CONFIAR EN LO QUE SE EST HACIENDO.Si uno ha pensado cuidadosamente y confa en la forma en la que prctica el liderazgo, eso se proyectar a los dems. Si se confa en uno mismo, los dems confiarn tambin en uno.ESTAR PREPARADO PARA CAMBIAR.Aunque esto pueda parecer una contradiccin con algunos puntos anteriores, es probablemente el elemento ms importante para un buen liderazgo. No importa cun bien se est haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo ser. Se debe estar preparado para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, as como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y, objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no slo se puede convertir en un buen lder, sino continuar sindolo.PARA RESUMIREl estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra sus propsitos. Puede tener profundos efectos en una organizacin y su personal, y puede determinar si la organizacin es eficaz o no.El estilo de liderazgo depende de la concepcin tanto del lder como de la organizacin acerca de lo que significa el liderazgo, y de la eleccin del lder de los mtodos de liderazgo ms apropiados. Dependiendo de cmo se complementen dichos elementos, un lder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en que opera la organizacin y la manera en que su personal se relaciona entre s. Algunas posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son:Autocrtico el lder controla totalmente, tomando por s mismo todas las decisionesAdministrativo el lder se interesa en el buen funcionamiento de la organizacin, en vez de sus objetivos y eficacia.Democrtico El lder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la organizacin, pero toma las decisiones finales por s mismo.Colaborativo El lder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones importantes y esparce el sentido de propiedad de la organizacin.Otra forma de ver el liderazgo es clasificndolo ya sea como transaccional (basado en transacciones, tales como pagar a cambio de trabajo) o transformacional (basado en el reclutamiento de personas en la bsqueda de una visin expresada por el lder, pero basada en las necesidades y aspiraciones de stas, lo cual tienen por objeto un cambio real). Combinar esta perspectiva con la de los cuatro estilos facilita entender cmo funcionan los lderes y cmo toman decisiones. Tambin deja claro que los diferentes estilos pueden ser apropiados para diferentes propsitos, y que la mayora de los lderes cambian de uno a otro en el curso de un da, incluso si hay uno que los caracteriza.Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-evaluacin de las tendencias y talentos personales; comprendiendo las necesidades de la organizacin o iniciativa; observando a otros lderes y encontrando a un mentor; confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.Contributor Phil RabinowitzRecursos impresosBass, Bernard. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985.Burns, James MacGregor. Leadership. New York: Harper Collins, 1985.Chrislip, David D. and Carl E. Larson. Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1995.Gardner, Howard. Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York: Basic Books, 1996.Gardener, Howard. Extraordinary Minds. New York: Basic Books, 1998.Gardner, John William. On Leadership. New York: Free Press, 1993.Greenleaf, Robert. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press, 1983.Macchiavelli, Niccolo. The Prince. Chicago: University of Chicago Press, 1998.Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Barrett-Koehler Publishing, 2001.IDERAZGO, AUTORIDAD O PODER? No se puede hablar de liderazgo, sin hacer alusin al lder.El lder eficaz es aquel cuyas acciones se encuentran alineadas con sus capacidades, creencias, valores, y con sentido de identidad y misin. En tal sentido, el trmino liderazgo no es fcil definir, tanto que se ha encontrando alrededor de 350 concepciones; sin embargo es fcil reconocer su existencia al momento que se presenta. En consecuencia, un nuevo lder debe usar sabiamente la autoridad para hacer progresar a los seguidores, esto ayudara a tener un mejor liderazgo y no una mejor posicin.Una persona con intereses puede ser un lder siempre que tenga uno o varios seguidores, de tal manera cada persona que cuenta con una condicin puede atender desde cualquier punto de vista las necesidades o inters de otras y al presentar la defensa de cada cosa entonces, despertar el entusiasmo, participacin y apoyo de otras que busquen los mismos objetivos.Dicho de otro modo, quien tiene el poder no necesariamente es lder, puesto que cada uno debe tener caractersticas especiales para cumplir tales fines como la toma de decisiones, atribuciones, funciones, entre otras. En ese sentido, nadie es lder hasta que su nombramiento este ratificado en las mentes y corazones de sus hombres (manual del soldado de infantera, 1954 citado en Maxwell, 2011)Tanto el liderazgo como la autoridad representan un poder en el momento del proceso de su aplicacin; en el primer caso se manifiesta el poder por el respaldo y solidaridad de las personas que siguen al lder mientras que en la autoridad se lleva a cabo el poder por la posicin de control y mando que ejerce el jefe sobre los subordinados.DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD El liderazgo y la autoridad representan en si una forma de poder pero podemos establecer diferencias muy notorias entre liderazgo y autoridad. El proceso de liderazgo se pone de manifiesto las siguientes caractersticas, cualidades y funciones:Liderazgo a) Es ejercido por un lderb) Se fundamenta en la legalidad de la situacin asumida c) El lder se motiva por el respaldo de sus seguidores d) Debe tener congruencia de lo dice con lo que hacee) El carisma del lder es personal y autenticof) El lder debe tener poder de convencimiento o de influencia sobre los dems g) Puede ser concebido como un arte h) Crea un clima de armona y disfrute de la aplicacin de los principiosAutoridada) Es llevado a cabo por el jefeb) Se ejerce a travs del mando, control, normas y procedimientos preestablecidosc) La conducta de los subordinados y solidez de la organizacin son elementos a considerard) Es la autoridade) El carisma est relacionado con la institucinf) La autoridad impone reglas y controlg) Es estimado como un trabajoh) Hace nfasis para que los principios se cumplan

