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1 Liliana Anaya / Alicia Centeno / Tania Cordero / Manuel Ramos / Roberto Quintero 27/02/2013 Grupo Madrileña S.A. de C.V. EVALUACIÓN GRUPO MADRILEÑA

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Liliana Anaya / Alicia Centeno / Tania Cordero / Manuel Ramos / Roberto Quintero27/02/2013

Grupo Madrileña S.A. de C.V.

EVALUACIÓN GRUPO MADRILEÑA

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ÍNDICE

SITUACIÓN GENERAL 3

MODELO DE NEGOCIO 4

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 5

RELACIÓN CON PROVEEDORES 9

CONSUMIDOR ACTUAL 10

CLIENTES POTENCIALES 12

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS 13

MANEJO DEL PRODUCTO 14

CRITERIOS PARA EL CORRECTO MANEJO DE DIRECCION 15

BENEFICIOS POTENCIALES POR OPERACION LOGÍSTICA 16

CONCLUSIONES 17

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SITUACIÓN GENERAL

La situación general de Grupo Madrileña expresado en los principales gráficos:

- Estado de resultados Información General 2009 2010Ventas Netas (MM MXN) 2,220 2,340Utilidad Neta (MM MXN) 908 951Empleados 200 200

- Share de Mercado mostrado en % a través del tiempo.

- Tamaño del Mercado Actual en litros en México

- Crecimiento del mercado en % a través del tiempo

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Con base en el análisis de la situación actual de Grupo Madrileña y su posicionamiento en la Industria de vinos y licores, se extiende el siguiente estudio.

MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocio de La Madrileña S.A. de C.V. está basado en la producción, importación y exportación de vinos y licores, el cual se caracteriza por ser símbolo internacional de calidad y prestigio.

Su misión, visión y valores fungen como base para el diseño de su estrategia de operación, la cual está enfocada en satisfacer las necesidades y superar las expectativas de sus clientes, consumidores y proveedores, expandiendo y creando nuevos mercados con altos estándares de calidad, ética y honestidad.

Las alianzas comerciales con grandes compañías extranjeras, han contribuido favorablemente en la distribución de un amplio portafolio de vinos y licores en el mercado, lo cual se ha visto traducido en un incremento en el volumen de venta y la ampliación de su presencia y participación dentro del mercado nacional e internacional.

Gracias a esto, Grupo Madrileña ocupa uno de los primeros lugares en volumen de exportación de licor, tequila y café.1

En el mercado del vino, Grupo Madrileña ha mostrado su liderazgo desde 2011, representando más del 23% del volumen de ventas totales en México. La fuerza de Grupo Madrileña radica en su sólida presencia en vino fortificado, que representa el 23% del volumen total de vino, a través de su marca Tres Coronas, líder en el mercado en esta categoría.2

En el mercado nacional, Grupo Madrileña ocupa el sexto lugar de preferencia en las ventas de tequila en México. Produce alrededor de 6 millones de litros anuales a 55 grados de alcohol en volumen, exporta 4 millones de litros a EU y varios países de Sudamérica y vende 2 millones de litros en el mercado nacional.3

El área de operaciones debe favorecer el modelo de negocio, incentivando las relaciones comerciales con compañías extranjeras para distribuir sus marcas en el mercado mexicano, permitiéndole así, continuar con la expansión y posicionamiento en el mercado nacional. Al promover las relaciones comerciales, Grupo Madrileña, se ve beneficiada en cuanto a la ampliación de su portafolio de productos, lo cual incentiva las relaciones con sus clientes y consumidores, satisfaciendo sus necesidades y respondiendo a sus crecientes exigencias y cambios en las preferencias.

Por otra parte, debe optimizar la red de distribución, de tal modo que sus costos de flete y distribución sean mínimos, dado que el margen de rentabilidad por comercializar y distribuir productos de otras compañías, no es igual a que los produzca la misma empresa.

