Evaluacion de la negociación

Universidad Católica de Cuyo

MAESTRÍA EN ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

UN PROCESO DE GENERACIÓN DE VALOR EJERCICIOS

LIC. PABLO J. SUÁREZ LIC. MARCELO J. ARECCO

Universidad Catól ica de Cuyo

Maes t r í a en E conom ía y Adm in is t r ac ión Es t r a t ég i ca de Negoc io s

Módu lo : Negoc iac ión y Reso lu c ión de Con f l i c t os

Lic. Pablo J. Suárez Lic. Marcelo J. Arecco [email protected] -2- [email protected]

Definiciones de Negociación En equipo usted debe definir Negociación. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. Luego debe establecer 7 ó 10 características, atributos, competencias, cualidades, etc. que por tenerlas una persona, aportan al Proceso de Negociación. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. A posteriori trabajaremos en una Actividad Plenaria para analizar las distintas definiciones y características que surgieron de los grupos. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….





Perfil de Autoridad

(French – Raven) A continuación le presentamos 21 pares de oraciones que explican cómo usted considera que es su conducta en el trabajo. Tenga en cuenta su rol, sus responsabilidades y su personalidad para asignar la puntuación. Adjudique un total de 3 puntos entre ambas; base su puntuación en su consideración de cómo se corresponde cada oración con su aptitud para influir en los demás.

1- a Puedo castigar o sancionar a los colegas que no cooperen conmigo.

b Mis colegas saben que estoy relacionado con personas muy influyentes en la organización.

2- e Mi posición en nuestra organización me otorga la autoridad necesaria para dirigir o delegar actividades laborales.

f Mis colegas simpatizan conmigo y disfrutan trabajando conmigo.

3- c Mis colegas respetan mi experiencia laboral, mis conocimientos y mi capacidad.

d Poseo, o puedo obtener, acceso inmediato a información muy importante para otros empleados.

4- g Puedo recompensar y apoyar a los colegas que cooperen conmigo.

a Puedo castigar o sancionar a los colegas que no cooperen conmigo.

5- b Mis colegas saben que estoy relacionado con personas muy influyentes en la organización.

c Mis colegas respetan mi experiencia laboral, mis conocimientos y mi capacidad.

6- d Poseo, o puedo obtener, acceso inmediato a información muy importante para otros empleados.

e Mi posición en nuestra organización me otorga la autoridad necesaria para dirigir o delegar actividades laborales.

7- f Mis colegas simpatizan conmigo y disfrutan trabajando conmigo.

g Puedo recompensar y apoyar a los colegas que cooperen conmigo.












Puntuación del Perfil de Autoridad Revise todas las series, y sume las puntuaciones que ha otorgado a las oraciones a, b, c, d, e, f y g. Comience con las oraciones a, y anote su puntuación continúe con las b, y así sucesivamente, hasta que haya registrado todos los resultados (para controlar su suma, la puntuación total de todas las series debe ser de 63). Total de oraciones a + b + c + d + e + f + g = 63 Transcriba sus puntuaciones totales en el siguiente cuadro, completando las columnas con los puntos que ha sumado esa fuente de autoridad. Esto le proporcionará la fuerza relativa de cada uno de sus estilos de autoridad, y su relación con los demás. a. Despótico

