Estudio sobre Escasez de Talento 2014.

LA ESCASEZ DE TALENTO CONTINÚA

¿CÓMO EL NUEVO ROL DE RRHH PUEDE SOLVENTAREL DESAJUSTE DE TALENTO?

RE

SU

ME

N E

JEC

UT

IVO

2

0%

15%

30%

45%

60%

201420132012201120102009200820072006

40% 41%

31% 30% 31%34% 34% 36%35%

El Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento en su novena edición ha revelado que el

36%de los directivos mani� estan di� cultades en encontrar talento en 2014 — el mayor porcentaje en los últimos siete años.

¿Por qué el desajuste de talento sigue siendo una epidemia para los directivos a nivel global? En estos nueve años desde que ManpowerGroup realizó su primer Estudio sobre Escasez de Talento, los directivos aún no han encontrado una solución milagrosa que resuelva este problema global.

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

1. Recursos Humanos como expertos en oferta y demanda

2. Recursos Humanos como comerciales

3. Recursos Humanos como diseñadores

3

HEMOS ENTREVISTADO A MÁS DE 37.000 DIRECTIVOS EN 42 PAISES Y TERRITORIOS PARA DETERMINAR:

• Los directivos ¿tienen difi cultades para encontrar el talento adecuado?

• ¿Cuáles son los perfi les más difíciles de encontrar?

• ¿Por qué son estos perfi les difíciles de encontrar?

• ¿Qué impacto está teniendo la escasez de talento en las organizaciones y en su capacidad para atender las necesidades de los clientes?

• ¿Qué estrategias siguen los directivos para superar estas difi cultades?

Al igual que en 2013, más de uno de cada cinco directivos a nivel global todavía no aplica estrategias para tratar el problema de la escasez de talento. Sin embargo, la ausencia de una única solución no quiere decir que las compañías no puedan actuar. Como ya resaltamos el año pasado, la respuesta se encuentra en el área de recursos humanos (RRHH) – la única con la experiencia e in� uencia necesarias para de� nir la estrategia de talento de la empresa, garantizando una estructura sostenible.

La profesión de recursos humanos está cambiando y ampliándose rápidamente. A medida que el mundo laboral evoluciona, son necesarias nuevas áreas de especialización para impulsar los resultados de las organizaciones. En este estudio, hemos identi� cado tres funciones que los recursos humanos tienen que desempeñar para ayudar a triunfar a sus organizaciones.

4 ¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?

PRINCIPALES RESULTADOS DEL ESTUDIO SOBRE ESCASEZ DE TALENTO DE 2014 Por tercer año consecutivo, los directivos japoneses manifestaron el mayor nivel de escasez de

talento – cuatro de cada cinco directivos tiene di� cultades para encontrar el talento adecuado. Sin

embargo, esto claramente sigue siendo un tema generalizado a nivel global, con los directivos de

Perú, India, Brasil, Turquía y Argentina manifestando también una considerable escasez. Durante

los últimos 12 meses, el problema ha empeorado en 10 países, especialmente de la región de

Latinoamérica. En el lado opuesto de este espectro, los directivos de Irlanda y España – dos países

que han sufrido el embate de la recesión de la eurozona y que han soportado mercados laborales

consistentemente débiles – muestran las menores di� cultades. (Gráfi co 1)