En cuanto al proceso productivo de tequila y vino, la empresa debe: Establecer contratos formales con los agricultores para negociar el precio de la materia prima, de

modo que la empresa no se vea afectada por los altibajos en el precio de la misma. Introducir tecnología de punta que le permita hacer más eficientes sus procesos productivos,

(incremento en producción, menor desperdicio, mayor flexibilidad para producir diferentes tipos de productos, etc.)

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Modificar su mix de producción, de tal modo que se pueda producir variedad de tequila, que esté al alcance de todos los consumidores (caso tequila 100% agave, estándar o mixto).

Producir con apego y cumplimiento a las normas ecológicas con altos estándares de calidad que sean medibles y monitoreados.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ACTUAL

PROPUESTA

La estructura propuesta a GM deberá estar conformada por 5 áreas funcionales con reporte directo a la Dirección General. La Dirección de Operaciones es una de estas y se conforma a su vez por:

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Director General

Luis Velasco

FinanzasAlejandro Velasco

PlantaJuan Antonio

Velasco

Manufactura y Producción

Ventas/MKTMiguel Velasco

OperacionesAdolfo Velasco

Gerente de Logística

Jefe de Almacén

Planeación

Importaciones

Líder de Compras

Ordenes

Materias Primas

Director General

Administración/ Finanzas

Abastecimientos

Área Legal y Fiscal

Finanzas y Contabilidad

Comercial

Desarrollo Comercial

Región Norte

Región Centro

Región Occidente

MKT

Intelegencia de Mercado

(Planeación dela Demanda)

Publicidad y Medios

Categorías

Dirección de Operaciones

Manufactura

Logística

Almacenes

Recursos Humanos

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Manufactura: encargada de dirigir las 2 plantas productoras. Cada planta deberá contar con la siguiente estructura:

Gerencia General

Alcance: todas actividades relacionadas con el proceso de transformación de materia prima en producto terminado.

Responsabilidades: gestionar las áreas subyacentes a la gerencia, cumplir con el programa de producción colocado por logística, evaluar el desempeño de la operación para optimizar procesos, eficientar cada eslabón productivo, cumplir normatividades legales, corporativas y ambientales.

Producción

Alcance: controlar los procesos y las líneas de manufactura para entregar producto terminado conforme a estándares de calidad, programa de producción y costos optimizados.

Responsabilidades: controlar al personal operativo de planta, revisar los indicadores de desempeño de las líneas de producción, mejorar los estándares de eficiencias, costos y materiales.

Ingeniería y Mantenimiento

Alcance: seleccionar y mantener adecuadamente la tecnología para todos los procesos de manufactura e infraestructura de las plantas de producción.

Responsabilidades: seguimiento a la condición de los equipos de producción, garantizando la funcionalidad conforme a parámetros iniciales, garantizar la mejor tecnología con base en estudio y licitación de materiales y equipos, asignar tiempos adecuados y planes de mantenimiento conforme a los espacios asignados por logística.

Aseguramiento de Calidad

Alcance: garantizar la calidad de todos los productos y los procesos productivos. Responsabilidades: certificar y garantizar los procesos productivos conforme a especificaciones,

atender cualquier queja de clientes, ofrecer trazabilidad de cada proceso para garantizar causas de problemas de calidad, manejo del CRM.

Operaciones

Alcance: coordinar todos los procesos productivos y operativos para garantizar el abasto.

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Gerente de Planta 1

Producción Ingeniería y Mantenimiento

Aseguramiento de Calidad Operaciones Recursos

Humanos Administración

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Responsabilidades: manejar todas las actividades relacionadas con el proceso productivo, coordinar al staff operativo para llevar a cabo las funciones de manufactura.

Recursos Humanos

Alcance: manejo y cuidado del capital humano. Responsabilidades: fomentar el crecimiento del capital humano, mejorar las relaciones laborales,

contratación y liquidación del personal, desarrollo para mejorar las operaciones, preparar y ejecutar capacitaciones requeridas por las demás áreas.

