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Abril de 2016

EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

DE CONTENIDOS EN EL

ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS

Grzegorz “Greg” Piechota

Abril de 2016

EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS Grzegorz “Greg” Piechota

Autor

Grzegorz Piechota

Redactor jefe

Dawn McMullan

L. Carol Christopher

Diseño y diagramación

Danna Emde

Acerca del autor 3

Introducción: los editores y la prueba del cepillo de dientes 5

Capítulo1: Lo último en el cambiante tema de distribución de

contenido 8

A. La distribución de contenido llega a los titulares en 2016 8

B. ¿Y por qué tanto lío? ¿Por qué ahora? 10

C. ¿Cómo tendrían que responder los editores? 11

D. ¿Cómo no tendrían que responder los editores? 18

E. Coopetición 19

Capítulo 2: ¿Qué ofertas hay sobre la mesa para los proveedores de contenidos? 21

A. No todas las plataformas son creadas iguales 21

B. ¿Cuál es el objetivo final de la estrategia de la plataforma? 22

C. Notas sobre la puesta en práctica 27

Capítulo 3: Ejemplo: Estrategia de distribución de contenido en BuzzFeed 31

Capítulo 4: ¿Qué hacen otros editores? 35

A. Washington Post 35

B. Libération y Facebook Instant Articles 37

C. Agora 40

D. Russmedia 41

E. ¿Cómo desarrollarse en la era de las plataformas? 42

Capítulo 5: Preguntas y respuestas ¿Cómo competir y cooperar con las plataformas? 45

Capítulo 6: Los siete pecados capitales de las plataformas 50

Capítulo 7: Ideas para maximizar el valor 54

A. "Coopetición" con plataformas 54

B. Beneficios y riesgos de las nuevas iniciativas 56

Capítulo 8: Banco de datos de plataformas de distribución de contenido 58

A. Facebook Instant Articles 58

B. Snapchat Discover 61

C. Twitter Moments 64

D. Google Accelerated Mobile Pages 67

E. Apple News 72

F. Axel Springer Upday 74

Capítulo 9: Conclusión: Nunca tercericen el futuro 77

Epílogo: Herramientas de decisión y consejo 80

A. Comprobación: ¿Cuál es su objetivo final? 80

B. Autoevaluación: Compare con una estrategia extrema 81

I 3 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS

Acerca del autor

Grzegorz Piechota, que en 2016 ocupa la cátedra Nieman en la Universidad de Harvard,

explora la transformación del negocio de los medios y el futuro del trabajo en las industrias

creativas y, al mismo tiempo, desarrolla una visión del ecosistema de las noticias en el futuro.

Piechota fue editor de noticias de la Gaceta Wyborcza en Polonia.

Se graduó en Derecho y comenzó su carrera en la Gaceta

Wyborcza en 1996 como periodista en la pequeña sección

provincial, pero llegó a dirigir la sala de prensa multimedia y a ser

vicepresidente de la Fundación Agora.

Antes de llegar a Estados Unidos, Piechota era responsable de la

creación de nuevos productos en la Gaceta Wyborcza y daba

conferencias acerca de innovación digital y cambio social en

Belarús, Rusia y Ucrania. Es miembro del Directorio de la

Asociación internacional de marketing de medios (INMA por su

sigla en inglés) y antes fue presidente de la División Europea de

INMA. Su dirección de contacto es [email protected] o

@g_piechota en Twitter.

Acerca de la Asociación internacional de marketing de medios (INMA)

The International News Media Association (INMA) es una comunidad mundial de empresas de

medios que lideran el mercado y que están reinventando la forma de captar público y de

aumentar los ingresos en un entorno multimedios. La comunidad INMA está integrada por

más de 7000 ejecutivos de más de 600 empresas de medios en más de 80 países. Su sede

central se encuentra en Dallas, y tiene oficinas en San Salvador, San Pablo, Amberes y Nueva

Delhi.

INMA Inc. ©Copyright 2016 El contenido de este informe es de propiedad exclusiva de INMA

Inc. y está prohibida su reproducción sin el consentimiento expreso y escrito de INMA.

Imagen de tapa: Adobe/Fotolia, Apple News

mailto:%[email protected]

https://twitter.com/g_piechota


Introducción: los editores y la prueba del cepillo de dientes

“No labures para Google, no labures para Facebook, ni labures para Twitter. Hacé

la tuya” podría ser la traducción de la famosa sugerencia de Fred Wilson, el

capitalista neoyorquino que había invertido en el desarrollador de juegos sociales

en línea Zynga, que era el principal socio comercial de Facebook hasta que dejó

de serlo y perdió la mitad de su base de usuarios.1

Los editores de medios se preguntan cómo sobrevivir y crecer en un nuevo

ecosistema dominado por los celulares y las plataformas. Los teléfonos inteligentes y

las redes sociales han revolucionado las maneras de acceder a la información y de

encontrarla. Cada vez hay más personas que ven las noticias en sus celulares y en

las aplicaciones. Y buscan nuevos contenidos más en Facebook que en los sitios

web de los medios de comunicación. Algunos editores sienten que se les está

moviendo el piso. Las redes sociales controlan el tiempo que se pasa en los

celulares. Los adblockers (bloqueadores de anuncios publicitarios) amenazan el

negocio de la publicidad digital. Y ahora los gigantes de Internet piden a los editores

que se deshagan de las páginas lentas y de las experiencias para usuarios torpes.

Cuando la cadena de valor y el modelo de negocios propios se ven

amenazados, una invitación a abandonar las luchas internas y migrar el

contenido a plataformas suena como suicidio y liberación a la vez. Resulta

impensable y fascinante.

Hay un motivo por el cual Google, Facebook y Apple hacen fila frente a las

puertas de los editores y piden noticias. Como categoría de contenido, las noticias

pasan la famosa prueba del cepillo de dientes de Silicon Valley.

¿En qué consiste? Como explicó una vez The New York Times, “Cuando el principal


ejecutivo de Google, Larry Page, tiene que decidir si la empresa debería gastar

millones o incluso miles de millones de dólares en adquirir una nueva compañía, se

pregunta si la adquisición pasa la prueba del cepillo de dientes: ¿es algo que vas a

usar una o dos veces por día y va a hacer que tu vida sea mejor?”2

El principal objetivo de este informe es comunicar consideraciones estratégicas

relacionadas con su empresa y con las más de 7 000 que integran INMA en

materia de distribución de contenido. He descrito y evaluado las propuestas más

recientes de los líderes digitales (Apple, Axel Springer, Facebook, Google,

Snapchat y Twitter) para la industria de noticias en los medios después de

haberlas estudiado en profundidad.

He analizado las oportunidades y los riesgos de adoptar una estrategia de

distribución de contenidos que consista básicamente en captar público más allá de

los sitios web o de las aplicaciones de los editores mediante la publicación directa de

contenidos en redes sociales. He analizado esas estrategias en el contexto de las

tendencias de internet móvil y de redes sociales, con un análisis económico de las

plataformas digitales.

En este informe el término “plataformas” se refiere solo a los mercados en red, es

decir, a los lugares donde los diferentes usuarios, personas o empresas comparten

o venden contenido, publicidad y otros productos o servicios. Esas plataformas,

como Facebook o Google, son los lugares a los que van miles de millones de

personas, dominan el tiempo y la dedicación de los usuarios, y el dinero de los

anunciantes.

Proporcionaré casos de referencia tan diferentes y extremos como BuzzFeed, digital

pure player (que actúa solamente en el mundo digital) y es pionero en estrategia de

distribución de contenidos, The Washington Post, empresa tradicional de medios que

se está transformando en un centro de poder mundial, Libération y Agora, dos

protagonistas nacionales de Francia y Polonia, respectivamente, y Russmedia, un

editor local de los Alpes austríacos.

Para que el informe sea práctico, he incluido varias matrices que espero que les

permitan hacer evaluaciones adaptadas a sus propios objetivos y contextos.

Las principales preguntas que intento responder en este informe son las siguientes:

l ¿Podemos crecer publicando las noticias fuera de nuestros sitios web y

aplicaciones? ¿O la distribución de contenido es solo una moda

pasajera?

l ¿Qué pasa con todos los pure digital players como BuzzFeed, Vox y Vice?

¿Realmente distorsionan o son solo burbujas infladas que tarde o temprano

van a explotar?


l ¿Los medios sociales son una táctica, algo que hace algún empleado

joven de la sala de prensa o del departamento de marketing? ¿O es

un tema estratégico que se debería discutir en el directorio de la

empresa?

l ¿Qué riesgos corremos al manejar las plataformas?

l ¿Cuál es el papel de los datos en todo esto?

¿Y qué valor creamos realmente nosotros, los editores de noticias? Esto lo escribo

sentado en la Walter Lippmann House, en la Universidad Harvard, en Cambridge,

Massachusetts, donde este año integro la cátedra Nieman. Lippmann, famoso periodista

estadounidense que inventó el concepto de opinión pública, una vez escribió: “Cuando la

noticia del día llega a la oficina del diario es una mezcla increíble de hechos,

propaganda, rumores, sospechas, claves, deseos y temores, y seleccionar y ordenar

esa noticia es una de las tareas verdaderamente sagradas de una democracia.

Porque el diario es, literalmente, la biblia de la democracia, el libro a partir del cual la

gente determina su conducta. Es el único libro serio que lee la mayoría. Es el único

libro que se lee todos los días.”3

¿La biblia? ¿Eso es lo que nuestros lectores realmente necesitan? El legendario

profesor Theodore Levitt, de Harvard Business School repetía su célebre frase: “La

gente no quiere comprarse un taladro de medio milímetro. ¡Quiere un agujero de

medio milímetro!”4 n


CAPÍTULO 1

Lo último en el cambiante tema de la distribución de contenido

Mantenerse al día con las noticias y las estrategias de distribución de contenido

podría ser una tarea de dedicación total (y tal vez debería serlo). Tratar de hincarle

el diente a este tema —algo que los medios de comunicación están tratando de

hacer— desesperadamente es como tratar de atrapar gelatina que cae de un

edificio. Este informe es un intento.

A. La distribución de contenido llega a los titulares en 2016

Hace poco, tal vez los editores de noticias se hayan sentido como princesas y

nobles con problemas de liquidez, abrumados por la cantidad de ofertas de

matrimonio de multimillonarios de Silicon Valley.

En estos últimos meses ha sido difícil seguir los titulares. He aquí los más

destacados:

l El 12 de abril de 2016, Facebook comenzó con el programa Instant Articles

para editores de todo el mundo. Se trata de artículos con muchos recursos

multimedia que, de hecho, se abren al instante dentro de la aplicación móvil de

Facebook en lugar de remitir a los usuarios a un navegador web fuera de la

aplicación. Facebook ha estado probando los artículos instantáneos desde

mayo de 2015, con una selección de más de 1 000 editores como Atlantic, la

BBC, Bild, BuzzFeed, The Guardian, National Geographic, The New York

Times, NBC News y Der Spiegel. Facebook les permitió a los editores incluir

anuncios en los artículos instantáneos y hace poco también les permitió vender

y compartir contenido de marca en forma de Instant Articles.

l El 24 de febrero de 2016, Google realizó el lanzamiento público del programa


Accelerated Mobile Pages (AMP), un estándar abierto destinado a acelerar la Web

móvil mediante la optimización de todos los elementos de la página, incluidos

medios y publicidad que tardan mucho en cargarse. La idea surgió de

conversaciones que mantuvo Google con editores de noticias en #Newsgeist en una

actividad privada. Google trabajó en AMP con otros participantes tecnológicos como

Twitter, Chartbeat, o Parse.ly, y con editores como BuzzFeed, Financial Times,

Gannett, el Guardian, Hearst, La Stampa, Vox.com, y The Washington Post.

l En febrero de 2016, los medios de comunicación informaron que Snapchat

prometió una nueva opción de suscripción a los editores en su sección

Discover. Ello permitirá a los usuarios seguir sus revistas digitales favoritas y

recibir notificaciones push (automáticas) cuando se publica nuevo contenido.

Desde su lanzamiento en enero de 2015, Discover se ha convertido en el club

solo por invitación más popular y en un laboratorio de innovaciones para

contenido móvil. Hasta el momento, Snapchat ha invitado a 23 socios

solamente (21 en Estados Unidos y el Reino Unido), entre ellos BuzzFeed,

CNN, Daily Mail, ESPN, Mashable, National Geographic, NowThis, Vice y The

Wall Street Journal. ¿Se va a abrir a los demás en algún momento?

Aparentemente, los participantes actuales se quejaron de que, en su opinión, ya

son demasiado en la plataforma.

l Desde su lanzamiento en septiembre de 2015, la aplicación preinstalada de

Apple News ha atraído a más de 100 editoriales de todo el mundo, pero tuvo

problemas de fallas tales como análisis poco fiables. La aplicación reúne artículos

de noticias de muchas fuentes y las ofrece en un diseño que funcione y que se

cargue rápidamente. Entre las editoriales que adoptaron la aplicación se

encuentran: Atlántico, Business Insider, The New York Times, Time Inc., Vice

Media, The Washington Post y The Wall Street Journal. De Apple se rumorea que

pronto anunciará un nuevo formato de publicidad, nativo para la aplicación, para

promover los ingresos de los editores.

l El 22 de febrero de 2016, Axel Springer anunció su aplicación Upday, que

algunos creen que fue su respuesta a Apple News. Se preinstalaría el

agrupador de noticias Upday en los nuevos Samsung Galaxy S7 Android y en

dispositivos de punta S7 para clientes de Francia, Alemania, Polonia y el

Reino Unido. Upday se lanzó como versión beta en Alemania y Polonia, y

ofrece contenido de más de 1 200 fuentes, entre ellas, Bild, The Economist, The

Daily Telegraph, Le Figaro, Onet.pl y Der Spiegel.

l En octubre de 2015, Twitter lanzó Moments, un formato de artículos

tipo revista para flujos curated (localizados, filtrados, seleccionados y distribuidos)


de tuits con énfasis en fotos y videos. Moments, puesto en marcha en Estados

Unidos, está disponible en una pestaña fácil de encontrar en la aplicación de

Twitter, pero también puede estar incorporado a cualquier página web. El propio

equipo de curadores de Twitter es el que arma la mayor parte de los Moments, y

algunos son aportados por los socios como Bleacher Report, BuzzFeed,

Entertainment Weekly, Fox News, Getty Images, Mashable, MLB (Major League

Baseball), NASA, The New York Times, Vogue, y The Washington Post.

La compañía promete que Moments "pronto" va a estar abierto a editores de

todo el mundo. Aquí se presenta lo que la comunidad periodística ha discutido

más en los últimos meses. La lista de nuevas iniciativas es más larga y va más

allá de las nuevas formas de cargar artículos en el celular.

l El 12 de abril de 2016, Facebook presentó una plataforma robot para su

aplicación Messenger. Los robots son interfaces de conversación para

servicios que podrían permitir que, por ejemplo, a "preguntas" formuladas

a CNN sobre temas del día u órdenes al Wall Street Journal para que

"busque" acciones o valores en que uno está interesado. Al interactuar

directamente con los usuarios, los robots pueden proporcionar algo de

contenido de suscripción automatizada como el estado del tiempo

y actualizaciones de tráfico a comunicaciones personalizadas como recibos y

notificaciones de envío.

l Facebook se está esforzando mucho para convencer a las editoriales de

que aporten más contenidos en video a esta red social. Con 8 000 millones

de vistas de video por día, Facebook se ha convertido en una seria

competencia de YouTube. En julio de 2015, Facebook comenzó a tratar de

repartir los ingresos por anuncios que se venden junto a sus videos con

algunos editores de videos seleccionados, como Fox Sports, Hearst y la NBA.

La prueba se limita a un carrete de Suggested Videos; el reparto de los

ingresos por publicidad es 45% a 55% y los editores mantienen la mayor

proporción. Se ha informado que a principios de 2016, Facebook comenzó a

pagar a los editores más importantes de Estados Unidos —Buzzfeed,

Huffington Post y The New York Times, entre otros— para usar el nuevo

servicio de streaming en directo.5

l El 8 de abril, Facebook anunció su nueva política de contenido de marca,

que permite que una publicación en cualquier formato —incluido video— pueda

ser patrocinada (el soporte para Live videos se estaba por lanzar en las

siguientes semanas). Facebook no pide participación en estos acuerdos de

contenido de marca, pero cuenta con conseguir ingresos por promover

publicaciones o mensajes de marca para que lleguen los usuarios en News


feeds. El alcance orgánico de publicaciones y mensajes de Facebook ha venido

decreciendo desde hace años y en 2015 se siguió reduciendo hasta llegar a un

promedio de 7,39% en diciembre, según Locowise, compañía de análisis de datos

de redes.6

l Google lanzó la iniciativa Digital News, programa de colaboración con la

industria editorial europea, en abril de 2015. Los resultados son estándares

abiertos para Accelerated Mobile Pages y fondos para investigación y

formación en toda Europa.

En octubre Google ya había puesto en marcha el fondo de innovación de

150 millones de euros y en febrero de 2016 anunció su respaldo a los

primeros 128 proyectos presentados por editores.

B. ¿Y por qué tanto lío? ¿Por qué ahora?

¿Por qué todo esto está ocurriendo ahora? En resumen, el mercado de los

consumidores está cambiando debido al auge de las redes móviles y sociales.

Las plataformas digitales han dominado tanto el tiempo de los usuarios como

los gastos de los anunciantes.

Estas plataformas compiten ferozmente por un mayor crecimiento en el uso de

la experiencia del usuario y del volumen de contenido que los editores y los

consumidores comparten dentro de las plataformas. Buscan efectos de red que

enlacen el crecimiento de sus plataformas con una cantidad de participantes y

el número de interacciones entre ellos. La principal tarea de las plataformas es

hacer que estas interacciones sean lo más frecuentes posible y que haya la

menor fricción entre ellas. Cada parte del contenido y cada segundo de atraso

al cargar cuentan.

No es de extrañar que muchos editores de noticias se enfrenten a la presión

creciente de productos, incluida la abundancia de contenidos no profesionales, la

segmentación de contenidos de los editores por parte de los agrupadores, la

distribución y venta de publicidad dominada por las plataformas, las llamadas a

quitar de los sitios web para celulares anuncios y rastreadores que son pesados

pero generan dinero, y el aumento de bloqueadores de publicidad en su cadena de

valor, modelo de negocios y rendimiento en sus dispositivos digitales.

Todas estas presiones imperantes han llevado a los editores a un período de

experimentación e innovación sin precedentes, pero también han inspirado fuertes

resistencias contra los gigantes de Silicon Valley. ¿Son colaboradores o

competidores? Tal vez ambas cosas.


En 2015, eMarketer estimó que Facebook y Google controlaban, entre las dos, el

52% del mercado de 30 000 millones de dólares de publicidad móvil de Estados

Unidos. Según las estimaciones de eMarketer era de esperar que Google siguiera

siendo líder del mercado móvil hasta 2017, y que la participación de Facebook

creciera a un ritmo más alto, reduciendo así la brecha en los próximos años.7

Según eMarketer, en 2015 la mitad del gasto en publicidad digital en Estados Unidos

estaba representado por la tecnología móvil. La consultora prevé que en los

próximos años habrá una lenta disminución del gasto de publicidad para

computadoras, mientras que se espera un crecimiento sostenido de la publicidad

móvil hasta llegar al 70% hacia 2019.8

Tanto Google como Facebook enfrentaron hace poco numerosas acciones

legales y en materia de relaciones públicas, especialmente en Europa. Estos

problemas hacen que estén más dispuestos a colaborar con los editores y de

ahí surgen las propuestas de matrimonio.

