MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE ACTIVIDADES TURÍSTICAS

Contestar en el espacio que se estime oportuno para ello, las siguientes preguntas:

Enviar para su corrección a: cmunoz@cee.uned.es

Un fichero en Word, Pdf o similar para cada uno de los tomos Este fichero debe denominarse de la siguiente forma:

Ejemplo. Alumno: Jesús GarcíaJesusGarcia_evaluacion1.doc

La evaluación de cada tema incluye 3 apartados

Ejercicios de autoevaluación

Ejercicios de comprobación de habilidades obtenidas por el alumno o sobre un tema de reflexión y debate

Cuestiones sobre los casos planteados

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN TOMO I. Curso 2012-2013

Nombre del Alumno:

DNI:

1

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. Defina de la manera más completa posible el concepto de turismo y de turista y piensa en donde reside la complejidad para definirlos.

2. Exponga que aspectos de la historia del hombre han sido especialmente significativos para configurar el turismo tal y como lo conocemos en nuestros días.

3. Analice los fallos y aciertos de la forma en que se ha desarrollado el turismo en España. ¿Qué consecuencias ha tenido el mismo en el ámbito social, político y económico dicho desarrollo?

4. Piense en cuál va a ser la evolución de la población mundial y que tipo de turismo puede ser el más demandado en los próximos años?

5. Elija un destino maduro (podría ser de sol y playa que es el que considera unido al turismo de masas) e identifique que aspectos no se han desarrollado siguiendo los parámetros de desarrollo sostenible así como las estrategias que llevaría a cabo para corregirlos.

CASO DE GESTIÓN

RYANAIR

Historia y situación actual

La liberación del transporte aéreo en Europa producida en 1997 ha generado importantes cambios en este sector en todo el continente y, particularmente, en nuestro país. En concreto, algunos de estos cambios se relacionan con la irrupción en el mercado aéreo de compañías aéreas de bajo coste, entre ellas Ryanair.

Los orígenes de esta compañía irlandesa se remontan a 1985, año en que fue fundada por Tony Ryan con 25 trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Sin embargo, la penetración de esta compañía aérea en el mercado aéreo español no se produjo hasta el año 2002. En diciembre de ese año lanzó la ruta Girona-Francfort con dos vuelos diarios.

En la actualidad, Ryanair se ha convertido en la mayor aerolínea de bajo coste de Europa, con más de 870 rutas y una flota que consta de más de 200 aparatos con una edad media inferioir a 5 años. Es también la compañía aérea low-cost más rentable del mundo, gracias a una estrategia empresarial muy competitiva basada en la reducción de costes, que ha logrado una rápida y continúa expansión.

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TEMA 1

Ryanair nace con el objetivo empresarial de la reducción del precio de los billetes de los diferentes trayectos que ofrecía, aunque, inicialmente, no quería prescindir de las comodidades habituales que ofrecían sus competidores para evitar la pérdida de clientes.

El comienzo de su andadura se situó en la obtención del permiso de las autoridades reguladoras para operar la línea Dublin-Londres y romper con ello el duopolio que tenían las compañías British Airways y Air Lingus. Así, consiguió ofrecer vuelos entre estas ciudades a un precio inferior a la mitad que el que ofrecían sus competidores para el mismo trayecto, lo que reportó a Ryanair la creación de una ruta que otorgaba grandes beneficios.

A continuación, la línea de actuación se centró en la creación de líneas de corta distancia y operando en aeropuertos secundarios para evitar o minorar problemas derivados de negociaciones institucionales y obtener mejores condiciones. Adicionalmente, estos aeropuertos estaban menos saturados y los tiempos de espera para operar se reducían.

A pesar de ello, en 1990 la compañía cerró el año económico con pérdidas, por lo que se vio obligada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma progresiva: En primer lugar se suprimió la prensa en los vuelos, dado que eso no afectaba a la calidad de los mismos y constituían un gasto evitable. Después, Ryanair fue la primera operadora aérea que suprimió las comidas y las bebidas durante el viaje. Esta medida no fue aceptada tan fácilmente por los usuarios, pero las críticas fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados tenían tarifas mucho más bajas que sus competidores. Se crearon, también, varias centrales de la compañía en algunas capitales europeas, entre las que se encontraba Madrid. Esto facilitó la creación de nuevas líneas y aumentó la frecuencia diaria de los vuelos, lo que supuso un considerable refuerzo de la imagen de marca.

De esta manera, la empresa consiguió el liderazgo en costes del sector y la ventaja competitiva correspondiente, logrando una alta cuota de mercado que proporcionaba beneficios.

Adicionalmente, como Ryanair es una de las compañías de bajo coste más antiguas de Europa, goza de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su experiencia en la industria y su know-how y por tener una imagen de marca que es conocida por la mayoría de los clientes que con frecuencia utilizan el avión como medio de transporte, especialmente para trayectos muy cortos.

Sin embargo, como empresa innovadora que es, Ryanair se ve sometida a una situación de riesgo empresarial superior a la de sus competidores más tradicionales, que ya tienen adquirida una importante cuota de mercado y que ofrecen unos servicios superiores a los que ofrece esta compañía. Algunos de esos riesgos se derivan de ser considerada una aerolínea polémica, para la que aparecen tanto defensores como detractores. Sus defensores alaban sus precios bajos, su populismo y su fuerza a la hora de competir con compañías aéreas tradicionales, de mayor coste. Sus detractores les acusan de difundir campañas publicitarias engañosas, de no respetar algunas leyes y convenios y derechos del usuario, de baja calidad en su servicio, de cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su equipaje, etc.

Con todo, la tasa de crecimiento anual del número de pasajeros que han utilizado esta compañía en los últimos años ha aumentando, aunque con un ritmo de crecimiento menor cada año. En la actualidad, Ryanair está entre las 5 primeras compañías aéreas que operan en nuestro país en cuanto a número de pasajeros internacionales.

