Estudio sobre el proceso de reclutamiento y selección de ...

Revista Gaceta LaboralVol. 14, No. 2 (2008): 271 - 297

Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-8597

Estudio sobre el proceso de reclutamientoy selección de personal en la comuna dePuerto Montt, Región de Los Lagos-Chile

Francisco Ganga Contreras*

Licenciado en Administración. Magíster en Administración de Em-presas. DEA en Organización de Empresas Dr © en Nuevas Tenden-cias en Dirección de Empresas. Profesor jornada completa de laUniversidad de Los Lagos-Chile. Chinquihue Km. 6 Puerto Montt.

Romina Sánchez Álvarez

Ingeniero Civil Industrial. Universidad de Los Lagos, Chile. Inves-tigadora Universidad de Los Lagos.E-mail: [email protected]

Resumen

Esta investigación intenta explorar los elementos necesarios para el co-nocimiento acerca de cómo las organizaciones de la comuna de PuertoMontt, ubicada en la Región de Los Lagos de Chile, realizan el proceso de re-clutamiento y selección de personal. Para ello, se abordan los principalesfundamentos teóricos y prácticos vinculados al tema. Así mismo, se presen-tan y analizan los resultados de una encuesta aplicada a las organizacionesde la comuna de Puerto Montt con el propósito de indagar cómo éstas reali-zan el proceso de obtención de personal, la importancia que tiene para las or-ganizaciones este proceso, los aspectos más importantes que consideran almomento de seleccionar a un candidato, las ventajas de aplicar una técnica yno otras, los métodos más utilizadas y una serie de datos que aportan de ma-nera significativa al estudio.

Palabras clave: Organizaciones, empresas, talento humano, reclutamiento depersonal, selección de personal.

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Recibido: 01-12-07 . Aceptado: 27-02-08

* Los autores agradecen los aportes (comentarios y sugerencias) realizados por las respectivas eva-luaciones anónimas.

A Study of the Staff Recruiting and SelectionProcess in the Puerto Montt Commune,Lake Region, Chile

Abstract

This study attempts to explore the elements needed to know howorganizations in the commune of Puerto Montt, Chile, carry out the processof recruiting and selecting staff. The study addresses the major theoreticaland practical bases related to the theme; likewise, it presents and analyzesthe results of a survey applied to organizations in the Puerto Monttcommune, to find out how they carry out the process of obtaining staff, theimportance that this process has for the organizations, the most importantaspects they consider when selecting a candidate, the advantages ofapplying one technique over others, the most-used methods and a series ofother data that contribute significantly to the study.

Key words: Organizations, businesses, human talent, staff recruitment, staffselection.

Introducción

En un mundo de cambios vertigino-sos y turbulentos,donde la adaptaciónal mercado, la innovación, la velocidady el aprendizaje van a ser continuos yvitales, es imprescindible que las or-ganizaciones sean inteligentes, ágilesy flexibles para mantenerse contex-tualmente competitivas. En ese senti-do, es ineluctable saber aprovecharlas diversas capacidades y potenciali-dades de la fuerza laboral y todas lasposibilidades que se le presentan a larespectiva unidad económica, en defi-nitiva, aplicar toda la creatividad quepueda emerger de los esfuerzos com-partidos.No se trata de reclutar, selec-cionar y contratar a una multitud desuperdotados, sino de hacer que el

conjunto funcione sinérgica e inteli-gentemente. Por decirlo con una frasesentenciosa: “se trata de conseguirque un grupo de personas no extraor-dinarias produzcan resultados ex-traordinarios” (Jericó, 2001: 40).

Por lo expresado previamente, esinnegable que para una organizaciónel proceso de reclutamiento y selec-ción de personal debe ser de gran im-portancia, para su eficiencia, eficaciay efectividad, dado que está vinculadadirectamente con el establecimiento,cumplimiento y desarrollo de las acti-vidades dentro de la misma y al noconsiderarlo, distorsiona los resulta-dos, afectando el éxito en el logro delas metas organizacionales.

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Reclutamiento y selección de personal en la comuna de Puerto Montt / Ganga y Sánchez___

En este escenario altamente compe-titivo y desafiante, se realizó una inves-tigación que permitirá, por un lado, co-nocer y estudiar los procesos de recluta-miento y selección de personal en la co-muna de Puerto Montt de la Región deLos Lagos-Chile y, por otro, recoger lasopiniones de los ejecutivos de las orga-nizaciones respecto del sistema y técni-cas de reclutamiento y selección de per-sonal que ellos aplican en su respecti-vas organizaciones.