C. ¿Cómo tendrían que responder los editores?

¿Cuál es el camino correcto para tratar con los gigantes de Internet? ¿Qué cambio

de estrategia se necesita para prosperar en este nuevo mundo digital cada vez más

móvil y social? Hagamos un resumen de las tendencias del mercado que nos

trajeron hasta aquí antes de pasar a las consideraciones estratégicas.

1. Auge de la tecnología móvil y de las aplicaciones

l Hay más de 2 000 millones de personas que tienen teléfonos inteligentes

en todo el mundo, según la compañía de inteligencia empresarial llamada

Informa. Quinientos millones viven en China, doscientos millones, en Estados

Unidos y ciento cuarenta millones, en la India. En todos los principales

mercados de telefonía móvil, hay espacio para crecer, ya que la penetración de

los teléfonos inteligentes en la población adulta es del 38% en China, del 64%

en Estados Unidos y solo del 11% en la India. En algunos países desarrollados

como Australia, estadísticamente el 100% de los adultos tiene un teléfono

inteligente.9

l En Estados Unidos, el celular es el dispositivo preferido para usar medios

digitales. El año pasado, un adulto promedio de Estados Unidos pasaba dos

horas y cincuenta y cuatro minutos por día utilizando su celular para cualquier

cosa menos llamar, según eMarketer. El tiempo de uso de celulares


PRINCIPALES APLICACIONES/ACTIVIDADES EN EUA

ordenadas por tiempo utilizado

Noticias

2%

Productividad

4%

Otros

10% Mensajería/social

31%

Servicios

8%

Navegación

10% Entretenimiento

20% Juegos

15%

Fuente: Flurry Analytics, junio de 2015.


se ha cuadruplicado desde 2011, y resultó ser más que el tiempo promedio

que un usuario pasaba en 2015 en su computadora de escritorio o portátil (dos

horas y doce minutos).10

l La experiencia móvil tiene que ver principalmente con las aplicaciones y

no con navegar por la Web. En realidad, el 90% del tiempo móvil se usa en

aplicaciones, según la compañía de análisis de datos Flurry. Un consumidor

estadounidense promedio usa un navegador solamente el 10% del tiempo total

empleado en un dispositivo móvil, independientemente de si usa un dispositivo

iPhone, iPad o Android. El tiempo de navegación se ha estancado, mientras que

el tiempo dedicado a las aplicaciones ha seguido creciendo desde que la

revolución de los teléfonos inteligentes comenzó, con el lanzamiento del primer

iPhone en 2007.11

l La gente usa las aplicaciones móviles principalmente para las redes

sociales y la mensajería, y también para entretenimiento y juegos. Estas

cuatro actividades representan el 66% del tiempo total dedicado a diario al

celular, según Flurry. El uso de aplicaciones sociales y mensajería como

Facebook o las recientes solo para móviles como WhatsApp y Snapchat se ha

ido duplicando año tras año, y se triplicó el uso de aplicaciones de

entretenimiento, entre ellas YouTube, lo cual reduce el tiempo disponible para

jugar o hacer cualquier otra cosa.

l La competencia entre las aplicaciones también se caldea a medida que se

reparte el tiempo entre unas pocas. Un usuario de Estados Unidos utiliza 27

aplicaciones por mes, pero dedica el 79% de su tiempo solamente a cinco

aplicaciones, según datos recopilados por Activate. La atención de los usuarios

se concentra mucho más en el celular que en la computadora de escritorio, donde

un usuario visita 96 sitios web por mes y cinco sitios web principales captan

solamente el 44% de ese tiempo.12

2. Desafíos de los móviles para los editores de noticias

l Acceder a las noticias desde el celular tiene mucha aceptación, pero es menos

común que hacerlo desde las computadoras de escritorio: el 44% de los adultos

estadounidenses utiliza un teléfono inteligente para acceder a las noticias en una

semana frente al 64% que lo hicieron en una computadora, según el Instituto

Reuters para el Estudio del Periodismo de la Universidad de Oxford. El motivo de

esta diferencia podría ser la edad de los usuarios (los de 35 años y menores usan el

celular para noticias con el doble de frecuencia que los mayores de 35), los hábitos


(los más jóvenes siguen las noticias con menos frecuencia en su rutina diaria), y los

modelos de uso de los medios de comunicación (casi la mitad de los más jóvenes

encuentran noticias en los medios de comunicación social).13

l Los editores de noticias más destacados consiguen más audiencia en los

celulares, pero su dedicación por lo general es menor que en un equipo de

escritorio. De los 50 editores de noticias principales de Estados Unidos, 39

logran más tráfico a sus sitios desde dispositivos móviles que desde

computadoras de escritorio según el Pew Research Center. Pero los visitantes

desde los celulares pasan más tiempo por visita que los visitantes desde una

computadora de escritorio en solo 10 sitios.14 Las aplicaciones de noticias han

llegado a los teléfonos de los usuarios, pero la mayoría de las aplicaciones no

logran "enganchar" a esos usuarios con frecuencia. Según el Instituto Reuters, el

70% de los usuarios de celular admitió que tenía instalada en su teléfono una

aplicación de noticias, pero en realidad solamente la tercera parte la utilizó en

una semana concreta.

l Parte del problema pueden ser las malas experiencias que muchos

usuarios tienen al acceder a nuevos sitios de noticias móviles. Cuando The

New York Times midió las páginas de inicio para celulares de los 50 principales

sitios web de noticias en Estados Unidos, se encontró con que más de la mitad

de la totalidad de los datos procedían de anuncios y otros contenidos filtrados

por adblockers. La página de inicio más lenta en el estudio fue Boston.com, con

un promedio de 39 segundos para cargarse en una conexión 4G muy rápida, de

los cuales 31 segundos fueron solo para cargar anuncios. El sitio web móvil

más rápido, USAToday, se cargó en menos de tres segundos, de los cuales

menos de un segundo fueron para cargar los anuncios.15

l El rendimiento de los sitios web importa, y en los dispositivos móviles,

cada segundo cuenta. Gomez, una empresa de rendimiento web, analizó los

datos de abandono de páginas a través de más de 150 sitios y 150 millones de

vistas. Concluyó que el usuario promedio espera que las páginas se carguen en

dos segundos o menos. Después de tres segundos, un 40% de los usuarios

abandonan el sitio.16

3. El auge de las redes sociales y de las aplicaciones de mensajería

l Para muchos usuarios de celulares, Facebook se ha convertido en el portal

para todo tipo de contenido en Internet. Un consumidor estadounidense

promedio dedica 44 minutos al día nada más que a Facebook. ¿Aplicaciones de

noticias? Según Flurry, solamente logran cuatro minutos de dedicación por día.


l El gasto en publicidad ha ido donde van los ojos, y Facebook dominó el

20% de los 42 000 millones de dólares del mercado publicitario móvil de

Estados Unidos, según eMarketer.17 Los resultados de ganancias del último

trimestre de 2015 mostraron que el 80% de los 5 600 millones de dólares de

ingresos por publicidad en todo el mundo provenían de publicidad en móvil.18

l Si Facebook fuese un país, sería más grande que China o India, con sus

1 500 millones de usuarios activos por mes en todo el mundo. Las aplicaciones

de mensajería son un fenómeno nuevo. Crecen más rápido que las redes

sociales y muchas de ellas son solo para celulares: WhatsApp ya tiene 900

millones de usuarios en todo el mundo. Las siguen las aplicaciones chinas QQ,

QZone, y WeChat.19

l Las redes sociales y las aplicaciones de mensajería son las más atractivas. El usuario medio

de la estadounidense WhatsApp se conecta 37 veces por día, según la empresa de

análisis de datos móviles Quettra. Un usuario promedio de WeChat se conecta 29

veces, al igual que un usuario de la aplicación de diseño ruso VKontakte. Los

números también son sorprendentes en otros países: en la japonesa Line, 26 veces

por día; en la israelí Viber, 20 veces. Veinte es también la cantidad de sesiones

diarias en Facebook, la más antigua de estas redes.20

l Las aplicaciones de mensajería QQ y WeChat muestran a Occidente

PRINCIPALES REDES SOCIALES DEL MUNDO a enero de 2015, según cantidad de usuarios activos (en millones)

Fuente: YouTube, otros sitios empresariales recopilados por Statista. Consultado el 19 de marzo de 2016


cómo podría ser el futuro de las plataformas sociales. Estas aplicaciones de

mensajería chinas se han convertido en portales móviles one-stop (sitios

integrales con múltiples servicios y prestaciones) para una variedad de

servicios como noticias, mercados, donde todos los productos se pagan en

las plataformas. Uno puede incluso pagar facturas de servicios públicos y

pedir turno en hospitales dentro de las aplicaciones.

4. Noticias en plataformas

l Las redes sociales y las aplicaciones de mensajería se han convertido en las

principales fuentes de noticias para sus usuarios y las principales fuentes de

tráfico para las editoriales de noticias. El 35% de los adultos de Estados Unidos vio

noticias en Facebook y otras redes sociales el año pasado, según el Instituto

Reuters. El descubrimiento social es más popular entre los usuarios de 35 años o

menos (45% en comparación con el 31% en mayores de 35) y entre las mujeres

(54% contra 46% en los hombres).

l A mediados de 2015, Facebook había superado a Google como principal sitio

de referencia para 400 editores que utilizan Parse.ly para análisis de datos web, con

un 38% en comparación con un 35% de todas las redirecciones de julio de 2015,

informó la compañía.21

l El contenido de las noticias es atractivo para los consumidores, pero

cuando se comparte en plataformas, los editores se encuentran compitiendo

con los consumidores, que producen gran parte de su propio contenido. En los tres

primeros meses de 2016, un tercio de los usuarios de Facebook en todo el

mundo dijo que actualizaban su estado de perfil, el 37% subía sus propias fotos,

y el 16% compartía sus propios videos, de acuerdo con la encuesta realizada

por la compañía de investigación GlobalWebIndex. La cantidad de usuarios que

contribuyen con Facebook parece estar en descenso —a mediados de 2014, el

59% de los usuarios, es decir casi el doble de los usuarios que hoy declaran

compartir fotos— pero aun así aportan miles de millones de "elementos de

contenido": mensajes, comentarios, fotos y videos.22

l En la competencia entre los editores y las marcas por la atención de los

consumidores, los algoritmos de Facebook parecen valorar más el contenido

producido por los medios de comunicación que el contenido publicado por marcas

que no son medios de comunicación. La empresa de análisis de redes sociales

Sotrender concluyó que las publicaciones de páginas relacionadas con los

medios tienen habitualmente mayor influencia orgánica que las de marcas y

pueden ser publicadas con mayor frecuencia sin ser penalizadas por los


algoritmos de Facebook que conducen a una menor llegada de cada nueva

publicación. Hay al menos dos posibles motivos para ello:

1. Facebook llevó a las marcas por ese rumbo para pagar el mayor alcance.

2. El contenido de marcas no era tan atractivo como el publicado por los medios.23

Estados Unidos no es tan diferente del resto del mundo, y no siempre está por

delante. Según los informes de la empresa de análisis Comscore, eMarketer y el

Instituto Reuters señalan que las tendencias en Estados Unidos no siempre reflejan

la situación del Reino Unido, Francia o Alemania. Sin embargo, los vectores de

cambio en los hábitos de mercado y medios de comunicación son similares. Los

ingresos por publicidad móvil llegan al 52% en Estados Unidos, el mercado más rico

en este momento, según eMarketer. Sin embargo, a nivel mundial la proporción ya

llega al 40% y se espera que alcance el 50%, es decir 101 000 millones de dólares,

para fines de 2016, ya que tiene el impulso de la rápida adopción de smartphones por

parte de los usuarios.24

De hecho, en cuanto a la adopción de nuevas tecnologías, los países en desarrollo a

veces superan a los desarrollados. Esto podría tener efectos profundos en los

modelos de negocio digitales de las editoriales en estos lugares, para las que podría

ser necesario pasar directamente del papel a la tecnología móvil, sin preocuparse

demasiado por las computadoras.


PRESIONES SOBRE LA CADENA DE VALOR DEL

NEGOCIO DE MEDIOS DIGITALES DE NOTICIAS

Creación

de

contenido

s

Agrupación,

edición y

producción

Distribución

Ventas y

marketing

Dispositivo

de usuario

• Los creadores

profesionales de

contenido

compiten

con "la gente antes

conocida como

audiencia", que -

gracias

a los avances en

tecnología- puede

crear contenido

original, oficiar de

curador o

recombinar el

contenido

existente, y sin

ayuda alguna

de las

editoriales

tradicionales

puedan llegar al

instante a una

audiencia global.

• Lo digital

distorsionó

a las

editoriales

tradicionales,

llevando a un

aumento del

trabajo

independiente y

otras modalidades

de trabajo no

estándar que

reducen el poder

de los editores

sobre los

procesos y

creadores de

contenido.

• Los buenos

resultados de

algunos

editores al

crear

paywalls

(muros con

suscripción

paga)

demuestran que el

contenido de

calidad tiene un

valor

y un público fiel,

pero el público

masivo también

acepta contenido

en bruto, no

editado que

consume en los

blogs y en las

redes sociales.

• El valor de la

edición o de la

curaduría

humana es

desafiado por los

algoritmos de

redes sociales y

los motores de

búsqueda.

• Las herramientas

de agrupación o

agregación, la

curaduría y la

publicación de

contenidos están

ampliamente

disponibles y con

frecuencia gratis.

• Si bien muchos

editores de noticias

han construido

fuertes marcas en

línea y gozan de

buenos niveles de

tráfico directo a sus

funciones, las

redes sociales han

dominado la

distribución

de contenidos

digitales y la nueva

detección de

contenido para

público masivo en

todo el mundo,

especialmente en

celulares.

• Las redes sociales,

los agrupadores y

los motores de

búsqueda

desglosan las

ofertas de los

editores y

combinan el

contenido con lo

generado por el

usuario.

• Los paywalls --a la

vez que

proporcionan una

fuente de ingresos

para los editores--

pueden demorar

la obtención de

público nuevo.

• Los editores compiten con las plataformas digitales: los agrupadores de contenidos, las redes sociales o las redes de publicidad digital que venden anuncios en la web con cualquier contenido.

• A las ventas, la

distribución y la medición de publicidad digital, las impulsa hoy en día la tecnología. Los editores tradicionales a menudo carecen de competencia y recursos para desarrollar tecnología propia.

• Los editores

perdieron su carácter de intermediarios fundamentales en la monetización de contenido, los pure players, e incluso cada uno de los aficionados pueden monetizar sus obras y audiencia con buenos resultados.

• La creciente gama

de dispositivos

multimedia y las

diversas

modalidades de uso

agregan complejidad

a la actividad

editorial: la publicidad

funciona de forma

diferente en el

celular,

en la computadora,

es necesario

desarrollar

contenido en

diferentes formatos.

• La reacción negativa

de los usuarios contra

la publicidad intrusiva

y la cantidad de

páginas web al cargar

impulsa la popularidad

de los adblockers y

acarrea mucho riesgo

para las principales

corrientes de ingresos

digitales de los

editores.

• El ingreso promedio

por usuario que

accede a contenido de

noticias en la prensa

todavía es más alto

que el ARPU (sigla en

inglés de ingreso

medio por usuario)

para los sitios web o

aplicaciones de los

editores.

Fuente: Análisis del negocio de los medios digitales de noticias del autor de este trabajo.

Cadenas de valor expuestas adaptadas de Michael Porter, “Competitive advantage" [La

ventaja competitiva], Free Press 1980. Se presentan solamente actividades primarias de la

cadena de valor (las secundarias abarcan: infraestructura, gestión de recursos humanos,

tecnología y adquisiciones).


Como ejemplo de esto, los dispositivos móviles ya representan el 65% de todo el

tráfico en internet en la India, dos veces más que en Estados Unidos, según

StatCounter, empresa de análisis web.25

D. ¿Cómo no tendrían que responder los editores?

Pensemos lo que pensemos acerca de las verdaderas intenciones de las iniciativas

de rescate móvil de los gigantes de internet, los editores de noticias tendríamos que

dejar de vivir en la negación de los medios de comunicación móviles, sociales, y la

naturaleza de la relación que tenemos con estos gigantes.

¿Podemos admitir que la experiencia del usuario de muchos sitios web de noticias

en el celular es terrible? Mientras me desempeñaba en directorios de INMA durante

una década, viajé al alrededor del mundo, visité a muchos editores, y hablé de

estrategias en lo digital. Muy rara vez la experiencia del usuario y la tecnología

móvil ha sido una prioridad comercial, pese al discurso oficial del sector sobre la

"revolución móvil" y "los celulares primero". La verdadera prioridad ha sido, "En

última instancia hagamos algo de dinero con nuestros sitios web."

La optimización de la publicación de noticias para celulares, si bien está cada vez

más extendida, a menudo se ha visto como una distracción. La realidad móvil ha

exigido que se invierta en tecnología, en formación especializada, y en personas,

todos ellos recursos escasos en las editoriales tradicionales. La tecnología móvil ha

pedido a gritos que se reinventaran los formatos de contenido, y nuevas ideas de

monetización, y muchos en nuestro sector han sentido que recién tenían buenos

sitios web para computadoras.

Después de años de luchas en línea, muchos editores han seguido enérgicas

estrategias de monetización que incluyen carga de páginas web con anuncios

de publicidad que son a menudo intrusivas y dirigidas a los seguidores, que

muchas veces hacen que sus sitios sean más lentos.

Hoy pagamos el precio por los pecados del pasado. Los usuarios están

destruyendo los ingresos de los editores con adblockers. Los gigantes de internet

han olido la oportunidad de arrastrarnos a sus espacios protegidos y comernos

vivos. Es hora de que los editores de noticias den prioridad estratégica a los

celulares y mejoren la experiencia del usuario.

En Polonia, tenemos un proverbio: “Cuando alguien te dice que estás borracho,

podría estar equivocado. Cuando tres personas distintas te lo dicen, es mejor


callarse e irse a la cama”.

¿Podemos dejar de discutir en nuestras salas de redacción si todos los

periodistas tienen que estar en Facebook o Twitter y trasladar el debate sobre

los medios sociales a la sala de directorio?

Hay que dejar de tratar a las plataformas digitales —redes sociales y aplicaciones

de mensajería— como novedades de los nerds en las empresas de medios, como

preocupación exclusiva de la sala de redacción, o simplemente como otro canal

promocional de nuestro departamento de marketing. Para una parte en expansión

de los lectores de noticias, las plataformas se han convertido en internet. La

estrategia de los medios sociales se está transformando en la estrategia digital.

Y, dicho sea de paso, lanzar contenido de noticias en las plataformas sin un

objetivo final, una idea de lo que queremos lograr y cómo sería ganar, no es una

estrategia.

