Estudios de Caso Empresas Colombianas- Proceso Administrativo - Guia 4

8/17/2019 Estudios de Caso Empresas Colombianas- Proceso Administrativo - Guia 4

1/18

CASO 1: "El cambio siempre es mejor generarlo que sufrirlo": Noel1

Noel le apunta a la estrategia de ser un jugador regional.Una historia de 85 años es corta para lo que le falta por hacer.El apoyo a su gente y el fortalecimiento de marcas, las claves.

Con 85 años en el mercado, más de 150 productos en las líneas de galletería,confitería y cárnicos y toda una tradición empresarial como uno de los "buques insignia"de la empresa antioqueña, Industrias Alimenticias Noel comprendió hace 10 años,cuando apenas despuntaba la apertura económica, que tenía que cambiar su estilo detrabajo, actualizar su cultura organizacional y redefinir sus objetivos estratégicos nosólo para sobrevivir, sino para crecer en un mercado más globalizado y competido.

Entonces, podría considerarse que 85 sería mucho tiempo, si no hubiera entrado en laonda de la modernización en los últimos 10, pero se convierten en una vida muy cortasi se toma en cuenta todo el camino que tiene por delante.

Ahora, tras los cambios que ha emprendido a nivel organizacional, uno de susprincipales directivos definió a Industrias Noel como "una compañía que trabajaalrededor de sus marcas, de su gente, tratando de generar un mundo de colaboraciónque le permita ser competitiva, productiva y muy eficiente, con aspiraciones de ser un jugador importante en un mercado ampliado a nivel regional".

Por eso, lanza sus brazadas con ritmo lento, pero firme, segura de que, aunque yaaprendió a hacerlo sin mirar a los competidores que avanzan por el otro carril –Nabisco, Nestlé y La Rosa, entre otros productores-, cada día tiene que avanzar haciael récord de la competitividad.

Otro símil que se acomoda muy bien a su situación, tiene que ver con el jinete tratandode devolverse en mitad del salto. "Ni llegaba al otro lado, ni se devolvía". La compañía,en todas sus áreas, sabe que no puede correr el riesgo de la indecisión, porque lacompetencia en el mercado siempre termina por cobrarlo. Y, lo más seguro es que otro esté dando el salto primero.

¿Cómo lo hace?

Los éxitos y desarrollos de la compañía son tema del comentario diario y del análisis en las universidades, en lossupermercados, en los centros de negocios, en la bolsa de valores y sus firmas comisionistas y en los corrillos de loscócteles. ¿Qué tiene Noel que todos hablan de ella? ¿Cuál es la receta de su éxito?

Sus directivos dicen que todo ha sido reflejo de la decisión de meterse de lleno en el mundo internacional de los

negocios, como consecuencia de la globalización, que la ha llevado a entender este mensaje como de doble vía: no setrata solamente de internacionalizar sus fuentes de abastecimiento, sino de buscar nuevas oportunidades en losmercados externos.

Ha sido también el resultante lógico de un proceso de producción y comercialización bien planeado, con inversiones entecnologías de punta para la modernización de sus procesos.

Pero, por sobre todo, ha sido producto del permanente compromiso con la atención y capacitación del talento humanoque, a su vez, se ha comprometido a mantenerse en un constante "aprender a aprender" todos los días, con una actitudmuy abierta frente al cambio. Se comenta en la compañía que "el cambio es más importante generarlo, que sufrirlo".

1 Tomado de: Series del Colombiano. Economía y Negocio. Empresas Exitosas de Antioquia- Francisco Javier Arias R.

Medellín http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htm 25/06/13

La tecnología, la capacitaciónde su gente, la renovación demarcas en el mercado y lainnovación permanente parael lanzamiento de nuevosproductos, son algunosingredientes de la receta queaplica todos los díasIndustrias Alimenticias Noel.Se trata de una de lasempresas más exitosas delpaís. La fotografía recoge elproceso de empaque en unade las plantas de la fábrica de

galletas. Foto Cortesía.

mailto:[email protected]:[email protected]://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmmailto:[email protected]


2/18

Y, a fe que lo ha logrado. No sólo es líder en el mercado nacional en segmentos del sector de alimentos en queparticipa, sino ya se apunta como un jugador de peso en el mercado regional de la Comunidad Andina y Centroamérica.

Los tres activos

Pero, por siempre, Noel le ha dado una gran importancia a tres activos que son muy relevantes dentro de la culturaorganizacional:

1. La capacitación y el sentido de pertenencia de la gente, con disposición para atraer y retener a los mejores. Lasinversiones en este tema se acercaron a $1.000 millones en el 2001.

2. Las marcas, fortalecidas y renovadas en el mercado todos los días (Noel, Zenú y Dragus, las principales), congrandes esfuerzos e inversiones, así como las demás, segmentadas de acuerdo con las necesidades de consumo.

3. La atención a sus redes de colaboración que permiten llegar a los clientes y al consumidor. "La realidad de nuestronegocio no parte en la fábrica, sino en las necesidades del consumidor, en su segmentación y conocimiento profundopara entregarle los productos que busca".

Los tres activos forman parte de un objetivo fundamental, que no es fácil alcanzar, pero que se busca todos los días,como es la innovación, que se traduce en la búsqueda de nuevas maneras de hacer mejor las cosas y estar dispuestosa revisar las fórmulas tradicionales.

Otra fortaleza de Noel ha sido lo que se conoce como su "consistencia estratégica", es decir, que ha basado su trabajoalrededor de unos principios y valores que responden a cuatro grupos fundamentales en su presente y su futuro:

1. Los accionistas, a quienes responde a partir de la generación de caja operacional y del retorno sobre el capitalinvertido. "En Noel siempre le hemos apuntado a estos objetivos fundamentales, que son universalmente aceptados yque se traducen en aumento del valor de la acción".

2. Los clientes y consumidores que prefieren sus marcas en el mercado. A ellos, la compañía les responde con un buenvalor del producto y servicio que reciben, al precio más justo posible.

3. Los trabajadores y empleados, con una remuneración adecuada, justa y equitativa, y mediante una buena relaciónlaboral, sino con inversiones en capacitación en diferentes áreas. "La competitividad no la podemos lograr con salariosbajitos". Las inversiones en el bienestar de su personal se acercaron a $4.000 millones el año pasado.

4. El futuro del país, de Antioquia y Medellín y de toda la comunidad, con un compromiso y una acción socialpermanente.

Un jugador regional

Con base en estos elementos, Noel no ha perdido de vista que su liderazgo en el mercado interno debe ser la punta delanza para penetrar con éxito en los mercados globalizados. En el corto plazo tiene en la mira la ampliación delmercado que implica el Alca (800 millones de consumidores en 33 países).

