Explicación

Objeto del tema 1. Introducción a la administración de operaciones

1.1 Conceptos fundamentales de administración de operaciones

La posición competitiva y rentable de un negocio, sin importar su giro, en un entorno cada vez más competido y global, requiere de herramientas y habilidades para su gestión, que brinden resultados confiables, consistentes y económicamente rentables. Chase (2009) señala que la administración de operaciones trata cómo realizar el trabajo en forma eficiente, efectiva, rápida, libre de errores y al menor costo posible. Las operaciones son entendidas como la totalidad de actividades que permiten suministrar, procesar y proveer productos y servicios dentro de una industria o actividad comercial, para mantenerla en funcionamiento.

La adecuada y eficiente administración de operaciones juega un papel preponderante en el éxito de las compañías. La administración de operaciones tiene como propósito vigilar todas las actividades encaminadas para el suministro de productos y servicios al menor costo, cumpliendo o excediendo las expectativas de los clientes.

Un buen administrador debe siempre tener en mente los conceptos guías que le permitan vigilar cuidadosamente las actividades que se están realizando en su negocio. Un buen administrador estará atento a evaluar la eficiencia con la que se está trabajando, así como la eficacia con que se están cumpliendo los compromisos y metas definidas, para asegurar que al final se logre la creación de valor.

De acuerdo a Sharma y Kumar (2009), es “una dimensión del desempeño organizacional que involucra la capacidad de hacer el mejor uso de los recursos disponibles en el proceso de consecución de los objetivos”:

En el contexto de administración de operaciones, será el realizar las acciones correctas que reporten la mayor creación de valor para la empresa. Estos dos conceptos como base, eficiencia y eficacia, se sumarán en el desempeño de una organización, logrando el mayor cociente posible entre calidad y el precio de un producto o servicio.

Ahora bien, presentado el ambiente y las ideas que le dan origen, la administración de operaciones se refiere al diseño, la operación y la mejora de los sistemas que producen y entregan productos o servicios de una empresa (Chase, 2009). La administración de

operaciones es una disciplina administrativa y no hay que confundirla con la ciencia administrativa, la ingeniería industrial o la investigación de operaciones, que si bien ayudan y proporcionan la base de las herramientas, se refieren más bien a los modelos cuantitativos y su estudio como modelos teóricos.

Por complejo que sea el producto a manufacturar, la tecnología que esté involucrada, las materias primas o suministros especializados, el proceso sofisticado y los clientes de aplicación especial, así como los instrumentales de diagnóstico médico; la administración de operaciones se encargará de administrar todo el proceso, desde el diseño, la definición del mismo y la ejecución, para que todos los equipos sean entregados a los hospitales y médicos especialistas, o investigadores que los solicitaron.

Los procesos de transformación

En el breve ejemplo citado se incorporaron diferentes componentes, partes e insumos, y se convirtieron en un equipo terminado; esta integración podemos definirla como un proceso de manufactura que transformó elementos separados en un producto terminado. Pero los procesos de transformación no solo se refieren a los productos, sino también a los servicios. Siguiendo la clasificación sugerida por Chase (2009), en los siguientes procesos de transformación, podemos encontrar tanto la elaboración de un producto como el brindar un servicio:

Físicos: cuando en un proceso de manufactura cambiamos las dimensiones, la apariencia exterior y la utilidad de un artículo.

De ubicación: brindada por un servicio de mensajería o transporte, lo transformamos en un artículo disponible para su consumo o aprovechamiento.

De intercambio: las realizadas en los centros de comercio detallista. De almacenaje: en centro de distribución, donde concurren embarques grandes de

un solo producto, se pulverizan y salen embarques con una diversidad de productos, pero con un solo destino.

Fisiológicos: brindados por el sector salud, como atención hospitalaria o estudios clínicos con sus respectivos manejos de muestras.

Informativos: como los brindados por las compañías de comunicaciones, de telefonía fija, celular o bien de Internet.

Todos estos procesos forman parte de una cadena de suministro, de una cadena de valor en alguna industria, y son susceptibles de una buena administración; se pueden tener combinaciones entre ellos y lograr estructuras de transformación muy complejas.

Los productos y los servicios

En los ejemplos mencionados, y en las categorías referidas, se abordan dos géneros de bienes entregados a los clientes o consumidores: los productos y los servicios. La razón de mencionarlos por separado es para distinguir entre algunas de sus características.

Las diferencias esenciales que los distinguen son cinco:

a. Que sea tangible: significa que los productos “los podemos tocar” (RAE, 2010). Se pueden percibir de manera precisa, sin embargo el servicio no se puede tocar, no se puede medir físicamente. En algunas ocasiones esta característica es complicada, ya que no se puede dar muestra de un servicio, hay que otorgarlo completamente para confirmar que este es satisfactorio. Por tanto, si te encuentras en la etapa de lanzamiento de un servicio nuevo, será necesario que lo disfruten primero algunos clientes para referirlo como una experiencia exitosa, y luego ofrecerlo a otros clientes.

b. Que participe o no el cliente: en la manufactura de un producto, en una instalación remota, es muy posible que el cliente no tenga ningún tipo de intervención; sin embargo, en un servicio se espera que participe en alguna medida. En un viaje, por ejemplo, deberemos contar con la disposición del cliente para dejarse llevar, para presentarse puntual, para tomar su lugar en el transporte y para atender algunas medidas de seguridad o para que disfrute su viaje. Lo mismo sucede en un servicio de lavandería en seco, si bien es posible pasar por las prendas al domicilio del cliente, este último debe seleccionarlas y prepararlas para su entrega.

c. Inherentemente heterogéneos: según lo refiere Chase (2009), esto significa que de una experiencia de servicio a otra, hay muchas diferencias, dependiendo de la participación del cliente y del mismo personal que presta el servicio, por más que haya reglas, guiones y rutinas preestablecidas. Esta característica aplica a todos los servicios, aunque con alguna excepción a los que entregan directamente dispositivos físicos o tecnológicos que puedan tener un desempeño más uniforme, como un servicio de banco por teléfono o un servicio de reservación por computadora. En contraparte, los productos son manufacturados físicamente igual, y salvo pequeñas variaciones, sus atributos se espera que sean siempre iguales.

d. Una característica adicional es que los servicios dependen del tiempo; son “perecederos” y no es posible hacer un inventario de ellos para guardarlos. No podemos hacer un inventario de boletos de viaje o bien guardar estancias de hotel disponibles de un día para otro. Las que se brindaron hoy, fueron las que se aprovecharon, las no aprovechadas no las puedo guardar para mañana. Los productos se pueden manejar, manipular, transportar y almacenar, de forma que se puede mejorar su conveniencia a través del tiempo.

e. Finalmente, los servicios son evaluados y calificados perceptualmente, conforme el cliente lo sienta y haya o no satisfecho sus expectativas. El mismo cliente, en el mismo hotel, en la misma habitación y con el mismo personal de servicio puede tener una mejor experiencia de hospedaje si en la última ocasión fue acompañado

por familiares que hacía tiempo no convivía con ellos, y por los que siente un gran cariño. En los productos, regularmente se remitirán a atributos físicos, mensurables de manera objetiva que no sean sujetos a la apreciación del evaluador.

Momentos relevantes de la administración de operaciones

Desde inicios del siglo pasado, la administración de operaciones ha ido tomando acciones para mejorar la administración de los procesos productivos de las empresas, y ha pasado de un trabajo interno en los límites físicos de una instalación, a una actividad interactiva entre varias empresas más allá de límites físicos de las instalaciones. Chase (2009) nos ofrece algunos momentos relevantes que han sido, sin posibilidad de ser exhaustivos, los siguientes.

Formulación de principios de la administración científica y la psicología industrial en la década de 1910, por Frederick W. Taylor, Frank y Lilian Gilbert; así como la primera línea de montaje introducida por Henry Ford y Henry Gantt.

Durante la década de 1930 se estructuraron las ideas del control de calidad, estadísticamente sustentadas mediante tablas de muestreo por parte de Shewhart, Dodge y Romig; se realizaron los estudios sobre la motivación de los trabajadores por parte de Elton Mayo y L.C. Tippert.

Hacia 1940, se abordó la solución de problemas complejos mediante equipos multidisciplinarios en Inglaterra, y se formuló el método Simplex de programación línea por George B. Dantzig en Estados Unidos.

Entre las décadas de 1950 y 1960 se tuvo el auge de herramientas y modelos aplicados a la investigación de operaciones, tales como los de simulación; líneas de espera, modelos para la toma de decisiones, programación matemática y las técnicas PERT y CPM para la programación de proyectos.

En los años de 1970 se comenzó a extender entre las empresas el aprovechamiento de las computadoras en los diferentes negocios con aplicaciones a la manufactura y a los proyectos; así como incorporación de productividad y calidad en la industria de servicios, como fue el caso de la empresa McDonald’s.

Por los años de 1980, se formulan y difunden filosofías de la administración, y el concepto de producción de Justo a Tiempo (JIT) de los japoneses, requirió la incorporación de diferentes áreas de la empresa, con el un propósito conjunto de lograr una gran producción con un mínimo de inventarios y mínimos defectos y desperdicios.

La siguiente transformación de la buena administración se logró en 1990, con la filosofía de Administración por Calidad Total, de modelos de evaluación y reconocimiento como el Premio Malcom Baldrige a la calidad y la organización internacional de estandarización. Presentó sus Normas ISO como modelos para la certificación de Sistemas de Aseguramiento de Calidad. Los alcances de la estadística avanzada, aplicados a la excelencia en manufactura, generaron los conceptos de Calidad Six-Sigma y su aplicación se extendió no solo a ambientes de manufactura, sino también al ámbito de la calidad en los servicios.

A últimas fechas, el desarrollo de las tecnologías de información y la extensión continua del Internet, ha permitido la explosión del comercio electrónico, la optimización en la disponibilidad y calidad en el servicio. Con esto se ha detonado un crecimiento de un programa muy importante llamado Service Science Management and Engineering (SSME), que incorpora y aplica las nuevas tecnologías en la mejora de la productividad y calidad de los servicios, en organizaciones especialmente basadas en tecnología.

Glosario:

Administración de operaciones: es la ejecución efectiva y eficiente de las operaciones de un negocio.

ISO, ISO 9000: organización federada internacional que agrupa representantes de más de 140 países, para generar estándares como el ISO 9000, que certifica sistemas de aseguramiento de calidad.

Referencias bibliográficas:

Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, R. (2009). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (12ª ed.). México: McGraw-Hill.

Sharma, G. y Kumar, P. (2006). Handbook of management terms. India: The Icfai University Press.

Los conceptos principales en este tema:

Administración de operaciones: es la ejecución de las operaciones de un negocio, de manera efectiva y eficiente.

Procesos de transformación: son las diferentes maneras en que podemos obtener un producto o un servicio final, y son susceptibles de una correcta administración.

Evolución de la administración de operaciones: ha sido gradual y caracterizada por la incorporación de los avances de las herramientas tecnológicas y administrativas.

Objeto del tema 2. Diseño de productos

2.1 Proceso de diseño de productos

Atender de manera efectiva las demandas de los clientes, entender sus necesidades o responder a las condiciones cambiantes de un entorno cada vez más competitivo dentro de la industria o el entorno de la empresa, es una actividad de importancia estratégica y de las que mayor valor agregan a la empresa.

La actividad de diseño de nuevos productos es la manera en que la empresa responde a los nuevos requerimientos, y logra mantenerse en la preferencia de sus clientes. Es un proceso de realización de nuevas ideas, o de interpretación, que materializa un nuevo requisito o aprovecha un nuevo recurso tecnológico disponible para ofrecerlo a los clientes.

Las demandas de nuevos productos pueden ser tanto internas como externas a los límites de la empresa, pero siempre tendrán como referencia mantener o incrementar la satisfacción de los clientes. Se podrán presentar ante una idea interna de mejora que reporte economías a la empresa, o surgir como propuesta para satisfacer una necesidad aún no descubierta por el mercado; pero la realización del nuevo producto estará en función de obtener del público o del mercado su aprobación al nuevo producto. En otras ocasiones, la necesidad de un producto nuevo llegará del exterior ante una nueva necesidad o un incremento en las exigencias de los clientes o del entorno. Sean internas o externas, las demandas de un producto nuevo siempre tendrán la satisfacción del cliente y del mercado como juez que acepta o rechaza la respuesta que la empresa está haciendo con su diseño.

El proceso de diseño puede variar de industria a industria y de una empresa a otra. Dentro de la misma empresa, el proceso de diseño se podrá ejecutar en algunos puntos de diferente manera, dependiendo del reto que se aborde; pero siempre deberá seguirse un modelo de trabajo que asegure el éxito del proceso. Como un mínimo a cumplir, la Norma ISO 9001 2008, establece la necesidad de documentar el proceso de diseño en cada etapa, desde la interpretación de los datos de entrada, el proceso de diseño, hasta la validación de los resultados que se hayan logrado en función de la satisfacción del cliente.

Chase (2009) propone un modelo que va desde la planeación hasta la producción regular que se entregará a los clientes; en cada fase involucra a las diferentes funciones que deberán participar en el proceso. Agrupa el proceso de diseño y desarrollo del producto, en seis fases:

a. Planeación: esta fase inicia con el establecimiento de la estrategia que busca la empresa, los objetivos y misión del proyecto, el mercado al que está destinado, los recursos tecnológicos disponibles, así como las metas y los alcances del proyecto.

b. Desarrollo del concepto: en esta fase se identificarán detalladamente las necesidades de los clientes, y se traducirán en forma, función y características del producto, definiendo especificaciones. En esta etapa se deberá validar y justificar económicamente el proyecto.

c. Diseño del sistema: se establece el proceso que se requerirá para la producción del producto, sus componentes, los subsistemas requeridos, así como diagramas básicos de la secuencia de fabricación a lo largo del proceso.

d. Diseño detallado: en esta fase se declaran de manera detallada las especificaciones del producto, en todos los atributos mensurables, las tolerancias, sus componentes, así como el plan de ensamble o realización. Esta etapa incluye la elaboración de diagramas, planos, así como secuencias y cada uno de los componentes o ingredientes requeridos para su obtención.

e. Pruebas y afinación: aquí se lleva a cabo la manufactura del producto de manera preliminar, y la evaluación de alternativas para su obtención. Se someterán a pruebas los productos obtenidos, y se verificará la plenitud con la que responden a las expectativas que se plantearon. Se buscará responder la pregunta si los productos cumplen con el propósito para el que fueron desarrollados; en función de los resultados obtenidos, se harán los ajustes requeridos.

f. Producción de transición: en esta fase el proceso de diseño se enfocará en adecuar el proceso de producción, en ajustarlo para lograr de manera eficiente el producto que ya cumple con los requisitos establecidos. En esta etapa se vigila que los productos obtenidos funcionen a plenitud con clientes seleccionados para realizar evaluaciones. Esta etapa del proceso de diseño termina con la entrega continua de producto al mercado, con un proceso definitivo.

En este proceso de diseño de productos participan tanto los diferentes departamentos de la empresa diseñadora, como sus proveedores, que proporcionarán en muchas ocasiones productos y equipos para adaptarlos a los nuevos requerimientos, así como algunos clientes que por sus atributos resultan estratégicos para evaluar la aceptación y buen logro del producto diseñado. Cada una de las organizaciones involucradas en esta cadena para agregar valor cuidará que los cambios que involucra el nuevo producto se adapten o aprovechen de la mejor manera.

2.2 Diseños enfocados al cliente (QFD)

En el punto anterior mencionamos a los clientes como uno de los detonadores más importantes del proceso de diseño de nuevos productos; mencionamos que aun cuando los clientes o el mercado no fueran quienes iniciaran el proceso, como cuando el diseño fuera motivado por algún factor interno a la empresa, los clientes deberían ser considerados como elemento central al momento de especificar los requerimientos que

debiera cumplir el producto, o bien al momento de lanzar el producto o servicio diseñado al mercado, validar que se haya logrado el propósito declarado para el producto.