81%

67%

64%

63%

58%

57%

56%

51%

49%

46%

45%

45%

44%

44%

42%

33%

33%

33%

33%

31%

24%

22%

21%

20%

19%

13%

12%

11%

10%

8%

5%

3% 2%Ir

land

a

Esp

aña

Paí

ses

Baj

os

Sud

áfri

ca

Sin

gap

ur

Rep

úblic

a C

heca

Rei

no U

nid

o

Bél

gic

a

Esl

ove

nia

No

rueg

a

Fra

ncia

Esl

ova

qui

a

Chi

na

Can

adá

Sui

za

Sue

cia

Po

loni

a

Fin

land

ia

Ital

iaM

edia

mun

dia

l

Est

ado

s U

nid

os

Rum

anía

Ale

man

ia

Aus

tral

ia

Gre

cia

Aus

tria

Méx

ico

Bul

gar

ia

Taiw

án

Hun

grí

a

Gua

tem

ala

Isra

el

Co

sta

Ric

a

Ho

ng K

ong

Co

lom

bia

Pan

amá

Nue

va Z

elan

da

Turq

uía

Bra

sil

Arg

entin

a

Ind

ia

Per

ú

Jap

ón

33%

33%

33%

33%

33%

33%

33%

81%

67%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

58%

67%

64%67

%

64%

63%

63%

63%

63%

58%

58%

58%

GRÁFICO 1

PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARAENCONTRAR TALENTO ADECUADO

PUESTOS MÁS DIFÍCILES DE ENCONTRAR A NIVEL MUNDIALtop 10

GRÁFICO 2

Conductores

101010101010101010

Secretarias y personal

administrativo

9999

Per� les IT

8888

Directores comerciales

777

Directivos

Personal contable y � nanciero

555

Comerciales

44444

Técnicos cuali� cados

33

Ingenieros

222

O� cios manuales

cuali� cados

111Por tercer año consecutivo, los directivos a nivel mundial comunican la mayor escasez de talento de

o� cios manuales cuali� cados.Los ingenieros les siguen en segundo lugar por tercer año consecutivo y la creciente demanda sitúa a los técnicos cuali� cados en el puesto número tres.

Los directivos a nivel global mani� estan la mayor escasez de talento dentro de la categoría de o� cios

manuales cuali� cados. Los ingenieros ocupan la segunda posición en este ranking por tercer año

consecutivo y los técnicos de producción, operaciones, mantenimiento entre otros, les siguen en tercer

lugar. Los comerciales han descendido al cuarto lugar y los directores comerciales aparecen este año

entre los 10 primeros, en el séptimo lugar (subiendo desde el puesto número 12 en 2013). Los peones

abandonan este ranking debido a la reducción de la demanda en los últimos tres años. (Gráfi co 2)

5


El Estudio ManpowerGroup sobre la Escasez de Talento en su novena edición reveló que el

54%de los directivos que manifestaron di� cultades en encontrar talento declararon que esto tuvo un impacto de un grado alto o medio en su capacidad para responder a las necesidades de sus clientes.

Más de la mitad de los directivos que manifestaron escasez de talento declara que esto tiene también una

repercusión signi� cativa sobre su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. (Gráfi co 3)

Esto coincide con los resultados de 2013, con� rmando que las empresas siguen viendo el talento como

uno de los principales motores para cumplir sus objetivos empresariales. La repercusión más común que

declararon las empresas fue la reducción de la capacidad de servicio a los clientes, seguida muy de cerca

por la reducción de la competitividad y productividad. Más de uno de cada cuatro dice que el aumento de

la rotación de la plantilla es consecuencia de la escasez de talento con un 24% mencionando el impacto

negativo sobre el compromiso del empleado, la innovación y la creatividad. (Gráfi co 4)

Al igual que en 2013, la razón más habitual por la que los directivos tenían di� cultades para cubrir

vacantes era que los candidatos no contaban con las habilidades técnicas necesarias. Otras razones

incluían una escasez de candidatos disponibles, falta de experiencia o de habilidades “soft”, de

empleabilidad, y no satisfacer las expectativas del candidato. (Gráfi co 5)

20%

19%

34%

35%

26%26%

18%

19%

2%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

No sabe

No afecta

Bajo impacto

Impacto medio

Alto impacto

50%20%20%

Alto impacto Alto impacto 20%

19%

20%20%

20%

¿QUÉ NIVEL DE REPERCUSIÓN TIENE ESTA ESCASEZ DE TALENTO SOBRE SU CAPACIDAD PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES?