Tomando como base lo expuesto anteriormentre y los aportes de Madero (s/f) sealamos que en la pelcula del Gladiador, se presenta la confrontacin de dos poderes: uno la transferencia de poder padre a hijo, que le da la posicin de rey y autoridad para gobernar un pueblo y dos, el poder ganado por sus caractersticas particulares tales como: fidelidad al momento en que el guerrero solo espera ordenes del emperador, capacidad de motivar cuando expresa lo que hagamos en la vida, tendr eco en la eternidad, confianza cuando refiere que dentro de 3 semanas estar en mi finca, imagnense un lugar donde estar y all estarn, influencia fruto de las luchas y liderazgo de guerrero que termina ganndose la simpata, respaldo y admiracin del mismo pueblo el cual prevaleci sobre el primer poder. El general Mximo, se vislumbra como un lder informal, ya que emerge de manera espontnea y natural dentro de su grupo, an cuando tiene el apoyo de Emperador.ReferenciasFranzoni, D., Wick, D., Lusting, B. (Productor) y Scott, R. (Director), (2000). El Gladiador. [Cinta cinematogrfica]. EE. UU. Universal Pictures.Gonzlez, G., M. (sf). El Liderazgo en tiempos de cambio y reformas. Disponible en: http://ebookbrowse.com/gdoc.php?id=118724652&url=ffc2ac64faa37057e40b5d8cf3cff8d3. [Consulta: 2012, marzo 14].Madero, B. (2011). Diferencia y similitudes entre liderazgo, poder y autoridad. (Adaptado a Venezuela). Ensayo. Disponible en: http://desarrollogerencialyliderazgouft.blogspot.com/2011/11/diferencia-y-similitudes-entre.html. [ Consulta: 2012, marzo 10]Maxwell, J. (2011). 5 niveles de liderazgo. New York: Center Street.Definicin de liderazgo democrtico

Estilo de liderazgo que prioriza la participacin de todo el grupo. El lder promueve el dilogo entre su grupo para que entre todos se llegue a la mejor conclusin. De ah que se denomine liderazgo democrtico o participativo.

Adems, el concepto de liderazgo democrtico ha interesado mucho a la Psicologa, ya que es necesario el desarrollo de ciertas habilidades y capacidades psicolgicas para que se lleve a cabo.Caractersticas del liderazgo democrtico el lder fomenta la participacin activa del grupo el lder agradece la opinin del grupo y no margina a nadie el objetivo es el bien grupal el lder ejerce una escucha activa teniendo en cuenta todas las opiniones el lder delega tareas en otros y confia en la capacidad de su grupo el lder ofrece ayuda y orientacin

Ventajas y desventajas del liderazgo democrticoVentajas: provoca iniciativa y mayor disposicin estimula al sentimiento de pertenencia de grupo el grupo no compite, sino que se apoya para llegar al objetivo se generan vnculos importantes entre el grupo y con el lder se preocupa por el desarrollo de su equipo ms que por el resultadoDesventajas: es un proceso lento es arriesgado si el lder no sabe estimular las habilidades de empata y apoyo el lder debe contar con muchas capacidades asertivas y de colaboracin se deposita mucha confianza en el grupo es difcil tener a todo el grupo contento

Liderazgo democrtico y autocrtico

Son trminos totalmente contrarios. En el liderazgo autocrtico, como su nombre indica, es el lder quien decide sin consultar al grupo. Ya se ha visto que no ocurre lo mismo con el liderazgo democrtico.