Con esto en mente, y con la idea de hacer sistemático el proceso de consultar al cliente e identificar sus necesidades y requerimientos, así como definir cómo serían satisfechos, es que se desarrolló la metodología QFD (Quality Function Deployment) en Japón, a finales de la década de1960 e inicios de 1970, en la industria metal mecánica, con el objetivo de que los productos nuevos diseñados fuesen exitosamente lanzados al mercado de una manera efectiva. Su nombre ha sido traducido como despliegue de la función de calidad, y desde la década de 1980 su aplicación se ha extendido a nivel mundial (Chan y Wu, 2002).

Tal ha sido la efectividad en la aplicación del método, que Toyota ha reportado economías del orden del 60% en los costos de diseño de sus automóviles, principalmente debido a la reducción de tiempos de diseño.

El aprovechamiento de la herramienta inicia con la consulta a los clientes, con el propósito de determinar las características del producto a diseñar, que a su vez le atribuyan características de excelencia. Todas estas características recopiladas durante la consulta a los consumidores, se clasifican en categorías que se denominan requerimientos del cliente. En el caso expuesto al inicio de este tema, sobre los productos textiles con similitudes a los productos naturales a desarrollar, serían, por ejemplo, la suavidad al tacto y apariencia natural de las prendas producidas con las nuevas fibras.

No solo se pregunta a los clientes sobre las características que desearían que tuvieran los productos, también se les cuestiona sobre su opinión de cómo los competidores y la empresa misma están cumpliendo o logrando esas características.

El equipo de personas dedicadas al trabajo de diseño de productos, toma la información de los clientes y la ingresa a una matriz de datos para determinar la mejor manera de cumplir con esos requerimientos, esta matriz es conocida como la casa de la calidad. El equipo de diseño entonces “traduce” los requerimientos de los clientes y establece con qué especificación técnica o de proceso o materiales puede satisfacer esos requerimientos.

Conocedores de sus habilidades y de las capacidades de sus propios procesos, el equipo de diseño determinará también de manera comparativa las fortalezas o debilidades que tienen los procesos de la competencia comparados con los propios, para lograr la especificación determinada a partir de los requerimientos de los clientes.

Otro beneficio adicional del uso de esta herramienta es que las características técnicas con que se satisfacen los requerimientos de los clientes, pueden tener interacciones positivas en muchas ocasiones; esto es, una contribuye a la realización de la otra. También pueden

ser negativas, ya que la presencia de una puede inhibir el efecto de la otra; o bien, puede no haber interacción entre los efectos de ambas.

Una breve ilustración de los componentes de la casa de la calidad se muestra en la siguiente figura, en la que podrás ver todos los criterios que logran participar en esta herramienta:

Regresando a lo presentado en la introducción, es posible modificar los atributos de las prendas producidas con fibras sintéticas, si se logra dar a las fibras una apariencia natural. En este caso, el cliente puede pedir que la prenda tenga apariencia natural, como de algodón; que el tacto sea suave, como el de esa fibra natural; que ayude a la transpiración siendo fresca, tal como sucede con las prendas de verano producidas con esa fibra; que la prenda resulte ligera y que sea durable.

Con estos requisitos construimos la casa de la calidad:

Para la construcción de la “Casa de la calidad”, partimos de la estructura de la matriz presentada, iniciamos ingresando los “Requerimientos del cliente” que en nuestro ejemplo serían: “la apariencia natural, el tacto suave, el que ayude a la transpiración, que produzca una prenda ligera y que sea durable”, sobre la entrada de información del costado izquierdo.

En la base de la casa de la calidad, en la sección de “Requerimientos tecnológicos”, ingresamos todas las especificaciones físicas y tecnológicas que será necesario modificar en nuestro producto, para lograr el requerimiento del cliente. De esta manera, en las columnas de la base ingresamos “disminuir el brillo, reducir calibre de la fibra, incrementar velocidad de evaporación, mayor resistencia al desgaste, incrementar cobertura de prenda y mantener costo de producto”

En el cuerpo de la casa, en la parte central, se identifica la relación que tiene cada uno de los requerimientos tecnológicos con los requerimientos del cliente, con una calificación de importancia alta, media o baja. Así, por ejemplo, el disminuir el brillo, dará al producto una apariencia natural con una relación de importancia alta. El reducir el calibre de la fibra

hará la prenda ligera con mayor impacto; y en menor impacto contribuirá a la apariencia natural, ayudará a la transpiración y hará durable la prenda. En esta parte de la matriz, la experiencia de los técnicos que construyen la casa de la calidad, es fundamental para lograr traducir los requerimientos en especificaciones técnicas.

En la parte superior de la casa, en las interacciones diagonales, lo que relacionamos es la interrelación que guardan las diferentes especificaciones técnicas entre sí. Al subir por una columna y llegar al cruce con otra columna, es posible que las dos variables contribuyan en el mismo sentido, dando una correlación positiva o fuerte positiva, o puede ser que la influencia de un requerimiento tecnológico anule o tenga un efecto negativo en la otra. Por ejemplo, los medios usados para reducir el brillo de la fibra ayudarán a lograr una mayor resistencia al desgaste en un sentido positivo; sin embargo, el disminuir el brillo de la fibra, impactará negativamente en la variable de incrementar velocidad de evaporación; esto es, un incremento de una variable, anulará en alguna medida el efecto de la otra variable.

En el costado derecho de la casa de la calidad, encontramos el espacio de evaluación con la competencia, en la que para cada uno de los requerimientos del cliente, calificamos nuestro nivel de cumplimiento, colocando nuestra posición y las de al menos dos de los principales competidores, indicando con la posición qué tan bien o qué tan mal cumplimos la especificación, así como qué tan bien lo hace la competencia. La posición de X representa nuestro grado de cumplimiento, y los dígitos 1 y 2 representan el nivel de cumplimiento de la competencia, a cada especificación dada por el cliente. La escala usual es 1 el que menos cumple, y 5 el que cumple mejor.

El comparativo en la base de requerimientos tecnológicos, es similar al apartado anterior, solo que en lugar de comparar especificaciones, comparamos el nivel de cumplimiento de un requerimiento tecnológico por parte nuestra y por parte de la competencia. Al igual que en el apartado anterior, la calificación de 5 es para el fabricante que mejor evaluación técnica consiga, y el de menor calificación será el que menos cumpla con la especificación indicada.

Finalmente, la ventaja de aprovechar la metodología QFD es que resulta útil para los siguientes niveles de la cadena de producción, ya que los requerimientos técnicos con que se satisfacen las solicitudes de los clientes, se convierten ahora en requerimientos para procesos o etapas previas del proceso de manufactura, que a su vez se pueden convertir en requerimientos a satisfacer para los proveedores de materias primas o materiales, o etapas previas del proceso productivo. Con esto, se logra la documentación escalonada de requerimientos en una secuencia de cliente-proveedor en toda una cadena de manufactura.

2.3 Diseño de conceptos y prototipos

En el primer apartado de este tema, se expuso la necesidad de documentar el proceso de diseño y se consideró la propuesta de Chase (2009) de seis etapas, entre las que se mencionaron el diseño de concepto, el diseño detallado, las pruebas y afinación. Estas etapas, como se presentó, pueden variar de organización a organización y de proyecto a proyecto, pero al menos tres deberán estar presentes para asegurar el éxito en la propuesta del producto diseñado. Son la de desarrollo del concepto, la del diseño del producto y la de experimentación con prototipos. La segunda etapa fue tratada en mayor medida en los dos apartados anteriores, ahora abordaremos la primera y tercera de estas etapas.

En la etapa definición del concepto, se concretará la idea en su forma y atributos; y se realizará la evaluación de alternativas para el nuevo artículo o el nuevo producto. Deberán validarse y evaluarse diferentes alternativas de conceptos, y se establecerán documentalmente las diferentes formas que se tendrían disponibles para producir el producto; será el momento de validar la factibilidad tecnológica y económica.

La siguiente etapa de diseño es la que arrojará los requerimientos del cliente, y las traducirá en las especificaciones técnicas para cumplir con ellas.

La siguiente fase será la de hacer realidad lo diseñado y evaluarlo. Mientras más complejo sea el producto o proyecto, requerirá de experimentar en prototipos de producción. En el caso de la industria automotriz, se producirán diferentes prototipos, en los que se podrán evaluar los componentes más importantes, y es posible que cada prototipo evalúe un componente o sistema particular, antes de conjuntarlos todos en un prototipo final. Una vez logrado el prototipo final, es posible producir algunos para ser sometidos a pruebas, incluso con clientes, para tener una evaluación detallada y real del desempeño de la propuesta de producto. En algunos casos, cuando el producto y el mercado lo permiten, se podrá hacer una valoración en una localidad, distribuyendo una cantidad mayor del producto y preguntando a los consumidores sobre la satisfacción lograda.

El resultado final de estas pruebas deben ser las especificaciones finales del producto, para proceder a la producción continua y al lanzamiento al mercado del producto.

El propósito de hacer del diseño del producto un proceso intenso y detallado, es el de asegurar, por un lado, la plena satisfacción de los clientes con el nuevo producto, y la de asegurar que en planta se tenga el proceso confiable ya probado para producir el producto.



Chan, L. y Wu, M. (2002). Quality function deployment: a literature review. European Journal of Operational Research, 143(3), 463-97.

Conceptos principales en este tema:

El proceso de diseño: es la secuencia de actividades que inicia con la documentación de las necesidades del cliente, las convierte en datos de entrada, establece los procesos para cumplirlas y valida los resultados obtenidos, antes de la producción masiva.

Son susceptibles de diseño tanto los productos tangibles como los servicios. La casa de la calidad: es la herramienta que conjunta especificaciones del cliente

con los requerimientos tecnológicos para cumplirlos, y compara la posición de la empresa frente a los competidores, de manera visual.

Objeto del tema 3. Diseño del proceso y distribución de planta

Diseñar un proceso es una actividad técnica y administrativa que atiende generalmente la gerencia de planta o el área de ingeniería de planta. Hay que tomar decisiones de tipo técnico y económico que van a prevalecer durante un largo tiempo y definirán la rentabilidad que podrá tener la manufactura. Para abordar la actividad de diseño de procesos, es necesario conocer las diferentes alternativas y las ventajas que ofrece cada uno de estos tipos de procesos.

3.1 Tipos de procesos productivos

La primera clasificación que nos ofrecen los autores es en función del servicio que se dará con la producción a los clientes. Se puede producir para mantener en inventario o bien para surtir pedidos a clientes (Chase, 2009).

Clasificación tipo de cumplimiento del pedido

a. Fabricar para pedidos: en este tipo de proceso no se manejan existencias de producto terminado, por lo que los inventarios en proceso o de producto terminado se mantienen en un mínimo; como desventaja pudiera tenerse la del tiempo de espera por parte del cliente, ya que la entrega se realizará hasta que se procese el pedido. En pequeña escala, pudiera ser el caso aplicable a un restaurante que sirve a la carta y no se elabora ningún alimento sino hasta que el cliente decide, según su gusto. A nivel industrial, se puede tomar el ejemplo de la fábrica de telas con tonos especiales, para alguna planta de confección, en la que no se fabrica un color determinado, sino hasta que el cliente decide qué colores va

a utilizar. En un caso de alta eficiencia, el fabricante de computadoras DELL produce un modelo en su línea de ensamble, con las características particulares solicitadas por el cliente por medio de su sitio de Internet.

b. Fabricar para existencias: en este caso, la fabricación se orienta a producir artículos de los que se puede anticipar la demanda, y se desea brindar la disponibilidad prácticamente inmediata para los clientes al momento de desear la compra. En este escenario, se puede tener la ventaja de un menor costo, al hacer los productos en serie y un menor tiempo de entrega, para surtir a clientes; pero pudiera tener el inconveniente de una menor flexibilidad en cuanto a las características individuales del producto. El cliente de textiles tendría que ajustarse a un cierto color disponible, para no esperar su color especial. Otra desventaja es que se deberán manejar inventarios de producto terminado.

Una alternativa que suaviza las diferencias entre los dos tipos expuestos sería un híbrido, en el que se fabrica el producto hasta una etapa intermedia, según atributos de producto que pueden ser generales; y solo hasta que se recibe el pedido del cliente, se termina el producto con las especificaciones particulares deseadas.

Clasificación en base al flujo del proceso

Otra clasificación posible es la orientada al flujo del proceso y del producto. En el que se produce desde un artículo, con características muy particulares; o bien, poco a poco se van incrementando las unidades de producción, y cambiando las características del proceso, vigilando la manera más económica de hacerlo (Chase, 2009 y Schroeder, 2011).

a. Proyectos: en esta clasificación, la producción o manufactura está orientada a obtener una unidad de producto terminado, que por dimensiones y especificaciones merece un tratamiento particular; la producción por proyecto. En esta categoría podremos ubicar la construcción de un barco, una plataforma marina, o bien una obra civil de grandes dimensiones, como una presa. La producción se realiza alrededor del producto. Este tipo de operación merece una unidad de estudio exclusiva y la revisaremos a detalle en el Tema 5.

b. Taller o centro de trabajo: en este nivel de producción se agrupan equipos y trabajos de manera funcional, de forma que el producto se va elaborando pasando de un equipo a otro, dependiendo las operaciones que se realizarán sobre él. Se tiene un cierto nivel en el volumen de producción y puede lograrse desde una manufactura individual, en un taller de joyería, o bien una producción más elevada como en un taller de maquinados, donde ya se puede fabricar un lote de artículos iguales.

c. Celda de manufactura: similar a la categoría anterior, en la celda de manufactura se agrupan máquinas y funciones, que aunque diferentes, se orientan a producir

un mismo producto o productos similares. Pueden tener la ventaja de producir una cierta cantidad de artículos mayor que en un taller, pero la diversidad de productos puede estar limitada. Podemos encontrar en una instalación diferentes celdas de manufactura, haciendo productos similares o diferentes, pero con operaciones similares.

d. Trabajo continuo y línea de ensamble: en la siguiente categoría ordenamos las actividades que se realizarán en una secuencia, donde paso a paso se incorporarán nuevos elementos o se realizarán actividades específicas de manera repetida a cada uno de los artículos producidos. Son ejemplos típicos de este tipo de organización, las líneas de montaje de electrodomésticos, de productos electrónicos o de la industria automotriz.

e. Proceso continuo: la última categoría corresponde a la de proceso continuo, donde todas las operaciones son realizadas sobre un artículo conforme va pasando por la línea de producción. Tal es el caso de una fábrica de focos, donde las máquinas que van haciendo cada operación, van tomando cada pieza y, sin interrumpir el movimiento, realizan la función requerida: puede ser el soplado de la bombilla, el incorporarle el filamento, el colocarle la base con la rosca, etc.

Otro ejemplo pueden ser las plantas embotelladoras de bebidas, en la que las botellas son conducidas de manera continua y son llenadas en un punto, continúan y se les coloca la tapa, y finalmente son etiquetadas, y al salir acomodadas en grupos de piezas, para ser envueltas en película de plástico para ser almacenadas. En estas instalaciones, muchas micro operaciones son realizadas sucesivamente al paso de cada unidad de producto, pero el flujo no es interrumpido ni disminuido al momento de realizarse.

Es requisito de esta organización de proceso el altísimo volumen de producto a manejar. Una desventaja suele ser la poca flexibilidad para cambiar de un proceso a otro de manera rápida.

Estos diferentes tipos de procesos fueron ordenados por Hayes y Wheelwright (citados por Schroeder, 2011) en una matriz bidimensional, que en un eje muestra el volumen de producto, desde un producto único hasta un alto volumen de producción (proceso continuo) y en el eje vertical una escala de la estandarización del producto. Inicia su escala en la parte superior con un producto único, nada estandarizado, y conforme el proceso de producción se va estandarizando, el recorrido va logrando un producto repetitivo.

Ejemplo de punto de equilibrio:

Un análisis que nos ilustra sobre la conveniencia de cada proceso, es el análisis de punto de equilibrio, en el que podremos determinar en qué momento resulta conveniente migrar de un esquema de producción de centro de trabajo o taller, a una celda de manufactura, o bien a un proceso continuo.

El siguiente ejemplo ilustra cómo es aprovechable el concepto de punto de equilibrio (adaptado de Chase, 2009).