En principio, ya cuenta con dos aliados estratégicos de mucho peso: Grupo Danone, de Francia, que posee el 30% dela Fábrica de Galletas Noel (escindida de Industrias Noel) y, en la línea de panadería, con Industrias Bimbo, de México(la primera empresa latinoamericana de alimentos, que no es multinacional). Esta alianza le dio vida a Bimbo deColombia, en la cual participa con el 38%.

"Nos estamos preparando para que el Alca nos coja como unos grandes jugadores regionales, en la Comunidad Andinay Centroamérica. Tenemos limitaciones y no podemos aspirar a ser un jugador mundial, pero sí queremos serlo a nivel

regional, incluso con fortalezas en las comunidades latinas de Estados Unidos y España. De alguna forma, se trata deponer los huevos en diferentes canastas, con una base de negocios más balanceada para enfrentar la globalización",afirmó un directivo de la empresa.


3/18

Por el momento, los mercados externos ya representan el 25% de sus ventas consolidadas de las empresas en el país($914.000 millones, en el 2001) y en el exterior, especialmente, en Venezuela (Industrias Hermo, donde posee el83.8%).

De las exportaciones globales el año pasado, por valor de US$98.6 millones, US$58.6 millones fueron hechas por sufilial en el vecino país.

Con un solo foco

Para Industrias Noel también es claro que su foco es uno solo y que no debe distraer recursos en actividades que nosean afines con los tres negocios fundamentales: galletas, dulces y carnes. Las inversiones que no sean parte de estossectores, prácticamente no son consideradas. "Los mercados cambiaron y, para ser competitivos, nos tenemos quefocalizar alrededor de nuestro negocio estratégico".

Aquí es donde entra el juego el tema del "outsourcing", cuestionado en algunos casos, pero efectivo a la hora de reducircostos en las organizaciones y, sobre todo, de enfocar las inversiones en el negocio básico. "A uno le puede gustar o nogustar, pero es una tendencia mundial. Hay que hacerlo con cuidado, sobre todo, en las áreas que no constituyen unaventaja competitiva. Y, además, siempre es mejor hacerlo con expertos en cada materia, ya sea transporte, bodegaje,

servicios varios, alimentación...".

El outsourcing –contratación con personal y empresas externas de algunas tareas-, no es, entonces, sólo una cuestiónde reducción de costos, pero sí implica una especialización. Por eso cobra fuerza aquello de "zapatero a tus zapatos",lo que indica que la empresa se dedica sólo a lo que es su objeto principal, en este caso, a la fabricación de galletas,cárnicos y golosinas.

Por otro lado, le permite a la empresa invertir en los activos que son propios de su negocio. Entonces, las empresas sepreguntan ¿para qué comprar camiones o bodegas, si esas inversiones las pueden hacer otros que nos presten elservicio? "Preferimos invertir en la actualización de marcas, en el crecimiento de la red en el exterior o en laincorporación de equipos para fabricar galletas, por ejemplo, que sí son parte de nuestro negocio".

Y, obviamente, esa decisión de separar sus negocios en las tres unidades estratégicas, es responsable de una parteimportante de los resultados obtenidos. Pero no lo es todo: el compromiso de todo el personal de la organización en lastareas propuestas, el apoyo de los líderes en ventas, logística, producción y compras, porque se trata de toda unacadena de valor.

Además, la productividad también cuenta, porque la empresa parte de la base de que tiene que ofrecer precios muy justos –en buena parte, por tratarse de productos de consumo masivo- y porque para lograr esos resultados debecontar con un equipo de trabajo capaz de hacerle seguimiento día a día al ritmo de sus negocios, sobre todo, cuando setrata de compañías "gigantes" en su estructura interna.

Pedagogía

Apoyo a su gente

Industrias Alimenticias Noel es una de las compañías del llamado "Sindicato Antioqueño" y, junto con la Nacional deChocolates, lideran las inversiones del grupo en el sector de alimentos en el país y en el exterior.

El Grupo Noel lo conforman empresas como Industrias Hermo, en Venezuela; la Compañía de Galletas Noel (alianzacon Danone); Dulces de Colombia (en el Carmen de Viboral); Molino Santa Marta; Frigorífico Continental (enBarranquilla); Frigorífico Suizo (en Bogotá); Tecniagro (en Envigado); Productora de Vegetales (Proveg, en La Ceja),Distribuidora Maple, Bimbo de Colombia, Industrias Noel Venezuela e Industrias Noel Perú y Bimbo de Colombia.

Está a la espera de la autorización de la Superintendencia de Industria y Comercio para concretar la compra del 100%de las acciones de Rica Rondo Industria Nacional de Alimentos, a través de sus filiales.

En la compañía laboraban, al final de diciembre, 4.272 personas, 2.242 de ellos en forma directa, 315 temporales y1.714 contratistas.


4/18

Al personal vinculado le pagó salarios y prestaciones sociales –legales y extralegales- por $70.818 millones el añopasado. En programas de apoyo a su personal, invirtió cerca de $4.000 millones. El 81% de sus trabajadores tienevivienda propia, pero concedió nuevos préstamos por $1.162 millones.

ImplicacionesLa universidad en la empresa

Entre los programas de formación y capacitación que Industrias Noel ofrece a sus empleados y con los cuales le apuntaal mejoramiento continuo, a la competitividad, a la productividad y a la eficiencia, se cuentan los siguientes:

Gestión Productiva Total, es la metodología de trabajo en "pequeños equipos" que permite mejorar la efectividad en losprocesos. Funcionan más de 110, que se han convertido en motores de transformación cultural en la empresa. Losahorros eliminación de pérdidas en la operación y recuperación de cartera superaron los $1.600 millones.

Diplomado en Desarrollo de Competencias, a partir de la formación de jefes líderes del cambio, que es una tendenciade la administración moderna. Lo desarrolló con la Universidad CEIPA y participaron 56 directivos.

Escuela de Ventas: con 4 años de actividades se ha convertido en su programa bandera y responde a la dinámica del

mercado actual. Prepara al vendedor para convertirse en el principal socio del cliente.

Universidad del "Retail", cuya función es fortalecer el conocimiento en el manejo del punto de venta en el canal deautoservicios.

Entrenamiento basado en el computador, con el apoyo del Sena, para que sus trabajadores conozcan al detalle elnegocio en que laboran. La totalidad del personal habrá accedido a él al término del 2002.

El programa Educ-Acción, que permite acceder a conocimientos en informática e internet a los empleados del áreaadministrativa y a los trabajadores de planta.

Talleres con los proveedores "business to business", que les permite conectarse vía internet para conocer su relacióncomercial con la empresa.

"Embajadores del servicio" es el programa que aplica con los operadores logísticos que llevan sus productos hasta loscentros de consumo y puntos de venta.


5/18

CASO 2: Postobón, la niña mimada del industrial Ardila Lülle2

La compañía avanza en plan de saneamiento y firme recuperación.Con 26 plantas en el país, genera empleo directo para 9.000 personas.9° informe de la serie "Empresas Exitosas", que se inició el 7 de abril.

