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Estudios sobre calidad de la educación en Colombia

► Working paper

Perfiles institucionales y desempeño en las pruebas SABER 5° y 9°, 2009.

Un análisis secundario de bases de datos

Alix Lorena Mendoza González Magda Carolina Vargas Clavijo

María Caridad García

Presidente de la RepúblicaJuan Manuel Santos Calderón

Ministra de Educación NacionalGina María Parody d’Echeona

Viceministra de Educación SuperiorNatalia Ariza Ramírez

Directora GeneralXimena Dueñas Herrera

Secretaria GeneralMaria Sofía Arango Arango

Director de EvaluaciónJulián Patricio Mariño von Hildebrand

Director de Producción y OperacionesEdgar Rojas Gordillo

Subdirectora de Análisis y DivulgaciónSilvana Godoy Mateus

Jefe Oficina Asesora de Comunicaciones y MercadeoSandra Milena García Villamizar

Jefe Oficina Asesora de Gestión de Proyectos de InvestigaciónAdriana Molina Mantilla

Revisión de estiloFernando Carretero Socha

DiagramaciónJohana Angel MurciaAlejandra Guzmán Escobar

Bogotá, D.C., Noviembre de 2014

ICFES. 2014. Todos los derechos de autor reservados ©.

Todo el contenido es propiedad exclusiva y reservada del ICFES y es el resultado de investigaciones y obras protegidas por la legislación nacional e internacional. No se autoriza su reproducción, utilización ni explotación a ningún tercero. Solo se autoriza su uso para fines exclusivamente académicos. Esta información no podrá ser alterada, modificada o enmendada.

“La elaboración de este documento estuvo a cargo de los autores de las investigaciones, ganadores de la convocatoria de estudiantes 2011, con la revisión de la Oficina Asesora de Gestión de Proyectos de Investigación del ICFES, y el apoyo de la Oficina de Divulgación del ICFES.”

Elaboración del documento:

Alix Lorena Mendoza González Mg.Coordinadora de Calidad Colegiode la Presentación [email protected]

Magda Carolina Vargas Clavijo Mg.Docente IED Antonio José [email protected]

María Caridad García-Cepero Ph.D.Profesora Asociada, Facultad de Educación, Pontificia Universidad Javeriana Bogotá [email protected]

Nota de los autoresEstudio desarrollado como parte del trabajo de grado de la Maestría en Educación, Pontificia Universidad Javeriana bajo la dirección de María Caridad García-Cepero. Proyecto financiado en la Convocatoria ICFES para estudiantes de maestría y doctorado – 2011.

Las opiniones de esta publicación, así como los análisis e interpretaciones, son de exclusiva responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista del ICFES ni de la Pontificia Universidad Javeriana.

3Perfiles institucionales y desempeño en las

pruebas SABER 5°. y 9°., 2009. Un análisis secundario de bases de datos

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Resumen

El estudio planteó como objetivo analizar las posibles relaciones entre perfiles institucionales y los desempeños de una muestra de establecimientos educativos participantes en las pruebas de Estado SABER 5° y 9°, en el 2009. Este estudio incluyó una muestra de 143 instituciones que componen la sub muestra de factores asociados de la Prueba SABER 5° y 9° implementada en el 2009. Se examinó la información reportada por los directivos y docentes en relación con la gestión institucional, así como los niveles de desempeño de las instituciones en las pruebas de Estado. Para el desarrollo de la investigación se adoptó una metodología de corte cuantitativo expost-facto retrospectivo, transversal de análisis secundario de bases de datos.

A partir de técnicas multivariadas exploratorias (análisis de correspondencia y análisis de conglomerados jerárquicos) se identificaron perfiles diferentes en las instituciones en cuanto a dos aspectos: direccionamiento institucional y ambiente institucional. En el primero fue posible identificar cuatro (4) perfiles (conglomerados); en el segundo aspecto se identificaron cinco (5) perfiles (conglomerados). Se evidenció una relación positiva entre perfiles con mayor direccionamiento y desempeños superiores en las pruebas SABER 9°, y entre los perfiles con mejor ambiente institucional y desempeños superiores en las pruebas SABER 5°.

En este estudio se evidencia que ciertos perfiles institucionales tienden a asociarse con características de la institución, el directivo y el desempeño de los estudiantes; sin embargo, con base en el diseño del estudio y el tipo de análisis realizado no es posible determinar la naturaleza de la relación de las variables ilustrativas con los perfiles emergentes en el estudio. En esta medida, se sugiere realizar investigaciones más profundas, con instrumentos especialmente diseñados para abordar el problema de la relación entre esas variables.

Palabras claves: perfiles institucionales, gestión institucional, logro escolar, pruebas SABER 5°. y 9°., análisis de correspondencia múltiple, análisis de conglomerados jerárquicos.

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Introducción

Este artículo presenta los resultados de los análisis adelantados con la información suministrada por los directivos y los docentes en la encuesta de factores asociados, en contraste con los desempeños institucionales de las pruebas SABER 5° y 9°, 2009.

Para la organización y redacción, el documento se dividió en cuatro partes: la primera aborda algunos de los referentes teóricos desde los cuales se propuso la investigación. La segunda parte del proceso hace referencia a la metodología utilizada en este estudio. En la tercera parte, se reportan los hallazgos en cuanto a diversos perfiles de la gestión directiva, desde la perspectiva del director y los docentes, y se explora la relación de estos con variables institucionales, personales del rector y desempeños de las instituciones de la muestra en las pruebas SABER 5° y 9° del 2009. Para finalizar, se registran las discusiones suscitadas a partir de los análisis realizados hasta el momento y posibles sugerencias, en cuanto a qué características de los perfiles encontrados favorecen la calidad educativa y, en consecuencia, contribuyen a la formación integral de los estudiantes.

A. Calidad y eficacia

El problema de la calidad educativa ha sido ampliamente discutido tanto por investigadores como por gestores de política educativa desde hace varias décadas, pero se ha constituido en una prioridad de muchos sistemas educativos desde la década de los años 1990. Evidencia de esto se encuentra en la Declaración de Jomtien en la cual se afirmaba claramente que “el logro de la educación para todos comprendía el doble objetivo de alcanzar el acceso universal y la equidad haciendo hincapié en altos niveles de calidad de la enseñanza y el aprendizaje” (Fiske, 2000, p. 16).

Esta preocupación ha llevado a los investigadores a formularse múltiples preguntas sobre cómo se puede mejorar la calidad educativa en las escuelas. Es posible identificar diferentes enfoques para el abordaje del problema de la calidad educativa (Unesco, 2010; Toranzos, 1996); entre ellos es de particular interés para este estudio las aproximaciones realizadas según los modelos de eficacia escolar. En los estudios de eficacia escolar se identifican diferentes contextos, variables o aspectos que se asocian al logro de los objetivos de aprendizaje y que se constituyen en factores asociados a estos (Murillo, et al., 2007). “A pesar de que una escuela eficaz no se define por una serie de elementos, sino por una cultura especial, es posible detectar determinados factores que contribuyen a desarrollarla” (Murillo, et al., 2007, p.36).



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Para establecer un panorama general de esos factores se destacan aspectos como los insumos, los procesos y los productos, los cuales se relacionan con los factores presentes en los contextos escolares (Sammons, et al., 1997, citado por Murillo, et al., 2007). y se identifican aspectos asociados a los actores involucrados, como los estudiantes, sus familias, los docentes y sus prácticas de enseñanza, la institución y sus recursos disponibles, los directivos y sus características de gestión y liderazgo, entre otros aspectos (Murillo, et al., 2007).

Comprender el efecto y el impacto de los factores que determinan que en alguna medida una escuela sea eficaz, y sea capaz de proporcionar una educación de calidad plasmada en resultados de formación positiva, es un desafío para investigadores, educadores y generadores de política. Esto lleva a plantearse esta pregunta central: ¿existen aspectos de la gestión directiva (perfiles institucionales) que puedan asociarse a mejores niveles de calidad educativa? Responder a ese interrogante puede proveer herramientas para plantear alternativas de mejoramiento institucional en lo que le compete al directivo de la institución.

Para efectos de la investigación se analizó la relación de la gestión directiva con el desempeño de la escuela en pruebas SABER 5° y 9°, 2009, dado que existen evidencias en la bibliografía que permiten suponer la existencia de un efecto positivo de formas específicas de gestión directiva sobre los logros de aprendizaje escolar.

B. Perfiles institucionales y gestión directiva

Donoso (2007) señala que “de acuerdo a las investigaciones (Druker, 1990; Blázquez y Navarro, 1999; CEPAL, 2000; Rosales, 2000; Rodríguez 2000; Rivas 2004; Schmelkes, 2002; Belley, 2003; Zorrilla y Pérez, 2006), la gestión escolar [directiva] es una de las variables intrínsecas (entendidas como internas o propias de la escuela) que afectan o inciden en los éxitos o fracasos de esta y sus resultados, tanto en aspectos netamente pedagógicos como en aquellas cuestiones administrativas y financieras de estas”(p.14)

Behuniack, Reis, McCoach, Sullivan, Black and Goldstein (2005) realizan una revisión extensa de investigaciones alrededor de esta temática, y encuentran aspectos relevantes a la gestión directiva que caracterizan la gestión directiva en instituciones que presentan altos logros. Algunos de esos aspectos son: la toma de decisión y el direccionamiento de la misión y de la visión de la escuela, el clima escolar y el establecimiento de interacciones positivas en la comunidad educativa, así como el fortalecimiento de los procesos de desarrollo profesional de la comunidad educativa, como puede observarse en la tabla 1.