Retomemos el caso de Enrique y el producto químico que está por producir. Si continúa como hasta la fecha ha venido trabajando, lo puede comprar y vender sin mayor dificultad a un precio de $200 por unidad, tantas como le sean requeridas. Puede producirlas a una mayor escala, utilizando procesos de preparación y mezclado por lotes, si adquiere equipo por $160,000 y materias primas a razón de costo de $150 por unidad. En caso de una demanda muy alta, puede instalar un equipo de preparación y mezclado de tipo continuo que le cuesta $400,000, y adquirir materias primas por $30 por unidad. ¿Qué decisiones deberá tomar Enrique conforme se incrementa la demanda de producto? (identifica los puntos de equilibrio entre cada tecnología).

Con la información podemos calcular los costos a diferentes niveles de producción, quedando la tabla siguiente:

Costos Plan A Plan B Plan C

Fijo 0 160,000 400,000

Variable 200 150 30

Volumen a producir

Costo ($200xVol)

Costo (160,000+150xVol)

Costo (400,000+30xVol)

200 40,000 190,000 406,000

400 80,000 220,000 412,000

600 120,000 250,000 418,000

800 160,000 280,000 424,000

1,000 200,000 310,000 430,000

1,200 240,000 340,000 436,000

1,400 280,000 370,000 442,000

1,600 320,000 400,000 448,000

1,800 360,000 430,000 454,000

2,000 400,000 460,000 460,000

2,200 440,000 490,000 466,000

2,400 480,000 520,000 472,000

2,600 520,000 550,000 478,000

2,800 560,000 580,000 484,000

3,000 600,000 610,000 490,000

En donde observamos que conviene comercializar los productos directamente hasta un nivel de 2,200 unidades, y a partir del siguiente nivel, de 2400, resulta más conveniente el proceso de flujo continuo.

3.2 Tipos de distribución de planta

El modelo general del flujo de trabajo en una instalación define el orden en que serán acomodados los departamentos o funciones de una instalación. Existen tres tipos principales de formatos de distribución (Chase, 2009), y uno que es mezcla flexible de los otros tres.

Estos tipos de formatos ya fueron comentados con anterioridad, y son:

Muchas plantas industriales tienen una combinación de dos tipos de distribución: una, en la que reúnen procesos similares de forma de centros de trabajo; y otra organizada como una línea de ensamble. Es posible encontrar también instalaciones ordenadas completamente, teniendo como base el flujo de producto. Es posible utilizar diferentes tipos de distribuciones en cada área, con centros de trabajo, con celdas de manufactura y al final incorporar todos los elementos en una línea de ensamble para el producto final.

Distribución por centros de trabajo

Un enfoque común para llevar a cabo la distribución de planta, es el de agrupar los procesos similares de forma que se optimice la distancia relativa. Consideremos la propuesta de Chase (2009) para ilustrar el tema con una planta de manufactura con ocho centros de trabajo, en los que se busca minimizar el costo de traslado entre departamentos. Suponga que todos los departamentos tienen asignado el mismo espacio productivo (40 por 40 pies) y que la instalación tiene dimensiones totales de 80 por 160 pies.

La distribución inicial se muestra en la siguiente gráfica, incluidas las dimensiones:

De acuerdo a estadísticas, se sabe que el costo unitario de transporte entre departamentos contiguos es de un dólar, y si el material se traslada pasando por un departamento intermedio, se incurrirá en un costo de 1 dólar por cada departamento que se cruce. Los departamentos contiguos entre esquinas se consideran a un costo de 1 dólar por pieza que se transporte.

Los flujos entre departamentos se han registrado durante todo el año, y se muestran a continuación.

Los costos incurridos en el primer año, por el movimiento de materiales, sería el siguiente.

Por ejemplo, para mover una pieza del departamento 1 al 8, tendríamos que pasar al departamento 3, después al 5 y después cruzar en diagonal al 8, con un costo de un dólar por cada cruce mencionado. Si movemos las 25 piezas señaladas en la tabla de piezas a mover, incurrimos en un costo de 3X25 = 75 dólares.

El costo total se calcula con la suma de los costos incurridos de mover piezas a cada departamento, sumando todas las cantidades de la tabla anterior. Iniciando en la izquierda de la primera fila, sumando todas las celdas y continuando por la segunda y siguiendo todas las celdas con costo asociado tenemos: 175 + 50 + 0 + 60 +…+ 374 + 103 + 7. Lo que nos da un costo total incurrido por los movimientos de materiales entre departamentos de $ 3,474.

Lo siguiente será identificar un nuevo acomodo factible y realizar la cuantificación de costos. Será necesario considerar que las posibilidades de acomodos son del orden de 8. Esto es 40,320 posibles acomodos, aunque el conocimiento de los procesos y algunas

posibles restricciones pueden simplificar la selección. Por ejemplo, qué departamentos no pueden estar juntos o bien, qué departamentos conviene que estén juntos; pudiendo ser un departamento de pulido, que genera polvos, no se recomendaría que quedara contiguo a un departamento de aplicación de pintura, para no contaminar con polvo la pintura recién aplicada; o bien un departamento de pesado de colores se recomendaría que quedara junto al departamento de mezclado, para evitar largas distancias de pigmentos delicados entre dos departamentos. El conocimiento del proceso y las posibles restricciones existentes son las que darán criterios adicionales para sugerir acomodos de departamentos.

3.3 Líneas de ensamble, balanceo y distribución de cargas

Una problemática que será necesario resolver cuando el volumen y diseño de nuestra planta requiera de una línea de ensamble, es el balanceo de todas las actividades, para realizar el proceso. Como comentamos, en una línea de ensamble las operaciones que van incorporando elementos al artículo que se está produciendo, avanzan a un determinado ritmo, pero de manera intermitente, haciendo paros para que los trabajadores realicen las actividades que les corresponde en ese tiempo, y la línea avance nuevamente, para que a la nueva pieza le sean incorporados los nuevos elementos. Esto se hace de manera sucesiva y siempre a un mismo ritmo. Para lograr un desempeño adecuado de la línea de ensamble, será necesario agrupar las actividades de forma que se puedan realizar de manera progresiva, cumpliendo algún criterio de precedencia, y agrupando las actividades que por su tiempo de actividad puedan realizarse en el tiempo disponible para ejecutarlas.

Chase (2009) nos comparte una metodología basada en seis pasos, para lograr balancear una línea de ensamble.

1. Definir la secuencia en que las tareas serán realizadas, de acuerdo a algún requisito de precedencia. Pueden realizarse actividades que no tengan actividades previas obligadas, o bien cuando estas hayan sido realizadas.

2. Calcular el tiempo de ciclo (C) que requerirá nuestro proceso para cumplir con el volumen de producción comprometido:

3. Calculamos el número mínimo teórico de estaciones de trabajo (Nt) que será necesario para realizar todas las actividades en las estaciones de trabajo, mediante la siguiente expresión, que será necesario redondear al entero mayor.

4. Seleccionar la regla que usarás para asignar las tareas a las estaciones de trabajo y para cuando haya empates, una secundaria.

Dos reglas usuales son por ejemplo:

a. Clasifique las tareas por prioridad, según el número de tareas subsiguientes.

b. Clasifique por orden de prioridad las tareas que tengan una mayor duración.

5. Incorpore actividades a la primera celda, hasta que la suma del tiempo de las actividades incorporadas sea menor o igual al tiempo de ciclo; o bien, ya no se puedan incorporar tareas, debido a la precedencia de las siguientes. Este paso se repite en las celdas 2 y 3 y siguientes, hasta que se asignen todas las tareas.

6. Se calcula la eficiencia del balanceo obtenido mediante la siguiente fórmula:

7. Verificar si la eficiencia es satisfactoria, en caso de no ser así, volver a balancear utilizando otra regla de decisión.

Ejemplo de balanceo de línea

En la planta de ensamble de muebles de línea blanca en el norte del país se requiere ensamblar 500 lavadoras por día. El tiempo de producción disponible es de 420 minutos y se tienen documentados los pasos, precedencias y tiempos para el ensamble exitoso de la lavadora, según se explica en la siguiente tabla de tiempos y precedencias:

Ensamble de lavadora

TareaTiempo tarea Precedencia

(segundos) de tareas

A 45 -

B 11 A

C 9 B

D 50 -

E 15 D

F 12 C

G 12 C

H 12 E

I 12 E

J 8 F,G,H,I

K 9 J

195

Fuente: Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, R. (2009). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (12ª ed.). México: McGraw-Hill.

De acuerdo a la información proporcionada se construye el siguiente diagrama de ensamble de la lavadora, mostrando tiempos y apego a las precedencias establecidas.

Secuencia y tiempos para ensamble de lavadora

En la tabla las actividades A y D no tienen actividad precedente, y cada una tiene una duración de 45 y 50 segundos respectivamente; con ellas iniciamos el diagrama. La actividad B tiene como actividad predecesora la actividad A, la colocamos en secuencia con ella e indicamos su duración de 11 segundos. Después de la actividad B se puede realizar la actividad C, que tiene una duración de 9 segundos. Las actividades F y G tienen en común como actividad predecesora la actividad C, y tienen duración de 12 segundos cada una.

En la otra parte del diagrama, que iniciamos con la actividad D, le sigue la actividad E con duración de 15 segundos. Las actividades H e I tienen como actividad predecesora la E, y ambas tienen una duración de 12 segundos. La actividad J de 8 segundos solo se puede realizar después de las actividades F, G, H e I. Finalmente, la actividad K se realiza después de la actividad J y tiene una duración de 9 segundos.

Con esta información podemos calcular el tiempo de ciclo requerido, utilizando la fórmula para C presentada previamente:

Con este resultado, calculamos el número mínimo de estaciones de trabajo teóricamente requeridas:

Se eligen las asignaciones, clasificando las tareas por las que tengan el número más alto de tareas subsecuentes.

Tarea Tareas subsecuentes

A 6

B o D 5

C o E 4

F, G, H o I

2

J 1

K 0

Agrupamos en estaciones de acuerdo a las reglas indicadas:

Tareas Tiempo de tarea y ocioso

Estación 1 A 45 / 5.4

Estación 2 D 50 / 0.4

Estación 3

B

47 / 3.4E

C

F

Estación 4

G

44 / 6.4H

I

J

Estación 5 K 9 / 41.4

Con este arreglo de 5 estaciones de trabajo, y la fórmula presentada previamente, podemos calcular la eficiencia:

Este es un resultado factible. Pudiera explorarse alguna alternativa diferente ordenando las tareas de manera diferente, siguiendo las reglas de asignación de manera diferente.

Distribución de cargas

Continuando con el estudio de las cargas de trabajo, en ocasiones se presentará que el tiempo de ciclo encontrado es un tiempo más breve que alguna de las actividades que se van a realizar. Ante este caso, entonces el tiempo de ciclo mínimo sería el tiempo de la actividad que tiene superior al tiempo de ciclo, a menos que se logre dividir esta actividad entre dos o más estaciones de trabajo.

Existen algunas estrategias que se deben validar para proponer una nueva actividad con un nuevo tiempo (Chase, 2009):

a. Dividir la tarea: cuando sea posible dividir la tarea en dos o más actividades, para asignarla a dos o más estaciones de trabajo, que permita disminuir el tiempo de la actividad original.

b. Compartir la tarea: explorar la posibilidad que la actividad o tarea se pueda compartir con alguna estación contigua, de forma que esta segunda estación ayude a abatir el tiempo aunque la tarea no se divida.

c. Realizar la tarea en estaciones paralelas: en esta alternativa se realiza la tarea en dos estaciones, trabajando de manera alterna, de forma que entre las dos duplican la capacidad de la tarea sin dividirla. Una estación trabaja mientras la otra está terminando la tarea, el flujo de trabajo puede realizarse hasta en la mitad del tiempo de la actividad original.

d. Reasignar la tarea al más eficiente: será posible estudiar la tarea que se está realizando, y asignarla al trabajador más eficiente o más capacitado, de forma que se modifique el tiempo de actividad. Esto es posible cuando la diferencia entre el tiempo de la tarea y el tiempo de ciclo ideal es menor.

e. Recurrir al tiempo extra: cuando ninguna de las estrategias anteriores es posible, se recurrirá a incrementar el tiempo productivo del día, agregando el tiempo que se exceda por lo prolongado de la actividad con el tiempo largo.

f. Rediseño del proceso y actividades: cuando así sea posible, modificar el producto o el proceso de forma tal que le disminuya lo suficiente el tiempo de la tarea.

Mediante estas acciones será entonces posible ajustar la terminación de las actividades, de forma que se logrará reducir el tiempo del ciclo mínimo, para cumplir con el tiempo de ciclo requerido por nuestra línea de ensamble.

Glosario:

Inventario de producto terminado: porción de bienes reservados a surtir los pedidos de los clientes sin demora.

Justo a tiempo: metodología de trabajo que entiende cualquier inventario innecesario como un desperdicio, por lo que produce solo hasta que el producto es solicitado.

Hayes y Wheelwrigth: investigadores de la Universidad de Harvard que desarrollaron el modelo de aprovechamiento de capacidades para las empresas, para desarrollar su competitividad.

Eficiencia: capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado, maximizando su rendimiento.

Punto de equilibrio: es el nivel de producción en el que los ingresos son iguales a los costos, en el que no existe ni utilidad ni pérdida.



Schroeder, R., Meyer, S. y Rungtusanatham, M. (2010). Administración de operaciones. Conceptos y casos contemporáneos (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

Los conceptos principales en este tema son:

La primera decisión que se debe tomar en el diseño de procesos es si el producto será para inventario o sobre pedido.

Las economías de escala y los costos serán los factores que definan las características técnicas del proceso y la forma de aprovecharlos: taller, cadena de montaje, producción en línea.

Al realizar un análisis de proceso, los criterios a satisfacer serán el de nivel adecuado de eficiencia y el de distribución de las cargas de trabajo.

Objeto del tema 4. Localización de planta

Al momento de diseñar o revisar una cadena de suministro para hacerla o mantenerla eficiente, es preciso determinar desde dónde y hasta qué lugar se moverán todos los productos manufacturados por la empresa. Cómo es que se hará llegar a los consumidores finales, el transporte que se utilizará y la ubicación del centro productivo donde se fabricará. En muchos casos, será necesario considerar no solo costos de transporte y distribución, sino también el entorno y la oportunidad o no de responder con rapidez a las necesidades de los clientes.

En la década de 1980, en la ciudad de Guadalajara, México, se llegó a concentrar una gran cantidad de fábricas de componentes y productos electrónicos, como circuitos, computadoras, sistemas de comunicación, etc.; tantos que llegó a ser una de las mayores fuentes de empleo. Con el surgimiento de China y sus bajos costos de manufactura, muchas de estas empresas se movieron a ese país oriental.

Mientras las empresas disfrutaban del beneficio de una producción barata, se presentó un problema no considerado. Si en los centros de investigación y desarrollo, ubicados principalmente en Estados Unidos, se realizaba una mejora y se decidía implementarla en los nuevos equipos que se estuvieran produciendo, se comunicaba inmediatamente a las fábricas en China el realizar el cambio; sin embargo, esa mejora tardaría en llegar a los consumidores finales en Estados Unidos y el mundo, ya que en ese momento varios contenedores cargados con equipos producidos de la forma anterior, se encontraban en tránsito por mar, por tren o por carretera, desde el país de oriente. Las mejoras demoraban debido a la cantidad de material en tránsito.

Muchas empresas reconsideraron su decisión previa y movieron nuevamente sus instalaciones a México, y se localizaron en Hermosillo, Sonora, al norte del país y a solo dos horas de la frontera con los Estados Unidos. El día de ahora, se decide un cambio en los productos y en un breve lapso de tiempo estará disponible en el territorio americano.

4.1 Factores a considerar en la localización de planta

Como mencionamos, un elemento muy importante, factor clave de éxito de una compañía, es el de la ubicación de la planta. Algunos de los principales criterios a considerar se ofrecen a continuación (Chase, 2009):

Haz clic en cada criterio para conocer su descripción:

Cercanía con los clientesComo lo mencionamos en los párrafos iniciales de esta explicación, la cercanía con los clientes no solo implica gastos de traslados, también implica tiempo de respuesta y en

oportunidad al momento de realizar algún cambio.Entorno para los negocios

Tener clientes y proveedores de calidad para tu misma industria concede beneficios atractivos. El que las empresas que te ofrecen productos o servicios, o a quienes entregarás tus productos, sean de condiciones similares, permite un mayor espacio para la negociación. En algunos casos, el entorno que ofrezca recursos humanos hábiles para tu industria, y que haya algún tipo de estímulo gubernamental, como subsidios o bajas en los impuestos, son factores que se deben considerar al momento de decidir la ubicación de una nueva planta.

