Escuela Internacional de Post Grado Programa de Maestría en Educación:

Mención Docencia y Gestión Educativa

CALIDAD EDUCATIVA

EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD

MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA

Maestrantes:

• Miguel A.Bances Tuñoque • Juan Flores Cubas • Sara Guerrero Montero • Lupe Rivera Gonzáles • Oscar Vargas Chozo

DOCENTE :

Mg. GISELLA MAQUEN NIÑO

LAMBAYEQUE – PERU

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INTRODUCCION. Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad, ellos son William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby. Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial, pero los aportes de estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron. Deming, desarrolló el Control Estadístico de la Calidad, demostrando en el año 1940, que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales. En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el censo de 1951, y en esa época vivió los horrores y miserias de la postguerra y se concientizó de la necesidad de ayudar al Japón. En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad. Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron: 1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y

cómo utilizarlos. 2. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe

importarlos, es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo costo.

3. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia.

En 1950 el director administrativo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ), Kenichi Koyanogi, le escribió para que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunció la primera de una docena de conferencias. Para demostrar su aprecio por Deming, los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming. Además le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, siendo el primer norteamericano en recibir tal honor. El éxito de Deming en Japón no fue reciprocado en los EEUU, donde no lo descubrieron hasta 30 años después. En 1954, Juran visitó por primera vez el Japón y orientó el Control Estadístico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta dirección. Ese propio año dictó seminarios a gerentes altos y medios. A partir

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de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en Japón. Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección, y dijo que “para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviéramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos”. Feigenbaum fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) al cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes” Siendo la calidad tarea de todos en una organización, él temía que se convirtiera en tarea de nadie, entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada, cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la calidad, de ahí es que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad. Años más tarde, Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, pero al estilo japonés y prefiere llamarlo “control de calidad en toda la empresa”, y significa que toda persona de la empresa deberá estudiar, participar y practicar el control de la calidad. Otro de los grandes, Crosby, desarrolla toda una teoría basado fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de ahí su tesis de la prevención. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación de los dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección, desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar. Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares derivadas de su experiencia, pero a la vez todos coinciden en un conjunto de ideas que son básicas para que la calidad tenga un carácter total, ellas son:

1. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el número uno de la organización.

2. Es un problema de todos. 3. Tiene que estar orientada al consumidor. 4. Es un proceso de mejoramiento continuo. 5. Requiere de una educación permanente, tanto de dirigentes como de

trabajadores. 6. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el

costo del incumplimiento.

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Evolución histórica de la calidad. La evolución de la Calidad durante el presente siglo, se puede apreciar a través del análisis de sus características fundamentales, considerando seis etapas principales de su desarrollo. 1º Etapa. Etapa Artesanal 1920: Donde la Calidad suponía hacerlas cosas bien a cualquier costo. Los objetivos que perseguía el artesano eran su satisfacción personal y la satisfacción de su comprador, no importaba el tiempo que le llevara. Aún hoy en día podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta premisa, sobre todo en el sector de la alimentación 2° Etapa . Desde la revolución industrial hasta 1930. La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto. En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción. Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta. 3° Etapa. 1930-1949. Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme producción en masa requirieron del control estadístico de la calidad. La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento. El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.

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Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla” 4° Etapa. 1950-1979. Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado”. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro. 5° Etapa. Década del 80. La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa. El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.

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En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra” 6° Etapa. 1990 hasta la fecha. La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

CUADRO N º 1 EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD

ETAPA CONCEPTO OBJETIVO

1ª Etapa :1920 ETAPA ARTESANAL

Hacer las cosas bien independientemente del costo o el esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano por el trabajo bien hecho. Crear un producto único.

2ª Etapa: 1930 REVOLUCION INDUSTRIAL

Hacer muchas cosas no importando que sean de Calidad (Se identifica producción con calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

3° Etapa. 1930-1949. SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

Asegura la eficacia del armamento sin importar el costo ,con la mayor y más rápida producción ( Eficacia, Plazo =Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

4° Etapa. 1950-1979. POST GUERRA ( Japón)

Hacer las cosas bien a la primera. Producir cuanto más mejor.

Minimizar costos mediante la calidad. Satisfacer al cliente. Ser Competitivo. Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra.

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5° Etapa. Década del 80. CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO TOTAL

Técnicas de Inspección en Producción, para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y procedimientos de la Organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costos. Ser competitivos .

6ª Etapa : 1990 hasta la fecha. CALIDAD TOTAL

Gestión de la Administración Empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente .

Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora continua.

CUADRO Nº 2: EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD

Prof. Dr. Ing. Arturo Luis RomeroProf. Dr. Ing. Arturo Luis Romero 55

CALIDAD TOTAL

GESTION

ASEGURAMIENTO

CONTROL

INSPECCION1920

1950

1970

1990

1980

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MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA

En los Objetivos de Desarrollo del Milenio, creados por la Organización

de las Naciones Unidas (ONU) para reducir la pobreza mundial a la mitad para

el año 2015, se contempla lograr la enseñanza primaria universal y se señala

que “la calidad de la educación, es tan importante como la matrícula”. Este

enunciado es conocido por 190 países que integran la ONU, entre ellos Perú.

El país no puede estar al margen de este tema, que representa un reto más

para la educación; los Modelos que aquí se presenta pretende aportar

elementos para coadyuvar en su cumplimiento.