Algunos de los aspectos enunciados por Behuniack et al. (2005) se evidencian en contextos latinoamericanos como plantea Aguerrondo citada por Sandoval-Estupiñán, Quiroga, Camargo-Abello, Pedraza, Vergara, Halima (2008): “Una gestión eficiente es capaz de transmitir prioridades claras que ordenan la tarea de toda la institución escolar, se focaliza sobre lo académico, vive la cultura de la evaluación, que se constituye en punto de partida para la toma adecuada de decisiones, y posee un clima positivo o ethos escolar, entre otros aspectos”(p.18).

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Tabla 1. Resumen sobre cualidades, comportamientos y políticas de los directivos en escuelas con altos logros académicos.

Características de directivos Referencias

Misión y visión

1. Orientación clara al logro

Briggs & Wohlstetter, 2003; Hallinger, Biclcman, Davis, 1996; Hayeock, Jerald, Huang, 2001; Hopkins, 1999; Jesse, Davis, Pokorny, 2004; McGee, 2004; Murphy, 2004; Muijs, Harris, Chapman, Stoll & Russ, 2004; Scribner Scribner, 2001; Snipes, 2004; Yau, 2002.

2. Prioriza el aprendizaje, la enseñanza y el logroBriggs & Wohlstetter, 2003; Jesse, Davis, Pokorny, 2004; Snipes, 2004.

Toma de decisiones

3. Toma decisiones orientadas por evidencia Hallinger, Bickxnan, and Davis, 1996; Hèck, 1992; Hopkins, 1999; Jesse, Davis, Pokorny, 2004; McGee, 2004.

4. Comparte la toma de decisiones con docente y administrativos

Briggs &Wohlstetter, 2003; Marks, Prìnty, 2003; Stcrnler, et al., 2003; Yau, 2002

Interacciones

5. Apoya a los docentes en aspectos administrativos, disciplinares y curriculares

Hallinger, Bickman, Davis, 1996; Heck, 1992; Jesse, Davis, Pokorny, 2004; Sternler, et al., 2003.

6. Estimula la colaboración y cooperación entre docentes y administrativos

Heck, 1992; Hallinger, Bickman, & Davis, 1.996; Jesse, Davis, Pokorny, 2004.

7. Estimula una relación fuerte entre los padres y la escuela

McGee, 2004-, Ramirez, 2003; Romo, 1999; Scribner & Scribner, 2001; Sheldon, 2003; Yau, 2002.

8. Desarrolla relaciones con la comunidadAdger, 2001; Jesse, Davis, 8; Pokorny, 2004; North Central Regional Educational Laboratories, 2004; Scribner & Scribner, 2001; Romo, 1999; Sheldon, 2003.

9. Asegura apoyo externo Adger, 2001; Sheldon, 2003; Snipes, 2004; Yau, 2002.

Desarrollo profesional

10. Organiza las actividades de desarrollo profesional alrededor del problema del logro

Briggs & Wohlstetter, 2003; Hopkins, 1999; McGee, 2004; Snipes, 2004; Yau, 2002

11. Destina tiempo y recursos para el desarrollo profesional

Briggs & Wohlstein, 2003; Hallinger, Bickman, & Davis, 1996; Hopkins, 1999; McGee, 2004; Snipes, 2004; Yau, 2002CoIe-He:nderson, 2000; McGee, 2004; Riley, et al., 2004; Scribner & Scribner, 2001.

Clima

12. Expresa expectativas de logro altas para todos los estudiantes

CoIe-Henderson, 2000; McGee, 2004; Riley, et al., 2004; Scribner & Scribner, 2001

13. Articula y mantiene políticas disciplinarias solidas

Gacldy, 1988; McGee, 2004; Muijs, Harris, Chapman, Stoll & Russ, 2004.

14. Establece tiempo extra de aprendizaje para los estudiantes que lo requieren

Center for Collaborative Education, 2001‘, McGee, 2004.

15. Tiene expectativas altas frente a la efectividad de sus profesores

Briggs & Wohlsletter, 2003; Cole-Henderson, 2000; Hallinger, Bickrnan, & Davis, 1996; Heck, 1992.

Fuente: Traducido de Behuniack, Reis, McCoach, Sullivan, Black and Goldstein (2005) Student Achievement in Connecticut. Research Excecutive Sumary. Report Department of Educational Psychology, University of Connecticut.



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En investigaciones previas realizadas en contextos colombianos (Prieto, 2006; Noguera, 2005; Barrera, 2008), se destaca que las prácticas de gestión de las instituciones efectivamente afectan la calidad de la institución, situación que se evidencia no solo en los resultados académicos de los estudiantes, sino también en la proyección de los centros educativos.

A partir de lo descrito anteriormente y dada la disponibilidad de información en las bases de datos de factores asociados de la prueba SABER 5°. y 9°. de 2009 , esta investigación abordará dos aspectos relacionados con la gestión directiva: (1) el direccionamiento institucional, plasmado en la contribución y liderazgo del directivo y la comunidad tanto en los proyectos educativos institucionales(PEI), como en los planes de mejoramiento institucional; (2) el ambiente institucional, manifestado en los reportes de clima laboral y problemáticas presentes en la institución.

C. Calidad y evaluación

La búsqueda de comprensión del problema de la calidad educativa debería contar con herramientas que permitan, de algún modo, medirla. Por ello,“en el último decenio fue creciendo la conciencia de la función que puede desempeñar la evaluación en el mejoramiento de la calidad de la educación básica” (Fiske, 2000, p. 20). Las pruebas estandarizadas buscan recoger información sobre los procesos educativos anteriores del individuo, o también, como lo plantea Martinic, “los sistemas de evaluación están organizados con el objetivo de aportar información, al menos, a cuatro públicos específicos que la usarían para su toma de decisiones: autoridades, directivos, docentes y familias” (2008, p. 21). Estas también pueden considerarse como “dispositivos institucionales, técnicamente complejos, que desarrollan acciones sistemáticas y periódicas; por lo general, inicialmente centradas en la medición de los aprendizajes de los alumnos a gran escala” (Toranzos, s/f, párrafo 3).

Vale la pena destacar que la evaluación de la educación también se realiza desde las aulas de clases, con unas características totalmente diferentes a las pruebas estandarizadas, ya que estas presentan niveles heterogéneos en cuanto a su exigencia y otros aspectos relevantes para ellas; por ello, “la evaluación externa es indispensable para la generación de un conocimiento válido y comparable sobre su desempeño (Ferrer y Arregui (2003)), citados por Ruiz (2008). En muchos países del mundo la evaluación comparativa y cuantitativa de los logros de aprendizaje de los alumnos ha llegado a ser una de las herramientas principales de gestión educativa” (pp. 53 y 54).

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Así, para los propósitos de este estudio se utilizará como indicador de calidad del establecimiento su desempeño en las pruebas SABER 5° y 9° de 2009, que son pruebas censales realizadas en Colombia en el quito y noveno grado de escolaridad y evalúan las competencias de los estudiantes en el área de matemáticas, lenguaje y ciencias. Se entiende que esas pruebas no capturan toda la complejidad de lo que caracteriza una educación de calidad, pero permite hacer una aproximación y en alguna medida comparar el logro de objetivos de aprendizaje esperados para estudiantes desde los estándares y lineamientos nacionales.

En suma, este estudio explorará inicialmente la existencia de perfiles institucionales en cuanto al direccionamiento y al ambiente escolar. Posteriormente, abordará la relación entre esos perfiles y características del establecimiento, del directivo, y los niveles de calidad educativa, medida a partir de las pruebas estandarizadas (SABER 5° y 9°, 2009).



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Metodología

La investigación adoptó una metodología exploratoria de corte cuantitativo expost-facto retrospectivo, transversal de análisis secundario de bases de datos. Se utilizaron las bases de datos del ICFES de las pruebas SABER 5° y 9°, específicamente la submuestra nacional de factores asociados, aplicadas en el 2009, dado que posee los formularios de factores asociados con la información pertinente para este estudio.

A. Muestra

De los casos que componen la submuestra nacional de factores asociados, se utilizaron solo aquellos casos que contuvieran pocos datos perdidos, con relación a las variables de estudio. Es así como, al finalizar el proceso de organización y depuración de las bases de datos, se contaron 143 casos de instituciones que tenían la información de docentes, rectores, resultados de estudiantes y características de la institución completa.

La muestra utilizada comprende 143 instituciones educativas y la información reportada por su respectivo directivo y 839 docentes; como instrumentos de recolección de información se emplearon los cuestionarios del rector, de los docentes, del establecimiento educativo y los puntajes de los establecimientos de cada área y nivel participante. Las características de esos instrumentos se presentan en la tabla 2. Adicionalmente, se incluyeron algunos ítems del formulario C600 que permitieron verificar la información general de las instituciones educativas.

Tabla 2. Características de los instrumentos de recolección de la información.

Instrumento Objetivo Forma de recolección/ tipo de respuesta

Cuestionario rector y docentes

- Caracterización del directivo.- Información general del

direccionamiento y el ambiente de la institución

- Autodiligenciamiento- Preguntas con única respuesta.- Escala Likert

Establecimiento educativo- Ubicación de la institución- Sector al que pertenece- Número de sedes

- Fichas de observación

Cuestionarios de las áreas (puntajes de los establecimientos)

- Resultados de los desempeños en las áreas de matemáticas, lenguaje

y ciencias naturales

- Prueba estandarizada- Puntajes institucionales

Fuente: adaptado de SABER 5°.y 9°. 2009. Resultados nacionales. ICFES (2010).