Global (Base: teniendo todos ellos dificultades para encontrar talento adecuado – 16.272)

IMPACTO EN LA ATENCIÓN A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

GRÁFICO 3

7

7

GRÁFICO 5

0% 20% 40% 60% 80% 100%

35%34%

Falta de habilidades“hard” o técnicas

31%32%

Escasez de candidatosdisponibles/no hay candidatos

19%19%

Falta de habilidades “soft”,de empleabilidad

13%11%

Buscan un sueldo másalto del que se ofrece

5%4%

Ubicación geográ�ca no deseada

4%3%

Mala imagen del sectoro de la profesión

3%3%

Escasez de candidatos dispuestos atrabajar a tiempo parcial o temporalmente

Mala imagen de la empresay/o de su cultura

Candidatos sobrecuali�cados

2%2%

Reticencia a cambiar de trabajoen el entorno económico actual

2%2%

Reticencia a trasladarse

1%1%1%2%

25%24%

Falta de experiencia

20132014

41%

40%

27%

24%

24%

22%

43%

39%

25%

22%

21%

21%

Menor capacidad paraatender a los clientes

Aumento de la rotación de empleados

Disminución de la innovación y la creatividad

Bajo compromiso/motivación de los empleados

Mayores costes en indemnizaciones

Reducción de la competitividad/productividad

0% 10% 20% 30% 40% 50%

20132014

GRÁFICO 4

MOTIVOS QUE DIFICULTAN ENCONTRAR TALENTO ADECUADO

IMPACTO DE LA ESCASEZ DE TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES

¿QUÉ IMPACTO TENDRÁ PREVISIBLEMENTE EN SU ORGANIZACIÓN LA ESCASEZ DE TALENTO/CARENCIA DE HABILIDADES?

Global (Base: todos aquellos que esperan que la escasez de talento repercuta en su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes -12.972)

¿POR QUÉ LOS DIRECTIVOS TIENEN DIFICULTADES PARA ENCONTRAR EL TALENTO ADECUADO?

Global (Base: teniendo todos dificultades para encontrar talento – 16.272)

¿QUÉ ESTÁN HACIENDO LAS EMPRESAS PARA SUPERAR LA ESCASEZ DE TALENTO? ManpowerGroup preguntó también a los directivos de

recursos humanos qué estrategias estaban aplicando

para superar la escasez de talento (Gráfi co 6). Menos de

la mitad (47%) de las empresas que están gestionando

esta escasez de talento lo hacen adoptando nuevas

estrategias, incluyendo la de proporcionar formación

y desarrollo adicional al talento que tiene actualmente

en la organización. Las empresas están también

empleando procesos de selección innovadores y

rede� niendo los criterios de cuali� cación para incluir a

personas que quizá carezcan de ciertas competencias

clave o habilidades formales pero que tienen potencial

para adquirirlas. (Gráfi co 7)

El 25% de los entrevistados está buscando fuentes

alternativas de talento, normalmente mediante bolsas

de talento aún sin explotar o no lo su� cientemente

explotadas (como por ejemplo, los jóvenes,

trabajadores de mayor edad, mujeres y veteranos del

ejército). Otros están contratando a personas que

actualmente no cuentan con todas las habilidades

técnicas necesarias pero que cuentan con el potencial

su� ciente para aprenderlas y crecer. Algunos

entrevistados se están asociando con instituciones

educativas para garantizar que sus programas

formativos se alinean con sus necesidades de talento.

(Gráfi co 8)

El 23% de los entrevistados que sufre la escasez de

talento se está preparando para adoptar modelos

alternativos de trabajo. Uno de cada 10, ha empezado

a prestar mayor atención a su reserva de talento. Otros

directivos están rede� niendo los procedimientos de

trabajo existentes, ofreciendo opciones de trabajo

más � exibles o trabajos virtuales o contratando a

trabajadores eventuales. (Gráfi co 9)

47%

25%

23%

de las empresas que están abordando el problema de la escasez de talento está adoptando prácticas alternativas.

de los entrevistados busca nuevas fuentes de talento normalmente recurriendo a bolsas de talento no explotadas o no lo su� cientemente explotadas.

de los entrevistados que sufre la escasez de talento se está preparando para adoptar nuevos modelos de trabajo alternativos.