Administración

Alcance: manejo financiero de las operaciones de plantas. Responsabilidades: controlar erogaciones, gastos, ingresos e indicadores, administración de las

actividades operativas de la planta.

Logística: garantizar el abasto de materia prima, producto terminado en tiempo y forma.

Insumos

Alcance: coordinar y garantizar la entrega de materia prima para los procesos productivos Responsabilidades: gestionar inventarios, órdenes de compras, entregas, devoluciones, y

optimización de los recursos con base en indicadores de utilización.

Distribución

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Dirección de Logística

Insumos Distribución Planeación Importaciones y exportaciones

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Alcance: garantizar la entrega de producto en tiempo y forma conforme a los requerimientos de la gestión de la demanda (forecast).

Responsabilidades: seleccionar al transportista, verificar las entregas, revisión de los tiempos, condiciones de los caminos, revisión de embarques óptimos.

Planeación Alcance: programación y análisis de cada actividad productiva con base en capacidades

productivas e insumos. Responsabilidades: programación del forecast, gestión de los inventarios de producto terminado y

hacer los programas de producción y mantenimiento, planeación de la demanda.

Importaciones y exportaciones

Alcance: garantizar las exportaciones e importaciones en tiempo y forma, cumpliendo con los requisitos internacionales.

Responsabilidades: programación de los envíos, pago de impuestos, procedimientos legales, manejo de inventarios, nacionalización de producto, gestión de proveedores y clientes.

Almacenes: responsable de mantener os niveles de producto terminado suficientes para garantizar el abasto a todos los clientes.

Identificación de Criterios Estratégicos para la Comercialización de Productos Segmentación de mercado: continuar atacando categorías con base en la línea de productos de bajo

costo. Valor de Marca: continúan ganando cobertura y porcentaje del total de las ventas por sector. Es muy

importante desarrollar estrategias comerciales para crear valor por marca a cada consumidor, pertenencia de un grupo particular que consume, diferenciación con respecto a otras marcas.

Nuevos Productos: hay categorías que continúan ganando terreno en el mercado nacional y que GM no está presente, ej. Whiskey. Es muy importante entrar en este sector que está siendo impulsada por los 3 grandes que tienen el mercado.

Evaluación constante del portafolio: marcas que tienen poco margen y que la atención de dichos mercados requiere un esfuerzo igual o mayor que las categorías principales para GM. Incrementar el número de productos que están creciendo constantemente.

Fusiones: GM debería evaluar la compra de productores pequeños o casas importadoras que tienen acuerdos y convenios con marcas claves para el mercado nacional.

Exportación: el mercado del tequila es cada vez más codiciado, requiere de una mayor atención para la producción y exportación a mercados clave como EU, Europa y Asia.

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Almacenes

Jefe de Almacén 1 Jefe de Almacén 2 Jefe de Almacén 3 Jefe de Almacén 4 Jefe de Almacén 5

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RELACIÓN CON PROVEEDORES

Existen dos tipos de proveedor en GM:

Proveedor interno

Un proveedor está clasificado como interno si las mercancías que se están entregando ya han sido introducidas previamente en la gestión de stocks (es decir, si el proveedor que suministra las mercancías es un centro de distribución). El sistema trata el movimiento de mercancías en forma de pedido de traslado o de entrega.

Proveedor externo

El escenario más común es el de un proveedor externo que abastece desde ubicación remota. Existen acuerdos para entregas en bloques.

Por otra parte para lograr una mejor procuración de sus proveedores es necesario que GM tenga en cuenta los siguientes puntos:

Encontrar proveedores que estén de acuerdo con las políticas con las que trabaja GM con el único fin de reducir riesgos operacionales.

Un buen manejo de las solicitudes de cotización para encontrar las mejores condiciones para ambas partes.

Negociación y cierre de la compra. Mantener una relación comercial transparente en sus procesos e información.