Costos totalesSe deberá ponderar el lugar con los costos totales menores, considerando todos los rubros en los que se puede incurrir; desde transporte hacia o desde la fábrica con los proveedores o los clientes; los costos promedios de la mano de obra en la región y su disponibilidad; los acuerdos y beneficios como prestaciones en los que se incurrirá por instalarse en esa comunidad, así como los mencionados de movimiento excesivo de material y la pérdida de velocidad de respuesta con los clientes.

InfraestructuraTener vías de comunicación seguras y medios de transporte adecuados, la proximidad de fuentes de energía, tener disponibles servicios de comunicación e informática, y la participación de los organismos de gobierno, para mantener en niveles de vanguardia estas instalaciones y facilidades.

Mano de obra disponibleTanto en su capacidad como en su calidad, demandar trabajadores técnicos especializados y que no estén disponibles en la comunidad, va a implicar su traslado. Tener alrededor personal con potencial para ser aprovechado es una ventaja relevante.

La cercanía con los proveedoresSe mencionó en el apartado de costos, cuando el costo de transporte es relevante, pero hay que considerar también la disponibilidad de los proveedores para apoyar en la mejora de los procesos de producción.

Cercanía con otras instalacionesUbicar la planta cerca de otras instalaciones de la empresa, cerca de centros de distribución de la misma compañía, puede aportar criterios de decisión importantes cuando la mezcla de productos es importante para los clientes; o bien, cuando la interacción entre centros de producción y fábricas es importante.

Zonas francasEn las cercanías a las fronteras, o bien, en áreas destinadas para ese propósito en los puertos, es posible tener zonas de libre comercio, en el que es posible adquirir bienes sin necesidad de cubrir todos los requisitos aduanales regulares. En el norte de México se han comenzado a desarrollar zonas en las que se ingresan componentes electrónicos de Estados Unidos, para ser integrados a los nuevos sin necesidad del trámite común de importación, siempre que se compruebe que los componentes importados regresan

a Estados Unidos incorporados en los nuevos productos.Estabilidad política

Este tema siempre ha sido de relevancia; tener certeza de la seguridad de la inversión, que ofrezca oportunidades de desarrollo y la continuidad en las posibilidades de continuar haciendo negocios. No es solo la estabilidad del país o comunidad anfitrión, sino la buena relación con el país de origen de la empresa.

Acuerdos comercialesEs cada vez más común el que el país origen y el país destino compartan algún acuerdo comercial que reconozca privilegios a los productos manufacturados en estos países. Para México, el Acuerdo de Libre Comercio con América del Norte ha favorecido el comercio entre los tres países participantes. No se ha visto libre de juicios y opiniones encontradas, pero el determinar los beneficios que mi empresa puede obtener es un atractivo para explotarlo.

Normativa ambiental y responsabilidad socialCada vez más, los países toman conciencia de la responsabilidad con el ambiente y con la sociedad de las empresas. Se han venido endureciendo y detallando normas de cuidado ambiental y protección a los trabajadores, que son necesarias de atender al momento de decidir la nueva ubicación de las instalaciones.

La relación anterior es una guía de los principales criterios a considerar para la mejor selección de una ubicación, pero cuando se hace necesario considerar la ubicación de una instalación, se deben abrir todas las posibilidades razonables y explorarlas, recordando que la ubicación es de las decisiones que más cuesta modificar después de que se ha hecho la instalación, y en muchos casos será prácticamente imposible una modificación.

4.2 Modelos de localización de planta

Expuestos los factores a considerar, será necesario ahora definir la metodología para seleccionar la mejor ubicación para nuestras instalaciones. Recuperando los comentarios anteriores, esta decisión dependerá del tipo de instalación que se pretende ubicar, el tipo de producto o servicio, y su alta o baja interacción con los proveedores o los clientes.

Existen varios métodos para localizar la nueva planta, el primero a revisar es el que considera los factores señalados, y de ahí su nombre.

Sistema de calificación de factores

Este modelo es quizás el más usado, ya que incorpora todos los elementos de decisión de forma comparativa, y al final busca que la propuesta tenga un valor objetivo, todo en un tabular o matriz fácil de comprender.

Adaptando un ejemplo propuesto por Chase (2009), supongamos la nueva planta de textiles sintéticos del Ingeniero Jorge Gómez. Para llevar a cabo su proceso, sigue la siguiente secuencia:

Identifica y enlista los factores relevantes para la nueva planta Establece una métrica de evaluación con diferentes pasos para cada factor Localiza en las alternativas de ubicación y las califica para cada factor Calcula la calificación obtenida por cada sitio alternativo Compara las puntuaciones obtenidas por los sitios y toma una decisión

Los resultados de la evaluación de cada una de las alternativas y el comparativo entre ellas se muestra a continuación:

Factor RangoUbicación 1

Ubicación 2

Ubicación 3 Ubicación 1

Vías de comunicación a todo el país

0 a 100

50 80 80 50

Medios de transporte alternativos

0 a 90 70 50 80 60

Disponibilidad de energía, gas y agua

0 a 100

30 40 60 60

Clima laboral de la región 0 a 80 20 50 20 10

Calidad de vida en comunidad 0 a 50 60 60 50 40

Medio ambiente (Clima y ecosistema)

0 a 60 20 30 30 30

Políticas y apoyos gubernamentales

0 a 70 30 50 30 30

Suma 280 360 350 280

Es necesario resaltar que esta metodología tiene un área de oportunidad importante, que considera los costos involucrados en que se pudiera ver relacionado cada uno de los factores. Para considerar este, se sugiere tomar en cuenta, en cada alternativa, la variabilidad que pudieran presentar en costos y el nivel de costos de cada opción, de forma que se tenga la posibilidad de hacer consideraciones antes de tomar la decisión definitiva.

Método de transporte y la herramienta Solver

El método de transporte se explica en el curso de métodos cuantitativos, y lo recuperamos en un ejemplo para este tema, junto con el uso de la herramienta Solver de Excel.

Adaptamos el ejemplo propuesto por Chase (2009), en el que se tiene que transportar una cierta cantidad de producto proveniente de diferentes plantas productivas y entregarse en una cierta cantidad de bodegas.

Los volúmenes a desplazar se muestran en la siguiente tabla:

Datos de entrada

Fábrica Inventario Bodega Demanda

México 15 Reynosa 10

Guadalajara 6 Querétaro 12

Monterrey 14 Saltillo 15

Mérida 11 Villahermosa 9

Total 46 Total 46

Los costos unitarios para transportar productos de un origen a un determinado destino, se entregan en la siguiente tabla.

Costo por unidad

Origen Destino

Origen ReynosaQuerétaro Saltillo

Villahermosa

México 25 35 36 60

Guadalajara 55 30 25 25

Monterrey 40 50 80 90

Mérida 30 40 66 75

Con esta información recurriríamos a la herramienta Excel para realizar los cálculos de los costos de transportación para cada origen y cada destino, y obtendríamos una matriz como la mostrada a continuación:

Costos

De/a Reynosa Querétaro SaltilloVillahermosa Inventario

México 25 35 35 60 15

Guadalajara 55 30 25 25 6

Monterrey 40 50 80 90 14

Mérida 30 40 65 75 11

Demanda 10 12 15 9 46

Solución candidataTotal Envío

México 0 0 15 0 15


Monterrey 10 4 0 0 14

Mérida 0 8 0 3 11

Total posible 10 12 15 9 46

46

Cálculo de costo

México 0 0 525 0 525


Monterrey 400 200 0 0 600

Mérida 0 320 0 225 545

Costo Total = 1820

Matriz que muestra la respuesta óptima a nuestro problema, y que es posible obtener si hacemos uso de la herramienta Solver dentro de Excel.

La plantilla de datos que alimentaríamos en la celda objetivo, que sería el costo, se muestra a continuación:

En el cual incluimos los criterios de sumas y de iteración para obtener el resultado óptimo.

El método del centroide

El método del centroide es una herramienta que permite encontrar una ubicación que sea la más adecuada de entre una serie de instalaciones ya existentes. Puede ser la ubicación para una nueva planta o centro de distribución, considerando que ya tenemos ahora algunos centros de consumo o clientes importantes. El método encuentra el lugar que en promedio ponderado es el más cercano a todos los clientes considerados.

El método inicia localizando en un plano cartesiano las localidades o ubicaciones actuales, y asignándoles de acuerdo a su posición, coordenadas X y Y.

Posteriormente, se encuentran las coordenadas promedio ponderadas para cada destino, multiplicando el volumen o unidades de material a enviar a ese destino, por las coordenadas X primero, y Y después, de manera separada. Sumamos el producto de estas multiplicaciones y lo dividimos entre el volumen total desplazado. El resultado será una ponderación de una X y de una Y, para sugerir la ubicación de la nueva instalación.

Ejemplos:

Sigamos el siguiente ejemplo (adaptado de Chase, 2009), en el que tenemos cuatro ciudades del país a las que hay que enviarles una determinada cantidad de producto, medido en unidades.

Entonces, para calcular el centroide, calculamos primero la coordenada X.

X Y Volumen

México 25 450 1500

Guadalajara 350 400 250

Monterrey 400 150 450

Mérida 325 75 350

Donde:

Cx = coordenada X del centroideCy = coordenada X del centroideDix = coordenada X de la i-ésima ubicaciónDiy = coordenada Y de la i-ésima ubicaciónVi = Volumen de los bienes movidos a o de la i-ésima ubicación

Entonces el centroide quedaría en (164, 341), y la representación gráfica sería la mostrada a continuación.

Glosario:

Cluster de negocios: es la concentración de empresas o instituciones interconectadas en alguna área de especialidad o industria en particular, con el propósito de obtener ventajas competitivas.


Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, R. (2009). Administración de Operaciones. Producción y cadena de suministro (12ª ed.). México: McGraw-Hill.


La localización de planta: es la primera decisión trascendente para instalar un nuevo punto de trabajo, ya que involucra aspectos que no serán modificables fácilmente en el futuro.

Los criterios más importantes son: la cercanía con clientes y proveedores, la disponibilidad, recursos, la mano de obra y el personal calificado.

La decisión final es una decisión económica, que logre satisfacer todas las necesidades al menor costo.

Objeto del tema 5. Administración de proyectos

5.1 Proceso y metodologías de administración de proyectos

La mejor forma de abordar el reto al que se enfrenta Don José será estructurar un proyecto, que lleve a su empresa a producir nuevos productos a partir de nuevos procesos. Será una suma de esfuerzos, recursos y personal, con un propósito común y único resultado.

Tal es la definición de proyecto que ofrece Chase (2009), cuando lo presenta como una serie de actividades y trabajos que, relacionados, buscan un resultado mayor, que requiere un periodo de tiempo de consideración. O como lo recupera Schroeder de Project Management Institute, al declarar que un proyecto es una misión temporal que se emprende, para obtener un producto o servicio de resultado único.

En la planeación, se incluyen todas las decisiones que serán tomadas desde un inicio, estableciendo el propósito y su dirección. En esta etapa, se establecerán los objetivos principales del proyecto, los recursos que serán necesarios, así como la forma en que se abordará la ejecución, en cuanto a organización y personas involucradas. Estas decisiones serán documentadas como directrices generales, para quien ejecute el proyecto. En esta etapa, se detallarán tanto las actividades a realizar como los tiempos de ejecución esperados, incluyendo los recursos requeridos por cada actividad.

En la etapa de organización, se asignan los recursos para ejecutar todas las actividades, que componen el proyecto de manera económica. Incluye la formación del equipo de profesionales y técnicos necesarios, la determinación de los costos a detalle, identificar y anticiparse a riesgos o dificultades, así como el designar al líder que tendrá la responsabilidad de conseguir el objetivo del proyecto.

El control del proyecto evaluará, de manera continua, el grado de apego a las disposiciones y el nivel de logro de las metas y objetivos planteados en la etapa de planeación. En esta etapa, es muy importante la comunicación, tanto de logros como de necesidades detectadas, por si fuera necesario realizar ajustes para asegurar el buen resultado del proyecto.

Tipos de organizaciones para administrar un proyecto

Como se indicó en la etapa de organización, es necesario definir qué estructura de trabajo se utilizará para la ejecución y administración del proyecto. La razón es que en función de la estructura que se seleccione, se lograrán desarrollar diferentes capacidades en los colaboradores, y será posible capitalizar beneficios, así como tener cuidado con las desventajas potenciales de la estructura seleccionada.

Se han conceptualizado tres diferentes estructuras organizacionales para la realización del proyecto (Chase, 2009): los extremos que serán la organización por proyecto puro y el

contrario, la organización de un proyecto funcional, y se considera la organización por proyecto matricial una combinación de los dos extremos.

Se denomina organización por proyecto puro o por proyectos, cuando un equipo de personas se dedica a trabajar de tiempo completo en el proyecto. Como toda alternativa, ofrece algunas ventajas y presenta también algunas desventajas.

Organización por proyecto puro

Ventajas

El líder del proyecto o gerente tiene plena autoridad.

La atención de los subordinados se concentra en la autoridad del líder.

Comunicación directa, decisiones rápidas.

Sentimiento de grupo y compromiso de todo el equipo.

La organización por proyecto puro suele ser conveniente para organizaciones que repetidamente están realizando proyectos. Esta actividad se puede convertir en una función permanente, dentro de la organización de la empresa.

La alternativa extrema, para la organización de proyecto puro, es la del proyecto funcional, en la que el proyecto es asignado a un área funcional de la empresa, para que desarrolle y administre el proyecto. Usualmente, es el área que al final será responsable de la operación de la nueva instalación. En esta organización de proyecto, las responsabilidades adicionales que implica la realización del proyecto se agregan a las responsabilidades funcionales cotidianas de los miembros del área.

Este tipo de organización, para el proyecto, ofrece también algunas ventajas y desventajas.

Es posible que los miembros del equipo participen en varios proyectos

El conocimiento y la experiencia

desarrollados durante el proyecto, se quedan dentro del área funcional, al

Los miembros del área permanecen en sus puestos, y operan después la nueva

La experiencia desarrollada se aprovecha en la innovación y creación de soluciones del proyecto o dificultades de operación.

Esta organización de proyecto funcional se suele preferir en organizaciones menores, en las que el proyecto es algo eventual, y es relativamente fácil adoptar una función temporal adicional.

La tercera organización mencionada, proyecto matricial, tiene como propósito mezclar las ventajas de las dos alternativas anteriores y obtener un mejor resultado. En esta alternativa de organización participan expertos de diferentes departamentos, especialistas de algún área involucrada en el mismo. En esta organización, suelen presentarse diferentes niveles de especialidad involucradas, y se debe decidir la autoridad que tendrán cada uno de los elementos respecto de las áreas funcionales involucradas.

Al igual que las dos alternativas de organización de proyectos presentadas, la organización por proyecto matricial presenta algunas ventajas y desventajas.

Organización por proyecto matricial

Ventajas

Las diferentes funciones se mantienen en comunicación.

Se define un gerente de proyecto, y sobre él recae la responsabilidad del buen resultado.

Se aprovechan al máximo los recursos de toda la organización, y no hay tantos costos adicionales.

El proyecto recibe más apoyo, al involucrar a más áreas funcionales.

En los tres tipos de organizaciones vistas, se ha mencionado como centro de autoridad dentro del proyecto al gerente de proyecto o líder de proyecto, que independientemente del tipo de organización seleccionada, será el responsable del éxito del proyecto.

La división del trabajo dentro de un proyecto

Se ha declarado que administrar un proyecto es más un arte que una ciencia, ya que existen diferentes alternativas para abordar cada proyecto, y este dependerá de la organización que lo emprenda (Chase, 2009). Sin embargo, para organizar mejor el proceso de un proyecto, partiremos de las declaraciones fundamentales.