Las relaciones con las plataformas tienen que abandonar el ámbito de "nuestro

joven editor de medios de comunicación social" y entrar en el ámbito del nivel

superior de gestión de la empresa de medios de noticias. Las consecuencias de las

decisiones que se tomen hoy —la posibilidad de adoptar Instant Articles de

Facebook o AMP de Google— en realidad pueden definir el futuro digital de la

empresa. Y los acuerdos de monetización que estipulan los editores con

plataformas pautan el modelo de negocio de los medios de comunicación.

E. Coopetición

¿Podemos competir con las plataformas digitales? Sí, tenemos que hacerlo.

¿Podríamos colaborar? Sí, deberíamos.

En realidad no es cuestión de voluntad. Esta es la realidad que viven los editores de

noticias: la coopetición. ¿Qué es eso? Significa "competencia cooperativa" y es una

versión académica frenemy (amiga-enemiga), otro término reciente, de uso

frecuente en nuestro sector para describir la relación complicada, que es a la vez

amable y rival, entre Google, Apple o Facebook, y los editores.

La coopetición representa la mentalidad de las empresas cuyo éxito depende del

éxito de otros, pero tienen que competir para captar el valor y proteger sus propios

intereses. Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, profesores de Harvard Business

School y Yale School of Management, respectivamente, introdujeron el término en

1996.26


En su libro sobre el tema, Brandenburger y Nalebuff plantean un marco de

competencia cooperativa construida sobre la teoría de los juegos: cómo cooperar sin

ser un santo y cómo competir sin matar al adversario.

Tenemos que crear foros transparentes para tener un debate serio acerca de la

posibilidad de que los editores de noticias cooperen con las plataformas para crear

nuevos mercados, compartir riesgos o conocimientos, y establecer estándares, y

acerca del modo en que tienen que hacerlo. N


CAPÍTULO 2

¿Qué ofertas hay

sobre la mesa para

los proveedores de

contenidos?

A esta altura, las empresas de medios comprenden que de alguna manera tienen

que participar en este debate. Pero sería un error hacerlo sin antes sumergirse en

las profundidades de los players y ver qué tienen para ofrecer y qué tienen para

ganar.

A. No todas las plataformas son creadas iguales

En las charlas en los medios y en el sector, se mencionan juntas las recientes

iniciativas de los gigantes de Silicon Valley (Facebook Instant Articles, Google

Accelerated Mobile Pages o Apple News), pese a que son conceptos distintos

y realmente no son comparables.

Permítanme que proponga una clasificación que facilitará el análisis posterior:

l Hosts en la plataforma: Facebook Instant Articles, Snapchat Discover,

Twitter Moments.

l Estándar abierto fuera de la plataforma: Google Accelerated Mobile Pages.

l Agrupadores de contenido fuera de la plataforma: Apple News, Axel Springer Upday.

Para esta clasificación se usaron tres criterios que diferencian las

iniciativas digitales:

l Si se trata de la oferta de un producto y servicio de una empresa o de la

propuesta de un estándar para toda la industria.


l Si una empresa quiere alojar el contenido editorial de otros en su plataforma

para permitir interacciones con los usuarios y hacer un seguimiento o si solo

busca recuperar el contenido de otros sitios para agruparlo y presentarlo.

l Si una parte de la plataforma que es central para la iniciativa trabaja como

red bilateral o como mercado donde productores y consumidores

interactúan y comparten contenido, y pueden aprovechar los sólidos efectos

de red que pueden llevar a una situación de “el ganador se lleva todo” en el

mercado.

B. ¿Cuál es el objetivo final de la estrategia de la plataforma?

No existe un objetivo final de tipo “talle único que les calce a todos” para

asociarse con los gigantes de Internet, del mismo modo que no hay una

estrategia digital “dorada” para todos los editores de noticias. Las conferencias

de INMA son un recordatorio permanente de que internacionalmente operamos

en diferentes mercados, procuramos diferentes audiencias, contamos con

diferentes recursos y nos manejamos con diferentes modelos de negocios. Los

editores tendrían que determinar sus propios objetivos finales con ejemplos

simplificados de tres objetivos:

l Omnicanalidad, que priorice el crecimiento y apunte a una

estrategia de distribución de contenido.

l Relación exclusiva, que priorice el control sobre el crecimiento y

emplee plataformas para marketing de contenidos.

Facebook

Instant

Article

s

Google Accelerated Mobile Pages

Apple

News

Snapchat Twitter Axel

Discover Moments Springer

Upday

¿Producto o Producto

estándar?

Estándar de

Web abierta

Producto Producto Producto Producto

¿Host o agrupador

de host?

No

corresponde

Agrupador

en la

búsqueda

Host técnico

como

opción

Agrupador

Host técnico,

aunque para

artículos que

serán

distribuidos

por la

aplicación

Host Host de

Tuits y su

recopilación

en Moments

Agrupadores

para el

contenido de

destino

Agrupador

¿Red Sí bilateral?

No No Sí Sí No

Fuente: Estudio realizado por el autor a partir de datos sobre iniciativas recopiladas para este informe.


l Laboratorio digital, que priorice el aprendizaje a través de la

experimentación, con pocos efectos en el modelo de negocios principal y

la estrategia primordial de la empresa.

Obviamente, su propio objetivo final debe ser una mezcla de los tres, y puede

cambiar a medida que evoluciona el mercado o la asociación con plataformas.

Las empresas con determinados modelos de negocios, en algunas etapas del

desarrollo, o en ciertas condiciones, suelen elegir uno solo.

¿Cómo elegir la estrategia y el objetivo final más adecuados?

La elección depende del modelo de negocios de su empresa y de su estrategia

digital general. Hay cinco preguntas que diferencian a los editores según sus

objetivos finales y sus estrategias digitales.

1. Omnicanalidad y estrategia de distribución de contenido

Objetivo final: El editor se imagina que su contenido va a llegar a la mayor

audiencia posible, por eso busca decididamente el crecimiento distribuyendo

contenidos más allá de sus medios.

Repercusiones de la estrategia: La monetización de la cobertura de usuarios es

menos importante que el crecimiento de la cantidad y dedicación de usuarios. Un modelo de negocios podría permitir a un editor captar valor de otra manera que no


sea monetizando contenidos, o podría sacrificar ganancias durante un tiempo porque tiene acceso a enormes recursos. La optimización para el crecimiento también puede ser una manera de entrar en un nuevo mercado o de competir con los actores ya establecidos.

En la hipótesis más extrema, un editor puede decidir no tener una página inicial, y

dedicarse a generar audiencia solo a través de plataformas de terceros. Este es el caso

de la editora estadounidense de noticias móviles y para medios sociales NowThis.

Actividades centrales: Un editor que apunta a una omnicanalidad puede

concentrarse en crear contenido a medida para cubrir las necesidades de un

público en especial, contextos de consumo, o estilos para ciertos canales.

Proporciona contenidos en las formas, lugares y momentos que el público

prefiere.

Un editor de este tipo está abierto a la innovación de formatos y puede asignar

personal a crear contenido único para cada canal, de tal manera que recibirá los

beneficios de tener una amplia cobertura.

Relación con las plataformas: Construye relaciones funcionales estrechas con

redes sociales o agrupadores para conseguir los mejores negocios y tener

acceso inicial a los nuevos datos o a las nuevas funcionalidades. Aspirar a una

omnicanalidad puede promover una estrategia enérgica de distribución de

contenidos y acepar el riesgo de apostar al futuro del editor en las plataformas.

Cualquier modelo de monetización presentado por la plataforma es bienvenido

pues estimula al editor a emplear más recursos.

¿Para quién?: ¿Quién podría estar interesado, en teoría, en este objetivo final?

l Los digital pure players financiados por fondos de capital de riesgo, por

ejemplo BuzzFeed, cuyo objetivo final puede ser hacer una oferta pública

inicial o que los compre un inversor.

l Los editores de noticias más resueltos que son capaces de monetizar la

audiencia (y no solo el contenido), captando valor de las actividades

relacionadas con contenidos no digitales como mercados digitales o

actividades fuera de línea (por ejemplo The Atlantic).

l Los editores cuyos dueños tienen activos o negocios que no están

relacionados con los medios y quieren subvencionar el negocio de los

contenidos (por ejemplo The Washington Post y su dueño Jeff Bezos).


l Los medios públicos que son una fuente alternativa y sostenible de

ganancias, por ejemplo la británica BBC, financiada por licencias de radio y TV, o

PBS Frontline, de Estados Unidos, financiada por las estaciones que la integra,

donaciones de televidentes y subvenciones).

l Las marcas y sus agencias de publicidad, por ejemplo Red Bull, bebida

energizante austríaca que se presenta en espectáculos deportivos.

l Las organizaciones sin fines de lucro que usan el periodismo y el contenido

para generar conciencia acerca de algunos temas, (por ejemplo la

organización ambientalista Greenpeace, o la organización de investigación

Human Rights Watch).

2. Relación exclusiva y estrategia de marketing de contenidos

Objetivo final: Un editor concibe un negocio de medios de comunicación que se

basa en la relación directa y exclusiva con su base de usuarios y, por eso, usa

las redes sociales y los agrupadores sobre todo para el marketing de contenidos

(más que nada para promocionar sus servicios usando el contenido como

herramienta de marketing).

Repercusiones estratégicas: Ese tipo de editor disfruta cuando ve que su

público crece, pero ve la expansión rápida más como una opción que como un

imperativo. Busca con prudencia un equilibrio entre crecer y mantener el control.

Su cobertura ya es grande en su segmento o nicho, y no hay mucho espacio para el

crecimiento sin ampliar su mercado natural. Cualquier crecimiento podría ser caro o

malo para los márgenes. Un crecimiento lento implica menos necesidad de gastar

fondos inútilmente.

Actividades centrales: Un editor que se enfoca en construir un negocio digital

autosuficiente tiene un gran control de su marca, su contenido, las relaciones con

sus clientes y los datos que usa, dado que todo ello representa ventajas

competitivas centrales en su modelo de negocios.

Ese editor construye mercados en línea y otros productos pagados que ofrece a su

base de clientes. Es probable que cobre por el contenido en línea. Invierte en una

experiencia de usuario multimedia coherente, que incluye internet móvil o

aplicaciones.

Relación con plataformas: Este tipo de editor entra con prudencia en los


medios sociales. Teme perder foco, o usuarios, o datos, y por eso usa los

medios sociales y los agrupadores sobre todo para el marketing de

contenidos (el objetivo del contenido que se publica en plataformas es llevar

a los usuarios hacia los productos del editor: suscripciones digitales, o

mercado, o una actividad. El contenido en los medios sociales se optimiza

por conversión, no por dedicación en la plataforma de un tercero.

Es consciente de las opciones de monetización que ofrecen las plataformas, pero

a lo mejor nunca destinó suficientes recursos a lograr la cobertura que lleva a

obtener resultados satisfactorios.

¿Para quién?: ¿A quién le puede resultar útil este objetivo final?

l A los editores de nicho como los de noticias económicas (por ejemplo

Financial Times o The Information, un servicio estadounidense de

noticias para inversiones de riesgo en tecnología).

l A los editores de noticias en mercados locales y regionales en todo el mundo.

l A los editores en mercados nacionales en países no anglófonos (en

síntesis, los que no enfrentan una competencia en línea a nivel

mundial).

l A los editores de medios de revistas en mercados regionales y

nacionales en países no anglófonos.

3. Laboratorio digital y la estrategia de “probemos y veamos”

Objetivo final: El editor prioriza el aprendizaje a través de la experimentar en

plataformas que tienen un impacto limitado en el modelo y la estrategia de negocios

principales de la empresa, manteniendo su empresa intacta.

Actividades centrales: El editor decide dedicar algunos recursos (personal,

contenido, tiempo y dinero) a experimentar con los nuevos formatos de contenido y

a interactuar con los usuarios de otras maneras. Por su naturaleza limitada carece

de riesgos, pero puede ser beneficioso para cambiar procesos culturales dentro de

la empresa, para adquirir otras competencias y una mayor comprensión de los

nuevos públicos, y para las relaciones públicas.

El editor establece límites de tiempo o de presupuesto, pero a veces permite que el


equipo del laboratorio decida la cobertura y los métodos de sus experimentos.

Repercusiones de la estrategia: El editor espera tener ideas basadas en las

experiencias que le permitan establecer un objetivo final nuevo para su estrategia

móvil y de medios sociales.

Relación con plataformas: Ingresar en las plataformas y relacionarse con ellas es al mismo tiempo una condición necesaria y un resultado probable de la experimentación: las plataformas necesitan casos innovadores de uso para su propia investigación y desarrollo, y para sus relaciones públicas.

¿Para quién?: ¿A quién le puede resultar útil este objetivo final?

l A los editores que no tienen una visión clara de su estrategia móvil y de redes

sociales, y que quieren experimentar más antes de comprometerse con algo en

particular.

l A los editores que quieren probar un enfoque más atrevido en una de sus

agencias derivadas, por ejemplo Al Jazeera y su proyecto AJ+ de videos

solo para redes sociales.

C. Notas sobre la puesta en práctica

Trabajo de dedicación total a gestionar las relaciones con las plataformas:

Algunos editores adoptan un enfoque específico para la gestión de plataformas o

lo derivan a las salas de redacción o al personal de marketing de medios sociales,

pero llegó el momento de designar a alguien que se ocupe de las relaciones a

nivel operativo. El director de una plataforma asociada puede establecer el

contacto con Twitter y con otros, administrarlo, promover la marca para conseguir

información, mejor servicio y, tal vez, acuerdos comerciales. También puede

trabajar con los equipos de producción, de edición y de recaudación en dirigir,

coordinar e integrar la estrategia. Ese tipo de cargo ya existe en editoriales

digitales nativas como Vox.

Costo creciente del desarrollo de contenido para redes sociales: No es un

secreto. Los editores cuyo contenido tiene más cobertura y dedicación tienen

equipos que se ocupan de repetir y producir contenido diseñado especialmente para

plataformas específicas, sus públicos, sus contextos de uso y su estilo. Solo para

prepararse para Snapchat Discover, los editores de revistas han construido salas de

redacción de hasta diez empleados con dedicación plena: jefes de redacción,

editores de video y diseñadores gráficos. El equipo de CNN tiene tres integrantes, el

de Wall Street Journal, cinco; el del Daily Mail, ocho; y el de Refinery29, una revista


femenina para millennials, diez. En el caso de los videos para redes, son muchos

más. Hay treinta y cinco personas en el equipo de video del sitio para millennials

The Elite Daily, y más de cien en BuzzFeed. Pure players como Mashable hace

poco que anunciaron despidos para pasar recursos a la producción de video.

Caos en la medición de audiencia: Los editores que se vuelcan a la estrategia

de distribución de contenido luchan por entender las diferentes mediciones que

muestran las plataformas. Los editores nativos digitales como BuzzFeed o Vox

están empezando a contar las “vistas de contenido”, lo cual significa


EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PLANTEADAS POR LA ADOPCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDO

POR PARTE DE LAS EDITORIALES TRADICIONALES DE NOTICIAS

Fortalezas de las editoriales Debilidades de las editoriales

Oportunidades de una nueva estrategia

Amenazas de una nueva estrategia

¿Cómo pueden utilizar los editores sus

fortalezas para aprovechar las oportunidades?

• Conocimiento de la marca, lealtad de los lectores,

experiencia en la creación de contenidos, y vastos

archivos pueden ayudar al contenido de editoriales

tradicionales para crecer en plataformas digitales.

Los editores pueden llegar a público nuevo,

incluidos los jóvenes, a quienes es difícil llegar, e

interactuar con lectores actuales en un entorno

social. Los lectores fieles también podrían ayudar

a hacer que la publicación que prefieren se

convierta en viral.

• Los clientes actuales de publicidad de los

editores pueden beneficiarse de un alcance

ampliado en plataformas y apreciar la ayuda

de los editores en la creación y manejo de

campañas en estos nuevos canales.

Con los mejores números combinados también

los editores podrán alcanzar nuevos clientes

con éxito.

• La competencia profesional en la

creación de contenido editorial y la

infraestructura de los editores se podría

utilizar con mucho beneficio para buenas

campañas publicitarias nativas. La nueva

fuente de ingresos podría ayudar a los editores a depender

menos de la publicidad gráfica ineficaz,

invisible, o molestamente perturbadora.

¿Cómo pueden los editores utilizar sus fortalezas

para evitar las amenazas?

• El papel de la prensa en las democracias se

refleja en el estatus relativamente alto de los

editores de noticias tradicionales en las

estructuras de poder de muchos países o

instituciones

como la Unión Europea. Esto podría tener

influencia en las relaciones con grandes

empresas

de internet y una garantía de que piensen

dos veces antes perjudicar a los editores en

una lucha abierta.

• Ser conscientes de la marca y habilidades

editoriales pueden ayudar a los editores a

destacar en las plataformas. Las redes

sociales se inundan con contenido de baja

calidad de aficionados.

• Muchos editores tradicionales han incorporado

fuentes de ingreso diversificadas, que pueden ser

una gran ventaja en el tratamiento de las

plataformas digitales. Los editores pueden adquirir

una nueva base de usuarios, que luego se pueden

obtener beneficios económicos fuera de las

plataformas.

¿Qué debilidades tienen que superar o a

cuáles le tienen que restar importancia los

editores para aprovechar las oportunidades?

• La experiencia del usuario, incluidos los

tiempos de carga, tiene fama de ser mala en

los editores tradicionales

Los sitios web, especialmente a los que se

accede en dispositivos móviles. Muchas

aplicaciones de editores son burdas y dan

error. Adoptar plataformas con tecnología

superior por lo menos puede mejorar algunas

interacciones con el contenido y ayudar a

adquirir conocimientos para mejorar las

propiedades de la interfaz de usuario.

• Muchos editores tradicionales dominan el

reciclaje y, a menudo entran en nuevas

plataformas con algo diseñado para otro

canal reutilizado. Esto ayuda a reducir

costos, pero también tiende a disminuir

resultados. Por tanto las plataformas alientan

o incluso a veces requieren la creación de

contenidos adaptados a su estilo y audiencia. Siguiendo su ejemplo, los

editores podrían aprender algo sobre estos

públicos e innovar más en el espacio

contenido.

¿Qué debilidades necesitan los editores para

minimizar o evitar las amenazas?

• Muchos editores de legado aún no han

comenzado a recoger y analizar datos

sobre sus usuarios y las interacciones con

su contenido. Para las plataformas, estos

datos es lo que vienen a. Obtención de

acceso y los derechos completo a los datos

de las plataformas tienen que ser un punto

de ruptura de negociación para los

editores. La construcción de la capacidad

de dar sentido y uso de estos datos es una

prioridad de negocio.

• Muchos editores han pensado durante

mucho tiempo que los medios sociales era

sólo una moda o una parte de sólo el

negocio editorial. Se acercaron crecientes

plataformas pensando en tácticas en lugar

de la estrategia. Hoy en día sabemos que la

alimentación de las plataformas sin tener

una idea clara de cómo capturar valor en el

final no sólo puede ser imprudente, podría

ser suicida.

Fuente Análisis del autor. Cuadro original de SWOT creado por Kenneth Andrews y descrito

en “Business Policy”, Irwin 1965.


no solo páginas vistas en sus sitios web, sino todas las interacciones a través de

plataformas: artículos, videos, ilustraciones. Tratar de hilar fino en el tema de las

mediciones puede ser muy frustrante: las vistas pueden no ser lo que parecen.