La reflexión teórica sobre calidad educativa es muy extensa y, evidentemente,

responde a las peculiaridades de cada sistema educativo y a sus concepciones

ideológicas; mucho se ha discutido sobre cómo mejorar la calidad de la

educación, sin embargo, al no contar con una definición clara de este concepto

se sigue promoviendo el debate por la calidad educativa.

Es importante tener presente la definición de calidad educativa propuesta por la

Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

(UNESCO): “La calidad de la educación en tanto derecho fundamental, además

de ser eficaz y eficiente, debe respetar los derechos de todas las personas, ser

relevante, pertinente y equitativa. Ejercer el derecho a la educación, es esencial

para desarrollar la personalidad e implementar los otros derechos”.

En base a esto, el derecho a la educación, que toda persona posee, va más

allá del acceso a la escuela; implica garantizar el desarrollo de competencias

para seguir aprendiendo. En este contexto, la calidad de la educación debe:

• Considerar que un mayor nivel educativo es fundamental para el

desarrollo humano de un país, tanto para elevar la productividad como

para fortalecer la democracia y alcanzar una mejor calidad de vida.

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• Alcanzar la gratuidad, logrando que el Estado absorba los gastos que de

manera directa inciden en los ingresos de las familias de escasos

recursos.

• Garantizar el derecho a la no discriminación para que las personas, sea

cual fuere su origen o condición, tengan suficientes oportunidades

educativas.

Se establece que una educación es de calidad si ofrece los apoyos que cada

quien necesita para estar en igualdad de condiciones para aprovechar al

máximo las oportunidades educativas y ejercer el derecho a la educación, con

el propósito de alcanzar los máximos niveles de desarrollo y aprendizaje de

acuerdo con sus capacidades.

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Modelo de calidad educativa en Japón.

Es importante, para profesores y estudiantes, desarrollar un amplio

conocimiento sobre la educación japonesa para entender sus implicancia a

nivel mundial. Los americanos conocedores de la enseñanza y el estudio en

Japón profundizan en la comprensión de una cultura diferente y se encuentran

en mejor disposición para reflexionar con claridad acerca de nuestro propio

sistema educativo. Este es una visión general introductoria de:

1. Los logros de la educación japonesa,

2. La estructura y el currículo del sistema educativo japonés K-12.

3. La enseñanza superior japonesa

4. La educación para adultos en Japón,

5. La reforma educativa.

Logros de la educación japonesa. El gran logro educacional de Japón es la alta calidad de la formación básica

recibida por la mayor parte de los jóvenes en el momento de completar sus

estudios de secundaria. En las pruebas internacionales de matemáticas, los

estudiantes japoneses se aproximan o alcanzan las máximas puntuaciones año

tras año. Estadísticas recientes indican que el nivel de alfabetización de los

japoneses supera el 95 por ciento, lo que es particularmente impresionante

teniendo en cuenta que la lengua japonesa es una de las más difíciles del

mundo en cuanto a lectura y escritura se refiere. Asimismo, más del 95 por

ciento de los japoneses se gradúa en la escuela secundaria, frente al 88 por

ciento de los estudiantes americanos.

La educación japonesa K-12. Aun cuando los japoneses adoptaron el modelo americano 6-3-3 durante la

ocupación, tras la II Guerra Mundial, la educación elemental y secundaria se

encuentra mucho más centralizada que en los Estados Unidos.

El control curricular descansa principalmente en el ministerio nacional de

educación, cultura, deportes, ciencia y tecnología (Monbukagakusho) y la

educación es obligatoria hasta el noveno grado. Municipios y entidades

privadas financian los parvularios (academias), mientras los gobiernos

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nacional, de prefectura y local hacen lo propio de forma solidaria respecto a los

costes educacionales para los estudiantes en los grados que van del uno al

nueve.

Más del 90 por ciento de los estudiantes acuden a la escuela pública hasta

finalizar el noveno grado y el 25 por ciento opta por centros privados en el caso

de la educación secundaria.

El porcentaje nacional de financiación para la escuela secundaria es bastante

menor, con prefecturas y municipios asumiendo la mayor parte de los costes de

los colegios públicos. Existen importantes diferencias entre los profesores y

administradores japoneses y los americanos. Altos salarios, relativo alto

prestigio y baja tasa de natalidad hacen difícil obtener un trabajo docente en

Japón, mientras en Estados Unidos hay un creciente déficit de profesorado.

Cada vez más escuelas japonesas se hacen con los servicios de especialistas

como profesores de educación especial y asesores, pero en este caso los

centros americanos tienen muchos más especialistas y personal de soporte

que en el caso de Japón. La escuela típica japonesa cuenta con sólo dos

administradores: un director y un jefe de estudios.

Los estudiantes japoneses emplean seis semanas más al año en la escuela

que sus colegas americanos, dado que las vacaciones de verano en Japón

sólo duran la mitad que la mayoría de descansos estivales en los EE.UU. Hasta

mediados de los 1990 los estudiantes japoneses asistían a la escuela media

jornada los sábados, pero esta asistencia de fin de semana fue desapareciendo

gradualmente hasta poner fin a la escuela sabatina al comienzo, en abril, del

curso escolar 2002.