Seguimiento a la entrega y manejo completo de logística (transporte, nacionalización, etc., según corresponda.

Algunos de los Beneficios de una buena administración en los procesos de procuración son:

Economías de escala. Aseguramiento de calidad. Tiempos de entrega efectivos. Obtención de formas de pago adecuadas. Manejo de garantías sobre las compras de bienes y servicios. Ahorros basados en eficiencias operativas Reducción de costos fijos

Para poder dar valor a los consumidores finales, Grupo Madrileña lleva años analizando y cuidando los atributos necesarios que el consumidor de hoy en día final aprecia y pide. GM después de muchos años en el mercado sabe los que los clientes necesitan o esperan de sus productos. Tiene claro el actuar de la empresa en cuanto a la diferencia de valores de los clientes. Grupo Madrileña preocupada por ofrecer una selecta variedad de productos, vanguardistas, precios competitivos en el mercado, pone especial atención en la relación con sus proveedores. En primer lugar los proveedores de GM son seleccionados cuidadosamente, mediante un análisis de riesgo que analiza datos financieros, así como la reputación en el mercado de estos proveedores. Una vez que existe la relación de trabajo, GM se enfoca en medir y gestionar indicadores tales como:

Indicador DescripciónCumplimiento en tiempo de entrega.

Eficiente comunicación y organización al interior de la empresa en todos los procesos involucrados con la producción. En caso de incumplimiento de alguna de las dos partes, existen sanciones previamente establecidas por escrito. Este indicador aplica para los

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productos que ellos mismos producen, así como para los otros que comercializanCalidad de Información

GM acuerda con sus proveedores la importancia de contar con información oportuna. En otras palabras existe trazabilidad de todos los insumos en caso de contar con cuestiones relacionadas con la producción, problemas de calidad, lanzamiento de nuevos productos o erradicación de otros.

Calidad de insumos

GM se interesa en saber sobre mejores y nuevos métodos de cuidado y manejo, nuevos materiales, empaques presentaciones, con el fin de que los productos siempre se encuentren en las mejores condiciones.

Tiempo de Respuesta

Los proveedores tienen por contrato tiempos de entrega definidos, y en caso de incumplimiento se aplican penalizaciones.

Servicio Post-Venta

Todo proveedor de GM debe contar con personal capacitado para atender cualquier contingencia en centros de manufactura o distribución.

Grupo Madrileña cumple con la función de productor y distribuidor dependiendo la marca. Por esta razón, para lograr una buena procuración de sus proveedores es importante clasificarlos.

CONSUMIDOR ACTUAL

La segmentación de los consumidores según cada categoría:

VINOSSi el mercado de consumidores los segmentamos en niveles Bajo, Medio y Alto, en la división de Vinos de Grupo Madrileña se encuentran posicionados con productos líderes en su mayoría para un cliente final de nivel Bajo.

El precio de sus productos oscila entre $80 y $200 pesos y la marca más vendida en autoservicios es Boone´ s.

COCTELERIA

Para la división de Coctelería, se encuentra posicionado en los tres niveles, abarcando en su mayoría el canal de distribución On-Trade (Bares, cafeterías y Restaurantes).

DESTILADOS

En su línea de destilados, maneja perfectamente el nivel de ron de bajo costo con Ron Antillano.

En 2012 se adquirió la empresa Beam Global otorgándole a GM la distribución de Tequila 100 años (antes comercializado por Domecq) entre otros.

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líder

líder

líder

líder

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líder

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Debido a alianza con Beam enfrentan canibalización de sus productos.

CREMAS Y LICORES

Con su producto líder de Rompope La Holandesa dentro del rubro de cremas se encuentra bien posicionado en el nivel medio.