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De las 143 instituciones objeto de este estudio un 11,89% posee únicamente grado quinto, 2,84% únicamente grado noveno y el restante 85,31% posee los dos grados participantes en la prueba SABER 5° y 9°; se encuentra que el 67,13% pertenece al sector oficial, de las cuales el 57,5% se localiza en el área urbana y 42,4% en el área rural; el restante 32,87% de instituciones pertenecen al sector privado, de las cuales el 88,6% se ubica en zonas urbanas y el 11,3% en áreas rurales. El 55,94% del total de las instituciones cuenta con una sola sede, en tanto que el 44,06% tiene entre dos (2) y doce (12) sedes.

En la distribución por sexo, la mayoría de rectores son hombres (62,24%) correspondiente a 89 entrevistados y el restante 37,76% corresponde a 54 mujeres. Predominan los hombres en los cargos directivos.

La mayoría de los directivos (91,6%) pertenecen al estatuto docente regulado por el Decreto 2277 de 1979 y únicamente el 8,4% pertenece al estatuto de profesionalización docente regulado por el Decreto 1278 del 2002.

En cuanto a la edad se reportan edades entre los 20 y 90 años, y la mayoría de la población se ubica en un rango de edad entre 40 y 60 años, con una media de 49,65 años; en el sector privado se encuentran los casos atípicos en cuanto a la edad, ya que se reportan edades por encima de los 70 años.

En el último nivel educativo cursado por los directivos, se evidencia que el 63,64% de los entrevistados poseen estudios de posgrado, y el restante 36,36% no ha cursado posgrados; en cuanto al tipo de vinculación y tiempo de dedicación a la institución,la mayoría de rectores son de planta y de tiempo completo en la institución.

Respecto a la información suministrada por los 839 docentes, el 65,4% son mujeres y el restante 34,1% son hombres; la edad de los entrevistados oscila entre los 19 y 67 años, con una media de 41,59 años. Vale la pena contrastar las diferencias en estos aspectos entre docentes y directivos, en las que es posible identificar una proporción mayor de hombres y de personas con mayor edad y experiencia en cargos directivos y docentes que tienen una proporción mayor de mujeres y con un rango etario menor.

Un 32% de los docentes cuentan con estudios de posgrado; el restante 65,8% no ha cursado posgrados. Como en el caso de los rectores, la mayoría de docentes tienen vinculación de planta con la institución y de tiempo completo.



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B. Procesamiento y análisis de datos

Para realizar el procesamiento y análisis de la información se llevaron a cabo unos pasos previos, los cuales contemplaron la depuración y codificación de cada una de las variables de las bases de datos. Como resultado de este proceso se determinó qué variables eran pertinentes para el presente estudio. Las variables utilizadas para construir los perfiles se describen en las tablas 3 y 4.

Tabla 3. Variables activas en el análisis de correspondencia múltiple.

Área VariablesFuente

Rector Institución

Institucionales

El EE cuenta con PMI x

Para la construcción del PMI se conformó el Equipo de Gestión x

Integrantes Equipo de Gestión – Usted x

Integrantes Equipo de Gestión – Docentes x

Usted conoce el PMI x

Revisión clara de la identidad institucional clara x x

Evaluación rigurosa de áreas de gestión x x

Los objetivos PMI son claros x x

Las metas son claras y coherentes x x

Los indicadores son pertinentes y suficientes x x

El seguimiento es continuo, oportuno y transparente. x x

Participación en la elaboración del PEI del rector x x

Participación en la elaboración del PEI de los docentes x x

Participación en la elaboración del PEI de administrativos x x

Participación en la elaboración del PEI de los estudiantes x x

Participación en la elaboración del PEI de padres de familia x x

Participación en la elaboración del PEI de representante del sector productivo x x

El EE ha fijado unos logros o competencias mínimas de los estudiantes x

El EE cuenta con calendario escolar x

En su EE se lleva registro de los estudiantes que no asisten a clase x

Acciones cuando un estudiante falta a clase x

Selección de textos escolares x

Definición de criterios y mecanismos de evaluación x

Como política institucional, los resultados de las evaluaciones se usan para x

Continúa en la siguiente página

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Rector Institución

Institucionales

Los docentes de las otras sedes sienten que forman parte del EE x x

Los valores de respeto mutuo y confianza están muy desarrollados en este EE x x

La mayoría de docentes pone gran energía y entusiasmo en la enseñanza x x

En este EE existe buena relación entre docentes y la dirección x x

Los docentes son innovadores, intentan maneras nuevas de hacer las cosas x x

Los docentes se interesan por el bienestar personal de los estudiantes x x

Este EE cuida mucho su ambiente general, manteniéndolo limpio y en orden x x

Disfruto de un ambiente de trabajo agradable x

He desarrollado buenas relaciones con mis colegas x

Disfruto de estabilidad laboral x

Tengo a mi disposición todos los materiales que necesito x

El rector se ocupa de que cada docente cumpla sus obligaciones x

El rector estimula la coordinación entre docentes de distintas áreas x

El rector favorece el buen clima y las relaciones entre docentes x

El rector procura que en el EE sea alto el rendimiento académico x

Los padres de familia apoyan el trabajo con sus hijos x

El rector reconoce mis logros y esfuerzos x

Mi carga de trabajo es muy pesada x

El rector reconoce mis logros y esfuerzos x

Me siento orgulloso(a) de trabajar en este EE x x

Los docentes se sienten orgullosos de trabajar en este EE x x

Los estudiantes se sienten orgullosos de estudiar en este EE x x

Inseguridad (delincuencia) en el sector x x

Robos dentro del establecimiento educativo x x

Amenazas de estudiantes a los docentes x x

Violencia o agresividad entre los estudiantes x x

Porte de armas por los estudiantes x x

Existencia de pandillas x x

Apatía de los estudiantes frente al estudio x x

Ausentismo de los estudiantes x x

Ausentismo de los docentes x x

Los estudiantes llegan tarde x x

Los docentes llegan tarde x x

Consumo de alcohol o droga entre los estudiantes x x

Fuente: elaboración propia a partir de las bases de datos ICFES, SABER 2009.



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Las variables ilustrativas (ver tabla 4) se utilizan para complementar la caracterización de los conglomerados extraídos a partir de las coordenadas factoriales del análisis de correspondencias. En este estudio, las variables ilustrativas recogen características de la institución, de los directivos y de los niveles de calidad educativa de los estudiantes y se constituyen en factores asociados a los conglomerados emergentes.

Tabla 4. Variables ilustrativas utilizadas en el análisis de correspondencia múltiple.


Rector Institución

Institucionales

Zona x

Sector x

Sedes x

Grados participantes en la prueba Saber x

Características del rector

Sexo x

Nivel educativo x

Régimen de escalafón x

Vinculación laboral x

Dedicación a este EE x

Edad x

Años de experiencia como docente x

Años de experiencia como rector x

Desempeño de la institución en la prueba saber 5o. y 9o. 2009

Cuartil en la prueba de lenguaje grado 5o. x

Cuartil en la prueba de lenguaje grado 9o. x

Cuartil en la prueba de matemáticas grado 5o. x

Cuartil en la prueba de matemáticas grado 9o. x

Cuartil en la prueba de ciencias grado 5o. x

Cuartil en la prueba de ciencias grado 9o. x


Dado que la base de datos de docentes contenía información de más de un docente por institución, se procedió a agregar las respuestas de los docentes de cada institución, lo cual generó un puntaje único para cada institución. Este puntaje inicialmente se construyó con los promedios de las respuestas de los docentes en cada variable, y posteriormente se discretizó la variable en cuartiles, para discriminar entre las instituciones que en comparación con toda la muestra presentaran diferentes niveles de acuerdo con cada pregunta.

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Luego de esto, se unieron las bases de datos que contenían la información de las encuestas aplicadas a los rectores y la de docentes agregada (características demográficas y profesionales de los directivos y reporte de variables de gestión directiva), la información que permitió caracterizar las instituciones educativas (zona, sector), lo cual corrobora esa información con la encuesta C600 y los resultados institucionales de las tres áreas (matemáticas, lenguaje y ciencias naturales), de los grados quinto y noveno. En los casos en los que aún se contaba con datos perdidos se hizo una imputación parcial de estos por el método de maximización esperada, una vez constatado que los datos perdidos eran de naturaleza aleatoria.

Inicialmente se exploraron cada una de las variables usando la estadística descriptiva, con la cual se caracterizaron las instituciones, los rectores y los procesos adelantados en los colegios que permitieron hacer un diagnóstico del comportamiento de las variables por utilizar.

Para analizar la relación entre las variables incluidas en el estudio (direccionamiento institucional y el ambiente institucional) y determinar la posible existencia de perfiles institucionales basados en esas variables, se realizó un análisis de correspondencia múltiple. El análisis de correspondencia múltiple es un análisis exploratorio que permite la reducción de datos, en particular variables categóricas, cuando se cuenta con gran cantidad de información en función de factores o dimensiones (Grenace, M., 2008; Hederich y Camargo, 2011). Permite, además, la reagrupación de los distintos descriptores, teniendo en cuenta el comportamiento de los casos y las modalidades de las variables. Las modalidades hacen referencia a los diferentes valores que puede asumir cada variable estudiada. Las agrupaciones obtenidas se grafican en un plano en el que es posible identificar el perfil de cada una (Hederich, y Camargo, 2011; Meulma y Heiser, 2010). Para este análisis, se tomaron en cuenta como variables activas las descritas previamente en la tabla 3. Las variables presentadas en la tabla 4 se utilizaron como variables ilustrativas (o suplementarias), es decir, “variables que no intervienen activamente en la construcción de los factores, pero cuyas asociaciones con ellos son visibles cuando se las sitúa en el plano factorial.” (Hederich y Camargo, 2011, p. 32).