A pesar de que el currículo japonés K-12 es, de hecho, muy similar en muchos

aspectos al de las escuelas de EE.UU., existen importantes diferencias. Debido

a que el profesorado japonés está mejor preparado en matemáticas, en todos

los niveles, que sus homólogos americanos, la instrucción en esta materia es

más sofisticada en Japón. La enseñanza de la lengua japonesa recibe más

atención en las academias japonesas que el inglés en las de Estados Unidos,

debido a la dificultad que presenta el japonés escrito. La práctica totalidad de

los estudiantes japoneses recibe cursos de lengua inglesa desde el séptimo

grado hasta finalizar la secundaria.

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Educación superior japonesa. Japón, con cerca de tres millones de hombres y mujeres matriculados en 1.200

universidades y colegios mayores, tiene el segundo mayor sistema educativo

del mundo desarrollado.

En Japón, las universidades públicas disfrutan, en términos generales, de

mayor prestigio que sus equivalentes privadas y sólo el 25 por ciento de todos

los estudiantes con vocación universitaria logran su admisión en centros

públicos.

A pesar de todo, las universidades japonesas son consideradas el componente

más débil en el sistema educativo nacional. La mayor parte de estudiantes

tienen tradicionalmente su tiempo de universidad más como una actividad

social que académica y, por lo común, sus profesores piden relativamente poco

de sus pupilos. Las diplomaturas en Japón están poco desarrolladas en

comparación a países europeos y a Estados Unidos, con poco más de un 7 por

ciento de universitarios japoneses cursándolas frente al 13 por ciento de

americanos.

Educación en el lugar de trabajo y para crecimiento personal. Las grandes

compañías japonesas y los diversos ministerios proveen a sus empleados de

excelente educación y entrenamiento. La principal razón para esto es la

tradicional poca inclinación de sus trabajadores a cambiar de empleo

demasiadas veces a lo largo de su carrera como sí hacen los empleados

occidentales.

La mayor parte de la educación y el entrenamiento en las grandes instituciones

tiene lugar en el seno de las empresas o ministerios. Se dan dos grandes tipos

de formación continuada en el trabajo: la rotación entre puestos de ejecutivo y

operario y la deliberada práctica directiva de distribuir a todos los empleados

información en forma de reportajes, escritos y artículos periódicos en relación al

trabajo.

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La educación en adultos. Muchos adultos japoneses continúan aprendiendo para su crecimiento

personal. La lectura es popular en extremo y casi se publica el mismo número

de libros anualmente en Japón y en Estados Unidos a pesar de contar con la

mitad de población que este último. La mayor parte de adultos japoneses se

enorgullecen de tener alguna afición que cultivan de por vida. Muchas de esas

aficiones, como la maestría en algún instrumento musical o el estudio del inglés

conversacional, implican la adquisición de nueva información. Los centros

culturales y similares donde la gente mayor puede dedicarse a una formación

continua son muy concurridos en Japón.

Reforma educativa. A pesar del impresionante rendimiento de los estudiantes japoneses cuando se

compara con sus pares en otras naciones desarrolladas, hay una insatisfacción

general por parte de muchos japoneses acerca del sistema educativo nacional.

La mayor parte de ellos piensa que el sistema de exámenes es demasiado

estresante, que las escuelas son demasiado rígidas y no se adaptan a las

necesidades individuales de los alumnos, que los estudiantes contemporáneos

muestran poco interés en estudiar y que el sistema educativo necesita producir

ciudadanos más creativos y flexibles para el siglo veintiuno. Gran número de

japoneses también achaca a las escuelas el incremento advertido en el mal

comportamiento de los niños y, en particular, de los adolescentes.

A comienzos del año escolar 2002, tiene lugar una importante reforma

curricular que pretende hacer las escuelas más flexibles y sensibles a las

necesidades individuales de los estudiantes.

Cerca de la tercera parte del plan de estudios en primaria y primeros grados de

secundaria es eliminada, con importantes recortes en las principales

asignaturas. La actividad alternativa en el aula es un nuevo intento por facultar

Estudios Unificados que apenas tienen líneas directrices y no se apoyan en

ningún libro de texto. La meta de los Estudios Unificados es proveer a

estudiantes y maestros de la libertad de estudiar cualquier cosa que les

interese, tanto si el tema es de religión como si es medioambiental o de política

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exterior. Algunas escuelas de primaria que fueron seleccionadas como centros

piloto en el 2001 experimentaron con la enseñanza del inglés durante este

periodo.

Hay también nuevas y controvertidas recomendaciones que emanan de un

organismo consultivo designado por el difunto Primer Ministro Obuchi que

exigen un servicio comunitario obligatorio para los estudiantes de los diferentes

grados de secundaria.

El mismo organismo consultivo, en un esfuerzo por hacer la educación superior

más flexible, ha hecho un requerimiento para permitir el acceso a la

universidad, en casos especiales, a la edad de quince años en lugar de a los

dieciocho. También hay una recomendación para que las pruebas de acceso a

la universidad sean una parte menos central del sistema educativo que en la

actualidad.

En el presente, parece haber algunos signos de que las pruebas de acceso en

Japón van disminuyendo en importancia. A menos que la reforma de las

pruebas de acceso tenga lugar, el sistema educativo japonés continuará

enfatizando la adquisición de grandes cantidades de datos.

