Evolucion de las ideas -...

Evolucin de la adminsitracin y del concepto de planeamiento.

Roberto Serra. Prohibida su reproduccin total o parcial sin autorizacin del autor pgina 1

Evolucin de la administracin y del concepto de planeamiento Diferentes condiciones sociales, polticas, econmicas y culturales sirvieron de cultivo a las diversas formas de organizacin que fueron desarrollndose y transmutando de manera progresiva. De la misma manera, el planeamiento, entendido en algn momento como centro o actividad principal de la administracin, fue cambiando su rol, y, en consecuencia su ubicacin dentro de la empresa. El objetivo de esta unidad, es entonces, comprender cmo y porqu surgieron las ideas a lo largo de los tiempos. Y, finalmente, cules son las ideas y modelos vlidos para la situacin actual

Evolucin de las ideas De alguna manera, podramos hablar de administracin desde el principio de la civilizacin humana. Actividades tales como la asignacin de recursos, o la organizacin de grupos o comunidades, as como el concepto de autoridad, pueden encontrarse incluso en la antigua Grecia o en el Imperio Romano. ... Al caer el da se le acercaron los doce y le dijeron: Despdelos para que vayan a las aldeas y caseros del contorno a buscar alojamiento y comida, pues aqu estamos en descampado. Pero Jess les dijo: Dadles vosotros de comer. Ellos le dijeron: No tenemos ms que cinco panes y dos peces. A no ser que vayamos a comprar alimentos para toda esta gente!. Pues eran unos cinco mil hombres. Jess dijo a sus discpulos: Decidles que se sienten en grupos de cincuenta. As lo hicieron, y dijeron que se sentaran todos. Jess tom los cinco panes y los dos peces, alz los ojos al cielo, los bendijo, los parti y se los dio a los discpulos para que se los distribuyeran a la gente. Y todos comieron hasta hartarse. Y se recogieron doce canastos llenos de las sobras...

Primera multiplicacin de los panes. Evangelio segn San Lucas 9,11 Autoridad, delegacin, motivacin, distribucin de bienes, almacenamiento, control... todo esto puede hallarse escudriando entre las lneas del Antiguo o del Nuevo Testamento o en muchos otros textos de la antigedad. Sin embargo, el concepto de administracin dentro de la empresa, como hoy lo conocemos, tiene sus orgenes en apenas un siglo atrs. Hasta ese entonces el concepto de produccin econmica estaba principalmente relacionado con las artesanas, con el trabajo individual. El productor necesitaba materiales, herramientas, y, esencialmente habilidades. sta habilidad, o pericia para convertir materia prima en productos terminados era no slo un arte, sino fuente de orgullo, transmitida de generacin en generacin. Analizaremos la evolucin de las ideas en tres grandes fases, tomando como base las transformaciones histricas en lo econmico y social.



La primer fase

Situndonos a fines del siglo XIX, principios del siglo XX, podemos encontrar tres hechos fundamentales que marcan el comienzo de lo que actualmente conocemos como empresas. Y, consecuentemente, el comienzo de lo que entendemos como administracin. 1. La segunda revolucin industrial: Si bien la primer revolucin industrial, tiene su auge entre los

aos 1760 y 1780, donde se desarrollan distintas variantes de las mquinas de vapor, en sta etapa la tcnica todava es considerada esencialmente un apoyo del artesano. La maquinaria, los procesos, permiten aplicar las habilidades a una variedad de procesos, expandiendo as la capacidad del artesano. En la segunda revolucin industrial (1870-1890), en cambio, el proceso se concibe como una idea diferente. La mquina reemplaza en parte el trabajo humano, reduciendo costos y tiempos. Se trata de un cambio en la organizacin del trabajo, y no slo de una innovacin tcnica. La produccin en serie, es una respuesta a los mercados crecientes, dispuestos al consumo masivo de bienes. Como referencia histrica, podemos analizar a los Estados Unidos, en plena etapa de reconstruccin luego de la guerra de Secesin, donde - no est de ms indicarlo - triunf el industrializado Norte sobre el agrcola Sur. Con el desalojo de las naciones indias y su reduccin a reservas, se produjo una colonizacin masiva, que impuls en gran forma el desarrollo de la agricultura y la ganadera. El consiguiente florecimiento de la industria y el comercio se ve reflejado en el auge de las grandes empresas, como la American Bell Telephone, la United Steel Co. y la Standard Oil Co.