A partir de los resultados del análisis de correspondencia múltiple, se hizo un análisis de clasificación jerárquico, basado en las coordenadas factoriales. Con base en este análisis se estudiaron las opciones de clasificación más óptimas y se seleccionó la que conceptualmente arrojaba conglomerados más robustos.

C. Limitaciones y alcances del estudio

Este estudio impone algunas limitaciones. Por una parte, puesto que se aspira a lograr alcances exploratorios y en alguna medida descriptivos, no es posible generar interpretaciones explicativas a partir de los datos utilizados y mucho menos inferencias causales sobre esto.



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En esa medida, hay que realizar futuros estudios que permitan caracterizar las instituciones a partir de información sobre los procesos de gestión institucional y a su vez explorar qué factores determinan esos procesos de gestión y qué impacto tienen ellos sobre la calidad de la educación.

La segunda limitación de este estudio: puesto que se fundamenta en el análisis de datos recolectados previamente por personas diferentes a los investigadores, en esa medida los investigadores están restringidos al uso de los constructos presentes en los datos recolectados inicialmente, y no a los posibles datos que el autor pudiera querer recolectar, si esta fuera una investigación con datos primarios.

Otra limitación de este estudio es que a pesar de que en sus orígenes la submuestra era representativa del país, después del proceso de depuración, la muestra resultante no es representativa de Colombia. Tampoco se consideró pertinente utilizar los pesos muestrales generados para la muestra completa. Siendo este estudio de naturaleza exploratoria, los resultados de este, a pesar de no necesariamente ser representativos para el país, permiten formular interrogantes y cuestionamientos para estudiar y corroborar en estudios futuros.

En suma, la investigación utilizó técnicas exploratorias multivariadas en fases sucesivas, para inicialmente identificar perfiles de institución y posteriormente estudiar la relación de estos perfiles con variables institucionales, del directivo y los desempeños de las instituciones en las pruebas SABER en los dos grados y las tres áreas evaluadas.

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Resultados y discusión

Inicialmente se presentarán las características generales de las variables incluidas en los modelos. Posteriormente, se desarrollarán los resultados de los análisis de correspondencia múltiple (ACM) y del análisis de conglomerados jerárquicos (ACJ). Finalmente se explorará la relación entre los perfiles identificados (particiones) y las variables ilustrativas (institucionales, de directivo y desempeños de los establecimientos en las pruebas SABER 5° y 9° del 2009).

A. Perfiles de direccionamiento institucional.

Para explorar la existencia de perfiles institucionales caracterizados por la manera en que la institución se orienta, se tomaron en cuenta las percepciones de directivas y docentes frente a la participación de los miembros de la comunidad en la elaboración del proyecto educativo institucional (PEI), el nivel de desarrollo del PEI, así como algunos indicadores de la gestión institucional, entre estos, la existencia de calendario escolar, logros y competencias fijados a priori, registro de asistencia, criterios y mecanismos de evaluación.

En términos generales, desde la perspectiva de las directivas y del cuerpo docente, la participación en la elaboración del PEI se ha centrado en un alto porcentaje en el rector y los docentes; luego, en el personal administrativo, estudiantes y padres, y en una menor proporción se ha involucrado el sector productivo. En cuanto al desarrollo del PMI, tienden a estar en su mayoría de acuerdo con que su institución cumple todos los aspectos evaluados en el PMI, y son ligeramente más débiles la claridad de las metas, la pertinencia de los indicadores y el seguimiento continuo, oportuno y transparente. En general, tienden a estar de acuerdo con que hay una visión compartida de la institución y que se cumplen aspectos organizativos como tener calendario escolar, haber fijado logros y registrar la asistencia de los estudiantes.



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Figura 1. Porcentaje de participación en el desarrollo del PEI.

0,0% 0,0%20,0% 20,0%40,0% 40,0%60,0% 60,0%80,0% 80,0%100,0% 100,0%

Participación en el desarrollo del PEI (desde la perspectiva del rector)

Sector Productivo

26,6%

41,3%

48,3%

42,7%

90,9%

94,4%

58,7%

55,9%

55,9%

44,1%

7,0%

2,1%

14,7%

2,8%

1,4%

13,3%

2,1%

3,5%

Sector Productivo

Padres Padres

Estudiantes Estudiantes

Personal administrativo Personal administrativo

Docentes Docentes

Rector Rector

Participación en el desarrollo del PEI (desde la perspectiva de los docentes)

26,6%

41,3%

48,3%

42,7%

90,9%

94,4%

58,7%

55,9%

55,9%

44,1%

7,0%

2,1%

14,7%

2,8%

1,4%

13,3%

2,1%

3,5%

Alta y muy alta participaciónBaja o media participaciónNo participó

Alta y muy alta participaciónBaja o media participaciónNo participó

18

Figura 2. Porcentaje de acuerdo en el desarrollo de diferentes aspectos del PMI.

Los resultados del análisis de correspondencia múltiple (ACM) muestran dos dimensiones representadas por los dos primeros factores del análisis, con valores propios de 0,2131 y 0,1301, respectivamente. El primer factor polariza los niveles de participación y de desarrollo del PMI, en particular desde la perspectiva del rector y captura 9,13% de la variabilidad. Los porcentajes de variación, según Hederich y Camargo (2011), son análogos al porcentaje de varianza explicada, se calculan sobre la base de los “valores propios” de cada factor. El segundo factor identificado tiende a capturar la percepción de los docentes frente a esos aspectos y corresponde a un 5,58% de la variabilidad. Esto refleja que las percepciones de los docentes y directivos tienden a ser ortogonales.

La relación entre los factores extraídos y las variables ilustrativas se representa en la figura 3. Vale la pena observar cómo los desempeños en la prueba SABER se polarizan (al igual que algunas variables institucionales y del directivo), en donde a la izquierda del primer factor se observan puntajes superiores en la prueba (cuartil 4) y en el lado derecho, los

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Desarrollo del PMI desde la perspectiva del docente y el directivo

Revisión clara de la identidad institucional clara (recoge aspiraciones y necesidades de mejoramiento)

Evaluación rigurosa de áreas de gestión

Los objetivos PMI son claros

Las metas son claras y coherentes

Los indicadores son pertinentes y suficientes para asegurar el seguimiento y evaluación

El seguimiento es contínuo, oportuno y transparente

Rector Docente

99%

99%

99%

98%

95%

90%

94%

94%

89%

84%

83%

78%



ESTUDIOS

puntajes inferiores (cuartil 1). Por otra parte, llama la atención que las modalidades de sector de la institución, zona y número de sedes, tienden alinearse con los dos factores de manera ortogonal. Solo resultan significativas algunas pocas características del directivo.

Figura 3. Planos factoriales y variables ilustrativas.

A partir de las coordenadas factoriales arrojadas por el ACM, se realizó un análisis de clasificación jerárquico, el cual permitió identificar cuatro (4) particiones (perfiles) de instituciones, caracterizadas según las modalidades de las variables activas, como se describe en la tabla 5 y la figura 4.

Factor 2

Factor 1

Directivo sin Postgrado

Desempeño SABER 5° y 9°

-0.75

1.50

2.25

0

-0.75

Institucional

Institucional

Institucional

Institucional

Directivo

Directivo

Directivo

Desempeño SABER 5° y 9° Desempeño SABER 5° y 9°

Desempeño SABER 5° y 9°

PrivadoSede única Tiempo parcial

menor de 10 años

UrbanaPrivada

OficialMás de una sede Más de 21 años de experiencia docente

Ruraloficial

6 a 10 años de experiencia como rector

Tiempo completocon Postgrado

Menos de 9 años como docenteMenos de 6 años como rector

Se evaluaron 5° y 9° Se evaluó 5°

Superior en todas las áreas y niveles Bajo el 25% en todas las áreas grado 5°

Entre el 50% y 75% en lenguaje de 5° y 9°

No se evaluó grado 5°

20

Tabla 5. Caracterización de los perfiles de direccionamiento institucional, a partir del ACM y el ACJ

Características presentes - valor t positivo-

Características ausentes - valor t negativo-

Perfiles Descripción general Factores asociados Descripción general Factores

asociados

1n=68 47,5%

Direccionamiento moderado con percepciones relativamente diversas de directiva y docentes

Participación en la elaboración del PEI centrada en docentes y directivas [perspectiva del rector], alta del personal administrativo, medio alta de los docentes y medio baja del rector [perspectiva de los docentes].

InstituciónRural.

Participación en la elaboración del PEI de toda la comunidad educativa [desde la perspectiva del rector]. Baja participación del rector [desde la perspectiva de los docentes].

InstituciónUrbanas.

PMI moderadamente desarrollado en todos sus aspectos, a excepción del seguimiento [desde la perspectiva del rector], moderadamente baja en cuanto a la pertinencia y suficiencia de indicadores y el rigor de la evaluación. [perspectiva de los docentes].

DesempeñoSolo se evaluó 5°.

PMI fuertemente desarrollado en todos los aspectos [desde la perspectiva del rector].