Con el propósito de obtener la infor-mación necesaria para el desarrollode este trabajo, se utilizaron fuentessecundarias (libros, revistas, docu-mentos y páginas electrónicas), peroprincipalmente datos de una encuestaaplicada a una muestra significativade organizaciones, es decir, una fuenteprimaria. La información recopiladafue procesada en el software estadísti-co “Statistical Package for the SocialSciences” SPSS, realizándose primor-dialmente análisis de frecuencia, condiseño de tablas y gráficos.

La indagación realizada nos permi-tió formular y obtener una serie deconclusiones y comentarios sobre la

información recogida, las que obvia-mente se pueden encontrar al finaldel presente artículo.

I. Marco referencial de lainvestigación

1. Antecedentes generalesde la Región de Los Lagos1

1.1. Ubicación y superficie

La Región de Los Lagos de Chile, seextiende entre los 39°16’ y 44°04’ de la-titud sur y desde los 71°35’ de longitudoeste hasta el Océano Pacífico. La su-perficie,obtenida por planimetría efec-tuada sobre carta 1:50.000 del I.G.M.es de 67.013,1 kilómetros cuadrados.

1.2. Población

El censo realizado en el año 2002,arrojó un crecimiento de la poblaciónequivalente a un 13,1%, en relación alcenso del año 1992, cifra casi idénticaal crecimiento poblacional de Chile,igual a un 13,2%.

Según la última medición (Censo del2002), la población de la región de LosLagos es de 1.073.135 personas.De estetotal, 539.235 son hombres (50,24%) y533.900 son mujeres (49,75%). En lo

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_________________________________________ Revista Gaceta Laboral, Vol. 14, No. 2. 2008

Tabla 1. Población de la región de Los Lagos.

Región Poblacióntotal1992

Poblacióntotal2002

Variación(%)

1992-2002

Territorio(km2)

Densidad(hab./km.2)

Los Lagos 948.809 1.073.135 13.1 67.013,1 16.01Fuentes: Elaboración propia, basada en datos del Instituto Nacional de Estadísticas, INE, 2002.Nota: no incluye el territorio Antártico Chileno.

1 Los datos que a continuación se mencionan, fueron entregados por la dirección me-teorológica de Chile y la dirección del Gobierno de Chile.

que se refiere sólo a la comuna dePuerto Montt, ésta posee una pobla-ción estimada de 174.952 habitantescon una tasa de crecimiento anual del2,29%. Un 49,1% de la población es degénero masculino y un 50,9% femeni-no. En tanto, la población rural alcan-za el 14%, concentrándose en la ciu-dad el resto de la población.

1.3. Indicadores de Empleo(Trimestre Junio-Agosto del 2007)

La Tabla 2 muestra la situación dela fuerza de trabajo, la que alcanzó un5,4% en la región para el trimestre Ju-nio-Agosto 2007, lo que demuestrauna disminución de 1,4 puntos por-centuales respecto al mismo trimestredel año anterior. Esta tasa de desem-pleo en doce meses, es resultado de uncrecimiento positivo de la fuerza detrabajo y los ocupados, además delfuerte decrecimiento de la desocupa-ción. Respecto a igual trimestre delaño pasado, 12.236 personas entrarona la fuerza de trabajo y se crearon17.974 nuevas ocupaciones. La tasade participación laboral para el tri-mestre alcanzó el 53,9%, con 479.490personas en la fuerza de trabajo, de

las cuales 453.525 están ocupadas y25.910 desocupadas.En doce meses seobservó una disminución de 18,1% delos desocupados, un 15,9% de los ce-santes y un 25,9% los que buscan tra-bajo por primera vez. Durante el tri-mestre, el número de cesantes llegó a20.910 y las personas que buscan tra-bajo por primera vez a 5.055.

En la Tabla 3 se puede observar elporcentaje de ocupación en la Regiónde Los Lagos, según actividad econó-mica, siendo éstas: el sector agrícola,pesquero y caza con 115.500 personas,demostrando claramente el crecimien-to económico de la región durante eltrimestre; esto, producto del fuerte de-sempeño positivo del sector pesca, sec-tor industria manufacturera, así comode las actividades económicas relacio-nadas al sector comercio, lo que con-centra el 81,3% de los ocupados duran-te el trimestre Enero-Marzo 2007.