A pesar de los problemas indicados y más*, el sistema educativo japonés y, en

particular, sus escuelas K-12, continúan siendo de lo mejor del mundo

desarrollado. Dado que los cambios en cualquier institución en Japón son,

habitualmente, una utilidad, hay pocas dudas de que los japoneses continuarán

realizando serios esfuerzos para dar sus ciudadanos oportunidades educativas

aún mejores.

*Ver en anexos artículos:

Corea-del-sur-alumnos-infelices-pero-con-buenas-notas; y

Educación en el Sudeste asiático.

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EL SISTEMA DE CALIDAD CONTINUA EN JAPON: KAIZEN

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de todo individuo o

institución y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de

superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias

industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que

vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto

tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. El vertiginoso incremento de

la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más

fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales

sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los

recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un

período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo

poner en jaque a las economías occidentales, basadas ellas en una amplia

utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de

ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con

mayor capacidad y velocidad de adaptación.

Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como de

electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte

embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los

consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios

mucho más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del

sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de

innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron

por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también a sus

concepciones de management.

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Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos,

relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras

fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota,

Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,

Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,

Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh,

Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y

desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público.

Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser

demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta

relación calidad – precio.

El país (Japón) que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de

occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban

sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron

renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi,

Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron

países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

EL KAIZEN EN ACCIÓN Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en

una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en

marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.

2. Un sistema de producción justo a tiempo.

3. Mantenimiento productivo total.

4. Despliegue de políticas.

5. Un sistema de sugerencias.

6. Actividades de grupos pequeños.

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

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Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los

consumidores”. La innovación técnica se propone corregir el producto

desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad

total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del

proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema

que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como

gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera

de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos,

en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos

humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a

alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el

mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de

principios rectores que representa el fundamento de una organización en

constante mejoramiento.

La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos

cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios

suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y

la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el

futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración

fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los

recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento

continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen

nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de

calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad

de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la

gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal

forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

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Un programa de gestión de calidad requiere:

La dedicación, el compromiso y la participación de los altos

ejecutivos.

El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el

mejoramiento continuo.

Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del

consumidor.

Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio

proceso laboral.

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

Reconocer al personal como el recurso más importante.

Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración

más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas

herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al

resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el

resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige

que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada

manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del

resultado.

2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión

de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles

gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una

cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan

comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión

de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El

efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.

3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un

firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La

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disminución de los costes, la conformidad con los programas, la

satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge

de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una

demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base

de sugerencias para hacer posible los cambios.

4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este

tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de

mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a

eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información

bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las

metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir

a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical

y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.

5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y

externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el

mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho

objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin

de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está

puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de

identificación de problemas y de resolución de los mismos.

6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de

principios o un objetivo común debe guiar a toda organización.

Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y

trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas

discordantes llevarán al fracaso.

7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un

cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo,

un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus

necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente

delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la

única razón por la cual existe una empresa.

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8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda

empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente

esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la

formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo

son elementos importantes para crear una situación en la cual los

empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y

contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.

9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es

necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar

conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la

comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos;

o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico

de la calidad.

10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión

de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en

práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola

entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros

hacen o dirigen la tarea.

11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los

empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás

deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de

políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de

calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de

costos y círculos de calidad.

“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la

naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que

cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de

la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del

producto también se aplica al control de calidad en el proceso de

21

producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de

calidad. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las

raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total

ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene

entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un

vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas

creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el

control de calidad implica que deben comenzar su trabajo

inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior.

Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de

calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por

millón de oportunidades.

El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es

conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho

sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no

agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y

suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de

los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las

empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son

los que se enumeran a continuación:

• Almacenes elevados;

• Plazos excesivos;

• Retrasos;

• Falta de agilidad, de rapidez de reacción;

• Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados

largos;

• Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

• Proveedores no fiables (plazos, calidad);

• Averías;

22

• Problemas de calidad;

• Montones de desechos, desorden;

• Errores, faltas de piezas;

• Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales

anomalías.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades

de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de

trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se

hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través

de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los

siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y

funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal

para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios

procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas

en los flujos de producción.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta

representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer

objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los

japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río

representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan

como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa

intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias)

descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando

estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la

23

respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues

tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

PROBLEMA (rocas) SOLUCION JIT

Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella Aumentar la capacidad

Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación

Plazos de fabricación largos

Reducir colas, etc., mediante un

sistema de arrastre

Calidad deficiente Mejorar los procesos y / o proveedor

2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede

expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas

japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio

o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo

que no añada valor al producto.

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una

vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente

la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte

de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no

se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de

despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones

de la empresa.

3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que

estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se

basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera

vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios

centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos.

Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de

24

operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor

parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este

tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes

trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la

mayoría de los directivos.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose

en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven

una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la

fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede

conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una

fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de

simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de

controles.

4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual

forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del

problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se

considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,

perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben

pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un

problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que

se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se

cumplan las siguientes condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir

para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.

2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder

responder a los deseos de la clientela.

3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy

pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse

de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad

económica”, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una

25

distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento

de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo

producto.

4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades

inmediatamente necesarias.