Lo primero por declarar, en un proyecto, es la declaratoria del trabajo a realizar, el enunciado del trabajo que describa de manera documental, el objetivo o los objetivos que se persiguen, así como lo que se realizará, y el tiempo para hacerlo. Se pueden establecer etapas, presupuestos, así como los criterios de logro de cada etapa.

Se debe desagregar cada proyecto en tareas que resulten fácilmente describibles, y permitan la mejor comprensión de cómo se realizará el proyecto.

Las tareas se podrán desagregar en actividades, en un paquete de trabajo, que deberán ser realizadas o ejecutadas por algún equipo de la organización. Se especificará en qué consiste este paquete de trabajo, los tiempos para realizarlo, los criterios de aceptación, y presupuesto destinado para su realización.

Esta desagregación de tareas y su organización, en niveles de relevancia o importancia, se pueden ilustrar para contribuir al mejor seguimiento del proyecto, mediante una “estructura de división del trabajo” en la que se detallarán, por niveles, los planes, los proyectos, las tareas, subtareas, paquetes de trabajo, actividades, etc., según lo requiera la magnitud y el alcance del proyecto.

La estructura de la división del trabajo se puede ilustrar con la siguiente representación de tareas, subtareas, y actividades de un proyecto de diseño de un proceso de manufactura textil.

Nivel Actividad

1

2 12345

1

1. Diseño de proceso textil para producir prendas ajustables

o Diseño de proceso de hilatura Diseño de proceso de preparación Diseño de hilado Diseño de preparación para acabado Diseño de proceso de estabilizado Especificación de control de proceso de

estabilizado

3

4

5

6

222345

1234

123456

12

o Diseño de proceso de acabado Diseño de preparación para el teñido Diseño de proceso de teñido

Diseño de proceso de teñido en paquete

Diseño de proceso de teñido en madeja

Diseño de proceso de secado Diseño de proceso de empacado final Especificación de control de color y acabado

o Diseño de proceso de tejido Preparación para la tejeduría Diseño de proceso de tejido continuo Diseño de proceso de estabilizado de tejido Diseño de proceso de control de tejido

o Diseño de proceso de confección Diseño de preparación para el corte Diseño de proceso de corte Especificación de control de corte Diseño de proceso de armado Diseño de proceso de selección y armado Diseño de pruebas dimensionales

o Realización de pruebas de aceptación y monitoreo de mercado

5.2 Gráfica de Gantt

Las gráficas de Gantt, diseñadas por Henry L. Gantt, son una representación visual, que permite identificar tanto la secuencia de las actividades de un proyecto como la precedencia que guardan las actividades entre sí, además de dar una idea de la duración de las actividades y del proyecto en su conjunto.

Se utilizan con frecuencia por la facilidad de construcción y de comprensión. Sin embargo, en proyectos muy complejos, pueden resultar inadecuadas, ya que no pueden representar todas las relaciones posibles entre las actividades, y no es fácil realizar modificaciones en el proceso cuando son muy elaboradas.

Las gráficas de Gantt suelen recibir otros nombres, como cronogramas (gráficos de tiempo) y gráficas de barras.

Para construir una gráfica de Gantt, se hace una lista de actividades en una secuencia vertical, como si fuera una estructura de división del trabajo, y en el sentido horizontal se

hace la representación del tiempo, en una escala de unidades manejables para el proyecto, ya sean días o semanas.

Se identifica la secuencia de cada actividad, identificando su actividad predecesora y las actividades dependientes. La duración de la actividad se identifica por la extensión horizontal de la actividad, y se grafica cada una de las actividades, en secuencia conforme puedan iniciar, al término de sus actividades predecesoras.

La siguiente representación muestra un proyecto de instalación de una nueva bodega para nuestra empresa:

Fuente: Schroeder, R., Meyer, S. y Rungtusanatham, M. (2011). Administración de Operaciones (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

Una gráfica, como esta, permitirá al administrador o gerente de proyecto revisar continuamente el avance del proyecto, con facilidad, así como comparar el tiempo presupuestado, y graficar el avance de cada actividad en el momento de hacer la revisión, permitiéndole tomar decisiones sobre asignación de recursos y asegurar suministros, o realizar cualquier ajuste que considere conveniente.

5.3 PERT/CPM

Ante proyectos complejos, es preferible utilizar los modelos de redes para administrarlos, ya que las relaciones de precedencia son fácilmente expuestas. Adicionalmente, cuando el tiempo de alguna actividad es modificado, el diagrama de Gantt debe modificarse manualmente.

En un diagrama de redes, un algoritmo puede fácilmente actualizar el tiempo total de proyecto, ante la modificación en la duración de una actividad. Sin embargo, los modelos de redes son más complicados, difíciles de entender, y más costosos de usar, por lo que solamente se sugieren para proyectos complejos.

Los dos modelos de redes más usados actualmente fueron desarrollados en los años 50. El conocido como Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT, por sus siglas en inglés [Program Evaluation Review Technique]) se desarrolló para administrar el proyecto

de submarino nuclear Polaris, por parte de la Marina de los Estados Unidos, que en su momento involucró a más de 3,000 proveedores, y se logró anticipar dos años la conclusión del proyecto. El método de la ruta crítica fue desarrollado para administrar los cierres, con propósitos de mantenimiento en instalaciones químicas del famoso productor Dupont.

En el caso del MRC, considera actividades con tiempos muy precisos, por lo que la duración del proyecto es muy predecible. Sin embargo, en el PERT, como muchas actividades se realizan por primera vez, es posible manejar estimaciones inciertas en los tiempos. Al paso del tiempo, las diferencias entre el PERT y el MRC se han disminuido, y es común aplicarlas juntas con el nombre de MRC.

El método MRC

Primero estudiaremos el MRC, y después veremos las redes de tiempos variables, que requieren un grado mayor de cálculos posteriores.

El MRC corresponde a las redes de tiempo constante, para conocer la manera de administrar y optimizar el tiempo de proyecto. El MRC, como lo hemos presentado, parte del supuesto de que todas las actividades tienen una duración conocida y prácticamente constante. Son actividades que hemos realizado, de manera repetida, y podemos estimar con relativa certeza su duración, por lo que la asumiremos como constante.

Retomemos el ejemplo de la apertura de una nueva bodega para nuestra empresa. Revisamos la información, y tenemos los tiempos de cada actividad y las actividades predecesoras inmediatas (información que concentramos en la tabla siguiente):

Act. No. Descripción de actividad Predecesor inmediato

Tiempo de actividad (semanas)

1 Selección de ubicación 0 1

2 Arrendamiento de sitio 1 1

3 Contratación de personal 2 5

4 Adquisición de mobiliario 2 1

5 Instalación de oficinas 4 2

6 Contratación de servicios 2 2

7 Instalación de teléfonos e Internet

6 2

8 Inicio de operaciones 3, 5 y 7 1

Si graficamos cada actividad, indicando cada una (representada en un círculo) y su duración (entre paréntesis al centro), tendríamos para la actividad 1 la siguiente representación:

Ahora, colocamos la actividad o actividades subsecuentes a la derecha de cada actividad, indicando en cada nueva actividad la precedencia inmediata, lo que nos daría un gráfico como la siguiente:

Ahora, en la parte superior de cada actividad ponemos el tiempo de inicio a la izquierda, y el tiempo de terminación (inicio + duración) a la derecha de cada actividad. Lo que representa lo más pronto que puedo iniciar cada actividad, y lo más pronto que la puedo terminar. El gráfico presentaría la siguiente información:

La representación nos muestra que el proyecto lo podemos terminar en ocho semanas. Esto representa que el tiempo menor al que podemos terminar el proyecto es de ocho semanas. Esto se obtiene de que la última actividad, que tiene una duración de una semana (1), lo más pronto que puede iniciar es en la semana (7), que es cuando termina la actividad tres, que tiene una duración de cinco semanas (5), y que lo más pronto que puede iniciar es en la semana 2, que es cuando termina la actividad dos, que tiene una duración de una semana (1) y que inicia en la semana uno, que es cuando termina la

actividad uno (1), que tiene una duración de una semana (1), y que inicia en el tiempo cero, con el inicio del proyecto.

Siguiendo con nuestro estudio, ahora indicamos los tiempos, pero partiendo del final del proyecto al inicio, indicando en la parte inferior derecha, el tiempo más tarde que podemos terminar una actividad y restando el tiempo de duración del proyecto, para indicar en la parte inferior izquierda, el último tiempo al que podemos iniciar la actividad, quedando la información según la siguiente gráfica:

En la gráfica podemos encontrar que la actividad ocho, que dura una semana (1), lo más tarde que puede iniciar es en la semana siete, para no incrementar la duración del proyecto; la actividad siete, que tiene una duración de dos días (2), puede iniciar el día cinco, y la actividad tres que dura cinco días (5), y puede iniciar el día dos, y la actividad cinco que tiene una duración de dos días (2) puede iniciar hasta el día cinco. El mismo cálculo lo hacemos para el resto de las actividades.

Revisamos cada actividad, identificando la diferencia entre el tiempo último de terminación (tiempo inferior derecho) menos el tiempo primero de terminación (tiempo superior derecho); a esa diferencia en tiempo le llamaremosholgura. Nuestra representación gráfica quedaría de la siguiente forma:

Las actividades que tienen una holgura de cero, representan la secuencia de la ruta crítica del proyecto. Cualquier desviación de tiempo en estas actividades, repercutirá en la

duración total del proyecto. En cambio, las actividades que tienen una holgura mayor que cero, tienen posibilidad de ser iniciadas en un tiempo diferente del primer tiempo de inicio, hasta el periodo último de inicio, que encontramos en la parte inferior izquierda de cada actividad.

La diferencia entre esos dos tiempos, el último de inicio (inferior izquierdo) y el primero de inicio (superior izquierdo), es precisamente la tolerancia que tenemos en esta actividad.

Si tomamos la actividad cinco, que muestra una holgura de dos (H=2), la obtenemos de restar al tiempo último de inicio 7 el tiempo primero de inicio 5, lo que nos da la holgura de 2.

En este proyecto, las actividades de 1, 2, 3 y 8, representan la ruta crítica y no pueden prolongarse más de lo indicado, sin afectar la duración total del proyecto, que es de ocho semanas.

Método PERT

El método PERT se basa en la consideración de tres tiempos posibles para cada actividad: un tiempo “optimista” (To), un tiempo más probable (Tm) y un tiempo considerado pesimista (Tp). Estos tiempos consideran duraciones que son difíciles de predecir, como sucede en muchas actividades de investigación o proyectos, en los que las actividades se realizan por primera vez. Con estos tres tiempos definidos, se estima el tiempo esperado de la actividad (Te) de la siguiente forma:

En esta expresión, el tiempo más probable (Tm) tiene un peso cuatro veces mayor que los tiempos pesimistas y optimistas, y el resultado (el tiempo esperado) es usado como base, para hacer las estimaciones de la duración de un proyecto. Sin embargo, se puede considerar la variabilidad de cada una de las actividades, para estimar la probabilidad de que alguna actividad tenga una determinada duración, mediante la siguiente expresión:

Así, obtenida la varianza de cada actividad, podemos acumular el tiempo esperado de la ruta crítica:

Y la varianza de la ruta crítica:

E (T) representa el valor esperado del tiempo de la ruta crítica, y Var(T) representa la varianza del tiempo de la ruta crítica.

Consideremos las siguientes actividades y tiempos, en semanas, de un breve proyecto:

Aprovechando las fórmulas presentadas previamente, tendremos la siguiente información:

Actividad To Tm Tp Te Vari

A 1 2 3 2.00 0.1111

B 2 3 5 3.17 0.25

C 1 5 6 4.50 0.6944

D 1 3 5 3.00 0.4444

Haciendo los cálculos de tiempos hacia adelante, tendremos que la duración del proyecto será de 9.5, con la ruta crítica de A, C, D. Resultado que obtenemos de sumar los Te de 2.00 (A), más 4.50 (C) y de 3.00 (D).

La varianza del tiempo de terminación del proyecto será de

Var(T) = 0.111 + 0.250 + 0.444 = 0.805

Haciendo uso de la distribución normal asociada a estos eventos, con un proyecto con duración de 9.5, y una varianza de 0.805, podríamos calcular la probabilidad de terminar el proyecto antes del tiempo de 11 o menos. Esto sería:

Usando la distribución normal, representa una probabilidad acumulada de 0.9525 de que el proyecto termine en cualquier tiempo menor a 11 semanas.

El factor humano dentro de la administración de un proyecto

Al seleccionar el tipo de organización del proyecto o al asignarle las mejores herramientas, no se podrá asegurar el éxito pleno del proyecto, ya que tanto el gerente como los colaboradores, como humanos, están sujetos a errores. Sin embargo, reconocer el aspecto humano es importante.

Collier (2009) recupera algunas recomendaciones para el gerente y para el equipo de colaboradores, con la intención de maximizar las posibilidades de éxito del proyecto. Ofrece las siguientes sugerencias para los gerentes:

Respecto de los colaboradores, miembros del equipo, Collier (2009) recupera de Peter Scholtes 10 recomendaciones para lograr un equipo exitoso:

1. Establece las metas del equipo: un principio fundamental de certeza es conocer el propósito, la misión y las metas del equipo.

2. Formula un plan de mejora: establece la guía para la toma de decisiones, con criterios claros para buscar apoyos y recursos que se puedan requerir.

3. Claridad de roles: cada integrante debe saber lo que se espera de él, y qué tareas y problemas le corresponde atender.

4. Claridad de comunicación: la comunicación abierta, clara y la información compartida ayudarán a la toma de decisiones.

5. Integración de equipo: se debe estimular a usar las capacidades y habilidades para encontrar soluciones en conjunto.

6. Procedimientos definidos: la toma de decisiones con base en datos duros es esencial, así como el logro de consensos.

7. Participación de todo el equipo: la contribución general de todos los integrantes es fundamental, para maximizar los buenos resultados del equipo. Promueva la participación de todos.

8. Reglas de comportamiento básicas: todos deben identificar lo que se acepta y lo que no dentro del equipo.

9. Desempeño del equipo: los miembros de un equipo bien integrado son receptivos a la comunicación, a la forma de trabajar, y a los problemas que se enfrenta el grupo.

10. El método científico: la recolección y el análisis de la información, de forma razonada, debe privilegiarse sobre la toma de decisiones subjetivas.


Collier, D. y Evans, J. (2009). Administración de Operaciones. Bienes, servicios y cadenas de valor (2ª ed.). México: Cengage Learning.

Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, R. (2009). Administración de Operaciones. Producción y cadena de suministro (12ª ed.). México: McGraw-Hill.


Comprende el diagrama de Gantt, representación gráfica de secuencia de actividades de un proyecto.

Comprende la ruta crítica, que es la secuencia de actividades en las que una variación en tiempo afectará la duración de un proyecto.

MRC y PERT: representaciones gráficas de la secuencia de actividades de un proyecto, indicando precedencias.

Objeto del tema 6. Programación de la producción

El propósito de un administrador de operaciones es, como se dijo anteriormente, lograr el mejor aprovechamiento de los recursos de la empresa, para lograr la mayor satisfacción de los clientes con los productos o los servicios suministrados. Ya comentamos cómo podemos satisfacer los requerimientos de un producto, mediante mejores especificaciones, y también se ha visto cómo definir el mejor proceso, de acuerdo al nivel de producción y la tecnología disponible. Ahora, veremos cómo aprovechar y lograr mayor eficiencia y rentabilidad en el proceso de operación continua de la empresa.

En este propósito, se buscará cubrir las ventas de la empresa con el mejor nivel de servicio, manejando el menor de los inventarios y, de ser posible, los menores tiempos de entrega a los clientes. También se buscará producir los bienes con los mejores índices de eficiencia y rentabilidad, balanceando la oferta de la planta y la demanda de los clientes.

La actividad de planear el equilibrio entre la oferta y la demanda se conoce como planeación de ventas y operaciones, y será la respuesta a las necesidades en el largo plazo, identificadas por el área de mercadotecnia y documentadas en un plan de ventas para el largo plazo. El proceso que realiza el administrador de operaciones, para lograr este equilibrio, es conocido como planeación agregada.

