Evaluación específica para el análisis de los indicadores...
Transcript of Evaluación específica para el análisis de los indicadores...
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la
construcción de la línea base del
Plan Rector de Desarrollo Institucional
2017-2021
cv
2
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Nombre de la evaluación:
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la
construcción de la línea base del Plan Rector de Desarrollo Institucional 2017-2021
Fecha de inicio de la evaluación:
8 de marzo de 2018
Fecha de término de la evaluación:
15 de abril de 2018
Unidad Administrativa responsable de dar seguimiento a la evaluación:
Secretaría de Planeación y Desarrollo Institucional-
Titular de la Unidad Administrativa responsable de dar seguimiento a la evaluación:
DR. en C.C. José Raymundo Marcial Romero
Principales colaboradores:
Víctor Manuel Meneses Torres
Instancia evaluadora:
Tecnología Social para el Desarrollo SA de CV.
Coordinador de la evaluación:
Víctor Manuel Fajardo Correa
Principales colaboradores:
Lorena Gutiérrez Ugalde
3
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Contenido
Introducción .............................................................................................................. 6
Objetivo general ..................................................................................................... 10
Antecedentes ......................................................................................................... 11
Metodología ............................................................................................................ 14
1.- Análisis de los indicadores de las Funciones Sustantivas ............................ 16
1.1 Educar a más personas con mayor calidad ............................................ 16
1.2. Ciencia para la dignidad humana y la productividad ......................... 27
1.3. Difusión de la cultura para una ciudadanía universal ........................... 30
1.4. Retribución universitaria a la sociedad .................................................... 34
2. Análisis de los indicadores de las Funciones Adjetivas ................................. 37
2.1. Gobernabilidad, identidad y cohesión institucional .............................. 37
2.2. Aprender con el mundo para ser mejores ............................................... 40
2.3. Planeación y evaluación de resultados ................................................... 43
2.4. Diálogo entre universitarios y con la sociedad ....................................... 44
2.5. Autoevaluación ética para la eficiencia institucional .......................... 45
3. Análisis de los indicadores de los Proyectos Transversales .......................... 46
3.1. Universitarios aquí y ahora .......................................................................... 46
3.2. Comunidad sana y segura ......................................................................... 48
3.3. Equidad de género ..................................................................................... 49
3.4. Finanzas para el desarrollo ......................................................................... 52
3.5. Plena funcionalidad escolar ...................................................................... 53
3.6. Universidad en la ética ................................................................................ 54
3.7. Universidad verde y sustentable ................................................................ 55
3.8. Vanguardia tecnológica en el trabajo .................................................... 56
Conclusiones ........................................................................................................... 60
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y
Recomendaciones ................................................................................................. 62
Bibliografía ............................................................................................................... 64
4
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Índice de gráficas Gráfica 1 Comportamiento del indicador "Porcentaje de empleabilidad
de egresados de educación superior acorde a su profesión"
con respecto a línea base y meta
17
Gráfica 2 Comportamiento del indicador "Eficiencia terminal por
cohorte en estudios profesionales" con respecto a la línea
base y meta
20
Gráfica 3 Comportamiento del indicador "Índice de titulación por
cohorte en estudios profesionales" con respecto a la línea
base y meta
22
Gráfica 4 Comportamiento del indicador "Porcentaje de programas
educativos de estudios profesionales con reconocimiento
nacional por su calidad" con respecto a la línea base y meta
23
Gráfica 5 Comportamiento del indicador "Eficiencia terminal por
cohorte de nivel medio superior" con respecto a la línea base
y meta
24
Gráfica 6 Impacto de los CENPSI en generación 2013-2016 25
Gráfica 7 Comportamiento del indicador "Porcentaje de planteles de
nivel medio superior reconocidos por su calidad" con respecto
a la línea base y meta
26
Gráfica 8 Comportamiento del indicador "Porcentaje de PTC que
pertenecen al SNI" con respecto a la línea base y la meta 27
Gráfica 9 Comportamiento del indicador "Porcentaje de PTC que
cuentan con perfil Prodep" con respecto a la línea base y
meta
28
Gráfica 10 Resultado del indicador "Tasa de variación de proyectos de
investigación que promuevan la productividad y la
innovación" respecto a la línea base (Absolutos)
29
Gráfica 11 Comportamiento del indicador "Porcentaje de participación
de la comunidad universitaria en actividades deportivas" con
respecto a la línea base y meta
38
Gráfica 12 Resultado del indicador "Porcentaje de la producción
científica institucional con base a la cooperación
internacional" con respecto a la línea base y meta
41
Gráfica 13 Resultado del indicador "Porcentaje de la producción
científica institucional con base a la cooperación
internacional" con respecto a la línea base y meta
42
Gráfica 14 Comportamiento del indicador "Porcentaje de municipios del
Estado de México con índices altos de marginación apoyados
con una BUM" con respecto a la línea base y meta
47
5
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Gráfica 15 Resultado del indicador "Porcentaje de aspirantes aceptados
(M/H), Nivel Medio Superior (NMS) 49
Gráfica 16 Resultado del indicador "Porcentaje de aspirantes aceptados
(M/H)", Nivel Superior (NS) 50
Gráfica 17 Histórico del presupuesto de ingresos de la UAEM 51
Gráfica 18 Comportamiento del indicador "Porcentaje de instalaciones
escolares funcionales" con respecto a la línea base 51
Gráfica 19 Comportamiento del indicador "Promedio de alumnos por
computadora con acceso a internet" con respecto a la línea
base y meta
52
Gráfica 20 Comportamiento del indicador "Porcentaje de instalaciones
escolares funcionales" con respecto a la línea base
53
Gráfica 21 Comportamiento del indicador "Promedio de alumnos por
computadora con acceso a internet" con respecto a la línea
base y meta
56
Índice de cuadro y figura Cuadro1. Avance de las variables del indicador "Tasa de variación de las
acciones de extensión y vinculación realizadas por nuestra
UAEM para atender las demandas de la sociedad y del
entorno"
35
Figura 1. Modelo para la evaluación de los factores que intervienen en el
acceso digital.
58
6
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Introducción
En México la evaluación es una parte fundamental del proceso de
modernización de la gestión pública. El marco legal en la materia ha ido
cambiando de acuerdo con diferentes esquemas presupuestarios, donde
los recursos otorgados por la federación deben administrarse como lo
establece la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su
artículo 134, que establece que “las entidades federativas, los Municipios y
las demarcaciones territoriales de la Ciudad de México, se administrarán
con eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez para
satisfacer los objetivos a los que estén destinados. Donde los resultados del
ejercicio de dichos recursos serán evaluados por las instancias técnicas
que establezcan, respectivamente, la Federación y las entidades
federativas, con el objeto de propiciar que los recursos económicos se
asignen en los respectivos presupuestos […]”
De manera más específica, la Ley Federal de Presupuesto y
Responsabilidad Hacendaria (LFPPH) señala, en su artículo 1, lo siguiente:
“En materia de programación, presupuestación, aprobación, ejercicio,
control y evaluación de los ingresos y egresos públicos federales. Los sujetos
obligados a cumplir las disposiciones de esta Ley deberán observar que la
administración de los recursos públicos federales se realice con base en
criterios de legalidad, honestidad, eficiencia, eficacia, economía,
racionalidad, austeridad, transparencia, control, rendición de cuentas y
equidad de género”.
En la misma ley, el artículo 78 determina que “Las dependencias, o las
entidades a través de su respectiva dependencia coordinadora de sector,
deberán realizar una evaluación de resultados de los programas sujetos a
reglas de operación, por conducto de expertos, instituciones académicas
y de investigación u organismos especializados, de carácter nacional o
internacional, que cuenten con reconocimiento y experiencia en las
respectivas materias de los programas. Las evaluaciones se realizarán
conforme al programa anual que al efecto se establezca”.
A su vez, se establece en su artículo 85 que “los recursos federales
aprobados en el Presupuesto de Egresos serán transferidos a las entidades
federativas, a los municipios los órganos político-administrativos de las
7
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
demarcaciones territoriales del Distrito Federal, así como sus respectivas
administraciones públicas paraestatales o cualquier ente público de
carácter local, serán evaluados conforme a las bases establecidas en el
artículo 110 de esta Ley, con base en indicadores estratégicos y de gestión,
por instancias técnicas independientes de las instituciones que ejerzan
dichos recursos, observando los requisitos de información correspondientes
[…]”1 .
Por otra parte, el artículo 110 de la LFPPH señala que “La evaluación del
desempeño se realizará a través de la verificación del grado de
cumplimiento de objetivos y metas, con base en indicadores estratégicos y
de gestión que permitan conocer los resultados de la aplicación de los
recursos públicos federales.”.
En el mismo sentido, la Ley de Coordinación Fiscal señala en su artículo 49.
Numeral V. que “El ejercicio de los recursos a que se refiere el presente
capítulo deberá sujetarse a la evaluación del desempeño a que se refiere
el artículo 110 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria. Los resultados del ejercicio de dichos recursos deberán ser
evaluados, con base en indicadores, a fin de verificar el cumplimiento de
los objetivos a los que se encuentran destinados los Fondos de
Aportaciones Federales conforme a la presente Ley, incluyendo, en su
caso, el resultado cuando concurran recursos de la entidades federativas,
municipios o demarcaciones territoriales de la Ciudad de México”.
En el marco normativo interno, el Estatuto Universitario de la Universidad
Autónoma del Estado de México establece, en su artículo 2, que “la UAEM
ejerce su autonomía para establecer objetivos, políticas y mecanismos necesarios
para el cumplimiento de su objeto y fines; asumir teorías, tesis,
concepciones y demás posturas indispensables para la conservación,
creación y recreación del conocimiento universal y otras manifestaciones
de la cultura; y determinar su organización y funcionamiento”, y que
“Dicha autonomía se manifiesta en sus aspectos académico, técnico, de
gobierno, administrativo y económico”. 1 Son objetivos estratégicos los que, con visión de largo plazo, miden impactos, resultados
y productos de la intervención, en términos de la solución de la problemática de
desarrollo que se interviene. Los indicadores de gestión son de corto plazo y miden
procesos, actividades e insumos.
8
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
De acuerdo con en el artículo 124 del mismo ordenamiento, “el sistema de
planeación universitaria tiene por objeto conformar un modelo de
desarrollo que permitirá orientar, ordenar y conducir el trabajo académico
y administrativo destinado al cumplimiento de los fines institucionales,
tomando en cuenta para ello el diseño de situaciones deseables y factibles
concebidas como soluciones, tanto a los problemas y necesidades de la
Institución, como a los requerimientos de su desarrollo y superación
integrales”.
En el artículo 125 se señalan las características de dicha planeación. Entre
otras destacan:
“II. Será abierto, considerando las condiciones, circunstancias y
necesidades estatales, nacionales y universales, en su carácter de
institución de servicio.
“VII. Será congruente, estableciendo vinculación y equilibrio entre los
diversos instrumentos de planeación, observando la competencia y
jerarquía inherente al nivel a que corresponda.
“VIII. Será evaluatorio, valorando y midiendo la calidad y cantidad de sus
resultados y el impacto social de los mismos, así como la eficiencia y
eficacia de los mecanismos, subsistemas y procedimientos que lo
sustentan.
“IX. Será flexible, actualizándose y modificándose en razón de las
transformaciones que viva la Institución y su entorno”.
El sistema de planeación universitaria contempla varios instrumentos,
(artículo 127 del Estatuto Universitario), y establece, que “los planes de
desarrollo trazan el curso global y general de acción deseable y factible
para el desarrollo institucional, especificando decisiones de carácter
general que expresen los lineamientos políticos fundamentales, las
prioridades derivadas de éstos y las estrategias de acción para alcanzar los
objetivos y metas generales”.
El artículo 129 del Estatuto Universitario, señala determina que “el Plan
Rector de Desarrollo Institucional es el instrumento que tiene por objeto
precisar, cualitativa y cuantitativamente, tanto las políticas, estrategias,
objetivos y metas, como la apertura programática a observarse durante la
gestión de quien lo presenta. Tendrá una vigencia de cuatro años y se
vinculará congruentemente con el Plan General de Desarrollo”.
9
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
En su artículo 131 precisa que “El sistema de planeación universitaria se
sustentará en procesos tendentes a garantizar organización y racionalidad,
tanto a las actividades académicas, que realizan la Universidad y los
Organismos Académicos, Centros Universitarios y Planteles de la Escuela
Preparatoria, como a las actividades de apoyo adjetivo institucional que
efectúan las dependencias de la Administración Universitaria.”
El artículo 132 refiere que “El Sistema de planeación universitaria se
sustentará en un flujo de información que concentrará, recabará,
administrará y preservará datos confiables que permitan llevar a cabo la
planeación, seguimiento y evaluación de las actividades sustantivas y
adjetivas”.