5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en

particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la

utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de

trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento

en que un obrero los necesitara.

6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son

necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven

a nadie ni pueden utilizarse.

7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina

pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para

la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la

máquina no se averíe en ese preciso momento.

8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el

momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena

calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la

producción de las fases siguientes del proceso.

9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada,

para que no detengan la producción.

10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con

rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks

• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.

• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de

herramientas.

26

• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas

por averías o incidencias.

• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

Mantenimiento Productivo Total (MPT) El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la

efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a

todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a

las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos

pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como

el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el

mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y

actividades para evitar las interrupciones.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en

los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los

accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El

personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo

condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en

flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM

promueve la producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y

la automatización controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de

equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las

inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema

productivo.

La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense

la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los

trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar

de trabajo, han adquirido disciplina.

Despliegue de políticas

27

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas

para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más

bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de

guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las

actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia

debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de

mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un

plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles

subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como

la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe

incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la

base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses

antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas

anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración

y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de

departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El

establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de

Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de

calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las

metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es

esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede

desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y

planes de acción en los niveles inferiores de la administración.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la

política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez

más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores

cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para

que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles

inferiores.

28

Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen

orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado

de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes

y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar

sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este

sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y

autodisciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse

internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y

periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos,

son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen

funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin

mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes,

los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar

ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al

individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para

asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en

orden de importancia:

• Mejoramientos en el trabajo propio.

• Ahorros en energía, material y otros recursos.

• Mejoramientos en el entorno de trabajo.

• Mejoramientos en las máquinas y procesos.

• Mejoramientos en artefactos y herramientas.

• Mejoramientos en el trabajo de oficina.

• Mejoramientos en la calidad del producto.

• Ideas para los nuevos productos.

• Servicios para y relaciones con el cliente.

29

• Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de

sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con

sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la

oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con

los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa

para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el

autodesarrollo del trabajador.

Actividades de grupos pequeños Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos

pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo

persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a

costos, seguridad y productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan

tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar

problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a

productividad.

2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de

equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya

misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos

y sistemas de trabajo.

3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o

una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o

los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y

encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.

4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su

esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

Los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una

tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.

30

2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en

grupo.

4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que

el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e

ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la

base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la

calidad del producto y la productividad.

Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control

total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los

trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan

fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal de

mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea

subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad

en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.

Las 5 S Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de

calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S

derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar

para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y

efectiva.

1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.

Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del

gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems

necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada

minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número

pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se

necesitarán en un futuro distante.

2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan

después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos

31

como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para

hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen

designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número

máximo de ítems que se permite en el gemba.

3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y

herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de

trabajo. Seiso también significa verificar. Una vez reconocidos los

problemas, pueden solucionarse con facilidad.

4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de

ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como

mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica

continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los

días.

5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en

las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden

considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.

La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por

descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los

ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente

debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan

identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben

mantenerse sobre una base continua.

32

Conclusiones sobre el Kaizen La extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de

alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer

tomar conciencia no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobre

todas las cosas de remarcar como más allá de políticas oficiales la aplicación

de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen

han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por

los consumidores, sino además a muchas más compañías, instituciones o

empresas a estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto de

la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea

disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación –

capacitación, la mejora continúa en los procesos y la administración

participativa constituye ejes primordiales.

A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y

estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos

culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad

mediante el mejor uso de sus recursos.

33

Modelo de calidad educativa en México. Ante la necesidad de un modelo educativo de cobertura masiva de calidad en

México, y la falta de oportunidades de superación académica para la juventud,

que entre otras, son causas de la emigración de los ciudadanos al vecino país,

de altos índices de delincuencia, de un alto número de jóvenes sin un proyecto

de vida sólido, entre otras manifestaciones sociales. Se presenta un modelo

educativo que pretende dar una alternativa de educación que podría

proporcionar no solo cobertura estatal y nacional, sino que además pretende

dar una alternativa dirigida a la gran cantidad de Michoacanos que emigran a

los Estados Unidos de Norte América y que en muchas ocasiones, abandonan

sus estudios en busca de mejores oportunidades económicas.

El modelo descansa en pilares científicos para garantizar en lo más posible la

calidad educativa y de conocimiento para todos, a través de plataformas

tecnológicas digitales, estructuras metodológicas sólidas, sistemas de soporte

documental de corte científico-técnico y educación personalizada. |

La problemática de la educación en México no solo es la económica,

existen también algunos baches considerables en la preparación de los

estudiantes, comenzando con la falta de revisión a los programas de estudio en

casi todos los niveles. Este problema no solo es exclusivo de los niveles

básicos, sino inclusive de algunas carreras universitarias y muy posiblemente

de los posgrados. En México, la cobertura de educación es poco eficiente y la

que existe se aleja de nuestro entorno cultural, se requieren modelos de

educación que por un lado, puedan brindar cobertura y por el otro, se requiere

de calidad centrada en los procesos intelectuales y sus productos.

Se propone un nuevo modelo centrado en los procesos de aprendizaje,

cuya intención principal, es la de promover la educación de calidad centrada en

procesos intelectuales y aumentar la cobertura a través de los corredores

educativos tanto en el estado de Michoacán como en Estados Unidos de Norte

América.