DesempeñoSuperior en matemáticas, lenguaje y ciencias de 9°.

Organización académica: se informa de las ausencias de los estudiantes inmediatamente.

2n=6 4,2%

Direccionamiento débil

Organización académica: no hay calendario y la misión, misión y horizonte institucional no son compartidos y los resultados de las evaluaciones se usan para ajustar estrategias de enseñanza/aprendizaje.

RectorEscalafón 1278.

Organización académica: hay calendario y los resultados de las evaluaciones se usan para ajustar estrategias de enseñanza/aprendizaje.

RectorEscalafón 2277.

3n=6 4,2%

Direccionamiento Fuerte - altísima participación de la comunidad

Participación en la elaboración del PEI Participación muy alta de la comunidad educativa.

DesempeñoSuperior en lenguaje ciencias de 9°.

Participación en la elaboración del PEI alta participación de los docentes [desde perspectiva del rector].

PMI Objetivos claros y seguimiento continuo, oportuno y transparente [perspectiva del directivo y docente].

PMI De acuerdo con que los objetivos son claros.

4 n=63 44,06%

Direccionamiento Fuerte - con participación altísima de directivos y docentes

Participación en la elaboración del PEI Participación muy alta de directivas y docentes y alta de toda la comunidad [perspectiva del directivo y docente]. Participación baja de los rectores y estudiantes [perspectiva de los docentes].

InstituciónUrbanaRector Alta experiencia como rector.

Participación en la elaboración del PEI alta participación del rector, y docentes. Baja o nula del resto de la comunidad [perspectiva de rectores]. Participación moderada del rector y alta administrativos.

InstituciónRural.

PMI: Muy desarrollado en todos sus aspectos.

Desempeño Superior en ciencias y matemáticas ciencias de 9°.

PMI moderadamente desarrollado en todos sus aspectos, a excepción de los indicadores y el seguimiento [perspectiva del rector y docentes].

Desempeño Solo se evaluó 5°.

Organización académica: fuerte acuerdo con que la misión, visión y horizonte institucional son compartidas, se informa inmediatamente cuando el estudiante falta a clase.

Organización académica: acuerdo moderado con que la misión, visión y horizonte institucional son compartidas, [perspectiva de rectores]. Bajo acuerdo con que los indicadores sean pertinentes [perspectiva docentes].




ESTUDIOS

Los dos perfiles más robustos son el perfil 1 (47,5%) y el 4 (44,06%) que agrupan a la mayoría de la muestra. Adicionalmente, esos perfiles se muestran claramente excluyentes entre sí, tanto en sus características derivadas de las variables activas, como de las variables ilustrativas.

Figura 4. Perfiles de direccionamiento y factores asociados a estos.

En el perfil 1, se observa un direccionamiento moderado, el cual hace referencia a que en los indicadores utilizados se evidencia una participación moderada de la comunidad educativa, desarrollo en algunos aspectos del PMI, pero no en todos, y baja presencia de indicadores de gestión académica.

Adicionalmente, las percepciones de los directivos y los docentes en este perfil varía ligeramente. Esto podría ser un indicador en el que docentes y directivos no están fuertemente articulados, y los elementos básicos de la gestión institucional, representados en el PMI no están totalmente desarrollados. En este perfil se presenta una frecuencia estadísticamente significativa de instituciones de zona rural y de instituciones cuyos estudiantes de noveno no participaron en la muestra. Esto puede querer decir que la institución evaluada no cuenta con grados superiores o que esos grados no se incluyeron en la muestra inicial. Hay que resaltar que en este perfil no se asocia estadísticamente a algún nivel de rendimiento particular en las pruebas SABER ni a características particulares del directivo.

Superior lenguaje 9°

Rural 12782277

Solo 5°

Urbana

más de 19 años

Sobresaliente matemáticas 9°Superior ciencias 9°

-1.0 -0.5 0.5 1.00

Direccionamiento fuerteAltísima participación comunidad

Direccionamiento fuerteAltísima participación rector y docentes

Direccionamiento debil

Direccionamiento moderadoPercepciones diversas

Factor 2

0.8

0.4

0

-0.4

Factor 1

22

En el perfil 2, se observan elementos asociados a un direccionamiento institucional débil. Una característica relacionada con este es el escalafón al que pertenece el directivo, y se detecta una presencia estadísticamente significativa de directivos provenientes del Estatuto de Profesionalización Docente (Decreto 1278 de 2002). Esto podría dar a pensar que docentes de ese escalafón están siendo asignados a instituciones que presentan necesidades en cuanto a su direccionamiento; por otra parte, podría indicar debilidades en cuanto a este aspecto por esos directivos; sin embargo, la información aportada por este estudio solo permite señalar la posible relación entre estas dos variables, y no la naturaleza de esa relación.

Con relación al perfil 3, se observa un direccionamiento fuerte, caracterizado por una muy alta participación de estudiantes, padres, personal administrativo (alta participación de directivos y docentes) en la configuración del PEI. Este perfil no se asocia estadísticamente a características de la institución y del rector, sin embargo, hay una presencia estadísticamente significativa de instituciones que presentan puntajes superiores en la prueba SABER de lenguaje de 9°.

En cuanto al perfil 4, al igual que en el perfil 3, se observa un direccionamiento fuerte, pero se distingue por una participación altísima de directivos y docentes en la elaboración del PEI (desde la perspectiva del directivo). En las instituciones caracterizadas por este perfil, se observa una presencia estadísticamente significativa de instituciones urbanas, que cuentan con un rector con más de 25 años de experiencia y presentan desempeños superiores en el área de ciencias y matemáticas en la prueba SABER 9°.

Es así como se puede observar que los dos perfiles caracterizados por un direccionamiento fuerte tienden a presentar desempeños superiores en algunas de las pruebas SABER, sin embargo, no es evidente la relación entre los dos perfiles con direccionamiento débil o moderado y el desempeño en la prueba SABER.

Finalmente, vale la pena señalar que las percepciones de directivas y docentes no necesariamente coinciden en las variables activas; sin embargo, hay una tendencia al acuerdo. Vale la pena anotar que las valoraciones de los directivos tienden a ser más positivas que las presentadas por los docentes.

B. Perfiles de clima institucional

Para analizar la existencia de perfiles de ambiente institucional se realizó inicialmente una exploración descriptiva de las variables activas, seguidas de un análisis de correspondencias múltiples y un análisis de conglomerados jerárquicos. En estos análisis se consideraron las percepciones de docentes y rectores frente a diferentes aspectos del clima laboral, ambiente escolar y problemáticas presentes en la institución. Adicionalmente, se indagó con los docentes algunos aspectos del ambiente escolar dependientes de la gestión de los rectores.



ESTUDIOS

En términos generales, las percepciones que los directivos tienen del ambiente institucional tienden a ser más positivas que las de los docentes; estos últimos son los más críticos de los aspectos analizados relacionados con la labor directiva y con la labor docente, como se observa en las figuras 5 y 6.

Figura 5. Comparación del porcentaje de acuerdo y desacuerdo de rectores y docentes en diversos aspectos del clima institucional.

Docentes Rector

73%

60% 80% 100%

93%

74%

97%84%

94%

67%

94%

70%96%

65%97%

80%99%

Los valores de respeto mutuo y confianza están muy desarrollados en esta institución

0% 20% 40%

30%

28%

33%

25%

En este EE existe buena relación entre docentes y la dirección

Este EE cuida mucho su clima general, manteniéndolo limpio en orden

La mayoría del cuerpo docente pone una gran energía y entusiasmo en la

Los docentes se interesan por el bienestar personal de los estudiantes

Los estudiantes se sienten orgullosos de trabajar en este EE

Los docentes se sienten orgullosos de trabajar en este EE

Me siento orgulloso (a) de trabajar en este EE

Los docente son innovadores

24

Figura 6. Nivel de acuerdo y desacuerdo de los docentes frente a algunos aspectos del ambiente laboral y el clima institucional.

En cuanto a los problemas presentes en la institución, se nota un relativo acuerdo de los docentes y rectores. Los problemas reportados como más frecuentes se asocian con aspectos académicos y administrativos, y se reportan en alguna medida por más del 80% de los docentes y rectores. Los menos frecuentes son de convivencia, y aunque sean reportados solamente por aproximadamente el 14% y el 25% de los docentes y rectores, estas cifras son alarmantes.

DOCENTES Acuerdo

Desarrollado buenas relaciones con mis colegas

Disfruta de un ambiente de trabajo agradable

El rector reconoce mis logros y esfuerzos

Disfruto de estabilidad laboral

Los padres de familia apoyan el trabajo con sus hijos

Tengo a mi disposición todos los materiales que necesito para desarrollarlo

Mi carga de trabajo es muy pesada

El rector procura que en el ee sea alto el rendimiento académico

El rector favorece el buen clima y las relaciones entre docentes

El rector estimula la coordinación entre docentes de distintas áreas

El rector se ocupa de que cada docente cumpla sus obligaciones

60% 80% 100%0% 20% 40%

90,5%

84,4%

77,7%

76,4%

60,0%

45,2%

28,7%

24,4%

29,8%

36,8%

23,5%

DOCENTES Desacuerdo



ESTUDIOS

Figura 7. Comparación de la percepción de rectores y docentes sobre la magnitud de los problemas de convivencia y académicos de la institución.