"Se nos paran los pelos cuando llega el doctor Carlos Ardila, no porque sea eldueño o porque nos genere temor sino por la mística que irradia entre todos losempleados". Esta frase, pronunciada por un empleado de Postobón, refleja alas claras el principio que ha hecho grande a esta compañía, no sólo como lamadre y la primera empresa de la Organización Ardila Lülle sino como una delas más tradicionales de Antioquia y más destacadas del sector de las bebidasno alcohólicas.

Y, por eso, la fotografía del industrial Ardila Lülle que se observa en varias delas oficinas y en las plantas de Postobón, de Coltejer y de otras empresas delgrupo no se puede interpretar como idolatría o simple lambonería. Cada uno desus empleados defiende su presencia permanente como el acompañamiento de

su líder en cada puesto de trabajo y como un homenaje a un industrial que,pese a todas las dificultades internas -económicas, políticas y sociales-,mantiene viva la obsesión por generar empleo y por garantizar la estabilidad desus empresas.

"Yo no tengo nada... Lo que genero son oportunidades de trabajo y crecimiento,que se traducen en nacionalismo y en cariño por la empresa", ha dicho Ardilaen sus habituales reuniones con los empleados. Y, además, ratifica cada vez que puede que "aquí estoy aquí mequedo", señalando que no ha pensado en dejarlo todo, que mantiene intacta su fe en el país y que su destino y el desus empresas está en Colombia, no en otra parte.

"La Kola de Valerio" Por eso, repite el mismo empleado, "cuando llega el doctor Ardila a Postobón o a cualquiera de las

empresas, la planta se paraliza, desde la portería hasta los puestos de trabajo, porque todo el mundo quiere estrecharsus manos y él mismo quiere saludar a cada uno". Por supuesto que ni el propio industrial ni ninguno de los 50.000empleados de la organización (de ellos, 9.000 en Postobón) alcanzaron a pensar alguna vez que el sueño que forjaronlos señores Valerio Tobón y Gabriel Posada el 11 de octubre de 1904, cuando crearon la sociedad Posada & Tobón, seconvertiría en una de las empresas más prósperas del país y líder en el sector de las gaseosas saborizadas.

En esa época, después de la Guerra de los Mil Días, don Gabriel Posada descubrió que estaba en venta unamaquinaria utilizada para elaborar cidra holandesa, que se embotellaba para su venta al público y pagó $1.000 por ella.La misma maquinaria fue utilizada luego en la fabricación de lo que se llamó "La Kola de Valerio" que, posteriormente,se convirtió en la Kola Champaña, el primer producto oficial de la naciente empresa de gaseosas. Hoy en día, 98 añosdespués, Postobón cuenta con 26 plantas en las principales ciudades, 16 de ellas de embotellado y otras 10 bodegas ycentros de distribución. Sólo en la planta de Bello se producen 2.1 millones de botellas por día (70.000 cajas de 30

botellas cada una), en las tres líneas de producción que funcionan con tres turnos de trabajo, operadas por 1.230personas.

Y ¿cómo así que un antiguo auxiliar de recepción es ahora un gerente de las marcas Hipinto y Bretaña? ¿O que uno desus vicepresidentes haya empezado como vendedor? "Claro que sí. El que quiere y puede, progresa dentro de laorganización, con base en un programa que desarrolla el área Relaciones Individuales y que depende directamente dela Presidencia". Se trata, según la misma fuente de la compañía, de una división que ofrece estímulos para el desarrollohumano, capacitación y entrenamiento para que cada uno en su puesto de trabajo busque la superación personal, conretos y metas muy definidas.



http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmmailto:[email protected]:[email protected]://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmmailto:[email protected]://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htm


6/18


7/18

financiera que ha enfrentado la compañía como consecuencia de la deuda asumida para el montaje de la CerveceríaLeona, por valor de US$300 millones.

Esta deuda fue refinanciada a 7 años de plazo y con un cumplimiento actual del 100% de los compromisos,permitiéndole en el 2001 un aumento del 8% en el margen operacional. "Pagar la deuda es el principal reto en el cortoplazo, para afinar la recuperación". Como primeros resultados de ese plan de eficiencia y gracias a sus lanzamientosconstantes y a la innovación en el producto, la empresa ha logrado crecimientos del 12% y del 24% en las ventas en los

años 2000 y 2001. Sólo el año pasado realizó ventas por $803.556 millones. De ellas, cerca de un millón de dólaresfueron exportaciones a 14 países, en desarrollo de una estrategia de comercio exterior que inició hace tres años y quela debe llevara ser líder con marcas y productos propios en esos mercados.

Por supuesto, que exportar no es nada fácil y menos, para este tipo de productos, pero ahí está la sagacidad y visión defuturo de esta compañía. Los empleados de Postobón insisten en que cuando llega el doctor Ardila "se nos paran lospelos", pero, reiteran, "es por la mística que genera y por el reto compartido que tenemos de sacar a esta empresaadelante, porque es protagonista del mercado, porque es líder en innovación y porque se trata de una empresa que espatrimonio de Antioquia y del país".

Implicaciones

Una variada gama de productosLa marca «sombrilla» de la organización es Postobón y bajo ella se amparan bebidas gaseosas saborizadas comoManzana, Naranja, Limonada (con cobertura nacional), otras como Bretaña y Toronja, con cobertura nacional y unasmás regionales, como Kola Hipinto (Santanderes), Colombiana (Cundinamarca y Boyacá) Piña, Uva y Tamarindo (las«herencias» de Gaseosas Lux), y Kola Postobón(en la Costa).

También se cuentan las gaseosas con marcas producidas bajo franquicia, como Pepsi, Seven Up y Canadá Dry, sesuman las líneas de Jugos Hit (en sabores de mango, mora, lulo, frutas tropicales, naranja piña y, próximamente, denaranja), la bebida hidratante Squash el Agua Cristal.

La empresa realiza entre 20 y 25 lanzamientos de nuevos productos o presentaciones cada año. Por ejemplo, fue

reciente el lanzamiento del nuevo sabor de Pepsi, de la Pepsi Light, de las Gigantes y Supergigantes, de los productosPostobón Light (Manzana y Kola) y, después de 20 años, de la renovación de su imagen corporativa. «Nos gustacompetir porque en la medida en que seamos mejores, vamos a ganar», afirmó un directivo.

Antecedentes Historia de éxitos empresariales

Gabriel Posada y Valerio Tobón le dieron vida a la sociedad Posada & Tobón, el 11 de octubre de 1904, lo que indicaque Postobón cumplirá 100 años en octubre de 2004.

En enero de 1906, se abrió la primera planta fuera de Antioquia, en Manizales, para evitar los sobrecostos de llevar

envase lleno y traerlos vacíos.

En julio de 1909 llegó a Bogotá. En 1917, aprovechando las mejoras en la planta de aguas, lanzó al mercado el AguaCristal y se transformó en sociedad anónima.