El comportamiento del consumidor se puede definir como “…el proceso de decisión y la actividad física que los individuos realizan cuando evalúan, adquieren, usan y consumen bienes y servicios” (LOUNDON Y DELLA BITTA, 1995:5)

Para los profesionales de mercadotecnia es importante la estratificación para observar diferencias en valores, actitudes y conducta de alguna de las clases, lo cual sirve como base para segmentar el mercado y conocer más el comportamiento del consumidor. Y no es que todos los miembros de un estrato social actúen siempre igual, porque los estratos presentan aspectos indefinidos y puntos comunes.

La clase comúnmente asociada al ingreso se relaciona con patrones de estilo de vida y por ende con patrones de conducta del consumidor. Se constituyen así las clases media y trabajadora como el segmento más numeroso del mercado y a la cual está dirigido el portafolio de Grupo Madrileña.

La elección y uso de los productos difieren entre las clases sociales, y también se dan diferencias al interior de una misma clase. Cada clase cuenta con consumidores ostentosos y otros más conservadores. Las principales características de las diferentes clases sociales conocidas son: (LOUDON Y DELLA BITTA, 1995)

La clase alta-alta tiene patrones de consumo muy diferentes a los de otras clases. No suelen poner objeciones al precio pero tampoco compran con la intención de impresionar a la gente. Ej. Hpnotiq, Pama, las Moras (Black label, Mora Negra) y algunos otros vinos premium.

La clase alta-baja: Su comportamiento se orienta fuertemente al consumo llamativo, es decir, demostrar riqueza y status a través del consumo de productos como automóviles caros, joyas suntuosas y otros. Ej. Hpnotiq, Cuvée, Montecillo (Gran Reserva), Brandy Conde de Osborne (Solera Gran Reserva)

La clase media-alta adquiere muchos más productos que las demás clases. Son personas exitosas en sus decisiones de compra y proyectan la imagen de prosperidad y logro, tienden a la ostentación de su éxito en la vida. Se les considera como mercado de calidad, porque adquieren productos de alta calidad y muestran su buen gusto. El alto nivel educacional influye en su comportamiento de gasto. Ej. Brandy Alma de Magno Reserva, Boone´s, Las Moras (Varietal y Reserva), Misiones de Rengo (Merlot y Reserva) y Botrán.

En la clase media, a sus miembros les interesa más la aceptación social que les confiere un producto que su lujo o funcionalidad. Ej. Mayorazgo, Brandy Magno Solera Reserva, Jerez Fino Quinta, Andre, Montecillo (Reserva y Gran Reserva), Boone´s, Zinfandel, Crema GlenBays y Amaretto Conti.

La clase trabajadora es motivada por la búsqueda de la seguridad social, económica y física; la necesidad el nivel de reconocimiento y respetabilidad del hombre común, el deseo de apoyo y cariño de personas queridas, escapar de la carga pesada de labores domésticas y el impulso de decorar y embellecer su mundo.

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líder

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Como su posibilidad de movilidad hacia arriba es escasa, restan importancia a los gustos refinados de la élite social, sus gustos son más prácticos. Ej. Antillano, Coco Beach, Vino Generoso Tipo Jerez Tres Coronas, Karat, James King, Boone´s, Solaz Tempanillo-Cabernet Sauvignon, Rompope La Holandesa y Barefoot.

La clase baja tiende a consumir los productos alimenticios y los de carácter duradero, frecuentemente adquieren los modelos nuevos y más caros, pues se toman como inversión duradera, su comportamiento se describe como un consumo compensatorio. Pero también tratan de emular la buena vida y tienden a comprar por impulso. Ej. Vino Generoso tipo Jerez Tres Coronas, Carlo Rossi, Anís Mico y Jarabe Grupo Madrileña.

Por último es importante mencionar que algunas de las marcas propias, así como las marcas distribuidas tienen segmentados sus productos, para que el consumidor tenga opciones dentro de su sector. Esto ayuda que cada uno de los consumidores encuentre una satisfacción que puede ser mayor o menor de acuerdo a la elección del producto de su preferencia o de algún producto sustituto. La elección está directamente relacionada con algunos criterios como: precio, la zona de origen, la marca, el sabor y la suavidad, el año de cosecha, su color, transparencia, el prestigio, con ligeras modificaciones según los segmentos.

