Examen pmp costos

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PREPARACIÓN PARA EXAMEN PMP GESTIÓN DEL TIEMPO Y DE LOS COSTOS INTEGRANTES: LIDIA TORRES JOSÉ UNZUETA DOMINGO 11 DE ENERO 2015 FACILITADOR: JOSÉ LUIS BAZÁN BRICEÑO Fuente: Rita Mulcahy

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Preparacin para Examen PMP

Preparacin para Examen PMPGestin del tiempo y de los CostosIntegrantes:Lidia TorresJos UnzuetaDomingo 11 de Enero 2015Facilitador: Jos Luis Bazn BriceoFuente: Rita MulcahyGestin de los costos

Establece las polticas, procedimientos y documentacin para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar los costes del proyecto.

Planificar la gestin de los costosEn qu consiste la planificacin?Bueno, la planificacin pretende establecer las polticas, procedimientos y documentacin necesaria para gestionar los costos durante el proyecto, tanto en la parte de la planificacin como en la parte de ejecucin, control y cierre.3Plan para la direccin del proyectoActa de constitucin del proyecto.Factores ambientales de la empresaActivos de los procesos de la organizacinJuicio de expertosTcnicas analticasReunionesPlan de gestin de costosPROCESOEntradasHerramientas y TcnicasSalidasPlanificar la gestin de los costosQu es lo que debe contemplar un plan de costos?El plan de costos es el documento de salida de todo este proceso despus de hacer todo el anlisis vamos a obtener un documento que se llama plan de gestin de los costos.4

Plan de gestin de costosPlan de gestin de RRHHLnea base del alcanceCronograma del proyectoRegistro de riesgosFactores ambientales de la empresaActivos de los procesos de la organizacin

Juicio de expertosEstimacin por analogaEstimacin ascendenteEstimacin por tres valoresAnlisis de reservaCosto de la calidadSoftware de gestin de proyectosAnlisis de ofertasToma de decisin en grupoEstimacin del costo de las actividadesInformacin de soporte de la estimacin de costo de las actividadesActualizaciones a la documentacin del proyectoPROCESOEntradasHerramientas y TcnicasSalidasestimar los costosEl proceso como en muchos otros tiene unas entradas, tiene unas herramientas que se utilizan en las salidas. Algunas herramientas las vamos a repasar a continuacin que son las estimaciones por analoga, ascendente y por tres valores.Y las salidas, la salida en este caso deben darnos los costos por actividad de tal manera que nosotros conozcamos los costos y podamos ponerlos en un presupuesto del proyecto y aparte de eso el trabajo de anlisis de estos costos por actividad nos tiene que llevar tambin por cierto a una explicacin a un tipo de soporte a un documento que de informacin de cmo hemos calculado esos costos para dar fiabilidad, para conocer hasta qu punto nos hemos acercado, qu tipo de fuentes hemos utilizado. 5estimar los costosCOSTOS VARIABLES:Son costos que cambian con la cantidad de produccin o la cantidad de trabajo. Ejm: Costo de materia prima, materiales, salarios.Lidia TorresTIPOS DE COSTOSCOSTOS FIJOS:Son costos que no cambian, se mantienen constante, sin importar la cantidad de produccin. Ejm: pago de alquiler, servicios bsicos, etc.

estimar los costosCostos Directos:Son costos que se generan directamente en las acciones del proyectoLidia Torres

Costos Indirectos:Asociado a actividades no directamente vinculadas al proyecto.estimar los costosLidia Torres

Precisin de las estimaciones:

Estimacin aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de -50 a +50% al inicio del proyecto.

Estimacin a nivel de presupuesto: en el rango -10 al 25%

Definitiva, durante el proyecto puede reducirse a una rango de -5 a +10%

La exactitud de la estimacin aumentar a medida que avanza el proyecto en su ciclo de vida.estimar los costosLidia Torres

COSTOS PRECIO

Precio = costos + beneficioAnlisis de reservaReservas tambin llamadas asignaciones para afrontar riesgos conocidos o desconocidos.Problema inherente exageracin de la estimacin.Las reservas para contingencias son costes estimados que se utilizarn a discrecin del director del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos o incgnitas conocidas Forman parte del alcance del proyecto y de las lneas de base de coste

estimar los costosEn la estimacin de costos existe una figura que es el anlisis de reserva. La reserva es una cantidad de dinero que se deja guardada que se deja preparada para cubrir riegos conocido o desconocidos.El problema de las reservas es que muchas veces tendemos a cubrirnos y muchas veces se exagera la estimacin de la reserva.Las reservas para contingencias son costos que tienen que estar contemplado en la lnea base de costo y son como digo reservas de dinero del presupuesto que el director del proyecto puede gestionar para cubrir eventos que sabemos que pueden ocurrir pero que no son ciertos, es decir, no tenemos seguridad sobre su ocurrencia. Por lo que se denomina incgnitas conocidas 10