9

GRÁFICO 7

23%

10%

7%

6%

5%

4%

3%

23%

13%

6%

6%

6%

5%

2%

Proporcionando formación y desarrolloadicionales al personal existente

Mejora de los paquetes retributivos

Aumento de los salarios iniciales

Proporcionar oportunidades claras de desarrolloprofesional a los candidatos durante la selección

Creación de un puesto temporal (interim) para profesionalescon talento y habilidades con mucha demanda

(especialmente para puestos ejecutivos o de alto rango)

Utilización de prácticas de reclutamiento no tradicionales(o no probadas anteriormente) tanto internas como externas en

respuesta al reto creciente de la estrategia de la plantilla

Rede�nición de criterios de cuali�cación para incluira personas sin ciertas habilidades/titulaciones requeridas,

pero con el potencial para obtenerlas.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

20132014

47%

25%

23%

22%

45%

24%

27%

22%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Actualmente nollevan a cabo

ninguna estrategia

Modelos deorganización

de trabajo

Fuentes de talento

Prácticas degestión de talento

20132014

CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO:PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO

CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO

GRÁFICO 6

¿QUÉ ESTRATEGIAS SIGUEN LOS DIRECTIVOS PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES?

Global (Base: todos teniendo dificultades para encontrar talento – 16.272)




13%

6%

5%

5%

2%

10%

6%

5%

3%

2%

Mayor atención a la mejora de nuestra reserva de talento

Oferta de planes de trabajo más �exibles

Integración de los trabajadores eventuales en el proceso

Proporcionar opciones de trabajo virtuales a los candidatos

Rediseño de los procedimientos de trabajo actuales

0% 10% 20% 30% 40% 50%

20132014

GRÁFICO 8

CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO: FUENTES DE TALENTO

GRÁFICO 9


Global (Base: todos teniendo dificultades para encontrar talento – 16.272)



CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO: MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE TRABAJO

13%

5%

4%

4%

2%

2%

1%

7%

6%

1%

13%

4%

3%

4%

3%

2%

1%

8%

7%

1%

Adaptación de fuentes de talento para reclutara través de bolsas de talento sin explorar:

— Candidatos fuera de mi región

— Candidatos fuera de mi país

— Jóvenes

— Mujeres

— Trabajadores de más edad

— Veteranos del ejercito/exmilitares

Designar a personas que no cuentan con las competencias necesarias para el puesto de trabajo

pero con potencial para desarrollarlas

Acuerdos con centros formativos para crear planes de estudio alineados a las necesidades de talento

Tener en cuenta la creación de nuevas sedes fuera de las instalaciones existentes en las zonas donde está el talento

0% 10% 20% 30% 40% 50%

20132014

11

LA EVOLUCIÓN DEL PAPEL DE RECURSOS HUMANOSLas fuerzas macroeconómicas siguen reduciendo los márgenes, creando la necesidad de que las

organizaciones hagan más con menos recursos y que sus estructuras sean más innovadoras y

productivas. Con el � n de responder a estas demandas, las empresas tienen que acceder, movilizar,

optimizar e impulsar todo el potencial de las personas. Esto es un cambio importante. Debido a la

tentativa de recuperación económica, el 36% de los directivos sigue teniendo di� cultades para encontrar

el talento adecuado para sus organizaciones. Al mismo tiempo, el desempleo sigue siendo un problema

global. Claramente existe un exceso de oferta de trabajadores y una carencia del talento adecuado.

El exceso de oferta de empleo surge como consecuencia de la recesión global seguida de una tímida

recuperación económica mientras que la carencia de talento se vio exacerbada por la tecnología en

continua evolución y las dinámicas empresariales. Las habilidades que ayer eran necesarias para

solventar las necesidades de los directivos, hoy ya están anticuadas, aumentando la brecha entre las

habilidades y la perpetua carencia de talento a nivel global.