Facebook, Youtube y Snapchat cuentan las vistas de video de diferentes maneras y,

además, “vistas” también puede ser “plays” en Instagram o “loops” en Vine. Contar

usuarios en computadora y móviles, en la web y en aplicaciones, es cada vez más

complicado. Las empresas de análisis de datos se actualizan lentamente, aunque

algunas digan rastrear contenido en Google Accelerated Mobile Pages, Facebook

Instant Articles y en la mayoría de las demás plataformas más usadas.

Medición de viabilidad de la estrategia: Los parámetros de medición de

dedicación al contenido contienen cantidad de “vistas” del contenido en plataformas;

“tiempo transcurrido” en sitios, videos, aplicaciones y “adhesión”, entendida como

visitas repetidas, seguidores de fuentes sociales o suscriptores de boletines,

tomados en conjunto.

La medición de la dedicación al contenido no es suficiente, porque no dice nada

acerca de la viabilidad económica de la estrategia. Los inversores en capitales de

riesgo que dictan clase en la Harvard Business School aconsejan el uso de un

coeficiente de valor durante la vida de un cliente (LTV por su sigla en inglés) y el

costo de adquisición de un cliente (CAC por su sigla en inglés). El LTV incluiría

todas las contribuciones a las ganancias como publicidad, suscripciones pagas u

otros productos y servicios. El CAC no podría incluir solo los costos de marketing,

sino también los del desarrollo de contenido en las redes y el personal que se ocupa

de medios sociales. Cuanto más alto sea el índice LTV:CAC, mayor será la

rentabilidad de la inversión. Para negocios con ingresos periódicos, un índice de 3 a

1 o mayor es considerado saludable. N


CAPÍTULO 3

Ejemplo: estrategia de distribución de contenido en BuzzFeed

Clayton Christensen, profesor de Harvard, introdujo la teoría de los innovadores

disruptivos para describir empresas como BuzzFeed. Empezó en 2009 como “red

de los que se aburren en el trabajo”. Hoy llega a doscientos millones de usuarios

por mes y recibe mensualmente seis millones de visitas a su contenido27, con un

70 % de tráfico proveniente de los celulares28. La empresa está valuada en 1 500

millones de dólares. Es posible que sea conocida sobre todo por escenas de acción

como un video en vivo que muestra a unos empleados que ponen elásticos

alrededor de una sandía hasta que explota, pero BuzzFeed en realidad contrata a los

mejores talentos en noticias, como el jefe de redacción del Guardian y —según un ex

jefe de redacción de The New York Times— tiene un equipo de periodismo de

investigación más grade que el Times.29

BuzzFeed se hizo famoso al compartir GIFs de gatos graciosos y publicar contenido

más allá de los sitios web. Su increíble crecimiento inspira a los editores de todo el

mundo. Ahora vendrán los avisadores. El 12 de marzo de 2016, durante una

presentación realizada por Interactive en Austin, Texas, la empresa reveló una prueba

beta de nuevo formato de avisos transversal para plataformas, llamado Swarm, que

permite a los avisadores realizar campañas en todos los sitios y aplicaciones de

BuzzFeed y en plataformas sociales de terceros, como Facebook, Instagram,

Snapchat Discover, Tumblr, Youtube y Vine.

BuzzFeed sacudió a la ciencia del contenido viral al construir un sistema propio de

análisis y seguimiento llamado Pound (por su sigla en inglés: Process for Optimizing

and Understanding Network Diffusion, es decir, Proceso para optimizar y comprender la

difusión en las redes). Aparentemente la gente comparte lo que muestra su identidad


o expresa sus emociones, o lo que puede resultar útil a otros. BuzzFeed descubrió

patrones de divulgación en lo que la gente comparte a través de plataformas, de

Twitter a Facebook, a Instagram, al correo electrónico y de vuelta a Facebook. En

definitiva, los científicos que analizan los datos notaron una brecha entre la exposición

de BuzzFeed en los medios sociales —links que promocionan su contenido— y


MODELO DE NEGOCIOS DE BUZZFEED: COMPÁRELO CON EL SUYO

Principales socios:

• Plataformas de contenido digital como Facebook, Snapchat, YouTube.

• Agrupadores de contenido y lectores como Flipboard, Apple News.

• Agencias de venta de medios como GroupM, propiedad de WPP.

• Proveedores de contenidos originales como NowThis News.

Actividades fundamentales

• Captura de datos y análisis de la influencia y difusión del contenido mediante plataformas digitales.

• Desarrollo de software para gestión de contenidos (SuperPoster, Mission Control), campañas publicitarias (Swarm), y análisis (Pound).

• Creación y curaduría de contenido editorial

• Creación y consultoría de contenido publicitario

Principales recursos:

• Base de datos de interacciones con el contenido de BuzzFeed en las plataformas.

• Software propio

• Personal de producción de contenido publicitario y editorial, incluido el estudio BF Motion Pictures y la agencia BF Creative.

Propuestas de valor:

• Para usuarios: contenido diseñado originalmente para "quienes estén aburrido en el trabajo o estudiando": entretenido, fácil de consumir, ampliamente disponible.

• Para plataformas: contenido creado específicamente para plataformas teniendo en mente sus audiencias y contextos, es decir, contenidos adaptados para Snapchat para ser consumidos en celulares por menores de 24 años.

• Para anunciantes: consultoría en marketing de contenido viral, servicios creativos propios anuncios para nativos, gestión de campañas, y contenido patrocinado dirigido a públicos de difíciles llegada de usuarios móviles jóvenes.

Relación con los clientes:

• Comunidades en torno al contenido o temas como la cocina, como Tasty, canal de vídeos sobre cocina en Facebook y YouTube.

• Partner Network, una comunidad para anunciantes.

Canales:

• Sitio web Buzzfeed.com y aplicaciones móviles.

• Unas 45 plataformas de contenido digital, incluidas redes sociales y aplicaciones de mensajería.

• Sitios web y aplicaciones que agrupan contenidos

Segmentos de clientes:

• Público mundial de contenido y publicidad de BuzzFeed

• Anunciantes y vendedores de contenido

• Televisión tradicional, compañías que dan licencia a contenidos de videos del estudio BuzzFeed Motion Pictures como MTV Networks VH1.

Estructura de costos:

• Publicidad en plataformas para conducir al

tráfico o la dedicación a las campañas de los clientes de BuzzFeed.

• Creación y edición de contenido

editorial y publicitario.

• Funcionamiento de la ciencia de

los datos: personal, tecnología propia.

• Otros programas y desarrollo web.

• Informática, incluido el alojamiento web.

Afluencia de ingresos:

• Publicidad nativa y contenido patrocinado producidos y vendidos

por BuzzFeed directamente a las principales marcas. • Tarifas de gestión de las campañas de clientes de BuzzFeed

en sitios web de terceros y plataformas

• Planes de reparto de ingresos en sitios web de terceros y plataformas vendidos contra el contenido original de BuzzFeed como un vídeo en YouTube.

• Derechos de licencia de vídeo (es decir, de cadenas de televisión).

Fuente: Investigación del autor a partir del contenido del sitio web empresarial de BuzzFeed, y de

informes periodísticos, entre ellos los informes contables de BuzzFeed, Inc. for 2011-2014

publicados por Gawker.com. Cuadro sobre modelo de negocios adaptado de: Alexander

Osterwalder, Yves Pigneur, “Business model generation,” John Wiley & Sons 2010.


el tráfico que tenía y podía monetizar. La solución fue distribuir contenido, no solo

links, directamente en plataformas. La estrategia funcionó; como enseña el viejo

proverbio árabe: “Si la montaña no va a Mahoma…”

Hoy en día BuzzFeed publica contenido en cuarenta y cinco plataformas

diferentes, de Facebook a las redes sociales rusas VKontakte y Telegram. En la

Harvard Business School, el autor de este trabajo habló recientemente con Qichen

Zheng, quien “lanzó BuzzFeed en Russia,” lo que significa que no tuvo que

vérselas con las autoridades rusas ni lanzar un sitio web ni que luchar por

conseguir público. BuzzFeed entró en un nuevo mercado mediante la producción

de contenido para diferentes plataformas que los usuarios rusos ya estaban

usando. Solo ajustó los temas, los formatos o el estilo a su base de datos. Hacer

contenido a la medida de la plataforma es determinante para tener éxito: BuzzFeed

se sumó a Snapchat Discover después de otros, pero “lo hizo” más rápido; hace poco

anunció que Discover llegó al 20 % del total de vistas del contenido de BuzzFeed.30

¿Los editores tradicionales pueden imitar y seguir con facilidad la estrategia de

distribución de contenido de BuzzFeed? En primer lugar, va mucho más allá de

crear contenido optimizado para plataformas y efectos virales. BuzzFeed construyó

un sistema propio de recolección y análisis de datos que atraviesa las plataformas.

Su estrategia de monetización se concentra solo en la publicidad nativa y

BuzzFeed tiene su propia agencia de marketing de contenido. También les ofrece

gestión de campañas en redes sociales a otras agencias y anunciantes. Todo esto

está acompañado por una estrecha relación comercial con las plataformas, que

incluye, supuestamente, el pago a las plataformas por el tráfico y la cobertura de lo

que BuzzFeed publica, por lo menos para publicidad nativa, asegura. Todas esas

actividades se refuerzan mutuamente y permiten que la estrategia funcione.

Los cargos de editor en los medios tradicionales con frecuencia son ocupados por

exjefes de redacción o personal de marketing o de producción. El editor de

BuzzFeed es un experto en datos. El fundador de la empresa, Jonah Peretti,

explica: “¿Cuál es la ventaja competitiva que puedes tener hoy en día como

editor? Cuando el valor del contenido se acerca a cero, tener tecnología, análisis

de datos y saber cómo gestionar, optimizar y coordinar tus publicaciones es lo que

te da una ventaja competitiva”31. Otras diferencias con los editores tradicionales son:

la tecnología y la mentalidad de la empresa no realmente vinculada a los medios, el

acceso al capital que permite un crecimiento sostenido y su funcionamiento con

alcance mundial.

Por último, pero no por ello menos importante, no sabemos si al final BuzzFeed


resulta ser un buen negocio. No se sabe cuál es el objetivo final de la empresa; no

se descarta ni una IPO, ni la venta. La empresa no da a conocer sus resultados

financieros. Tal como indicaron fuentes del Financial Times, BuzzFeed proyectaba

ingresos por alrededor de 250 millones de dólares para 2015, pero generó menos

de 170 millones de dólares. La empresa redujo a la mitad sus objetivos de ingresos

para 2016, de 500 millones a 250 millones de dólares.32 n


CAPÍTULO 4

¿Qué hacen otros editores?

Cuatro líderes en publicación de noticias a nivel mundial, nacional y local

comparten sus experiencias de negocios en plataformas.

El ícono estadounidense The Washington Post, el rebelde francés Libération, la

estrella polaca Agora y el secreto mejor guardado de los Alpes austríacos,

Russmedia, comparten la creencia de que el futuro es móvil y reconocen que es el

ámbito de más rápido crecimiento. Sin embargo, se acercan a las plataformas

sociales con objetivos muy diferentes. Experimentar se ha vuelto una palabra clave

en sus charlas.

A. The Washington Post

Cuando Facebook lanzó Instant Articles en 2015, The Washington Post entró con todo.

“Nuestro objetivo es llegar a la mayor cantidad de lectores a través de experiencias de

conexión directa que informan y divierten,” explica Julia Beizer, directora del The Post,

por ese entonces.

La empresa decidió poner todos los artículos que publica en la plataforma,

The Washington Post presenta todos sus artículos, unos 1 200, e incluye copias de sus

cables de noticias, en la plataforma Facebook Instant Articles.


JULIA BEIZER Exdirectora de productos, The Washington Post

“

unos 1 200 artículos por día, incluidos los cables de noticias. Hace poco informó

acerca de un aumento sustancial de visitas reiteradas.

La empresa se concentró en el crecimiento del público desde 2013, cuando la

compró Jeff Bezos, el fundador del gigante del comercio por internet Amazon. En

diciembre de 2015, The Post superó a su archirrival, The New York Times, en la

Web, con 76 millones de usuarios exclusivos, según comScore.

“Nuestra idea es experimentar con audacia, ver lo que podemos aprender, y

avanzar a partir de ahí,” declara Beizer. The Post también publica en Apple News,

algo en Twitter Moments y se unió a la iniciativa de Google Accelerated Mobile

Pages.

La decisión de ingresar a estas plataformas ha sido “multifuncional”, dice Beizer.

“Se han sumado los sectores de noticias, ventas, tecnología y productos”.

Cuando se le pregunta si los nuevos editores debieran competir o colaborar más

con las plataformas digitales, ella responde: “¡Colaborar! Los lectores

potenciales están conectados a estas plataformas todo el día. Queremos

asegurarnos de que nuestro contenido les llegue y que se perciba como nativo

en el ecosistema”.

¡Colaborar! Los

lectores potenciales

están conectados a

estas plataformas todo

el día.

Queremos asegurarnos

de que nuestro

contenido les llegue

y que se

perciba como

nativo en el

ecosistema.”


Para Beizer, el enfoque de The Post es distinto al de Agora o al de RussMedia: “En

algunas plataformas nuestros objetivos son conectarnos con nuestros lectores y

dialogar con ellos. En otras, nuestros objetivos son la distribución y contar

historias”.

B. Libération y Facebook Instant Articles

El primero en Francia: El diario de París Libération lanzó Instant Articles en

Facebook en enero de 2016. Es el primer medio francés que publica todo su

contenido directamente en una red social.

Xavier Grangier, que dirige la sección digital de Libération, aceptó contarnos el

proceso y la idea que los llevaron a ello.

Plataformas en la estrategia digital de Libération: Grangier manifestó que como

las plataformas dominaban el uso móvil, a los editores no les quedaba otra opción

que adoptar el modelo de distribución de contenido cuanto antes para aumentar la

cobertura y promocionar la marca en cualquier plataforma disponible.

En la actualidad, cerca de la mitad de los visitantes del sitio de Libération en Internet

entran desde sus celulares y el 16 % de ellos proviene de Facebook.

Después de adoptar Facebook Instant Articles, Libération introdujo Google

Accelerated Mobile Pages, en febrero. El diario también quiso estar disponible en

Apple News, pero la aplicación todavía no fue lanzada en Francia.

Los principales criterios para evaluar las ofertas de plataformas fueron: el público

meta, las oportunidades de conseguir usuarios, los ingresos potenciales y los

costos de desarrollo (personal y tecnología). Objetivos de colaboración con

Facebook: Grangier ve la asociación con Facebook como un test drive.

“Al revisar los resultados que surjan de los principales indicadores de desempeño,

Libération decidirá si en el futuro se publicarán sus artículos como Instant Articles”,

publicó en LinkedIn, y esa declaración fue muy leída y comentada.

Los indicadores a los que se refería Grangier eran: ingreso promedio por artículo

(en comparación con el sitio web móvil), dedicación de los usuarios (“me gusta”,

“compartir”) y el tiempo trascurrido con el contenido del diario. Libération decidió

permitir que Audience Network de Facebook vendiera toda la publicidad que

aparece junto al contenido del diario.

https://www.linkedin.com/pulse/lib%C3%A9ration-facebooks-instant-articles-xavier-grangier


Gestión del proyecto: Dos desarrolladores trabajaron durante diez días para integrar

los sistemas de contenido de Libération y Facebook, y hubo que crear un RSS feed que

cumpliera con los requisitos de Facebook.

La empresa de medios enfrentó algunos desafíos para recrear el aspecto y el tono

del sitio web en la plataforma, pero Grangier señaló que Facebook proporcionó el

apoyo necesario. Al final, el proceso de publicación de todas las notas de

Libération como Instant Articles es totalmente automático y no afecta el flujo de

trabajo del equipo editorial.

Los jefes de redacción de redes sociales promocionaron una selección de

artículos en el sistema de actualización de Libération como habían hecho antes

con Instant Articles.

Primeros resultados: en los primeros dos meses Libération publicó 7253

Instant Articles en Facebook.

El tráfico móvil total del medio en Facebook ni aumentó ni disminuyó, pero en la

actualidad cerca del 40% de sus usuarios acceden a Instant Articles. ¿Por qué el

60 % de los usuarios móviles que provienen de Facebook todavía va al sitio web de

Libération?

Todas las notas de Libération se publican de manera automática en Facebook Instant Articles sin afectar el flujo de trabajo del equipo editorial

Todas las notas de

Libération se publican

automáticamente en

Facebook Instant Articles

sin incidencia en el flujo

de trabajo del equipo

editorial.


“Puede ser que algunas personas consideren obsoletas las aplicaciones de

Facebook o que más personas de las que creemos estén ingresando al sitio

web móvil de Facebook en lugar de entrar a la aplicación,” supone Grangier.

El tiempo que pasan los usuarios en Instant Articles aumentó un promedio de 33%,

a 4 minutos 40 segundos. La cantidad de seguidores de la página del diario en

Facebook aumentó 10%, a 560 000.

El CPM (costo por mil impresiones en publicidad interactiva) efectivo de los avisos

vendidos por Facebook era de cerca de US$ 1.80 y, según Grangier, “competían

bien” con el sitio web móvil. “El costo de llenar el espacio es muy alto, mientras

que el nivel de cliqueo es el mismo que el promedio del mercado.” Reconoció, sin

embargo, que perdió algunos ingresos de links patrocinados que operan empresas

como Outbrain.

Debate sobre los parámetros: Después que Grangier publicó sus primeros

resultados en línea, sus colegas de todo el mundo empezaron a debatir qué tipo de

parámetros deberían usarse para evaluar este tipo de experimentos.

Por ejemplo, uno de los temas era si se pueden comparar realmente los ingresos

promedio por artículo (Instant Article comparado con sitio web móvil) sin incluir

ninguna prima por riesgo asociado por capturar valor en una plataforma externa de

la que no se tiene el control. Si los ingresos y los costos eran similares (y esto es lo

que Libération y algunos otros editores aprendieron), significaba que se habían

convertido ingresos “seguros” en ingresos “de riesgo”, sin ninguna ganancia.

Cuando se le pidió a Grangier que hiciera algún comentario al respecto, agregó:

“Por supuesto, está el riesgo de perder nuestra audiencia y de perder el control

sobre nuestro contenido. En Libération creemos firmemente que lo primero que hay

que leer es nuestro contenido. Simplificar la vida (que cargue rápido y sea más fácil

de compartir) puede mejorar la experiencia del usuario y captar nuevos lectores. En

este momento, lograr nuevos lectores es lo más importante y un punto clave para el

éxito.”

Y sigue: “Obviamente, si el eCPM (CPM efectivo) está disminuyendo y no vemos

aumento alguno en el tráfico, podemos reconsiderar nuestra elección. La pregunta

real es: ¿tendremos alguna opción en el futuro? No estoy seguro”.

El jefe del área digital de Libération concluyó: “Facebook necesita contenido. Los

editores necesitan público. Estoy seguro de que si algo no funciona, ambas partes


adaptarán su estrategia: Facebook y los editores.”