Los análisis de correspondencia múltiple (ACM) evidencian dos dimensiones representadas por los dos primeros factores del análisis, con valores propios 0,2539 y 0,1688, respectivamente. El primer factor, más robusto, polariza la percepción de los participantes frente a las problemáticas de la institución y algunos aspectos del ambiente escolar y aporta un 9,13% de la variabilidad, lo cual marca en un extremo instituciones reportadas con altas problemáticas y en el otro extremo del continuo, instituciones con baja problemática. El segundo factor tiende a polarizar posturas extremas frente a posturas moderadas de los docentes ante esos aspectos y corresponde a un 6,22% de la variabilidad;así,en un extremo del continuo están las instituciones reportadas con muy altas y muy bajas problemáticas y en el otro extremo aquellas con problemáticas moderadas. En la figura 8 se representan las variables ilustrativas que presentan relaciones significativas con los factores enunciados. Llama la atención cómo la variable sexo del directivo tiende a asociarse con los dos factores (por ejemplo,. hombre e instituciones con alta problemática), y cómo varias variables correspondientes a

84%

60% 70% 80% 100%

87%

87%

75%72%

67%71%

69%

46%28%

39%

23%25%

36%

90%

Apatía de los estudiantes frente al estudio

Docentes Rector

0% 10% 20% 30%

14%14%

13%17%

40% 50%

85%

81%81%

60%

50%56%

39%48%

Los estudiantes llegan tarde

Ausentismo de los estudiantes

Violencia o agresividad entre los estudiantes

Robos dentro del establecimiento educativo

Embarazos de las adolescentes

Los docentes llegan tarde

Ausentismo de los docentes

Consumo de alcohol o droga entre los estudiantes

Porte de armas por los estudiantes

Existencia de pandillas

Amenazas de estudiantes a los docentes

Inseguridad (delincuencia) en el sector

26

las características del directivo tienden a asociarse, en particular, con el factor 1. El segundo aspecto por resaltar es cómo el sector de la institución y su número de sedes están alineados con el factor 1. Otro aspecto importante para resaltar es que el factor 1 polariza también los desempeños de los estudiantes en la prueba SABER, y se posicionan en el lado derecho de la matriz factorial, las instituciones con estudiantes que presentan desempeños superiores.

Figura 8. Planos factoriales y variables ilustrativas.

A partir de las coordenadas factoriales arrojadas por el ACM, se realizó un análisis de clasificación jerárquico, el cual permitió identificar 5 particiones (perfiles) de instituciones, caracterizadas según las modalidades de las variables activas, como se describe en la tabla 6 y figura 9.

Axis 2Directivo con

PostgradoHombre

Directivo sin Postgrado

Mujer

Desempeño SABER 5° y 9°0.75

0

-0.75

-1.50

-2.25

-1.50 -0.75 0.75 Axis 10

Institucional InstitucionalOficialMás de una sedeDocentes con más de 47 años

DirectivoHombrePlantaMenos de 6

DirectivoMujer

Rector de menos de 45 añosMás de 25 años de experiencia como docente

Desempeño SABER 5° y 9° Desempeño sobresaliente en todas

las áreas y niveles

Desempeño SABER 5° y 9°Desempeño Bajo en Ciencias y Matemáticas 5°

Desempeño SABER 5° y 9°Desempeño bajo en Ciencias 5°Desempeño bajo en Ciencias y Lenguaje 9°Desempeño medio alto en Lenguaje 5°

PrivadoSede única

Docentes de 35 años de edad



ESTUDIOS

Tabla 6. Caracterización de los perfiles de ambiente institucional, a partir del ACM y el ACJ.




asociados

1

n=42 29,37%

Clima positivo [rector]

Clima negativo[docentes]

Ambiente laboral negativo [docentes] Problemas graves y moderados académicos y de convivencia

Clima institucional: acuerdo moderado con que hay un ambiente de respeto y confianza, acompañado de preocupación por los estudiantes [rector]. Desacuerdo moderado con que la institución no cuida su ambiente general y no hay una buena relación entre docentes y directivas. Desacuerdo moderado con el rol del rector en el clima institucional [docentes]

InstituciónPresentó 5° y 9°.UrbanaMás de una sedeOficial

Clima institucional: clima institucional positivo por parte de los docentes [rector]. Percepción polarizada del clima institucional frente al rol del rector en la institución

InstituciónPresentó solo 5°RuralesSede ÚnicaSector Privado

Orgullo de pertenencia: no se manifiesta orgullo de los estudiantes y docentes de pertenecer a la institución [docentes]

Rector HombrePostgrado

Orgullo de pertenencia: La comunidad educativa se siente orgullosa de pertenecer a la institución [rector]

RectorMujerLicenciado

Ambiente laboral: los docentes no cuentan con los recursos para realizar su labor, ni con la colaboración de sus padres. Reportan no tener buenas relaciones con los colegas y un ambiente de trabajo agradable.

Desempeño Desempeño medio alto matemáticas 9°

Ambiente laboral: Carga de trabajo pesada, pero con un ambiente de trabajo agradable. Apoyo moderado de los padres en el trabajo de sus hijos y buenas relaciones con sus compañeros.

Desempeño Desempeño superior en ciencias, matemáticas y lenguaje grado 5°

Problemas: dificultades académicas graves y moderadas de convivencia. [Rectores y docentes].

Problemas: No se presentan problemas o son de naturaleza leve

2

n=8 5,59%

Clima negativo [rector]

Clima positivo [docentes]

Ambiente laboral intermedio [docentes]

Problemas serios de convivencia

Clima institucional: desacuerdo moderado con que hay un ambiente de respeto y confianza, acompañado de preocupación por los estudiantes [rector]. Fuerte acuerdo en que los docentes son innovadores, se cuida el clima de la institución y el rector cumple su rol apropiadamente [docentes].

InstituciónMás de una sede

Organización académica: hay calendario y los resultados de las evaluaciones se usan para ajustar estrategias de enseñanza/aprendizaje

RectorEscalafón 2277

Orgullo de pertenencia: el rector no cree que los docentes se sientan orgullosos, los docentes reportan que la comunidad siente orgullo de pertenecer a la institución

RectorEntre 11 y 19 años de experiencia

Clima institucional: acuerdo fuerte con que hay un ambiente de respeto y confianza, acompañado de preocupación por los estudiantes [rector].

InstituciónSede única

Ambiente laboral: fuerte carga laboral y poco reconocimiento por parte del rector [docentes].

Desempeño Bajos desempeños en matemáticas 5°

Problemas: pocos de convivencia.

Problemas: fuertes problemas de convivencia desde la perspectiva de los docentes y del rector.

Continúa en la siguiente página

28




asociados

3

n=20 13,99%

Clima positivo Orgullo

institucional

No se evidencia problemas

[rector y docentes]

Clima institucional: los docentes son innovadores e interesados por el bienestar de los estudiantes [rector]El rector cumple con sus funciones y los docentes son innovadores[docentes]

InstituciónPresentó solo 5º.Rurales

Clima institucional: percepción negativa del rol del docente y su relación con las directivas [rector]. Percepción negativa y neutra del rol del rector y el clima institucional.

InstituciónPresentó 5º y 9ºUrbana.

Orgullo de pertenencia: la comunidad se siente orgullosa de pertenecer a la institución [docentes].

Orgullo de pertenencia: bajo.

Problemas: no hay embarazo en adolescentes.

Ambiente laboral: desacuerdo con carga laboral pesada.

Problemas:dificultades académicas graves de docentes y estudiantes.

4

n=44 30.77%

Clima negativo [docentes]

Orgullo moderado [docentes]

Ambiente laboral intermedio [docentes]

No se evidencia problemas [rector y

docentes]

Clima institucional: los docentes perciben un clima institucional negativo donde el rector no cumple con su rol apropiadamente

InstituciónSede únicaRuralPrivadoDocentes jóvenes y con poca experiencia

Clima institucional: los docentes perciben un clima positivo desde su rol y el del rector.

InstituciónUrbanaOficial

Orgullo de pertenencia: los docentes están moderadamente orgullosos de su institución [docentes]

Desempeño Sobresaliente en matemáticas lenguaje y ciencias de grado 5º.

Orgullo de pertenencia: la comunidad se siente orgullosa de pertenecer a la institución [docentes].

Desempeño Bajo en prueba de matemáticas.

Ambiente laboral: alto reconocimiento y buen ambiente de trabajo, baja estabilidad laboral [docentes]

Ambiente laboral: baja disponibilidad de materiales, ambiente agradable y apoyo de los padres. Carga laboral no muy pesada y estabilidad laboral.4

Problemas: no se presentan problemas académicos o de convivencia

Problemas: presencia moderada de problemas de convivencia y académicos.



ESTUDIOS



Perfiles Descripción general Factores asociados Descripción general

Factores asociados

5

n=29 20,28%

Clima positivo [rector]

Clima negativo[docentes]

Orgullo contradicción

[docentes y rector]

Ambiente laboral positivo

[docentes]

No se evidencia problemas

[rector y docentes]

Clima institucional: clima positivo [rector]. Clima negativo, donde el rector no cumple con su rol y los docentes tampoco, pero por otra parte los docentes innovadores , entusiastas y respetuosos [docentes].

InstituciónSede únicaPrivadoSolo 5°.

Clima institucional: clima institucional moderado [rector y docentes].

InstituciónMás de una sedeOficialPresentó 5° y 9°.

Orgullo de pertenencia: contradicción entre rector y docentes en la percepción del orgullo institucional.

Desempeño Sobresaliente en matemáticas, lenguaje y ciencias grado 5°.

Orgullo de pertenencia: los docentes están moderadamente orgullosos de su institución [docentes].