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Modelo de negocio

Los elementos clave en el modelo de negocio de Ryanair son los siguientes:

Tráfico aéreo de punto a punto. Se rechazan conexiones de enlace con la misma aerolínea.

Vuelos sobre todo a aeropuertos secundarios o a antiguas bases militares. Las ventajas de la operación en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos impuestos aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones públicas, como incentivos por traer visitantes que generen ingresos en la zona. También estos aeropuertos presentan un tamaño pequeño, con cortas vías de operación aeroportuaria y con menos tráfico aéreo, lo que ayuda a las líneas aéreas a evitar retrasos y reducir el tiempo de embarque y desembarque. La operación en aeropuertos pequeños requiere también un inferior número de empleados para realizar las actividades necesarias para el funcionamiento de los vuelos.

No hay posibilidad de reserva de asiento. En algunas compañías se puede obtener una reserva de asiento contra pago adicional al efectuar la compra del vuelo o también se puede pagar por la entrada preferente.

No se ofrece ningún programa de puntos de pasajeros frecuentes ni salas de espera (lounges) para los pasajeros. Se eliminan los periódicos y el servicio gratuito de catering a bordo.

Flota moderna aportando ventajas tanto de seguridad como de reducción de costes por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de mantenimiento.

Reducción del tiempo de escala en tierra lo que aumenta el número de rotaciones consiguiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimización de la utilización de la misma.

Plan de precios simple, los precios se van incrementando a medida que se acerca la fecha de salida, los mejores precios se consiguen con mucha antelación.

Venta de billetes sobre todo vía Internet para evitar los gastos de comisiones de los intermediaros, agencias de viajes u otros sistemas de reservas.

Costes de personal reducidos a través de salarios inferiores a los de las líneas tradicionales por un lado, y por el otro, mediante una plena flexibilidad del empleo del personal en las tareas del proceso de operación relacionadas con el vuelo. Los gastos de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a través del estacionamiento de la flota en las bases, es decir, el personal vuelve al origen del primer vuelo.

Ingresos adicionales a la venta de billetes de vuelo a través de la comercialización de alojamientos en hoteles, alquileres de coche, seguros de viaje, billete de transporte públicos y otros más.

CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO

Elija 3 de las siguientes 5 preguntas

1. Analice cómo ha evolucionado el transporte aéreo, los inconvenientes para el turista de los viajes con las compañías aéreas tradicionales y las características del público objetivo de las compañías aéreas de bajo coste.

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2. En función de la información suministrada, estudie todos los componentes relacionados con el éxito competitivo de la compañía Ryanair.

3. ¿Piensa que el modelo de negocio tiene continuidad en el futuro? ¿Modificaría algunos aspectos de su gestión? ¿Cree que la compañía se verá afectadas por los incidentes registrados el pasado verano que ponían en duda la seguridad de los vuelos de la compañía?

4. ¿Cree que existe algún nicho de mercado dentro del negocio del transporte aéreo?

5. Investigue otras compañías de bajo coste y compárelas con Ryanair en términos de modelo de negocio.

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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. Analice diversos productos (destinos) turísticos desde el punto de visa de su ciclo de vida intentando determinar en qué momento se encuentran, por qué así como las posibles estrategias para conservar el negocio turístico.

2. ¿Qué momento está viviendo España como destino turístico? ¿Se le ocurren medidas para mejorar el negocio turístico en nuestro país?

3. ¿Qué empresas componen el sistema turístico en nuestro país? ¿Cree que estas empresas tienen características básicas diferentes a las de otros países que están en otro momento de su vida?

4. Explique brevemente la importancia de la Administración y Gestión de una empresa

5. ¿Qué retos se plantean a la empresa en el contexto económico del siglo XXI?

DESARROLLO DE HABILIDADES

Cumplimente 1 de los 2 ejercicios siguientes

1. Elija un intermediario turístico tradicional y uno virtual y compare el tipo de información que ofrece, la manera de promocionar sus productos así como los precios de los mismos. Intente determinar el tipo de cliente que suele optar por cada una de estas modalidades de servicio y las ventajas que puede tener para la empresa operar utilizando las oportunidades que ofrece la red.

2. Investigue en Internet la cadena de hoteles Marriott, su evolución y su modelo de negocio.

CASO DE GESTIÓN

SOL MELIA

Historia y situación actual

La compañía Sol Melía gestiona más de 400 hoteles y complejos turísticos en más de treinta países a lo largo de todo el mundo contando con un total de 80.000 habitaciones, constituyéndose así en la empresa europea líder del sector y en una de las tres firmas hoteleras más importantes del mundo.

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TEMA 2

Sin embargo, a pesar de estas cifras, los orígenes de la compañía son mucho más modestos y tienen un nombre propio, Gabriel Escarrer Juliá. Gabriel Escarrer nació en el año 1935 en Mallorca comenzando a los dieciséis años su experiencia profesional en el sector turístico como empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de Mallorca. Tras una estancia en Londres, donde amplió sus conocimientos del sector hotelero, regresó a Mallorca con el propósito de regentar su primer negocio. Para ello arrendó el Hotel Altair, un modesto hotel con treinta y cuatro habitaciones ubicado en el área residencial de San Armadams en Palma de Mallorca por 150.000 pesetas al año. Una vez vencido el contrato, la operación fue repetida con el hotel El Paso. El boom turístico de las Islas Baleares a principios de los años sesenta convirtió este destino turístico en especialmente popular entre los turistas británicos y los viajeros procedentes del Norte de Europa. Escarrer, consciente de la importancia de los tour operadores, estrechó con rapidez los vínculos con estos agentes consiguiendo incrementar el flujo de visitantes. Negociaba y vendía con mucha antelación, a veces incluso un año, las plazas disponibles, reinvirtiendo el dinero de la reserva en alquilar nuevos establecimientos como el hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque, el Canaima, el Cid o el hotel Riviera.