Dado que las fuerzas económicas, demográ� cas, tecnológicas y sociales seguirán evolucionando,

las empresas tienen que contar con una estructura � exible y ágil. Para lograrlo, los directivos de

recursos humanos tendrán que desempeñar funciones críticas.

EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA

COMERCIALES

Función

DISEÑADOR


COMERCIALES

DISEÑADOR

Función


COMERCIALES

DISEÑADOR

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS


COMERCIAL

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

DISEÑADOR

Función

Función

Se espera que losdepartamentos derecursos humanos

actúen de facto comoexpertos y asesores

que dirijan los planesestratégicos de

talento.

Los departamentosde recursos humanos

tienen que diseñardistintos modelos de

trabajo para fomentar lacreación de valor.

Los departamentos de recursos humanos tienen que emplear los principios y la experiencia en marketing de consumo, ya que el talento es ahora un consumidor so�sticado y sumamente inteligente.


COMERCIALES

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

DISEÑADOR

Función

Función


Recursos humanos como expertos en oferta y demandaAunque los profesionales de recursos humanos se han enfrentado a cuestiones

relacionadas con la oferta y la demanda en el pasado, se espera que ahora se

conviertan en expertos de facto. Tienen que entender qué repercusión tiene la

demanda de los productos y servicios de su empresa sobre la demanda de talento

y evaluar si los resultados se encuentran en línea con su estrategia de negocio.

En concreto, recursos humanos tiene que garantizar que sus organizaciones

tengan la proporción adecuada de talento cuali� cado para cumplir las cambiantes

necesidades y alcanzar sus objetivos empresariales. Los directivos de recursos

humanos tienen que proporcionar información de mercado respaldada por los

datos correspondientes, comprender la demanda de talento tanto interna como

externa y cómo las fuerzas están rediseñando la disponibilidad de las habilidades

necesarias. Si los objetivos empresariales no están alineados con las capacidades

de la plantilla, los directivos de recursos humanos tendrán que implementar un plan

para superar estas diferencias y hacerlo más rápido que en el pasado.

Aprovechar los datos a su alcance como expertos en oferta y demanda, puede

ayudar a recursos humanos a alinear el talento con las necesidades actuales y

futuras de las organizaciones, con el � n de adquirir velocidad, agilidad, innovación y

productividad.


COMERCIALES

Función

DISEÑADOR

Función

Función


COMERCIALES

DISEÑADOR

Función


COMERCIALES

DISEÑADOR

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS


COMERCIAL

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

DISEÑADOR

Función

Función




talento.






COMERCIALES

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

DISEÑADOR

Función

Función

Fuerzas externas

• Demográficas/Desajuste de talento

• Elección individual

• Cambios tecnológicos

Talento interno

• Cambios demográficos internos

• Capacidades de liderazgo

• Cultura/mentalidad

• Modelos de trabajo y prácticas de gestión de talento

OFERTA

• Fuerzas económicas

• Fuerzas competitivas

• Fuerzas de clientes

• Fuerzas de riesgos

DEMANDA

Cómo alcanzar su estrategia empresarial

La estrategia de talento tiene que crear valor

• Agilidad

• Velocidad • Innovación

• Productividad

• Fuerzas de clientes

• Fuerzas de riesgos

• Cambios demográficos internos

13


COMERCIALES

Función

DISEÑADOR


COMERCIALES

Función

DISEÑADOR

Función

Función


COMERCIALES

DISEÑADOR

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS


COMERCIAL

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

DISEÑADOR

Función

Función




talento.






COMERCIALES

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

DISEÑADOR

Función

Función

Recursos humanos como comercialesLa segunda función que tienen que asumir los departamentos de recursos humanos es

la de comerciales. Dado que el talento ahora es un consumidor so� sticado y sumamente

inteligente, los departamentos de recursos humanos tienen que valorar cómo la marca, la

imagen y el mensaje corporativo pueden ayudar a conseguir las habilidades demandadas.