estimar los costosDe esa manera se puede ver en este grfico cmo se compone el proyecto. En la parte inferior tendramos las actividades, las actividades podramos valorarlas, darles un costo, agruparlas en paquetes de trabajo y por lo tanto ser capaces de dar valores del paquete de trabajo. Dar el valor, de la cuenta de control y por lo tanto del proyecto. Sobre ese valor de costo del proyecto, podemos aadir la reserva del proyecto que hemos denominado para contingencias que es para las incgnitas conocidas y las dos sumadas, es decir, el costo que hemos previsto para el proyecto sumado con la reserva que hemos previsto para contingencias dara la lnea base de costos que es contra la que luego se compara la evolucin del proyecto y su ejecucin y se mide la calidad de la ejecucin11* Implica usar el coste real de proyectos anteriores similares, como base para estimar el coste del proyecto actual* Se utiliza cuando la cantidad de informacin detallada es limitada.* Utiliza el juicio de expertos.* Es menos costosa que otras tcnicas pero tambin menos exacta.* Es fiable cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no de apariencia, y cuando las personas que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria.

Lidia Torresestimar los costosEstimacin por Analoga:

VENTAJASDESVENTAJAS Es rpida.Menos precisa.Las actividades no necesitan ser identificadas.Los estimados se preparan con una cantidad limitada de entendimiento e informacin detallada del proyecto.Menos costosa de crear.Requiere de una cantidad significativa de experiencia para que funcione bien.Brinda al director de proyectos una idea del nivel de las expectativas de la direccin (para una estimacin de proyecto anloga).Puede haber peleas internas para obtener la mayor parte del presupuesto sin que las partes sean capaces de justificar la necesidad.Los costos generales del proyecto tendrn un tope.Extremadamente difcil para proyectos con incertidumbre.No toma en cuenta las diferencias entre proyectos.Estimar los costosLidia TorresEstimacin por Analoga:Guiado por la informacin histrica13

Utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para calcular una estimacin de parmetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duracin.Puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, en conjunto con otros mtodos de estimacin.Metros cuadrados en la construccin, lneas de cdigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas.estimar los costosLidia TorresEstimacin Parametrica:Guiado por la informacin histrica14

Ejemplo:En el sector de la construccin el parmetro puede ser m2 construido: Construir una casa lleva X horas por metros cuadrados y cuesta Y soles por metro cuadrado.Con esta tcnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticacin y de los datos que utilice el modeloestimar los costosGuiado por la informacin histrica15Lidia Torresestimar los costosEstimacin Ascendente:

Estima tems de trabajo individual y los suma para conseguir una estimacin totalEl coste y la exactitud de la estimacin, esta motivada por el tamao y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales.

VENTAJASDESVENTAJAS Ms precisa.Requiere de tiempo y gastos llevar a cabo esta tcnica de estimacin.Se obtiene la aceptacin del equipo porque el equipo crea estimacionesHay una tendencia a que el equipo rellene los estimados (padding) salvo que comprendan el uso de las reservas.Se basa en un anlisis detallado del proyectoRequiere que el proyecto este bien definido y bien comprendido antes de estimar.Provee una base para seguimiento y control, medicin de desempeo y gestin.Requiere tiempo para desglosar el proyecto en piezas ms pequeas.estimar los costosEstimacin Ascendente:Guiado por la informacin histrica17

Las estimaciones pueden mejorar tomando en consideracin la Incertidumbre y el riesgo.Incertidumbre: Los posibles resultados no son conocidos. Sus probabilidades de ocurrencia no son cuantificables.Riesgo: Esta hecho de probabilidades. Estimacin por tres valores:estimar los costosGuiado por la informacin histrica18

Se usa tres estimados para definir un rango aproximado del costo de una actividad.Ms probable (Cm): Se basa en una evaluacin realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido.Optimista (Oc): Anlisis del mejor escenario posible. Pesimista (cP): Anlisis del peor escenario posible. estimar los costosEstimacin por tres valores:Guiado por la informacin histrica19

El costo esperado (cE) se puede calcular por formulas de la distribucin como son las triangulares y las beta. Distribucin Beta:

Estimacin por tres valores:estimar los costosGuiado por la informacin histrica20Comparacin

estimar los costosRespecto a los tipos de estimacin que mencionaba antes (analgica, paramtrica o ascendente). La analgica lo que hace es partir de proyectos similares, pero similares en cuanto a que se pueden comparar con el que vamos a ejecutar, de tal manera que podamos establecer una analoga y por lo tanto estimar una valoracin completa del proyecto. La paramtrica baja a niveles de tal manera que podamos trabajar en nivel de entregables o fases y valorar las fases o entregables de acuerdo a parmetros conocidos de los cules tenemos informacin histricaFinalmente, est el ascendente que consiste en descomponer al mximo toda la lista de actividades y trabajar con las actividades de tal manera que conociendo los costos de las actividades podamos ir sumndolos e integrndolos yendo hacia arriba por el rbol y conocer al final el presupuesto del proyecto final.21estimar los costosCuando recin se est actualizando el proyecto, usted tiene un intercambio de opiniones con el sponsor acerca de que tcnica de estimacin se debera utilizar. Usted desea aplicar algn tipo de juicio de expertos, pero el sponsor prefiere una estimacin anloga. Lo mejor sera:Aceptar la estimacin anloga pues es una forma de juicio experto.Sugerir el costeo del ciclo de vida como un punto medio Determinar por qu el patrocinador desea una estimacin tan precisa.Intentar convencer al patrocinador de que permita el juicio de expertos , ya que por lo general resulta ms preciso.