En 1965, Escarrer crea Hoteles Mallorquines, S.A. con el objetivo de reagrupar sus diferentes activos y empieza un proceso de diversificación, desarrollando su negocio primero en Tenerife y después en Torremolinos, la costa del Sol, la Manga del Mar Menor, la Costa Brava y la Costa Blanca. Fue en este momento de expansión cuando la compañía cambio de nombre a Hoteles Sol. Esta nueva dimensión del hotel, exige a Escarrer un cambio en la gestión que empieza a centralizar ciertas actividades con la finalidad de lograr una mayor uniformidad en el producto, aumentar el poder de negociación y controlar mejor los costes.

En 1984 la cadena da un paso gigante con su primera gran operación. Se trata de la compra de manera conjunta con el banco kuwaití Aresbank (70% Sol y 30% Aresbank) de la cadena Hotasa, la tercera en términos de facturación en el ranking nacional, al Patrimonio del Estado, que se había quedado con dichos activos tras la expropiación del holding Rumasa. Con esta adquisición, se añadieron 32 nuevos hoteles a la cadena y se introdujo en el segmento de la hostelería urbana.

La creación internacional comienza a mediados de los años ochenta con el desarrollo de su primer complejo vacacional internacional, un lujoso complejo de cinco estrellas con 500 habitaciones en Bali: El Bali Sol. En 1987 la cadena adquiere la cadena española Hoteles Meliá. Esta operación supone un hito muy importante para la compañía ya que aporta personal y directivos cualificados, hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las agencias de viajes.

El cambio generacional en la empresa familiar trae, en el ámbito organizativo, un estilo más emprendedor y de equipo, con una comunicación más fluida y una mayor orientación hacia el mercado y el cliente. En este sentido se realiza un avance importante hacia la internacionalización y un paso desde una estructura organizacional funcional a una organización geográfica por regiones.

A partir de ese momento el Grupo Sol Meliá ha ido desarrollando su presencia en los tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamérica, la Cuenca Mediterranea y las principales capitales europeas, en donde su fortalecimiento viene de manos de la adquisición de la cadena hotelera Tryp Hoteles.

Tras superar la crisis del turismo internacional motivada por el 11S con una fuerte política de desiversiones, la compañía ha seguido apostando por el crecimiento internacional como vía de incrementar su posición llegando en la actualidad a ser líder en el mercado español en el segmento urbano, así como la compañía vacacional más grande del mundo con presencia en 35 países y más de 32.000 empleados.

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Enfoque de negocio

El desarrollo de la cadena Sol Meliá en un entorno competitivo y globalizada pasa por asumir los nuevos retos de la gestión hotelera, focalizándose en cuatro ejes de actuación que tienen como finalidad minimizar los efectos que la coyuntura económica del sector pueda tener en los resultados y en la solvencia financiera de la compañía- Estos retos son un nuevo modelo de negocio, un nuevo plan estratégico, un nuevo estilo y cultura y un nuevo modelo organizativo.

Modelo organizativo

El máximo órgano de gobierno de la cadena es el Consejo de Administración, formado por un mínimo de cinco y un máximo de quince Consejeros. Sin embargo, paralelamente existen tres Comisiones delegadas del Consejo que dan transparencia y profesionalidad a la gestión. Se trata de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y la Comisión de Estrategia.

La Comisión de Auditoría y Cumplimiento está formada por un total de tres miembros y tiene entre sus funciones examinar el cumplimiento del Reglamento Interno de Conducta en los Mercados de Valores, examinar el reglamento del Consejo de Administración y las reglas de gobierno de la sociedad en general, además de hacer las propuestas necesarias para su mejora. Asimismo, tiene también la responsabilidad de conocer y dar seguimiento al proceso de información financiera y a los sistemas de control interno de la Sociedad.

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La Comisión de Nombramientos y Retribuciones está formada por un total de cuatro miembros. Entre sus funciones se encuentra la de formular y revisar los criterios que deben seguirse para la composición del Consejo de Administración y la selección de candidatos. Asimismo, es la encargada de elevar al Consejo las propuestas de nombramiento de Consejeros para que éste proceda a designarlos directamente por cooptación, o las haga suyas para someterlas a decisión de la Junta.

La Comisión de Estrategia está formada por un total de cinco miembros. Las funciones de esta Comisión son: informar y proponer al Consejo de Administración los planes estratégicos de la compañía a medio y largo plazo, así como aquellas decisiones estratégicas que sean de relevancia, participando activamente en la definición y revisión de la estrategia de la Compañía y del Grupo; informar y asesorar al Consejo sobre las principales magnitudes e hitos del Plan Estratégico vigente en cada momento; establecer el desarrollo de las nuevas líneas de negocio, tanto en el ámbito nacional como internacional; inversiones y desinversiones que por razón de su cuantía corresponda conocer al Consejo de Administración; velar por la puesta en práctica del modelo organizativo, garantizando la transmisión de la cultura y valores de la Compañía y colaborando en los procesos de comunicación, tanto externa como interna, relativos a dicho modelo, cultura y valores.

Plan estratégico

El plan estratégico de Sol Melia se caracteriza por una implementación del enfoque por marcas, la potenciación de negocios complementarios como el Club Vacacional, la apuesta por una expansión internacional como clave de su crecimiento y el gran salto cualitativo a un nuevo modelo de organización y de cultura de gestión basado en cuatro líneas estratégicas.

1) Brand Equity. Consiste en la redefinición y actualización de las marcas de la compañía de manera acorde a las expectativas del cliente, en la creación de un nuevo modelo de gestión y cultura de servicio por marcas que potencie el reconocimiento en los diferentes mercados del portfolio de la empresa y en la mejora incremental de la satisfacción del cliente.