En cumplimiento de todo lo anterior, la UAEM, a través de la Secretaría de
Planeación y Desarrollo Institucional, estableció en su Programa Anual de
Evaluación 2017, realizar una “Evaluación específica para el análisis de los
indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del
Plan Rector de Desarrollo Institucional 2017-2021”, con la finalidad de
contar con un instrumento que fortalezca los ejercicios de evaluación y
toma de decisiones con el enfoque de la Gestión para resultados que ha
venido impulsando desde 2014.
10
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Objetivo general
Analizar los indicadores y la construcción de la línea base del Plan Rector
de Desarrollo Institucional 2017-2021.
Objetivos específicos
► Analizar la viabilidad de los indicadores estratégicos, definiendo las
variables para establecer una proyección
► Determinación de la línea base de los indicadores estratégicos del
PRDI 2017-2021
El presente documento se compone por cuatro apartados. En el primero se
explican los antecedentes y la metodología, y en los siguientes se analizan
los indicadores de las funciones sustantivas, adjetivas y proyectos
transversales.
11
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Antecedentes
La Universidad Autónoma del Estado de México cuenta con tres
evaluaciones previas realizadas por TECSO. La primera es una Evaluación
de Consistencia y Resultados del Programa de Educación para el
Desarrollo Integral - UAEM (EDI-UAEM). Esta evaluación tuvo como objetivo:
“Evaluar la consistencia y orientación a resultados del programa
con la finalidad de proveer información que retroalimente su
diseño, gestión y resultados.” (TECSO, Evaluación de Consistencia
y Resultados del Programa Educación para el Desarrollo Integral-
UAEM, 2014)
Uno de los principales hallazgos de esta evaluación fue que el Programa
de Educación para el Desarrollo Integral – UAEM, al integrarse como parte
de la estructura programática del Plan de Desarrollo del Estado de México,
se construye comprimiendo todo el quehacer universitario en dos
subprogramas (educación media superior y superior), lo cual limitaba la
posibilidad de contar con una herramienta de planeación que reflejara la
amplitud de las funciones y actividades de la Universidad. Ante esto, se
recomendó desarrollar un presupuesto basado en resultados y establecer
un sistema de evaluación del desempeño, con el cual se pudieran
plantear y medir los logros de todas las funciones que desempeña la UAEM:
“En ello va implícita la generación de las matrices de resultados
correspondientes, para cada uno de los programas establecidos,
[…] el desarrollo de las fichas técnicas relativas, que den cuenta
de los datos de los indicadores, tomando en cuenta los criterios
establecidos por el Consejo Nacional de Armonización Contable
[…]”. (TECSO, 2014)
Asimismo, en la evaluación se detectó que no existe un mecanismo
sistematizado que permita captar la opinión del alumnado con respecto a
la satisfacción de los servicios recibidos por la Universidad. En este sentido,
se recomendó sistematizar un mecanismo para captar la satisfacción del
alumnado obtener esta percepción periódicamente, tal “que permita
contar con información relevante para orientar el quehacer de la UAEM”
hacia sus estudiantes. (TECSO, 2014)
Continuando la línea de implementación gradual de un modelo propio de
Gestión para Resultados, en el 2015 se realizó la “Evaluación específica de
12
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
la construcción y flujo de los indicadores del Sistema de Evaluación del
Desempeño”, cuyo objetivo fue:
“Analizar y valorar los resultados de los indicadores del programa
de educación superior universitaria con la finalidad de proveer
información que retroalimente su diseño, gestión y logros.”
(TECSO, 2015)
En este sentido, el evaluar los indicadores es relevante al considerar al
“indicador como síntesis de un proceso de intervención social del cual da
cuenta como objetivos que buscan un impacto social positivo” (TECSO,
2015). Por esto, la construcción de un indicador condensa los procesos de
planeación, de programación y de seguimiento, de los programas
presupuestarios y de evaluación.
Uno de los hallazgos de dicha evaluación, fue:
“[…] que medir la mejora en el desempeño de la educación
superior mediante la eficiencia terminal es adecuada. Sin
embargo, esta medición se ve afectada debido a los nuevos
modelos educativos, en los cuales una de sus principales
características es la flexibilidad en sus planes de estudio.”
Ante esta situación, se recomendó “la construcción de un indicador más
pertinente que el de la eficiencia terminal” (TECSO, 2015), lo cual muestra
la necesidad de construir mejores sistemas de información que permitan
analizar mejor las trayectorias de las diferentes cohortes.
En este mismo sentido, se recomendó mejorar los sistemas de recolección
de información, para que éstos “permitan dar el seguimiento adecuado a
los resultados de los indicadores; y de esta manera seguir fortaleciendo el
sistema de indicadores.” (TECSO, 2015) Asimismo, se sugirió cambiar la
frecuencia de medición, para que los indicadores reflejaran lo que se
deseaba medir.
Por último, en el 2016 TECSO realizó la “Evaluación estratégica de
consolidación de logros 2016 establecida en el Plan Rector de Desarrollo
Institucional (PRDI) 2013-2017”, la cual buscaba:
“Valorar el cumplimiento de los objetivos del PRDI mediante el
análisis de metas alcanzadas y el avance en indicadores, con la
finalidad de generar un instrumento que ayude a la toma de
13
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
decisiones en torno a las acciones de mejora para la
consolidación de los logros proyectados en dicho instrumento de
planeación.” (TECSO, 2016)
Debe considerarse que al momento de la elaboración del PRDI 2013-2017,
en 2013, aún no se establecía el nuevo Modelo de Gestión para
Resultados. Y si bien, conforme fue avanzando su implementación, y se fue
adaptando su contenido a la nueva lógica en los instrumentos de corto
plazo (programas operativos anuales), dicha adaptación representó un
gran reto, ya que el enfoque con el que fue diseñado no contemplaba los
mismos conceptos y categorías que requiere un plan de gestión para
resultados.
El hallazgo de esta evaluación fue que de las 271 metas pertenecientes a
los 24 objetivos del PRDI, sólo 39 contaban con indicadores, mientras que
las 231 metas restantes sólo se consideraron como variables. No obstante,
se analizó el cumplimiento de las metas:
“De las 271 metas, 136 ya están cumplidas y 77 tienen una alta
probabilidad de que se cumplan; por otro lado, para 50 de las
metas existe una baja probabilidad de cumplimiento y 8 más que
aún no comienza su ejecución. (TECSO, 2016)
Considerando esto, se recomendó replantear las metas no logradas,
mediante el desarrollo de estrategias específicas para impulsar el logro de
ellas.
Otro hallazgo fue que, de los 39 indicadores identificados, diez eran
estratégicos y 29 de gestión, y los estratégicos se focalizaban en la
columna del desarrollo universitario “Docencia para la formación integral y
la empleabilidad”. Esto significa que el desempeño en esta materia marcó
una tendencia general.
Un aspecto a resaltar de estas tres evaluaciones, es que la UAEM cuenta
con un gran desarrollo informático, lo que ha permitido generar bases de
datos con series históricas de información sobre aspectos académicos y
administrativos, así como disponer de servicios en línea que posibilitan a los
alumnos, académicos y personal administrativo, consultar y actualizar la
información relativa a su gestión.
14
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Metodología
El proceso de la presente evaluación inició con la revisión del Plan Rector
de Desarrollo Institucional PRDI 2017-2021, identificando 27 indicadores que
podrían medir los 21 objetivos generales establecidos en él, los cuales
cubrían tanto las funciones sustantivas, como las adjetivas y los proyectos
transversales.
En un segundo momento, se identificaron 6 indicadores de instrumentos
estatales, 7 nacionales y 5 internacionales que también pudieran utilizarse
para medir dichos objetivos, una vez analizado el PRDI y los indicadores de
manera integral, TECSO propuso 44 indicadores estratégicos. Por su parte,
la Secretaría de Planeación y Desarrollo Institucional propuso 37
indicadores y presentó otros 30 que ya se utilizaron en las MIR de los
Programas Anuales 2017 y 2018. De estos últimos, se identificaron 9
indicadores para el nivel medio superior y 21 para el nivel superior. Una vez
concentrada toda esta información en una base de datos, se solicitó su
validación por las áreas ejecutoras, las cuales propusieron 96 indicadores y
solicitaron a TECSO el desarrollo de 13 más; Así, considerando siempre los
puntos de vista de los involucrados, TECSO determinó que 72 indicadores
eran factibles de análisis, y de ellos 33 susceptibles de evaluación y
construcción de su la línea base.
A partir de la revisión del documento de trabajo denominado “Análisis de
los indicadores para el PRDI 2017-2021 propuestos por el evaluador externo
para la formulación y definición de su línea base” que elaboró la SPDI, se
propuso que el análisis se concentraría en los indicadores de resultados y
los relevantes de gestión; no obstante se buscó enlazarlos con los
indicadores de la MIR, para contar con un sistema de indicadores más
estable.
Por ello, en el proceso de programación se deberá plantear una apertura
programática que se derive del PRDI, pero que se exprese de acuerdo a la
estructura funcional de la institución.
En ese esquema de la estructura funcional, la presente evaluación se
enfocará en los indicadores asociativos al PRDI 2017-2021 y los de
resultados de las MIR 2017 y 2018, dado que en la propuesta del
documento antes citado, los indicadores se encuentran estructurados por
función, retomando, en buena medida, los indicadores propuestos y
15
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
adicionando algunos. Sin embargo, este proceso de estructuración de
indicadores por función y objetivo, si bien permite un ordenamiento, pero
puesto que el diseño de dichos programas no deriva de un proceso de
construcción de un marco lógico, para el diseño de dichos programas y,
por tanto, no se puede analizar la lógica vertical y horizontal de dichos
indicadores, por lo que sólo serán incluidos temáticamente y no por nivel
de objetivo (fin, propósito y componente).
16
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
1.- Análisis de los indicadores de las Funciones
Sustantivas
Este análisis contempla las funciones rectoras de la UAEM, entre las que se
encuentran temáticas como docencia, investigación, difusión cultural,
extensión y vinculación; las cuales están plasmados en el PRDI 2017-2021
con enunciados que especifican una orientación: “Educar a más personas
con mayor calidad”, “Ciencia para la dignidad humana y la
productividad”, “Difusión de la cultura para una ciudadanía universal” y
“Retribución universitaria a la sociedad”. Para el análisis de estas funciones
se cuenta con 14 indicadores a nivel estratégico.
1.1 Educar a más personas con mayor calidad
La función sustantiva “Educar a más personas con mayor calidad”, tiene
por objetivo: “Formar bachilleres y profesionistas que respondan a las
necesidades y expectativas de la sociedad, a partir de una oferta
educativa amplia, diversificada y reconocida por su calidad”.
Cuenta con 6 indicadores para medir el resultado, y con 86 metas
definidas; de los indicadores 4 corresponden al nivel superior, y 2 al nivel
medio superior:
► Porcentaje de empleabilidad de egresados de educación superior
acorde a su profesión.
► Eficiencia terminal por cohorte en estudios profesionales.
► Índice de titulación por cohorte en estudios profesionales.
► Porcentaje de programas educativos de estudios profesionales con
reconocimiento nacional por su calidad.
► Eficiencia terminal por cohorte de nivel medio superior.
► Porcentaje de planteles de nivel medio superior reconocidos por su
calidad.
Estos indicadores son consistentes para medir el objetivo de la función
sustantiva y, en lo general, sus resultados pueden mostrar el panorama
de lo logrado en esta materia; sin embargo, hay dos cuestiones que
deberán trabajarse: a) la medición de las expectativas de la sociedad;
b) la medición de eficiencia terminal por cohorte generacional, que
puede ser adecuado a nivel medio superior, pero no a nivel superior,
17
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
ya que la flexibilidad de estudios de cada una de las carreras ofertadas
puede distorsionar la medición bajo ese esquema.
Para el caso del indicador “Porcentaje de empleabilidad de egresados
de educación superior acorde a su profesión”, el método de cálculo es
(Egresados con empleo acorde a su perfil profesional / Total de
egresados que participaron en la encuesta)*100. De este indicador se
cuenta con series de tiempo desde el 2013, por lo que se considera un
indicador viable por la medición permanente con datos disponibles que
permiten hacer proyecciones. Adicionalmente, es importante
mencionar que este indicador es utilizado por los organismos
certificadores de la calidad educativa y consistente con la
metodología de ANUIES.
Pero ha de observarse que, dado que la fuente es una encuesta
probabilística, la participación de los egresados depende de muchos
factores y podría no ser representativa de todas las áreas de formación
profesional, por lo que es muy importante que el esquema de muestreo
tome en cuenta esta condición y que el cuestionario a utilizar
mantenga consistentemente la misma estructura, para que permita la
comparabilidad en el tiempo.
De acuerdo a datos proporcionados por la Universidad se tiene el
siguiente comportamiento del indicador:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y "Plan Rector de Desarrollo Institucional 2017-2021”.