b. Ofrece relaciones / alianzas

c. Gurú Sabelotodo

d. Informador

e. Ley del más Fuerte

f. Carismático

g. Rey Midas

Puntuaciones





Gran número de estudios han comparado los efectos de usar distintas fuentes de autoridad. La mayoría de ellos han usado medidas de autoridad basadas en la tipología del poder propuesta por los investigadores French y Raven. Las 7 fuentes de autoridad generalmente aceptadas son Autoridad Despótica, Autoridad de las Relaciones y Alianzas, Autoridad del Gurú Sabelotodo, Autoridad de la Información, Ley del más Fuerte, Carisma Personal y Autoridad del Rey Midas. Autoridad Despótica: Está basada en un control absolutamente tiránico, en la fuerza y en el miedo. Si ésta ha obtenido una puntuación alta, se deduce que usted obliga a la sumisión y la obediencia ante todos sus deseos. Normalmente, castiga la desobediencia, mediante tareas no deseadas, reprimendas, exclusión de las oportunidades y de la información, movilidad limitada, etc. Mediante el uso de la coerción, no hay posibilidad de obtener un real compromiso de los colegas; la reacción de éstos es, generalmente, el alejamiento físico (ausentismo, renuncia), alejamiento psicológico (falta de comunicación, alcoholismo, drogadicción) y hostilidad y agresión (robos, retrasos, sabotaje) Autoridad de las Relaciones y Alianzas: Se basa en los contactos dentro de la empresa, e incluso fuera de ella. Si su puntuación es alta, significa que usted fuerza a sus colegas a someterse si quieren obtener beneficios o evitar exponerse al enfado de sus poderosas relaciones. Los directivos que tienen el poder de las relaciones pueden conseguir que alguien realice una determinada tarea, prometiendo un contacto, o una recomendación a alguna persona importante. Autoridad del Gurú Sabelotodo: Se basa en proporcionar una pericia fuera de lo común, experiencia, conocimiento, etc. Si su puntuación es alta, significa que usted tiene la pericia y la competencia técnica para influir directamente en la conducta laboral de colegas menos calificados y con menor formación. La pericia da resultado porque a menudo otros necesitan su capacidad y conocimiento para acelerar el logro de sus objetivos. Autoridad de la Información: Se basa en la posesión de un acceso directo a la información que otras personas valoran y necesitan. Una puntuación alta en este apartado, significa que usted tiene la capacidad de abrirse paso entre los demás, prometiéndoles acceso a datos e información. Ley del más Fuerte: Se basa en la posición, individual o colectiva, dentro del esquema de la organización, y su consiguiente derecho a ser obedecido. Esta posición otorga al directivo un control sobre los demás, a causa de la naturaleza de la cadena de mandos que tiene jerarquía. Una alta puntuación significa sumisión, porque los colegas sienten que este individuo tiene derecho a esperar obediencia y sumisión. Carisma Personal: Se basa en el magnetismo personal, el carisma y una personalidad dinámica. Una puntuación alta significa que a usted lo respetan y admiran. Su personalidad magnética y llena de dinamismo influye en los demás. esta fuente de autoridad toma la forma de un alto sentido del deber, facilidad de expresión, disposición para sacrificarse en función de los principios personales, y capacidad de ayudar a las personas a obtener resultados poco comunes. Autoridad del Rey Midas: Se basa en la habilidad de proporcionar recompensas tangibles e intangibles. Una alta puntuación señala que usted puede motivar a los demás ante perspectiva de recompensas. Estas pueden ser tangibles (como aumentos de sueldo, premios, promociones) o intangibles (como elogios, reconocimiento verbal)





INSTRUMENTO PARA AFRONTAR CONFLICTOS Thomas - Kilmann

Cada pregunta incluye dos frases que describen diversos modos de afrontar conflictos. Distribuya cinco puntos entre ambas; la que mejor describa su modo de reaccionar debe recibir la puntuación más alta.

1- a Me siento más cómodo dejando que otros afronten la responsabilidad de solucionar un problema.

b Más que negociar las diferencias, hago hincapié en los puntos en los que el acuerdo es obvio.

2- a Me enorgullezco de encontrar soluciones.

b En todos los desacuerdos, examino exhaustivamente los temas implicados.

3- a Normalmente, insisto en mi punto de vista sobre un problema.

b Prefiero halagar los sentimientos del otro, preservar las relaciones.

4- a Trato de encontrar una solución conveniente para ambos.

b Generalmente, sacrifico mis deseos en función de un colega.

5- a Siempre pido la ayuda de un colega para resolver un problema.

b Hago lo que sea necesario para evitar cualquier punto de tensión.

6- a Como norma general, evito abordar un conflicto.

b Defiendo mi posición y sostengo mis puntos de vista.

7- a Pospongo abordar un conflicto hasta que tenga tiempo de reflexionar sobre él.

b Estoy dispuesto a renunciar a algunos puntos, si el otro también lo está.

8- a Uso mi autoridad para que acepten mi punto de vista.

b Intento que todas las preocupaciones y los problemas salgan a la luz.

9- a Creo que la mayoría de las diferencias no merecen que nos preocupemos por ellas.

b Hago un gran esfuerzo para seguir adelante en los temas que me preocupan.