Lidia TorresPreguntasRespuesta: AEsta es una pregunta capciosa . Determinar por qu el patrocinador quiere un estimado tan preciso parece buena idea al principio. Sin embargo, las estimaciones anlogas son menos precisas que otras formas de estimacin, ya que se preparan con una cantidad limitada de informacin detallada. Esta opcin elimina tras leer cada palabra cuidadosamente. Para elegir la respuesta correcta, es necesario darse cuenta de que la estimacin anloga es un tipo de juicio de expertos.

estimar los costosLa Estimacin Anloga:Utiliza tcnicas de estimacin ascendente.Se utiliza con mayor frecuencia durante la ejecucin del proyectoUtiliza tcnicas de estimacin descendente.Calcula los estimados utilizando los costos histricos reales detallados.

Lidia TorresPreguntasRta: CLa Estimacin Anloga se utiliza con ms frecuencia durante la planificacin del proyecto, no durante la ejecucin del proyecto. La estimacin paramtrica implica clculos basados en registros histricos. La estimacin anloga utiliza tcnicas de estimacin descendente.

estimar los costosUn director de proyectos necesita analizar los costos del proyectopara encontrar maneras de disminuir los costos . Lo MEJOR sera que el director pusiera atencin en:Los costos variables y fijos.Los costos directos y variables.Los costos fijos e indirectos.Los costos indirectos e indirectos.

Lidia TorresPreguntasRespuesta: BLos costos directos pueden atribuirse directamente al proyecto , y los costos variables son los costos que varan segn la cantidad de trabajo terminado. Es mejor intentar disminuir estos costos en el proyecto..Determinar el presupuesto1.- Plan de Gestin de los Costos2.- Lnea Base del alcance3.- Estimacin de costos de las actividades4.- Base de las estimaciones5.- Cronograma del proyecto6.- Calendario de recursos7.- Registro de riesgos8.- Acuerdos9.- Activos de los Procesos de la Organizacin1.- Lnea base de costos2.- Requisitos de financiamiento del proyecto3.- Actualizaciones a los Documentos del ProyectoENTRADASSALIDAS1.- Agrupacin de costos2.- Anlisis de reserva3.- Juicio de Expertos4.- Relaciones histricas5.- Conciliacin del lmite de financiamientoHerramientas/TcnicasJos UnzuetaGestin de los Costos del Proyecto7.3 Determinar el Presupuesto5.4 Crear la EDT/WBS6.6 Desarrollar el Cronograma11.2 Identificar los riesgos12.2 Efectuar las AdquisicionesEmpresa/Organizacin7.4 Controlar los Costos4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto7.1 Planificar la Gestin de los CostosDocumentos del Proyecto Lnea Base del Alcance Activos de los Procesos de la Organizacin AcuerdosRegistro de Riesgos Cronograma del Proyecto Plan de Gestin de los Costos Requisitos de Financiamiento del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Lnea Base de CostosJos UnzuetaLas fuentes de Informacin de entrada derivan de las salidas de los procesos del proyecto en otras reas de conocimiento7.2 Estimar los Costos Estimacin de costos de las actividades9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto Calendario de RecursosLa Informacin de salida son requisitos en las entradas de los procesos del proyecto en otras reas de conocimiento Base de las estimacionesDeterminar el presupuestoLas preguntas del examen son para probar nuestra experiencia en la gestin y control de los Costos del Proyecto

Jos UnzuetaDeterminar el presupuestoLa claveLa Lnea Base de Costos nos permite hacer seguimiento y controlar el desempeo del Proyecto

Jos UnzuetaDeterminar el presupuestoPropsito del ClculoDeterminar la cantidad de fondos que la organizacin requiere tener disponible para el Proyecto

Jos UnzuetaDeterminar el presupuestorecordatorioRealizar actividades de Gestin de Riesgos para incluir las Reservas que correspondan:ContingenciasGestin

Jos UnzuetaDeterminar el presupuestoChequeo de sensatezComparacin de la LBC y el Presupuesto de Costos con:Las estimaciones paramtricasLos juicios de expertosLos registros histricos

Jos UnzuetaDeterminar el presupuestoReconciliar* limite de fondosRevisar flujo de efectivo para disponibilidad en el momento requeridoContrastar con restricciones del Acta de ConstitucinUn presupuesto poco realista es responsabilidad exclusiva del DP