2. El modelo de produccin de Henry Ford (1913): La instalacin de la cadena de montaje para produccin de automviles, en su conocido modelo T sienta un standard, reconocido por dcadas para la produccin estandarizada, de bajo costo y reducido tiempo de produccin. Se desarrolla as un ciclo de refuerzo, donde a menores costos de produccin, menores precios, mayor cantidad de personas que encuentran estos precios accesibles. A mayores ventas, mayor nivel de produccin y con ello menores precios, y as sucesivamente.

3. La aparicin de la primer obra de Frederick W. Taylor, Shop Management, cuyas ideas de la llamada administracin cientfica, tuvieron un enorme efecto sobre la produccin en masa, basando los principios de la administracin. En efecto, el desarrollo de las industrias enfrentaba a estos empresarios nacientes a una realidad que hasta entonces no haba sido estudiada.

Hablamos de las agrupaciones de personas, que reunidas de un modo voluntario - y ya no sometidas por la esclavitud o el modelo del feudalismo - trabajan a cambio de un salario. Claro que, la ndole del trabajo, estaba muy lejos de lo que hoy se consideraran condiciones dignas. El nivel de

Menores costos

Produccin en masa

Mayores ventas



explotacin era alto, en particular en la minera. Este tipo de comunidad, requera de un conjunto de normas, de un cdigo comn. Cul era la forma ms eficiente de trabajar en la lnea de montaje?, Cmo establecer un incentivo?, Cmo planificar las tareas?. Nada de esto estaba dicho, y mucho menos acerca de conceptos tales como los de delegacin, autoridad o unidad de mando.

Si algo estaba claro, era que la produccin en serie haba llegado para instalarse. Y estas agrupaciones industriales tomaban cada da mayor tamao. Este modelo de crecimiento, generaba, como ya fue dicho, altos niveles de consumo, que - a falta de otro tipo de oferta - consuman productos masivos y estandarizados. Un modelo de auto, un tipo de gaseosa, un jabn para el bao. Todos los autores de esta poca, posteriormente conocidos como los clsicos se enfocan entonces en maximizar la produccin. Podemos citar as, adems de Frederick Taylor, -quien se centrara fundamentalmente en la eficiencia en los procesos y el aumento de la productividad - a Henry Fayol, instaurador de la escuela de la Administracin industrial y general, que sienta las races de las teoras de direccin, a travs de un fundamento metodolgico. Sus 14 principios perduran an hoy, pero slo como ideas bsicas, no como herramienta de aplicacin. A partir de la Primer Guerra Mundial (1914) se da un proceso de reemplazo de monarquas por gobiernos democrticos, que tiene su lgico correlato en las empresas. Surgen entonces los sindicatos, donde los obreros buscan una manera de organizarse para conseguir mejores condiciones de trabajo, y una estructura de contencin frente a accidentes o enfermedades. Los estados, por su parte, comienzan a legislar en la materia. Simultneamente, se dan grandes desarrollos en la psicologa y la sociologa, los que traen aparejado un mayor conocimiento de las variables de la conducta humana. Los enfoques clsicos, enfocados slo en la produccin y que consideran al hombre como una constante, resultan insuficientes. Aparecen entonces, La escuela de las Relaciones Humanas, encabezada por Elton Mayo, que investiga las

circunstancias que inciden en la motivacin del individuo, ms all de la razn econmica descripta por Frederick Taylor. Cita factores ambientales, sicolgicos y sociolgicos. De alguna manera, marca la aparicin de la dimensin informal en el estudio de la administracin.