39
51
6461
57 57
65
2013 2014 2015 2016 Meta 2017 Resultados2017
Meta 2021
Gráfica 1. Comportamiento del indicador "Porcentaje de empleabilidad de egresados de educación superior acorde a su
profesión" con respecto a línea base y meta
18
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Como se puede observar, en 2015 el 64% de los egresados contaban con
un empleo acorde a su perfil; sin embargo, la meta para 2017 fue
establecida a la baja y, aunque se alcanzó, en este periodo se tuvo un
decremento de 4 puntos porcentuales. De continuar la tendencia para
2018 el resultado estaría oscilando alrededor de un 53%. Por lo anterior se
recomienda revisar la estrategia, con la finalidad de identificar los factores
que pueden influenciar este comportamiento y se amortigüe la caída del
resultado.
En la evaluación específica de la construcción y flujo de los indicadores del
SED, 2015, se sugirió para este indicador el medio de verificación fuera un
instrumento a través del cual se reportaran los resultados, y actualmente
dicho medio es la encuesta a egresados que contiene el reactivo si el
trabajo o la principal actividad se relaciona con la licenciatura cursada.
Por ello, la recomendación de que esta encuesta se aplique a una muestra
representativa de cada programa académico, ya que la problemática
seguramente se presenta con diferentes grados de intensidad en cada
área, considerando un margen de error aceptable para mostrar los
resultados que identifican a la UAEM.
Por otra parte, la meta que se relaciona con el indicador es “Colocar el
indicador de empleo de egresados en educación superior acorde con su
profesión en 65% para 2021”(78), si bien, la meta es viable, dados los
resultados de 2015, se tiene que el dato retomado en el PRDI, como
referente 2017, corresponde a lo logrado en 2016, esto implica que para
lograr la meta 2018 se deben duplicar esfuerzos ya que se espera un
crecimiento de 4 puntos porcentuales, para después tener un incremento
de 1% en el último periodo de (2019-2021).
Otra meta que temáticamente se relaciona con este indicador, es “Contar
con trayectorias de empleabilidad profesional en el 100% de los programas
educativos con al menos dos generaciones de egresados” (52). Si bien, es
una meta planteada al 100%, en el desglose de avance se pretende que
para 2021 se alcance el 87%. Se recomienda que se elabore una ficha
aclaratoria, para que la interpretación de los resultados obtenidos
corresponda a los avances que tiene el área de Apoyo Académico a
Estudiantes y Egresados, como parte de un proceso de más largo plazo.
19
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
De acuerdo con datos del Reporte General del Programa de Trayectorias
de Empleabilidad Profesional de la Generación 2015, se tienen los
siguientes datos:
De los 7,105 egresados, el 71% fue considerado para el levantamiento y
pero sólo el 16% fue encuestado, es decir, 1,146 egresados. Del total de
egresados, el 64% contaba con empleo, tardando menos de seis meses
para colocarse y el 3% tardó más de un año. El 36% restante que aún no
cuenta con empleo; el 25% refirió que la falta de título es la principal
dificultad para conseguir empleo; sin embargo, el 58% de los egresados
refirieron estar titulados (la UAEM oferta 11 modalidades de titulación,
como lo establece el artículo 8 del Reglamento de Evaluación Profesional
de la Universidad Autónoma del Estado de México); la siguiente dificultad
identificada fue la experiencia profesional solicitada por los empleadores,
con el 22%.
De ambas variables, la principal en la que podría influir la Universidad es la
titulación; sin embargo, se requeriría un diagnóstico específico para
determinar las causas de la no titulación; teniendo en cuenta que la oferta
de opciones que tiene la Universidad para titularse es amplia, se podría
asumir, de manera preliminar, que esta no es la limitante. Mientras que la
otra variable se debe a factores inherentes al mercado laboral, tales como
los bajos salarios, horarios, oportunidades poco atractivas entre otras,
representando el 43%. En el caso de los factores que se vinculan con la
universidad, se identifica un 20% de las causas, en relación al cumplimiento
de requisitos como el servicio social, prácticas profesionales y evaluación
profesional, o por cursar estudios de posgrado de tiempo completo.
El tipo de organismo donde mayormente laboran los egresados son
empresas y organismos del sector privado, con un 67%, seguido de
instituciones públicas con el 31% y el 1% en el sector social. El 78% trabaja
de tiempo completo, el 18% medio tiempo y el 4% restante de manera
eventual.
Es importante señalar que el 87% de los egresados refirió que para el
desempeño de sus funciones requiere de la formación de su carrera. Sería
importante conocer a qué carrera pertenece el 13% restante y así
determinar si existe alguna tendencia.
20
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
En cuanto a la satisfacción de los egresados en la formación recibida por
la Universidad, el 22% la califica como excelente, el 58% como buena, el
18% regular y el 2% insatisfactoria. Así el 67% la califica entre los parámetros
de buena y regular, a lo que se recomienda ahondar sobre los factores
que pueden generar esta percepción. Misma situación que se presenta en
torno al clima universitario, representando el 72%. Ante ello, se recomienda
establecer una estrategia que mejore y/o fortalezca la percepción de los
egresados en materia de infraestructura, equipamiento e identidad
universitaria.
Por otra parte, para el indicador “Eficiencia terminal por cohorte en
estudios profesionales” se tiene que tiene un comportamiento errático; sin
embargo, los resultados desde 2015 marcan una tendencia decreciente,
como se muestra en la siguiente gráfica:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y "Plan Rector de Desarrollo Institucional 2017-2021”.
La meta para 2017 se estableció en 54% de eficiencia; sin embargo, el
resultado fue del 95% de cumplimiento de dicha meta. A lo largo de los
últimos 13 años el diferencial es de +7.2 puntos porcentuales, por lo que se
sugiere que este sea uno de los indicadores en los que se concentren
esfuerzos, con una intervención coordinada que incluya desde lo
académico hasta la mejora de los sistemas de información (esto también
fue referido en la evaluación externa efectuada en 2015), que permitan el
análisis por programa académico y hasta individualizado de casos,
tomando en cuenta que la eficiencia terminal es uno de los indicadores
donde los resultados son de orden multifactorial, en el que se ven
51.152.7 52.5 53.0
55.753.7
52.254.0
51.9
55.5
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Meta 2017 Resultado2017
Meta 2021
Gráfica 2. Comportamiento del indicador "Eficiencia terminal por cohorte en estudios profesionales" con respecto a la línea base y meta
21
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
involucrados temas el entorno familiar, el acceso a la tecnología, y las
condiciones psicosociales.
Otro aspecto a considerar para este indicador es el método de cálculo de
la eficiencia por cohorte generacional de ingreso. Dicho método hace
medible o poco predecible una meta de eficiencia terminal, ya que los
nuevos modelos educativos y los programas académicos de que presenta
la UAEM2 tienen flexibilidad en el periodo de conclusión de una carrera, así
como modalidades de educación a distancia, carreras con cohortes
diferentes a cinco años, alumnos que programan menos materias por
semestre y concluyen en plazos más largos, por lo que quedan fuera de la
medición de eficiencia terminal por cohorte generacional convencional.
Por ello, se recomienda revisar el uso del indicador de eficiencia terminal
bajo otro enfoque, como lo es la eficiencia terminal por generación o
continuidad educativa. Así la UAEM tendrá que seguir usando este
indicador ya que es requerido por los órganos certificadores; pero para
fines estratégicos contemplar otros indicadores que estén acorde a los
nuevos modelos educativos implementados.
Así, la meta relacionada con el indicador, es “Lograr una eficiencia
terminal por cohorte de estudios profesionales de 55.5% para 2021” (39). Es
decir, ésta busca recuperar lo logrado en 2014, el nivel más alto en la
década.
Por otra parte, la meta “Aumentar a 45% la eficiencia terminal por cohorte
en Licenciatura del Sistema Incorporado” (37) está relacionada
parcialmente con este indicador ya que cuenta con una línea base a 2017
de 43.8%, que hasta 2019 tiene proyectado un crecimiento de 0.1%; sin
embargo, en el cierre 2020- 2021 se establece un crecimiento de 0.5% para
cada año respectivamente. Esto implicaría contar con una estrategia de
cierre que impulsará dicho crecimiento.
El indicador “Índice de titulación por cohorte en estudios profesionales”
tiene un comportamiento decreciente en el último trienio, como se
muestra en la gráfica siguiente:
2 Este análisis está detallado en la evaluación específica de la construcción y flujo de los
indicadores del sistema de evaluación del desempeño 2015 realizada por TECSO.
22
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM.
La proporción de los titulados tuvo en 2010, su nivel más bajo con 15.5%,
logrando superar este nivel en un 110% para 2014; sin embargo, para 2015
el decremento fue de 14 puntos porcentuales respecto a lo logrado en
2014. Para 2016 la caída representó 1.1% y aunque la meta en 2017 fue de
0.5% mayor a lo obtenido en el año inmediato anterior, el indicador siguió
la tendencia.
Por todo lo anterior, se recomienda que de las diversas modalidades de
titulación (artículos especializados para publicar en revistas indizadas,
créditos en estudios avanzados, ensayo, EGEL, memoria de experiencia
laboral, reporte de aplicación de conocimientos, reporte de residencia de
investigación, tesina y tesis) se revisen individualmente, ya que dada la
magnitud o particularidad puede que se estén influenciando de manera
negativa los resultados de este indicador; es decir, hipotéticamente, los
logros se pueden ver opacados por una o más carreras con problemáticas
particulares; aunque el indicador se presente de manera general, el
análisis individualizado permitiría generar una estrategia focalizada que
reflejara los resultados en materia de titulación.
La meta relacionada con este indicador es “Alcanzar un índice de
titulación por cohorte en estudios profesionales de 30%” (75) ante los
resultados obtenidos, dado el comportamiento del indicador, es poco
viable que se logre, ya que el referente tomado para determinar la meta
2021 fue la meta 2017 y no el resultado del indicador.
15.517.7
22.5 21.5
32.6
28.6 27.5 28.0 26.7
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Meta 2017 Resultado2017
Gráfica 3. Comportamiento del indicador "Índice de titulación por cohorte en estudios profesionales" con respecto a la línea base y meta
23
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Por lo anterior, es importante revisar las acciones implementadas en 2014,
para poder establecer la estrategia focalizada que se mencionó
anteriormente.
Para el indicador “Porcentaje de programas educativos de estudios
profesionales con reconocimiento nacional por su calidad” se tiene un
comportamiento errático como se muestra en la gráfica siguiente:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y "Plan Rector de Desarrollo Institucional 2017-2021”.
En 2013, fue el año en que la UAEM contaba con el 100% de los programas
acreditados o re-acreditados por organismos reconocidos por el Consejo
Para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES), o en el nivel 1 de
los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior
(CIEES), en 2014 presenta una caída de 6.8 puntos y se recupera para 2016
logrando 89.4%, aunque la meta 2017 era factible de alcanzar, sin
embargo, quedó a 1.1% de cumplimiento.
La meta relacionada con este indicador, es “Lograr que el 100% de los
programas educativos de Estudios Profesionales evaluables cuenten con el
reconocimiento nacional de su calidad, para 2021” (50) al igual que en
indicadores anteriores la referencia 2017 está sobre la meta y no a partir
del resultado, esto implica que para lograr la meta 2018 en todos estos
casos se requerirá de un esfuerzo mayor, para que las proyecciones
establecidas para el cumplimiento de la meta se logren.
87.7 88.5
99.2 100.0
93.297.0
89.4 90.0 88.9
100.0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Meta 2017 Resultado2017
Meta 2021
Gráfica 4. Comportamiento del indicador "Porcentaje de programas educativos de estudios profesionales con reconocimiento nacional por su
calidad" con respecto a la línea base y meta
24
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
En el caso del indicador “Eficiencia terminal por cohorte de nivel medio
superior”, se tiene un comportamiento creciente en el último trienio, tal
como se observa en la gráfica siguiente:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y "Plan Rector de Desarrollo Institucional 2017-2021”.
El punto más alto de este indicador, fue en 2017, 2.6 puntos porcentuales
por encima de 2016. Ante dichos resultados se sugiere revisar las acciones
emprendidas a las que puede atribuirse este resultado, para establecer
una estrategia de mantenimiento y fortalecimiento para lograr la meta 1
establecida en el PRDI, que en este caso es 81.5%, meta que sería histórica,
ya que en toda una década nunca se alcanzó el 75%, así que, inclusive, los
resultados 2017 son el mayor logro obtenido en esta materia. Por ello, la
proyección 2021 es una situación histórica esperada que representa
aumentar 8 puntos porcentuales durante esta gestión, quien proyecta este
crecimiento sea de 2% anual durante los próximos cuatro años. Al igual
que en el indicador de educación superior, deben tomarse en cuenta los
factores que pueden repercutir en el resultado.