1.4.Transformaciones en el empleo

Según el tipo de contrato, las cifrasdemuestran que el empleo clásico detiempo indefinido sigue siendo el pre-dominante, pero a su vez se observanparalelamente altos porcentajes de

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Tabla 2. Situación de la fuerza laboral, trimestre junio-agosto 2007.(En miles de personas)

Región Ocupados Desocupados Tasa de desempleo

Cesantes Buscan por1° vez

trabajo

Junio-Agosto2006

Junio-Agosto2007

RegiónLos Lagos

453,53 20,91 5,06 6,8% 5,42%

Puerto Montt 79,09 3,99 0,62 4,3% 5,51%Fuente: Diseño propio basado en datos del INE, Instituto Nacional de Estadísticas, 2007.

otras formas de contrato. El contratopor obra o faena experimentó una bajade 1,1 puntos, mientras que el contra-to a plazo fijo, fue el que mostró la ma-yor variación al incrementar su parti-cipación en 5,7 puntos porcentuales.(Ver Tabla 4).

1.5. Organizaciones y suclasificación

Las organizaciones en general se en-cuentran clasificadas de acuerdo al nivelde ventas que éstas generan en la econo-mía o de acuerdo al número de personasque trabajan en cada una de ellas. Am-bas clasificaciones están subdivididasen cuatro tipos: las denominadas microempresa, pequeña empresa, medianaempresa y la gran empresa.

La Tabla 5 muestra que las organi-zaciones clasificadas de acuerdo alnúmero de personas que trabajan en

ellas, es la pequeña empresa la quepredomina en la región de Los Lagos,seguido por la micro, y luego la media-na empresa, esto de acuerdo a los da-tos entregados por la Encuesta Labo-ral realizada el año 2004 para unamuestra de 90 empresas de la región.

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Tabla 3. Ocupados según rama de la actividad económica(Cifras en miles de personas).

Rama de Actividad 2006 (Oct-Dic) 2007 (Ene-Mar)

Agricultura, caza, pesca 111,3 115,5

Minas y canteras 0,5 0,1

Industria manufacturera 67,9 72,4

Electricidad, gas y agua 3,9 3,7

Construcción 25,7 24,7

Comercio 73,6 70,8

Transporte y comunicaciones 39,7 37,3

Servicios financieros 18,1 18,5

Serv. Comunales, sociales pers. 109,9 108,5

Total 450,7 451,5Fuente: INE, Encuesta Nacional de Empleo, 2007.

Tabla 4. Distribución de loscontratos en las empresas de la

región de Los Lagos.

Contratos 2002 2004

Indefinidos 80,1 75,5

Obra o Faena 10,1 9,0

Plazo Fijo 8,7 14,4

Otros 1.1 1,1

Total 100 100Fuente: Diseño propio basado en la información ENCLA, En-cuesta Laboral, 2002 y 2004.

Con respecto a la economía chilena,cabe señalar que el mayor predomi-nio, corresponde a las empresas de re-ducido tamaño. En efecto, los datosmuestran que prácticamente la mitadde ellas son empresas que tienen en-tre 10 y 49 trabajadores, vale decir, pe-queñas empresas. Las microempre-sas, de menos de 10 trabajadores y nomenos de 5, corresponden a un quintode las empresas. Por su parte, la reali-dad de la mediana (entre 50 y 199 per-sonas) y gran empresa (más de 200personas) alcanza a menos de un ter-cio de las unidades productivas delpaís. Evidentemente, esta concentra-ción de organizaciones de menor ta-maño también constituye un dato deenorme importancia en materia de di-seño de políticas económicas y labora-les. Es sabido que la heterogeneidadpresente en las diversas organizacio-nes del país, a veces, atenta contra laeficacia de políticas que han sido con-cebidas en forma homogénea para lasdistintas realidades empresariales.

1.6. Organizaciones y empleoregional

Según se observa en la Tabla 6, un74,51% del empleo en las organizacio-nes (excluyendo a los trabajadores porcuenta propia) depende de la micro, pe-queña y mediana empresa a nivel na-cional, mientras que en la región de LosLagos este porcentaje aumenta a un80,48%, por la significativa importan-

cia que tiene a nivel regional la microempresa, que prácticamente entregatrabajo a la mitad de los ocupados dela región.Por lo cual, tanto la medianacomo la gran empresa presentan por-centajes inferiores a los del país.

2. Fundamentos teóricosde la investigación

2.1. Importancia de laadministración del talento

humano en las organizaciones

A medida que las organizaciones sehan ido profesionalizando en su ges-tión, debido a su necesidad de compe-tir con altos estándares de calidad yproductividad, en el contexto de la so-ciedad de la información, el conoci-miento y la tecnología; se ha ido ha-ciendo cada vez más relevante el pro-tagonismo de las personas en los re-sultados reales que las organizacio-nes son capaces de alcanzar.