En un mundo con desajuste de talento, la función de recursos humanos se ha ampliado

para incluir la capacidad de atraer y mantener talento/clientes de la misma forma que los

segmentos de mercado y los objetivos de los consumidores de los productos y servicios de

la empresa.

Los departamentos de recursos humanos tienen que cambiar la forma de pensar y tienen

que pasar de enfoques uniformes a la creación de propuestas de valor que resulten

atractivas para las necesidades individuales, alineadas con los objetivos corporativos.

Con el � n de acceder al talento en un mercado laboral cada vez más competitivo, las

organizaciones tendrán que determinar y comercializar sus fortalezas para atraer bolsas de

talento con las habilidades que sus negocios necesitan para triunfar.

El marketing debe continuar una vez la empresa ha conseguido obtener talento. Éstas

necesitan trayectorias profesionales únicas que permitan a las personas avanzar en

los objetivos empresariales y que les permitan desarrollar sus habilidades y crecer. Los

directivos de la organización tendrán que poder centrarse y ser responsables, del desarrollo

de sus equipos de forma que el mejor talento permanezca motivado y comprometido.

Al igual que con cualquier cliente, las empresas deberán buscar de forma regular el

feedback de sus trabajadores para garantizar que la mejora es un proceso en desarrollo

y poder actuar rápidamente para tratar cualquier desajuste. El feedback cuantitativo

y práctico de los trabajadores ayudará a mejorar el compromiso y en última instancia

bene� ciará a los trabajadores, ya que el talento está motivado y por tanto, será más

productivo y estará alineado con las necesidades de la organización.

DIRECTIVOS DE RECURSOS HUMANOS

CLIENTE / TALENTO

Organizaciones

Segmento y objetivo de clientes/talento

Detallar y comercializar fortalezas de la empresa

Crear trayectorias profesionales únicas

Buscar y actuar regularmente en baseal feedback de los trabajadores



COMERCIALES

Función

DISEÑADOR


COMERCIALES

DISEÑADOR

Función


COMERCIALES

Función

DISEÑADOR

Función

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS


COMERCIAL

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

DISEÑADOR

Función

Función




talento.






COMERCIALES

Función

LÍDER/DIRECTOR EN

RECURSOS HUMANOS

DISEÑADOR

Función

Función

Recursos humanos como diseñadores La tercera función que deben asumir los departamentos de recursos humanos es la de diseñadores – pensando de forma diferente en cómo estructurar el trabajo para acceder, movilizar, optimizar e impulsar el potencial de los trabajadores actuales y futuros. En lugar de centrarse únicamente en los puestos, recursos humanos deberá ampliar su visión para incluir los resultados esperados del trabajo. Con el � n de bene� ciarse realmente del ecosistema de talento, gestionar una estructura diversa y a menudo virtual al mismo tiempo que se continúa ampliando la productividad y la innovación, se tienen que rediseñar los modelos de trabajo. Estructurar el trabajo de forma innovadora para incluir varios modelos desde los más tradicionales (orientados a las relaciones entre empresas y empleados) a los más estratégicos (vinculando las prácticas de recursos humanos con los objetivos empresariales) puede ayudar en el avance hacia los objetivos empresariales y la atracción de talento cuali� cado.

Como diseñadores, los directivos de recursos humanos tienen que construir sistemas para conseguir los resultados deseados y obtener el equilibrio correcto de talento. A medida que se solicita más segmentación y especi� cidad laboral, especialmente de conocimientos- el trabajo se dividirá en tareas cada vez menores que se distribuirán entre varias personas. El trabajo será desarrollado cada vez con mayor frecuencia por autónomos o consultores dispuestos a trabajar de forma externa de modo que puedan elegir el trabajo que quieren realizar. Se necesita una nueva forma de pensar para cultivar comunidades de trabajo y equilibrar la mezcla de trabajo que incluye a trabajadores eventuales, externos, a tiempo parcial, entre otros – dado que el trabajo a tiempo completo ya no es por defecto, la mejor opción para los directivos o las personas, ni tampoco lo que crea valor.