Por ltimo, cabe sealar que elliderazgo democrtico en una empresase ha demostrado como el estilo de liderazgo que mejores resultados ha dado.

Quieres ampliar informacin relacionada con el liderazgo democrtico?Crees que un estilo correcto de liderar?Por qu?Crees que otros estilos de liderazgo tambin producen los mismo resultados?Has tenido alguna experiencia liderando o siendo liderado bajo el liderazgo democrtico? Pues entonces no dudes en dejar tu comentario compartiendo tu experiencia y opinin o preguntando cuanto quieras saber acerca del liderazgo democrtico.Un saludo y hasta la prxima, Andrea.

El siguiente vdeo muestra un ejemplo clarsimo de liderazgo democrtico, Steve Jobs.Antes de definir el concepto de liderazgo autocrtico, sepamos qu significa autocracia. Autocracia proviene del griego autos (por uno mismo) y kratos (fuerza, poder, gobierno), lo que equivale a la designacin del poder, la fuerza o el gobierno a una sola persona o a la designacin por uno mismo del poder, la fuerza o el gobierno.

Definicin de liderazgo autocrticoEstilo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda y gobierna al grupo, que son subordinados a l. El poder, la fuerza y el gobierno residen en una nica figura, la del lder.

Caractersticas del liderazgo autocrtico

el lder toma todas las decisiones no permite la participacin o discusin del grupo el lder es el dueo de la informacin no delega responsabilidades fija los objetivos a cumplir administra premios y castigos tiene control sobre todo y sobre todos

Ventajas y desventajas del liderazgo autocrticoVentajas:

es eficiente se consiguen resultados a corto plazo es muy efectivo en situaciones estresantes o en situaciones en las que hay que tomar una rpida decisin se supervisa a los trabajadores, lo que disminuye la probabilidad de que los trabajadores se adormezcan o flojeen en sus tareas hay un control total sobre todo el proceso el proceso de trabajo es simplificado ya que todo pasa por la misma persona, que est al corriente de todoDesventajas:

puede ser frustrante y estresante para los trabajadores hay pocos elogios el lder slo se comunica con el grupo cuando se cometen errores no hay participacin de los empleados puede crear miedo en el grupo, lo que produce mayor ausentismo y menor motivacin, lo que dificulta el proceso y empeora el resultado omite ideas y opiniones del grupo

Caractersticas del lder autocrtico

dominante exigente restrictivo firme en su carcter desconfa de los dems controladorLa experiencia demuestra que los lderes que manejan este estilo de liderazgo pueden ser desde maestros hasta dictadores, todo reside en cmo el lder maneje y perciba la situacin y su posicin como tal.