La escuela de la Sociologa, representada por Kurt Lewin entre otros, que contina los estudios iniciados por E. Mayo, concentrndose en los estudios del comportamiento grupal.

Los Neoclsicos, o seguidores de las escuelas clsicas. Se encuentran expandidos a lo largo del siglo XX, con influencia en algunos casos hasta nuestros das. Los Neoclsicos buscan dar una respuesta formalista a las organizaciones, adecuando y extendiendo los principios desarrollados por F. Taylor y H. Fayol. Dentro de esta escuela, podemos citar a Harold Maynard, y Ralph Barnes como seguidores del primero, y a Harold Koontz y Cyril ODonnell como continuadores del segundo.

Luego de la Primer Guerra, dos hechos marcarn a fuego el escenario poltico econmico de las siguientes dcadas: el hundimiento de Wall Street - que trajo consigo la recesin en Estados Unidos,



y posteriormente en el mundo entero - y el apogeo del totalitarismo, como respuesta a la inestabilidad poltica de la posguerra. En este contexto, donde se busca un camino para lograr el control social, surge la escuela estructuralista, o teora de la burocracia, desarrollada por Max Weber. Su modelo es absolutamente formal, sin considerar las variables del comportamiento. El concepto de burocracia, establece normas y reglamentos que deben ser obedecidas para que las organizaciones funcionen eficientemente. Weber define tres tipos de liderazgo: tradicional (rdenes justificadas en la tradicin, siempre ha sido as y as ser), carismtico (por influencia de la personalidad del lder) y racional - legal o burocrtico. El proceso de legitimacin de este ltimo tipo de autoridad, estara asociado segn el, al hecho de pertenecer a la organizacin. En los hechos, esto no es totalmente as, ya que existen individuos en toda organizacin, que, si bien pertenecen a ella, no estn totalmente compenetrados de sus objetivos. Esta falencia conceptual es llenada por el estructuralismo, escuela desarrollada por Robert Merton, que si bien ofrece un valioso complemento a la escuela burocrtica, al partir del mismo origen, genera modelos formales reformados, y no autnticos modelos integrados. Posteriormente, en la dcada del 50, la segunda posguerra vuelve a provocar un cambio total de escenarios. Europa pierde su hegemona y se consolidan, como nuevos lderes del siglo XX, Estados Unidos y la Unin Sovitica. Las economas tienen que afrontar su reconversin a pocas de paz, y la concentracin econmica que se da en la dcada siguiente lleva al surgimiento de grandes oligopolios. Oligopolios que emprenden el comercio por todo el mundo y requieren de modelos para planificar a mediano y largo plazo y desarrollar pautas de control a escala. Coincidentemente, nuevos desarrollos de la psicologa y la sociologa, ponen en evidencia lo inadaptable de, tanto los modelos clsicos como de los informales. Las organizaciones requieren modelos integradores, que consideren la totalidad de su problemtica. La respuesta surge a travs de la escuela de la organizacin, con Herbert Simon, James March, Richard Cyert, y Chester Barnard. Principales obras de la poca: El comportamiento administrativo (H. Simon) y Teora de la Organizacin (March y Simon). Sus ideas estarn centradas en la bsqueda de estructuras metodolgicas, o construccin de teoras aplicables a las empresas. Barnard, y posteriormente Simon, definen en el concepto de influencia organizativa, en lugar del concepto de autoridad. Segn esta idea, la influencia implica lograr un grado de aceptacin sobre el grupo, que lleve a que la conducta de los dems se ajuste a lo deseado. Finalmente, no puede dejar de mencionarse a la teora general de los sistemas (Ludwig Von Bertalanffy). Si bien no se trata de una escuela de administracin, su difusin permite a la administracin avanzar en lo que refiere a metodologa semntica y uniformidad cientfica.