34

(MGIC) MODELO DE GESTIÓN INTELECTUAL DEL CONOCIMIENTO

El modelo clásico de aprendizaje centrado en la enseñanza áulica presencial a

demostrado varias deficiencias, entre las principales: la falta de calidad

demostrable, de ausencia de modelos personalizados de acuerdo a las

habilidades e intereses de cada estudiante, la falta de recursos humanos en el

sector educativo, la nula presencia de la herramienta generacional - la

computadora y sistemas de gestión documental- el insipiente volumen de

contenidos de información actual en los materiales a los que el estudiante tiene

acceso, entre otros.

El modelo que se propone es una alternativa de educación, cuya vértebra

principal son los procesos de aprendizaje y la gestión de información sobre un

sistema personal de aprendizaje interactivo. La evidencia de eficiencia sobre la

que descansa el modelo centrado en los procesos de aprendizaje, es: “El

trabajo científico y técnico”, cuyo origen es de tipo intelectual.

Políticas sobre las que se plantea el MGIC.

Dentro de las políticas que definen el modelo se tienen las siguientes:

Ampliar la cobertura educativa haciendo uso intensivo de los medios

digitales.

Dar prioridad a la investigación educativa sobre medios digitales para la

generación de insumos de innovación que impacten en los más

desfavorecidos.

Promover la tecnología de frontera en los procesos educativos.

Hacer de la gestión de información la tarea cotidiana del quehacer

educativo.

Favorecer procesos y diseños educativos de naturaleza Intelectual.

Formar los estrategas educativos para el escenario de una economía

electrónica.

Llevar a otra dimensión de cobertura la filosofía humanística y científica de la

Universidad Michoacana.

35

**Las herramientas digitales de procesamiento y comunicación del

conocimiento potencian la socialización en un entorno global. Esta

característica favorece un tratamiento integral dado que la cuestión cultural

y política, presente en la supercarretera de la información, permite ampliar y

crear soluciones científicas y técnicas con un sentido humanista

enriquecido globalmente.

¿Qué ofrece garantizar el modelo MGIC?

Elevar la calidad de vida en función de las capacidades de aprendizaje de

las personas.

Formar habilidades en los individuos, en base al desarrollo de productos

intelectuales, que en un futuro le permitan el éxito en su profesión y ser

dueño de su futuro.

Calidad de la educación del modelo MGIC

La calidad de la educación en este modelo, descansa en los siguientes pilares:

1. Fuerza de trabajo intelectual congruente con las tareas de gestión

intelectual.

2. Tiempo invertido al aprendizaje (número de horas dedicados trabajo

intelectual)

3. Información humanística, científica y tecnológica de la mejor calidad

(insumo educativo).

4. Habilidades en la autogestión del conocimiento (educación sustentable)

5. Productos intelectuales generados (evidencia de aprendizaje)

6. La alerta y el uso eficiente de la tecnología (habilidades y visión

tecnológica).

7. Lenguaje profesional incorporado (variable principal de valuación de la

calidad educativa)

8. Socialización asesor-alumno-pares (interacciones a nivel digital y

convencional)

36

9. Valuación sistemática (Valoración de criterios de ocurrencia del

aprendizaje)

10. Soporte tecnológico.

CONCLUSION

La educación en México adolece de una serie de problemas a los que

aun no encuentra cura, pero sin embargo, es un reto que se tiene que superar

y que no puede continuar como hasta ahora; hace falta un modelo educativo de

cobertura digital que permita generar el tejido social del siglo XXI que entre lo

prioritario elimine todas las formas de pobreza. No se puede pensar en querer

promover el trabajo bien remunerado, ni tampoco pensar que México podrá

enfrentar los nuevos retos con una educación insuficiente e ineficiente. No

podemos seguir consumiendo el producto del rezago educativo que se

manifiesta en forma de crisis económica, social, política, industrial o ecológica.

La calidad de la formación académica, no estriba en construir un paradigma

basado solo en técnicas para aplicar los conocimientos, es importante romper

con el esquema "maquilador" en el que cada mexicano se ve como obrero, con

servicios deficientes, donde la calidad de la educación es una utopía y donde

siempre hay que esperar que otros construyan los pilares del futuro. Por ello

surge una nueva oferta educativa, el modelo de la gestión intelectual del

conocimiento (MGIC), que ofrece un cambio cierto, basado en la solidez del

conocimiento científico y tecnológico encadenado a valores humanísticos y de

reconciliación con la naturaleza.

37

ANEXOS

Educación en el Sudeste asiático

(LEON TRAHTEMBERG)

Expreso , 23 Dic. 2000

Los resultados de las "Terceras Pruebas Internacionales de Estudios en Matemáticas y Ciencias" (TIMSS) aplicadas a medio millón de alumnos egresados de la secundaria en 41 países en al año 1995 encumbran a los cuatro países asiáticos más ricos. En la prueba de Matemáticas Singapur-643 puntos, Corea del Sur-607 puntos, Japón-605 puntos y Hong Kong-588 puntos obtuvieron los cuatro primeros lugares. En la prueba de Ciencias, el orden fue Singapur-607, República Checa-574, Japón-571 y Corea del Sur-565. Estos resultados se han constituido en una evidencia de carácter internacional citada frecuentemente por todos aquellos que argumentan que la decidida apuesta por la educación iniciada por los países asiáticos hace unas décadas, es la que ha traído como consecuencia estos logros espectaculares. Esto ha llevado también a incrementar el interés de los otros países del mundo por conocer qué han hecho o piensan hacer los países asiáticos con su educación , para encarar con éxito los retos del siglo XXI.

