EXAMEN 2.doc

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1 UNIVERSIDAD ALAS PERUANA PLANEACION ESTRATÉGICA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.-DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión ), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). 2.- EVOLUCIÓN DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias , analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel

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PLANEACIN ESTRATGICA

UNIVERSIDAD ALAS PERUANA PLANEACION ESTRATGICA

PLANEACIn ESTRATGICA

1.-Definicin de Planeacin Estratgica

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna.

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

2.- EVOLUCIN DE LA PLANEACION ESTRATGICA

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.

Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.

Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.

La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el sistema.

El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde.

3.-CARACTERSTICAS DE LA PLANEACION ESTRATGICA

-Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica.

-Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior.

-Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.

-Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia.

-La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.

-La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.

4.-IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado.

El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento continu de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.

Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cuales quiera de sus negocios o lneas de productos.La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

5.-Proceso de Ejecucin DE LA PLANEACION ESTRATGICA

Sin embargo, cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber disear los mecanismos, instrumentos y la metodologa que considere ms conveniente para el caso particular que le toqu manejar, es por ello que los ocho pasos varan en funcin de la situacin que se encuentre cada empresa.

En administracin no existen recetas nicas, ni consejos absolutos; sino slo orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible sugerir, cuestionar e incluso demostrar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.

PASO 1: Identificacin de la misin de la organizacin, objetivos y estrategias.

Cualquier empresa u organizacin (del sector pblico, privado, con o sin fines de lucro), necesita una misin (la razn de ser de una organizacin en un contexto dado). El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propsitos" u "objetivos"; ya que en realidad constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.

Una pregunta correcta que define la misin de una empresa es la siguiente: Cul es la razn de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores a definir con precisin el mbito de sus productos (o servicios), como beneficios esperados por sus actuales y potenciales clientes. Los componentes de la definicin de una misin son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa y su preocupacin por la imagen pblica.

Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, ofreciendo plena satisfaccin a nuestros clientes.

Objetivos:

Brindar un servicio de transporte seguro

Alcanzar el 30% de participacin del mercado en 5 aos .Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes.

Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.

Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y atencin personalizada.

PASO 2: El anlisis del entorno.

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin y la definicin de la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administracin de la corporacin. Una compaa exitosa es aqulla que posea una estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios del ambiente. Un anlisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (poltica, social, econmica, legislativa, tecnolgica, cultural, etc.), es necesario que los administradores conozcan las tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la firma.

Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Anlisis del Entorno:

Cmo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi empresa?

Cmo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar?

Cmo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?

Cmo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la calidad de servicio que brindo?

PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar el entorno pertinente a la organizacin, es preciso ahora evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin, porque lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.

Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

OportunidadesAmenazas

Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares.

Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi.

Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad. El creciente robo de vehculos

La constante subida de precio de combustibles

Incremento del desempleo, que acarrea la competencia de informales

PASO 4: Anlisis de recursos de la organizacin.

Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refirindose stos tanto a los materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos), como a los humanos (habilidades, destrezas, liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros).

En este sentido, habr que ver si la organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su defecto, evitarlas o superarlas.

Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Anlisis de Recursos de la Empresa:

Mi empresa cuenta con un nmero suficiente de unidades vehiculares?

Los conductores de mi empresa han recibido cursos bsicos de primeros auxilios ante una emergencia?

Los conductores de mi empresa son carismticos y amables?

La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnologa necesaria?

Cuento con una buena base de datos de clientes?

PASO 5: Identificacin de fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente. Por otro lado, fortaleza tambin es cualquier recurso del que se dispone de modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente.

Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

FortalezasDebilidades

Mis conductores han recibido cursos de capacitacin en atencin al pblico por parte de la Municipalidad de Lima

Los vehculos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente. Dificultad para brindar un servicio rpido en horas punta debido a un nmero no adecuado de unidades.

Dificultad por garantizar la seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros.

PASO 6: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin.

La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Anlisis FODA", el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones

Oportunidades

-Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares.

- Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi.

- Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.Amenazas

- El creciente robo de vehculos.