En 1918 introdujo la tapa corona en los envases y lanzó uno delos productos más importantes y todavía vigentes:Bretaña.

Entre 1927 y 1936 estuvo vigente el contrato de exclusividad con Coca Cola para producir y comercializar en Colombiala famosa bebida. Roto ese pacto, inició, en 1970, la producción y venta de Pepsi Cola.

Gaseosas La Colombiana nació en 1921 como concesionario de Postobón. Luego, en 1924, nació Gaseosas La Leona.La Colombiana y La Leona se fusionaron en 1942 y, en 1951, se juntaron La Colombiana y Posada y Tobón, para darlevida a Refrescos Postobón. Y en los años 50 entró a escenario el industrial Carlos Ardila, ingeniero de la Facultad deMinas que empezó a laborar en Gaseosas Lux, Ardila empezó a comprar acciones de esta empresa, de la cual fue


8/18

nombrado presidente en 1968. Sus empleados le reconocen su sagacidad en los negocios y su tenacidad paramantenerse al frente de su tienda, a pesar delas dificultades.

CASO 3: Sofasa, la empresa de las tres palmas3

Con la suma de tres culturas, recuperó el liderazgo automotriz.

Japoneses, franceses y colombianos comparten el rumbo de la compañía.Inversiones recientes por US$75 millones en la modernización de plantas

Cuando los japoneses estrechan la mano para sellar un negocio, o cuandoinician un proyecto especial en sus empresas, siembran un árbol como símbolode fecundidad y de crecimiento... Y, más que eso, como un símbolo delcompromiso por ser cada día mejores. Es un rito de gran significado. Es lasemilla que todos deben abonar y regar para ayudarla a crecer. Por eso, nofaltó el ceremonial cuando se inauguró la nueva sede de la compañía en Chía(Cundinamarca), en agosto de 1998: los directivos de Toyota sembraron unapalma para ratificar su compromiso con la empresa.

Pero esa palma no ha crecido sola: los directivos de sus aliados Renault, deFrancia y Valores Bavaria, de Colombia, también cogieron la pala y sembraronla suya, como responsables de ese propósito común. Ahora, las tres palmasrepresentan la que ha sido una alianza exitosa y fecunda, que tiene el reto dehacer de Sofasa la primera productora de vehículos en la región andina en elaño 2003.

¡Severo reto y enorme responsabilidad! No sólo por los 21 meses que faltanpara llegar a la meta, sino por la trayectoria y participación de mercado de loscompetidores que enfrenta. Pero los 943 empleados son consciente de que sucompañía, como la gacela más ágil en los desiertos del África, debe levantarsetodos los días y empezar a correr más rápido que el más veloz de los leones,porque si no logra la velocidad para superarlo, seguramente perderá la carrerapor la supervivencia y morirá en sus garras.

Y también tiene presente que los días aciagos quedaron atrás y que las épocasen que la compañía contaba con un portafolio de productos ya obsoleto y unabaja participación de mercado, con un sindicalismo muy activo que ayudó aldeterioro de las relaciones internas, y con bajos niveles de productividad yeficiencia, ya son parte de la historia. A partir de un proceso de planeaciónestratégica que se inició entre los años 1998 y 1999, empezó a definir lo que hasido su visión, que en su idioma interno se conoce como "el sueño de todos".

Hoy en día, Sofasa ocupa el tercer lugar en producción (31.524 unidades en el2001), detrás de General Motor Venezuela (55.742 carros el año pasado), y deFord (31.553), y el cuarto lugar en ventas (32.389 vehículos vendidos el añopasado), detrás de General Motor Venezuela (58.732), General Motor Ecuador(37.520), Ford (33.507). En ambos casos, Sofasa está por encima en la regiónAndina de sus dos competidores en el mercado nacional, como son GeneralMotor Colmotores (Chevrolet) y Compañía Colombiana Automotriz (Mazda).

Gente maravillosa

¿Cómo lo hizo, a sabiendas de que en el pasado reciente su futuro era incierto?



Las tres culturas que conviven enSofasa han logrado hacer de ella unacompañía líder en la industriaautomotriz. La innovaciónpermanente de su portafolio deproductos, el foco hacia lasexportaciones, las mejoras enproductividad y eficiencia y, sobretodo, la atención a su gente, sonalgunos de los factores que hacen dela ensambladora una empresaexitosa. Fotos Róbinson Sáenz

mailto:[email protected]:[email protected]://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmmailto:[email protected]


9/18

¿Con qué bases aspira a ser el primer jugador en el mercado andino?

Sus directivos dicen que la herramienta fundamental es tener una visión corporativa muy clara, arraigada y compartidapor todo el personal y que está definida en los siguientes términos: "Queremos ser la primera compañía en producción yventa de vehículos de la Comunidad Andina para el año 2003, con una operación industrial y comercial competitiva enlos mercados internacionales, que genere dinero y valor agregado para nuestros accionistas".

Y agrega un mensaje en sus carteleras internas, que ya se saben de memoria los operarios y empleados: "Una visiónmaravillosa, acompañada por gente maravillosa, sólo produce resultados maravillosos".

Y también saben que ello sólo se logra con los menores costos de producción posibles, para ser más competitivosporque, además, tienen muy claro que no se trata "de producir en Envigado para vender en Colombia", sino en unmercado más ampliado de Latinoamérica y el Caribe (México y Centroamérica) y la Comunidad Andina, con Perúincluido (mercado de 40.000 vehículos por año, pero con grandes restricciones), entre otras regiones.

La idea es apoyarse mucho en el mercado interno (estimado de 63.000 carros en el 2002), en el cual participa con el17.6%, pero sin desviarse del foco principal, como es el mercado de exportación. La empresa obtuvo el año pasado elPremio Nacional de Exportaciones, en la categoría de "Labor de Exportación Gran Empresa", otorgado por Proexport y

la Asociación Nacional de Comercio Exterior (Analdex).

En Venezuela, un mercado de 180.000 vehículos por año, ya participa con el 5.8%, y en Ecuador, donde se venderían42.000 unidades en este año, con el 6.8%. En la región andina vendió 32.389 vehículos el año pasado, con uncrecimiento del 45%.

Con la fuerza que tiene en el mercado andino, la ensambladora tiene claro que es apenas una preparación para loviene con el mercado ampliado del Alca: "El Alca es un tren grande que viene bajando de Canadá con mucha fuerza. Sino nos preparamos y nos subimos al vagón, pasará con gran velocidad y nos deja. Nos tenemos que preparar para suparada en Colombia... ¡En eso estamos!", indicó un alto directivo.

El "engrase" de los ejes

Entonces, si alguien se pregunta si Sofasa es una "Empresa Exitosa" sólo tendría que remitirse a su visión corporativa ya la forma como se "engrasan los ejes" estratégicos que la complementan y que permiten el rodamiento diario de todala estructura organizacional. Son cuatro los ejes estratégicos: apoyo en el mercado nacional y orientación hacia losmercados de exportación; ser los más eficientes en los costos de producción; ampliar y actualizar la gama de productos,atendiendo las necesidades y exigencias del cliente; y fortalecimiento a su gente en los aspectos técnicos y humanosde su trabajo.