Qu opinas del liderazgo autocrtico?Alguna vez has trabajado con un lder autoritario?Qu obtuviste de esa experiencia?Hay algo que no hayas entendido y quieras ampliar? No dudes en dejar tu comentarioLa tarea del lder que supervise y acompae debe ayudar a los docentes de las escuelas a adquirir conocimientos, habilidades y competencias, desarrollar sus conocimientos, orientar y entender situaciones, y que l entienda y reflexione para que encuentre alternativas de soluciones a los problemas que afecten el desempeo (Balzn, 2008). Esta relacin que se da en la supervisin y acompaamiento se manifiesta en requerimientos y caractersticas de los lderes pedaggicos, que estn dadas por cada institucin escolar; en este sentido, las funciones que deba cumplir el lder pedaggico deben aportar a que los profesores mejoren sus prcticas y evitar que se hundan en la rutina del quehacer diario, la desercin de los nios, baja participacin de los alumnos, repeticin en la planificacin, desmotivacin, etcDesde los primeros estudios que se han realizado, el supervisar se entenda como una accin de fiscalizacin marcada de autoridad sobre el personal supervisado; sin embargo, ha evolucionado cmo se entiende el concepto, y ha llegado a definirse como un proceso nico e integral, cuya accin va dirigida a asesorar, ayudar, apoyar, a compartir, a contribuir para que el docente en servicio progrese en su propia formacin y en el mejor desempeo de la praxis pedaggica, que le faciliten el desarrollo de los aprendizajes y el logro de los objetivos educacionales. El progresar y hacer progresar es una accin permanente, orientada para conocer, investigar, asesorar, estimular, dar y difundir lo que los dems estn en capacidad de ofrecer, y fundamentalmente es un servicio pblico, til, un proceso democrtico, donde un grupo de individuos trabajan de manera mancomunada, en pos de la construccin y logro de metas (Lastarria, 2009). QUE TIPOS DE ERRORES TIENDEN A COMETER LOS LIDERESLa mayoria de las deficiencias y errores que los administradores de las escuelas cometen se encuentran en la categoria de malas relaciones personales. Bulach, Boothe y Pickett (1997) le preguntaron a 375 educadores de Georgia que estaban matriculados en programas de graduados que enumeraran y clasificaran los tipos de errores que cometen sus administradores.Se identificaron quince categorias de errores: deficientes habilidades de relaciones humanas, deficientes habilidades de comunicacion interpersonales, fracaso al ejercer el liderazgo, evitacion de conflictos, falta de conocimiento sobre el curriculum y la instruccion, orientacion de control, falta de etica o personalidad, olvidar lo que es ser un profesor, inconsistencia, demostracion de favoritismo, incapacidad al mantener a los empleados enfocados en su trabajo , incapacidad de avanzar, juicios precipitados e interrupcion de la instruccion con anuncios al publico.Bulach y sus colegas descubrieron que los errores que se pueden clasificar bajo la categoria de malas habilidades en las relaciones humanas son los que ocurren mas a menudo. La falta de confianza y la actitud despreocupada fueron dos de los comportamientos mas frecuentemente asociados con esta categoria de errores. Estos dos comportamientos tienden a ir juntos. Es decir, si una persona percibe que el supervisor no se preocupa, es probable que la confianza desaparezca. Despues de todo, ?Por que confiar en otros cuando piensas que ellos no se interesan por ti?.Otros logros relacionados con la preocupacion y confianza fueron la incapacidad de entregar apoyo, incapacidad de departir con el personal, mantenerla distancia, no llamar a los profesores por sus primeros nombres, fracaso al delegar y fracaso al felicitar al personal. Por lo general, los administradores que muestran estas deficiencias tienen una fuerte "orientacion al trabajo", lo que se opone a la "orientacion a la gente".Los directores que son asperos, arrogantes, agresivos, despreocupados y poco atentos a las necesidades de los demas tienen mucho mas probabilidades de perder sus trabajos (Davis). Tales caracteristicas impiden el desarrollo de apoyo entre profesores, padres y agencias de la comunidad. Estas cualidades son interpretadas como falta de habilidades de sentido comun y de gente. Los comportamientos de esta naturaleza conducen a un manejo ineficaz de las exigencias politicas de trabajo e impiden establecer confianza y seguridad.El ultimo error en esta categoria trata con la incapacidad de motivar al personal. Los profesores creen que muchos administradores no saben como motivar al personal, excepto a traves de la posicion, recompensa y coercion.Los lideres que intentan motivar al ejercitar estos tipos de poder tienden a ser orientados al trabajo. Este tipo de comportamiento de liderazgo a menudo resulta en una baja moral del personal (Bulach y otros).Martin (1990) se enfoco en errores de directores poco exitosos en Oregon. Setenta y tres por ciento de los superintendentes analizados habian supervisado a un director a quien habian dejado partir, transferir, o despedir del cargo. Razones citadas para una falta de exito eran la evitacion de situaciones, falta de vision, malas habilidades administrativas y malas relaciones con la comunidad.En