30/6/2015 Cuatro temas capitales en la evaluación cualitativa del desempeño | Actualidad | ESAN

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Cuatro temas capitales en la evaluacióncualitativa del desempeño

Por Oswaldo Otoya el 28 de Junio 2015 10:56 PM

Medir conductas apelando a fuentes de información irremediablemente teñidas desubjetividad y, a pesar de ello, lograr resultados que reflejen confiablemente la realidad, esuna tarea que requiere combinar conocimiento y rigor técnico con enfoques metodológicosadecuados. En el siguiente artículo se abordarán cuatro temas capitales en el éxito de unsistema de evaluación de personal.

Varios componentes deben apoyar el propósito de poner en marcha un sistema de evaluación depersonal que produzca resultados tangibles para las personas y para la organización. En primertérmino, el contexto en que se llevará a cabo la evaluación posee atributos singulares que deben sergestionados. El grado de confianza en la organización, la fuerza de la presencia de valores que semovilizan cuando se califican las conductas de otros y las actitudes sobre el valor de la evaluación quetienen los líderes y sus colaboradores, se encuentran en la primera línea de modeladores del contexto.

La percepción de la organización como predecible y con atributos de equidad, imparcialidad y respetoa sus miembros o las creencias que tienen ellos sobre la honestidad y confiabilidad de suscompañeros, dan forma a las percepciones sobre la objetividad del proceso y su valor instrumentalfuturo. Cuando, además, existe una historia de evaluaciones se agregan otros componentes queimpactan el grado de aceptación y la eficacia de un sistema de evaluación.

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Saber gestionar el contexto en el que se practicará una evaluación, sin embargo, es solamente elcomienzo. La evaluación involucra múltiples retos de enfoque que tienden a clarificarse cuando seresponde a la pregunta¿qué deseamos lograr con la evaluación? Responder a esta pregunta es elsegundo tema capital. Al respecto, existen múltiples perspectivas posibles con diversos que van desdeeducar y alinear a los miembros con las conductas y resultados operativos que la organización esperade ellos, pasando por obtener una conjunto de hallazgos específicos de desempeño que se conviertanen la materia prima para diferenciar a los miembros y formular planes de acción, hasta un medio eficazpara fortalecer la cultura y los valores declarados por la organización.

En noviembre de 1998 escribí en la revista Economía y Mercado el ensayo "La evaluación deldesempeño como herramienta cultural" que proponía "concebir (también) la evaluación del desempeñocomo una herramienta para promover el tipo y calidad de la cultura interna que se desea. La culturaorganizacional no se transforma con discursos, tampoco solamente con educación y capacitación. Laprobabilidad de transformación es más alta cuando se crean las estructuras que promueven el tipo dedesempeño laboral y de actuación cotidiana esperados de los colaboradores". La evaluación estambién, entonces, una valiosa herramienta para alinear y fortalecer la cultura interna. Tomar unadecisión sobre el enfoque es, por ello, un tema capital que debe preceder a ponerse a trabajar en eldiseño del sistema pues demarca las dimensiones de proceso (conductas) y resultados (desempeñoalcanzado) que serán objeto de medición.

El diseño y metodología a utilizar son el tercer aspectocapital. Se trata de un tema amplio y complejo queusualmente requiere de expertos que lo apoyen. Lasorganizaciones que han avanzado en implementarsistemas de gestión por competencias tendrán ventajassobre aquellas que nos las posean. Un buen diseño debeser capaz de proveer información sobre las conductas yresultados relevantes del desempeño, permitir identificarde manera específica la situación o el estado actual delas conductas asociadas a cada dimensión deldesempeño, discriminar los desempeños eficientes de losineficientes, asegurar que las medidas sean confiables yestén libres de errores, poseer una construcción simple,comprensible y fácil de usar y que sea corregible, entre

otros múltiples elementos. El diseño también debe decidir sobre cuál debe ser el medio más adecuadopara ejecutarlo, por ejemplo presencial o virtual, con enfoque tradicional o participativo, tipo Feedback360°, enfoque este que implica otra serie de actividades sensibles que van desde valorar el grado depreparación que la organización posee para aceptar este sistema hasta elaborar una Matriz deEvaluadores con criterios objetivos y estandarizados. Y, no por último, el diseño debe incluir la maneracomo se presentarán y leerán los resultados ­ diseñar el reporte de hallazgos­ y si los resultados seránsólo individuales o también informarán sobre el estado de algunas competencias y valores en losniveles de gerencia, jerarquía ocupacional, antigüedad en la empresa o locación, por mencionaralgunas variantes.

El cuarto tema capital es saber gestionar los resultados. Es, en buena cuenta, la razón de ser de unsistema de evaluación. Construir un adecuado sistema y saber "medir" el desempeño pero noretroalimentar los resultados o no convertirlos en decisiones, es un desperdicio de información valiosay una señal que impactará las actitudes futuras de los miembros sobre el valor de practicar laevaluación. Las organizaciones, hoy, no logran diferenciarse sólo porque tienen un buen sistema paraevaluar el desempeño aunque tuvieran en adición otras medidas cuantitativas de medición. Las

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diferencias relevantes, hoy, se encuentran en si saben o no convertir los resultados en pautas para laacción y en decisiones que puedan impactar en mejoras para la organización y sus colaboradores.

¿Cómo se encuentra su organización en cada uno de estos temas capitales?

Esta entrada contiene un artículo de:Oswaldo OtoyaPsicólogo de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Programa de Desarrollo de CompetenciasDirectivas del PAD de la Universidad de Piura. Ha realizado especializaciones en México, Costa Rica yChile. Director de Consultoría de Q­Reps International. Ha sido Gerente de Gestión Humana enempresas líderes y de gran prestigio en el mercado.Profesor del curso Sistemas de Evaluación del desempeño ­ Implantación y Gestión del PEE de ESAN.