El talento humano2 es parte de losinsumos que una organización necesi-ta para realizar el proceso de trans-formación y finalmente entregar almercado un bien o servicio que satis-faga las necesidades de los clientes.Frente a esto, es primordial poseercomo organización, personas capacesde entregar conocimientos, inteligen-cia, liderazgo y un sin fin de cualida-des que fomenten mayor producción,tanto en cantidad como en calidad, enforma eficiente, eficaz y oportuna;y de

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Tabla 5. Número de organizaciones por tamaño en la región de Los Lagos.

Región Micro Pequeña Mediana Grande Total de Grupo

Los Lagos 15 40 12 10 77Fuente: Elaboración propia basada en datos de la Encuesta Laboral 2004. (ENCLA).

esta forma, poder llegar a ser máscompetitivas.

Al respecto, Losey (2000) sostieneque la administración del talento hu-mano es un movimiento de las rela-ciones humanas y del recurso huma-no. Por su parte, Plane (2003) lo con-sidera como los movimientos del de-sarrollo del potencial humano (a mi-tad de la década de los noventa) y dela gestión de la competitividad y delempleo (hasta nuestros días), por lotanto, se podría afirmar que la admi-nistración del talento humano es unproceso administrativo donde conflu-yen varias disciplinas, siendo la prin-cipal, la integración del personal (Ko-

ontz y Weihrich, 1998). Su objetivo esrealizar la mejor elección y aprove-char las capacidades, experiencia yhabilidades de las personas; con elpropósito de lograr el beneficio indivi-dual de la organización y del país(Bohlander, Sherman y Snell, 2001).

El proceso de suministro del perso-nal, o lo que es lo mismo, el subsiste-ma de alimentación del talento huma-no o provisión del personal según lollaman ciertos autores, determina lacomposición del talento humano através del proceso de reclutamiento yselección del personal dentro de la or-ganización. Esto significa responder aciertas preguntas como ¿cuánta gente

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Tabla 6. Número de ocupados en Chile y en la región de Los Lagos,por tamaño de empresa.

SinDatos

Unapersona

Microempresa

(2 a 9)personas

Pequeñaempresa(10 a 49

personas)

Medianaempresa(50 a 199

personas)

Granempresa

(200 y máspersonas)

Total

RegiónLos Lagos 20.442 79.852 123.739 59.338 28.961 51.428 363.760

% 5.62 21.95 34.02 16.31 7.96 14.14 100

% (*) 0 0 46.97 22.52 10.99 19.52 100

Totalnacional 287.476 987.794 1.437.043 982.978 639.161 1.046.596 5.381.048

% 5.34 18.36 26.71 18.27 11.88 19.45 100

% (*) 0 0 35.00 23.94 15.57 25.49 100(*) Porcentaje calculado excluyendo las categorías “una persona” y “sin información”.Fuente: MIDEPLAN, División Social, Dpto. de Información Social, Encuesta CASEN 2006.(Encuesta de Caracterización Socioeconómica Nacional).

2 En este trabajo, se optará por hablar de personas más que de recursos humanos,para enfatizar la relevancia de la fuerza laboral por sobre los recursos económicos ymateriales.

se debe contratar?; ¿qué habilidades,capacidades y experiencias deben po-seer?; ¿cómo seleccionamos los in-dividuos apropiados? por lo tanto, elsubsistema comprende dos procesosesenciales, el reclutamiento y la selec-ción del personal (Milkovich y Bon-dreau, 1994; Chiavenato, 2000).

2.2. Reclutamiento del personal

El reclutamiento de candidatos es laetapa inicial del proceso de obtención depersonas que da paso a la selección yposterior contratación e integración delos individuos a las organizaciones. In-cluye, según Barber (1998: 566), “todaslas actividades y prácticas llevadas acabo por la organización, con el objetivoprincipal de identificar y atraer a em-pleados potenciales”. En definitiva, lafinalidad del reclutamiento es cualitati-va y cuantitativa, ya que interesa nosólo el número sino también la calidaddel recurso (Gómez y Mejías, 2001; Ro-jas,2004;Reyes,1971;Luthe,1998;Lla-no, 1998; Byars, 1995; Dolan, Schuler yValle, 1999; Zerilli, 1972).