Por ejemplo, en una evaluación realizada al Colegio de Bachilleres en
Tabasco, en torno al desempeño del proyecto de los Centros
Psicopedagógicos en 2016, cuyo objetivo era detectar y atender a los
estudiantes cuyas características (sociales, emocionales, psicológicas y
económicas) los hacen estar en mayor riesgo de abandono escolar. Se
detectó que en los planteles con este servicio, se lograron efectos positivos
en los indicadores educativos, como la eficiencia terminal y reprobación,
siempre y cuando no se estimaran por cohorte.
73.9 72.8 70.766.5 69.5 70.0 72.8 75.4 75.4
81.5
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Meta2017
Resultado2017
Meta2021
Gráfica 5. Comportamiento del indicador "Eficiencia terminal por cohorte de nivel medio superior" con respecto a la línea base y meta
25
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Aunado a ello, los estudiantes mejoran su desempeño académico y
amplían sus posibilidades de desarrollo profesional, potenciando las
repercusiones sociales de convertirse en agentes de cambio dentro de su
familia y su comunidad (TECSO, 2016).
En dicho estudio se logró probar que la mitad de la deserción escolar se
redujo en los jóvenes que asistieron a los centros psicopedagógicos, como
se puede observar en la siguiente gráfica:
Gráfica 6. Impacto de los CENPSI en generación 2013-2016
Fuente: Elaborado por TECSO con base en datos CENPSI proporcionados por COBATAB. Evaluación específica del
desempeño del proyecto: Centros Psicopedagógicos, 2014-2016, COBATAB, 2017.
Por ello, la importancia de tomar en cuenta los diversos factores, ya que
podría ser parte de la estrategia a operar para que se logre la meta 2021
en la UAEM.
El indicador “Porcentaje de planteles de nivel medio superior reconocidos
por su calidad” tiene un comportamiento constante como se aprecia en la
gráfica siguiente:
26
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM.
Como se observa, este indicador en el último quinquenio ha tenido un
comportamiento constante favorable al 100%; el Consejo para la
Evaluación de la Educación del tipo Medio Superior, señala en el Padrón
de Calidad del Sistema Nacional de Educación Media Superior (PC-
SiNEMS) que de los 9 planteles públicos de la UAEM, 4 se encuentran en
nivel II, (competencias disciplinares básicas), y los 5 restantes en nivel I (de
competencias genéricas). Todo ello, con base en el proceso de la Reforma
Integral de la Educación Media Superior donde uno de los ejes que la
compone señala que el Marco Curricular Común (MCC), con base en
competencias, permite articular los programas de distintas opciones de
educación media superior (EMS) en el país.
Por ello, la meta establecida en el PRDI de “mantener a los 9 planteles de
NMS dependientes evaluables en los niveles 1 y 2 del Padrón de Buena
Calidad del Sistema Nacional de Educación Media Superior”, establecida
al 100% en el periodo de ejecución, es posible de alcanzar, dado el
comportamiento del indicador.
88.9
100 100 100 100 100 100
2012 2013 2014 2015 2016 Meta 2017 Resultado 2017
Gráfica 7. Comportamiento del indicador "Porcentaje de planteles de nivel medio superior reconocidos por su calidad" con respecto a la línea base y
meta
27
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
1.2. Ciencia para la dignidad humana y la productividad
En la función sustantiva “Ciencia para la dignidad humana y la
productividad”, se tiene por objetivo: “Desarrollar la habilitación
académica de los profesores e incrementar los proyectos de investigación
innovadores y la producción científica de calidad”. Dicha función cuenta
con 4 indicadores para medir el resultado:
► Porcentaje de PTC que pertenecen al SNI
► Porcentaje de PTC que cuentan con perfil Prodep
► Tasa de variación de proyectos de investigación innovadores
► Tasa de variación de producción científica de los SNI
Y en el PRDI se establecieron 47 metas en esta materia, para su
cumplimiento en 2021.
Los indicadores estratégicos para medir la función sustantiva son
consistentes, ya que se miden categorías que permiten el desarrollo y la
habilitación de los profesores así como los productos que éstos generan;
todo ello bajo el supuesto de que a mayor habilitación, los productos
cumplirán con la proyección generada.
Para el caso del indicador “Porcentaje de PTC que pertenecen al SNI” cuya
tendencia es ascendente como se muestra en la gráfica siguiente:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y "Plan Rector de Desarrollo Institucional 2017-2021”.
24.9 26.1 25.427.9
31.1 31.6 33.6 34 33
50
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Meta 2017Resultados2017
Meta 2021
Gráfica 8. Comportamiento del indicador "Porcentaje de PTC que pertenecen al SNI" con respecto a la línea base y la meta
28
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
El crecimiento de 2014 a 2015 fue reducido; sin embargo, para el 2016, el
incremento fue de dos puntos porcentuales, por lo que la meta
establecida para 2017 era factible de alcanzar, aunque los resultados
fueron menores. “Contar con el 50% de PTC en el SNI para 2021” (3),
implicaría un mayor potencial para desarrollar mejores investigaciones
dentro de la universidad y elevar su calidad, la meta es elevada, dado el
comportamiento del indicador. Para este año se espera un crecimiento de
5 puntos porcentuales, cuando en el histórico se tiene que el mayor logro
fue de 3%, lo que supone la existencia de una estrategia que define donde
se enfocarán los esfuerzos y recursos para poder alcanzar dichos
resultados.
El indicador “Porcentaje de PTC que cuentan con perfil Prodep” tiene un
comportamiento ascendente como se muestra en la gráfica siguiente:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y "Plan Rector de Desarrollo Institucional 2017-2021”.
Como se puede observar, la UAEM cuenta con más del 65% de PTC
profesionalizados mediante el Programa para el Desarrollo Profesional
Docente, para el Tipo Superior (PRODEP). Este es un logro considerable ya
que implica que estos profesores se dediquen exclusivamente a la
investigación y la docencia. Para poder mantener el resultado se debe
tomar en cuenta que el reconocimiento al Perfil Deseable tiene una
duración de tres o seis años, y que esto es requisito para poder contar con
el perfil PRODEP, por lo que el monitoreo de PTC, puede ser una estrategia
que permita la semaforización de la condición de cada profesor.
53.4 54.1 53.757.9 61.3 60.2
64.4 64 67.375
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Meta 2017 Resultados2017
Meta 2021
Gráfica 9. Comportamiento del indicador "Porcentaje de PTC que cuentan con perfil Prodep" con respecto a la línea base y meta
29
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
En cuanto a la meta relacionada con el indicador, se busca “contar con
75% de PTC con perfil PRODEP para 2021” (2). La meta es factible de
alcanzar dada la trayectoria del indicador.
Para el indicador “Tasa de variación de proyectos de investigación
innovadores” se presentaron los siguientes datos:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM.
En el 1er Informe de Anual de Actividades de la Administración 2017-2021
de la Universidad, se señala que para 2017 se emitió una convocatoria de
“Investigación Científica, Innovación y Desarrollo UAEM 2017-2018” donde
se autorizaron 67 proyectos que se verán reflejados en las estadísticas de
2018 (UAEM, 1er Informe Anual de Actividades, 2017-2021, pág. 102), lo que
permitirá conocer los resultados de este indicador.
Es necesaria la formulación de una ficha técnica donde se detalle y se
definan los criterios considerados para clasificar a un proyecto como
promotor de la productividad y de la innovación. Por otra parte, la meta
relacionada con el indicador es “Incrementar el número de proyectos que
promueven la productividad y la innovación” (47). La meta para 2018 es
factible de ser alcanzada.
3134
9.7
2016 2017 Tasa de variación
Gráfica 10. Resultado del indicador "Tasa de variación de proyectos de investigación que promuevan la productividad y
la innovación" respecto a la línea base (Absolutos)
30
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Para el indicador "Tasa de variación de producción científica de los SNI" se
tiene que la línea base del indicador será medible en el periodo 2017-2018.
Por ello, se recomienda generar una ficha técnica donde se describan las
cualidades y definición de lo que será considerado “producción
científica”. Al mismo tiempo de deberá definir el formato de captación de
los resultados. Este indicador no cuenta con una meta relacionada
establecida en el PRDI.
1.3. Difusión de la cultura para una ciudadanía universal
La función sustantiva “Difusión de la cultura para una ciudadanía
universal”, tiene por objetivo: “Consolidar a la UAEM como un espacio que
propicie la creación, difusión y extensión de productos artísticos y
actividades culturales que contribuyan a la conformación de una cultura
para la ciudadanía universal”. Esta función cuenta con 2 indicadores para
medir el resultado:
► Porcentaje de espacios académicos que realizan proyectos
culturales vinculados a la sociedad
► Tasa de variación en la participación de la matrícula en actividades
artísticas – culturales.
Y en el PRDI se establecieron 24 metas en esta materia, los indicadores en
esta materia son consistentes, aunque podrían considerarse insuficientes
dada la magnitud del objetivo a cumplir sobre la consolidación de la
universidad en las categorías señaladas en la constitución.
Para el indicador de “Porcentaje de espacios académicos que realizan
proyectos culturales vinculados a la sociedad” solo se identifica que de los
51 espacios académicos en 15 es donde se realizaron actividades, es
decir, en el 34% de los espacios. Este indicador no cuenta con meta
relacionada en el PRDI. Aunque se podría vincular parcialmente con
“Lograr que la participación de los 51 espacios universitarios en cursos de
actualización cultural al año” (2). Esto implica un trabajo de logística en
todos los niveles administrativos, ya que se establece que año con año
contaran con la participación de los 51 espacios; es decir, se quiere lograr
aumentar la participación en 66% para este ejercicio fiscal y mantenerse a
2021. Se recomienda revisar la estrategia, ya que tanto programática y
presupuestalmente implica un reto mayor.
31
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
En el caso de la Dirección de Patrimonio Cultural, se tienen 209
actividades, de éstas el 76% correspondieron a exposiciones y el 24% a
colecciones artísticas catalogadas. A 2017 se contó con 3,620 piezas de
patrimonio cultural y se tenía el registro de 111,788 visitantes a exposiciones
y museos universitarios cumpliendo el objetivo de esta dirección de
“Rescatar, preservar, difundir y documentar el patrimonio cultural
universitario, poniéndolo a disposición de la comunidad universitaria y del
público en general, a través de los diferentes espacios culturales.”
conforme lo establece el manual de organización de la Secretaría de
Difusión cultural.
Por su parte, la Dirección de Desarrollo e Investigación Cultural realizó 345
acciones en esta materia, donde el 49% fueron talleres de divulgación de
la ciencia, el 47% a conferencias de divulgación científica y cultural; el 3%
en concursos de creación artística y el 1% a Cine debates. Aunado a ello
se contaba con 68 Integrantes de la Red de Divulgadores de la Ciencia y
la Cultura "José Antonio Álzate" cuyas funciones abarcan la dirección y
supervisión de la elaboración y organización de programas de
conferencias, foros, seminarios, etcétera, dirigidos tanto a la comunidad
universitaria como a la sociedad en general, mediante los cuales se
divulga la ciencia y la cultura procurando que sea parte de la formación
integral de los estudiantes universitarios, así como, mantener la vinculación
con científicos e investigadores de instituciones académicas reconocidas
para que participen en los programas de divulgación científica.
Mientras que la Dirección de Fomento Editorial, registró la participación en
23 ferias del libro, 81 presentaciones de libros; contando con 180 puntos de
venta, logrando la comercialización de 1,777 libros, de los cuáles sería
importante conocer si son editados por la Universidad y si son adquiridos
por la misma comunidad o por público general. En cuanto a la Feria
Internacional del libro del Estado de México, se contó con 104,000
asistentes. Todo ello encaminado a cumplir la misión de dicha dirección
que es “promover las creaciones editoriales en las que está involucrada la
Universidad y ponerlas al alcance de la comunidad académica, estudiantil
y del público en general”.
En relación a la Dirección del Programa editorial, en 2017 se realizó la
publicación/edición de 9 libros, dos coediciones y 31 revistas editadas.
32
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Con respecto a la Dirección de Promoción artística se llevaron a cabo 4
temporadas 3 de ellas de música y una de danza, teniendo 1,970
presentaciones. El elenco artístico de la universidad está conformado por
154 grupos y 44 solistas; estos realizaron 5 giras. En cuanto a las funciones
de cine, se realizaron 114 proyecciones de las cuales el 74% fueron de cine
club y el 25% restante de cine performativo. Aunado a ello, se tuvieron 49
ediciones del Programa “Arte y Cultura Viva” y 3 conferencias y seminarios
culturales. Y por parte de la Compañía Universitaria de Teatro se realizaron
1,065 funciones, cumpliendo con el objetivo de la dirección que busca
“Fomentar e impulsar la actividad cultural al interior y exterior de la
Universidad a través de programas artísticos, coadyuvando al desarrollo
integral de los estudiantes, así como al de la apreciación estética en las
comunidades civil y universitaria.”