Y ¿cómo se engrasan los ejes? "Con un compromiso irrestricto de todos los empleados y en todos los niveles, y con elrespaldo decidido de los accionistas". Los dueños de Sofasa son Valores Bavaria (51%), Renault, de Francia (23.7%),Toyota Motor (17.5%) y Mitsui (la comercializadora de Toyota, 7.5%), ambas de Japón, y la Aseguradora Colseguros

(0.3%).

"Para cualquier empresa tiene que ser una fortaleza tener como socios a la tercera y la cuarta marca en el mundo,como son Toyota (desde 1991) y Renault-Nissan (desde hace 32 años: más de 500.000 carros ensamblados) y alprimer grupo empresarial del país, Valores Bavaria".

Con su respaldo permanente ha logrado revisar y replantear su estructura interna y cada uno de los eslabones de lacadena de valor, es decir, sus relaciones con los proveedores, los distribuidores y los clientes. Ello le implicó un cambioprofundo en su estrategia comercial y un severo reajuste de condiciones con los proveedores, a quienes apoya en sudesarrollo tecnológico y comercialización.

"El crecimiento es una semilla que germina rápidamente y la cosecha se distribuye a todos por igual. Esa cosecha sellama confianza y quienes tienen la responsabilidad de medirla son los accionistas, que siempre le han apostado porquehan creído en el futuro de la compañía".


10/18

A un grupo de 65 empresas nacionales le compró piezas y partes para el ensamble por valor de $110.000 millones enel 2000 y por $173.000 millones en 2001, con un promedio de integración en cada vehículo de $5.8 millones, lograndouna integración de partes nacionales del 28%, frente a un mínimo exigido por la ley del 25.8%.

Asimismo, le demandó inversiones para modernizar sus plantas y adaptarlas a los niveles internacionales (ensoldadura, pintura y ensamble, entre otras áreas), en sistemas e infraestructura y en el lanzamiento de nuevosproductos (Twingo, Clío y Toyota Prado, en sus diferentes versiones), por valor de US$75 millones en los últimos años($151.000 millones).

El futuro asegurado

En calidad tampoco se ha quedado atrás y ha obtenido las calificaciones más perseguidas por cualquier empresa de sutipo: la calificación de la Utac –organismo del Ministerio de Transporte de Francia- de A-94 (94 puntos sobre 100) a susistema de calidad EAQF (Evaluación Aptitud Calidad Proveedores) –Brasil y Argentina tienen A-92, y la validación dela certificación ISO 9002, del Icontec en Colombia. Con estos logros avanza hacia la norma ambiental ISO 14000."Tenemos un sistema de calidad internacional que nos permite vender en cualquier país".

Con respecto a la meta señalada en su visión corporativa, un mensaje de la presidencia de la compañía llamó la

atención de sus empleados: "El 2003 está a poco tiempo y quien no haya comenzado a vislumbrar el sueño de estaempresa que desea ser la primera compañía en la región andina, debe hacerlo desde ahora. Ese sueño es producto dela armonía generada por el trabajo bien hecho y el deber cumplido".

Y, para permitir que esta semilla germine en toda la empresa, cuando reciba la certificación de calidad ambiental ISO14000, a mediados de julio próximo, no sólo adoptará un árbol en la planta de Envigado, para darle vida al compromisoambiental, sino un bosque completo. Así, según la cultura japonesa, el crecimiento y la fecundidad estarán aseguradas.

Costos y cifras

La "chica de mostrar" de Valores Bavaria

Sofasa ha logrado colocarse como una de las mejores compañías del Grupo Valores Bavaria –exceptuando lascervecerías, que están adscritas a Bavaria-. De hecho, fue una de las pocas grandes empresas del grupo que logróutilidades en los últimos años: $50.132 millones en el 2000 y $31.595 millones en el 2001, "que fue un añoexcepcional".

"No sólo estamos generando valor agregado a los accionistas, creciendo en el patrimonio y respondiendo a lasexpectativas del mercado con las dos marcas, Renault y Toyota". Las proyecciones de ventas apuntan a unos $782.000millones (unos US$343 millones), representadas entre 26.000 y 27.000 unidades (inferiores al 2001, por la caída que seespera en Venezuela), y a unas ganancias entre US$6 millones y US$7 millones.

Las ventas en Venezuela crecieron el año pasado un 33.6% (14.508 carros vendidos); el 332% en Ecuador (4.714

unidades) y el 26.5% en Colombia (con 13.167 vehículos vendidos). Entre enero y febrero de este año, ya habíavendido 5.071 vehículos, con aumento del 32% en relación con el mismo período del año pasado.

Y, entre enero y marzo había vendido 6.830 vehículos, con un crecimiento del 17.4% en relación con el primer trimestredel año pasado. De estas ventas, el 59.2% se realizó en Colombia (3.212 unidades) y el 47.1% en Venezuela –dondeopera su filial Sofaven- y Ecuador. La marca Renault tendría una participación del 11.4% en la región en el 2002, entanto que Toyota llegaría al 9.2%.

La compañía produce en Envigado los mismos vehículos que salen de las líneas de producción en Europa, con igualesestándares de calidad, especialmente de las marcas Renault (Clío, Twingo, Megane y Symbol), pero comercializa losmodelos Laguna, Megane Station y Metrópoli (taxi), importados desde Francia. Y los de la marca Toyota: Hilux –enproceso de reconversión-, Land Cruizer y Prado, pero comercializa los ensamblados en Venezuela: Corolla y Burbuja.La renovación de su gama, que le permite ahora un portafolio más moderno y competitivo, fue fundamental para que laempresa saliera del "marasmo" en que se encontraba en los años 1992-94.


11/18

¿Y qué le espera en el mediano plazo? ¿Cómo será la compañía en unos 10 años?

"Todo apunta a que sería una planta especializada en determinados modelos, en productos nicho, sin un portafolio muyamplio. Nos vamos a especializar para volvernos una planta piloto que atienda Latinoamérica y el Caribe en las dosmarcas y estaríamos distribuyendo el resto de los vehículos abastecidos por otras plantas en América Latina, Europa oel Japón... Así nos vemos en el futuro".

ImplicacionesLos resultados de la cultura Kaizen

Para ver realizada su visión corporativa, sólo ha sido necesario contar con gente muy capacitada y estimulada.Precisamente por eso, una frase que parece muy trillada en la cultura organizacional -"Nuestro principal activo es lagente"-, cobra su plena vigencia en Sofasa.

"No es una frase de cajón o un slogan de cartelera... Trabajamos con la gente porque es nuestro activo más importantey los resultados así lo demuestran", afirmó un directivo.