Para hacerlo nos remitiremos a los artículos contenidos en la revista "School Effectiveness and School Improvement" de marzo 1999, la cual está íntegramente dedicada a los recientes desarrollos educativos en los países del sudeste asiático (Vol. 10 # 1; editor Yin Cheong Cheng). En ella se reseñan los casos de Hong Kong, Taiwán, Corea del Sur, Malasia, Singapur, Tailandia y China

SIMILITUDES

A pesar de las diferencias históricas, culturales y del "timing" de cada reforma educativa, hay algunas coincidencias y tendencias básicas que pueden ser fácilmente reconocidas:

1). Todos los países del sudeste asiático han iniciado reformas educativas en la década de 1990 con miras a prepararse para el siglo XXI: Malasia y Tailandia 1991, Corea del Sur 1995, Taiwán 1996, Singapur y Hong Kong 1997.

2). Su visión de futuro está profundamente impregnada de la convicción de que la educación es el medio decisivo para alcanzar sus metas de desarrollo económico, político y cultural de sus países.

3). Las estrategias reformistas siempre han tratado de aparejarse con los requerimientos del mercado ocupacional. A mayor sofisticación requerida de la mano de obra, mayores años de educación obligatoria gratuita proveída por cada Estado. Por ello todos los países están expandiendo la educación obligatoria de 6 a 9 grados, y en algunos como Malasia ya se está llegando a 11 grados.

38

4). Estos países están difiriendo la formación vocacional o el entrenamiento técnico de la baja a la alta secundaria y la superior, introduciendo además al currículo las tecnologías de la información. Esto refuerza lo dicho en el ítem 3.

5). Lograda una cobertura de casi 100% en la educación obligatoria, se le presta cada vez más atención a la calidad y equidad de su educación, procurando reducir brechas, una de las cuales se evidencia al encarar los exámenes de ingreso a la educación superior que son menos accesibles para los estudiantes de hogares menos favorecidos o con menores habilidades numéricas y verbales para las pruebas escritas. La intención es hacer efectiva la igualdad de oportunidades (especialmente en Corea del Sur y Taiwán). Por ello se están modificando los requerimientos y modos de evaluación para el ingreso a la educación superior.

6). Se están dando medidas para descentralizar e incrementar la autonomía de cada centro educativo de modo que se fortalezcan las capacidades de "Gestión Basada en la Escuela", se diversifique el currículo y se estimule la participación activa de la comunidad. Esta es una de las tendencias más notorias y promisorias de la educación asiática, que tendrá que tomarse un tiempo para sacudirse de las ataduras del centralismo y aprender a responder por lo que se haga en cada centro educativo.

7). Se estimula el mejoramiento de la formación y actualización de los profesores en servicio y de aquellos que ingresan a los estudios pedagógicos con la intención de graduarse luego como profesores.

8). Para encarar las limitaciones presupuestales, los gobernantes están tratando de alentar la expansión de la educación privada y mejorar la pertinencia y calidad de la educación. Así se espera movilizar más recursos humanos y materiales, iniciativas y flexibilidades que permitan atender las crecientes y diversas necesidades educacionales (destacando en esto especialmente Malasia, Singapur y China).

REFLEXIÓN

En general se puede observar que se están acentuando los conceptos educacionales orientados a atender las necesidades de los consumidores (padres y alumnos) más que a los proveedores (gobernantes, administrativos, colegios y profesores), como era antes. Parece que llegaron a la conclusión que no hay forma de diversificar el currículo ni de individualizar la enseñanza, si no se individualiza previamente la gestión de cada centro educativo

39

Corea del Sur: alumnos infelices pero con buenas notas

(LEON TRAHTEMBERG)

Diario de América, Correo, Panorama Cajamarquino,

21 Ene 2011

¿Ud. apoyaría que su hijo se estrese intensamente para sacarse mejores notas y llegar hasta el extremo de que desarrolle problemas cardiacos, úlceras y eventualmente quiera quitarse la vida? No pocos padres de familia surcoreanos empiezan a hacerse esa pregunta (que ya es muy común en Japón). Esto refleja el otro lado de la moneda de la obsesión por la educación entendida como un entrenamiento intensivo cotidiano de 11 horas de clases al día y varias más en academias privadas -llamadas hagwon-. Si bien eso les permite a los alumnos surcoreanos liderar las tablas mundiales de las pruebas de PISA en matemáticas, ciencias y lectura, eso no necesariamente es fuente de satisfacción para los estudiantes coreanos según sostiene José Reinoso en el artículo “Paradoja escolar en Cora del Sur” (El País 6/12/2010)

Si bien tienen buenos profesores –bien pagados- escogidos entre los mejores postulantes universitarios de cada promoción, ellos suelen estar descontentos porque tienen que lidiar con clases masificadas y estudiantes agotados por las clases extras. El sistema de enseñanza se caracteriza por la memorización, el aprendizaje orientado a los hechos, la enseñanza autoritaria y la falta de énfasis en la creatividad.