En el Centro Cultural Universitario “Casa de las Diligencias” se llevaron a
cabo 19 funciones donde el 74% fueron de cine y el 26% restante teatrales.
Se realizaron 51 presentaciones, 55% de música y 45% de danza. Aunado a
ello, celebraron 5 festivales culturales, 15 eventos literarios y 2 diplomados
en materia cultural. Buscando contribuir al desarrollo cultural de los
universitarios y de la sociedad en general, ofreciendo un espacio para el
diálogo, el debate académico y la manifestación de la cultura y las artes,
tal y como lo establece el objetivo del Centro.
Finalmente, el Centro de Actividades Culturales ofertó 1,570 cursos y
talleres, donde el 57% fueron dirigidos a la sociedad; de éstos el 4% fue
hacia grupos vulnerables; así el 43% restante fue direccionado a los
alumnos. Generando una participación de 17, 624 personas.
Es importante señalar que los cursos y talleres dirigidos a la sociedad
tuvieron un incremento del 8% con respecto del 2016; mientras que los
dirigidos a los alumnos tuvieron una disminución del 36%; en el caso de los
dirigidos a los grupos vulnerables, no se presentó un cambio significativo,
pues sólo fue un curso o taller de diferencia.
Ante dicho panorama se puede concluir que la UAEM da cumplimiento al
mandato constitucional, en su artículo 3 fracción VII donde se refiere que
“Las universidades y las demás instituciones de educación superior a las
que la ley otorgue autonomía, tendrán la facultad y la responsabilidad de
gobernarse a sí mismas; realizarán sus fines de educar, investigar y difundir
la cultura”. No obstante, los indicadores utilizados limitan el análisis de la
33
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
difusión de cultura que realiza la UAEM hacia la sociedad, ya que se
enfocan sólo en la oferta y captación de usuarios; pero limita conocer el
tipo de oferta cultural que recibe la sociedad y la percepción de ésta
como resultado de la intervención de la universidad; es decir, el objetivo
final (resultado) es un mayor conocimiento de la sociedad hacia algunas
expresiones culturales, ya sean artísticas, científicas, tecnológicas o
humanísticas, y que esto influya, en primera instancia, de manera positiva
en la percepción hacia la UAEM, pero más allá de eso, como una
contribución real de la institución al mejoramiento de las condiciones de
vida de la sociedad.
El indicador de “Tasa de variación en la participación de la matrícula en
actividades artísticas – culturales” cuenta con información referente a la
tasa de variación de las actividades culturales; sin embargo, este dato no
representa la participación de la matrícula, sólo se cuenta con el dato a
2017 del número de alumnos que participó en actividades artísticas
(10,924) lo que representa el 10.2% de la matrícula, por ende es el dato de
línea base para la medición de este indicador. La recomendación para
este indicador es que se realice la ficha técnica donde se describa qué se
entenderá y que contemplará el concepto “actividades artístico
culturales”, así del como el término participación, especificando cómo
será contabilizada esta, ya que un mismo alumno puede participar en “n”
número de actividades. Tomando en cuenta que el resultado debe ser
integral, deben contemplarse los resultados obtenidos de los diferentes
espacios académicos, teniendo así, un dato consolidado de
representación institucional.
34
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
1.4. Retribución universitaria a la sociedad
La función sustantiva “Retribución universitaria a la sociedad”, tiene por
objetivo: “Contribuir al desarrollo académico y profesional de los
universitarios a través de procedimientos de vinculación y extensión más
eficientes y solidarios”. Para esta función cuenta con 2 indicadores para
medir el resultado:
► Tasa de variación de las acciones de extensión y vinculación
realizadas por nuestra UAEM para atender las demandas de la
sociedad y del entorno
► Tasa de variación de la población beneficiada por servicios de
extensión
Y en el PRDI se establecieron 28 metas en esta materia; esta función
cuenta con indicadores consistentes, aunque insuficientes, ya que varios
servicios que son parte de la retribución universitaria hacia la sociedad no
son contemplados en estas mediciones. Por lo que se propone la
generación de un indicador integral que contemple el valor monetario
que esto representa, así como el impacto que tendría en el Estado. Una
muestra de esta medición fue realizada por TECSO en la “Evaluación de
impacto social de las funciones sustantivas de la UJAT”, donde se
consideraron varios factores de retribución; el primero fue el valor
agregado que genera la formación universitaria, este fue construido a
partir del diferencial de los ingresos de los egresados, a un año de la
conclusión de sus estudios, con respecto al ingreso que tenían antes de
egresar, es decir, dicho diferencial sería el valor social monetario que el
sector económico estableció a un perfil universitario. En el caso de la UJAT,
este valor llegó a representar más de 3 mil millones de pesos.
Otra retribución a la sociedad, por excelencia, es el servicio social y ls
prácticas profesionales, que son realizados por jóvenes que tienen un nivel
de conocimiento y que lo entregan a la sociedad. Para este caso se utiliza
un estimador de salario mínimo profesional y se calcula considerando
todos los meses de prácticas profesionales y servicio social, que en el caso
de la UAEM el volumen sería significativo. Otra retribución universitaria son
los servicios que otorgan directamente. Como las consultas médicas,
dentales y veterinarias, que tienen un valor social y económico, el cual, se
puede cuantificar mediante parámetros estimados y con ello integrar entre
las tres retribuciones descritas un valor económico estimado que entrega la
35
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
universidad a la sociedad; incluso sin considerar la retribución de
investigación, tecnología y cultura, que de establecer parámetros para su
medición también podrían incorporarse. Esto permitiría dimensionar el gran
significado que tiene una universidad autónoma como la mexiquense.
Para el indicador “Tasa de variación de las acciones de extensión y
vinculación realizadas por nuestra UAEM para atender las demandas de la
sociedad y del entorno” se presentó información del número de acciones
al primer trimestre del 2018 como se muestra en el cuadro siguiente:
Cuadro 1. Avance de las variables del indicador "Tasa de variación de las acciones de extensión y vinculación realizadas por nuestra UAEM para atender las demandas de la sociedad y del
entorno"
Variables que lo componen Datos por Variable
Acciones de extensión y vinculación realizadas por nuestra UAEM para atender las demandas de la sociedad y del entorno (avance del 1er trimestre 2018)
168
Acciones de extensión y vinculación realizadas por nuestra UAEM para atender las demandas de la sociedad y del entorno en el año inmediato anterior
1,194
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo Institucional de la UAEM.
Así, la línea base para este indicador será el presente año, por lo que una
vez teniendo dicho resultado se deben establecer criterios para poder
determinar una meta factible de alcanzar. Aunado a ello, será necesario el
desarrollo de una ficha técnica con las definiciones y criterios para
considerar y contabilizar las “acciones de extensión y vinculación”.
Tomando en cuenta que el resultado debe ser integral, debe contemplar
los resultados obtenidos de los diferentes espacios académicos, ya que se
están midiendo los avances institucionales y a nivel de cargo.
Cabe señalar que las 168 acciones, el 67% fueron catalogadas como ideas
o proyecto de negocio, el 31% en acciones de vinculación; de éstas, el
67% correspondieron a convenios formalizados, el 19% en actividades de
vinculación y el 13% en convenios firmados en 2018. Por otra parte el 2%
restante, fueron acciones de extensión.
36
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
En el caso del indicador “Tasa de variación de la población beneficiada
por servicios de extensión” no se presentaron datos, por lo que la línea
base será tomada a partir del presente año, en el que se recolecte la
información; es necesario que se cuente con un instrumento de captación,
así como una ficha técnica del indicador donde se describa cuáles serán
los criterios para considerar la población beneficiada por servicios de
extensión.
37
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
2. Análisis de los indicadores de las Funciones Adjetivas
Estas funciones forman parte de la conducción de la Universidad, y
aportan el soporte administrativo, financiero, legal, de planeación y de
gobernabilidad para que las acciones de las áreas sustantivas se realicen
de manera eficaz y eficiente. Las funciones adjetivas son descritas en los
apartados de la “Gobernabilidad, identidad y cohesión institucional”,
“Aprender con el mundo para ser mejores”, “Planeación y evaluación de
resultados”, “Diálogo entre universitarios y con la sociedad” y la
“Autoevaluación ética para la eficiencia institucional” del PRDI 2017-2021,
concentrando 8 indicadores a nivel estratégico, que a continuación se
analizan.
2.1. Gobernabilidad, identidad y cohesión institucional
La función adjetiva “Gobernabilidad, identidad y cohesión institucional”,
tiene por objetivo: “Garantizar la gobernabilidad, identidad y cohesión
institucional por medio del correcto funcionamiento de los órganos de
gobierno, el fomento de la identidad, la participación de la comunidad
universitaria en actividades deportivas, así como mediante mecanismos
que salvaguarden el bienestar de todos los universitarios”. Para esta
función se propusieron 2 indicadores para medir sus resultados:
► Porcentaje de días de operación de los espacios académicos
► Porcentaje de participación de la comunidad universitaria en
actividades deportivas
Y se establecieron 23 metas en el PRDI; los indicadores planteados a nivel
estratégico son consistentes ya que mediante la operacionalización de
diversas estrategias, cuyo objetivo común es la gobernabilidad, se
abstraen todos los elementos involucrados, que se ven reflejados en los
días de operación de cada espacio académico, es decir, en la ausencia
de suspensiones de labores por eventos socio-organizativos o naturales.
Quedaría pendiente, en este rubro, la medición de la variable de
identidad.
Para el indicador “Porcentaje de días de operación de los espacios
académicos” no se presentaron datos, para analizar el indicador. De no
contar con la información se requiere se tenga un instrumento de
captación donde por espacio académico se registre la incidencia que
impida la operación de alguno de los centros.
38
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Así como el desarrollo de una ficha técnica donde se describan las
cualidades y definición de lo que será considerado como operación de los
espacios académicos.
Para el indicador “Porcentaje de participación de la comunidad
universitaria en actividades deportivas”, se tiene un comportamiento
errático como se muestra en la gráfica siguiente:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM.
Para este indicador se tienen dos resultados, de acuerdo a la información
proporcionada por la UAEM, Para 2017 el 45% de la comunidad
universitaria participó en actividades deportivas, tomando en cuenta que
el dato de total de matrícula es diferente; ya que se reporta una matrícula
de 81,698 estudiantes que sólo hace referencia al sistema dependiente y
en la agenda estadística 2017 el dato es 104,055. Dado esta situación el
resultado oscila en 10 puntos porcentuales; sin embargo, otro de los
resultados proporcionado es que en 2017 se tuvo el 41.3% de participación.
Por ello, se recomienda mejorar los sistemas de información; para que los
resultados muestren los avances que se tienen en esta materia.
Por su parte, en el informe de actividades 2017, se señala que se contó con
la participación del 45% de alumnos en torneos deportivos internos (7,155
alumnos en XXXIV Juegos Deportivos Selectivos Universitarios, 12,410 en
torneos internos, 14,158 de bienvenida y 2,726 Juegos Deportivos por zona
geográfica), y del 32% de los académicos en actividades deportivas; a su
47.0
28.8
41.8 41.0
62.056.6
41.445
41.345.0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Meta 2017 Resultado2017
Resultado2017
Gráfica 11. Comportamiento del indicador "Porcentaje de participación de la comunidad universitaria en actividades deportivas" con respecto a la
línea base y meta
39
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
vez, se apoyó a 163 deportistas de atletismo, box y futbol asociación
profesional y 139 deportistas participaron en eventos nacionales. Sin
embargo, estos datos sólo hacen referencia al 35% de la matrícula
tomando como referencia el dato contenido en la agenda estadística
2017. Por lo que es importante que los criterios a considerar en la medición
de éste indicador se plasmen en la ficha técnica, ya que un alumno puede
participar en uno o más eventos, sin embargo es comparado contra la
matrícula total. El registro de este indicador es relevante ya que funge
como variable, para identificar la relación entre deporte y gobernabilidad;
bajo el supuesto de que en el espacio académico donde haya una mayor
participación, la incidencia como tal, sería menor.
Tomando en cuenta el enfoque que busca promover la Federación
Internacional de Deporte Universitario (FISU).
“De la educación gracias al deporte, elemento clave de una
labor de prevención inicial que comprende, aunque no sea el
elemento exclusivo, la salud, y con una acción a largo plazo. Se
comprueba, en efecto, que los jóvenes que han sido educados
con arreglo al espíritu deportivo adoptan de modo duradero, y
transmiten, un estilo de vida sano, y rechazan al mismo tiempo las
conductas de adicción o violentas. El ámbito de la salud y del
bienestar es especialmente significativo. Nuestras sociedades se
encuentran en un verdadero estado de emergencia ya que la
falta de actividad física que se generaliza es una amenaza no
sólo para la salud física y mental de las personas, sino también
para la salud del cuerpo social y del espíritu público. Las personas
sedentarias, las que habitan las ciudades, han de volver a
descubrir, gracias al deporte, lo que es ser una persona en
movimiento.” (FISU, 2017)
Así, el compromiso que tiene la UAEM en esta materia es amplio, ya que
podría ser la promotora de este binomio en el Estado de México.