La cultura Kaizen, de mejoramiento continuo y participación y que se ha extendido a la red de concesionarios en

Colombia, Venezuela y Ecuador, ha sido clave en este propósito. "Es buscar que la gente, mediante grupos, tenga lascapacidades y las bases para una participación basada en la motivación, la formación (34.000 horas en el 2001, conpromedio de 33 horas por persona) y la información y que genere resultados con base en sus propias propuestas".

Como resultado, nació el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS), "como un hijo de toda la cultura y que se considera unasemilla con buen abono" para hacer más fecunda la alianza tripartita de los capitales colombianos, franceses y japoneses.

"El sistema ha logrado despertar en sus trabajadores su capacidad creativa e innovadora, convirtiéndolos en líderes yprecursores de políticas de mejoramiento en todas las áreas". El año pasado logró la participación de 288 trabajadores(el 40.4% aportó más de una idea), que permitieron ahorros en procesos por valor de $340 millones. Los participantesrecibieron premios por $47 millones.

Funcionaron 30 grupos en el 2001, que arrojaron promedios de 0.74 ideas por persona. La meta para este año es llegara 50 grupos, con un promedio de dos ideas por trabajador. "Nos dimos cuenta que no solo los directivos podían hacercosas importantes y que los empleados en todos los niveles podían aportar en creatividad".

Y, en materia de productividad, también como reflejo de la cultura Kaizen, ya logró en el 2001 un nivel de 28.5 vehículospor persona-año (31.524 unidades fabricadas), que es un récord en la compañía.

Los beneficios directos a los empleados sumaron $3.683 millones, con un promedio de $2.5 millones por trabajador.Como resultado, el nivel de satisfacción de los empleados con su empresa supera el 90% y el sentido de pertenencia, el98%. "El mejoramiento continuo para nosotros no es una simple carreta de un libro. Es una realidad que aplicamos

todos y, como tal, estamos trabajando y mostrando resultados", dijo un empleado de la empresa.


12/18

CASO 4: Calidad y servicio marcan la cultura empresarial de HACEB4

Industrias Haceb, una "jovencita" de 62 años en plena vitalidad y crecimiento.Se inició el intercambio de neveras y lavadoras entre Haceb y Whirlpool.Las facturas que se vencen un domingo o lunes festivo, se pagan desde el

viernes.

Un overol, un destornillador y un alicate y, por supuesto, alguien muy dispuestoa ponerlos a trabajar honradamente y con vocación de servicio, fueronherramientas suficientes para que el ayudante de un taller de reparaciones seconvirtiera en su propio patrón para darle vida, el 14 de diciembre de 1940, al"Taller Eléctrico Medellín", el cual, en un espacio de 25 metros, sentó las basesde la que es hoy una de las empresas más prósperas del país en el renglón de

electrodomésticos: Industrias Haceb S.A.

Desde entonces quedaron marcadas en la memoria institucional de la compañíados herramientas de trabajo diario que no han reemplazado al destornillador yal alicate: trabajo honrado y vocación de servicio, que se han traducido, simplemente, en productos de calidad parabeneficio del consumidor. "Cuando hemos hecho investigaciones de marca, la gente no sabe qué poner primero, si lacalidad o el servicio. Tienen que ir de la mano... Es similar a lo que ocurre cuando una persona compra un carro nuevo,pero no le gusta que el mecánico ande detrás de él".

Esas son, a juicio de sus directivos, las claves del éxito: "no olvidar las raíces, que nacimos como una empresa dereparaciones con sentido de servicio y que toda la vida ha mantenido vigente una marca que es, sin duda, másimportante que toda la organización".

"Una plata sagrada"

Desde 1955, el fundador, Don José María Acevedo empezó a producir las parrillas que antes reparaba en el TallerEléctrico Medellín y lo convirtió en Electricidad Medellín Limitada. A partir de 1972, la empresa empezó a funcionar conla razón social con la que se ha hecho famosa en el país.

Dos normas son el pan de cada día en esta empresa y forman parte de su propia idiosincrasia: la primera, la pocadependencia del crédito a través de la capitalización del 100% de las ganancias anuales, desde 1940, que le permitecontar con suficiente capital de trabajo, reducir los costos de operación y ser más eficiente. Y, la segunda, que en 62años de operación nunca le ha retrasado un pago a nadie y menos a sus trabajadores ("el salario de los trabajadores

siempre ha sido una plata sagrada"). Además, siempre ha respetado y anticipado el pago a los proveedores: "unafactura o un pago cualquiera que se venza un domingo o un lunes festivo, la pagamos desde el viernes... La gente seaterra, pero así es".

La cultura organizacional interna los ha llevado a considerar que Industrias Haceb no es sólo una productora deaparatos domésticos, sino una gran familia. "Es la empresa de la gente buena, donde la calidad y el respeto por elhombre –buena alimentación, buen trato y buena salud, apoyo a la familia y respaldo a las prácticas deportivas- sonnuestro aporte fundamental a la filosofía de trabajo. Hemos logrado la mejor calidad en nuestros productos, gracias aque nuestra gente tiene un alto sentido de pertenencia y compromiso".



http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/haceb.htmmailto:[email protected]:[email protected]://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmhttp://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/postobon.htmmailto:[email protected]://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosas/haceb.htm


13/18

Los 1.700 empleados y operarios en todos los niveles (entre ellos las 50 mujeres que llegaron hace tres meses, porprimera vez en la empresa, a las plantas de producción), repasan todos los días la lección: "Trabajar honradamente noes llegar a las 7:00 de la mañana y salir a las 5:00 de la tarde, sino desempeñar muy bien cada oficio y pensar que loque está haciendo le tiene que servir a quien lo compra".

En esta compañía antioqueña, que tiene un sindicato de base, nunca se ha presentado una huelga o una parálisis deactividades, ni siquiera de una hora o de mediodía, como consecuencia de un desacuerdo entre los trabajadores y susdirectivos.

"Entre todos tenemos el deber de cuidar la empresa, porque es nuestro techo y es nuestro producto", afirmó HaroldJiménez, presidente del sindicato. "Hemos compartido los éxitos y las crisis de la empresa, pero todos trabajamoscontentos y seguimos siempre los principios del trabajo honrado y bien hecho para hacerle frente a la competencia ymantener el empleo".

Esta posición de los trabajadores tampoco es fruto del azar, sino producto de esa misma cultura que les han inculcadosus fundadores: "Además de interesarnos para que las condiciones de trabajo de todos los empleados sean lasmejores, también nos interesamos por su calidad de vida y por su familia, porque de nada nos sirve un trabajador muycapaz, si descuida su hogar y no retribuye a su familia y a la sociedad el beneficio que le propicia la empresa".

Un aspecto que también ratifica su responsabilidad social y su compromiso con la calidad (tiene sellos de calidadIcontec en varias líneas de productos y la norma ISO 9000) es la decisión, a pesar de la competencia, de preferir novender sus parrillas, estufas o calentadores de gas, si ellos no reúnen las condiciones de seguridad que el clientemerece y reclama.