El precio que pagan los alumnos por el éxito es alto. Estudian 49,4 horas a la semana, frente a una media de 33,9 horas de la OCDE, acumulando el mayor nivel de estrés. Tienen poco tiempo para jugar y dormir. Solo 50% dice estar feliz y 16% se siente muy solo. Hay un gran número de suicidios entre los estudiantes: el año 2009 hubo más de 200, un 47% más que en 2008. El motivo suele ser no haber logrado puntuaciones suficientes en los exámenes escolares.

Me pregunto ¿tiene sentido todo eso? No conozco ninguna teoría psicológica que sostenga que esa manera de presionar a los estudiantes sea bueno para su salud mental. Mi experiencia personal me enseña que llegan más lejos los estudiantes que cultivaron su salud mental y sus habilidades sociales –lo que abre espacios suficientes para cultivar su intelecto y sus talentos- que aquellos que son esclavos de los estudios y rehenes de la competencia entre pares.

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LA ESCUELA COMPRENSIVA Y LA ESCUELA ACTUAL EN FINLANDIA

Escuela comprensiva

• Obligatoria hasta los 16 años (años 60)

• La meta principal es la convivencia (incluso sobre el aprendizaje)

• Todos deben estudiar las mismas materias. Y los resultados deben ser

más o menos similares

• Se reducen o se quitan: exámenes, deberes para casa, notas…

• Incorporar también alumnos con serios problemas de aprendizaje.

• Se complica la gestión del aula con alumnos tan distintos donde cada

uno debe crear su conocimiento y expresarse.

• Se enfoca más a los métodos y a los valores que a los contenidos.

Darles instrumentos para aprender permanentemente y poder resolver

los problemas que les surjan (más que memorizar contenidos). En vez

de aprender una materia, aprender a aprender.

• El profesor, facilitador de aprendizajes, debe inventar tareas atractivas.

El alumno, centro del aprendizaje, aprenderá por sí mismo a partir de

estas actividades. A veces ze habla más de buscar información que de

aprender.

Escuela actual en Finlandia

• El éxito educativo está relacionado con la calidad de los profesores y el

respeto de todos los ciudadanos por los conocimientos. La escuela

ofrece retos para los buenos profesores.

• Se esfuerzan en evitar burocracias.

• Dirección estable, liderazgo moral, ausencia de cambios bruscos.

• El director toma las decisiones de horarios, compras de manuales… Así

no son necesarios tantos grupos de trabajo. Las familias confían en la

escuela.

• Los profesores utilizan técnicas tradicionales (que conocen bien y les

funcionan) más que tecnológicamente innovadoras. También usan

manuales, no deben dedicar tiempo ha hacer materiales.

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• Una concepción de la escuela bastante tradicional, muy apegada a

valores como el esfuerzo, la dedicación, el estudio, el respeto por la

actuación de la familia, la libertad de acción del profesor... Hay un afán

por conseguir el mayor rendimiento posible de cada alumno, contando

con que el nivel de llegada y el de partida no tiene que ser igual para

todos.

• No se acepta que un alumno moleste a los demás o no estudie. Hay

medidas para hacer frente a los problemas de conducta y aprendizaje

quedarse en el colegio al final de la jornada, amonestación escrita,

exclusión durante un tiempo…). Se da apoyo a los alumnos con

problemas. Los inmigrantes que no dominan el idioma, están en centros

especiales. Se evalúa la conducta y también si el alumno sabe planificar

su trabajo y autoevaluarse. Es importante que el alumno aprenda a

comprender cómo es.

• La enseñanza especial puede ser: salir del aula de tu grupo algunas

horas; que un profesor de apoyo entre en el aula del grupo; ir a un

colegio del municipio con cierta enseñanza especial; ir a un colegio

especial…

• Los alumnos en todas la materia, leen, escriben y sacan conclusiones.

Resumen lo leído, identifican hechos importantes y las intenciones de

los personajes…

• Los profesores están obligados a enseñar un curriculum bien

concretado. En general es el mismo programa para todos (hay pocas

adaptaciones). Está claro lo que la sociedad espera de profesores y

alumnos. Continuamente se realizan pruebas y evaluaciones. Ellos

también se autoevalúan. Siempre saben lo que les falta aprender.

• La inversión, a partir de un cierto nivel, ya no aumenta la calidad.

Tampoco un aumento de horas lectivas.

• Los docentes cobran según horas trabajadas, en general 25 por

semana. Los alumnos tienen deberes de lunes a jueves. Hay

conversaciones programadas con padres: sobre aprendizaje, conducta,

metas…

• Todos los niños de la educación básica obligatoria ( 7 a 16 ) tienen

enseñanza bilingüe.

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• Se ha tomado muy en serio la equidad, no es algo teórico.

• Ha habido un gran consenso político para las grandes reformas

educativas.

• La educación básica es cien por cien gratuita, incluye libros y material

escolar, transporte, comidas, servicio dental...

• Se ofrecen oportunidades educativas para todos los alumnos , sean

brillantes o requieran educación especial.

• El más crucial de los elementos es la formación inicial y continua del

profesorado, una profesión de gran reconocimiento social.

• Invierte algo más que la media de la OCDE en educación –un 5,8% del

PIB en 2008 frente al 4,9% de España en 2009.

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“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo.”

Albert Einstein

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