CLIENTES POTENCIALES

OFF TRADE (Botella Cerrada)Este canal se conforma de la siguiente manera

Tiendas de conveniencia: Oxxo Tiendas Retail: Wal-Mart, Chedraui, Comercial Mexicana, Gigante Vinaterías: La Divina, Bodegas Alianza, La Divina, La Castellana, El Celler,

Vinos América, Vinos Giralda, Prissa, La Sevillana, Vinoteca. Club de Precios: Sam´s Club y Costco Tiendas Departamentales: Liverpool, Palacio de Hierro

ON TRADE (Botella Abierta): Este canal de venta se da en bares, restaurantes y cafeterías, no es operado directamente por GM, ellos son abastecidos por el canal de Off Trade. Sin embargo existen negociaciones entre GM y Off trade donde se involucran en negociaciones para la promoción de su bebidas en el consumidor final a través del canal On Trade.

PotencialGM ha incrementado su capacidad de producción y cuenta con el RH que le permitirá buscar e integrar nuevos clientes potenciales como los que a continuación se señalan:

En la parte de Tiendas de Conveniencia se busca la introducción de los productos de GM en 7 Eleven y cadenas regionales como San Francisco de Asis.

Además de las tiendas de conveniencia y cadenas, el objetivo es crear Nuevos Canales, como ventas corporativas a través de catálogos de regalos (arcones navideños), ventas directas a servicios de banquetes para eventos especiales, creando una variedad de portafolios con mezclas de productos a precios más baratos.

Incrementar Exportaciones a través de distribuidores locales en EU en Wine Centers o Liquor Shop. Duty Free, actualmente se tiene su producto Xicote y con esta introducción se busca comercializar

otras marcas.

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PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

El éxito del modelo de negocio de la organización, ha sido la diversidad de productos en varias líneas de mercado. Con un enfoque a un segmento de bajo costo siendo este sector el más grande en nuestra sociedad, GM aprovecha para colocar productos a su alcance.A pesar de la competencia en anaquel ya que los espacios para colocar productos son muy pequeños, cuenta con una fuerza de Ventas y Promotora contratada directamente por GM que ha logrado la penetración en el gusto del consumidor.

La industria de los vinos cuenta con una estacionalidad muy marcada en sus ventas, iniciando en Septiembre (Mes Patrio) y culminando en su punto más alto en Diciembre, para lo cual desde el mes de agosto se debe ir preparando con las negociaciones adecuadas con cada uno de sus clientes para realizar la correcta distribución y la contratación de su proveedor logístico. En la actualidad el transportista con el que trabaja es fletera 3 Guerras

Estacionalidad de las Ventas en la Industria

El costo de distribución por botella es de aproximadamente el 12%La producción de GM al año es de 1,800,000 cajas (10% son exportadas el 90% es venta nacional)Con respecto a sus importaciones al año estamos hablando de 2,200,000 cajas de botellas.

Con respecto al valor de la marca vs competencia, podemos señalar: El precio es una de sus principales ventajas competitivas. Productos de alta rotación, aproximadamente son 3 meses desde el embarque hasta la venta. Al ser una empresa familiar las decisiones que se toman son inmediatas, no existe burocracia. Cuenta con almacenes propios y bien ubicados.

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MANEJO DEL PRODUCTO

Como bien sabemos, en México los costos de logística representan aproximadamente 15% de las ventas de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre un tercio y dos tercios de los costos logísticos, por esta razón, GM está consciente de esta implicación en su estado de resultados.

En primer lugar GM considera los costos de sus transportistas, fijando por escrito todas las condiciones comerciales necesarias para asegurar el cumplimiento de los compromisos y obligaciones de ambas partes.