el estudio hecho por De Luca y otros (1997), que recogio datos de 507 supoerintendentes de Ohio, se les pidio a los sujetos que evaluaran el impacto de veintitres deficiencias. Estas areas fueron convertidas estadisticamente en un conjunto de siete grupos. Se encontraron relaciones significativas negativas ente la posicion de uno como director y las deficiencias en los siguientes conjuntos: "resolucion de problemas y toma de decisiones", como tambien en "delegacion y monitoreo".De acuerdo con Davis, la segunda razon mas frecuente por la que los directores pierden sus trabajos es la incapacidad de tomar decisiones y juicios que reflejen una comprension profunda delos temasy problemas de la escuela.QUE SUCEDE CON LAS HABILIDADES DE COMUNICACION INTERPERSONALEn el estudio hecho por Bulach y otros, el segundo error que ocurre con mas frecuencia cometido por los directores trata con una categoria de comportamiento denominada "malas habilidades de comunicacion interpersonal". El ejemplo mas frecuentemente entregado para este tipo de error era el no escuchar. Hacer papeleo ante la presencia de visitantes y no mantener contacto visual eranejemplosde comportamientos que ilustraban el no escuchar. El darse cuenta de que no lo escuchan es a menudo interpretado por el hablante como senal de descuido, en tanto que la percepcion de que el receptor esta escuchando es visto por el hablante como un comportamiento de preocupacion.Estos hallazgos son apoyados por Davis, quien les pidio a los superintendentes de California que clasificaran las cinco razones principales por las cuales los directores perdian sus trabajos. Dada una lista de veintiun comportamientos de liderazgo riesgosos, la respuesta mas frecuentemente citada se enfoca en el no logro al comunicarse de maneras que construyan relaciones positivas con padres, profesores, alumnos y colegas.ENTREGAR RETROALIMENTACION ES UN PROBLEMABulach y colegas descubrieron que los directores inefectivos tenian problemas de comunicacion interpersonal en las areas de entregar y recibir retroalimentacion. Ejemplos dados por los profesores fueron la incapacidad de entregar retroalimentacion con relacion a lo siguiente: cuando los profesores visitaban las salas de los profesores; la manera en la que los profesores manejaban una pelea; el modo en el que los profesores manejaban una reunion de padres y que tipo de castigo recibian los alumnos cuando se les enviaba a la oficina. En el otro extremo, algunos profesores le llamaban la atencion a profesores delante de sus colegas en vez de hacerlo en privado. Al igual que puede ser negativo llamar la atencion a los alumnos delante de toda la clase, tambien es poco profesional que los supervisores reprendan a profesores delante de sus pares.SE PUEDEN MEJORAR PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO DE LIDERAZGOLas habilidades de relaciones humanas y de comunicacion interpersonal estan estrechamente relacionadas. Escuchar, preocuparse y confiar son temas que estan interrelacionados. Escuchar conlleva una actitud de preocupacion y la preocupacion es un elemento fundamental para la confianza (Bulach 1993). La capacidad de desarrollar confianza es una habilidad de relaciones humanas esencial que facilita la comunicacion interpersonal. Sin embargo, se le da poca atencion a estas dos areas en los programas de preparacion de liderazgo.Las evaluaciones de liderazgo realizadas en la State University of West Georgia's Professional Development Center revelaron que el curriculum en el programa de preparacion de administradores en el Department of Education Leadership and Foundations en la State University of West Georgia contenia muy poco preparacion en habilidades de relaciones humanas o relaciones interpersonales. Desde la evaluacion, se ha desarrollado un seminario de relaciones humanas para suplir esta debilidad en el programa de capacitacion (Bulach y otros 1997).COMO LOS LIDERES PUEDEN EVITAR ERRORES QUE TERMINEN CON SUS CARRERASInformacion entegada por profesores que participaron en el estudio hecho por Bulach y otros (19989) entrega un claro mensaje de que los administradores escolares estan cometiendo errores que podrian ser evitados si se estuviese consciente de ellos. Tambien, este estudio entrega pruebas de que el clima general de una escuela se ve afectado por la serie de errores que comete el administrador. Como es senalado por Peterson (1993), "Debemos aprender del dolor y peligros latentes que se encuentran en el camino al exito".Hagemann y Varga (1993) previenen contra esconder los errores bajo la alfombra. En vez de eso, enfatizan la importancia de reconocer los errores que se cometen y de seguir adelante. Aunque es dificil reconocer una mala decision, mientras mas pronto se haga, mejor.Al finalizar, Davis ofrece seis sugerencias para evitar errores que acaben con la carrera de uno: (1) evaluar y refinar las habilidades interpersonales; (2) entender de que manera se percibe el mundo que lo rodea; (3) no permitir que los exitos pasados se conviertan en errores, (4) buscar indicadores que pueden hacer dudar del liderazgo; (5) ser asertivo al desarrollar un plan de crecimiento profesional y (6)reconocer "la escritura en el muro" tomando la iniciativa.REFERENCIAS