2) Conocimiento y contacto con el cliente. El cliente es el centro y el foco de la empresa. El objetivo es incrementar su repetición y fidelización en todos los negocios de la misma. Se trata de desarrollar una gestión de relación con el cliente con el fin de conocerle mejor y poderle ofrecer el producto y servicio que espera.

3) Gestión del Talento y Potenciación de la Responsabilidad. Los empleados de Sol Melia son parte esencial en los éxitos de cada una de las líneas estratégicas asegurando la marca, un servicio de calidad y la atención personalizada hacia todos los clientes. El objetivo es fomentar el talento y la capacitación del equipo humano para su correcta adaptación a la coyuntura actual.

Sol Meliá apuesta continuamente por la mejora y actualización de sus acciones y herramientas de comunicación interna, a través de encuestas de clima laboral, encuentros periódicos, publicaciones que fomentan la interacción con los empleados.

En relación con su gestión de Recursos Humanos, la empresa cuenta con un sistema de Evaluación del Desempeño con el fin de determinar la actuación de cada uno de los empleados en relación con una serie de objetivos establecidos. Este plan permite además establecer un sistema global de evaluación del desempeño con sensibilidad a las necesidades de actuación específicas de cada puesto de trabajo, elevar el impacto directo de la retribución sobre el desempeño de cada uno de los colaboradores y alinear los objetivos de la empresa con los objetivos de cada negocio, división y departamento.

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En concreto Sol Meliá evalúa anualmente a sus empleados de manera que existe una retribución variable en función de objetivos económicos, estratégicos, de calidad y de desempeño.

4) Sostenibilidad: La línea estratégica de Sostenibilidad tiene como objetivo esencial integrar todos estos criterios de sostenibilidad en cada una de las políticas, procesos y normas que rigen las actuaciones diarias de la compañía actualmente y en un futuro. El plan director para el desarrollo sostenible se resume en el siguiente cuadro

Figura11.- . Plan director para el desarrollo sostenible

Fuente: Sol Meliá: http://www.solmelia.es

CUESTIONES A RESOLVER SOBRE ESTE CASO

Elija 3 de las siguientes 8 preguntas

1. Como paso previo al análisis de Sol Meliá, investigue los rasgos principales del producto hotelero, dando especial importancia a aquellos relacionados con la dificultad de encontrar ventajas competitivas.

2. En función de la información suministrada, analice todos los componentes que puedan estar relacionadas con el éxito de la cadena Sol Meliá así como si ve acertada el cambio de organización que se produjo con el cambio generacional.

3. Piense sobre las ventajas que puede aportar el modelo organizativo de la cadena Sol Meliá.

4. Piense en qué medidas concretas puede tomar la compañía en cada una de sus líneas estratégicas y compárelas con las que se proponen realmente (esta información se puede encontrar en la web de la compañía: www.solmelia.es )

5. Investigue el valor que puede tener para la organización el hecho de realizar encuestas de clima laboral y si es una práctica común en las empresas españolas.

6. Analice la importancia de la evaluación de los empleados y su influencia en el desempeño.

7. Estudie el valor del plan de desarrollo sostenible y su interés en la competitividad de la empresa.

8. Investigue otras cadenas hoteleras y establezca diferencias en términos de políticas de gestión (motivación, comunicación, formación)

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EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN

(Señale solo una opción como correcta)

1. ¿Cuál de los siguientes factores no se incluye en el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter?

a) La competencia actual.

b) Los productos sustitutivos.

c) Los sectores afines y auxiliares.

d) Los nuevos competidores.

2. ¿Cuál de los siguientes factores no se incluye en el entorno regional?

a) Las condiciones de los factores.

b) Las condiciones de la demanda.

c) La estructura y rivalidad del sector.

d) El poder negociador de los proveedores.

3. Las barreras de entrada…

a) Dificultan la entrada de empresas en un sector.

b) Impiden la entrada de empresas en un sector.

c) Sólo existen en los monopolios.

d) No son un instrumento adecuado para competir en un mercado globalizado.

4. Los proveedores tendrán poder para negociar con los clientes.

a) Cuando los clientes son pocos y de tamaño reducido.

b) Cuando los proveedores son pocos y el producto es escaso.

c) Si los costes de cambiar de un proveedor a otro son bajos.

d) Si no existe una elevada diferenciación entre ellos.

5. Una ubicación tendrá ventaja comparativa…

a) Cuando disponga de mano de obra especializada en el sector clave de la ubicación.

b) Cuando la demanda en esa ubicación no sea exigente.

c) Cuando la ubicación cuente con empresas auxiliares que son competitivas a escala nacional.

d) Cuando las empresas tengan unos proveedores diversificados.

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TEMA 3

6. ¿Cuál de los siguientes factores no constituye una barrera a la entrada de competidores potenciales?

a) Localización ventajosa de las empresas de la industria.

b) Economías de alcance.

c) Economías de escala.

d) Estandarización del producto.

7. El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter ayuda a interpretar la siguiente información:

a) Cuáles son los países más competitivos en un determinado sector.

b) Las repercusiones que tiene Internet en la estructura competitiva de un sector.

c) Cómo influyen las fortalezas de la empresa en las imperfecciones del mercado.

d) Cuáles son los retos críticos que afectan a todas las empresas localizadas en un cierto entorno geográfico.

8. El poder negociador de los proveedores en un cierto negocio será bajo cuando:

a) La marca del cliente es fuerte.

b) No existe la amenaza de integración vertical hacia atrás del cliente.

c) Los proveedores están muy organizados.

d) Los costes de cambio de proveedor sean muy altos.

9. La elaboración del perfil estratégico externo de la empresa:

a) Es una técnica de representación gráfica de su cartera de negocios.

b) Es una técnica de diseño gráfico para posicionar la empresa frente a las 5 fuerzas competitivas de Porter.

c) Permite conocer las oportunidades y amenazas de la empresa sin necesidad de recurrir a la información externa.

d) Ninguna de las anteriores es válida.