La segunda fase

A partir de la dcada del 60, nos encontramos con que los mercados, que tradicionalmente haban sido crecientes, comienzan a estancarse. El desarrollo de la industria masiva y del comercio comienzan a producir la saturacin de la demanda. Por otra parte, se instala en todos los contextos, una situacin de turbulencia o inestabilidad, que hace que los escenarios no puedan simplemente predecirse a partir del pasado.



Con este nuevo tipo de mercados, el concepto de producir con eficiencia, - cada vez ms y a menor precio -, pierde preponderancia. Las empresas encuentran que las ventas ya no crecen, o al menos, no al mismo ritmo que antes, y comienzan a centrar sus esfuerzos en el marketing como impulsor de la venta, antes que en la produccin. Entre los principales autores de esta fase, podemos citar a Igor Ansoff (conocido como el padre de la estrategia), Russell Ackoff, Alfred Chandler, Philip Kotler y P. Drucker.

La tercer fase

La situacin de turbulencia y estancamiento de los mercados, se agrava a fines de los 80, donde el estancamiento se convierte en fuerte declinacin y la turbulencia torna a los mercados impredecibles. As, cada vez es ms clara la necesidad de modelos dinmicos, que ofrezcan la posibilidad de modificar y adaptar las estrategias a los distintos escenarios. Entre los principales autores de esta poca, encontramos a Henry Mintzberg, Michael Porter, George Yip, Tom Peters, Peter Senge, Gary Hamel, C. K. Prahalad, etc. Desde sus diferentes pticas de anlisis, podemos decir que, el factor central que los congrega es el concepto de crear el futuro.

Perodo Mercados Turbulencia Administracin Rentabilidad

marcada por rea clave

1900-1960

Crecientes Controlable Tradicional Eficiencia Produccin

1960-1977 Estancados Alta Plan. Estratgico y marketing

Participacin en el mercado

Marketing

1977 en adel

Crec y Decrecientes Muy alta Estrategia competitiva Ventajas competitivas dinmicas

Management



Los nuevos mercados. La hipercompetitividad

En la actualidad, diversos factores se presentan, que determinan la ruptura de los oligopolios y la aparicin de mercados hipercompetitivos encontramos una condicin competitiva totalmente diferente, que destruye a los tradicionales mercados oligoplicos. La hipercompetitividad resulta de la dinmica de las maniobras estratgicas entre los competidores globales, regionales y locales. Los movimientos de los competidores generan condiciones de desequilibrio y cambio constante. La estabilidad de los mercados es acechada y amenazada permanentemente por los cortos ciclos de vida de los productos, los cortos ciclos de diseo, las nuevas tecnologas, la frecuencia de entrada de nuevos competidores inesperados, el reposicionamiento de competidores, las fusiones y alianzas entre empresas y la redefinicin radical de los lmites de los sectores industriales y de los mercados. En las prximas unidades, veremos este tema desarrollado con mayor amplitud.

Fayol

Taylor

Senge

Mayo

Soc. Ind.

Weber

Simon

Ansoff

Kottler

Peters

Porter

Prahalad

Hamel



Mercado

Actual

Nuevo

Actual Nuevo

Producto

Unidimensional: Proponer cambios en una variable a la vez. 1

Concepto de planeamiento

El planeamiento, entendido como la actividad de prever el futuro, y en funcin de ello, determinar los pasos a seguir, a sufrido a lo largo del tiempo, numerosos cambios, al igual que en el caso de las escuelas de administracin anteriormente consideradas. Encontramos, fundamentalmente, cinco etapas: 1) Presupuestacin y planeamiento financiero: donde el planeamiento se limita a la asignacin de

recursos, bajo la forma de presupuestos anuales y anlisis de flujos de fondos.