C. Agora

Aumentar los ingresos y no buscar cobertura son prioridades para Gazeta.pl, el portal

web de Agora en Polonia, que ya alcanza los doce millones de usuarios (el 50% del

total) en su mercado principal.

Según Pawel Wujec, el director del portal, Gazeta.pl apunta a una transición segura

de su tráfico y de sus ingresos de computadora a celular. Seguro quiere decir “sin

recortes de precio.”

“Sostenemos que una campaña publicitaria de todo el día en la página principal

tendría que costar lo mismo sea móvil o para computadora. La idea está teniendo

aceptación entre los anunciantes,” explica.

Wujec elogia a Google Accelerated Mobile Pages como esfuerzo de colaboración

con la industria en general y un estándar futuro, pero no tiene apuro en adoptarlo.

Desde su punto de vista, acelera internet al quitar de sus páginas las herramientas

de monetización que están disponibles con mayor frecuencia: “Imagina que te cortas

los brazos y las piernas y te haces una pelota. Seguro que vas a rodar más rápido.”

Al ir a lo seguro en sus propiedades más rentables, Agora tiene la libertad de

apostar a otras. Ha construido en YouTube un lucrativo negocio de red multicanal

que crece a gran velocidad. La red multicanal en YouTube es una especie de

agencia de talento y promoción que maneja canales de video publicados por

diversos creadores, los representa ante los anunciantes, les brinda formación

técnica, legal y apoyo promocional.

lo mismo en el celular

o la computadora “ Sostenemos que

una campaña

publicitaria de todo el día en la

página principal tendría

que costar

PAWEL WUJEC Director, Gazeta.pl


Agora ha invertido en técnica de video y ha construido una red multicanal rentable y de

rápido crecimiento, Epic Makers, en YouTube.

La red multicanal de Agora, Epic Makers, maneja quinientos canales. Agora ha

invertido en técnica de video y ha construido una red multicanal rentable y de

rápido crecimiento, Epic Makers, en YouTube, con creadores profesionales y

amateur y con un total de 17 millones de suscriptores.

Agora, que apuesta a repartir los ingresos con Facebook en el futuro y ya se está

probando en Estados Unidos, ha invertido en técnicas de video y presencia en esa

plataforma. Con sus nueve millones de vistas tan solo en diciembre de 2015, este

editor con tradición de diario ha liderado la lista de los principales canales de TV

polacos. “A ellos les cuesta reproponer su contenido de TV. Nosotros producimos

cortos breves, divertidos, diseñados para ser vistos en celulares, con audio o sin

él.”, explica Wujec.

D. Russmedia

¿Facebook, Twitter y Apple dan mayor magnitud a VOL.at en su región originaria,

Vorarlberg, en Austria? El portal local manejado por Russmedia ya ha alcanzado el

70 % de cobertura.

Como el tráfico directo a VOL.at es cerca del 70 %, las plataformas de terceros en la

estrategia de distribución de la empresa de medios todavía tiene un papel menor,

admite Gerold Riedmann, CEO y jefe de redacción de Russmedia Digital. “¡Pero

estamos muy abiertos a probar!”

Hasta ahora la empresa ha usado redes sociales para adquirir tráfico, monetizando

público solo en su propia plataforma. “Para el periodismo local, el modelo de


distribución de contenido es complicado porque el periodismo local no modifica su

escala, algo bueno para miles de medios locales en todo el mundo”, dice Riedmann.

Mientras tanto, el acceso móvil a VOL.at crece rápido y alcanza el 50%. La

estrategia de Riedmann es que su portal sea lo más independiente posible de

piezas publicitarias: “Nuestro objetivo es lograr que nuestros ingresos por

publicidad digital sean a prueba de celulares. En este momento la publicidad que

proviene del contenido representa un tercio de nuestros ingresos digitales

regionales.”

Russmedia ha sido socio en el lanzamiento de Google Accelerated Mobile Pages,

pues Riedmann participó personalmente en un encuentro (#Newsgeist, en el que se

podía participar solo con invitación) entre Google y editores influyentes de medios de

toda Europa, donde surgió la idea de AMP. Cumplir con los requisitos necesarios le

llevó algunas semanas a VOL.at.

E. ¿Cómo desarrollarse en la era de las plataformas?

Operar lejos de Silicon Valley equivale a que las invitaciones para participar en nuevas

iniciativas como Facebook Instant Articles lleguen después que a los editores de

Estados Unidos, pero también hay más tiempo aprender de los errores de los demás.

“Nuestra cadena de valor está en peligro,” dice Pawel Wujec, de Agora, en Polonia.

“Las empresas de tecnología nos consideran solo proveedores de contenido para

plataformas y no destinatarios… Hay quienes dicen que el futuro es la omnicanalidad,

otros señalan que en realidad es como estar sin techo.” Estos editores sin hogar ya no

tienen sus propias páginas, en cambio, publican en los sitios web de otros.

Él cree que algunos editores de medios (los que tienen marcas reconocidas


Russmedia, socio en el lanzamiento de Google Accelerated Mobile Pages, fue invitado a una

reunión entre Google y editores europeos influyentes.

que han construido comunidades sólidas que comparten su misión (y son líderes a

nivel mundial, nacional y local) pueden desarrollarse también como destinatarios en

la era de las plataformas.

“Podemos sacar provecho del mayor alcance y las oportunidades de selección de

objetivos que proporcionan las plataformas. Aprendemos de ellas y nos inspiran e

incluso nos empujan a innovar,” dice Wujec. “Pero necesitamos invertir en nuestras

marcas. No podemos poner todos los huevos en la misma canasta, ya sea

Facebook o cualquier otra plataforma. Y si ahorramos dinero de los sistemas de

gestión de contenido, tenemos que invertir en análisis de datos. Conocer y

comprender a los usuarios, nuevas competencias para contar historias y nuevos

formatos pueden ser las ventajas competitivas de los editores en el futuro.”

Riedmann, de Russmedia, tiene confianza: “A esta altura todo es un experimento.

Hace diez años, iPhone ni siquiera estaba en el mercado. Los modelos de negocios

para noticias digitales recién están surgiendo. Tengamos paciencia y probemos

nuevos modelos de distribución incluidos Google, Facebook y cualquier otro que

exista de aquí a cinco años.” N

“ “A esta altura todo

es un experimento. Hace diez

años, iPhone ni siquiera

estaba en el mercado. Los modelos de negocios

para las noticias digitales recién están surgiendo.

Tengamos paciencia y probemos nuevos modelos

de distribución, incluidosGoogle, Facebook

y cualquier otro que exista

de aquí a cinco años.”

GEROLD RIEDMANN CEO y jefe de redacción de Russmedia Digital


CAPÍTULO 5

Preguntas y respuestas ¿Cómo competir y cooperar con las plataformas?

Sangeet Paul Choudary es el fundador y director general (CEO) de la consultora

Platform Strategy Labs. Entre sus credenciales se encuentran ser copresidente de

Platform Strategy Summit en MIT Media Labs; empresario residente en INSEAD

Business School; autor del libro Platform Scale, una guía sobre plataformas; coautor del

libro de próxima aparición Platform Revolution; colaborador de Harvard Business

Review, MIT Technology Review y The Economist, y bloguero en Platformed.info.

Piechota: ¿Cómo cree que el aumento de las plataformas cambió la

competencia en el mercado de los contenidos digitales?

Sangeet Paul Choudary es el autor del libro Platform Scale, una guía sobre plataformas y

también coautor del libro de próxima aparición Platform Revolution.


Choudary: Las plataformas cambian las reglas del juego en muchas ramas de

actividad como el transporte y la hotelería, pero los más frecuentes y dolorosos son

los cambios en los medios de comunicación.

El sector de los medios prosperó siendo propietario de recursos escasos y,

básicamente, su modelo de negocios funcionó como una tubería: el productor

creaba el valor y este fluía al consumidor.

Las plataformas funcionan de forma diferente. Proporcionan la infraestructura para

que productores y consumidores interactúen entre sí. Las plataformas recopilan y

analizan los datos sobre esas interacciones y establecen normas para ese mercado.

Es por eso que tienen el control total sobre el ecosistema.

Piechota: ¿Por qué las plataformas como Facebook han crecido tan

rápidamente y llegan a ser tan poderosas?

Choudary: Básicamente, crecen de manera diferente que las empresas

tradicionales. Las tuberías crecen con el aumento de los procesos que corren por

su interior, en cambio las plataformas crecen con el aumento de las interacciones

del ecosistema.

La actividad más importante de la plataforma consiste en hacer que aumenten la

eficiencia, la repetibilidad y la calidad de las interacciones. Para tener éxito, las

plataformas tienen que tratar de que las dos partes (los productores y los

consumidores) participen más y más seguido, y que hagan más contribuciones.

Piechota: No es de extrañar que Facebook y Snapchat hayan ofrecido

recientemente alojar contenido de editores de noticias directamente en sus

plataformas. Los editores están luchando pues quieren tener más público: por un

lado no se quieren perder una nueva oportunidad de ingresos y al mismo tiempo

no quieren perder el control sobre su negocio. ¿Cuáles son los temas estratégicos

que los editores deberían tener en cuenta?

Choudary: Necesitan desentrañar qué es lo que las plataformas realmente quieren de ellos...

Piechota: Dicen que quieren mejorar la experiencia del usuario de celular.

Obviamente, el contenido de noticias impulsa el uso frecuente. Los editores

garantizan tanto la cantidad como la calidad que pueden ayudar a la plataforma a

crecer aún más.


SANGEET PAUL CHOUDARY Fundador y director general (CEO) de Platform Strategy Labs

“

Choudary: ¿Y qué ganan los editores?

En primer lugar, los editores tienen que dejar de pensar en las plataformas

solamente como canales para distribuir su contenido. No creo en absoluto en la

estrategia en la que uno regala algo de contenido por la red social y luego intenta

rentabilizar más contenido en su sitio web. Me temo que los editores

fundamentalmente tienen que repensar su modelo de productos y de negocios.

Pensemos en las plataformas como lugares de pesca donde se puede encontrar un

gran público dedicado y donde se puede construir una relación con él a través del

contenido que se ofrece. Después ofrézcanles a esos usuarios otros servicios fuera

de la plataforma. La estrategia de ningún editor estará completa si carece de un

plan claro para sacar a los usuarios de la plataforma y atraerlos al ámbito de la

editorial para obtener ingresos.

Pensemos en Schibsted, una de las compañías de medios de comunicación de

mayor éxito en la actualidad. La mayor parte de sus ingresos proviene de los

mercados digitales. Usan sus propios medios o plataformas como Facebook como

[un] medio para conseguir usuarios para sus propios sitios de anuncios clasificados o

de comercio electrónico. Miremos a Nike y cómo hace crecer su exitoso negocio

digital de deportes. Nike ya no es solamente un fabricante de calzado deportivo o

accesorios. Construyó una plataforma que monitorea el desempeño de los atletas y

los "engancha" a través de redes sociales.

Piechota: ¿Así que, en vez de tratar de competir con las plataformas, los

editores de noticias tendrían que aprender a vivir con ellas o, mejor aún, a

construir sus propias plataformas?

Pensemos en las

plataformas como lugares

de pesca donde se puede

encontrar un gran público dedicado

y construir una relación con él a

través del contenido ofrecido.

Después ofrecer a estos usuarios

otros servicios fuera de la

plataforma.


Choudary: No he visto ningún negocio de tuberías que haya tenido éxito atacando

a la cabeza de la plataforma.

Construir una plataforma clonada tampoco va a ser un gran éxito, ya que los efectos de

red en mercados bilaterales suelen llevar a situaciones donde un ganador se lleva

todo.33

Más bien hay que construir un conjunto diferente de servicios que se dirijan a los

mismos usuarios. Si uno resuelve los puntos críticos, la plataforma va a andar. Los

datos que adquiera lo ayudarán a crecer aún más y un día estará en condiciones de

empezar a competir con otras plataformas.

Así que para luchar con Facebook uno no crea otro Facebook, sino más bien

Instagram, que un día podría haberse comido a Facebook si no lo hubiese

comprado.

Piechota: Antes de que los editores construyan sus plataformas, ¿cómo tendrían

que hacer negocios con Facebook y otros? ¿Qué criterios podrían utilizar para

evaluar sus ofertas recientes?

Choudary: En primer lugar, los editores tienen que comprobar si pueden atraer

a los usuarios de la plataforma para ofrecerles servicios que les permitan

[monetizar] la relación. Si estos servicios no van a competir directamente con el

negocio de las plataformas, tendrían que aceptarlo.

En segundo lugar, los editores tienen que obtener acceso a los datos sobre las

interacciones en las plataformas donde está su contenido. La propiedad de los

datos, los términos y condiciones de uso son muy importantes.

En tercer lugar, revisar las políticas de comunicación con los usuarios de la

plataforma. ¿Cómo pueden los editores relacionarse con ellos para construir

relaciones más fuertes?

En cuarto lugar, los editores tienen que mirar hacia adelante: qué van a averiguar

las plataformas a partir de los datos sobre las interacciones con su contenido y qué

van a hacer con esa información. Un día, la plataforma sabrá lo suficiente sobre el

ecosistema para actuar en su contra para exprimir más ganancias.

Miremos a Amazon. Invitó a comercios externos a su ecosistema, aprendió qué

se estaba vendiendo bien y qué no, y luego comenzó a competir con sus


propios socios. Conviene repetir, es posible predecir amenazas si se miran los

términos y condiciones de uso de los datos.

Piechota: ¿Cuál es el futuro de las plataformas? ¿Cuáles son sus límites? ¿Tienen alguna vulnerabilidad?

Choudary: Creo que vamos a ver más reglamentación. Que unas pocas empresas

estadounidenses tengan datos de casi todas las personas está generando una

creciente preocupación en Europa y en el mundo.

En pocas palabras, los gobiernos no pueden soportar que alguien sepa más que

ellos sobre sus ciudadanos. Así que van a establecer más reglas sobre lo que las

plataformas pueden hacer y no pueden hacer con los datos, por ejemplo, si los

datos sobre los ciudadanos de un país en particular se deben almacenar en [ese

mismo] país.

Otro freno para las grandes plataformas de Estados Unidos va a ser el surgimiento

de nuevas formas de propiedad y gobernanza: plataformas cooperativas donde

usuarios no empresariales establecen reglas transparentes de interacción entre

productores y consumidores.

Piechota: ¿Cooperativas como las de mi Polonia socialista antes de 1989? ¿En serio?

Choudary: Es uno de los temas más candentes entre los estudiosos de las

plataformas en este momento. Las cooperativas podrían ser verdaderas alternativas

a los Uber o los Facebook del mundo empresarial. La gente recuperaría el control

sobre sus datos privados, contenidos digitales, relaciones de trabajo, etc.

Realmente creo que veremos cooperativas que alcancen gran magnitud en cinco

años.

El mundo empresarial también va a ver una concentración de varias ramas de

actividad en torno a los mismos datos que adquieren. Miremos a los

prestadores de salud tradicionales como Kaiser Permanente y

a supermercados farmacéuticos como Walgreens: lo que hacen es recopilar datos

similares sobre los pacientes y sus tratamientos. Sumemos a Apple y Google a la

mezcla, a medida que rastrean información sobre la salud de las personas y crean

perfiles. Añadamos a Philips con su conjunto de dispositivos tanto para

consumidores como para empresas asistenciales. Tarde o temprano, todos ellos

van a competir entre sí para crear servicios con los datos que tienen. N


CAPÍTULO 6

Los siete pecados capitales de las plataformas

El 21 de abril de 2016 Facebook anunció que retocaba otra vez el algoritmo del ranking

de News Feed. Los periodistas, los blogueros y los expertos de todo el mundo

empezaron a estudiar cada palabra de la publicación en el blog de la plataforma para

evaluar si el cambio era bueno para los editores o no.

Moshe Bland y Jie Xu, de Facebook, escribieron: “Esta actualización del ranking tendrá

en cuenta qué tan propensa es una persona a hacer clic en un artículo y, después,

pasar tiempo leyéndolo.”34

Alex Spencer, de Mobile Marketing, festejaba: “El cambio en el algoritmo de News

Feed, en Facebook, prioriza las lecturas largas frente a los clics por haber picado en

el anzuelo.”35

Will Oremus, de Slate, no estuvo de acuerdo: “No se trata solo de #longreads

(lecturas largas). Se trata de artículos que la gente lee realmente hasta el f inal.”36

Mathew Ingram, de Fortune, resumió la discusión: “¿Qué representa el cambio de

en el algoritmo de Facebook para los editores? Como siempre, nadie lo sabe.” 37

Bienvenidos a la nueva realidad de hacer negocios con plataformas. Hoy en día

necesitamos Facebookólogos, casi del mismo modo que el mundo occidental

necesitaba a los sovietólogos en el pasado para entender los anuncios del

politburó de Moscú.

Como enseña la historia de las plataformas, la incertidumbre es tan solo una de las

cosas para las que los editores tienen que estar preparados.


Jason Calacanis, angel investor (padrino inversor), recomienda que se evite construir una empresa

dentro de plataformas de terceros, pues cree que con frecuencia el trabajo de un editor representa

investigación y desarrollo gratis para la plataforma.

He aquí los “siete pecados capitales de las plataformas” que las empresas de

medios tienen que recordar cuando evalúen el futuro de la distribución de

contenido.

1. Pequeños cambios en los algoritmos, grandes cambios en el negocio. Los

algoritmos secretos que impulsan interacciones en las plataformas a veces

cambian. El desarrollador de juegos sociales Zynga fundado en 2007 creció

rápidamente usando el alcance de Facebook y en 2011 obtuvo el 12% de sus

ingresos de Facebook. La relación era tan buena que en 2010 las empresas

habían firmado un acuerdo por cinco años para albergar los juegos

exclusivamente en Facebook y usar el sistema de pagos de la plataforma a

cambio de la promesa de tráfico. Dos años después el acuerdo fue modificado

repentinamente. Zynga quería más flexibilidad en el marketing de sus juegos y la

posibilidad de elegir el sistema de pago o de publicidad. Como resultado, Zynga

trasladó su negocio a un sitio web independiente y perdió la mitad de sus

usuarios y la mayor parte del valor de sus acciones.38

2. Ser rehenes: cuando las plataformas obligan a actualizar. Tanto Facebook

como Google han sido acusados de manipular el comportamiento de sus

algoritmos para obligar a las empresas a gastar más en sus plataformas

publicitarias y ambos lo niegan categóricamente. Sin embargo, los usuarios de

Facebook notaron que el alcance orgánico39 de sus publicaciones en los muros

de noticias de la gente disminuía de a poco, obligándolos a pagar para tener

mayor alcance. Y empresas como Yelp creían que Google favorecía a sus


propias páginas en internet frente a las de sus competidores en los resultados

de las búsquedas.40

3. Danzas de las plataformas con sus socios: En su casa, mandan ellos. En

2012 Twitter cambió los términos de uso de su API (interfaz de programación de

aplicaciones) y limitó lo que los desarrolladores podían hacer con ella. Internet

se llenó de protestas de desarrolladores que habían montado empresas a partir

de los datos de Twitter y le habían aportado considerable tráfico a esa

plataforma: “Tienen un enorme poder para matarnos: cualquiera en Twitter

puede matarme en un segundo, puede eliminar mis aplicaciones cuando quiera.