- La constante subida de precio de combustibles

- Incremento del de desempleo y de la competencia de informales

Fortalezas

- Mis conductores han recibido cursos de capacitacin en atencin al pblico por parte de la Municipalidad de Lima

- Los vehculos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente.OF

La demanda insatisfecha puede captarse por contar con personal capacitado y condiciones segurasAF

La competencia de servicio informal en el transporte es relativa pues nuestro servicio se diferencia por ser seguro y confiable, por lo que las empresas lo demandarn.

Debilidades

- Dificultad para garantizar seguridad completa del pasajero en caso de posibles secuestros.

- Dificultad por brindar un servicio rpido en horas punta debido a un nmero no adecuado de unidades.

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad.

Un anlisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente puede hacerse.

Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado.

Objetivos

Brindar un servicio de transporte seguro

Conseguir en el 30% de participacin del mercado en 5 aos

Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes

Mantener la fidelidad del 60% de los clientes

PASO 7: Formulacin de estrategias.

Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad.

Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor manera que sus ms cercanos competidores, pues de esta manera lograr obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente ms crtico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.

Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Formulacin de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:

Qu tipo de recursos de informacin, asesora y financiamiento necesito para lograr un una participacin del 30% del mercado en 5 aos?

Cmo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfaccin de mis clientes?

Estrategia:

Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y atencin personalizada.

Mantener un plan permanente de capacitacin en seguridad y atencin al cliente para los conductores.

PASO 8: Implantacin de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra acompaada del talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionar. Por esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no slo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia (o forma) de implantacin, llamada tambin secundaria, porque sta es tan importante como la otra.

Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)

Implantacin de la estrategia: sta se llevar a cabo a travs de una integracin y compromiso de todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea especfica con personas responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitacin se ejecute. As mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a los estndares de seguridad, calidad y atencin al cliente que se establezcan.

PASO 9: Evaluacin de resultados.

Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos de evaluacin. El control nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos (a la par) durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.

Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente.

Ejemplo: Taxi Per S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi.

6.- El proceso de evolucin de la planeacin estratgica tradicional

En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, defini la estrategia de una empresa como:

>La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.

>La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.

>La asignacin de recursos para alcanzar las metas.

Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica (ver figura abajo), describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico.

El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en sta evolucin:

1.-La del portafolio de Inversiones.-Donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados.

2.-La del potencial para generar utilidades futuras.-Donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria

3.-La de los escenarios de juego.-Donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas7.- Niveles de la Planeacin Estratgica

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles organizacionales:

El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin)

El divisional

El comercial

El de produccin

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos

7.1.) El Plan Estratgico Corporativo Define la visin y la misin corporativa

Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados)

Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

Le asigna recursos a las UENs

Planea nuevos negocios

7.2.) El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms de estas estrategias competitivas:

A) Crecer Intensivamente

A.1) Penetrando el Mercado.-Incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales.

A.2) Desarrollando el Mercado.-Incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos.

A.3) Desarrollando Productos.-Incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.

B) Crecer DiversificndoseB.1) Horizontalmente.-Introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnolgicamente con los productos actuales.

B.2) Concntricamente.-Introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero stos productos estn relacionados tecnolgicamente con los existentes.

B.3) Por Conglomerados.-introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero stos productos no estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes.

B.4) Integralmente.- comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integracin puede ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal.

B.5) Hacia delante.-comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribucin

B.6) Hacia Atrs.-comprando aumentando el control sobre sus fuentes de suministro

B.7) Horizontal.-comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores

7.3) El Plan Estratgico a Nivel Funcional

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin.

Finanzas

Mercadeo

Produccin

Recursos Humanos

Investigacin y Desarrollo

Una ancdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial del General Electric , ilustra el tema aqu tratado: le preguntaron si en la GE exista el cargo de director de planeacin estratgica. El contest:

"Si hubiera un cargo as qu hara esa persona? Pedira informes".

Encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es la forma en que se practica el juego de la planeacin estratgica en la actualidad.

Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron erosionando a su paso el espritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman, llevada a cabo a finales de 1997, Hamel le deca:

"No hemos visto ninguna innovacin importante en el proceso de estrategia en 25 aos. Los enfoques de planeacin que usan la mayora de las compaas no han cambiado en nada. Pero recientemente estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estrategia con la participacin de cinco mil personas. Estamos profundamente convencidos en la democratizacin de la estrategia, donde cada empleado tiene el derecho a participar en el destino de su empresa.

Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad no est distribuida por igual, sino ms bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta gerencia solo tiene una muy pequea porcin del potencial creativo de la organizacin y por lo tanto ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creacin de estrategia."

James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, HarperCollings Publishers) y uno de los ms destacados estrategas empresariales de hoy en da, dice en un artculo que trata sobre los ecosistemas empresariales:

"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada que asume que la competencia est perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas ideas son ms bien intiles en el ambiente empresarial contemporneo y sern an menos vlidas en el futuro.

Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo en estos das, es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas comunidades estn formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscar alinearse con la comunidad empresarial ms fuerte y saludable."

Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos. La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratgica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes.

La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizacin.

Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos.

Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza.

Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en cmo la intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser compartida por sus miembros

8.-MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

El modelo de planeacin estratgica incorpor todas las experiencias aportadas por los participantes, tanto del sector privado como del pblico y acadmico, y const de las siguientes etapas: a. Determinacin de la visin b. Establecimiento de la misin

c. Identificacin de los valores

d. Definicin de los factores crticos de xito

e. Evaluacin del medio ambiente externo

f. Evaluacin del medio ambiente interno

g. Determinacin del destino estratgico

h. Definicin de los temas estratgicos

Construccin del monitor de desempeo estratgico (balanced scorecard)

9.- PROCESO DE socializacin del plan estratgicoEl Tecnolgico de Chihuahua reconoce como uno de sus valores fundamentales el elemento humano; es por eso que en el proceso de administracin estratgica reconoce que la institucin es un ente socio tcnico.

Los actores principales del ITCH participan en la accin social organizada del pensamiento estratgico en equipos de alto desempeo a travs de 2 momentos fundamentales los cuales son igualmente importantes:

1.-La formulacin de las estrategias.- Esta etapa es ejecutada primero por el Consejo Administrativo a nivel institucional y despus por los Jefes de Departamentos y Carreras, en sus respectivas reas de responsabilidad. La formulacin de las estrategias es reconocida como un ejercicio racionalista o de planeacin que intenta aplicar un modelo recurrente, que sirva para establecer y lograr los propsitos de la institucin. Los responsables de esta etapa estn en continuo contacto con la comunidad del ITCH, con el objeto de tener retroalimentacin constante del medio ambiente interno, pero tambin con el exterior, a fin de adecuar las acciones de la organizacin a los cambios del ambiente externo.

2.-La implementacin de las estrategias.- Esta etapa es fundamentalmente artesanal y se realiza de abajo hacia arriba en la organizacin; es decir, los ejecutores son los estudiantes, docentes, personal administrativo y personal no docente. Realmente, esta etapa es el aspecto real y prctico del proceso, por lo cual el ITCH pone especial inters en ella a fin de no dejar el trabajo en meros planes.

El proceso de socializacin es tan importante como el aspecto tcnico pues estamos conscientes de que todas las iniciativas deben ser concebidas e implementadas por el ser humano y en beneficio del mismo.

10.-VENTAJAS AL HACER UNA PLANIFICACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL

Tener actividades ordenadas y coordinadas, con una meta y un propsito comn. Todos los esfuerzos de la organizacin estn dirigidos hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de tales esfuerzos. Sealar la necesidad de cambios futuros y ayuda a visualizar las amenazas y oportunidades que se pueden presentar y evaluar nuevos campos para una posible participacin en ellos. Proporciona una base para el control en la planificacin y el control son inseparables, ya que son como los gemelos de la administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay forma que las personas sepan si van en la direccin correcta, a no ser que primero tengan en claro a dnde ir as, los planes, programas y objetivos proporcionan los estndares de control. Dirige la atencin hacia los objetivos y ayuda a tener siempre presente por parte de todos los miembros de la empresa, cliente los objetivos de esta y la adecuacin de ellos al medio, cuando es necesario.

11.-OBJETIVO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

El objetivo es ayudar a los dueos de empresa, gerentes, directivos o administradores a planificar, coordinar y alcanzar las metas, propsitos y objetivos de la empresa-cliente, mejorando la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales no utilizados, lo que redunda en eficiencia productiva, mas ventas y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la empresa-cliente.

12.-Concepto de ESTRATEGIA

Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.