40
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
2.2. Aprender con el mundo para ser mejores
La función adjetiva “Aprender con el mundo para ser mejores”, tiene por
objetivo: “Impulsar la internacionalización de las actividades de docencia,
investigación y difusión de la cultura, privilegiando la colaboración y
cooperación con instituciones académicas y de investigación, así como la
formación de estudiantes y profesores con una visión comprensiva de la
realidad global contemporánea”. Esta función cuenta con 3 indicadores
para medir el resultado:
► Tasa de variación de la colaboración institucional.
► Porcentaje de la producción científica institucional con base a la
cooperación internacional.
► Tasa de variación de las producción científica institucional con base
a la cooperación internacional.
Este rubro cuenta con 16 metas establecidas en el PRDI 2017-2021; sus
indicadores son consistentes para medir el objetivo, aunque las variables
referentes a la formación de estudiantes con una visión comprensiva de la
realidad global contemporánea no se miden en los indicadores
planteados; por lo que se tendría que operacionalizar cada una de las
variables y diseñar un indicador para su medición y seguimiento.
En el caso del indicador de “Tasa de variación de la colaboración
institucional” no se presentaron con datos para medir resultados. Si 2018 es
el año de línea base, se recomienda generar una ficha técnica donde se
describan las cualidades y definición de lo que será considerado como
colaboración internacional y las unidades en las que puede medirse. Al
mismo tiempo se deberá definir el formato de captación de los resultados.
Para el indicador “Porcentaje de la producción científica institucional con
base a la cooperación internacional” se tiene un comportamiento
ascendente como se muestra en la gráfica siguiente:
41
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM.
Los resultados de este indicador, son favorables, ya que para 2017 se
superó la meta en 18% aunque sería importante que se cuente con una
ficha técnica donde se describan las características que deben tener los
productos científicos para ser considerados de cooperación internacional,
ya que esta puede abarcar desde la interdisciplinariedad hasta un
intercambio formal o informal del conocimiento; debe considerarse
también cuales son las áreas involucradas en el desarrollo ésta producción
y el impacto que genera en la Universidad. Para este indicador, no hay
meta establecida en el PRDI 2017-2021.
El indicador “Tasa de variación de la producción científica institucional con
base a la cooperación internacional” se presenta un comportamiento
ascendente como se muestra en la gráfica siguiente:
1.25 1.3
1.54
2016 Meta 2017 Resultados 2017
Gráfica 12. Resultado del indicador "Porcentaje de la producción científica institucional con base a la cooperación internacional" con respecto a la línea
base y meta
42
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Fuente: Elaborada por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM.
Como se puede observar, la tasa de variación de este indicador es de
23.2%. De acuerdo al 1er Informe de Actividades 2017 de la Universidad, se
señala que se desarrollaron 10 proyectos de investigación con instituciones
de Argentina, Chile, Colombia, España, Japón, Polonia, Reino Unido,
República Checa y República de Corea; de ellos cinco son de Ciencias
Exactas, y cinco de Ciencias Sociales y Humanidades. Debido a que no
hay una meta relacionada en el PRDI, se recomienda establecerla para
darle seguimiento al indicador. Y de igual forma se debe desarrollar la
ficha técnica con los metadatos del indicador, no sólo para su medición,
sino también para distinguirlo con claridad del indicador anterior.
1.25
1.54
2016 Resultados 2017
Gráfica 13. Resultado del indicador "Porcentaje de la producción científica institucional con base a la cooperación internacional" con
respecto a la línea base y meta
43
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
2.3. Planeación y evaluación de resultados
La función adjetiva “Planeación y evaluación de resultados”, tiene por
objetivo: “Consolidar la articulación de la planeación y evaluación
universitarias entre las dependencias de la administración central y los
entes de la organización universitaria, como factor estratégico del
desarrollo institucional, con base en el Modelo de Gestión para
Resultados”. Esta función cuenta con 2 indicadores para medir el resultado:
► Nivel de cumplimento con las evaluaciones
► Porcentaje de programas con Marco Lógico desarrollados
Esta función tiene 11 metas establecidas en el PRDI; los indicadores
referidos son consistes, ya que engloban cada una de las variables del
objetivo planteado, viéndose el Modelo de Gestión para Resultados en la
operacionalización de sus dos herramientas, el presupuesto basado en
resultados, que se vincula directamente con el indicador 2, y el sistema de
evaluación del desempeño, consolidado en el primer indicador.
Para ninguno de estos dos indicadores se presentó información, por lo que
se recomienda que se desarrollen los formatos de captación para cada
una de las variables que los componen; así como las fichas técnicas donde
se definan las cualidades a medir. Se sabe por los resultados de las
evaluaciones anteriores que se tiene avance en las dos temáticas ya que
desde el 2015 la UAEM ha institucionalizado este Modelo, capacitando al
personal universitario. En el 2017, “se capacitó a 100 personas en
planeación bajo la metodología de Marco Lógico.” (UAEM, 2018)
Asimismo, se realizaron 48 evaluaciones anuales a espacios académicos,
de las cuales, 21 se realizaron a facultades y a la Escuela de Artes
Escénicas, 11 al CU UAEM, 9 a los planteles de la escuela preparatoria, 5 a
Unidades académicas profesionales y el Instituto de Ciencias
Agropecuarias y Rurales. (UAEM, Seguimiento y evaluación anual 2017,
2018). Dada la importancia del tema es vital que se le dé seguimiento a los
resultados de éste indicador.
44
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
2.4. Diálogo entre universitarios y con la sociedad
La función adjetiva “Diálogo entre universitarios y con la sociedad”, tiene
por objetivo: “Difundir y promover el quehacer universitario a nivel nacional
e internacional, consolidar la imagen institucional y propiciar un diálogo
más cercano entre la comunidad universitaria y la sociedad”. Esta función
cuenta con un indicador para medir el resultado:
► Porcentaje de presencia de la UAEM en medios
Y con 10 metas establecidas en el PRDI. Este indicador es consistente, sin
embargo insuficiente para medir lo que busca el objetivo, ya que a los
niveles que pretende llegar se tendrá que definir la unidad de medida, la
temporalidad y los instrumentos para la recopilación de la información que
permitan la medición.
Para este indicador se tiene que, de acuerdo con el Seguimiento y
Evaluación anual 2017, se llevaron a cabo tres campañas sobre arte y
cultura, ciencia, tecnología y humanidades, se logró que 62% de los
espacios académicos tuvieran presencia en medios de comunicación.
Esto, mediante el envío de materiales de televisión al Noticiario Científico y
Cultural Iberoamericano de la Red de Radiodifusoras y Televisoras
Educativas y Culturales Iberoamericanas, así como con la migración de
UAEMex TV a YouTube. (UAEM, 2018). Es importante señalar que de
acuerdo con la meta de “Lograr que 60% de los espacios académicos
tengan presencia en medios de comunicación” ya fue cumplida de
acuerdo con lo señalado anteriormente; a menos que se tenga un
concepto diferente en cuanto a la presencia en medios. Al no tener una
meta relacionada, es necesario establecer una para el periodo
comprendido, que guíe el quehacer de la Universidad en esta materia;
tomando como referente los resultados para mantenerse y consolidar la
presencia en medios y por ende se desarrolle un indicador del impacto de
esa presencia, ya que aun cuando el 100% de los espacios académicos
tuviesen alguna participación en medios, este dato no refleja si ello le
significó a la UAEM un mejor posicionamiento ante la opinión pública.
45
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
2.5. Autoevaluación ética para la eficiencia institucional
La Función Adjetiva “Autoevaluación ética para la eficiencia institucional”,
tiene por objetivo: “Vigilar la aplicación adecuada del marco normativo
relacionado con el control interno de la universidad, a fin de lograr mayor
eficiencia institucional y contribuir al ejercicio de rendición de cuentas.”
Esta función cuenta con un indicador para medir el resultado:
► Tasa de variación de observaciones por dependencia fiscalizadora
Con 4 metas establecidas en el PRDI, el indicador es consistente, ya que el
cumplimiento de la normativa se condensa en que las acciones son
vigiladas por diferentes órganos que, en caso de incumplimiento de la
norma, emiten observaciones de mejora.
En cuanto a este indicador, es preciso señalar que no se cuenta con
información. Y no hay una meta relacionada con las observaciones
referidas. Por lo que es importante diseñar un formato de captación donde
se concentre el número de observaciones por ente fiscalizador, que
permita plasmar los avances que se tienen en materia de fiscalización,
bajo el supuesto de que a menor número de observaciones, mayor
cumplimiento de obligaciones. Esto permitiría a la Universidad instrumentar
o aplicar mejor la normativa a la que responde.
46
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
3. Análisis de los indicadores de los Proyectos
Transversales
De acuerdo a la Guía para el diseño de indicadores estratégicos emitida
por la SHCP, la transversalidad es la convergencia o corresponsabilidad de
varios programas, políticas e instituciones para lograr objetivos y resultados
respecto de grupos de población o áreas de enfoque que enfrentan retos
comunes y específicos para su desarrollo. Así, en la Universidad se
identificaron los temas “Universitarios aquí y ahora”, “Comunidad sana y
segura”, “Equidad de género”, “Finanzas para el desarrollo”, “Plena
funcionalidad escolar”, “Universidad en la ética”, “Universidad verde y
sustentable” y “Vanguardia tecnológica en el trabajo”. Las cuales tienen
10 indicadores para su medición los cuales se analizan a continuación.
3.1. Universitarios aquí y ahora
El Proyecto Transversal “Universitarios aquí y ahora”, tiene por objetivo:
“Mejorar la calidad de vida de las personas, grupos y comunidades
vulnerables o marginados radicados en el Estado de México, por medio de
la colaboración interinstitucional”. Este proyecto cuenta con un indicador
para medir el resultado:
► Porcentaje de municipios del Estado de México con índices altos de
marginación apoyados con una BUM (Brigadas Universitarias
Multidisciplinarias).
Y con 18 metas establecidas en el PRDI. El indicador es parcialmente
consistente ya que, si bien las BUM cumplen su función en los municipios
con las características de la población objetivo planteada, no se mide la
mejora de “la calidad de vida”, por lo que se sugiere operacionalizar un
indicador que mida dichas cualidades y la mejora atribuible a la
intervención de la Universidad; aunado a ello, el indicador es insuficiente
para medir la colaboración interinstitucional.
El comportamiento histórico del indicador errático, como se muestra en la
siguiente gráfica:
47
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM.
Como se observa, en 2012 fue el año en el que un mayor número de
municipios fue apoyado con las BUM, seguido de 2014 y 2017; lo que es de
resaltar que la meta 2016 fue menor a lo logrado en 2015. En el Primer
Informe de Actividades de la UAEM 2017, se señala que fueron
beneficiados 53 municipios del Estado de México, de los cuales 8 se
encuentran en la dimensión de extrema pobreza, de acuerdo a CONEVAL.
Según la meta establecida en el PRDI 2017-2021, se busca “Incrementar a
2, 280 los participantes en las BUM; como dato de referencia, a 2017 se
contaba con 1,280 participantes, es decir, se pretende duplicarlo.
36
29.6
4037.6 36.8
34.4 33.636.8
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Resultado2017
Gráfica 14. Comportamiento del indicador "Porcentaje de municipios del Estado de México con índices altos de marginación apoyados con una BUM"
con respecto a la línea base y meta
48
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
3.2. Comunidad sana y segura
El Proyecto Transversal “Comunidad sana y segura”, tiene por objetivo:
“Promover la salud, la seguridad y la protección civil como fundamento de
la formación integral de los alumnos y el desarrollo profesional de docentes
y trabajadores”. Este proyecto cuenta con 2 indicadores y con 13 metas
establecidas en el PRDI, para medir el resultado:
► Porcentaje de espacios con consultorio médico
► Porcentaje de espacios con implementación de medidas de
protección civil
Los indicadores a nivel estratégico son consistentes aunque se tendría que
diferenciar la atención dada a diferentes tipos de usuarios, así como
generar un indicador que mida los avances en la promoción, tanto de
salud, como de seguridad y protección civil. El primer indicador se refiere a
un medio facilitador del servicio de salud a la comunidad universitaria.
Para el indicador “Porcentaje de espacios con consultorio médico”, la
universidad señala que cuenta con 22 espacios con consultorios; sin
embargo, el denominador no hace referencia al total de espacios
universitarios, por lo que sería importante que se diseñe la ficha técnica en
donde se describa el número de espacios que requieren consultorio, o
donde es factible de que se cuente con uno. Aunado a ello, se debe
considerar un referente sobre la población atendible, así como la
proximidad, para determinar cuántos consultorios serían los necesarios
para brindar la atención oportuna a la comunidad universitaria. Si se toma
el total de espacios académicos serían el 43%. Pero al contar con variables
mejor definidas, se pueden mostrar los avances reales y logros de la
Universidad en esta temática.