Desempeño Bajo desempeño en matemáticas.

Ambiente laboral: buen ambiente laboral (apoyo de los padres, recurso, carga laboral, reconocimiento y buen ambiento).

Ambiente laboral: ambiente laboral negativo y neutro.

Problemas: no se presentan problemas académicos o de convivencia.

Problemas: presencia moderada de problemas de convivencia y académicos.

Figura 9. Perfiles de ambiente institucional y factores asociados a estos.

Clima positivo (Rector)Clima y ambiente negativo (Docente)Problemas graves y moderadosacadémicos/convivencia

Medio alto matemática 9°

Con PostgradoHombre

5° y 9°

UrbanaRural Privado

Solo 5°

MujerSin Postgrado

Desempeño sobresaliente en todas las áreas 5°

Desempeño bajo en matemáticas 5°Desempeño sobresaliente en todas las áreas y niveles

6 a 10 años de experiencia como rectorOficial

Clima positivo (Rector)Clima negativo (Docentes)

Inconsistencias frente a orgulloAmbiente laboral positivo

No hay evidencia de problemas

Clima negativo (Rector)Clima positivo (Docentes)Ambiente laboral moderadoProblemas graves de convivencia

Clima positivo, orgullo institucionalSin problemas de embarazo adolescencial

Clima negativo (Docentes)Orgullo institucional moderadoAmbiente moderadoNo hay evidencia de problemas

Axis 2

0.75

0

-0.75

-1.50

-2.25

-1.50 -0.75 0.75 1.50 Axis 10

Sede única

30

En cuanto al perfil 1, este grupo de instituciones se caracteriza porque sus rectores y docentes reportan que en su institución hay un clima positivo (desde la perspectiva del rector) y un clima negativo (desde la perspectiva del docente), los cuales se presentan en la tabla 3. En este perfil, los docentes reportan no contar con un ambiente laboral apropiado, y no perciben que estudiantes y otros docentes se sientan orgullosos de estar en la institución.

En estas instituciones, los aspectos caracterizados como problemas de violencia o académico administrativos son graves según la percepción de los docentes y rectores, en cuanto a violencia, embarazos y la apatía de los estudiantes. Problemas moderadamente graves académicos y de convivencia (robos y violencia entre estudiantes), problemas moderados, según la percepción del directivo en cuanto a aspectos de convivencia y académicos, se perciben, como también problemas moderados y leves de los docentes, en cuanto a puntualidad y ausentismo, y problemas leves de porte de armas, amenazas de estudiantes a docentes.

Vale la pena señalar que este perfil muestra una presencia estadísticamente significativa de instituciones urbanas, oficiales, con más de una sede. Estas instituciones tienen una presencia estadísticamente significativa de rectores hombres y con postgrado. Adicionalmente, presentaron la prueba para 5°. y 9°. y obtuvieron puntajes medio altos en matemáticas en 9°.

Frente al perfil 2, para este grupo la percepción del rector en la mayoría de situaciones se presenta como un moderado desacuerdo; un acuerdo moderado por los docentes, en cuanto a que su carga laboral es muy pesada y en el reconocimiento que realiza el rector de sus logros y esfuerzos. Se manifiesta un fuerte acuerdo de los docentes en aspectos como innovación, el cuidado del clima institucional, las relaciones entre cuerpo docente y la dirección, con el papel desempeñado por el directivo y el nivel de orgullo, de su parte, y de los estudiantes al pertenecer a la institución. Al referirse a las situaciones problemáticas que afectan la institución, los rectores evidencian problemas muy graves y graves en cuanto a la violencia, apatía, embarazos y ausentismos; de manera moderada se presenta consumo de alcohol y de drogas. Por su parte, los docentes evidencian como problemas graves la violencia, y moderados las amenazas de los estudiantes hacia los docentes y el ausentismo que se presenta de los mismos docentes.

Llama la atención que en este perfil se evidencia una presencia estadísticamente significativa de instituciones con más de una sede, de rectores de experiencia como directiva moderada, y de instituciones con bajos desempeños en la prueba SABER de matemáticas de grado 5°.

En el perfil 3, los rectores, este grupo de instituciones están completamente de acuerdo en que los docentes se interesan por el bienestar personal de sus estudiantes, y moderadamente de acuerdo con la innovación que realizan sus docentes. Por el contrario, los docentes expresan un fuerte acuerdo con sus procesos innovadores, en el cuidado del ambiente institucional,



ESTUDIOS

en las relaciones personales, asimismo, con el papel desempeñado por el directivo. Los docentes están fuertemente de acuerdo con que los estudiantes y ellos mismos se sienten orgullosos de pertenecer a esa institución.

Este perfil presenta un número estadísticamente significativo de instituciones localizadas en zona rural y de instituciones que solo presentaron la prueba SABER 5°.

Con relación al perfil 4, los docentes de este grupo de instituciones se presentan moderadamente en desacuerdo en aspectos como el ambiente general de la institución educativa (IE) y las relaciones entre docentes y las directivas y con el papel desempeñado por el directivo; un desacuerdo fuerte con el disfrute de estabilidad laboral. Por el contrario, los mismos docentes expresan un acuerdo moderadamente alto en aspectos como el reconocimiento de sus logros y esfuerzos, el disfrute de un ambiente de trabajo agradable y en sentirse orgullosos de pertenecer a la institución. Según la percepción del directivo, en estas instituciones no se presentan problemas de violencia, embarazos en adolescentes, ni absentismos de los docentes, aunque evidencian problemas leves en cuanto a la apatía y al absentismo de los estudiantes; por el contrario, los docentes perciben como moderadamente baja situaciones de violencia, embarazos, absentismo y apatía de los estudiantes.

Este perfil presenta un número estadísticamente significativo de instituciones rurales, y de instituciones de sedes únicas y privadas. Tiende a tener docentes jóvenes y con poca experiencia y a mostrar desempeños sobresalientes en todas las áreas de la Prueba SABER de grado 5°.

Finalmente, en el perfil 5 se encuentra una gran variabilidad en cuanto a las percepciones de rectores y docentes frente a los diferentes aspectos del ambiente institucional. Los rectores manifiestan estar completamente de acuerdo en el ambiente general del IE, existen buenas relaciones entre docentes y dirección y sobre la innovación, el interés y entusiasmo en la enseñanza; por el contrario, los docentes manifiestan un bajo acuerdo con que ellos sean innovadores o se interesen por el bienestar de sus estudiantes, sobre el ambiente institucional y las relaciones entre docentes/directivos, con que su carga de trabajo sea pesada y en el papel desempeñado por el directivo. A diferencia, hay un fuerte acuerdo en aspectos sobre los valores de respeto mutuo y confianza, en la energía y entusiasmo hacia la enseñanza, en el apoyo de los padres, el reconocimiento del rector y el disfrute de un ambiente laboral apropiado (estabilidad laboral). En contraste, presentan un acuerdo moderado en cuanto tener a su disposición los materiales necesarios para su labor y haber desarrollado buenas relaciones con otros docentes.

En cuanto a los problemas académicos y administrativos, los rectores manifiestan que no se presentan; por el contrario, los docentes opinan que sí se presentan aunque su presencia sea baja.En este perfil, la presencia estadísticamente significativa de instituciones privadas, de

32

instituciones con una sola sede y que presentaron la prueba SABER solo en 5° grado. Adicionalmente se observa una presencia estadísticamente significativa de instituciones con desempeños sobresalientes en todas las áreas en la prueba SABER 5°.

Finalmente, llama la atención la relación que se puede observar entre ambientes institucionales más favorables, en particular libre de problemas académicos y de convivencia, como ocurre en el perfil 4 y 5, y los altos desempeños en las pruebas SABER.

En síntesis, a partir de los análisis fue posible identificar cuatro perfiles de direccionamiento institucional y cinco de ambiente institucional. Se evidenció una relación positiva entre perfiles con mayor direccionamiento y desempeños superiores en las pruebas SABER 9°, y entre los perfiles con mejor ambiente institucional y desempeños superiores en las pruebas SABER 5°.



ESTUDIOS

Conclusiones e implicaciones

A. Sobre los perfiles

En general, los análisis permitieron estudiar dos ámbitos de la gestión directiva: direccionamiento y ambiente institucional basados en diferentes aspectos, los cuales se encargan de dinamizar principalmente el rector, aunque interviene toda la comunidad educativa. En cada uno de ellos fue posible identificar perfiles, que podrían ser una aproximación a un panorama general del país debido al carácter de la muestra.

En primer lugar, se identifica al que se ha llamado perfiles de direccionamiento, para el cual se identificaron cuatro grupos. Estos grupos se diferencian por los grados de participación de los miembros de la comunidad educativa en el desarrollo del PEI, así como el desarrollo del proyecto de mejoramiento institucional (PMI) y otros factores asociados con la gestión de la institución.

El segundo grupo de perfiles identificados a partir de las variables disponibles en las bases de datos se denominó perfiles de ambiente institucional, el cual involucra aspectos de relaciones laborales entre directivos docentes y docentes; situaciones de convivencia escolar referidas a actos de violencia física y verbal y un tercer grupo identificado como problemas académico-administrativos, para el cual emergieron cinco conglomerados en los que se agruparon las instituciones.

Llama la atención en los perfiles que las opiniones de docentes y directivos en varias de las variables son ortogonales y en algunas son similares (aunque varían en intensidad), lo cual reitera la importancia de acceder a las voces de ambos, para construir un panorama más preciso de los perfiles institucionales, en particular, en lo relacionado con ambiente institucional, donde se observan las mayores diferencias.