10. La rivalidad entre competidores es mayor cuando:

a) El producto o servicio está diferenciado.

b) Existen tradiciones de represalias en la industria.

c) Existen altas barreras de entrada.

d) La industria en la que operan está concentrada.

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TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE

Cumplimente 3 de los 8 temas siguientes

1. ¿Cree que los escenarios actuales presentan más o menos dificultades de predicción que los de los ochenta? ¿Por qué? Razone su respuesta.

2. ¿Cree que una amenaza se puede convertir en una oportunidad, y viceversa? Razone con algún ejemplo.

3. ¿Existen actualmente problemas estratégicos globales para las empresas españolas? Ponga ejemplos.

4. ¿Cree relevante el impacto de adoptar conductas éticas en el sector turístico?

5. ¿Hasta dónde deben apoyar los gobiernos la inversión extranjera en nuestro país? Piense en el Modelo de las Cinco Fuerzas y el diamante de Porter para razonar su respuesta.

6. ¿Son incompatibles el consumismo y el medio ambiente? ¿Cómo pueden las empresas turísticas compatibilizar ambos?

7. ¿Qué características deben reunir las aglomeraciones regionales de empresas para ser consideradas clusters?

8. ¿Qué tendencias del entorno afectarán al éxito de las empresas hoteleras de primera clase como NH hoteles, en la próxima década? ¿Qué planes haría si fuese director para ocuparse de estas tendencias?

EJERCICIOS

Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. Piense en un mercado muy concentrado y otro que lo esté poco.

2. Piense en un producto que tenga la demanda muy elástica y otro que la tenga inelástica.

3. En Internet, encuentre cómo varias empresas han utilizado el ecoturismo para atraer a los turistas.

4. Las personas de la generación del baby boom están envejeciendo, y sus miembros mayores están en la mitad de la cincuentena. Relacione algunas oportunidades y amenazas asociadas con esta tendencia demográfica para el sector turístico.

5. Identifique las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades del destino turístico más cercano a su localización.

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CASO DE GESTIÓN

PUERTOS DEL ESTADO ABOGA POR LA CREACIÓN DE UN ‘CINTURÓN AZUL’ DE LIBRE CIRCULACIÓN MARÍTIMA

La Unión Europea (UE) debería disponer de una oferta de alta calidad y una oferta global de infraestructuras, servicios, y logística que haga realidad la movilidad sostenible que necesita Europa, según el presidente de Puertos del Estado, Fernando González Laxe. También ha mencionado la importancia de contar con un espacio marítimo único en la UE.

El presidente de Puertos del Estado se ha manifestado de esa manera durante el seminario ‘Mejorar la accesibilidad marítima de las Regiones: un reto para Europa’, celebrado en el puerto de El Musel (Gijón). En el encuentro, González Laxe ha puesto en valor los contenidos del nuevo Libro Blanco de Transporte recientemente emitido por la Comisión Europea.

Según dicho documento el objetivo principal de la UE es la creación de un espacio de transporte marítimo sin barreras (cinturón azul) en el próximo decenio, del que se verán beneficiados cerca de 500 millones de ciudadanos y cuyos intercambios comerciales con el resto del mundo suponen el 20% de las importaciones y exportaciones mundiales. Lo extraño, ha subrayado González Laxe, es que en Europa todavía no existe un mercado interior de transporte marítimo sin barreras, "lo cual nos pone en desventaja con respecto a otros modos de transporte, e impide su plena integración en las cadenas logísticas".

Asimismo, ha mencionado los logros de la nueva Ley de Puertos, "que introduce conceptos muy en línea con los postulados del Libro Blanco de la Comisión", como la garantía de competencia en el libre acceso a la prestación de servicios, el uso eficiente de las infraestructuras de las instalaciones o la sostenibilidad ambiental. Estas estrategias, ha dicho, permitirán que nuestros puertos contribuyan al crecimiento sostenible del comercio y de la economía española y europea.

Fuente: www.nexotur.com

Fecha de publicación: 19/04/2011

CUESTIÓN A RESPONDER SOBRE ESTE CASO:

1. Identifique las principales oportunidades y amenazas puede suponer para las empresas turísticas de transportes la creación de un cinturón azul de libre circulación marítima.

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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

(Señale solo una opción como correcta)

1. Fundamentalmente la estrategia relaciona dinámicamente:

a) Los empresarios con los trabajadores.

b) Los directivos con la empresa.

c) La empresa con su entorno.

d) El microentorno con el macroentorno.

2. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la misión de una empresa es correcta?

a) La definición del campo de actividad no debe incluirse en la misión.

b) La misión de la empresa debe definirse de manera estrecha.

c) Responde a la pregunta ¿cuál es la esencia de nuestro negocio?

d) Responde a la pregunta ¿cómo deberíamos ser?

3. ¿Cuál de ellas es una unidad estratégica de negocio

a) Una gran empresa multinacional.

b) Una pyme de alta tecnología

c) Una división con capacidad de decisión y gestión.

d) Cualquiera de las tres anteriores.

4. Estrategia emergente es la que:

a) Se realiza intencionalmente.

b) Surge de manera espontánea

c) Aparece de forma deliberada.

d) Se adopta toda de una vez.

5. De las siguientes afirmaciones, ¿cuál de ellas es falsa?

a) Cualquier agente ha de tener ventaja absoluta en la producción de algún bien.

b) Cualquier agente ha de tener ventaja comparativa en la producción de algún bien.

c) Cualquier agente puede adquirir ventaja competitiva en la producción de algún bien.

d) Cualquier agente puede desarrollar a la vez ventajas comparativas y competitivas.

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TEMA 4

6. ¿Cuál de los conceptos siguientes no está incluido en la declaración de la misión de una empresa?

a) Una proposición sobre por qué la empresa existe.

b) Una proposición sobre lo que la empresa pretende.

c) Una proposición sobre la naturaleza de la industria en la que la empresa opera.

d) Un objetivo financiero cuantificable.