Puede matar todas mis aplicaciones, cerrar todos mis clientes pagos y lo han

hecho. Todos les tenemos miedo, pero nadie dice nada.”41

4. Matrimonios forzosos: cuando un host propone casamiento, hay que tener

cuidado. La jugada agresiva de Twitter con la API tuvo efectos en el acceso de

sus socios desarrolladores al capital y a las valuaciones. La empresa de análisis

de datos Bluefin Labs, que solía tener influencia en la medición de medios en el

ámbito de la TV, se vio obligada a vender a Twitter en 2013 a una valuación

sorprendentemente baja. Eso fue porque el 90% de los datos de Bluefin provenía

de la plataforma Twitter y cualquier cambio en la API podía matar a la empresa.42

A propósito, ¿han oído que desde la introducción de Instant Articles el tráfico de

referencia hacia treinta editores monitoreados por la empresa de análisis de datos

SimpleReach ha caído un 32%?43 (los resultados de SimpleReach han sido

similares a los datos de los cincuenta editores principales recogidos por

SimilarWeb, pero se contradicen con los datos de Chartbeat sobre cien editores.)

5. Los socios innovan, las plataformas integran. Jason Calacanis, un angel

investor, contó en su blog la historia de una start-up que creó un conjunto de

herramientas innovadoras para captar seguidores en YouTube: “YouTube

estudió la start-up de este fundador y creó todas sus funcionalidades en

YouTube, lo hizo gratis y mejor. ¡Y el primer día tuvo 100% de penetración en el

mercado sin gastar ni un dólar!” Calacanis considera que las plataformas usan

el trabajo de sus socios como asesoramiento gratuito en investigación y

desarrollo. El consejo que les da a los que construyen su negocio en el

ecosistema de un tercero es: “No lo hagan.”44

6. Muy promocionadas, las iniciativas en las plataformas mueren en silencio.

En 2011 Facebook invitó a editores de medios a construir aplicaciones de

biografías que expandieran el alcance y simplificaran la búsqueda de nuevos

contenidos. Yahoo, The Washington Post y The Guardian fueron de los

primeros en hacerlo. Como Facebook promocionaba las aplicaciones, ellos


obtuvieron rápidamente millones de usuarios. Después, en 2012, a Facebook le

dejó de gustar la idea: había quejas acerca de la experiencia de usuario y los

editores no tenían ganas de invertir sin monetizar la opción. El tráfico a las

aplicaciones se esfumó de un día para otro.45

7. Cuando los elefantes se pelean, a veces pisan hormigas. Los efectos

colaterales de las guerras entre plataformas a veces llegan en forma de

cambios tecnológicos bruscos que se convierten en una carga y generan

costos extraordinarios a sus socios. Eso fue lo que pasó en 2010, cuando

Apple dañó gravemente a Flash, de Adobe, al excluirlo de los dispositivos iOS

por “consumir vida de la batería”. La razón verdadera fue otra. Como publicó

en su blog Simeon Simonov, empresario e inversor, Apple quería frenar el

ascenso del sistema móvil Android de Google limitando las opciones de

producir software que corriera en los sistemas operativos. Flash, de Adobe, se

usó para eso. Al excluir esta tecnología de los dispositivos iOS, Apple obligó a

miles de desarrolladores, entre ellos los editores de noticias, a encontrar

talentos nuevos y caros que escribieran las aplicaciones nativas para iOS o a

correr el riesgo de perder la plataforma que tiene más usuarios.46 n


CAPÍTULO 7

Ideas para maximizar el valor

A. "Coopetición" con plataformas

Los editores y las plataformas producen bienes y servicios complementarios.

¿Cuál es la forma correcta de cooperar, mientras seguimos compitiendo?

El contenido de noticias aumenta el valor de las plataformas, ya que ofrece a los

usuarios algo para compartir, hablar y algo con lo qué identificarse. Las

interacciones sociales mejoran el valor del contenido de un editor mediante la

divulgación de las noticias y las emociones que producen, y mediante la generación

de debates.

En su libro de 1996, Co-opetition, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff introdujeron

el concepto del "red de valor", que está constituido por los proveedores, los clientes,

la competencia y las empresas complementarias. La red de valor es útil para analizar

las relaciones de las empresas y la dinámica del sector: el nivel de competencia

divide el valor en la red y la cooperación entre participantes añade valor a la red, de

manera que hay más para repartir. Lo llamaron un juego en el que "todos ganan".

l Los esfuerzos de los competidores para fijar los normas tecnológicas

pueden facilitar el crecimiento del sector, afirmaban Brandenburger y

Nalebuff. Mencionan una alianza de Sony y Toshiba para establecer una

norma compatible para los DVD. Volviendo a la publicación de noticias: la

iniciativa liderada por Google, con el apoyo de los principales editores, para

desarrollar una norma para Accelerated Mobile Pages es una manera de


ayudar a la web abierta a crecer en tecnología móvil. Obviamente, Google

está pensando en su propio interés, ya que su negocio se basa

mayoritariamente en la Web. De todos modos, los editores también tienen

interés en apoyar una alternativa a los sistemas de distribución en plataformas

como Facebook Instant Articles. Tal vez los periodistas y los editores también

deseen comenzar un debate con las plataformas sobre una mayor

transparencia en los algoritmos de filtrado de contenidos editoriales y decidir

quién ve qué y cuándo. Las personas que diseñan los algoritmos que se

ejecutan en Facebook Newsfeed o Google News toman decisiones editoriales

pero, de hecho, es posible que los editores más poderosos del mundo no

sean conocidos ni responsables públicamente. No hay responsabilidad sin

transparencia, revisión externa periódica y políticas de revisión.

l La cooperación entre empresas complementarias para mejorar la calidad del

producto puede impulsar la demanda, escribieron Brandenburger y Nalebuff,

y mostraron que Nintendo dividía los ingresos con los desarrolladores de

manera ventajosa para ellos, para estimularlos a invertir en juegos de alta

calidad. Iniciativas recientes de Google, Facebook y Apple parecen guiarse por

el mismo libro. Los artículos muy multimedia que se cargan rápido y están

maravillosamente diseñados tienen la finalidad de aumentar el tráfico. ¿Por qué

tantos editores necesitan plataformas para darse cuenta de que la experiencia

del usuario importa?

l Esos autores también afirmaban que la cooperación entre empresas y

proveedores puede mejorar la productividad y la eficiencia. No es de extrañar

que la mayoría de las nuevas iniciativas digitales (por ejemplo Facebook,

Snapchat, Twitter o Apple) vengan con sistemas de gestión de contenidos con

plataformas optimizadas que agilizan la creación de artículos (Facebook, Apple),

revistas (Snapchat), o trasmisiones con curaduría (Twitter), todos ellos muy

multimedia.


Análisis gráfico del autor


Resultados: H =

Resultados:

l Los competidores también pueden promover reglamentos o leyes favorables.

Pese a sus desavenencias sobre muchos temas, los editores de noticias en

realidad pueden cooperar con los gigantes de Internet para interponer acciones

legales contra las amenazas comunes, como los adblockers, o hacer frente a los

problemas de fondo, desarrollando juntos estándares de anuncios no intrusivos

para todo el sector.

B. Beneficios y riesgos de las nuevas iniciativas

¿Qué iniciativas digitales están asociadas con un equilibrio positivo entre beneficios y

riesgos? En la parte anterior se presenta un cuadro con una evaluación de los hosts en

plataforma, estándar abierto fuera de la plataforma y agrupadores fuera de la

plataforma.

¿Cómo se calcula la posición de cada grupo de iniciativas digitales? Estos son los

promedios de nuestra breve evaluación de riesgos y beneficios para los socios, según se

presenta a continuación. Para obtener información más detallada acerca de cada

producto, o estándar se sugiere consultar la sección “Banco de datos” de este informe. N


CAPÍTULO 8

Banco de datos de plataformas de distribución de contenido

En este capítulo encontrará todo lo que siempre quiso saber sobre las iniciativas de

distribución de contenido en un análisis de sitios web de empresas en marzo y abril

de 2016, exposiciones de inversores relativas al último trimestre de 2015, entrevistas

a editores realizadas por periodistas y por el autor de este informe.

A. Facebook Instant Articles

Breve descripción: Herramienta para que los editores de noticias compongan y

distribuyan rápidamente artículos interactivos en la aplicación de Facebook en

iPhones y celulares con Android.

Principal propósito declarado: “Cuanto más rápido se cargue el contenido, más rápido

se consume y se comparte.”

Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: Mayo de 2015,

para un grupo selecto de socios iniciales. Facebook abrió Instant Articles a todos

los editores —de cualquier tamaño y en cualquier parte del mundo— el 12 de

abril de 2016.

1. Beneficios para los socios

Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: Facebook tiene

1 500 millones de usuarios activos en celulares por mes; 934 millones acceden

diariamente y, de ellos, un 16% tiene menos de veinticinco años, y un 28% son

menores de treinta y cinco.


Facebook no garantiza a Instant Articles ningún favor en las actualizaciones de

noticias, sino que la mayor velocidad de carga puede llevar a una mayor

dedicación y eso, a su vez, puede aumentar la visibilidad de los artículos en

las actualizaciones. En una presentación que tuvo lugar el 12 de abril,

Facebook sostuvo que “cuando la gente ve más Instant Articles en News Feed,

lee un promedio de 20% más Instant Articles que artículos web móviles.” Los

usuarios también “comparten un promedio de 30% más de Instant Articles y

artículos web móviles, ampliando el alcance.”47

Experiencia de usuario mejorada: Los análisis realizados por la empresa de

seguimiento de desempeño en internet Catchpoint Systems, en mayo y junio de

2015, mostraron que Instant Articles cargaba con una velocidad mucho mayor

(entre siete y doce veces más rápido) que los sitios de los cincuenta principales

editores. Facebook también afirma que “una vez que los usuarios hicieron clic

en Instant Articles, es 70% menos probable que abandonen el artículo porque

no se tienen que quedar esperando a que descargue.”

Oportunidad de ingresos: Facebook permite que los avisos publicitarios

aparezcan dentro de Instant Articles. Los editores pueden conservar el 100% de

los ingresos si venden y ofrecen avisos de manera directa. Los editores reciben

un 70% si prefieren que Facebook venda los avisos en su nombre a través de su

sistema programático de avisos, llamado Facebook Audience Network. Muchos

socios iniciales han confiado hasta ahora en Facebook para vender publicidad y

probar si puede cumplir. Facebook también permite a los editores que publiquen

contenido de marca como Instant Articles. Los editores pueden quedarse con el

100% de los ingresos, pero no se sabe cuál sería el alcance orgánico de esas

publicaciones de marcas. Facebook cobra por aumentar el alcance de las

publicaciones.

Captación y análisis de datos: Instant Articles se abre en la aplicación de

Facebook, pero estas vistas pueden atribuirse como tráfico al editor original

por comScore y otras herramientas de análisis. Además, Facebook

proporciona datos sobre agrupación de actividades, e información sobre el

alcance y la dedicación de cada artículo, el tiempo transcurrido, hasta dónde

se lee y la dedicación a fotos o videos.


La mayor velocidad de carga de Instant Articles en Facebook puede llevar a una mayor dedicación

y eso, a su vez, puede aumentar la visibilidad de los artículos en las actualizaciones.

2. Riesgos para los socios

Construir un negocio dentro del ecosistema de Facebook es peligroso, dado

que la relación puede cambiar con el tiempo y eso puede tener un fuerte

impacto en el negocio.

Lección del pasado: Zynga, un desarrollador de juegos sociales fundado en

2007, creció rápidamente usando el alcance de Facebook y en 2011 llegó a

obtener el 12% de sus ingresos de Facebook. La relación era tan buena que en

2010 las empresas habían firmado un acuerdo por cinco años para albergar los

juegos exclusivamente en Facebook y usar el sistema de pagos de la plataforma

a cambio de la promesa de tráfico. En 2012 el acuerdo fue modificado y Zynga

tuvo que trasladar su negocio a un sitio web independiente y perdió la mitad de

sus usuarios y la mayor parte del valor de sus acciones.

Riesgos en la relación con los usuarios: Mientras los editores mantienen el

control sobre su identidad de marca, Facebook puede afianzar su situación

como aplicación preconfigurada de noticias.

Cuando la plataforma alcanza sus objetivos, puede cambiar el algoritmo de su

actualización de noticias, recortar el alcance de cualquier editor y cortar el

acceso a los datos.

Lección del pasado: En 2011 Facebook invitó a editores de medios a construir

aplicaciones de biografías que expandieran el alcance y simplificaran la


búsqueda de nuevos contenidos. Yahoo, The Washington Post y el Guardian

fueron de los primeros en hacerlo. Como Facebook promocionaba las

aplicaciones, ellos obtuvieron rápidamente millones de usuarios. Después, en

2012, Facebook cambió y el tráfico a las aplicaciones se esfumó de un día para

otro.

Riesgos derivados de los datos: Un pool de datos amplio y variado es el

principal capital de Facebook. Al ceder datos acerca de los grandes

volúmenes de interacciones con las noticias, los editores de contenido

aportan a Facebook comprensión de los usuarios, a pesar de que

probablemente Facebook ya sepa más sobre los consumidores de noticias

que los propios editores. Al ceder datos enriquecidos a Facebook, los

editores ayudan a manejar el negocio de su socio y competidor y cuanto

más enriquecidos sean los datos, más a medida podrán ser los mensajes y

el direccionamiento.

Riesgos en cuanto a la monetización: Facebook Audience Network puede no

liquidar el inventario y los editores puede hallar dificultades para vender con las

limitaciones impuestas por Facebook.

El contenido de marca no está disponible en forma exclusiva solo para los

editores; las celebridades y las marcas también pueden crearlo y publicar

Instant Articles.

Lección del pasado reciente: En 2015 los ingresos no fueron satisfactorios

para los socios iniciales de Instant Articles. En diciembre, Facebook, por

presión de los editores, flexibilizó el volumen y el tipo de publicidad permitida.

En febrero de 2016 varios editores confirmaron que pudieron generar la misma

cantidad de ingresos a partir de la publicidad por el servicio pago que la que obtenía

en sus propios sitios o aplicaciones.

En abril de 2016 Facebook flexibilizó sus reglas sobre contenido de marca, lo

cual muchos editores como BuzzFeed creen que podría ser una forma ideal de

publicidad para las audiencias móviles.

3. Recursos necesarios

Inversión inicial: Los editores pueden publicar desde sus CMS (sistemas de

gestión de contenidos) a través de un feed RSS con lenguaje HTML5, de


manera que después de la configuración inicial la mayor parte del contenido se

pueda publicar de manera automática.

Mantenimiento: Para usar las funcionalidades totalmente interactivas de Instant

Articles, es posible que los editores tengan que destinar tiempo de su personal

para revisar manualmente los elementos multimedios. Tener Instant Articles

instalado no afecta el desarrollo del trabajo de ningún otro medio social que los

editores realizan, como seleccionar páginas de publicaciones o promover

contenido.

B. Snapchat Discover

Breve descripción: Se trata de una funcionalidad de la aplicación móvil Snapchat,

distinta de sus actualizaciones y formatos sociales, como Snaps y Stories, que

permite a los editores construir revistas desde la aplicación.

Principal propósito declarado: “Formato para contar historias que destaca la

narración. No es un medio social.”

Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: En enero de 2015

para 14 socios iniciales (12 en Estados Unidos y en el Reino Unido). Desde ese

momento, descartó a algunos socios e invitó a otros. Desde marzo de 2016 hay 23

socios (21 en Estados Unidos y el Reino Unido). No se anunciaron planes de

apertura.

En las pantallas de Historias de los cien millones de usuarios activos cada día en Snapchat, las

portadas de Discover aparecen de forma muy destacada.



Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: Snapchat tiene 100

millones de usuarios móviles activos por día, la mitad de ellos tiene menos de 24

años y el 70%, menos de 35.

En las pantallas Stories de Snapchat se pueden abrir las portadas de Discover

deslizando hacia la derecha desde la pantalla principal) y una sección de

Discover (deslizando el dedo dos veces a la derecha desde la pantalla principal).

Experiencia de usuario mejorada: Snapchat exige que los editores

desarrollen contenido en formatos nativos para celulares y atractivos para

jóvenes muy activos: videos en posición vertical mezclados con animaciones,

música y texto. El contenido se carga en el fondo, se muestra

instantáneamente y tiene funcionalidades interactivas atractivas como

preguntas y opciones para compartir.

Oportunidad de ingresos: Snapchat permite que los anuncios publicitarios

aparezcan dentro de las portadas de Discover magazines y ha dado a algunos

editores una flexibilidad considerable para vender publicidad, como por

ejemplo establecer sus propios precios.

Los editores se quedan con el 70% de los acuerdos que consiguen y con el 50%

cuando es Snapchat quien cierra el trato. De acuerdo con los informes de los

medios, los anunciantes llegan a pagar 100 dólares de CPM, el doble de lo que

hacen pagar la mayoría de los productos en línea. Con entre medio millón y un

millón de vistas por día, los editores pueden hacer entre 50 000 y 100 000 dólares

por día.

Captación y análisis de datos: Snapchat comparte datos muy limitados.

Cuando lanzó Discover ofreció sistemas de medición básicos como vistas y

alcance. Desde entonces ofrece otros parámetros como el índice de llenado.

Supuestamente trabaja con los socios comerciales y con empresas de

investigación para recoger y compartir información más detallada.


Snapchat exige que los editores produzcan contenido original a medida para las

especificidades de su plataforma y estimula la experimentación.


Lección del pasado: En julio de 2015 Snapchat eliminó la portada de Yahoo

News de Discover después de tan solo seis meses de haberla introducido en la

plataforma. Los medios informaron que Snapchat notificó a Yahoo que su canal

encabezado por la presentadora de noticias estrella Katie Couric no estaba

midiendo bien en las vistas, pero no proporcionó los datos de las mediciones ni

ayudó mucho a que mejoraran las mediciones. El canal de Yahoo fue sustituido

por BuzzFeed.

Snapchat también abandonó al editor Warner Music Group que había

desarrollado un canal de videos musicales especialmente para Discover.

Riesgos en la relación con los usuarios: Snapchat se comporta más como

una cadena emisora que como una plataforma de datos. Las portadas digitales

en Discover promocionan las marcas de los editores, pero debido a su

profundidad limitada no sustituyen a los productos originales ni satisfacen a los

usuarios intensivos. Estas portadas por lo general contienen solo diez

funcionalidades cortas por día y las ediciones con un solo tema también son

bastante frecuentes.

Los editores de Discover se quejan de que la plataforma está demasiado

recargada con más de veinte marcas. En respuesta a ello, como informaron

los medios en febrero de 2016, Snapchat prometió una nueva opción de

suscripción que permitiría a los usuarios seguir a sus portadas favoritas y

recibir notificaciones push cuando se publique nuevo contenido.

Riesgos derivados de los datos: Parece que ni los editores ni el propio

Snapchat sacan muchos datos de las portadas de Discover. Sin embargo, hay

que pensar que Snapchat va a mejorar sus posibilidades y herramientas de

análisis.

Al experimentar con modelos de contenidos e ingresos en Discover, los editores

aprenden mucho, pero también le enseñan a Snapchat. De alguna manera,

hacen investigación y desarrollo gratuitamente para una plataforma de internet.