Esta planeación tiene diferentes niveles y parte de un escenario de largo plazo, en el que se identifican las necesidades de crecimiento del negocio y su capacidad para surtir un volumen determinado de necesidades del mercado. Son definiciones de tipo estratégico y resultado de las metas estratégicas de la empresa, e identifican el diseño de procesos de producción y manufactura y procesos de suministro a los clientes.

El siguiente nivel es la planeación de mediano plazo, en la que mes a mes, o trimestre a trimestre, se identificarán las necesidades de producción, para satisfacer las demandas; este nivel involucra ajustar los niveles de producción y suministro a las demandas de mediano plazo, estimadas mediante técnicas de pronósticos.

El último nivel será la planeación de corto plazo, que abarcará breves periodos de tiempo, que pueden ser de días, semanas y como máximo algunos meses, detallando las necesidades particulares, como un determinado pedido, una determinada corrida de producción, o la secuencia de embarques para realizar una entrega a clientes.

En este entorno, el plan agregado incorpora a las necesidades o pedidos de cada periodo, las necesidades de niveles de producción por un determinado tiempo, los recursos

humanos necesarios para realizar esa producción, y los diferentes inventarios de insumos, que demanda la producción de los bienes determinados en los pedidos.

De acuerdo con Chase (2009), el propósito principal del plan agregado es “especificar la combinación óptima de índice de producción, nivel de fuerza de trabajo e inventario disponible”

Para resolver este problema, lo separaremos en dos partes. Primero, veremos la forma de descomponer las necesidades de producción, de acuerdo a las necesidades materiales en dos partes; abordaremos el problema de suministro y descomposición de las necesidades de producción en un momento determinado, en un escenario de producción establecido y, posteriormente, veremos cómo incrementar y administrar la capacidad de producción de la planta productiva, atendiendo al crecimiento y las variaciones en la demanda.

6.1 El programa maestro de producción

El objetivo del programa maestro de producción es describir la producción del producto final, en términos de todos los elementos que la componen; desagregar el producto en todos los componentes requeridos, y definir la secuencia en que serán manufacturados. Se puede decir que es el motor que detonará la planeación de materiales requeridos para el proceso. Es un reporte de cuántos productos terminados se van a producir y las fechas en que se producirán.

En el control del programa maestro de producción, el administrador de operaciones y la dirección del negocio pueden supervisar cómo se están surtiendo los pedidos a los clientes, el nivel de servicio, inventarios, y los costos de producción asociados.

Como es de suponer, esta actividad se complica con los productos muy elaborados y requiere de herramientas poderosas, para organizar los niveles de información de partes, recursos, pedidos e inventarios. Cuando la industria a estudiar es de proceso, que tiene pocas operaciones, esta actividad puede resultar relativamente más sencilla; pero cuando la industria que se aborda es de ensambles mayores, la operación se complica, y se llegan a requerir especialistas para esta administración.

Muchas empresas, sin importar su tamaño, han recurrido al aprovechamiento de herramientas tecnológicas, que les asistan en el control de materiales; entre estas destacan los sistemas de planeación de requerimientos de materiales.

Este sistema resulta de fácil comprensión, cuando se trata de abordar el problema de desagregar en elementos los productos finales a producir. La comprensión podría ser sencilla, como en el caso del automotriz, en el que por cada unidad de producto terminado (un automóvil) será requerido un volante, cuatro llantas, un motor, etc.

En este modelo, al producto terminado se le conoce como un artículo de nivel superior, y a los productos que dependen del volumen de artículos finales se les considera dependientes.

En este ejemplo, a la parte superior del plan maestro se le suele llamar plan conjunto de producción, ya que muestra el resultado global esperado por la planta. La parte inferior que muestra el desglose de la producción, se le conoce como el programa maestro de producción. El programa maestro de producción reúne las necesidades de producción de los diferentes artículos, que produce la planta, demandados por los clientes, almacenes o centros de distribución de la empresa, indicando una fecha dentro del mes en que son requeridos.

Para lograr un buen programa maestro de producción, es necesario:

Dentro de nuestro ejemplo, se muestra el primer nivel de desglose de producción, el de lavadoras por modelo. Un siguiente nivel sería el de piezas dependientes, en el que

encontraríamos la participación del MRP, que indicará la cantidad y tipos de transmisiones que se requerirán en cada semana, y la cantidad de tinas y de programadores de lavado requeridos, dependiendo del modelo de lavadora a producir.

6.2 Planeación de la capacidad

La planeación de la capacidad del negocio es una actividad encaminada a preparar las condiciones y requerimientos de la planta, en un nivel óptimo, para responder a las necesidades y requerimientos de los clientes. Es el balance de revisar tanto los requerimientos de ventas, como las actividades de operaciones, y que produzca la mayor satisfacción del cliente, pero con los mínimos inventarios, los tiempos de entrega más cortos, y que permitan a la alta gerencia, el mejor manejo del negocio.

Es una actividad que inicia en el nivel superior de la organización, y con un horizonte de largo plazo, que declara en un periodo de más de un año, las condiciones de capacidad del negocio para responder a los clientes. Esta etapa parte de las decisiones de la más alta dirección sobre el crecimiento del negocio, de acuerdo a las metas y visión de largo plazo. En esta etapa, se incluyen actividades de diseño de procesos y estrategias, y redes de suministro a clientes, si serán propias o externas, y la forma en que serán manejadas.

De este horizonte de largo plazo se desprende el siguiente nivel de planeación, el de mediano plazo, que en periodos más breves (usualmente 3, 6, 12 o 18 meses) especifica con movimientos breves, crecimientos o ajustes, la capacidad adecuada de la empresa para atender al mercado.

En este horizonte de planeación, se atienden los ajustes de plazo menor, mediante herramientas como los pronósticos y las acciones de administración de demanda. De la información obtenida en este proceso, resultan las directrices para las actividades de manufactura, logística y servicios de la planta, necesarios para el siguiente nivel de planeación, que es el de corto plazo.

En el escenario del corto plazo, las actividades de planeación se enfocarán en el proceso concreto de programar la producción y el suministro a detalle de los pedidos de clientes, en cantidades, fechas y recursos de transporte específicos, para realizar físicamente la entrega de los materiales.

Al resultado de convertir la planeación de largo plazo y general del negocio en planes concretos de recursos, suministros, personal y niveles de producción, se le conoce como plan agregado de operaciones. El término de agregado refiere a la incorporación en estos planes de muchas o todas las funciones de la empresa, ya sean ventas, finanzas, operaciones, y la misma gerencia general o alta dirección del negocio.

En el plan agregado de operaciones se detallan, de manera puntual, los niveles de producción, considerando la diversidad de productos, el nivel de inventarios manejado, y la posibilidad de surtir y cumplir con los requerimientos de los clientes.

Cada empresa podrá aterrizar, con diferente nivel de detalle y consideraciones, su propio plan agregado de operaciones, pero usualmente se considerarán las demandas de producto esperadas, el volumen de producción, las necesidades de inventario, los costos principales, y las estrategias que se seguirán para cumplir con esa capacidad.

Existen, de manera general, tres estrategias básicas para planear la capacidad de producción. Son la estrategia de ajuste, la de personal estable con horarios de trabajo variables,y la estrategia de nivel de operación uniforme. Las ideas generales de cada una de las estrategias son las siguientes:

a. Estrategia de ajuste: se mantiene la idea de ajustar el nivel de producción, igualándolo a la demanda de productos recibida. Se asume la condición de que resulta factible incorporar personal nuevo, y apoyar un incremento de producción en un breve lapso de tiempo. Se puede utilizar en ambientes de trabajo donde la incorporación y capacitación del personal es rápida, y puedan desempeñarse satisfactoriamente en el proceso, de manera prácticamente inmediata o muy rápida.

b. Estrategia de personal estable: en esta estrategia, no se contrata ni despide al personal de operaciones, se ajusta la carga de trabajo al personal, acomodando las horas trabajadas; es posible ajustar las horas de trabajo al volumen de producción requerido, disminuyéndolas, o bien pagando horas extras, según se requiera. En esta estrategia, los costos de contratación y despido se disminuyen, así como el nivel de incertidumbre de los trabajadores. Es necesario mencionar que este esquema requerirá un acuerdo formal, con los representantes de los trabajadores en países como México, en el que la unidad mínima de pago es el “día de trabajo”. Es bueno considerar este punto, aunque cada vez más se recurre a los ajustes de horario, para ajustar el nivel de producción y evitar desocupar trabajadores en una baja de demanda.

c. Estrategia de nivel de operación uniforme: en esta alternativa, se decide mantener constante la capacidad de producción; los incrementos y disminuciones en la demanda se absorben, en lo posible, con variaciones de inventarios, es posible acumular pedidos y posiblemente haya alguna pérdida de ventas. Con esta opción, se gana una estabilidad laboral y la tranquilidad de los trabajadores, pero se sacrifica el nivel de satisfacción de los clientes, además de que implicará, en algún momento, el riesgo de obsolescencia de los inventarios.

En ocasiones, será conveniente aplicar exclusivamente una de estas estrategias, y habrá ocasiones en que será posible hacer una mezcla de más de una, y estructurar una estrategia mixta, combinando al menos dos de las estrategias mencionadas.

Una alternativa adicional es posible, cuando existan empresas que puedan apoyarnos, atendiendo cierta parte de la producción mediante un subcontrato; esto implica hacer menores movimientos al interior de la planta, pero debido a la participación de una organización adicional del proveedor subcontratado se deben de tomar precauciones, para ejercer el nivel necesario de control y se realice la producción de acuerdo a lo planeado.

Un ejemplo breve de la planeación de la capacidad de una planta productora de lavadoras se muestra a continuación, mostrando lo que sería una estrategia de nivel de operación uniforme, en la que el nivel de inventario se aprovecha para absorber en lo posible las variaciones en las demandas. Hay que identificar que llevar los inventarios supone un costo, y que en algún momento el inventario es insuficiente y se podrá incurrir en un costo por no surtir un pedido. Consulta el ejemplo mencionado aquí.

Cada negocio deberá hacer sus estimaciones basado en sus costos particulares de producción, costos de inventarios, así como otros costos como las ventas perdidas, el tiempo extra, o el costo por el cambio de nivel de producción, si así se decide.

6.3 Teoría de restricciones

En este tema, que se busca obtener el rendimiento óptimo de la planta productiva y atender los pedidos de la mejor manera, la teoría de restricciones puede ofrecer una alternativa para lograr el mejor rendimiento de nuestro negocio.

La teoría de restricciones, según lo refiere Chase (2009), es un método de solución de problemas, considerando las limitaciones de equipos, instalaciones, personal, materiales, y todas aquellas restricciones que afectan la capacidad de una empresa para cumplir con un programa establecido.

Se busca obtener el rendimiento óptimo de la planta productiva, y atender los pedidos de la mejor manera; la teoría de restricciones puede ofrecer una alternativa para lograr el mejor rendimiento de nuestro negocio.

El modelo desarrollado por el Dr. Eli Goldratt, en1980, centra su actividad en las operaciones que restringen o limitan el desempeño de todo el sistema (Chase, 2009). La idea es que si se logran administrar de forma óptima estos elementos, se logrará mejorar el desempeño general de todo el sistema en función de su meta.

Goldratt (Chase, 2009) establece cinco pasos aplicables a los diferentes campos de los negocios:

Los fundamentos de su teoría y su desarrollo se hicieron populares, inicialmente gracias al éxito de librería La Meta (The Goal), en la que el Doctor Goldratt declara que los fabricantes, en general, no administraban bien los recursos y las existencias de la empresa (Goldratt citado en Chase, 2009).

El Doctor Goldratt establece nueve reglas, para establecer el programa de producción (Chase 2009):

1. No equilibres la capacidad entre los elementos: equilibra el ritmo de la planta.2. El aprovechamiento de los recursos no está determinado por su potencial, sino

por restricciones del sistema.3. No es lo mismo activar un recurso que aprovecharlo.4. Si se pierde una hora en el cuello de botella, se pierde una hora en todo el

sistema.5. Las horas ahorradas en un cuello de botella son una ilusión.6. Los cuellos de botella son los que marcan la producción y las existencias del

sistema.7. El lote de transferencia no es ni debe ser siempre el lote del proceso.8. Un lote de proceso debe variar, tanto a lo largo de la ruta como a lo largo del

tiempo.9. Es necesario revisar las restricciones del sistema; para fijar las prioridades, el

tiempo de espera se deriva de la programación.

Para aprovechar la metodología de la teoría de restricciones, se debe tener presente el propósito que se persigue, la meta de la empresa (Chase 2009):

El resto de propósitos que se puedan establecer, no aseguran la supervivencia de la empresa y, en consecuencia, se ponen en riesgo si se subordinan a esta meta principal. Si se logra esta meta, se puede impulsar muchos otros propósitos.

Cuando se lleva esta meta principal de la empresa, al ámbito de las operaciones, se traduce en la de incrementar la producción al tiempo que se reducen los gastos operativos y los inventarios. La diferencia entre las ventas y el inventario es que las primeras son la realización de la producción. De esta manera, la producción será la manufactura de productos vendidos y si no están vendidos, serán considerados una existencia. El propósito es simple, solo se debe producir lo vendido, y no producir algo que posiblemente se va a vender. Cualquier producto elaborado, sin estar vendido, solo contribuye a incrementar los costos, los inventarios, y disminuir los recursos económicos de la empresa.

Con esto en mente, se distribuye el ingreso de dinero en tres rubros mensurables: el throughput, el inventario y los gastos de operación. El throughput son las ventas menos el costo de las materias primas utilizadas para su producción, por lo cual no es suficiente producir un producto, debe de venderse para poder ganar dinero, por lo que si en el área de operaciones hay algún excedente de capacidad, debe de apoyarse a las ventas para contribuir a satisfacer necesidades de los clientes.

Por el contrario, si en operaciones se trabaja al límite de capacidad, se deben impulsar las órdenes a lo largo de la planta, para incrementar el throughput; lo que se conseguirá identificando el cuello de botella, e incrementando la capacidad de esos cuellos de botella.

Una idea que, en la realidad, contribuye a incrementar la capacidad de un cuello de botella, es reducir los tiempos de preparación de estos cuellos, para hacer cambios de manera eficiente. Otra idea es mantener siempre operando el cuello de botella, sin descansos, sin interrupciones para la hora de comida, o si no es necesario un paro de mantenimiento, diferirlo, para mantener operando ese cuello la totalidad del tiempo.

Cuando sea posible, apoyar con recursos adicionales, temporales, para incrementar la capacidad del cuello y contribuir a la meta del negocio de ganar más dinero.

Algunos otros criterios desempeño se modifican tomando como base la teoría de restricciones, como las financieras, según recupera Chase (2009).

Se tienen tres medidas financieras, para determinar la capacidad, de la empresa para ganar dinero y deben ir juntas:

En cuanto a medidas operativas, también se tienen algunos cambios, para tener una mejor idea de la buena operación, por ejemplo:

Estas ideas llevan a replantear el término de productividad, en el que se considera solo si se logra incrementar la producción, producto para vender, reduciendo los inventarios, o bajando los gastos operativos. Incrementar la fabricación de un producto, para inventario, no contribuye a la productividad, pues de acuerdo con Goldratt, esta consiste en todas las acciones que acercan a una compañía a su meta (Goldratt, citado en Chase, 2009), de esta forma no es posible considerar la aportación de la fabricación de un producto como productividad, si este no se vende o si se fabrica para inventario.


Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, R. (2009). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (12a ed.). México: McGraw-Hill.


La planeación agregada es la actividad de planear el equilibrio entre la oferta y la demanda.

El plan maestro de producción es un programa de producción descrito en función de los elementos, que componen la producción del producto final.

El plan agregado de operaciones es el resultado de convertir la planeación de largo plazo y general del negocio en planes concretos de recursos, suministros, personal y niveles de producción.

Objeto del tema 7. Administración de manufactura

7.1 Administración de la mano de obra

La administración de la mano de obra y del recurso humano tiene relevancia, en el largo plazo, para la administración de operaciones.

La forma en que se diseña el trabajo y las definiciones del puesto- para fomentar la participación, la responsabilidad, la innovación y la participación activa en la solución de problemas, así como el impacto de la capacitación y el reconocimiento y las recompensas, y los incentivos y las compensaciones- son indispensables en el mantenimiento de un ambiente de trabajo, que sea positivo y estimulante para los trabajadores.