7. La estrategia siembre es algo deliberado y la consecuencia de un plan racional de análisis de la parte interior y externa de una organización:

a) Verdadero.

b) Falso.

8. Una estrategia de internacionalización:

a) Es un tipo de estrategia corporativa.

b) Es una estrategia de tipo competitivo.

c) Es una estrategia híbrida.

d) No tiene por qué implicar la redefinición del campo de actividad de la empresa.

9. En el proceso de formulación de la estrategia:

a) Se revisa el proceso completo de dirección estratégica.

b) La dirección debe formular las posibles alternativas estratégicas coherentes con la misión y los propósitos que se han establecido y el contexto definido en el análisis estratégico.

c) La opción estratégica más adecuada es siempre la que resulta del análisis de viabilidad financiera.

d) La misión resulta de un análisis técnico de la estructura competitiva del negocio.

10. La cooperación empresarial:

a) Es una opción interesante para PYMES solamente, pues presenta problemas para empresas de mayor tamaño.

b) No implica ninguna pérdida de autonomía organizativa.

c) Conduce a difuminar las fronteras de las organizaciones aliadas.

d) No se diferencia realmente de la integración, pues ambos casos son métodos de crecimiento externo.

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CASO DE GESTIÓN

¿QUO VADIS, PULLMANTUR?

El enfrentamiento de Pullmantur con los agentes independientes supone un gravísimo error estratégico

La decisión de Pullmantur de articular la venta directa vía web ha generado el previsible rechazo en numerosos agentes. Esta iniciativa, cuya legalidad nadie discute, ha abierto la caja de Pandora, ante la satisfacción de la mayoría de turoperadores, interesados en abrir la venta directa online.

Lo más sorprendente del caso es que el turoperador está especializado, precisamente, en un producto —el crucero— que es el más dependiente de la intermediación del agente de viajes en su comercialización. De hecho, el grupo norteamericano Royal Caribbean (que pagó a Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz 421 millones de euros en metálico por Pullmantur, una vez descontada su deuda), apenas vende en la Red el 3% de sus cruceros, pese a que el mercado norteamericano es el más activo en Internet.

Lejos de corregir este error, la dirección comercial de Pullmantur —aplicando el mantenella y no enmendalla— se ha enzarzado en un enfrentamiento con las agencias independientes, cuyas consecuencias sólo pueden perjudicarle. Más aún en un mercado como el crucerista, donde la sobreoferta hace que en el mercado silben los cuchillos. Todo ello, mientras los turoperadores en general, y los cruceristas en particular, se frotan las manos ante el desatino.

Sería comprensible, si la dirección de la mayorista no tuviera otra alternativa, en caso de tratarse de un mandato de la multinacional de la que forma parte. Por aquello de tratarse de una compañía de barcos: donde hay patrón no manda marinero. Pero no. Se trata de una decisión local, tomada por los directivos de la filial española.

La estrategia de confrontación de esta suicida política comercial podría convertirse en guerra abierta, ante la amenaza de Pullmantur de denunciar al Grupo Star (o la Alianza Ceus) ante el Servicio de la Competencia, causando generalizada indignación.

Además, Pullmantur juega a divide y vencerás, intentando enfrentar a las dos macroalianzas, AGC y Ceus, asegurando que cuenta con el apoyo sotto voce de Juan José Oliván (AGC), mientras que critica con dureza a Agustín Lamana (Ceus), asegurando que más del 70% de las agencias de esta alianza de Grupos han firmado ya el contrato que Ceus rechaza. Lo que niegan rotundamente Grupos como GEA, Europa Viajes o Star.

Los líderes de los Grupos comerciales rechazan la actuación de un proveedor que, ante la negativa a firmar el contrato —al considerar la venta directa como competencia desleal—, pretende puentearles y se dirige directamente a sus socios para firmar contrato, mejorando incluso las condiciones pactadas con su Grupo.

No es difícil prever los resultados de toda política comercial que enfrenta a un proveedor con su principal canal de ventas, empujándolos a apoyar a sus competidores, mientras se alimentan odios africanos con la amenaza de Competencia, y se encarece la remuneración.

Fuente: www.nexotur.com . Fecha de publicación: 30/05/2011

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CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO:

1. Caracterice el tipo de estrategia que ha seguido Pullmantur. Indique las principales ventajas e inconvenientes que presenta esta opción estratégica.

2. ¿Cuáles cree que son las principales razones que han motivado a la empresa Pullmantur a adoptar esta decisión?

3. ¿Qué repercusiones ha tenido en el mercado?

DESARROLLO DE HABILIDADES

Conteste 3 de las 5 preguntas siguientes

1. ¿Cómo va a afectar a la competitividad futura de las empresas turísticas la gestión global de los recursos naturales del planeta?

2. Busque dos empresas del sector turístico y analice sus planes estratégicos y su dimensión medioambiental. La estrategia de la empresa respecto a su actuación medioambiental, ¿cree que responde a un tema estratégico o, por el contrario, es más bien una cuestión de marketing?

3. Busque dentro del sector turístico las misiones de diferentes empresas y compárelas. ¿Podemos extraer diferencias significativas en las estructuras estratégicas de las empresas?

4. Identifique una empresa turística que siga una estrategia de liderazgo en costes y otra que siga una estrategia de diferenciación del producto. Haga un análisis comparativo de las fuentes de ventaja que utilizan, las condiciones competitivas en las que se mueven y los riesgos en los que incurren.

5. Busque un ejemplo de cadena hotelera y analice la modalidad de crecimiento que ha llevado a cabo. Prepare un informe que recoja la evolución en los indicadores principales del crecimiento en la última década y los hechos más relevantes respecto a su modalidad y su dirección de crecimiento. Identifique las ventajas e inconvenientes que le pueden reportar cada modalidad y dirección de crecimiento a la empresa.