10- a Ocasionalmente, uso mi autoridad o mis conocimientos técnicos para salirme con la mía.

b Prefiero negociar un acuerdo para solucionar problemas.

11- a Creo que un grupo puede llegar mejor a la solución que una persona de manera individual.

b Con frecuencia discrepo con los deseos de los demás.

12- a Normalmente, evito mantener posiciones que puedan crear controversias.





b Estoy dispuesto a ceder un poco, si mi colega también lo está.

13- a Por lo general, propongo un término intermedio como solución.

b De manera continua presiono para "vender" mi punto de vista.

14- a Prefiero escuchar todos los puntos de vista sobre un problema antes de emitir juicios.

b Demuestro la lógica y los beneficios de mi posición.

15- a Prefiero darme por vencido antes de discutir trivialidades.

b Evito que me avergüencen.

16- a Evito herir los sentimientos de un colega.

b Defiendo mis derechos como miembro del grupo.

17- a Generalmente soy firme al exponer mi punto de vista.

b Me retiro de las discusiones antes de herir a alguien.

18- a Si así son felices, estoy de acuerdo con mis colegas.

b Creo que el mejor método para resolver los desacuerdos es "dar y recibir".

19- a Prefiero que todos se impliquen en un conflicto, para generar alternativas juntos.

b Cuando el grupo está discutiendo un problema serio, generalmente mantengo la calma.

20- a Prefiero resolver abiertamente un conflicto, que conciliar las diferencias.

b Busco modos de equilibrar pérdidas y ganancias, para llegar a soluciones ecuánimes.

21- a En la resolución de problemas, normalmente soy considerado con los puntos de vista de mis colegas.

b Prefiero que todos los desacuerdos sean sometidos a una discusión directa y objetiva.

22- a Busco soluciones que satisfagan algunas de las necesidades de todos los implicados.

b Discutiré todo lo necesario para que se escuche mi punto de vista.

23- a Me gusta evaluar el problema, y encontrar una solución que satisfaga a ambas partes.

b Cuando alguien desafía mi posición, simplemente lo ignoro.

24- a Si mis colegas se aferran a una posición, me adhiero a ellas aunque no esté de acuerdo.

b Estoy dispuesto a establecer una solución de compromiso.

25- a Soy muy persuasivo cuando quiero ganar en una situación de enfrentamiento.

b Creo en el refrán: "Mata a tus enemigos con bondad".





26- a Regateo con mis colegas, como parte del esfuerzo para resolver las diferencias.

b Escucho atentamente antes de expresar mi opinión.

27- a Evito adoptar posiciones polémicas.

b Estoy dispuesto a abandonar mi posición en beneficio del grupo.

28- a Disfruto con las situaciones competitivas, y "juego" fuerte hasta ganar.

b Si es posible, busco a colegas que puedan ayudarnos a resolver las diferencias.

29- a Puedo renunciar a algunas de mis exigencias, pero tengo que obtener algo a cambio.

b No me gusta mostrar las diferencias, y generalmente me guardo mis preocupaciones.

30- a Por lo general, evito herir los sentimientos de un colega.

b Cuando un colega y yo no estamos de acuerdo, prefiero sacar a la luz el problema para

poder discutirlo.





Puntuación de estilos de Resolución de Conflictos

3ª=

2a=

1a=

1b=

2b=

6b=

4a=

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30a=

30b=

TOTAL=

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Escriba su puntuación en el siguiente gráfico

Total 0 10 20 30 40 50 60 Competir _____ _____________________________________ Comprometerse _____ _____________________________________ Evitar _____ _____________________________________ Acomodarse _____ _____________________________________ Colaborar _____ _____________________________________ 0 10 20 30 40 50 60

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Los cinco estilos de Resolución de Conflictos