(*) La reconciliacin se hace como parte de la Gestin de IntegracinJos UnzuetaExpenditures: son los gastosFunding requirements: son los requisitos o necesidades de financiacinProject Budget: es el presupuesto del proyectoSi el estimado del proyecto supera las restricciones el DP debe reunirse con la gerencia y explicar el motivo por el cual no puede cumplir con el costo y proponer opciones para disminuir el costo32Controlar los Costos1.- Plan para la Direccin del Proyecto2.- Requisitos de financiamiento del proyecto3.- Datos de Desempeo del Trabajo4.- Activos de los Procesos de la Organizacin1.- Informacin de Desempeo del Trabajo2.- Pronsticos de Costos3.- Solicitudes de Cambio4.- Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto5.- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto6.- Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la OrganizacinENTRADASSALIDAS1.- Gestin del Valor Ganado2.- Pronsticos3.- ndice de Desempeo del Trabajo por completar (TCPI)4.- Revisiones del Desempeo5.- Software de gestin de Proyectos6.- Anlisis de ReservasHerramientas/TcnicasJos UnzuetaGestin de los Costos del Proyecto7.4 Controlar los Costos4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del ProyectoEmpresa/Organizacin4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto 7.3 Determinar el PresupuestoDocumentos del Proyecto Activos de los Procesos de la Organizacin Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin Datos del desempeo del trabajo Plan para la direccin del proyecto Requisitos de financiamiento del proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Informacin de desempeo del trabajoJos UnzuetaLas fuentes de Informacin de entrada derivan de las salidas de los procesos del proyecto en otras reas de conocimiento Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto Solicitudes de cambio Pronsticos de costosLa Informacin de salida son requisitos en las entradas de los procesos del proyecto en otras reas de conocimiento

Controlar los costosQu acciones debe realizar un director de proyectos para controlar los Costos?Jos Unzueta Cumplir con el Plan de Gestin de Costos Conocer y utilizar los APO disponibles Gestionar cambios MedirEl PGC incluye el plan para controlar los costos del proyecto: Reuniones en que discutes sobre costos, informes, las mediciones que se harn y su frecuenciaTener en cuenta: Polticas, procedimientos, herramientas o formatos de informes relacionados con el control de costos disponibles o exigidos por tu organizacinEs un esfuerzo complejo. Tener cuidado con la prevencin de cambios innecesarios, influencia sobre cosas que causan que los costos suban, hacer saber a las personas que cambios se aprobaron y cuales no. Tener ACTITUD de control. Debes ser firme y enrgico y asegura que el proyecto avanza de acuerdo con el Plan. Actitud de detective en bsqueda de cualquier cosa que pueda interferir con el xito del proyecto.En el examen asume que el DP siempre esta midiendo. Medir te ayuda a encontrar variaciones y si estas requieren cambios, acciones correctivas, o preventivas. El PGC incluye lo que vas a medir y cuando; asi como la cantidad de variacin permitida. Asumir que controlas el proyecto antes de empezar.35Controlar los costosInforme de AvanceJos UnzuetaEl DP usa informacin del Proyecto para controlar el costo a travs de la medicin del Valor Ganado

Otros usan medios alternativos:Preguntar por el % completado de paquetes de trabajo/actividadMedir con precisin la finalizacin del entregable

La respuesta del equipo es solamente una conjetura. El trabajo del proyecto no se mide de una manera objetiva. Consume mucho tiempo. No es un estimado realista.Evaluar cuanto se ha realizado para completar el entregable en base al paquete de trabajo y los estimados de tiempo y costo. Para el examen, los proyectos planificados utilizan EDT y las actividades para producir el entregable del paquete de trabajo se dividirn en un nivel adecuado para realizar el seguimiento y control.36Controlar los costosAnlisis de reservaJos UnzuetaLas reservas para contingencias an son necesarias o se requiere nuevas reservas?El anlisis de reserva se utiliza para evaluar los impactos de los costos estimados en todo el proyecto a fin de que el trabajo del proyecto siga su avance.

Parte del control de costos. Si el riesgo no ocurre y se determina que ya no es amenaza, entonces la RC puede ser retirada de la LBC. Si se presenta un nuevo riesgo, entonces se debe tomar la decisin de incrementar la reserva para contingencias. Ambas situaciones requieren presentar una solicitud de cambio a travs del control integrado de cambios37Controlar los costosMedicin del valor ganadoJos UnzuetaQu beneficios trae?Saber como va el ProyectoUsar el tiempo de forma productivaDormir sin preocupaciones

38Controlar los costosMedicin del valor ganadoJos UnzuetaDnde se utiliza?Revisiones de desempeoIdentificacin de desviacionesCrear informesSolicitudes de cambioEl valor ganado integra costo tiempo y trabajo realizado (alcance) y proyecta el desempeo futuro; as como fechas y costos de la conclusin del proyecto.