2) Planeamiento esttico y unidimensional: Donde el futuro se proyecta como una prolongacin del pasado, mtodo conocido como proferencia (esttico) y no se considera la diversificacin, sino que se analizan las diferentes posibilidades de crecimiento encuadradas en la dimensin actual producto - mercado (unidimensional (1)).



3) Planeamiento dinmico y multidimensional a nivel negocios: Se comienza a trabajar con un anlisis amplio del mbito producto mercado, en sus diferentes dimensiones y considerando la diversificacin, o introduccin de productos diferentes para diferentes mercados

(multidimensional). Por otra parte, se evalan distintos escenarios por medio del anlisis prospectivo, es decir, considerando no slo el futuro posible, como en la proferencia, sino tambin el futuro deseado (dinmico).

4) Planeamiento dinmico multidimensional y creativo a nivel empresa: Se incorpora el concepto de creatividad en la empresa. Se consideran y proyectan todas las posibilidades, buscando el equilibrio en la cartera de negocios.

Posibles estrategias de crecimiento

1. Penetracin de mercado: Aumentar, en el mercado actual, la participacin obtenida con mi producto actual. Por ejemplo, vender ms televisores a los mismos minoristas del rubro electrnica.

2. Expansin de mercado: Entrar a nuevos mercados con mi producto actual. Por ejemplo: comenzar a vender televisores a los supermercados.

3. Expansin de producto: Introducir nuevos productos en mi mercado actual. Por ejemplo, vender computadoras en los negocios en los que estaba vendiendo televisores.

4. Diversificacin: Entrar en mercados nuevos, con productos nuevos. Por ejemplo, vender microondas a travs de la venta directa (por catlogo).

Mercado

Actual

Nuevo

Actual Nuevo

Producto

Multidimensional: Pensar en varias dimensiones producto-mercado

1 2

3 4

Actual

Nuevo

Producto

Se abre la matriz, comienzan a considerarse todos los productos y mercados existentes, e incluso aquellos an no creados.

Mercado Actual Nuevo

1



5) Administracin estratgica: El planeamiento deja de ser una actividad separada, un rea autnoma en la organizacin que define el rumbo. Muy por el contrario, el plan forma parte de la estrategia, y como tal, debe ser dinmico e integrado a todas las actividades. No es algo esttico, sino que se mide y modifica de acuerdo a como se presentan los escenarios. De hecho, es el ms variable de los componentes de la estrategia.

Siguiendo la clasificacin hecha cuando analizamos las escuelas, podramos ubicar a las dos primeras etapas de planeamiento dentro de lo que llamamos la primer fase (1900-1960) la tercer y cuarta etapas en la segunda fase (1960-1980) y la quinta etapa, o Administracin Estratgica en la tercer fase (1980 en adelante).

Consumidores desintegrados

Consumidores masivos Consumidores selectivos

1970 1960/1965

1980

3 etapa

1 etapa

2 etapa

4 etapa

5 etapa

Gente

(cultura)

Estructura

Visin

Modelo mental

Posicionamiento

Resultados y evaluacin

Ejecucin

Plan

Patrn de comportamiento



Mercados altamente fragmentados y muy estticos

Mercados altamente concentrados y

medianamente estticos

Mercados medianamente concentrados pero

altamente dinmicos Sin planeamiento Planeamiento Administracin estratgica

Sin rea de planeamiento rea de planeamiento Toda la organizacin planeando

Manejar el mercado Hablar al mercado Escuchar al mercado

1960

1890 1980/1990

Resurgimiento de la estrategia

Visin cortoplacista nfasis en lo financiero

Construccin de oligopolios

Eficiencia Orientado a la produccin

Aparicin de la estrategia

Particip de Mercado Orientado al marketing

Mercados fragmentados Competencia perfecta y

competencia monopolstica

Mercados concentrados Monopolios/oligopolios

Destruccin de oligopolios Mercados hipercompetitivos

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