Situación similar se presenta en el indicador “Porcentaje de espacios con
implementación de medidas de protección civil” ya que en el
denominador la universidad señala 102 espacios; por lo que es importante
describir en la ficha técnica que se entenderá por espacio, pues lo
reportado indica que son 97 los espacios en los que se cuenta
implementación de medidas de protección civil, tomado al 2018 como el
año de línea base; esta situación resulta inconsistente, ya que sólo se tiene
el avance consolidado del primer trimestre. En dicha ficha, es importante
que se defina qué se entenderá por “medidas de protección civil
49
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
implementadas”, la frecuencia de medición y todos los demás elementos
que permitan tener una lectura integral del indicador.
3.3. Equidad de género
El Proyecto Transversal “Equidad de género”, tiene por objetivo: “Disminuir
las desigualdades por razones de género en la comunidad universitaria y
establecer condiciones para aspirar a la certificación en la Norma
Mexicana en Igualdad Laboral y No Discriminación NMX-R-025-SCFI-2015”.
Este proyecto cuenta con 2 indicadores para medir el resultado:
► Porcentaje de aspirantes aceptados (M/H)
► Porcentaje de titulación (M/H)
En este rubro se tienen 13 metas establecidas en el PRDI. Los indicadores
son consistentes para medir parcialmente el objetivo, ya que también se
tendrían que medir los avances que se tienen en la certificación.
Para el indicador de “Porcentaje de aspirantes aceptados (M/H)” se tiene
que en 2017 de acuerdo a la agenda estadística para nivel medio
superior, se tiene la siguiente información:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y Agenda Estadística 2017.
Como se observa, del total de mujeres que solicitaron entrar a la
Universidad, el 55.6% fue aceptada; mientras que en los hombres el nivel
55.6
50.1
44.4
49.9
Mujeres Hombres
Gráfica 15. Resultado del indicador "Porcentaje de aspirantes aceptados (M/H), Nivel Medio Superior (NMS)
Aceptados No Aceptados
50
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
de aceptación fue del 50%, teniendo así en su conjunto un nivel de
aceptación del 53.1% en nivel medio superior.
Mientras que a nivel superior, se tiene que el 30% de los que aspiran a
cursar una carrera universitaria en la UAEM son aceptados; el 29.7% de las
mujeres aspirantes son aceptadas, y el 30.2% de los hombres, como se
muestra en la gráfica siguiente:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y Agenda Estadística 2017.
Para este indicador, sería importante identificar las características de los
solicitantes y aceptados, para poder tener una definición de patrones
sobre el acceso a la comunidad universitaria. Ya sea mediante un
diagnóstico o por medio de registros administrativos.
En cuanto el “Porcentaje de titulación (M/H)” se tiene que para 2017 se
titularon el 68.3% de las mujeres egresadas y el 64.3% de los hombres; sin
embargo, 2017 fue el año con menor porcentaje de titulación con
respecto al trienio como se muestra en la gráfica siguiente:
29.7 30.2
70.3 69.8
Mujeres Hombres
Gráfica 16. Resultado del indicador "Porcentaje de aspirantes aceptados (M/H)", Nivel Superior (NS)
Aceptados No Aceptados
51
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y "UAEM en números” 2015 y 2016".
Sin embargo, proporcionalmente fue el año con mayor número de
titulados con 5,732, 3,555 del sexo femenino y 2,177 del masculino, como se
muestra en la gráfica siguiente:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y "UAEM en números” 2015 y 2016".
Así, se puede ver una tendencia de mayor matriculación y titulación de
mujeres a lo largo del trienio. Ante ello, se recomienda contar con un
seguimiento del indicador, por modalidad, y sexo en cada una de las
carreras ofertadas, que permita conocer más a fondo el comportamiento,
con la finalidad de crear estrategias que respondan e impulsen las
necesidades de titulación de los egresados.
81.173.2 68.3
77.1 72.364.3
2015 2016 2017
Gráfica 17. Resultados en serie histórica del indicador "Porcentaje de titulación (M/H)"
Mujeres Hombres
3,468 3,419 3,555
2,181 2,228 2,177
2015 2016 2017
Gráfica 18. Resultados en serie histórica del indicador "Porcentaje de titulación (M/H)" (Absolutos)
Mujeres Hombres
52
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
3.4. Finanzas para el desarrollo
El Proyecto Transversal “Finanzas para el desarrollo”, tiene por objetivo:
“Garantizar el financiamiento necesario para la consolidación, ampliación
y diversificación de los proyectos y programas institucionales, con base en
una administración eficiente de los recursos, la optimización, la
reorientación y la transparencia del gasto”. Este proyecto contaría con un
indicador para medir el resultado:
► Nivel de presupuesto obtenido para la operación
Se tienen 11 metas establecidas en el PRDI en este tema. El indicador es
consistente pero insuficiente para medir todas las variables del objetivo; por
ello se recomienda que, de manera interna, se desarrollen los demás
indicadores necesarios para la medición del logro del objetivo.
En el caso del indicador “Nivel de presupuesto obtenido para la
operación” no se presentaron datos para el análisis de los resultados.
En información pública se obtuvo el dato del presupuesto de ingresos de la
universidad siendo este dato sólo el denominador cuyo comportamiento
hasta 2015 es ascendente como se muestra en la gráfica siguiente:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en el presupuesto anual de ingresos y egresos de la página de transparencia
universitaria de la UAEM.
$3,239,272.00
$3,680,740.00
$4,122,362.00 $4,356,673.00
$4,592,859.00
$4,888,000.00 $4,728,000.00
$5,233,000.00
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfica 19. Histórico del presupuesto de ingresos de la UAEM
53
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Para poder analizar el indicador, es necesario saber cuánto es el
presupuesto requerido por la UAEM, para conocer la suficiencia de lo
asignado; aunado a ello, sería importante, conocer si derivado del monto
asignado se ajustan las metas planteadas.
3.5. Plena funcionalidad escolar
El Proyecto Transversal “Plena funcionalidad escolar”, tiene por objetivo:
“Contar con instalaciones dignas, funcionales, seguras, armónicas y
propicias para las actividades escolares de alumnos y profesores a través
de su equipamiento, rehabilitación, reparación o construcción”. Este
proyecto cuenta con un indicador para medir el resultado y 15 metas
establecidas en el PRDI. El indicador es:
► Porcentaje de instalaciones escolares funcionales
Es un indicador consistente, bajo el supuesto de que lo “funcional” haga
referencia a todas las variables descritas en el objetivo.
El indicador tiene un comportamiento descendente, como se muestra en
la gráfica siguiente:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM y la Agenda Estadística.
99.0598.46 98.79 98.54 98.37 98.41 98.35 98.09
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Resultados2017
Gráfica 20. Comportamiento del indicador "Porcentaje de instalaciones escolares funcionales" con respecto a la línea base
54
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Como se puede observar, en el último trienio, el promedio es de un 98% de
los espacios funcionales, con muy poca variabilidad en el tiempo, lo que
refleja una capacidad operativa funcional, consistente y estable en lo que
va de esta administración; para el primer año de gestión la UAEM destinó
10 aulas digitales y 29 aulas digitales móviles a los estudiantes de nivel
medio superior, además de nueve centros de autoacceso, que sirven
como instrumento de apoyo para el autoaprendizaje de idiomas, así como
para el desarrollo y práctica de competencias comunicativas. (UAEM, 1er
Informe Anual de Actividades de la UAEM, 2017-2021, pág. 50). Es decir,
que no obstante el crecimiento de las instalaciones y servicios, se mantiene
un alto nivel de funcionalidad de las mismas.
3.6. Universidad en la ética
El Proyecto Transversal “Universidad en la ética”, tiene por objetivo:
“Consolidar la credibilidad de la universidad a partir de su compromiso con
la transparencia, la rendición de cuentas y la ética, con base en las
decisiones y el comportamiento de su comunidad en los diferentes
procesos educativos, escolares y administrativos”. Este proyecto cuenta
con un indicador para medir el resultado:
► Porcentaje de espacios que cuentan con instrumentos que rigen la
ética y conducta
Son 19 las metas relacionadas establecidas en el PRDI 2017-2021. El
indicador es consistente; sin embargo, insuficiente, ya que el que se cuente
con instrumentos no garantiza su aplicación, por lo que sería importante
que se diseñara uno con enfoque a resultados.
Para este indicador no se cuenta con datos. La meta del PRDI 2017-2021
que se relaciona de manera parcial es “Elaborar y difundir el código de
ética de los servidores universitarios en todas las dependencias de la
administración central” (6). Es una meta limitada para la magnitud del
objetivo, ya que establece que sean 60 los espacios, mientras que el
planteamiento se refiere a “todas las dependencias…”. Se recomienda
que se elabore una nota aclaratoria, para que la interpretación de los
resultados sea acertada.
55
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
3.7. Universidad verde y sustentable
El Proyecto Transversal “Universidad verde y sustentable”, tiene por
objetivo: “Proyectar a la UAEM como una institución responsable en el
cuidado del medio ambiente”. Este proyecto cuenta con un indicador
para medir el resultado:
► Nivel de cumplimiento de las medidas ambientales conforme a
norma
Así como con 12 metas establecidas en el PRDI.
El indicador es consistente, ya que el cumplimiento de la norma se tendría
que ver reflejado en el medio ambiente; sin embargo, la proyección a que
hace referencia el objetivo, dependerá de la difusión que tengan estas
acciones en torno al cumplimiento y deberá contarse también con un
indicador que mida dicha proyección.
En el caso de éste indicador, de acuerdo a información proporcionada
por la dependencia, el nivel de cumplimiento desde 2002, se ha
mantenido al 100%.
En esta materia, la UAEM ha puesto en marcha prácticas sustentables
como la reforestación y atención a áreas verdes, el adecuado manejo de
residuos sólidos y peligrosos, la reutilización de agua, el ahorro de energía
eléctrica y la promoción del cuidado del medio ambiente. Asimismo,
cuenta con 48 brigadas de protección civil y del ambiente, realizándose 10
campañas de protección al medio ambiente y fomento a la salud. (UAEM,
1er Informe Anual de Actividades de la UAEM, 2017-2021, pág. 238). La
estrategia es mantenerlo y consolidar a la UAEM como una institución
responsable del medio ambiente.
56
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
3.8. Vanguardia tecnológica en el trabajo
El Proyecto Transversal “Vanguardia tecnológica en el trabajo”, tiene por
objetivo: “Contribuir en la modernización y rendimiento de los procesos
asociados a las funciones sustantivas y adjetivas, con base en el diseño e
instrumentación de herramientas informáticas y de comunicación”. Este
proyecto cuenta con 2 indicadores para medir el resultado y con 17 metas
establecidas en el PRDI. Los indicadores son:
► Promedio de alumnos por computadora con acceso a Internet
► Nivel de sistemas desarrollados
Los indicadores son consistentes con la medición del objetivo.
Para el indicador “Promedio de alumnos por computadora con acceso a
Internet” se tiene un comportamiento ascendente en el último trienio,
como se muestra en la gráfica siguiente:
Fuente: Elaborado por TECSO con base en información proporcionada por la Secretaría de Planeación y Desarrollo
Institucional de la UAEM.
Como se puede observar, el dato es inconsistente, ya que de acuerdo a
los resultados presentados en el Primer informe de Actividades 2017, se
señala que la UAEM cuenta con un total de 26,446 computadoras, de las
cuales 12,673 se destinan para el uso de estudiantes, 3,321 para profesores
e investigadores, y 10,452 para administrativos.
85.088.9
76.0
81.9 81.8 82.0
91.1 91.8
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Resultado2017
Gráfica 21. Comportamiento del indicador "Promedio de alumnos por computadora con acceso a internet" con respecto a la línea base y meta
57
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
En promedio, la proporción es de seis alumnos por computadora, una
relación que permite incrementar el aprovechamiento estudiantil y el
índice de eficiencia terminal; además, contribuye a la acreditación de los
programas educativos para garantizar una formación de calidad. (UAEM,
1er Informe Anual de Actividades de la UAEM, 2017-2021, pág. 260).
En la totalidad de espacios académicos de la UAEM distribuidos en el
territorio mexiquense, la red de comunicaciones interna ofrece acceso a
internet para 61,365 dispositivos móviles y 23,805 computadoras
conectados a la red institucional.
De acuerdo a las cifras presentadas, de las 26, 446 computadoras con las
que cuenta la universidad, tienen acceso a la conexión 23, 805, es decir,
hay un margen de 2,641computadoras que carecen de acceso a dicha
red, lo que implicaría la necesidad de una banda con capacidad para
cubrir las necesidades de toda la comunidad universitaria.