Como se vio en el tema anterior, tener dispuesto el personal, como un recurso flexible, puede significar una diferencia importante para administrar mejor el proceso. Para lograr esto, es necesario tener preparado al personal para ocupar diferentes posiciones, en las que sus aptitudes resulten más convenientes.

La administración del recurso humano es indispensable en la selección y diseño del proceso y, sobre todo, en la etapa de operación. Recursos humanos debe contratar, capacitar y guiar la administración de la fuerza de trabajo, de modo que se coordine con la selección de procesos realizada por el administrador de operaciones.

El administrador de operaciones tiene bajo su responsabilidad la contratación, capacitación y el retiro de trabajadores. Es parte de su responsabilidad definir con exactitud las responsabilidades de los puestos de trabajo, y el número de trabajadores necesarios para operar el proceso. Debe monitorear la cantidad de trabajo requerido, dependiendo del nivel de producción, así como evaluar el desempeño de cada trabajador. La administración de la mano de obra es una de las responsabilidades diarias más importantes del administrador de operaciones, ya que es una parte esencial del proceso de producción.

Innovación y aprendizaje

La manera en que la organización utiliza los activos del conocimiento, como la innovación y el aprendizaje, depende de la forma en que administra a su recurso humano, sus habilidades, capacidades y creatividad.

La innovación, según Collier (2009), “es la capacidad para crear bienes y servicios nuevos y únicos, que agraden al cliente y le generen una ventaja competitiva”. Debe ser un proceso permanente, continuo, y debe estimularse, mantenerse y evaluarse, para mantenerse por delante de la competencia. Pensemos en todos los nuevos dispositivos electrónicos, montados en los nuevos teléfonos celulares, realmente pasa poco tiempo después de que aparece una gran mejora, para que los competidores lo imiten o igualen.

El segundo termino de administración del conocimiento es el aprendizaje, y se refiere a crear, adquirir y transferir conocimiento, así como a modificar el comportamiento de los empleados, en respuesta al cambio interno o externo (Collier, 2009).

Las dos medidas, innovación y aprendizaje, son objetivo importante de la administración de la organización; se deben considerar también dentro del crecimiento de los activos intelectuales, todas las aplicaciones, registros de invenciones, marcas, patentes, así como la documentación de mejores prácticas, y los nuevos productos desarrollados.

La administración de la mano de obra y los recursos humanos de la organización se relacionan con la capacitación y desarrollo de habilidades, rendimiento, bienestar y satisfacción de los trabajadores. La administración, a través de indicadores (como ausentismo, rotación, seguridad, horas de capacitación del trabajador, desempeño en el puesto y las sugerencias de mejora o innovación por trabajador), quizá es la mejor herramienta.

La relevancia del factor humano queda de manifiesto dentro de los criterios de evaluación de las empresas de clase mundial (como la evaluación Malcolm Baldrige de Estados Unidos, o el Premio Nacional de Calidad de México), cuando se destina una categoría particular al elemento humano de la empresa.

En la categoría 5 del Premio Malcolm Baldrige, se aborda la forma en que las organizaciones permiten y estimulan que los trabajadores desarrollen todo su potencial en armonía, con los objetivos generales y planes de la empresa, así como los esfuerzos dedicados a mantener un ambiente, que lleve a los trabajadores a un nivel de excelencia en el desempeño, así como a su crecimiento en lo individual y como organización.

7.2 Mantenimiento

Otro componente importante para el administrador de operaciones, cuando está programando la capacidad de la planta, es la confianza que tiene en que la operación se realizará sin contratiempos y de manera continua. Esta confianza la obtiene de la

disponibilidad, confiabilidad y estado general de mantenimiento de sus equipos e instalaciones.

La disponibilidad la refiere Schroeder (2010) como la continuidad del servicio para el consumidor. Indica que un producto o servicio está disponible para el cliente, si se le encuentra en un estado de operación y no activo, debido a mantenimientos o reparaciones.

La disponibilidad puede medirse, cuantitativamente, por la relación siguiente:

La confiabilidad considera al tiempo que puede usarse un proceso o un producto antes de que falle. Estrictamente hablando, es la probabilidad de que un producto funcione durante un determinado tiempo, sin que presente fallas.

Por ejemplo, la confiabilidad de un equipo industrial medida por 1,000 horas de operación podrá ser del 95%, significa que el 95% de las veces que pasa el equipo funcionando, no presentará fallas, y solamente el 5% de las veces fallará. Es el equivalente a tener 100 máquinas iguales trabajando, y que 95 de ellas sigan funcionando sin problemas una vez transcurridas 1,000 horas de trabajo.

La confiabilidad se relaciona con el tiempo que transcurre normalmente entre las fallas de un equipo, y se define como “Tiempo medio entre fallas” (MTBF, por sus siglas en ingles), haciendo referencia al promedio que pasa un equipo funcionando sin presentar fallas (Schroeder, 2010).

Considerando esta definición, podemos explicar que si un equipo pasa en promedio 95 horas funcionando antes de una falla, y el tiempo que se requiere para ser reparado es de 5 horas, entonces la disponibilidad del equipo será del 95%; esto se obtiene de la expresión de disponibilidad:

Mantenimiento productivo total

Con el desarrollo de las herramientas de calidad en las empresas, también el aspecto de mantenimiento ha tenido su evolución, y tiene su más reciente manifestación en lo que se ha definido como Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), cuyo resultado es: “La seguridad que se tiene de que los sistemas operarán de manera confiable con la función para la que fueron diseñados”.

El objetivo del TPM es lograr que se presenten fallas, y tiempos inactivos en los procesos. El ideal será tener cero fallas; se podría considerar que el TPM es el sistema de asistencia de urgencias del sistema de operación, y busca tres cosas:

Con lo anterior, el TPM busca integrar al trabajador que opera el equipo en la preservación del equipo, y responsabilizarlo de las actividades de mantenimiento rutinario, como la limpieza, lubricación, o ajustes menores. Las reparaciones, las intervenciones, las inspecciones y el diagnóstico de problemas mayores se dejan en manos de los técnicos o ingenieros de mantenimiento.

Un buen desempeño del TPM logrará predecir, de manera confiable, los índices de falla para intervenir de manera programada y eficiente los equipos, antes de que se presenten los problemas. En procesos de desarrollo tecnológico llevados al extremo, se tienen equipos con sensores que transmiten señales de vibración o temperatura al departamento técnico, notificando el estado general del equipo y anunciando la posibilidad de falla en un futuro inmediato.

7.3 Control total de calidad y programas JIT

El propósito deliberado de progreso de las empresas se ha visto apoyado con la evolución y enriquecimiento de las herramientas de administración de calidad, y los modelos y filosofías para la mejora. La calidad ha pasado de ser el cumplimiento de requisitos y especificaciones, a ser un objetivo integral de satisfacción del cliente.

El control total de calidad o la administración por calidad total se define como “la administración de toda la organización, de forma que sobresalga en todas las áreas, productos y servicios, que son importantes para el cliente”. Tiene dos objetivos importantes dentro de la administración de operaciones (Chase, 2009):

El logro de estos objetivos depende del involucramiento y participación de todas las áreas de la organización. El concepto de Administración por Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés) inició en Japón alrededor de la década de 1960, pero tomó relevancia en los Estados Unidos, en la década de 1980, cuando se presentó por televisión un programa titulado “Si Japón puede…por qué nosotros no” (Collier, 2009). En esa época, se puso a descubierto el comparativo de los estándares normales de calidad, que tenían los productos norteamericanos comparados con los japoneses, en los que los productos fabricados en Japón presentaban un menor índice de defectos.

En respuesta a esa realidad, y para promover la mejora del nivel de calidad, es que se estableció el premio Malcolm Baldrige a la calidad total, para estimular a que la industria americana revisara sus sistemas de calidad. En México, se instituyó el Premio Nacional de Calidad en 1989, como máximo reconocimiento a la excelencia de las organizaciones, empresas e instituciones, que se distinguen por su alto desempeño, su competitividad y la cultura de innovación.

Líderes del movimiento de calidad- como Crosby, Deming y Juran- han señalado que para lograr un nivel de calidad sobresaliente es necesario contar con los siguientes elementos (Chase, 2009):

Especificaciones de calidad

En el tema dos, se habló sobre la importancia de las especificaciones de calidad por parte del cliente, para el adecuado diseño de un producto o servicio, para lograr la plena interpretación de sus necesidades, y así lograr su completa satisfacción.

En ese tema, se inició el proceso de diseño con calidad, atendiendo especificaciones. Calidad de diseño se refiere al valor que tiene un producto, en el mercado, por los atributos logrados desde que se planeó. Se logra solo si se tienen en consideración las dimensiones de calidad de diseño, como desempeño, características distintivas, confiabilidad, funcionalidad, estética y la percepción de calidad por parte del cliente.

Otro término importante es la conformidad con la calidad, que está relacionada con el cumplimiento a especificaciones; es el cumplimiento estricto de requisitos, que aunque pueden resultar elementales, es necesario que se cumplan para poder hablar de una satisfacción superior.

Una responsabilidad adicional de una empresa, con un modelo de Calidad Total, es la de asegurarse de la calidad y cumplimiento de requisitos de los insumos que recibe; esta es conocida como calidad en el origen. Si este cuidado se transmite a cada posición de la compañía, cada integrante se asegurará de que el trabajo, productos en proceso o servicios que recibe, sean de calidad, y cumplan con lo esperado, para continuar trabajando de manera encadenada por la calidad.

Costos de calidad

Una manera clara y sencilla de monitorear el desempeño y progreso del sistema de calidad es mediante la evaluación y medición de los costos de calidad. Un costo de calidad será aquel al que se incurre por motivos de la calidad. Es el causado por la diferencia existente entre el debiera especificado y el real obtenido. Son los retrabajos, los productos rechazados, los tiempos perdidos, o inclusive los causados, para asegurar que la calidad esperada se está logrando.

Los costos de calidad se pueden clasificar en cuatro categorías principales:

a. Costos de evaluación: los causados por el muestreo, evaluación, inspección y pruebas realizadas al proceso, al producto en proceso o terminado, y que buscan garantizar que la calidad del proceso sea la adecuada.

b. Costos de prevención: todos los costos que resultan de prevenir defectos, como la capacitación de personal para evitar errores, la implementación de medidas correctivas o preventivas, encaminadas a evitar la ocurrencia de algún defecto o desviación.

c. Costos por fallas internas: los causados por haberse presentado alguna desviación dentro del proceso, como una reparación, un retrabajo, o la generación de desperdicio.

d. Costos por falla externas: los que provocan los defectos que pasan el sistema, como el cumplimiento a una garantía, pérdida de clientes, la procedencia de una queja, o la reparación de un producto.

Certificaciones y acreditaciones de calidad total

El proceso de mejora de la calidad, al interior de las organizaciones, no se limita a lograr la satisfacción de los clientes actuales, busca establecer a la empresa como una organización que ha logrado niveles de excelencia en sus resultados de calidad.

Para reconocer a estas empresas, se han desarrollado diferentes tipos de certificaciones y acreditaciones, cada una con un propósito de reconocimiento particular.

Las principales certificaciones y acreditaciones son las siguientes:

a. Certificación de Calidad Six Sigma: este modelo establece que la variabilidad es la fuente principal de defectos, en un proceso productivo; al tener una alta dispersión, es posible que algunos productos queden fuera de especificación. Si se reduce la variabilidad, se reduce la posibilidad de que se presente un defecto, o un producto fuera de especificación. Un proceso que se encuentra en categoría de Six Sigma, espera que no se produzcan más de cuatro defectos por cada millón de unidades producidas.

b. Certificación ISO 9000: dentro de este reconocimiento, se busca certificar que el sistema de aseguramiento de la calidad, con que trabaja el cliente, cumpla con los estándares de esta norma de manera eficiente. Fueron desarrollados por la ISO (International Organizatión for Standarizatión), organismo internacional conformado por representantes de más de 160 países que ha estructurado una familia de normas, las guías para implementar, desarrollar y mantener un sistema de calidad. Desde su lanzamiento, han sido revisados periódicamente, y la última revisión aplicable dio como resultado la ISO 9000-2008.

c. Certificación ISO 14000: esta familia de normas se enfoca en certificar los esfuerzos de la empresa, en términos de administración y responsabilidad ambiental, definiendo principalmente un método de tres vías, para hacer frente a contingencias ecológicas. La primera vía es mediante la definición de al menos 350 estándares para vigilar calidad de aire, agua y suelo; la segunda, establece los requisitos de un sistema de administración ambiental; la tercera, incluye los aspectos de responsabilidad ambiental y ecología en el proceso de diseño de productos y servicios.

d. Sistema Shingo: recibe su nombre de uno de los creadores de la filosofía Justo a Tiempo del sistema de producción Toyota, Shigeo Shingo, que considera dos principales aspectos dentro del desempeño de la calidad de una empresa: el primero es la realización de mejoras en los procesos de cambio de modelo en una línea de producción; el segundo, el uso de inspección de fuente y el sistema poka-yoke (evitar errores), para lograr llegar al cero defectos. A diferencia de los anteriores, enfocados en la administración, este está enfocado principalmente en las prácticas de manufactura de prevención de defectos.

Sistemas Justo a Tiempo

Entre los beneficios que reporta emprender un proceso de mejora de calidad, están las nuevas áreas de oportunidad, que en el pasado no se lograban identificar. El mismo proceso de mejora muestra el siguiente paso en la evolución de los modelos y sistemas.

De esta forma, dentro de la empresa japonesa Toyota, se desarrollaron metodologías que abrieron paso a nuevas formas de pensar y a filosofías de mejora, cada vez más exitosas. Dentro de los modelos desarrollados al interior de Toyota, está el Sistema Justo a Tiempo, como parte de su sistema de producción. Este sistema se ha convertido en el método de administración de la producción más importante de las últimas décadas, por los beneficios que ha reportado a las industrias que lo adoptan.

El sistema parte de propósito deliberado de eliminar los desperdicios, en cualquiera de sus manifestaciones. Cualquier actividad o consumo de recursos que no agregue valor es undesperdicio para el sistema. Algunos evidentes son los desperdicios de materiales mal aprovechados, o algún producto en proceso mal realizado, pero también son desperdicio, las actividades innecesarias, los pasos de producción que no hacen falta y los excesos de inventario en proceso.

Alrededor de esta filosofía se han acuñado términos como el de mejorar la esbeltez, aligerándola de carga innecesaria, o bien el de manufactura esbelta. Es por eso que en muchas organizaciones se utiliza más el término de manufactura esbelta que el de Justo a Tiempo, para resaltar el propósito de reducir o eliminar toda actividad o proceso que no agrega valor.

Esta filosofía se ha estructurado como una disciplina de trabajo, que integra actividades diseñadas, para trabajar con mínimos inventarios, tanto de materia prima como de producto, en proceso, de modo que no se produce o se procesa producto alguno a menos que se necesite; así se producirá “justo a tiempo”, para ser procesado en la siguiente etapa, o bien para ser entregado al cliente.

De esta forma, no se fabrica ningún producto que no tenga pedido, la necesidad de producción es creada por la demanda real del producto. Con esta figura en mente, un trabajador que requiere fabricar un artículo “jala” de la estación de trabajo anterior el elemento necesario para realizar su trabajo, y el trabajador de la estación anterior “jala” de la estación previa la unidad de producción, que repondrá la que ya fue tomada y procesada por la posición siguiente.

El sistema de control de producción Kanban

Para estructurar el sistema de control de producción descrito de manera simplista en el párrafo anterior, se incorpora duna señal o signo (Kanban), que libere el producto de la estación anterior. Este Kanban o tarjeta indica que el material para continuar trabajando debe ser liberado y surtido, para continuar la operación del proceso de producción.

Una manera sencilla de ilustrar el uso de Kanbanes es considerando una tarjeta depositada en el fondo de un carro contenedor de piezas, que están siendo consumidas en una estación de trabajo. Cuando el trabajador llega al fondo del contenedor, toma la tarjeta o señal de que se está agotando el material de dicho contenedor. La tarjeta puede

ser tomada por la estación previa, como autorización de producir un nuevo contenedor de piezas, para la etapa siguiente.