Despegó la modernización

La empresa tuvo que comprometerse con nuevos desarrollos por suresponsabilidad de marca líder y por las condiciones implacables que le imponeel mercado, donde hoy tiene una participación del 35% en la línea derefrigeración, con neveras domésticas y comerciales, y del 45% en la línea decalefacción, compuesta por estufas y calentadores de agua, eléctricas y de gas.

Así, Industrias Haceb empezó a pensar en ampliaciones y nuevos proyectospara responder a la demanda interna y, sobre todo, a las exportaciones, paraatender los mercados de la región Andina y de Centroamérica y El Caribe.

Luego de laborar desde 1955 en el sector de Guayabal, en la planta de la autopista Sur (en un área de 66.000 metroscuadrados que ha tenido muchos pretendientes), la compañía construyó un moderno complejo industrial enCopacabana, donde ya funcionaba la fábrica de neveras, orgullo de la organización, y a donde inició el trasladopaulatino de la fabricación de las líneas de cocción de alimentos (estufas y parillas) y calentamiento de agua.

Pero la modernización no termina ahí, porque a la construcción de su amplia y moderna planta se sumó la incorporaciónde tecnología española, americana, alemana y francesa en los procesos de prensado de láminas, cabinas de aplicaciónde pintura, túneles de lavado y otros procesos industriales. "No podemos esperar para reparar el avión en pleno vuelo".

Su visión corporativa le demandó ese crecimiento: "Industrias Haceb debe ser una organización consolidadacorporativamente con expansión de fronteras hacia mercados internacionales, ampliación y mejoramiento de suportafolio de productos y preparada para generar nuevos negocios que defiendan el trabajo colombiano".

"En eso estamos y para allá vamos. Tenemos que producir en Antioquia para vender en el mundo, con la mismahonradez, pero compitiendo", afirmó un vocero de la empresa.

Además, como afirman sus directivos, "no nos podemos decir mentiras: este es el momento en que tenemos quecompetir con los fabricantes locales y con el producto que llega de otras partes del mundo. Entonces, nos teníamos quemodernizar para crecer y no teníamos otra alternativa que ponernos a ese nivel".


14/18


15/18

Para hacer realidad la cultura del servicio al cliente, Industrias Haceb cuentacon un moderno call center en Medellín, administrado por Teledatos, que lepermite recibir y canalizar las solicitudes de reparación y mantenimiento deelectrodomésticos de todo el país.

Además, cuenta con cuatro centros de servicio directo en Medellín (concentra el50% de las operaciones), Bogotá (el 18%), Cali (17%) y Pereira, que sonatendidos por 70 técnicos, cada uno con un vehículo dotado con lasherramientas y los repuestos necesarios.

Sólo en Medellín y el Area Metropolitana se atienden unos 5.300 servicios por mes y se reciben 300 llamadas por día(en el 255.21.00). A nivel nacional, el promedio es de 9.000 servicios mensuales y de 10.000 llamadas al día (en lalínea 9800-511000). El 90% de los servicios solicitados es atendido directamente y el resto por 60 talleres autorizadosen las ciudades donde no opera un centro de servicio Haceb pero, en todo caso, siempre dentro de las 24 horas desolicitado el servicio o antes, si se trata de una urgencia.

Las tarifas son diferenciales de acuerdo con la complejidad de la reparación y el tiempo del servicio. Si el cliente aceptala cotización del técnico, se realiza el trabajo y se cobran los repuestos. De lo contrario, si el cliente no acepta el

presupuesto, debe pagar $12.000 por la visita y $6.000 adicionales si se trata de un municipio del Area Metropolitanaentre Barbosa y Caldas y San Cristóbal y Santa Elena, "pero sólo si el producto ya no está amparado por la garantía (deun año) y cuando, efectivamente, se le haya ofrecido una solución al cliente", es decir, que el aparato sí pueda serreparado.

CASO 5: La generación de valor, un reto diario para Chocolates

La compañía es considerada el buque insignia de la industria antioqueña.En julio abrirá moderno Centro de Desarrollo Tecnológico, en Rionegro.Octavo informe de la serie "Empresas Exitosas", que se inició el 7 de abril.

La casa principal de la finca donde hace 21 años la Compañía Nacional deChocolates inició la construcción de su complejo industrial, en Rionegro, seconserva en pie, con todo y sus 200 años encima y a pesar de haber soportadotodas las furias como cuartel general en la famosa Guerra de los Mil Días, en1895.

Desde allí, la empresa libra hoy en día otras batallas: no sólo para consolidar suliderazgo en el mercado nacional y responder a la confianza de sus clientessino para posicionar sus marcas en los mercados objetivos de la región Andina,Centroamérica y El Caribe y de la comunidad hispana de Estados Unidos.

Ahora, con otras armas de mercadeo y con otros valores y principios

corporativos la empresa avanza en la conquista de estos mercados y, para ello,ha convertido la vieja casona de Rionegro en un amplio "cuartel general" de350.000 metros cuadrados, de los cuales ha construido 35.000 metros en dosplantas, desde donde revisa su presente y replantea el futuro que la debe llevara obtener, en dos años, el 50% de sus ingresos por fuera del mercado nacional."Tenemos claro que en el mercado ampliado están el futuro y la oportunidad decrecer para generar valor", afirmó un directivo.

La producción de golosinas en todoun ritual en la planta de Nacional deChocolates, en Rionegro. La

fotografía, tomada el jueves pasado,recoge un aspecto del empaque delas famosas Chocolatinas Jet, suproducto emblemático, lanzado almercado en 1961, del cual seproducen 2.5 millones de unidadesdiariamente. Fotos ManuelSaldarriaga


16/18


17/18

Pero, adicionalmente, existe un conjunto de valores corporativos y de características de un empresarismo ético ysocialmente responsable, con unos principios muy arraigados entre su personal, que la han hecho. Entre ellos secuentan el cariño y compromiso que tienen con ella sus empleados y trabajadores y la declaración de la Presidencia porla calidad. No sólo cuenta con la certificación de calidad ISO 9002 y trabaja por obtener la ISO 14000, de gestiónambiental, sino que en este campo, se le considera una empresa "ambientalmente responsable". Por eso obtuvo hacepoco el premio Progresa, de Cornare, en su máxima categoría y con el puntaje más alto en el país.

También se le reconocen a la empresa su ética y ortodoxia empresarial, el respeto a las personas ("antes que un buentrabajador, buscamos buenos ciudadanos"), el reconocimiento a la lealtad, el desarrollo de la familia como fuente parala multiplicación de los valores y, sobre todo, su apoyo incondicional al desarrollo de la sociedad anónima, a través desus 4.000 accionistas.