Aunado a ello, se puede derivar otro indicador de suficiencia de equipo
de cómputo, para lo cual la Universidad deberá establecer el parámetro
pertinente de alumno por computadora que se considere
pedagógicamente recomendable, ya que actualmente hay una
computadora por cada 6 alumnos.
Aunque, se debe tomar en cuenta la tendencia en el uso de los dispositivos
móviles, por lo que recomienda dar seguimiento al comportamiento de
esta tendencia entre los estudiantes, mediante una encuesta que pueda
revelar el número de ellos con equipo propio, el nivel de accesibilidad a la
red, tanto en términos de amplitud de cobertura como de la calidad de la
conexión en los espacios universitarios. Con la finalidad de que se pueda
conocer el nivel de contribución de la UAEM en la modernización y
rendimiento de los procesos, tal y como lo señala el objetivo.
En lo referente al indicador “Nivel de sistema desarrollados” no se cuenta
con datos que permitan medir sus resultados, por lo que se recomienda
desarrollar una ficha técnica, donde se establezcan los criterios para
interpretar los conceptos del indicador; aunado a ello, diseñar el formato
de captación que será utilizado como medio de verificación de los
resultados de éste.
58
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Una línea de análisis en torno a los efectos y necesidades que emanan del
acceso tecnológico, fue abordada en la evaluación específica de
resultados de los estímulos para la mejora del desempeño educativo 2014-
2016, realizada al COBATAB donde se explican los factores que intervienen
en el acceso digital, como se muestra en la siguiente figura:
Figura 1. Modelo para la evaluación de los factores que intervienen en el acceso digital.
Fuente: Evaluación Específica de resultados de los estímulos para la mejora del desempeño educativo 2014-
2016, COBATAB, TECSO, 2017.
Refiere Roxana Morduchowicz (2016) que el primer paso para eliminar este
rezago es el acceso a la tecnología, es decir, contar con la capacidad
instrumental. Ello sitúa al COBATAB en este primer paso, precisamente, en
la puerta de entrada: dotar al alumnado de dispositivos que le otorguen la
posibilidad de desarrollar habilidades para su uso y aprendizaje. Sin
59
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
embargo, refiere esta autora, habrá que tomar en cuenta que con el
acceso digital se hacen presentes otras brechas que hay que atender3:
a) La desigualdad primigenia. Es decir, la desigualdad cultural que
antecede, en este caso, a los alumnos del COBATAB, que generaría
que aquellos quienes cuentan con mejores antecedentes
educativos en sus padres y con un mayor capital cultural, en
general, aprovecharían las tabletas entregadas, con mayor énfasis
en su uso académico.
b) La otra brecha que se abre en el uso de los dispositivos, en cuanto a
la casa y la escuela. Los jóvenes estarían utilizando los dispositivos
con mayor interés y disposición en los periodos que están en casa y
para un uso personal, más que escolar.
c) Una tercera brecha que se abre es entre el saber instrumental y la
actitud reflexiva. Para esta autora no basta con contar con
dispositivos y manejarlos, eso se reduciría a un plano puramente
instrumental, que no produciría sujetos digitales ni cerraría la brecha
digital.
Así, la perspectiva plasmada en el modelo deriva en, por lo menos, 5
condiciones para que la brecha digital se reduzca, en dos ejes:
a) Acceso tecnológico: dotar de equipo al alumnado y planta
docente. Dotación de infraestructura para optimizar su uso
(disposición de aulas con energía eléctrica, computadoras, acceso
a Internet permanente, etc.).
b) Formación para el proceso enseñanza-aprendizaje: capacitación
al profesorado en el uso de TIC, aplicaciones y software de las
materias que imparten; así como estructurar una currícula que
efectivamente implemente el uso de las TIC.
Es decir que sería necesario que se intervenga tanto en el plano
tecnológico como en el educativo para procurarse la mudanza a la era
digital, como se ha señalado antes; para lograrlo la Institución tendría que
identificar cuál sería su objetivo institucional y los alcances de su
intervención a mediano y largo plazo.
3 Adecuamos lo señalado por la autora al contexto del COBATAB.
60
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Conclusiones
La visión de la consolidación del Modelo de Gestión para Resultados es un
área de oportunidad de la UAEM, ya que puede ser líder en la materia y
ejemplo para las universidades autónomas del país, pudiendo tener la
apertura y transparencia para mostrar los logros y avances.
El contar con una evaluación al inicio de la gestión, permite la
construcción de la línea base, que es fundamental para poder medir los
logros atribuidos a la intervención de la UAEM. La institución cuenta con
información suficiente, por medio de los registros administrativos; no
obstante, hay un área de oportunidad en cuanto a integrar las distintas
fuentes, lo cual incrementaría su potencia como instrumento de
evaluación, planeación y toma de decisiones.
El Plan Rector de Desarrollo Institucional 2017- 2021 se divide en 7 funciones
adjetivas y 10 proyectos transversales, contando con 21 objetivos
determinados en el nivel estratégico (generales). Como parte del ejercicio
de consolidación del Modelo de Gestión para Resultados, uno de los
objetivos específicos planteados en este plan es el “desarrollo de un
sistema de variables para indicadores que permita elaborar estudios de
prospectiva pertinentes y basados en información confiable y actual”; de
ahí la relevancia de identificar la pertinencia de los objetivos y definir
indicadores que midan los avances y logros para cada uno; así como el
desarrollo de línea base.
Por ello, un primer ejercicio consistió en identificar los indicadores señalados
en el apartado de diagnóstico para cada una de las funciones adjetivas y
de los proyectos transversales. E identificar la existencia de un indicador
institucional, estatal, nacional o internacional que midiera dicho objetivo,
para así, en un segundo momento, iniciar la construcción de línea base de
los indicadores estratégicos que la UAEM validó.
La UAEM cuenta con indicadores que son parte de una estructura
programática, que permite medir parcialmente el cumplimiento de los
objetivos del PRDI 2017-2021; aunque algunos de estos tienen relación con
las metas establecidas en dicho instrumento, lo cual permite medir
parcialmente el avance; sin embargo, se desconocen los criterios que se
tomaron para establecerla, ya que se observa que algunas están
construidas con base en parámetros poco viables.
61
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Así mismo, la sistematización de la información no es común denominador
de los indicadores de las funciones adjetivas; lo que impide que, en
principio, se cuenten con instrumentos objetivos y regulares para la
medición de los avances y, por ende, sean útiles para la toma de
decisiones.
El seguimiento de los indicadores del Plan, a nivel estratégico habla de un
compromiso por parte de la administración actual en contar con una base
que permita diagnosticar la situación de la Universidad en estos temas y a
partir de ello, generar estrategias específicas para impulsar los resultados
hacia la política pública planteada, dando así cumplimiento a lo
establecido en el artículo 131 del Estatuto Universitario, donde menciona
que el Sistema de Planeación Universitaria se sustentará en procesos
tendentes a garantizar organización y racionalidad, tanto a las actividades
académicas que realizan la Universidad y sus Organismos Académicos,
Centros Universitarios y Planteles de la Escuela Preparatoria, como a las
actividades de apoyo adjetivo institucional que efectúan las
dependencias de la Administración Universitaria.
Los procesos consistirán en la elaboración, ejecución, conducción, control
y evaluación de los planes, programas, proyectos e instrumentos de
planeación […]
Por lo que se podría realizar una evaluación de medio término, para definir
una estrategia enfocada a mayores logros y cierre, para la medición de los
logros planteados en el PRDI 2017-2021, por la presente administración en
concordancia con lo establecido en el Plan General de Desarrollo 2009-
2021 (De realizarse, sería la primera institución con una evaluación en tres
momentos, con la finalidad de medir el impacto de las estrategias de
gestión implementadas).
62
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA) y Recomendaciones
FORTALEZAS RECOMENDACIONES
Se cuenta una visión de
consolidación del Modelo de
Gestión para Resultados.
Continuar con el proceso de
implementación del Modelo de
Gestión para Resultados
adaptando la apertura.
Se cuenta con un sistema de
información estadística
consolidada, con series históricas
de 2004 a la fecha, para algunos
indicadores.
Generar un diagnóstico de los
sistemas de información para
consolidar las fuentes
OPORTUNIDADES RECOMENDACIONES
Ser la institución que impulse la
implementación del MGpR, siendo
líder de opinión en el tema en el
Estado.
Dar seguimiento a la
implementación, y difundir los
avances en foros con diversas
universidades.
Lograr que, mediante la
implementación de la política, la
UAEM cuente con instrumentos de
planeación y evaluación con
enfoque a resultados.
Desarrollar un tablero de
indicadores de resultados en
función de la línea base que de
manera sintética exprese los
resultados según el grado de
avance y que permita de forma
expedita datos para la toma de
decisiones de alta dirección.
63
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
AMENAZAS RECOMENDACIONES
La consolidación del Modelo de
Gestión para Resultados puede
verse opacado si se interrumpe el
proceso de implementación y de
no modificarse las prácticas en la
forma de reporte.
Definir una evaluación de medio
término para definir una estrategia
enfocada a mayores logros y cierre
para la medición de los logros
planteados en el PRDI 2017-2021
por la presente administración, en
concordancia con lo establecido
en el Plan General.
El nuevo orden político nacional y
la mayor demanda social sobre la
transparencia y eficiencia en el
gasto público, llevarán a una más
estricta aplicación de todo el
marco normativo
Monitorear de manera sistemática,
la adopción de al GpR y sus
componentes (ML. PbR, SED).
DEBILIDADES RECOMENDACIONES
Algunos de los objetivos no están
planteados estrictamente como
logros; por lo que el indicador
asociado deberá cubrir dicha
característica.
Diseñar indicadores asociados que
cubran dicha característica, con la
finalidad de que los avances
puedan ser monitoreados.
Al momento de la evaluación los
indicadores no están vinculados a
los logros del PRDI 2017-2021 y la
importancia que tiene la UAEM en
la sociedad.
Ajustar el SED con los nuevos
indicadores del PRDI 2017-2021,
desarrollando los parámetros de
semaforización que permitan una
valoración más objetiva y flexible
de los resultados del desempeño
de las áreas.
La prevalencia de metas
detalladas en del PRDI 2017- 2021,
que no favorecen la flexibilidad de
la planeación.
Revisar la factibilidad de las metas
planteadas en el PRDI 2017-2021,
sobre todo aquellas en las que los
entornos puedan tener una fuerte
influencia.
64
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021
Bibliografía
FISU. (2017). Día Internacional del Deporte Universitario 20 de septiembre -
Proclamado por la UNESCO.Recuperado el 27 de abril de 2018, de
http://www.fisu.net/medias/fichiers/16011_IDUS_GUIDELINES_2016_ES_
2017.pdf
Secretaría de economía. (2015). Norma Mexicana NMX-R-025-SCFI-2015 en
igualdad laboral y no discriminación. Recuperado el 27 de abril de
2018, de
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/25111/NMX-R-
025-SCFI-2015_2015_DGN.pdf
TECSO. (19 de diciembre de 2014). Evaluación de Consistencia y Resultados
del Programa Educación para el Desarrollo Integral-UAEM.
Recuperado el 26 de abril de 2018, de Formato para la difusión de los
resultados de las evaluaciones:
http://transparencia.uaemex.mx/pdf/01.infPubOfi/13.plaDesIns/01.Ev
aDelModGesParRes/Evaluacion_Consistencia.pdf
TECSO. (30 de diciembre de 2015). Evaluación específica de la
construcción y flujo de los indicadores del Sistema de Evaluación del
Desempeño, 2015. Recuperado el 26 de abril de 2018, de Formato
para la difusión de los resultados de las evaluaciones:
http://transparencia.uaemex.mx/pdf/01.infPubOfi/13.plaDesIns/01.Ev
aDelModGesParRes/Evaluacion_Esp_Constru.pdf
TECSO. (30 de diciembre de 2016). Evaluación estratégica de
consolidación de logros 2016 establecida en el Plan Rector de
Desarrollo Institucional (PRDI) 2013-. Recuperado el 26 de abril de
2018, de Formato para la difusión de los resultados de las
evaluaciones.
UAEM. (octubre de 2017). Plan Rector de Desarrollo Instirucional 2017-2021.
UAEM. (2017-2021). 1er informe anual de actividades .
UAEM. (2017-2021). 1er informe anual de actividades de la UAEM .
UAEM. (2017-2021). 1er Informe de actividades .
UAEM. (enero de 2018). Seguimiento y evaluación anual 2017. Recuperado
el 27 de abril de 2018, de
http://planeacion.uaemex.mx/InfBasCon/Evaluaciones/Evaluacion_
Anual_2017.pdf
65
Evaluación específica para el análisis de los indicadores estratégicos pertinentes y la construcción de la línea base del Plan Rector de
Desarrollo Institucional 2017-2021