El término kanban puede tomar diferentes representaciones, puede ser una etiqueta que pasa de un contenedor a otro, o bien una banderola o trozo de tela que se cuelga en algún poste, o bien una señal luminosa, colocada en un lugar visible de cada estación de trabajo.

Para mantener el control de requerimientos de un sistema de control de producción, es necesario determinar el número de kanbanes necesarios. En este cálculo, hace falta determinar el tiempo requerido para producir un contenedor de piezas para la siguiente etapa, el tiempo que tardaremos en entregar este contenedor al siguiente consumidor o etapa del proceso, así como el tiempo de espera durante el proceso de producción.

El número de kanbanes requerido podrá ser calculado por medio de la siguiente relación:

De la expresión anterior se puede notar que no se considera el trabajar sin inventario; se mantiene un inventario de seguridad, que permite administrar el nivel de inventario en proceso. Si se disminuye la variabilidad y se incrementa la confianza en el proceso, será posible reducir el inventario de seguridad. Si se hace necesario contar con un poco más de inventario, se puede incrementar. El propósito es mantener bajo control el inventario en proceso entre estaciones de trabajo.

Glosario:

Innovación: capacidad de crear servicios y productos nuevos con una ventaja competitiva.

Aprendizaje en la empresa: capacidad de crear, adquirir y transferir conocimiento.


Chase, R., Aquilano, N. y Jacobs, R. (2009). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro (12a ed.). México: McGraw Hill.

Schroeder, R., Meyer, S. y Rungtusanatham, M. (2010). Administración de operaciones. Conceptos y casos contemporáneos (5a ed.). México: McGraw-Hill.

Collier, D. y Evans, J. (2009). Administración de operaciones. Bienes, servicios y cadenas de valor (2a ed.). México: Cengage Learning.


Comprender la importancia de la Administración del recurso humano. Comprender la contribución del mantenimiento productivo total al proceso de

producción. Conocer la importancia de las certificaciones de calidad en el proceso de mejora

de la compañía.

Objeto del tema 8. Administración de materiales

El tema de administración de materiales, en muchas ocasiones, se entiende solamente como la compra de materias primas y la entrega de producto terminado. En realidad, es un tema de mayores proporciones. En un mundo globalizado, en el que los competidores ya no están a la vuelta de la esquina, sino a la vuelta del mundo, los clientes ya no están solamente en tu misma localidad, sino muy posiblemente en otro país, entonces la administración de materiales toma proporciones magníficas.

Es un punto que requiere administrar muy bien tiempos, inventarios y, sobre todo, información logística, que puede marcar la diferencia entre el éxito o fracaso de un negocio.

8.1 Cadena de suministro

Como se comentó, la cadena de suministro tiene como propósito acercar las materias primas o insumos de nuestra empresa, y enviar los productos terminados a los clientes, de la mejor manera que corresponda a las características de nuestro producto y a las características de nuestros clientes.

No hay productos iguales ni estructuras de suministro idénticas. Podremos hacer algunas generalizaciones, pero el modelo que para nosotros resulte conveniente, no necesariamente lo será para un producto diferente, especialmente si hablamos de industrias diferentes.

Entendemos por cadena de suministro al conjunto de entidades y relaciones que, de manera encadenada y acumulativa, determinan los materiales y flujos de información, tanto en dirección de proveedores a clientes como en sentido inverso. Los materiales, productos e información de consumo, fluyen de los fabricantes y proveedores hacia los clientes finales y consumidores; en sentido inverso, usualmente, fluyen los recursos económicos y de información de consumo actual y futuro hacia los proveedores. Esta información, en ambos sentidos, ayuda a mantener los inventarios en un nivel óptimo, en cada una de las etapas de la cadena de suministro (Schroeder, 2011).

Los flujos dentro de la cadena de suministro reciben su nombre dependiendo de la posición de nuestra empresa dentro de la cadena. Los flujos de materiales físicos, que fluyen desde los proveedores hacia nosotros como insumos, se conocen como suministro

físico. A los flujos de materiales físicos, desde nuestra planta hacia los consumidores finales, se les llama distribución física.

Esto funciona para cada uno de los productos o líneas de productos, que componen nuestro catálogo de productos, de forma que existirá una cadena para cada tipo de producto o familia de productos. De este modo, una gran corporación puede estar inmersa en el medio de 20, 30 o 50, o quizá más cadenas de suministro, dependiendo de la diversidad de productos que maneje y de los diferentes que sean entre ellos.

Una vez descrito qué es una cadena de suministro, se comparte una definición de lo qué es la Administración de la Cadena de Suministro (SCM, por sus siglas en inglés): “la administración de la cadena de suministro es el diseño y la administración de procesos perfectos y con valor agregado, a través de las fronteras de las organizaciones, para satisfacer las necesidades de los clientes finales” (Schroeder, 2011).

Con este enunciado en mente, la administración de la cadena de suministro se relaciona con la secuencia de actividades, que generan un valor agregado que atraviesa fronteras organizacionales, que están muy estrechamente relacionadas. Por esta razón, los procesos y actividades de relación deben diseñarse y administrarse de la mejor manera, para que la

información fluya y se tomen decisiones y formulen estrategias que faciliten la solución de problemas.

Por muchos autores, la administración de cadena de suministro, como un conjunto de procesos y toma de decisiones, se estructura con tres funciones principales: la de compras, operaciones y la de logística (Schroeder, 2011), con una complejidad que ha sido estandarizada mediante el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), en una categoría que busca equipararse al ISO 9000 de un Sistema de Aseguramiento de calidad, o al premio Malcolm Baldrige a la calidad total.

Este estándar se introdujo en1996, con la participación de 69 empresas de clase mundial. A casusa de su influencia las operaciones descritas inicialmente como separadas (compras, operaciones y logística), ahora se refieren en estrecha colaboración.

Para evaluar el buen desempeño o eficiencia de una cadena de suministro, se miden las inversiones en inventarios de protección que se tenga en cada etapa, y la inversión en inventario se medirá en función del tamaño de inversión de inventario en la cadena.

Se tienen dos medidas para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro. Una es la rotación de los inventarios y la segunda se refiere a las semanas de suministro.

a. El costo de los bienes vendidos es el costo anual, que la compañía debe de absorber para producir los bienes o servicios ofrecidos a clientes.

b. El valor promedio del inventario agregado es el valor de todos los productos conservados en inventario, con base en su costo.

El indicador de semanas de suministro, aunque tiene un valor inverso a la medida descrita antes, se prefiere cuando el inventario de distribución es el que domina la actividad, ya que es una medida del inventario en semanas, que se encuentra en un momento particular.

8.2 Compras

La función de compras, dentro de la administración de operaciones, se encarga de abastecer insumos al proceso de transformación de la empresa, provenientes de organizaciones externas, insumos que pueden ser tangibles (materiales, partes y equipos), o bien servicios (consultoría, información, salud). La función de compras realiza tareas diversas, que se pueden identificar con el ciclo de compras.

En este proceso, al inicio, se recibe la solicitud específica del usuario, se aclara cuidadosamente cada requisito o especificación de lo solicitado, y se debe verificar y decidir si se debe satisfacer la solicitud de manera interna o externa, comprando o produciendo el bien solicitado. Si la necesidad se debe de cubrir de manera externa, se procede a localizar y evaluar al o los proveedores para seleccionar el adecuado; finalmente, se administra la relación con el proveedor hasta la entrega o suministro del bien solicitado.

Con las condiciones actuales de globalización, la función de compras también ha abierto el escenario para la búsqueda de proveedores, ya no se restringe a una región o país de origen, y se puede acceder a un proveedor en cualquier localización geográfica. Si se decide por un proveedor extranjero, se deben abordar nuevos desafíos, especialmente en la interpretación de especificaciones, en la administración de la relación hasta el momento de la entrega, aspectos cambiarios, relacionados con las diferentes monedas, etc. Puntos que deben evaluarse cuidadosamente.

La actividad de la función de compras es de importancia relevante, ya que los costos de los suministros, en la mayoría de las ocasiones, ocupan una proporción significativa de los costos del producto. Considere el caso de una empresa que produce a partir de partes compradas, y realiza solamente el ensamble en el proceso de producción. En este sentido, optimizar el costo de lo suministrado ayudará, en gran medida, a optimizar el costo de producción del producto fabricado.

8.3 Inventarios y modelos de inventarios

Los inventarios juegan un papel importante en la administración de la cadena de suministro, ya que darán certidumbre de continuidad del proceso, al auxiliar en el suministro continuo de insumos, ya sean de materias primas, productos en proceso, o bien de productos terminados.

Por definición, entenderemos por inventario la existencia de algún bien o recurso utilizado por la empresa (Chase 2009). Como se mencionó, puede ser de materias primas, producto en proceso o de producto terminado.

La forma de administrarlos será mediante políticas, disposiciones y mecanismos de control, que regularán los niveles y los momentos para reabastecerlos, así como las dimensiones de los pedidos solicitados. Este conjunto de normas y criterios se conocerán como sistema de inventarios.

En las empresas de servicios, como los servicios no se pueden acumular, los inventarios se referirán a la existencia de bienes tangibles, y suministros necesarios para administrar el servicio.

Las siguientes son razones para que una empresa mantenga inventario:

a. Tener independencia entre operaciones: la existencia de materiales en el piso de manufactura permitirá hacer cambios, o mantener corridas más largas de algún producto, permitiendo la decisión de cambio al administrador del proceso.

b. Amortiguar variaciones en la demanda: la demanda es uniforme y cierta, el inventario de producto terminado podría reducirse a un mínimo, pero si es variable, el inventario nos permitirá satisfacerla con confianza en el momento que se presente. Lo más probable es que no se conozca con certeza absoluta esta demanda de los clientes de manera anticipada.

c. Permiten flexibilidad en la programación de la producción: libera a la línea de producción de la necesidad de cambios inmediatos, para cubrir alguna variación en la demanda inesperada, de forma que se pueden programar corridas de producción más largas y facilita la planeación; con esto se logra reducir el costo de producción al no incurrir en cambios.

d. Protección por variación en tiempos de suministro: el tiempo de entrega considerado para suministrar los insumos puede variar inesperadamente; los inventarios podrán ayudar a sobrellevar estas variaciones, sin ocasionar interrupciones en el proceso de producción. De la misma manera, puede cubrir una necesidad si se presenta algún evento inesperado en el pedido, como un error de suministro, la interrupción de actividades del proveedor, una contingencia climática, etc.

e. Aprovechar descuentos por dimensiones en los pedidos: en ocasiones, se tendrán beneficios económicos al incrementar las dimensiones del pedido, en los costos relacionados al pedido, de forma que mientras más grande el pedido, estos costos se reducen. Otra razón es la unidad de transporte, pues si es mayor, se podrá utilizar un medio más económico.

El manejo de inventarios tiene una serie de costos asociados, optimizarlos y mantenerlos dentro de control será responsabilidad del administrador de operaciones. Entre los costos más significativos se tienen los siguientes:

Costo de mantener o transportar: en esta clase se incluyen los costos de almacenaje, depreciación, obsolescencia, seguros, deterioros, y el costo de capital invertido. Como se puede identificar, el costo de mantener será menor con inventarios bajos y suministro frecuente.

Costo de configuración o cambio de producción: en el piso de producción, cada vez que se hace un cambio, se incurre en algunos costos, debidos al tiempo que se consume en el cambio, al nivel de defectivos ocasionados por el cambio, o bien a la fuerza de trabajo necesaria para efectuar el cambio. Si estos costos no existieran, podríamos programar corridas muy pequeñas y cambios muy frecuentes, sin deterioro económico; pero mientras sean más relevantes, convendrá hacer corridas más largas, y así disminuir el costo proporcional entre los artículos producidos.

Costo de pedir: son los costos de tipo administrativos y de oficina, ocasionados por cada orden de compra o de producción. Pueden ser desde papeleo, alimentación al sistema de pedidos, el pago de alguna póliza de seguro, el costo de rastrear, así como el tiempo requerido por el administrador de compras para dar seguimiento a cada pedido.

Costo de faltantes: cuando las existencias se agotan, se podrá incurrir en costos adicionales, que pueden ser la suspensión de operaciones, el cambio de un proceso o la perdida de algún pedido, o la penalización por no cumplir con una entrega. En ocasiones, resultarán difíciles de estimar, como puede ser el deterioro en la relación con un cliente ahora insatisfecho. Aunque no resulte sencillo, se debe estimar el costo de un faltante, para poder ser administrado.

Considerados los puntos anteriores y regresando al propósito del sistema de inventarios, lo que se buscará será la reducción de los costos de inventarios, pero en su conjunto, pues no todos contribuyen de igual manera. Para apoyar en el logro de este propósito, se han desarrollado diferentes modelos de trabajo y organización, para el mantenimiento adecuado y económico de los inventarios, dependiendo de la demanda. Si se conoce la demanda y es uniforme a lo largo del tiempo, podremos organizar los pedidos fácilmente, pero si la demanda es incierta o irregular, debemos tomar consideraciones adicionales.

Modelo de cantidad fija

Si tenemos un sistema con la demanda de producto constante y uniforme, el tiempo de entrega del pedido es constante, y el precio por unidad no varía con el volumen, entonces conviene un modelo de pedido de cantidad fija.

En este modelo, el costo anual de inventarios esta dado por:

O bien:

TC=DC+D/Q S + Q/2 H

Donde:TC = Costo anual totalD = Demanda (anual)C = Costo por unidadQ = Cantidad a pedir (cantidad óptima o cantidad económica de pedido, EOQ o Qopt).S = Costo de preparación o costo de hacer el pedido.R = Punto de reordenL = Tiempo de entregaH = Costo de mantenimiento y almacenamiento anual unitario promedio.

Con la ecuación presentada, después de optimizar, se puede obtener la siguiente:

Para este modelo, el punto de reorden será:

Donde:

= Demanda diaria promedio

L = Tiempo de entrega en días.

Modelo de periodo fijo:

En este modelo, el inventario se contabiliza solo una vez en determinado momento, semanal o mensualmente. Después del inventario, se elabora el pedido. Usualmente, este será de cantidad variable entre pedido y pedido, en cada periodo. Esto facilita la operación de contabilidad de los inventarios.

Para este modelo, es necesario estimar el inventario de seguridad a mantener, mismo que será:

Inventario de seguridad = Z q T + L

Entonces, la cantidad a pedir será:

Donde:

q = Cantidad a pedir.T = El número de días entre revisiones L = Tiempo de entrega en días (tiempo entre el momento de hacer un pedido y recibirlo)

= Demanda diaria promedio pronosticada. Z = Número de desviaciones estándar para una probabilidad de servicio específica sT+L = Desviación estándar de la demanda, durante el periodo de revisión y entrega I = Nivel de inventario actual (pedidos por surtir o en camino).

Ejemplo:

Considera la información de tu empresa, en la que tienes una demanda anual de 1000 unidades, un costo de pedido de 5 dólares por cada uno, y un costo de mantener inventarios de 1.10 dólares por año. Tu proveedor te entrega el pedido en 5 días, y el costo de cada unidad es de 15 dólares.

¿Qué cantidad es conveniente pedir?Demanda anual (D) = 1,000 unidades.

Demanda diaria promedio ( ) = 1,000/ 365Costo de pedido (S) = 5 dólares el pedido.Costo de mantenimiento (H) = 1.10 dólaresTiempo de entrega (L) = 5 días.Costo unitario (C) = 15 dólares.



Schroeder, R., Meyer, S. y Rungtusanatham, M. (2010). Administración de operaciones. Conceptos y casos contemporáneos (5ª ed.). México: McGraw-Hill.


Una cadena de suministro es un conjunto de entidades y relaciones que, de manera encadenada y acumulativa, determinan los materiales y flujos de información, tanto en dirección de proveedores a clientes como sentido inverso.

Las compras se refieren a la actividad o al departamento que se encarga de abastecer insumos al proceso de transformación de la empresa, insumos provenientes de organizaciones externas, que pueden ser tangibles o servicios.

Un inventario es la existencia de algún bien o recurso utilizado por la empresa.

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