39Controlar los costosTrminos que deben saberseJos UnzuetaSIGLASTERMINOINTERPRETACINPVValor PlanificadoAl da de hoy, Cul es el valor estimado del trabajo que se tiene planificado hacer?BACPresupuesto hasta la conclusin (el presupuesto)De cunto es nuestro PRESUPUESTO para el esfuerzo TOTAL del proyecto?EVValor GanadoAl da de hoy, Cul es el valor estimado del trabajo que realmente se ha realizado?ACCosto Real (costo totalAl da de hoy, Cul es el costo real en el que hemos incurrido para el trabajo realizado?EACEstimacin a la conclusinActualmente, cunto esperamos que cueste el proyecto TOTAL (una proyeccin)?ETCEstimacin hasta la conclusinA partir de este punto, Cunto MS esperamos que cueste terminar el proyecto (una proyeccin)?VACVariacin a la conclusinAl da de hoy, Qu tan por encima o por debajo del presupuesto creemos que estaremos al finalizar el proyecto?40Controlar los costosFrmulas e interpretaciones que deben memorizarseJos UnzuetaNOMBREFRMULAINTERPRETACINVariacin del Costo (CV)EV - ACNEGATIVO, est por encima del presupuestoPOSITIVO, est por debajo del presupuestondice de Desempeo del Cronograma (SPI)EV/PVEstamos progresando (nicamente) a un ___ por ciento del ritmo originalmente planificado. Mayor que uno es bueno; menor que uno es malo.Variacin del Cronograma (SV)EV - PVNEGATIVO, est retrasado respecto del cronogramaPOSITIVO, est adelantado respecto del cronogramandice de Desempeo del Costo (CPI)EV/ACPor cada $1 que gastamos, estamos obteniendo un valor de $__ en trabajo. Los fondos se estn o no se estn utilizando eficientemente. Mayor que uno es bueno; menor que uno es malo.41Controlar los costosFrmulas e interpretaciones que deben memorizarseJos UnzuetaNOMBREFRMULAINTERPRETACINEstimacin a la conclusin (EAC)

NOTA: Existen muchas maneras de calcular la EAC, dependiendo de los supuestos que se hicieron.AC + ETC ascendenteAl da de hoy, Cunto esperamos que cueste el proyecto en su totalidad? $___ (ver las formulas de la izquierda, parte inferior.Calcula costos reales a la fecha ms un nuevo estimado para el trabajo restante. Se usa cuando estimado original presenta defectos fundamentales.Las preguntas del examen pueden requerir determinar qu frmula es la adecuada.AC + (BAC EV)Calcula los costos reales a la fecha ms el presupuesto restante. Se usa cuando las variaciones actuales se consideran atpicas (futuro)El propsito de las frmulas es realmente crear proyecciones que se basen en el desempeo pasado del proyecto.BAC/CPICSe usa si no ha ocurrido ninguna variacin del BAC o si se continuar con la misma tasa de gasto (calculada en el CPI acumulado o en base a las tendencias que llevaron al CPI actual).42Controlar los costosFrmulas e interpretaciones que deben memorizarseJos UnzuetaEstimacin hasta la Conclusin (ETC)EAC ACCunto ms costar el Proyecto?Volver a estimar el trabajo restante de abajo hacia arribaVariacin a la Conclusin (VAC)BAC - EACQu tanto por encima o por debajo del presupuesto estaremos al final del Proyecto? Parte del control de costos. Si el riesgo no ocurre y se determina que ya no es amenaza, entonces la RC puede ser retirada de la LBC. Si se presenta un nuevo riesgo, entonces se debe tomar la decisin de incrementar la reserva para contingencias. Ambas situaciones requieren presentar una solicitud de cambio a travs del control integrado de cambios43Controlar los costosTrucos del negocioJos UnzuetaAcerca de preguntas sobre CV, SV, CPI y SPI:El EV es lo primero en cada una de stas frmulasSi es una variacin, la frmula es EV menos algo.Si es un ndice, la formula es EV dividido entre algo.Si la frmula se relaciona con el costo, usa el ACSi la frmula se relaciona con el cronograma, usa el PVNOMBREFRMULAVariacin del Costo (CV)EV - ACVariacin del Cronograma (SV)EV - PVndice de Desempeo del Costo (CPI)EV/ACndice de Desempeo del Cronograma (SPI)EV/PVVariacin del Costo (CV)EV - algoVariacin del Cronograma (SV)EV - algondice de Desempeo del Costo (CPI)EV/algondice de Desempeo del Cronograma (SPI)EV/algoVariacin del Costo (CV)EV - ACndice de Desempeo del Costo (CPI)EV/ACVariacin del Cronograma (SV)EV - PVndice de Desempeo del Cronograma (SPI)EV/PV44Controlar los costosTrucos del negocioJos UnzuetaAcerca de preguntas sobre CV, SV, CPI y SPI:El EV es lo primero en cada una de stas frmulasSi es una variacin, la frmula es EV menos algo.Si es un ndice, la formula es EV dividido entre algo.Si la frmula se relaciona con el costo, usa el ACSi la frmula se relaciona con el cronograma, usa el PVNOMBREFRMULAVariacin del Costo (CV)EV - ACVariacin del Cronograma (SV)EV - PVndice de Desempeo del Costo (CPI)EV/ACndice de Desempeo del Cronograma (SPI)EV/PVVariacin del Costo (CV)EV - algoVariacin del Cronograma (SV)EV - algondice de Desempeo del Costo (CPI)EV/algondice de Desempeo del Cronograma (SPI)EV/algoVariacin del Costo (CV)EV - ACndice de Desempeo del Costo (CPI)EV/ACVariacin del Cronograma (SV)EV - PVndice de Desempeo del Cronograma (SPI)EV/PV45Controlar los costosTrucos del negocioJos UnzuetaPara interpretar las variaciones*:Negativo es maloPositivo es buenoPara la interpretacin de los ndices**:Mayor que 1 es buenoMenor que 1 es maloRESULTADOSIGNIFICACV = -200Gastaste ms (+) de lo planeadoSV = -200Estas retrasadoCPI < 1Gastas ms de lo planificadoSPI < 1Gastas ms de lo planificadoCPI 1Gastas menos de lo planificadoSPI > 1Gastas menos de lo planificadoCV = +200Gastaste menos (-) de lo planeadoSV = +200Estas adelantado(*) Esto tambin se aplica a la VAC(**) Solo se aplica al CPI y SPI; lo opuesto es verdadero para TCPI46Controlar los costosMedicin del valor ganadoJos UnzuetaComprender los costos del valor ganado mirando hacia atrs y delante de un proyectoPlan OriginalBACPlan de gastos originalPVHoyPlan de gastos proyectadosEACETCPlan de gastos actualACEstimado de cuanto ms costar completar la parte restante del ProyectoIndica cul se prev que sea el costo total del Proyecto47Controlar los costosMedicin del valor ganadoJos UnzuetaEl ndice de desempeo del costo (CPI) y el ndice de desempeo del cronograma (SPI) se pueden diagramar cada mes para mostrar las tendencias del Proyecto. En base al diagrama, que te preocupara msCosto CronogramaSi estuvieras tomando el control de este proyecto como relevo de otro director de proyectos?TIC: Escoger la opcin con el menor ndiceRpta.: Cronograma48Controlar los costosEjercicio de la bardaJos UnzuetaTienes un Proyecto para construir una nueva barda. La barda tal como se muestra, tiene cuatro lados. Cada lado tardar un da en construirse y el presupuesto es de $ 1 000 por lado. La planificacin contempla que cada lado se complete uno despus del otro. Hoy es el final del da 3.Utilizando el diagrama adjunto el cual informa sobre el estado del Proyecto, calcula los indicadores e interpreta las respuestas