En medio del actual enigma sobre un exceso de la oferta de mano de obra y una carencia de talento con las habilidades “hard” técnicas y “soft” de empleabilidad, las empresas tienen que rede� nir los parámetros laborales. Con el � n de obtener resultados, recursos humanos tendrá que centrarse en las fuentes de talento que darán lugar a estrategias empresariales y a la asignación de trabajo y a construir responsabilidad y obtener la recompensa. En el intento por atraer talento, las organizaciones siempre han recurrido a las mismas fuentes. Ahora que estas fuentes se están quedando sin recursos y que los costes de talento están aumentando,

es la hora de que las empresas se pregunten, “¿a qué otras fuentes podemos recurrir?”

FUENTESDE TALENTO

MODELOS DE ORGANIZACIÓN

DE TRABAJO

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO

DIRECTIVO DE RECURSOS

HUMANOS

SOLUCIONANDO EL DESAJUSTE DE TALENTOEn Human Age, ya no es válido un enfoque uniforme para impulsar el potencial de las personas. Con mayor frecuencia, la clave del éxito empresarial y la capacidad de adaptarse rápidamente y de forma efectiva al cambio, depende de los profesionales de recursos humanos. Aunque no existe una solución milagrosa, la evolución de su función hacia la gestión de la oferta y la demanda de talento, la atracción del talento necesario y la de� nición y diseño del trabajo para la obtención de resultados empresariales puede abordar directamente la escasez de talento.

Los directivos de recursos humanos pueden ayudar a sus empresas a optimizar su estrategia empresarial evaluando las fuentes de talento de sus organizaciones, las prácticas de gestión de talento y los modelos de organización de trabajo. A continuación se recogen algunos aspectos a considerar:

MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE TRABAJO • ¿Qué modelos de organización de trabajo deberíamos emplear?

• ¿Cómo podemos aprovechar los ecosistemas de talento para obtener productividad e innovación?

• ¿Cómo gestionamos un lugar de trabajo diverso y virtual?

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO• ¿Qué nuevas prácticas necesitaremos para atraer, desarrollar y mantener el talento que necesitamos?

• ¿Cómo se gestionan las prácticas “únicas”?

• ¿Cómo se pasa de prácticas de recursos humanos a prácticas de gestión de talento?

FUENTES DE TALENTO• ¿Sabemos todo acerca de nuestras opciones de oferta de talento?

• ¿Cómo podemos optimizar el talento con el que contamos?

• ¿Qué estrategias de talento se pueden implementar para llegar a fuentes de talento no explotadas o no lo su� cientemente explotadas?

15

ESTUDIO SOBRE ESCASEZ DE TALENTOManpowerGroup ha entrevistado a más de 37.000 directivos en 42 países para conocer las di� cultades que tienen para encontrar el talento adecuado para sus organizaciones.

DE LOS DIRECTIVOS QUE DECLARAN TENER DIFICULTADES, AÑADE

QUE ESTO TIENE UN ALTO O MEDIO IMPACTO EN SU CAPACIDAD DE ATENDER

LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES

DE LOS DIRECTIVOS TIENE DIFICULTADES PARA ENCONTRAR

TALENTO

El porcentaje más alto desde 2007

36 %

LISTA DE LOS 10 PERFILES MÁS DIFÍCILES DE ENCONTRAR

LA ESCASEZ DE TALENTO EN LAS PRINCIPALES ECONOMÍAS A NIVEL MUNDIAL

10 PAÍSES CON MAYORES DIFICULTADES PARA ENCONTRAR

TALENTO

54 %

O� cios manuales

cuali� cados

Ingenieros Técnicos cuali� cados

Comerciales Personal contable y � nanciero

2 3 4 51

Directivos Directores comerciales

Per� les IT Secretarias y personal

administrativo

Conductores

106 7 8 9

CAPACIDAD DE ATENDER CAPACIDAD DE ATENDER CAPACIDAD DE ATENDER CAPACIDAD DE ATENDER LAS NECESIDADES DE LAS NECESIDADES DE LAS NECESIDADES DE LAS NECESIDADES DE