B. Sobre la relación de los perfiles con los factores asociados

1. Características de la institución y el directivo

Las características de la institución tienden a estar ligeramente relacionadas con los perfiles de direccionamiento; esto posiblemente porque este perfil fue construido en gran medida con indicadores que todas las instituciones del país deben cumplir, siendo esto cierto para las características del directivo.

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En contraste, pareciera haber una relación más fuerte entre las características de la institución y el directivo, con el ambiente institucional. Variables como el sector de la institución, el número de sedes y la zona en la que se ubican tienden a mostrar una mayor relación con el clima institucional (ver tabla 6). De la misma manera, variables del director como su edad, sexo y experiencia resultan estadísticamente asociados con algunos de los perfiles.

De esto sería interesante explorar la relación que existe entre el género del directivo y diferentes perfiles, pues podría darse el caso que los estilos de gestión directiva sean diferentes entre hombres y mujeres, y que producto de este se observen diferencias en los ambientes institucionales, los cuales a su vez pudieran asociarse con diferencias en desempeño escolar.

Va la pena observar que no solo en esta investigación se presentan resultados que refieren a efectos del sexo del directivo en ambientes. Por ejemplo, Murillo et al.(2007) en la Investigación Iberoamericana sobre eficacia escolar, al respecto señalan “que un mayor porcentaje de mujeres docentes en la escuela está relacionado con un mayor logro de los alumnos en lengua” (p. 186), o que “los directivos mujeres y aquellos que cuentan con más experiencia desempeñan mejor su trabajo, probablemente porque poseen un estilo directivo más centrado en lo pedagógico y en el fomento de la participación de la comunidad escolar” (p. 188).

Autores, como Apellániz (1997), Coronel y otros (1999), Santos Guerra (2000), citados en Díez, E. J., Valle, E., Terrón, E. y Centeno, B(s/f), afirman:“Que la manera de pensar, sentir y actuar de las mujeres permite formular la tesis de que las mujeres tienen un estilo de dirección diferente al de los hombres”(p.2). Y por su parte, Grimwood y Popplestone (1993) “definen el estilo de dirección de las mujeres como abierto, no competitivo, innovador, con un firme sentido de la calidad, centrado en la persona, flexible, comunicativo y persuasivo” (p.3).

Dadas las investigaciones que señalan que cuando el cargo directivo docente se asume por las mujeres hay un mejor desempeño de los estudiantes, valdría la pena profundizar si se puede identificar un perfil o estilo de gestión directiva propio de las características de sexo.

Sin embargo, vale la pena señalar, que la relación podría ser diferente a lo descrito, y que la relación entre ambiente institucional y sexo del directivo pudiera estar determinada por un factor de selección, en el cual se tienda a privilegiar como directivos a hombres en instituciones con serias dificultades de convivencia y académicas. Así que es importante desarrollar investigaciones de otro orden, que permitan esclarecer aspectos como los discutidos previamente.



ESTUDIOS

2. Desempeño en pruebas SABER

Vale resaltar la relación entre el nivel de direccionamiento y el logro en la prueba SABER 9°, pues en los dos perfiles donde se presenta un fuerte direccionamiento tiende a haber instituciones con puntajes superiores en las pruebas SABER de ese nivel. Es importante profundizar en la indagación de este aspecto para identificar la naturaleza de esta relación. También cabe cuestionarse: ¿porqué los desempeños de los estudiantes de 5° grado no se encuentran asociados a ningún perfil? ¿Es posible que los logros de los estudiantes en esas edades dependan en menor medida del nivel de estructuración de la institución y más de otros factores, pero que para los estudiantes de 9° sea más determinante el nivel de estructuración institucional?

Adicionalmente,al explorar la relación entre los perfiles de ambiente institucional y desempeño, las relaciones presentadas con la prueba SABER estén asociadas principalmente al grado 5°. Vale la pena hacer el cuestionamiento si el ambiente institucional tiene mayor efecto en los desempeños en niños más pequeños. En el tema de ambiente institucional, Noel (2008), citado en González (2010), argumenta que “si bien la escuela no puede estar exenta de los efectos de los procesos sociales mayores en los cuales se encuentra inserta, ciertamente modula estos procesos de manera particularizada en relación con determinadas dinámicas institucionales que le son propias” (p. 133). En este sentido, vale señalar que “un clima social escolar favorable, en términos de menor nivel de autoritarismo, mayor comunicación, valoración del esfuerzo del docente y del estudiante, mayor tolerancia y respeto, etc., no sería causante directo de una menor tasa de violencia en el ámbito escolar, sino que se estaría en presencia de climas sociales que ponen a disposición de los estudiantes herramientas y medios de resolución no violenta de conflictos” (González, 2010, p. 126).

Como se anunció previamente, dado que este es un estudio correlacional, transversal y retrospectivo, no es posible aseverar que estos perfiles identificados son causa o consecuencia en alguna medida la relación evidenciada en los análisis. Para establecer relaciones de causalidad entre las variables, se sugiere para futuras investigaciones construir diseños explicativos que capture la naturaleza de la relación entre las variables.

A partir de los hallazgos, se evidencia que algunos de los perfiles de direccionamiento y de ambiente institucional en el presente estudio guardan relación entre los desempeños obtenidos por las instituciones en las pruebas SABER. A partir de esto y teniendo en cuenta las relaciones señaladas por Murillo (2007) y González (2010), es necesario preguntar: ¿qué acciones desde la gestión directiva y de convivencia se deben adelantar por los rectores y coordinadores como garante de adecuadas relaciones interpersonales para que redunden en los logros académicos? Si bien no es posible demostrar en este estudio que el ambiente o el direccionamiento sean causa de diferencias en el rendimiento, se espera que en

ambientes educativos organizados, con metas claras y norte compartido, y un ambiente positivo y armoniosos sea más fácil para los estudiantes y los docentes cumplir sus papeles como agentes educativos, garantizando altos niveles de aprendizaje y, por ende, de calidad educativa.

C. Sobre los estudios secundarios con bases de datos

El último aspecto relevante por discutir sobre este estudio es la pertinencia de los estudios secundarios con base de datos. En general, dentro del campo de las ciencias de la educación, en Colombia y en Latinoamérica, un muy bajo número de investigaciones se realizan con bases de datos secundarias. En los programas de formación docente se desarrollan pocas o casi ninguna competencia que les permita a los educadores realizar este tipo de estudio, que son altamente demandantes desde el punto de vista técnico y estadístico. Este tipo de estudio, que en gran medida determinan las políticas públicas, son realizados por investigadores cuya formación principal no es la educación, pero los educadores, en general, no están preparados para ser interlocutores válidos (desde el punto de vista técnico) con esos investigadores.

Por otro lado, vale resaltar que actualmente en Colombia se cuenta con múltiples fuentes de datos de instituciones tanto públicas como privadas en el campo educativo, algunas de las cuales son censos poblacionales por edad, género, estrato o el resultado de diferentes tipos de pruebas estandarizadas, que además de brindar información sobre el desempeño de los estudiantes en diferentes momentos de su escolarización, desarrollan encuestas que permiten valorar diferentes aspectos que inciden en ese desempeño.

Información totalmente valiosa que aún no se ha aprovechado en el campo educativo, en el cual puede influir drásticamente desde los diferentes ámbitos constitutivos de las problemáticas educativas, tratando de dar solución a estas, es decir, el planteamiento e implementación de políticas públicas educativas, la calidad, la evaluación, la gestión educativa, cobertura, y muchas otras problemáticas emergentes en las escuelas de hoy día, gracias también a los fenómenos sociales con los que nos enfrentamos.

Es importante comenzar en el campo educativo a realizar una integración de técnicas investigativas, que no solo involucren estudios descriptivos o comparativos de casos, sino que además empleen los datos existentes para el estudio y planteamiento de investigaciones, con una mayor profundidad de análisis educativos y propuestas que den cuenta o se soporten según los datos confiables que las diferentes instituciones han recolectado con anterioridad, con fines informativos, pero que estudiadas juiciosamente pueden resultar muy valiosas para los investigadores.

Esta situación debería tener implicaciones importantes en la política de formación de educadores. Por ejemplo, valdría la pena la inclusión en los currículos de las diferentes áreas de la pedagogía y en sus distintos niveles de profundización (pregrado y posgrado), materias que amplíen el conocimiento en análisis estadísticos dado que como, lo demostró el presente trabajo, son interesantes los resultados a partir de estudios de carácter cuantitativo, y quién mejor para interpretarlos que las personas que a diario comprenden la problemática del sector.

Finalmente, vale recalcar que, en razón de que este es un estudio secundario de bases de datos, muchos de los aspectos que podrían haberse estudiado alrededor de los perfiles institucionales y su relación con las características de su directivo no pudieron tomarse en cuenta en esta investigación. Sin embargo, esto se considera una oportunidad para futuras investigaciones que incorporen categorías más amplias que las integradas en la encuesta de factores asociados de las pruebas SABER 5° y 9° de 2009.

En suma, este estudio plantea interrogantes y derroteros en términos del estudio del efecto de los perfiles de gestión directiva en los niveles de calidad de los establecimientos educativos. Es importante ampliar el panorama presentado en este estudio con nuevas investigaciones, que profundicen este aspecto y permitan generar estrategias y políticas centradas en el fortalecimiento del capital directivo con el cual cuentan nuestras instituciones educativas.

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