ActividadDa 1Da 2Da 3Da 4Estado final de da 3Lado 1S------FCompletado, gasto de $ 1 000Lado 2S-----PF-----FCompletado, gasto de $ 1 200Lado 3PS--S--PF50% completado, gasto de $ 600Lado 4PS----PFNo ha empezado anIndClculoRespuestaInterpretacin1PV1000 x 33000Debimos haber hecho un trabajo por valor de $ 3000 al finalizar el da 3Clave: S = Comienzo real; F = Final real; PS = comienzo planificado y PF = Final planificado11VAC4000 4479-479Hemos previsto exceder el presupuesto en $ 479 al termino del Proyecto2EV1000 +1000 + 5002500En realidad hemos completado $ 2500 de trabajo hasta el da 39EAC4000/0.8934479Esperamos que el Proyecto en su totalidad cueste $ 44798SPI2500/30000.833Progresamos nicamente a 83% del ritmo planificado7SV2500 - 3000-500Estamos retrasados con respecto al cronograma6CPI2500/28000.893Por cada $ 1 que invertimos hemos obtenido $ 0.895CV2500 - 2800-300Nos excedimos en el presupuesto por $ 3004BAC1000 x 44000El presupuesto de nuestro proyecto es de $ 40003AC1000+1200+6002800En realidad hemos gastado $ 2800 al finalizar el da 310ETC4479 - 28001679Necesitamos gastar $ 1679 para terminar el Proyecto49Controlar los costosTrucos del negocioJos UnzuetaCuando en la pregunta de examen se brinda una informacin parcial para encontrar el EV; entonces revertimos las frmulas del CV, SV, CPI o SPI, aislando el EV en su propio lado de la ecuacin.Frmula originalFrmula revertida para determinar EVCV = EV ACEV = CV + ACSV = EV PVEV = SV + PVCPI = EV/ACEV = CPI x ACSPI = EV/PVEV = SPI x PVEjercicioCul es tu EV si tu CPI es 1.1, tu SPI es 0.92 y tu AC es $ 10,000? Qu frmula revertida utilizaras?SOLUCIN

EV = 1.1 x 10000 = $ 1100050Controlar los costosTrucos del negocioJos UnzuetaMs ejercicios con frmulas revertidas:Cul es tu SPI si tu CV $ 10,000, tu SV es -$ 3,000 y tu PV es $ 100,000?Frmula originalFrmula revertida para determinar EVCV = EV ACEV = CV + ACSV = EV PVEV = SV + PVCPI = EV/ACEV = CPI x ACSPI = EV/PVEV = SPI x PVCon la informacin del ejercicio anterior determine el ACSolucinIgualamos las ecuaciones 2 y 4EV = SV + PV = SPI x PVDespejamos SPISPI = (SV + PV)/PV = (-3000 + 100000)/100000 = 0.97SolucinIgualamos las ecuaciones 1 y 4EV = CV + AC = SPI x PVDespejamos ACAC = (SPI x PV) - CV = (0.97 x 100000) - 10000 = $ 8700051Controlar los costosTrucos del negocioJos UnzuetaMs ejercicios con frmulas revertidas:En el ms reciente informe de valor ganado de tu proyecto, observas que el CPI es 1.2, el SPI es 0.8, el PV es $ 600,000 y el SV es -$ 120,000. No encuentras la CV en el informe, asi que necesitas calcularla en base a la informacin brindada. Cul es la CV?Frmula originalFrmula revertida para determinar EVCV = EV ACEV = CV + ACSV = EV PVEV = SV + PVCPI = EV/ACEV = CPI x ACSPI = EV/PVEV = SPI x PVSolucinPrimeramente, igualamos las ecuaciones 3 y 4EV = CPI x AC = SPI x PVDespejamos ACAC = (SPI x PV)/CPI = (0.8 x 600000)/1.2 = $ 400,000Ahora igualamos las ecuaciones 1 y 2EV = CV + AC = SV + PVDespejamos CVCV = SV + PV AC = -120000 + 600000 400000 = $ 80,00052Controlar los costosConclusionesJos UnzuetaEl proceso Controlar los Costos:Brinda mediciones que indican el progreso del trabajoPropician la creacin de proyecciones confiables que permiten la toma de decisiones de controlResulta en solicitudes de cambio, acciones correctivas o preventivasActualiza el Plan para la Direccin del Proyecto.