Para definir nuestras relaciones laborales es importante considerar dos actitudes que adoptamos al comunicamos y relacionamos, pues pueden favorecer u obstaculizar el trabajo en equipo (Gerald Goldhaber, 1987): el nivel de cooperación (atención y aceptación de los intereses de otros) y el de asertividad (expresión e intención de satisfacer de los intereses propios). Sin descartar la influencia del carácter y la experiencia e historia laborales, los niveles de cooperación y asertividad nos permiten apreciar al menos cinco "fórmulas" distintas de participación en las dinámicas del trabajo en grupo: En estos cinco estilos que se describen a continuación (Evitar, Adecuarse, Competir, colaborar y comprometerse) no hay nada intrínsecamente malo o bueno en ellos; cada uno puede ser el más apropiado y efectivo según la situación, los problemas a resolver y las personalidades implicadas. 1. Evitación (no asertivo + no cooperativo: trabajo marginado). Observada cuando no se externan los motivos de conflicto o desacuerdo con el equipo, mostrándose indiferentes o "delimitando" territorios de control o poder. Las repercusiones manifiestas de esta actitud en la calidad y eficacia del trabajo, nos llevan a: duplicar una misma actividad en distintas áreas; aislarnos y/o autoexcluirnos del trabajo colectivo. Es un estilo muy inseguro, que busca evitar el conflicto. Pueden adoptar la forma de rodeos diplomáticos, escapar al interior de la subjetividad (expresión hermética), postergar indefinidamente una situación difícil o retirarse físicamente. 2. Adecuación (cooperativo + no asertivo: trabajo subordinado). Cuando se ponen los intereses de otros por encima de los nuestros para "calmar los ánimos" o como una forma de mantener "en paz" una relación; cuando se sacrifican las propias aportaciones en aras del trabajo mismo. En apariencia asumir este papel nos hace: desatender las propias necesidades por ayudar o depender de los otros; habituarnos a establecer relaciones dependientes o de auto sacrificio de los propios intereses, necesidades o principios de





trabajo. Es un estilo inseguro, autoinmolado y pasivo. Pueden adoptar la forma de generosidad, de obediencia ciega o de someterse por completo al punto de vista e intereses de la otra persona. 3. Competencia (asertivo + no cooperativo: trabajo personal o centralizado). Creer que "ganar" significa no conceder, "no perder", nos lleva a competir e incluso a tratar de dominar apoyado incluso en "bases de poder" o en un "superior" para tener ventajas sobre los otros; no compartir o centralizar responsabilidades; negar o entregar parcialmente los recursos y las contribuciones que exige el equipo... Es un estilo agresivo y totalmente antagonista, orientado al poder, con rigidez en el punto de vista propio. Pueden adoptar la forma de “luchar por sus derechos” defendiendo la posición propia como correcta o tener una actitud de derribar cualquier obstáculo y ganar a toda costa 4. Colaboración (cooperativo + asertivo: búsqueda y obtención de beneficios mutuos). La búsqueda de resoluciones y decisiones que ofrezcan ventajas al grupo, aclarar diferencias, examinar opciones antes de decidir; actuar con honestidad, claridad, confianza, sinceridad e incluso espontaneidad; nos permite proporcionar y/o solicitar el trabajo e integrarlo al colectivo de manera equitativa, confiando a los otros los propios recursos, dejando que otros jueguen las propias piezas mientras se contribuye o retribuye el trabajo o proyecto en común. Estilo de resolución de conflictos sinérgico y cooperativo. Pueden adoptar la forma de demostrar respeto por el otro, acordar no competir sino alcanzar el bien común, y usar el enfrentamiento para encontrar salidas creativas a ambas partes. 5. Compromiso (asertivo + cooperativo: realización de acuerdos y "negociaciones" justos). Ser flexibles, estar dispuestos a renunciar a algo para lograr negociaciones; compartir, intercambiar beneficios, llegar a acuerdos, respetar reglas; nos facilita valorar y resolver las carencias de un plan de trabajo, así como generar confianza para sacarlo adelante con el equipo y los recursos que contamos. Es un estilo de soluciones expeditivas y parcialmente aceptable para ambas partes. Se “dividen las diferencias”. Pueden adoptar la forma de intercambio de concesiones, búsqueda de soluciones rápidas e intermedias. Todos los estilos de resolución de conflictos son efectivos si se usan en el contexto y la forma adecuada. El conflicto se caracteriza por distintos grados de volumbilidad que requiere un estilo directivo distinto de resolución, para manejar discordancias, encontronazos y disputas. Cuando los directivos descubren cómo un estilo particular afecta su habilidades para resolver conflictos, el arte de la pelea creativa se convierte en una poderosa técnica para movilizar a las personas.

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