SUS CLIENTESSUS CLIENTESSUS CLIENTES

LA ESCASEZ DE TALENTO EN LAS LA ESCASEZ DE TALENTO EN LAS PRINCIPALES ECONOMÍAS A NIVEL PRINCIPALES ECONOMÍAS A NIVEL PRINCIPALES ECONOMÍAS A NIVEL

1010DIFICULTADES PARA ENCONTRAR DIFICULTADES PARA ENCONTRAR

Reino Unido 12%

disminuye un punto porcentual

Japón 81%

disminuye 4 puntos

porcentualesFrancia 21%

disminuye 12 puntos

porcentuales

Perú 67%

aumenta 39 puntos

porcentuales

Brasil 63%

disminuye 5 puntos

porcentuales

Panamá 58%

aumenta 20 puntos

porcentuales

China 24%

disminuye 11 puntos

porcentuales

India 64%

aumenta 3 puntos

porcentuales

Turquía 59%

aumenta 5 puntos

porcentuales

Colombia 57%

aumenta 27 puntos

porcentuales

Alemania 40%

aumenta 5 puntos porcentuales

Argentina 63%

aumenta 22 puntos

porcentuales

Nueva Zelanda 59%

aumenta 8 puntos

porcentuales

Hong Kong 56%

disminuye un punto

porcentual

Estados Unidos 40%

aumenta un punto porcentual

India 64%

aumenta 3 puntos

porcentuales

Japón 81%

disminuye 4 puntos

porcentuales

2

5

8

3

6

9

4

7

10

1

5 TENDENCIAS QUE INFLUYEN EN LA

ESCASEZ DE TALENTO EN LA ACTUALIDAD

Rápida evolución tecnológica1Cambios demográ� cos2

Desajuste entre la oferta y la demanda de talento3Rápido crecimiento de las economías en desarrollo4

Falta de habilidades “hard” y “soft” entre los jóvenes de hoy en día5

Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2014 Encuentre más datos en:www.manpowergroup.com/research

2014 RESULTADOS A NIVEL GLOBAL

Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2014 Encuentre más datos en:www.manpowergroup.com/research

ESTUDIO SOBRE ESCASEZ DE TALENTOEn España, el 3% de los ejecutivos entrevistados asegura tener di� cultades para encontrar el talento adecuado para los puestos de trabajo que demandan, lo que le sitúa en el segundo país con menores di� cultades para ocupar puestos vacantes, por detrás de Irlanda (2%) y delante de los Países Bajos (5%).

EVOLUCIÓN DEL PORCENTAJE DE DIRECTIVOS ESPAÑOLES QUE MANIFIESTA DIFICULTADES PARA ENCONTRAR TALENTO

2014 RESULTADOS EN ESPAÑA

O� cios manuales

cuali� cados

1

Ingenieros

3

Operarios

5

Comerciales

2

Jefes de proyecto IT /

Directores de IT

Diseñadores

7

Per� les IT

4

Profesionales área jurídica

(abogados, procuradores, secretarias legales…)

6

Investigadores

9

Personal doméstico y de limpieza

8

0%

15%

30%

45%

60%

201420132012201120102009200820072006

57%

33%27%

8%

15% 11%9%

3%3%

LISTA DE LOS 10 PERFILES MÁS DIFÍCILES DE ENCONTRAR EN ESPAÑA

10

Estudio sobre Escasez de Talento 2014.

Education

Transcript of Estudio sobre Escasez de Talento 2014.