53Preguntas de examen para calificar como PMP1.- Usted es el Project Manager (Gestor de Proyecto) para un proyecto de construccin de un ferrocarril. Su sponsor le ha pedido un pronstico sobre el costo de concluir el proyecto. El presupuesto total es de $80,000 y su CPI es 0.95. El proyecto ha gastado $25,000 del presupuesto hasta el momento. Cunto dinero ms gastar en el proyecto?:a. $59,210.b. $80,000.c. $84,210.d. $109,210.Respuesta: A

Esta pregunta le pide elaborar un pronstico usando la Estimacin hasta la conclusin (ETC), el cual usa el CPI para proyectar cunto dinero se espera gastar hasta concluir el proyecto. El primer paso es colocar los nmeros en la formula EAC=BAC/CPI. Donde EAC=$80,000/0.95 = $84,210. Esa es la cantidad de dinero que probablemente gastara en la culminacin del proyecto. Ahora usted puede calcular ETC=EAC-AC = $84,210 - $25,000 = $59,210.Preguntas de examen para calificar como PMP2.- Usted est gestionando un proyecto con un presupuesto total de $450,000. De acuerdo al cronograma, su equipo ya tiene que haber completado el 45% del trabajo para este momento. Pero en la ltima reunin de estado, el equipo report que se haba completado el 40% del trabajo. El equipo ha gastado $165,000 hasta ahora en el proyecto. Cul de los siguientes enunciados describe MEJOR al proyecto?:a. El proyecto est adelantado en el cronograma y dentro del presupuesto.b. El proyecto est atrasado en el cronograma y dentro del presupuesto.c. El proyecto est adelantado en el cronograma y sobrepaso su presupuesto.d. El proyecto est atrasado en el cronograma y sobrepaso su presupuesto.Respuesta: B

Si usted quiere evaluar el avance del proyecto de acuerdo al cronograma y presupuesto, necesita calcular el CPI y el SPI. El primer paso es registrar la informacin que tiene hasta ahora, estos son: Presupuesto hasta la conclusin (BAC) =$450,000, porcentaje planeado completado = 45%, porcentaje completado actual = 40% y Costo Real (AC) =$165,000. Ahora puede hacer los clculos correspondientes: Valor Planeado (PV) =BAC x %planeado completado=$450,000 x 45%=$202,500. Valor Ganado (EV) =BAC x % completado actual= $450,000 x 40% = $180,000. Ahora usted tiene la informacin para calcular el CPI y SPI. CPI = EV/AC= $180,000/$165,000=1.09, se encuentra por encima de 1, as que el proyecto se encuentra dentro de lo presupuestado. SPI=EV/PV = $180,000/$202,500 = 0.89, se encuentra por debajo de 1, as que el proyecto se encuentra retrasado al presupuesto.Preguntas de examen para calificar como PMP3.- Usted est gestionando un proyecto de construccin que instalar nuevos marcos de puerta en un edificio de oficinas. Usted planific gastar $12,500 en el proyecto, pero sus costos son ms altos de los que haba planificado, y ahora teme que su proyecto este gastando demasiado dinero. Qu variable le indica la diferencia entre la cantidad de dinero que planific gastar y la cantidad que ha gastado hasta el momento?:a. Costo real (AC).b. Variacin del cronograma (SV).c. Variacin del costo (CV).d. Valor actualizado de costos (VAC).Respuesta: C

La variacin del costo (CV), es la diferencia entre la cantidad de dinero que planific gastar en el proyecto y la cantidad de dinero que ha gastado hasta el momento. Si es que el CV es negativo, significa que usted sobrepaso el presupuesto.Preguntas de examen para calificar como PMP4.- Usted est gestionando un proyecto con un EV de $15,000, un PV de $12,000 y un AC de $11,000. Cmo podra describir MEJOR a este proyecto?:a. El proyecto esta adelantado en el cronograma y dentro del presupuesto.b. El proyecto est retrasado en el cronograma y dentro del presupuesto.c. El proyecto esta adelantado en el cronograma y sobrepaso el presupuesto.d. El proyecto est retrasado en el cronograma y sobrepaso el presupuesto.Respuesta: A