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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

Conteste 3 de las 15 preguntas siguientes

1. Apunte las fuentes de conocimiento actualizado en Gestión de la Calidad más relevantes disponibles hoy en día para el investigador y el profesional en calidad, separadamente.

2. En su opinión, ¿cuál de los ámbitos ha sido más importante en la difusión del movimiento internacional por la calidad, la práctica empresarial y su difusión vía organizaciones profesionales o la academia? ¿Hasta qué punto ambas instancias han convergido y cooperado en sus propósitos y enfoques?

3. ¿Cuáles son las competencias y las responsabilidades que deben poseer los especialistas en calidad, la dirección general y cualquier empleado de la organización dentro de cada fase de desarrollo de la Gestión de la Calidad?

4. Compare y discuta los conceptos de calidad apoyados por Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum y Taguchi.

5. Explique los conceptos de calidad esperada, calidad programada y calidad realizada, razonando sus coincidencias y divergencias y sus implicaciones para la Gestión de la Calidad.

6. Comente cómo se construye un concepto holístico y multidimensional de calidad, y sus rasgos característicos.

7. Explique la evolución del concepto de valor y su relación con el de calidad.

8. Explique los conceptos de requisito de calidad, característica de calidad y especificaciones de calidad, así como las diferencias y relaciones entre ellos.

9. Clasifique los enfoques que conozca entre enfoques de control y enfoques de gestión de la calidad.

10. Exponga las diferencias existentes entre los enfoques de Gestión de la Calidad orientados a la inspección, el control estadístico, el aseguramiento de la calidad y el control total de la calidad.

11. Defina qué se entiende por sistema de gestión de una organización, y cuáles son sus componentes.

12. Señale las razones que impulsan la expansión sectorial de los modelos de aseguramiento de calidad, tanto hacia sectores primarios como secundarios y terciarios.

13. Explique los distintos modelos de control y aseguramiento de la calidad que conozca en turismo, razonando las fuerzas motrices que explican su evolución.

14. Enumere las marcas y reconocimientos más conocidos a nivel nacional e internacional para distinguir la calidad turística, explicando sus rasgos más característicos.

15. Perfile las iniciativas públicas y privadas que conozca para la certificación de SGC en turismo, con especial referencia al caso español, desvelando sus semejanzas y desemejanzas con las normas universales (ISO 9000 principalmente).

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TEMA 5

TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE

Conteste 3 de las 10 preguntas siguientes

1. Identifique las organizaciones de ámbito local, regional y nacional existentes para la promoción de la Gestión de la Calidad, en el entorno donde se localiza usted o su empresa. ¿Qué opinión le merecen sus actividades?. En el caso de ser un directivo / consultor en calidad, ¿decidiría / recomendaría la integración de la organización que gobierna / asesora en ellas?.

2. Las responsabilidades y las competencias exigidas a los expertos en calidad dentro de las organizaciones han cambiado sustancialmente. ¿Podría enumerarlas? ¿Cree que los especialistas en calidad de las organizaciones de su entorno las poseen todas, y caso contrario, cuáles son sus debilidades? ¿Piensa que es razonable suplirlas contratando especialistas externos o consultores en calidad?.

3. Exprese y argumente su opinión sobre el futuro del puesto de Director de Calidad y sobre el interés persona que el mismo le despierta como área de profesionalización suya.

4. Haga una pequeña encuesta a una muestra plural de consumidores para conocer cómo definen la calidad. A continuación, desarrolle el mismo estudio empírico a un colectivo de empresarios y directivos. Analice y compare los resultados de ambas investigaciones, extrayendo conclusiones sobre sus implicaciones para la Gestión de la Calidad.

5. ¿Cuál cree que es el modelo de empresa más difundido en su entorno, la empresa acomodaticia, cumplidora o enriquecida? ¿Percibe alguna implicación para la competitividad de la empresa de optar por uno u otro modelo?

6. ¿Cree que la competitividad sostenible a largo plazo demanda más que la satisfacción del cliente, para incluir otros elementos de valor que estarían más allá de la calidad?. Razone su respuesta, ligándola también al concepto de calidad en que se basa. En caso de respuesta positiva, ¿cuáles podrían ser dichos factores que exceden del ámbito de la Gestión de la Calidad?

7. Seleccione una organización que se corresponda con cada uno de los enfoques de Gestión de la Calidad, y estudie sus características y diferencias en todos los aspectos (procesos, sistemas, personas, estrategia y organización).

8. Repase los requisitos que la norma ISO 9001:2000 establece respecto a la responsabilidad de la dirección, y exponga y defienda su opinión acerca de la aceptación y la práctica reales por los directivos de estas obligaciones en las empresas certificadas y no certificadas.

9. Una empresa cumple todos los requisitos de la norma ISO 9001:2000, pero carece de procedimientos documentados para las compras y el control de los dispositivos de seguimiento y de medición. ¿Puede alcanzar la certificación? Razone la respuesta para cada uno de los dos procedimientos.

10. Haga un análisis crítico de las normas de calidad turística del ICTE, comparándolas con las normas ISO 9000. En el caso de tener que asesorar a una empresa turística para seleccionar una de ellas, ¿cuál recomendaría y por qué?