13.- ORGENES de las Estrategias

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.

A) Formuladas.- La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.B) CONSULTADAS.- En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.

C) IMPLCITAS.-Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.

D) Impuestas Externamente.-En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

E) USOS Y Finalidades.-La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.

La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

14.- Sistemas De ESTRATEGIAS

La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestratgicas. Todas las estrategias deben dividirse en sub estrategias para lograr una implantacin exitosa.

15.-Desarrollo De Los Planes Tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.

-ESTUDIO Del Entorno.-El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.

La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socio econmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.

Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no es del todo impredecible, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un auto engrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.

Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.

17.-La Empresa En El Medio DEL PLAN ESTRATGICO

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.

Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin.

El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos:

a) las empresas y clases de empresa con que cuenta.

b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una.

c) los productos y tipos de productos.

d) las barreras de entrada y salida.

El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.

17.1) Anlisis Interno.-El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.

La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis.

17.2) Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto.-El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.

A) TCNICAS No Cuantitativas Ms Antiguas.-Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.

El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.

b) Mtodos Cuantitativos Ms Antiguos.-En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.

Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.

c) Modelos Basados en la Computacin.-Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular.

Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.

18.-La matriz FODA

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva.

Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobre vivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.

Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.

18.1) Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto.-Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.

18.2) ENCONTRAR una Posicin Conveniente en el Mercado.-Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.

Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente.

Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.

-Inventar.-Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares.

18.3.-Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial.-Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestra un consenso sorprendente acerca de lo que son.

A) INTUICIN.-Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante.

B) SUERTE.-Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.

19.-Cul es el Problema en una EMPRESA que no tiene plan ESTRATGICO?

Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica.

19.1) Seguir al Dirigente.-Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.

19.2.-Investigacin de Adaptacin.- La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin.

19.3.-Investigacin por Sinergia.-Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5.

20.-Otros Enfoques

Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas.

21.-Evaluacin de Estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin.

La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin.

Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.

Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.

La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.

Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas.

La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.

21.1) Pruebas para evaluar estrategias.- En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.

A) Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio.-Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que la tcnica analtica y la evaluacin cuantitativa rigurosa no sean importantes en el proceso de decisin.

El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.

Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

Ejemplo:

Detrs de cada accin reflexionada existe una voluntad. De donde proviene la chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin.

B) Proceso de la planeacin estratgica.- Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos.22.-El conjunto de las metas comerciales

Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.

-Tipos de metas

A) Los planes estratgicos.-Son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metasgenerales de la organizacin.

B) Los planes operacionales.-Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias.

23.-La Planificacin A Largo Plazo

La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.

La fuerte turbulencia econmica de los ltimos aos ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificacin a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible.

23.1) Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo.-El significado de objetivos de planeacin a largo plazo:

Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.

23.2) Criterios para los Objetivos Conveniente.-Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea.

23.3) Mensurable a travs del Tiempo.- Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos especficos a seguirse.

A) Factible.- Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.

B) Aceptable.- Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.

C) Flexible.- Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin.

D) Motivador.- En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.E) Comprensible.- Los objetivos deberan establecerse con palabra muy sencilla y comprensible. Sin embargo, no importando cmo estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

F) Obligacin.- Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.23.4) Participacin De Las Personas.- Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas que a compaas pequeas.

Las personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.

- Relacin.- Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.24.-Programacin funcional a mediano plazo EN LA PLANEACIN ESTRATGICALa programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos.

Cuando los planes funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos.

La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas.

>La Estructura del Programa a Mediano Plazo.- Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas funcionales.

25.-Variaciones en la Prctica

Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin con el trmino "planeacin operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms hablan de "planeacin de programa y proyecto".

Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.

26.-Planes de Mercadotecnia

Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.

Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.

Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.

27.-Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa DEL PLAN ESTRATGICO

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

Conclusiones

La planificacin estratgica es necesaria para asegurar la formulacin de una estrategia slida para la empresa.

La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.

La Planeacin Estratgica especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.

El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.

El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como rea estratgica.

Este captulo recoge en su conjunto algunas de las consideraciones tericas y de experiencias practicas de algunos autores y profesores, consideramos que para la utilizacin de toda esta teora es necesario adaptar la misma a las condiciones de nuestra organizacin y trabajar por una aplicacin de acuerdo a la necesidad de la misma.