El costo de los servicios (por tonelada-milla) varía mucho de un tipo de servicio a otro. Así tenemos que el transporte aéreo es el más caro, mientras que el de los oleoductos es el más barato.

El transporte por camión es aproximadamente cinco veces más caro que el de ferrocarril, y éste, a su vez, cinco o seis veces más caro que el transporte fluvial o por oleoducto, por estas razones es necesario establecer y monitorear estas variables ya que GM transporta sus productos a diferentes países y de forma local aquí en México.

Tiempo de entrega y variabilidad, este es uno de los factores clave a la hora de definir y evaluar el funcionamiento de un servicio de transporte y la variabilidad se refiere a las diferencias normales que suele haber en el tiempo de entrega de los envíos. Incluso si tenemos una serie de mercancías con el mismo punto de origen y destino, y que van a ser transportadas por el mismo medio, el tiempo de tránsito no será necesariamente el mismo para cada una de ellas

Rutas planeadas con el fin de hacer eficientes los costos y entregas

Seguros cuya cobertura cubra daños de los productos a transportar, daños a terceros y daño al transportista

Otro importante punto que GM cuida de forma minuciosa es el almacenaje de sus productos, ya que las características de sus productos son especiales.( teniendo en cuenta que unos productos son más especiales que otros)

Estamos hablando de la temperatura y la humedad. Los productos que GM debe almacenar son productos perecederos natural, el dejarlos expuesto al calor, la luz, las vibraciones o fluctuaciones en la temperatura y la humedad, puede generar daños a los productos. Cuando se almacena adecuadamente, no sólo los vinos mantienen su calidad, sino que aquellos que disponen algún tipo de crianza, pueden mejorar en aroma, sabor y complejidad a medida que maduran. Los vinos y licores pueden ser almacenados de forma satisfactoria entre los 7 °C (44,6 °F) y 18 °C (64,4 °F) siempre y cuando las variaciones de temperatura sean graduales.

Recordemos que estos productos son por su naturaleza flamables, por lo que es necesario almacenarlos de forma segura, contar con alarmas de incendios, y todas las medidas se seguridad necesarias para prevenir daños a los productos.

GM esta siempre al pendiente del almacenaje de sus productos, consiente de todas estas características, por lo que vigila de cerca ya que el impacto en el almacenamiento se ve directamente reflejado en sus costos y satisfacción del cliente.

CRITERIOS PARA EL CORRECTO MANEJO DE LA DIRECCIÓN

El manejo de la dirección, implica un proceso formal, definido, disciplinado y estructurado, con una orientación cuantitativa, basada en estándares de desempeño para su control y monitoreo.

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El proceso para la gestión debe considerar la estrategia de la empresa y la estructura organizacional. La estrategia determina las conductas de las personas, orientadas a lograr las metas y objetivos de la empresa. La estructura organizacional refleja las responsabilidades de las diferentes áreas dentro de la empresa para llevar a cabo la estrategia.

Esquemas para controlar la operación:

1. Definir las metas y la estrategia del negocio desde la alta Dirección2. Con base en esto, definir los factores críticos de éxito y los indicadores de gestión (A nivel gerencial)3. Desarrollar las estrategias y planes de acción por área para alcanzar los objetivos establecidos 4. Establecer Indicadores de desempeño y resultado (a nivel operativo) para monitorear y asegurar el

cumplimiento de las metas establecidas

Tanto los factores críticos de éxito como los indicadores de desempeño y resultado, deberán reportarse mensualmente, de modo que se les pueda dar un seguimiento puntual y establecer planes de acción en caso de requerirse.

La alta Dirección deberá tener conocimiento del desempeño de los mismos a través de juntas periódicas y las áreas funcionales deberán reportar los resultados y contar con el soporte de estos.