Esta es una pregunta de clculo que le pide usar SPI y CPI para evaluar el proyecto. Afortunadamente, es sencillo realizarlo. Primero calcule el SPI = EV/PV = $15,000/$12,000 = 1,25. El resultado muestra que su proyecto se encuentra adelantado al cronograma. Luego calcule el CPI = EV/AC = $15, 000/$11,000 = 1.36 lo que significa que el proyecto se encuentra dentro de sus presupuesto.Preguntas de examen para calificar como PMP5.- Usted est a cargo de un proyecto que tiene un AC = $25,100, ETC = $45,600, VAC = -$2.600, BAC = $90,000 y EAC = $92,100. El sponsor le pide el pronstico de cunto dinero ms gastar en lo que falta del proyecto. Cul es la MEJOR estimacin de este pronstico?:a. $45,600.b. $87,400.c. $90,000.d. $92,100.Respuesta: A

Algunas veces usted no necesita hacer ningn clculo cuando se le presenta una pregunta como sta, donde se le pide calcular el pronstico de cunto dinero espera gastar hasta el trmino del proyecto, sta es la definicin del ETC. Y usted tiene el valor del ETC, slo necesita usar este nmero.Preguntas de examen para calificar como PMP6.- Usted est gestionando un proyecto que tiene un ndice de rendimiento de cronograma (SPI) de 1.07 y un ndice de rendimiento de costo (CPI) de 0.94. Cmo describira MEJOR este proyecto?:a. El proyecto esta adelantado en el cronograma y dentro del presupuesto.b. El proyecto est atrasado en el cronograma y dentro del presupuesto.c. El proyecto esta adelantado en el cronograma y sobrepaso el presupuesto.d. El proyecto est atrasado en el cronograma y sobrepaso el presupuesto.Respuesta: C

Cuando revise los nmeros del CPI y SPI, recuerde: menor que 1 es malo y mayor que 1 es bueno. Si el CPI est por debajo de 1.0, entonces el proyecto sobrepaso el presupuesto. Si el SPI se encuentra por debajo de 1.0, entonces el proyecto est retrasado en el cronograma. En este caso, el proyecto se encuentra adelantado en el cronograma, ya que el SPI es 1.07, pero sobrepaso el presupuesto porque el CPI es 0.94.Preguntas de examen para calificar como PMP7.- Usted es el Project Manager (Gestor de proyecto) de un proyecto de construccin de un ferrocarril. El Sponsor le ha pedido un pronstico del costo de terminar el proyecto. Cul es el mejor parmetro a usar para obtener este pronstico?:a. EV y AC.b. SV y CV.c. ETC y VAC.d. SPI y CPI.Respuesta: C

El pronstico es una herramienta de seguimiento que ayuda a predecir cunto dinero ms necesitar gastar en el proyecto. Hay dos mtricas de costo que usan para medir esto, la primera es estimacin hasta la conclusin (ETC), que indica cunto dinero gastar probablemente en el proyecto, y el segundo es la variacin hasta la conclusin (VAC), que predecir que variacin tendr cuando el proyecto termine.Preguntas de examen para calificar como PMP8.- Usted ha sido contratado por una importante firma consultora para evaluar un proyecto de software. Usted tiene acceso al CPI y el EV del proyecto, pero no tiene el AC. El CPI es 0.92, y el EV es $172,500. Cunto dinero ha sido gastado en el proyecto hasta el momento?:a. $158,700.b. $172,500.c. $187,500.d. No hay suficiente informacin para calcular el costo actual (AC).Respuesta: C

Usted puede calcular el costo actual del proyecto s solo tiene algunas mtricas del proyecto. En este caso, si tiene el CPI y el EV, puede calcular el AC aplicando la frmula que usa los 3 valores: CPI = EV/AC. Ahora invierta la frmula y tendr: AC = EV/CPI = $172,500/0.92 = $187,500.Preguntas de examen para calificar como PMP9.- Una manera comn de calcular la estimacin a la conclusin (EAC) es tomar el presupuesto (BAC) y:a. Dividirlo por el SPI .b. Multiplicarlo por el SPI .c. Multiplicarlo por el CPI .d. Dividirlo por el CPI .Respuesta: D

Usted puede calcular el costo a la terminacin del proyecto s solo tiene algunas mtricas del proyecto. En este caso, si tiene el BAC y el CPI, puede calcular el EAC aplicando la frmula que usa los 3 valores: EAC = BAC/CPI. Preguntas de examen para calificar como PMP10.- Un Gerente de Proyecto junior que estudia para el examen PMP le pide consejo. El aprende la seccin de gestin de valor ganado (EVM) y quiere saber cul de las variables listados representa la diferencia entre el valor del trabajo realizado hasta hoy en el proyecto y lo que se ha gastado realmente hasta la fecha. Cul es su respuesta?a. AC b. CPIc. EV d. CVRespuesta: C

Los indicadores que dentro de su concepto sealan diferencias son el CV y SV. Descartamos SV porque no se encuentra en el listado. La ecuacin de variacin del costo es: el valor estimado del trabajo que realmente se ha realizado al da de hoy menos el costo real en que se ha incurrido para el trabajo realizado; por tanto, la respuesta es el indicador CV. Muchas Gracias