Llegaron las alianzas

En Chocolates todos los días se repasa la lección de que con la apertura económica no sólo llegaron las amenazas enel mercado sino también las oportunidades. En este sentido, ha sido una de las compañías más activas en alianzasestratégicas, unas comerciales, otras patrimoniales, buscando, primero, exportar sus productos; segundo, crear una redde distribución propia y, tercero, construir marca en otros mercados. Sobre estas bases, podría llegar a una cuarta

etapa, más avanzada, que la llevaría a la adquisición de otras compañías o al montaje de plantas propias en otrospaíses, sola o con inversión compartida.

Y, una de sus fortalezas es su red de distribución: atiende a una red de 80.000 clientes en 850 municipios (de los 1.070que tiene el país), con una flota propia de 500 vehículos, en uno de los canales de distribución más reconocidos delsector. Ofrece más de 400 productos, el 15% de ellos de producción de terceros y, en todos, con igualdad de precios entodo el país.

Esta red de comercialización propia es la que hace que en cualquier población se encuentren una chocolatina Jet, suproducto bandera en el ramo de golosinas; el café Sello Rojo y los chocolates Cruz y Corona, en los chocolates demesa. "Podemos garantizar que en cualquier tienda o supermercado en Florencia, Pasto, San Vicente del Caguán, ElRetiro, Cocorná... en cualquier parte, se puede encontrar una chocolatina Jet o cualquiera de nuestros productos",

afirmó una fuente de la empresa.

Mientras tanto, en Venezuela ya llega a 45.000 puntos de venta, a través de Noel de Venezuela, y en Ecuador, pormedio de Cordialsa (también alianza con Noel), llega a 35.000 puntos de venta.

Además, tiene alianzas con Mavesa (Grupo Polar) en Venezuela para la distribución en ese mercado chocolates demesa y café; con Jugos del Valle, en México; con Boricua, en Puerto Rico, y Adisa, en Panamá, con otras compañíasen Costa Rica, El Salvador y Trinidad y Tobago, y, en la producción directa de café tostado y molido y extractos de café,con empresas de la talla de la japonesa Mitsubishi, para inversiones en plantas de café en Ibagué (Industrias Aliadas) yen la China.

Ya es prácticamente muy poco lo que importa desde otros países, especialmente, cereales, fabricados en Alemania conla marca Listo, de propiedad de la compañía antioqueña.

Enfoque de mercado

Otra lección que le dejó la apertura económica es que en un mercado competitivo y globalizado es necesario identificarlos renglones en los cuales la empresa es más competitiva, lo que se conoce como "foco estratégico" que, en estecaso, está demarcado por los siguientes renglones: golosinas y bebidas de chocolate, producción de café soluble,elaboración de productos en la línea de snacks (pasabocas), producción de galletas y cárnicos y golosinas de azúcar (através de Noel) y de pastas alimenticias (con Productos Alimenticios Doria).

Como líder que es en el segmento de chocolates de mesa (55% del mercado) también tiene el reto de estimular suconsumo, como lo hizo recientemente con la campaña masiva para promocionar el chocolate, considerada a través dela historia como "la bebida de los dioses". A estas alturas, Colombia tiene el primer puesto en consumo de bebidas dechocolate en el mundo.


18/18

Aumentó en forma notable el consumo en el país pero, en contraste, viene cayendo el consumo de café, en nivelesentre el 4% y el 5% anual en toneladas en los últimos 4 años. Para contrarrestar esta caída, adelanta una investigaciónque será la base para el lanzamiento de una nueva campaña de estímulo al consumo de café, que se desarrollaría conotros actores del mercado.

La Nacional de Chocolates procesa unas 35.000 toneladas anuales, el 1% del cacao que se produce en el mundo ygarantiza que puede comprar la totalidad del cacao que se produzca en el país, desde un kilo o un bulto hasta unatractomula. En Colombia se producen unas 38.000 toneladas anuales, de las cuales adquiere actualmente el 65%.

Adicionalmente, tiene el compromiso de adquirir lo que produzcan las 6.900 hectáreas sembradas con estímulos delPlan Colombia para reemplazar cultivos ilícitos, el cual podría llegar hasta la producción de 11.000 hectáreas. Elprograma de expansión del cultivo busca llegar a 25.000 hectáreas en 4 años.

Los chocolates de mesa (Corona, Cruz, Diana, Tesalia y Bogotano) se producen en la planta de Bogotá, en tanto queen Rionegro se fabrican los chocolates en polvo (Chocolisto, Instacao y cocoas) y las golosinas en diferentesvariedades, mediante el procesamiento de 1.000 bultos de cacao por día.

En la moderna planta de golosinas (prácticamente automatizada e inaugurada el año pasado, luego de una inversión de

$16.000 millones) se producen 400 variedades de productos (2.5 millones de chocolatinas por día), equivalentes a unas33.000 toneladas al año de derivados del cacao, producción que es comparable con la carga de 1.000 tractomulas.

Lo mejor para el crecimiento de la Nacional de Chocolates y para cumplir al pie de la letra la promesa y el compromisode generar valor para los accionistas es que tiene muy presente todos los días los gustos de sus consumidores. Y,además, recuerda a cada rato lo que decían nuestros abuelos cuando saboreaban una espumosa taza: "unas ganas deun buen chocolate es capaz de matarlo a uno".

ImplicacionesUn premio a los "Éxitos Innovadores"

La participación de todos los trabajadores y empleados en las metas y estrategias de la compañía se hace más efectivacuando se trata de desarrollar ideas innovadoras que permitan reducir costos, desarrollar nuevos productos o mejoraralgunos procesos.

Cualquier idea o propuesta que sea acogida por el Comité de Presidencia es premiada con reconocimientosimportantes a cada empleado. La meta, para el 2002, es reducir los costos en $1.000 millones y, hasta marzo, ya sehabían ahorrado $630 millones gracias a este sistema de participación, que permite que cada uno conozca cadaproceso, sepa en cuáles se agrega valor y aporte a la solución de los problemas.

La Nacional de Chocolates desarrolla con sus empleados lo que llama Escuela de Trabajadores, para ofrecercapacitación permanente en diferentes áreas del proceso y en formación humana y fortalecimiento de valores. Cuando

un empleado regresa de vacaciones no llega a trabajar sino a estudiar en la misma empresa.

Adicionalmente, ofrece créditos para vivienda (el 87% de sus trabajadores tiene casa propia) y préstamos para elmejoramiento de dos áreas fundamentales, de las cuales parte la cultura de la limpieza que debe proyectar en laempresa: la cocina y el baño.

Es una empresa reconocida por sus aportes al desarrollo social y económico de las regiones donde opera y por sucompromiso social con la comunidad que va más allá de la generación de empleo para 20 personas con limitacionesfísicas. Es, sin duda, una empresa exitosa y socialmente comprometida.

Estudios de Caso Empresas Colombianas- Proceso Administrativo - Guia 4

Documents

Transcript of Estudios de Caso Empresas Colombianas- Proceso Administrativo - Guia 4