Los resultados de cada área, deben estar enfocados en cumplir con las metas y la estrategia que la Dirección definió en un principio

Los beneficios potenciales, tanto económicos como operativos, por implementar un área de operaciones son los siguientes:

PROCESOS PRODUCTIVOS Eficiencias en las líneas de producción, procesos de manufactura y procesos relacionados con

la fabricación de tequila y vino. MÉTRICA: KPI’S para producción, eficiencias, costos operativos, utilización, consumos.

Incremento de capacidad productiva.MÉTRICA: volumen de producción mensual.

Optimización del sistema de colocación de órdenes de compra de materiales para la fabricación de producto terminado. MÉTRICA: días para producir, resguardar y atender la demanda vs la fecha de pedido.

Reducción de costos operativos por mala planeación, mermas y costos. MÉTRICA: Reducción del costo operativo mensual en porcentaje mes a mes y anual.

Incrementar la cobertura nacional con opciones de venta para pequeñas licorerías, cadenas de supermercados, vinaterías, clubes de precio.MÉTRICA: mejorar la cobertura por región, ciudad y canal de abasto.

Mejorar el % de cobertura y atención a clientes estratégicos.MÉTRICA: incremento en ventas y niveles de servicio mediante una política de reducción de días para la entrega de producto.

Rentabilidad por SKU producido, mejorando cada etapa del proceso productivo.MÉTRICA: mejorar el ingreso porcentual por cada producto, evaluando también la categoría, la región y cliente.

Incrementar el portafolio de productos que entren en diferentes categorías. MÉTRICA: nuevas categorías mejorando el ingreso y rentabilidad de la compañía.

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PROCESOS DE IMPORTACIÓN Reducción de tiempos en la importación de productos, generando mejores tiempos de entrega al

cliente final.MÉTRICA: tiempo promedio para la importación de productos, regionalizado y checado por tiempos de cada parte de la cadena.

Optimización de los procesos de nacionalización de vinos y licores, que requiere el pago de impuestos y la colocación de etiquetas nacionales de SHCP.MÉTRICA: realización de pagos de impuestos comparados con el requerimiento mensual del inventario, reducción de pago de impuestos mensuales vs incremento en la cobertura de inventario y de pedidos.

Incrementar el portafolio de productos en donde no se tiene presencia.MÉTRICA: nuevas categorías con ingresos y márgenes de rentabilidad acorde a las políticas de la compañía.

Reducir los costos de distribución dada una mejor planeación de la matriz de abasto. Outsourcing para operaciones que desvían de las actividades estratégicas.

Metas anuales de mejora en productividad, ahorros.

CONCLUSIONES

El modelo de negocio de GM ha sido exitoso, dado que ha tenido un crecimiento constante. Se recomienda continuar con las alianzas comerciales con empresas extranjeras a fin de diversificar su portafolio de productos. Así mismo, impulsar la exportación de tequila para incrementar la presencia en el mercado internacional (ejemplo: regiones como Centroamérica y Sudamérica, dado el potencial en el mercado de licores de bajo costo).

De acuerdo a la estructura organizacional actual, se recomienda, expandir y crecer las áreas funcionales conforme a la propuesta presentada, a fin de soportar el crecimiento de la operación y contar con recursos para enfrentar las nuevas tendencias del mercado.

Se recomienda mejorar y mantener las relaciones con proveedores estratégicos y explorar nuevas opciones de abasto.

Incrementar el portafolio de productos a través de la incorporación de categorías en las cuales GM aún no tiene presencia (ejemplo: Whiskey)

Al optimizar los procesos logísticos, se incrementará la capacidad de respuesta para satisfacer la demanda actual y futura.

La alta Dirección debe estar consciente de los beneficios económicos por contar con un área de operaciones como son: ahorros, procesos eficientes, flexibilidad, innovación, calidad y rentabilidad.

BIBLIOGRAFÍA

www.euromonitor.com1 http://www.mexbest.com/es/empresas/madrilena.html2 http://www.euromonitor.com/wine-in-mexico/report3 http://nuestrotequila.com/verSeleccion.php?tipo=evento&idElemento=70

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