Riesgos en cuanto a la monetización: En febrero de 2016 los medios

informaron que Snapchat trató de renegociar los acuerdos exclusivos que

había hecho con algunos editores, que les permitían cerrar acuerdos,

establecer sus propios precios y traer patrocinadores a sus canales.

Snapchat mejoró su tecnología publicitaria y quiere vender más anuncios con un

alcance de público que atraviese las portadas de diferentes editores.


Las opciones para direccionar actualmente son limitadas si se las compara con

las de otras plataformas como Facebook o YouTube. Las opciones son género,

edad, tipo de dispositivo (por ejemplo, iPhone o Android), lugar (desde un país a

un campus) y contexto (portada individual o áreas temáticas como “noticias del

mundo y cultura”).


Inversión inicial: Los editores acceden al sistema de gestión de contenido

privado de Snapchat. El contenido no puede reproponerse a partir de otros

canales fácilmente, en parte porque Snapchat presenta las fotos y los videos de

manera vertical.

Mantenimiento: Los editores han destinado hasta diez empleados con dedicación

total a preparar Discover magazines. Por ejemplo, el equipo de The Wall Street

Journal tiene cinco integrantes y el de Refinery29, una revista femenina para

millennials, tiene diez.

C. Twitter Moments

Breve descripción: Síntesis de tuits sobre un tema, organizadas para que la

experiencia sea similar a la de leer un artículo, agrupadas en una sección o

pestaña de la aplicación de Twitter y en el sitio web para mejorar la búsqueda.

Principal propósito declarado: “Moments presenta las mejores publicaciones que

aparecen en Twitter, seleccionadas y propuestas por Twitter y un grupo selecto de

socios.”

Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: Twitter lanzó

Moments en octubre de 2015 con 11 socios iniciales, entre los cuales había medios

de comunicación, pero también estaban Getty Images, Major League Baseball

(MLB) la agencia espacial, NASA, de Estados Unidos. La pestaña de Moments en el

sitio web y en aplicaciones está disponible en Estados Unidos, Australia, Reino

Unido y Brasil, pero otros usuarios pueden ver algunos Moments si buscan el

enlace. Twitter dice que planea ampliar la cantidad de socios y de países “en el

futuro.”



Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: Twitter tiene 320

millones de usuarios activos por mes en todo el mundo. Llega a 1 000 millones de

tuits alojados en otros sitios web. Twitter es fuerte entre los usuarios con perfil alto,

líderes de opinión y personajes influyentes en política, negocios y medios.

Las pestañas de Moments en el sitio web y en las aplicaciones son fáciles de

encontrar y pueden enganchar a los usuarios no intensivos de Twitter,

aquellos que no pasan horas seleccionando sus actualizaciones.

Como filtro, Moments debería mejorar la búsqueda de últimas noticias, como

cobertura de actividades y “momentos solo en Twitter”, como el video desde

Newcastle, Reino Unido, que mostraba a personas tratando de cruzar un charco

gigante y llamó la atención de 650 000 usuarios en todo el mundo.

Twitter promovió Moments en su primera campaña publicitaria en la televisión.

Parece que la mayoría del contenido de Moments en la actualidad lo

selecciona el personal de Twitter y no el de sus socios.

Experiencia de usuario mejorada: Moments da prioridad a fotos, videos y

feeds en vivo con diseño similar a una revista, optimizado para pantallas

móviles en posición vertical. Los elementos de la narración se muestran

instantáneamente. Twitter permite la suscripción a alertas en fechas

seleccionadas en caso de historias que se desarrollen en vivo. Cuando el

usuario quiere ver contenido original desde un tuit, Twitter verifica si la página

está disponible en el formato de carga AMP de Google

Twitter Moments debería mejorar la búsqueda de últimas noticias, como cobertura de actividades y

“momentos solo en Twitter”.

I 70 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS

.

Moments puede estar alojado en los sitios web de los editores.

Oportunidad de ingresos: Twitter vende Promoted Moments, anuncios

publicitarios nativos vendidos por intervalos de 24 horas y a un precio exorbitante.

Aparecen al lado del contenido editorial en la pestaña de Moments. La prensa del

sector también especuló acerca de Promoted Tweets metidos en Moments

editoriales, pero hasta la fecha no se ha anunciado nada, y los términos para

separarse de los editores asociados no están claros. A esta altura, Twitter maneja

el modelo de reparto de los ingresos generados por los anuncios solo de video

con un esquema 30%-70%, donde la mayor parte va para los editores (el reparto

es más generoso que los que se hacen en YouTube o en Facebook, pero en

Twitter son menos los consumidores de videos).

Captación y análisis de datos: Twitter proporciona un análisis de datos

básico tanto de audiencia como del uso.


La base de usuarios de Twitter no creció y en 2015 la empresa trajo de nuevo

a su fundador, Jack Dorsey, como director general. Con ello la empresa pasó a

ser más innovadora en funcionalidades y anuncios de productos, pero al

mismo tiempo, menos previsible.

En el pasado, Twitter se ha vuelto en contra de varios socios o empresas

construidas en su plataforma, desde una de análisis de datos como DataSift

(impidió el acceso de DataSift a los gráficos sociales después de haber

adquirido Gnip, una empresa de agrupación de API) para proveedores de

servicio de videos en vivo como Meerkat (competidor de Periscope, de

propiedad de Twitter).

Twitter también tiene una historia de censura a periodistas cuyas coberturas no le

gustaron. Por ejemplo, en 2012 suspendió al británico Guy Adams por criticar la

cobertura de NBC de las Olimpíadas, después de una demanda del canal de

televisión. Volvió a activar la cuenta del periodista después de recibir muchas

protestas.

Riesgos en la relación con los usuarios: Al principio, los tuits incluidos en

Moments no llevaban al enlace de los artículos originales y los usuarios


quedaban atrapados en las aplicaciones de Twitter. En respuesta a las críticas

de los editores, Twitter permitió la exploración de enlaces en marzo de 2016.

Cuando realiza la curaduría de Moments, Twitter se comporta como un jefe de

redacción que cuenta historias usando los tuits y los multimedia de la gente

como fuentes. Incluso publicó unas pautas editoriales que su personal prometió

cumplir: evitar ser tendencioso, presentar todos los ángulos de las historias, etc.

Vale la pena señalar que Moments está disponible solo en las aplicaciones

oficiales y muchos usuarios sofisticados de Twitter usan aplicaciones de

terceros que les permiten agrupar y gestionar múltiples emisiones o cuentas.

Riesgos derivados de los datos: Al eliminar algunas funcionalidades gratuitas,

como compartir la contabilización del botón de Twitter, supuestamente la

empresa está tratando de ascender a los editores a su servicio de datos pago

API suministrado por Gnip, empresa de análisis de redes adquirida por Twitter

en 2014. Los precios de Gnip dependen de cada cliente y del total de datos

proporcionados; según Digiday, oscilan entre 300 y 50 000 dólares por mes.

Riesgos en cuanto a la monetización: Hasta ahora no se ha anunciado el

programa de reparto de ingresos para los socios de Moments. En todo caso,

Moments con curaduría del editor va a competir con Moments con curaduría

del personal de Twitter, y va a ser este último quien determine la combinación

y el orden dentro de la pestaña Moments.


Inversión inicial: Twitter proporciona una herramienta para la selección de

Moments que es similar a otras herramientas como Curator (que permite editar y

reordenar la trasmisión de tuits) y Publish (que permite personalizar la

presentación de los tuits alojados).

Mantenimiento: No hay herramientas automatizadas. Los editores necesitan un jefe

de redacción que busque feeds, haga la curaduría de Moments, los promueva en

Twitter y los comparta si quiere en el sitio del editor.

D. Google Accelerated Mobile Pages

Breve descripción: Estándar de código abierto para una versión liviana de

páginas web destinado a mejorar la experiencia del usuario en dispositivos

móviles acelerando la velocidad de carga.


Principal propósito declarado: “La iniciativa apunta a mejorar

sustancialmente el rendimiento de la internet móvil.”

AMP, de Google, se lanzó en octubre de 2015 y ha sumado 180 editores de medios, empresas

de tecnología y empresas de publicidad tecnológica en todo el mundo. Sus páginas están muy a

la vista en los celulares.

Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: Puesto en marcha

en octubre de 2015, en el segundo trimestre de 2016 Google AMP ya tenía 180

editores de medios, empresas de tecnología y empresas de publicidad tecnológica

en todo el mundo. En febrero de 2016, Google comenzó a poner las páginas de

AMP muy a la vista en un carrusel en la parte superior de los resultados de

búsqueda en dispositivos móviles. AMP se encuentra abierto a nuevos socios.


Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: 2 100 millones

de personas usan teléfonos inteligentes en el mundo y el 70% de ellos, es

decir 1 470 millones, dicen que navegan en internet con sus celulares.

Google AMP, como estándar abierto para páginas web, puede mejorar la

experiencia de todos ellos.

AMP puede acelerar las plataformas de otras empresas de tecnología: Twitter

y LinkedIn son sus socios y redirigen a los usuarios a las páginas AMP cuando

hacen clic sobre links en una trasmisión de un dispositivo móvil.

El carrusel gráfico de noticias presentadas de manera bien visible en los

resultados de búsqueda de Google para celulares puede llevar más tráfico a las

páginas de los editores de medios; el carrusel figura encima de los resultados


de búsqueda orgánicos, incluidos los resultados locales priorizados por Google,

pero debajo de los resultados pagos.

Muchas personas fuera de Google creen que la velocidad de las páginas web es

una de las señales que los algoritmos de búsqueda tienen en cuenta, de manera

que AMP puede mejorar la posición de los editores en las búsquedas móviles y

llevar a más visitas.

Experiencia de usuario mejorada: Las páginas web se cargan muy rápido, un

promedio de cuatro veces más rápido que las páginas web normales y cargan

menos datos, un promedio de diez veces menos, según Google. Las pruebas del

laboratorio Nieman en una sola página de The New York Times mostraron que una

versión AMP se cargaba totalmente en 0,65 segundos, mientras que la vieja versión

para celulares tardaba 2,99 segundos y la página para computadoras demoraba

3,82 segundos.

Google también proporciona un servicio de páginas de editores en caché en Google

o en otros servidores para acelerar la velocidad de carga. El servicio es gratuito.

AMP tiene pautas estrictas sobre los formatos de los anuncios y las tiras

que aparecen en las páginas de Javascript, para evitar que molesten a los

usuarios.

Oportunidad de ingresos: AMP es un estándar web de código abierto, de

modo que los editores mantienen un control total sobre la monetización en

sus páginas y no necesitan compartir los ingresos con Google.

Captación y análisis de datos: El apoyo al análisis de datos para internet

móvil está integrado. Chartbeat y Parse.ly, dos proveedores de análisis de

datos que son muy usados por los editores, han sido socios en la iniciativa.


El estándar AMP de Google, se aplica a la web abierta y se basa en la

participación de editores y expertos en tecnología que contribuyen con un

código no propietario. La iniciativa con frecuencia es elogiada por la

cooperación sin precedentes entre empresas de tecnología y editores, así

como entre los propios editores. Por ejemplo, el digital pure player Mic, compartió

los datos acerca de su integración a AMP y los módulos de fuente abierta que se

lo permitieron.


Riesgos en la relación con los usuarios: No existen riesgos directos, ya que los

usuarios interactúan con contenido en los sitios web de los editores. Sin embargo,

la experiencia AMP en los celulares se limita hoy en día a artículos básicos

ilustrados con fotos o videos. Las plantillas para formatos de contenido con

muchos recursos multimedia que les gustan tanto a los usuarios en las

computadoras, como las visualizaciones interactivas, todavía no se han

desarrollado.

Riesgos derivados de los datos: No existen riesgos, desde que los editores

mantienen el control de su base de usuarios y pueden usar las herramientas de

análisis de datos que elijan.

Riesgos en cuanto a la monetización: AMP despoja a las páginas web de

rastreadores y de anuncios intrusivos, y codifica estándares para “contenido

publicitario sostenible”. Al priorizar la experiencia del usuario, AMP apunta a orientar

positivamente el tema del aumento de los adblockers, pero limita las opciones de

monetización que muchos editores usan en la actualidad.

Si bien AMP no exige que los editores usen las herramientas de compra de

publicidad de Google, el estándar fue lanzado con una cantidad limitada de

herramientas que estaban bien integradas. De acuerdo con los expertos del

sector, esto podría llevar a muchos editores a ir a Google para poner avisos en

AMP. Google ya es líder en publicidad móvil; controlaba el 33% del mercado

estadounidense en 2015.


Inversión inicial: Los editores de medios pueden encontrar que la adopción

de AMP es una alternativa mucho más barata que tratar de optimizar el

rendimiento de sus sitios web.

Todas las especificaciones técnicas están disponibles en GitHub, un catálogo

de datos para contenido de fuentes abiertas muy usado. En esta etapa Google

les proporciona apoyo técnico y sugerencias a los editores que quieren

adoptar AMP.

En general, los editores informaron que agregar sus páginas web y la integración

de sus sistemas de gestión de contenidos les llevó muy poco tiempo

(solo una semana, o pocas semanas, para páginas de artículos básicos, según


la flexibilidad de los CMS de los editores). Las grandes cadenas generalmente

empezaron por usar pilotos en uno de sus diarios para probar las plantillas y la

integración de sus sistemas.

Algunos editores enfrentaron desafíos con la puesta en marcha de sus sistemas

de suscripción paga; AMP proporciona herramientas para integrar las

suscripciones.

Mantenimiento: Una vez que se integra al CMS del editor, AMP no requiere

mantenimiento. Sin embargo, tal vez los editores quieran seguir trabajando en

las plantillas de las páginas para otros formatos que no sean artículos, o

contribuir al desarrollo de nuevas funcionalidades como el comercio en línea.


E. Apple News

Breve descripción: Aplicación agrupadora de contenido de noticias, optimizada

para la lectura y visualización en iPhones y iPads, preinstalada en todos los

dispositivos con iOS 9.

Principal propósito declarado: "Apple News recoge todos los artículos que usted

desea leer, de las mejores fuentes de noticias, según los temas que más le

interesan, así ya no tiene que pasar de una aplicación a otra para mantenerse

informado."

Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: Anunciada en junio

de 2015 y puesta en marcha en septiembre, la aplicación Apple News para el

segundo trimestre de 2016 atrajo a más de 100 grandes editores de Estados

Unidos, Reino Unido y Australia. En marzo anunció su apertura a las pequeñas y

medianas editoriales. El servicio está abierto solamente a editores en idioma inglés.


Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: Apple dice que el

75% de los dispositivos iOS activos funcionan con la nueva versión de su

sistema operativo, iOS 9, que ha incluido la aplicación Apple News. El

problema es que no sabemos cuántos de los 822 millones de iPhones y de los

308 millones de iPads vendidos hasta la fecha están activos.

Apple News es una aplicación agrupadora de contenido optimizada para la lectura y visualización en iPhones y iPads, pre-instalada en todos los dispositivos con iOS 9. Aproximadamente el 75% de los dispositivos iOS activos funciona con la última versión de su sistema operativo.


Otro problema se debe a una falla técnica: Ni Apple ni sus socios podrían

estar seguros de cuántas personas usan la aplicación periódicamente. El único

número compartido por Apple fue que 40 millones de personas han activado la

aplicación al menos una vez desde el lanzamiento. Los editores citados por The

Wall Street Journal en enero de 2016 se quejaron de que esperaban atraer a

más usuarios desde la aplicación.

Una función que puede aumentar la dedicación es que un usuario no puede

eliminar la aplicación de noticias.

Experiencia de usuario mejorada: La aplicación de noticias soporta dos

formatos: un feed RSS de los artículos básicos y un formato Apple News

mejorado con diseños editoriales y tipografía de impresión para celulares.

También permite galerías de fotos, videos y animaciones. El formato de

contenido multimedia está disponible para los editores que se inscribieron

en el programa News Publisher, que incluye herramientas de análisis y de

publicidad.

La aplicación ofrece canales de contenido alimentados por editores, así como

líneas de tiempo personalizadas en las cuales las historias las eligen los

algoritmos de Apple, con la supervisión de algunos editores humanos.

Los nuevos artículos se cargan al activar la aplicación: que puede tardar como

mucho 20-30 segundos y luego abrirse al instante.

Oportunidad de ingresos: Apple ofrece un modelo de reparto de ingresos

por publicidad, y la parte de la editorial depende de quién vendió el anuncio. Si

lo hizo un editor, mantiene el 100% de los ingresos; si es de Apple y iAd llenó

el espacio del anuncio, el editor mantiene el 70%. Apple también comparte el

50% de los ingresos de los anuncios vendidos por iAd entre artículo y artículo

en los feeds con curaduría de Apple como "For You" o "Fashion", y asigna ese

ingreso a los editores según el tiempo proporcional que pasaron los usuarios

con esos artículos.

La aceptación del bloqueo de publicidad del navegador Safari de Apple en

dispositivos iOS puede ayudar a la red iAd de Apple a aumentar su cuota de

mercado de publicidad móvil en Estados Unidos: en el año 2015 este porcentaje fue

solamente del 5%. En abril de 2016, Apple anunció que muy pronto aparecerían los

formatos de publicidad nativa.


No se han anunciado planes para suscripciones pagas o autenticación en las

suscripciones existentes.

Captación y análisis de datos: Apple comparte datos con los participantes de

su programa Apple Publishers que no limitan su actividad al feed RSS. Lo que

está disponible son datos sobre el uso por canal y por artículo. Los análisis de

audiencia se limitan a la cantidad total de usuarios, sin otros datos

demográficos.


A pesar de los esfuerzos de Apple y de las esperanzas de los editores, las

aplicaciones iOS como Newsstands o News no han atraído, hasta ahora,

suficiente público como para convertirse en puntos de inflexión. El mayor riesgo

es que Apple abandone el desarrollo de la aplicación si no logra atraer a los

usuarios regulares, como lo hizo con la aplicación Newsstand, lanzada con

bombos y platillos en 2011, y sustituida en 2015 por una simple carpeta para

aplicaciones de noticias, que no tiene ni con su tienda dedicada ni nuevos

indicadores para edición.

Riesgos en la relación con los usuarios: La aplicación Apple News, al igual que

otros agrupadores, compite con las aplicaciones nativas de las editoriales en iOS.

A diferencia de las otras, los usuarios no la pueden eliminar. Los editores que

incorporan el programa News Publisher pueden recrear el estilo visual de su marca

con logotipos y fuentes.

Riesgos derivados de los datos: Sin riesgos directos. Pero los editores

carecen de información sobre quién tiene acceso a su contenido a través de la

aplicación Apple News.

Riesgos en cuanto a la rentabilización: La red iAd compite con otros

productos de publicidad móvil, en aplicaciones o en la Web abierta, incluidos

los que venden los editores. La aceptación que alcancen los adblockers del

navegador Safari de Apple puede afectar el negocio de la publicidad de los

competidores del gigante.


Inversión inicial y mantenimiento: La incorporación de un feed RSS no

requiere ningún recurso específico, pero crear y publicar artículos en formato

News Publisher, que permite vender publicidad y análisis de datos, sí lo


requiere. Se puede utilizar tanto una aplicación de editor web proporcionada por

Apple o integrar el CMS del editor.