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CASOS DE GESTIÓN

LA CALIDAD COMO EXCELENCIA EN BANG & OLUFSEN

¿Puede un televisor costar 20.400 €? ¿Y unos altavoces 15.000 €?. Depende de cómo fueron concebidos y producidos. Bang & Olufsen lo ha logrado: esos son los precios del televisor más caro del mundo, el BeoVision 5 de 42 pulgadas, y de sus altavoces homónimos, los BeoLab 1. Estos altavoces inteligentes, lanzados al mercado en junio de 2003 tras 20 años de investigación del proyecto Arquímedes, exhiben 2.500 vatios de potencia que se difunden por igual en una ratio de 180 grados y miden el sonido a través de un micrófono telescópico, calibrándolo en función de las dimensiones de la habitación y hasta del número de oyentes. Pero estas maravillas tecnológicas no son sino otro eslabón de una ya larga trayectoria, con múltiples hitos, entre ellos: sus altavoces Beo-Sound 1, para los que se desarrolló un sistema propio de tintado que funde los pigmentos en el metal, lo que permite superar un test anti-arañazos con lija de cuarzo; el reproductor de seis CD Beo-Sound 9000, que permite saltar de un disco a otro con una aceleración de 100 km/hora en sólo 4,6 segundos, lo que le confiere un reprise superior al de un Ferrari Testarrosa, y que tiene más piezas (nada menos que 22.000) que un vehículo utilitario; el circuito de control automático de color, un invento de B & O que hoy montan todas las marcas de televisores; o el propio carácter indeleble de la marca B & O, que permanece en la carcasa de sus productos gracias a un sistema de firma de piezas con láser.

Bang & Olufsen se creó en 1925 por Peter Bang y Svend Olufsen, lanzando un transformador que permitía conectar la radio a la red eléctrica para no usar baterías. Su gama abarcó en un primer momento productos eléctricos, hasta que en los años 60 incorporan el diseño como base de la compañía. Su eslogan refundacional reza: “Trabajamos para los que valoran el diseño y la calidad, no el precio”. Actualmente, la firma danesa fabrica equipos de música, televisión y telefonía de alta calidad. Su facturación en 2002 alcanzó los 566 millones €, de los que 30.4 € fueron beneficios.

Si B & O fuera una compañía automovilística sería Mercedes, una marca de joyería, Cartier, y si estuviera en el sector textil, se llamaría Armani. Esta es la visión de los directivos de esta empresa danesa fabricante de productos de electrónica de consumo. En las propias palabras de su vicepresidente Peter Thopstrup: “nosotros, antes que con fabricantes de electrónica de consumo, competimos con artículos de lujo como un buen reloj, un viaje a Australia o una cocina de última generación”. Lógicamente, se basa en una estrategia de enfoque: su cuota de mercado es del 2 % en la industria de electrónica de consumo, aunque añaden que los otros fabricantes de estos productos necesitan una cuota del 20 % para mantenerse en la actividad.

La calidad de diseño y la tecnología son pilares esenciales de este concepto de negocio: “Desde el principio decidimos que nunca competiríamos en precio, sólo en calidad y diseño. La calidad está por encima de todo, nunca hemos competido en precio porque el cliente ya conoce nuestra marca: vendemos máxima tecnología con diseño innovador. Nuestro objetivo es vender emociones. B & O es una marca aspiracional, pero esto no significa que sólo está al alcance de unos pocos. Prácticamente todo el mundo puede tener un coche Audi, porque hay A8 (el modelo más caro) y A3 (modelo más económico”. En B & O pasa lo mismo”.

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Esta es su ventaja competitiva: “muchos fabricantes de electrónica de consumo venden diseño, pero eso no basta. Pueden copiar nuestros diseños y luego emplear materiales baratos, pero así nunca llegarán a nuestros niveles de calidad”.

Sin embargo, Bang & Olufsen no está libre de problemas. Aunque su modelo de negocio funciona, está concentrada en un mercado como la electrónica de consumo con un cambio tecnológico vertiginoso. Este hecho frena la decisión de compra de un producto de alto precio. La consecuencia ha sido el perfil plano de la evolución de su facturación durante el quinquenio (cierra fin de ejercicio a 31 de mayo), que ha oscilado poco alrededor de la banda 482-509 millones de euros. La compañía ha aplicado en este tiempo un severo recorte de gastos (cerrando 620 tiendas, un tercio de sus tiendas por todo el mundo), gracias a lo cual su beneficio ha mejorado un 46 %. A finales de 2005, la dirección ha trazado un cambio estratégico para acelerar su crecimiento orgánico a cifras de 6-8% anual hasta 2010, cuando el objetivo está fijado en 804 millones de euros. Para compaginar crecimiento al compás del desarrollo tecnológico, Bang & Olufsen planifica relanzar la apertura de tiendas; desarrollar productos dirigidos a mercados distintos al de hogar (por ejemplo, hoteles de lujo), firmando alianzas (por ejemplo, con Audi para instalar en su A8 un exclusivo sistema de audio; o con Samsung para lanzar conjuntamente un teléfono móvil); y desarrollar productos de precios más asequibles avanzando en ahorros de costes, por ejemplo con el traslado de parte de su producción a la República Checa, aunque no prevé por ahora deslocalizarse hacia los destinos de moda –como China- porque dudan que alcancen los niveles de calidad que exigen.

Fuente: Expansión, 6 de noviembre de 2004, pp. 10; Capital, julio 2003, pp. 44-49; Expansión, 25 de noviembre de 2005, pp. 8.

CUESTIONES A RESPONDER SOBRE EL CASO:

Cumplimente 3 de los 5 ejercicios siguientes

1. ¿Qué concepto de calidad está implícito en la estrategia de Bang & Olufsen?

2. ¿Cree que este enfoque de calidad de la compañía será sostenible en el futuro? ¿Cuáles pueden ser los factores que faciliten u obstaculicen su continuidad?

3. ¿Qué dimensiones de la calidad total del producto son más relevantes para Bang & Olufsen?

4. ¿Cree que los artículos de la firma son productos uber premium? Si es así, analice las implicaciones económicas y estratégicas de este posicionamiento.

5. ¿Piensa que la dirección de Bang & Olufsen, si pudiese, estaría interesada en bajar los precios de sus productos? Si la firma tiene tanta calidad, ¿cree que podría hacerlo a través de los ahorros en costes de no calidad?

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