F. Axel Springer Upday

Breve descripción: Aplicación agrupadora de noticias para dispositivos Android,

preinstalados en Europa en el Samsung Galaxy S7 y S7 Edge, que se distingue

por su curaduría parcialmente humana.

Upday, lanzado en febrero de 2016, se distingue por su curaduría parcialmente humana.

Principal propósito declarado: "Upday agrupa contenido de marcas de confianza

y blogueros en un formato único y sencillo, que combina el poder de la tecnología

con la intuición de los periodistas".

Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: El productor

coreano de teléfonos inteligentes Samsung, y Axel Springer, una editorial

internacional con sede en Alemania, lanzaron Upday en febrero de 2016. La

aplicación agrupa contenido de más de 1 200 fuentes. Va a estar preinstalada en

los nuevos dispositivos de Samsung en Francia, Alemania, Polonia y el Reino

Unido.


Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: Samsung

proyecta enviar 45 millones de dispositivos S7/Edge S7 en 2016. Upday

también ha estado disponible en el Google Play Store desde el lanzamiento de


su versión beta en septiembre de 2015. Tiene de 50 000 a 100 000

instalaciones hasta la fecha. Hay espacio para crecer, ya que hay 1 400

millones de dispositivos Android activos, aunque Upday compite con la

aplicación Google Play Newsstand incluida en el sistema operativo Android y

ya instalada en 1 000 millones de dispositivos.

Experiencia de usuario mejorada: La experiencia de usuario de la aplicación se

parece a la aplicación de noticias de Facebook Paper, o a la aplicación de citas

Tinder, por las tarjetas de contenido y los deslizamientos.

Los artículos se presentan en dos secciones: "Noticias superiores", con curaduría del

personal de Upday y "Mis noticias", dirigida por un algoritmo basado en las

preferencias de los usuarios. Según Axel Springer, durante las pruebas beta, los

usuarios de Upday pasaban más de dos horas al mes usando la aplicación.

Oportunidad de ingresos: Upday presenta solo fragmentos de noticias y redirige a

los usuarios a los sitios web de los editores para leer el contenido completo, donde

ellos pueden rentabilizar el tráfico.

Según Axel Springer, Upday inicialmente será financiada por la publicidad. Su

intención es compartir las regalías de 5% de los ingresos entre los editores

cuyos fragmentos sean utilizados por una aplicación.

Springer también planea introducir una opción para pagar contenidos de

calidad en la segunda mitad de 2016.

Captación y análisis de datos: Axel Springer comparte los datos básicos de uso

con los editores asociados y declara que utilizará los datos generados en la

actualización únicamente para este servicio.


Axel Springer se cuida de no comportarse como las empresas de Silicon

Valley a las que el editor alemán ha criticado muchas veces. Su aplicación

envía el tráfico directamente a sitios de los editores y planea pagar regalías

por los recortes de noticias agrupados.

Riesgos en la relación con los usuarios: La aplicación agrupadora compite con

las aplicaciones de las editoriales por el tiempo de los usuarios, pero ellos

consumen el contenido en los sitios web de los editores.

Riesgos derivados de los datos: Sin riesgo.


Riesgos en cuanto a la monetización: Sin riesgo.


Inversión inicial y mantenimiento: Como la aplicación usa los feeds RSS, no

necesita recursos dedicados. N


CAPÍTULO 9

Conclusión: nunca tercericen el futuro

Permítanme terminar este informe con un relato compartido por el profesor de Harvard

Clayton Christiensen en su libro de 2012, How Will You Measure Your Life?48 . Parece

una tragedia griega, aunque se desarrolla en la industria informática.

Durante dos décadas, Dell fue uno de los fabricantes de computadoras más exitosos

del mundo. En primer lugar, su modelo de negocio era perturbador: entró en el

mercado con equipos sencillos vendidos a muy bajo costo por correo o en la Web y

luego se trasladó al mercado. En segundo lugar, las computadoras eran modulares,

lo que permite una personalización fácil y rápida. En tercer lugar, Dell adoptó la

tercerización de la producción a Asia, lo cual le permitió a la compañía

exhibir cada vez más ventas y beneficios por cada dólar de sus activos. Wall Street

aplaudía la eficiencia de Dell en el uso de su capital.

El nombre de la compañía con sede en Taiwán a la que Dell le tercerizaba cada vez

más puestos de trabajo era Asus. La empresa comenzó como un proveedor de

gama baja de circuitos para Dell, después suministraba placas base, luego empezó

a armar computadoras e incluso a diseñarlas, enviarlas, y hacer mantenimiento y

reparaciones.

Como escribió el profesor Christiensen: "Dell en esencia le tercerizó todo dentro de su

negocio de computadoras —todo excepto su marca— a Asus".

Luego, en 2005, Asus tomó todos los conocimientos tecnológicos que aprendió de

Dell y entró en el mercado de computadoras con su propia marca. En pocos años,

las computadoras portátiles y después las tabletas, desarticularon el mercado de

las computadoras y Dell no pudo sostenerse.


La tercerización limitó la capacidad de Dell para crear nuevos productos

convincentes o para mejorar los existentes de manera satisfactoria.

¿Consejos del profesor Christiensen? "Nunca tercericen el futuro"

¿Qué les enseña la tragedia de Dell a los editores de noticias, en un momento en

que consideramos la posibilidad de tercerizar la experiencia del usuario y la gestión

de relaciones, el diseño de contenidos y los sistemas de gestión, la monetización y

el análisis de datos?

¿Qué capacidades necesitamos para tener éxito en el futuro? ¿De qué presiones a

nuestra cadena de valor nos tenemos que defender y cuándo es más sensato

relajarnos? Todos nos formulamos las mismas preguntas que Pawel Wujec, de

Agora, planteó en este informe, pero las podemos responder de manera diferente.

Las respuestas dependen de los objetivos y del contexto de cada editorial.

Esperamos que este informe proporcione datos y análisis que les sirvan de

base para su estrategia de distribución de contenido de las siguientes

maneras:

1. Para el público, los medios sociales se han convertido en la Internet. El

celular es cada vez más su dispositivo de elección. Los medios sociales y las

estrategias móviles tienen que ser los pilares de su estrategia digital, como

dicen en este informe Julia Beizer, de The Washington Post, y Gerold

Riedmann, de Russmedia. Es hora de que traslademos el debate sobre los

medios sociales de nuestras salas de redacción o departamentos de marketing

a las salas de directorio. Las decisiones que se adoptan hoy con respecto a los

negocios con Facebook o Google forjan los futuros modelos de negocio de la

compañía.

2. Cuando planificamos la futura innovación, tenemos que pensar más allá

de las capacidades básicas que no queremos tercerizar. Sangeet Paul

Choudary, el autor de la Platform Revolution, recomienda que miremos hacia

adelante. ¿Qué van a aprender las plataformas con los datos sobre

interacciones con nuestro contenido y qué van a hacer con esa información? La

competencia futura podría tener más que ver con los servicios construidos a

partir de estos datos que con los contenidos.

3. Lanzar contenidos a las redes sociales sin un objetivo final —una idea

de lo que estamos tratando de lograr y en qué consistiría ganar— en

realidad no es una estrategia en absoluto. Sea cual sea el objetivo final por

el cual opte el editor (presencia en todos los canales, relación ejecutiva, o


laboratorio digital), tiene que establecer de antemano objetivos claros y

medidas para evaluar los resultados más adelante. La viabilidad económica

se tendría que comprobar con el alcance y la influencia, como enseñan en la

Harvard Business School. Lo que ellos dicen no puede estar del todo mal. Se

las arreglaron para aumentar los recursos disponibles de su universidad hasta la

alucinante cifra de 37 600 millones de dólares.49

4. La estrategia de la que más se habla es la de BuzzFeed, que fue el primero

en distribuir contenido más allá de sus propiedades. Permite a la empresa

de medios acelerar el crecimiento como ningún otro, pero puede que no haya

igualdad de oportunidades para todos. En primer lugar, BuzzFeed en realidad

no es una empresa de producción de contenidos, pese a que de hecho produce

una gran cantidad de contenido. Si el criterio son los ingresos, es básicamente

una agencia de publicidad. Si la ventaja competitiva es un criterio, es una

compañía de análisis de datos. En segundo lugar, goza de un acceso a capital

barato que ha permitido la financiación del rápido crecimiento de su audiencia.

La pregunta es si se logran ingresos y cuándo.

5. A pesar de todos los riesgos que implica la competencia entre

plataformas, es posible beneficiarse de la cooperación. Y —por cierto— no

tenemos elección, como nos recuerda Xavier Grangier de Libération. Se trata

de una nueva realidad: la coopetición. Tenemos que hablar más sobre maneras

en que podemos colaborar entre editores y con las plataformas. Las áreas

potenciales incluyen la fijación de estándares de tecnología juntos (Google

AMP es un buen ejemplo), pero también los mecanismos de rendición de

cuentas para los algoritmos que rigen la alimentación de la plataforma.

Podemos cooperar para mejorar la experiencia del usuario y la productividad, y

también podemos proponer o apoyar conjuntamente reglamentos que se

ocupan de los problemas comunes (como los adblockers por ejemplo).

La distribución de contenido ofrece muchas oportunidades, pero las compañías de

medios tienen que evaluar esas oportunidades con un ojo en la historia y el otro en

su singular estrategia y su singular contexto. N


Epílogo: herramientas de decisión y consejo

A. Comprobación: ¿Cuál es su objetivo final?

Responda las preguntas sobre objetivos, financiación, recompensas, riesgos y

recursos de su empresa, y pruebe su alineación con las tres estrategias y objetivos

finales genéricos descritos en este informe.

Resultados: Si su respuesta es "sí" a todo o a la mayoría de las preguntas, es

posible que usted considere atractivos el objetivo final de una omnicanalidad y una

estrategia de distribución de contenido. Si su respuesta es "no" a todo o a la

mayoría de las preguntas, tal vez usted se incline hacia una relación

exclusiva como objetivo final y a una estrategia de marketing de contenidos. Si

Marque su respuesta:

Objetivos: ¿Su prioridad es que crezca su audiencia de contenido digital sobre los ingresos y el control de costos?

Financiación: ¿Su modelo de financiación o de negocios es independiente de los resultados financieros inmediatos de su estrategia de contenido digital?

Recompensas: ¿Ve una gran oportunidad en el alcance de expandirlo más allá de las propiedades digitales?

Riesgos: ¿Está dispuesto a apostar a su estrategia digital sobre su relación con las plataformas digitales?

Recursos: ¿Está dispuesto a dedicar recursos para producir contenido a medida para las audiencias, contextos de uso y estilo de plataformas?

Suma de las respuestas:

Sí No


ninguna de las opciones prevalece, quizás la opción más segura sea que el objetivo

final sea el laboratorio digital.

Según el contenido de la sección: "¿Cuál es su objetivo final?"

B. Autoevaluación: compare con una estrategia extrema

Evalúe la capacidad de su editorial de noticias con respecto a los factores clave del

éxito de BuzzFeed en caso de que elija seguir su estrategia de distribución de

contenido en la próxima página. Las puntuaciones pueden servir como guía de las

áreas a mejorar, o simplemente como una lista de puntos que hacen a su

organización diferente de BuzzFeed. N


¿CÓMO ESTÁ SU EMPRESA DE MEDIOS

EN COMPARACIÓN CON BUZZFEED?

3 Ejemplo Espacio para

autoevaluación

X Descripción de lo que

sabemos

que BuzzFeed puede

hacer

5 Análisis de datos

El software de análisis de datos de BuzzFeed puede seguir la divulgación de contenido, tanto de contenidos editoriales como de avisos en 30 plataformas

3 Publicidad nativa BuzzFeed puede crear,

producir y gestionar

campañas transversales de

plataformas en nombre de

anunciantes y de sus agencias

4 Contenido viral

BuzzFeed tiene competencia y

experiencia en la creación de

contenido viral, investiga lo que

hace que el contenido sea viral

y, gracias a análisis en vivo, puede reaccionar al rendimiento

del contenido.

4 Relaciones con plataformas

Relaciones construidas por

BuzzFeed

con 30 plataformas. Su tráfico

sobrevivió a varios cambios de

algoritmos en Facebook, incluido

uno que se derrumbó Upworthy,

un editor de contenido viral

similar, en 2014. Snapchat invitó

a Buzzfeed a la plataforma

Discover y según se informa

BuzzFeed tenía poder

negociador.

5 Acceso a capital La última ronda de financiación de

BuzzFeed

(250 millones de dólares en

2015) impulsó la valuación de la

compañía a 1500 millones de

dólares. Para comparar:

la capitalización actual de The New

York Times Co. es 2000 millones

de dólares.

3 Cultura BuzzFeed tiene tecnología y

en realidad carece de una

mentalidad de periodismo de

medios. Se adapta a su marca y la

estrategia: el perfil de contenido

viral que crea, obtención de

ingresos por publicidad nativa,

toma de decisiones basada en los

datos, barreras más bajas en la

cooperación entre editorial y

marketing.


Notas finales 1. L. Rao: “Fred Wilson: Be your own bitch,” TechCrunch, 23 de mayo de 2011:

http://techcrunch. com/2011/05/23/fred-wilson-be-your-own-bitch/ (consultado el 19 de

marzo de 2016)

2. D. Gelles: “In Silicon Valley, mergers must meet the toothbrush test,” the New York Times, 17 de agosto de 2014

3. W. Lippmann: “Liberty and the news,” Harcourt, Brace and Howe 1920

4. C. Christiensen, M. Raynor: “The Innovator’s solution: creating and sustaining successful growth,”

Harvard Business Review Press 2003

5. K. Wagner: “It’s not just celebrities – Facebook is paying media companies to make live video,

too”, Recode.net, 6 de abril de 2016: http://recode.net/2016/04/06/facebook-paying-media-

partners-like- buzzfeed-to-livestream/ (consultado el 13 de abril de 2016)

6. “Facebook growth and engagement: 2015 year in review”, Locowise, 5 de enero de 2016

7. “Net US Mobile Ad Revenue Share, by Company 2014-2017”, eMarketer, septiembre de. 2015

8. “US Mobile Ad Spending, 2014-2019”, eMarketer, septiembre de 2015

9. “Smartphone markets in 2014,” datos de Informa recopilados por M. Meeker de KPCB para “Internet

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10. “Average time spent per day with major media by US adults, 2011-2017,” eMarketer, octubre de 2015

11. S. Khalif: “Seven years into the mobile revolution: Content is king… again,” Flurry Analytics: https://

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12. M. Wolf: “Tech and Media Outlook 2016” (Presentation), Activate at WSJ Digital Live Conference, 20 de

octubre de 2015

13. N. Newman, D. Levy, R. Kleis Nielsen: “Digital news report 2015: Tracking the future of news,”

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14. A. Mitchell: “State of the News Media 2015,” Pew Research Center, abril de 2015

15. G. Aisch, W. Andrews, J. Keller: “The cost of mobile ads on 50 news Web sites,” New York Times, 1º de

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16. “Why Web performance matters: is your site driving customers away?” (Whitepaper), Gomez, 2010

17. M. Morrison: “Is a mobile-first approach really the best?”, Ad Age, 22 de febrero de 2016

18. “Facebook Reports Fourth Quarter and Full Year 2015 Results,” Facebook’s corporate report, 27 de

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19. “Leading social networks worldwide as of January 2016, ranked by number of active users (in

millions),” company data compiled by Statista.com (consulta de 14 de marzo de 2016)

http://techcrunch.com/2011/05/23/fred-wilson-be-your-own-bitch/

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20. “Top apps by usage and top apps by number of session,” datos de Quettra recopilados por M. Meeker de

KPCB para “Internet Trends 2015” (Presentation), Code conference, 27 de mayo de 2015

21. “Authority report: The state of tags in digital media”, Parse.ly, agosto de 2015

22. “Facebook sharing Q3 2014-Q1 2016”, GlobalWebIndex. The company provided a note on its

methodology: “Each year, GWI interviews over 200,000 internet users across 34 markets – making

it the largest ongoing study into the digital consumer instigated to date. Research is conducted in

quarterly waves, each of which has a global sample size of around 50,000 internet users.”

23. M. Wieczorek: “Posting frequency on Facebook—a quick guide for brands and media,” blog

oficial de Sotrender, 19 de mayo de 2015: http://blog.sotrender.com/2015/05/posting-frequency-

on-facebook/ (consultado el 14 de marzo de 2016)

24. “Mobile Internet Ad Spending Worldwide, 2013-2019,” eMarketer, marzo de 2015

25. “Mobile % of total internet traffic by country, 5/15,” datos de Statcounter recopilados por M. Meeker de

KPCB para “Internet Trends 2015” (Presentation), Code conference, 27 de mayo de 2015

26. A. Brandenburger, B. Nalebuff: “Co-Opetition,” Crown Business, 1º de mayo de 1996

27. M. Swant: “Why Buzzfeed is all-in on mobile,” Ad Week, 23 de febrero de 2016

28. D. Thomas, S. Bond: “Buzzfeed boss finds natural fit for social content on mobile,” Financial Times, 14 de

marzo de 2016

29. D. Wood: “Former Times editor weighs in on 2016 election,” the Harvard Crimson, 18de febrero de 2016

30. N. Kulwin: “CEO Jonah Peretti explains How Buzzfeed won the internet,” Recode.net, 16 de

septiembre de 2015: http://recode.net/2015/09/16/this-week-on-recode-decode-ceo-jonah-peretti-

explains-how- buzzfeed-won-the-internet (consultado el 19 de marzo de 2016)

31. N. Robischon: “What Buzzfeed’s Dao Nguyen knows about data, intuition, and the future of media,”

Fast Company, febrero de 2016

32. M. Garrahan, H. Mance: “Buzzfeed missed 2015 revenue targets and slashes 2016 projections”,

Financial Times, 12 de abril de 2016

33. Mercados bilaterales, o redes a dos puntas. Son mercados donde dos grupos distintos de usuarios

se proporcionan recíprocamente bienes o beneficios. Por ejemplo, Airbnb es un mercado bilateral

en el que se encuentran los propietarios y los inquilinos. Cuantos más apartamentos ofrece un

propietario, más inquilinos consigue. Cuantos más inquilinos entran al sitio, más propietarios quieren

ofrecer sus apartamentos. Esta dinámica les permite a las redes o mercados crecer muy

rápidamente. Lamentablemente, como señalan los economistas, al final solo hay una categoría que

gana. Eso significa que un día Airbnb puede ser número uno en el mercado

(casi un monopolio) y llevarse toda la ganancia, y que todos los competidores serán mucho más

chicos en escala y lucharán por márgenes más pequeños.

34. M. Blank, J. Xu: “News Feed FYI: More Articles You Want to Spend Time Viewing”, Facebook

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35. A. Spencer: “Facebook’s News Feed Algorithm Change Prioritises Long-reads Over Clickbait”,

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36. W. Oremus: “Facebook’s Latest Algorithm Tweak Could Be Good News for Serious Journalism”, Slate.

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39. N. Bilton: “Disruptions: as user interaction on Facebook drops, sharing comes at a cost,” New

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http://www.thecrimson.com/article/2016/4/22/faust-visit-dc/

EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE … · conferencias acerca de innovación digital y cambio...

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