El reclutador debe operar en elmarco de presupuestos que por lo co-mún son poco flexibles. El costo deidentificar y atraer candidatos puedeen ocasiones ser considerable para laorganización, a menos que se cuentecon un sistema de selección y recluta-miento debidamente sustentado(Werther y Davis, 2001; Butteriss,2000; Martínez, 2001; Cardona, 2000;Galicia, 1994; Aquino, 1991).

Autores como Dessler y Varela(2004); Alcalde, González y Flores(1996) indican que el proceso de re-clutamiento de personal puede versecomo una serie de fases donde con-

fluyen varios puntos. Es así comoWerther y Davis mencionan que elprimer paso es buscar a todos aque-llos postulantes que poseen el interésde ocupar el puesto, para luego haceruna selección del mejor de ellos. Mien-tras que los autores Alcalde, Gonzálezy Flores proponen primero, realizarun pronóstico y estudiar la fuerza la-boral existente para ese puesto de tra-bajo,para luego, reclutar al personal através de alguna técnica de seleccióny finalmente ser aprobado el candida-to,por la persona o supervisor a cargo.

2.3. Selección de personal

El proceso de selección consiste enuna serie de pasos específicos que seemplean para decidir qué solicitantesdeben ser contratados. El proceso seinicia en el momento en que una per-sona solicita un empleo y terminacuando se produce la decisión de con-tratar a uno de los solicitantes. La se-lección de personal ha tenido una evo-lución muy rápida, forzada por la difi-cultad de acceder a recursos humanoscualificados escasos y a la utilizaciónde modelos muy variados, buscandohabilidades actuales más que poten-cial futuro, poniendo un mayor énfa-sis al perfil psicográfico, es decir comopiensa, siente y vive (Casado, 2003).

En el proceso de selección de perso-nal existe una tendencia a valorarprincipalmente los conocimientos es-pecíficos del área expuesta en el currí-culum que los candidatos hacen llegara las organizaciones. Así, igualmentede importante será valorar en cadapostulante; mediante pruebas psico-técnicas, médicas, físicas, informacióncontenida en su currículum vitae o

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durante una entrevista personal; lossiguientes aspectos, los cuales seránde mayor o menor importancia en laselección, dependiendo del puesto aocupar, comenta Lillo (2005).

II. Marco metodológico

1. Objetivos de la investigación

1.1. Objetivo general

– Conocer, estudiar y analizar laforma en que las organizacionesde la comuna de PuertoMontt-Chile realizan el procesode obtención de personal, identifi-cando la importancia que tienepara ellas este proceso.

1.2. Objetivos específicos

– Identificar la importancia que tie-ne para las organizaciones el pro-ceso de reclutamiento y seleccióndel personal en la comuna dePuerto Montt.

– Identificar los aspectos más im-portantes a considerar al momen-

to de elegir a la persona adecuadaal cargo.

– Conocer y estudiar las fuentes ymedios de reclutamiento de per-sonal y los métodos y técnicas deselección, más utilizadas en la co-muna de Puerto Montt.

– Verificar si las técnicas utilizadasactualmente en las organizacio-nes, reclutan y seleccionan el per-sonal adecuado para el cargo.

– Conocer las técnicas modernas dereclutamiento y selección de per-sonal que implementan las orga-nizaciones en la comuna de Puer-to Montt.

2. Justificación de lainvestigación

Una organización es una unidadcompuesta por dos personas o más, quefunciona con relativa constancia a efec-tos de alcanzar una meta o una serie deobjetivos comunes. La forma en queesas personas trabajan e interaccionanentre sí, determinará en gran medida

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Aspectos a valorar

en la selección del

personal.

1. Formación académica, tanto cultural como relacionada con su futuro

puesto de trabajo.

2. Experiencia previa en puestos similares al que opta el candidato.

3. Nivel de inteligencia.

4. Interés o motivación del candidato por el puesto que va a ocupar.

5. Personalidad del candidato.

6. Afinidad con los valores de la organización.

7. Capacidades físicas y fisiológicas.

8. Capacidad de adaptación al nuevo puesto de trabajo.

9. Conocimientos de idiomas.

10. Intercambio de información que exista entre la organización y el

candidato.

Figura 1. Principales aspectos a valorar en la selección de personal.

Fuente: Diseño propio basado en información de los autores Lillo 2005; Koontz y Weihrich, 1998.

el éxito de la organización. En estesentido, la importancia que adquierela forma en que se elige y recluta alpersonal es evidente. Personas pococapacitadas provocarán grandes pér-didas a las organizaciones, tanto porerrores en los diversos procedimien-tos, como en tiempo perdido en todo elproceso. Igualmente, personas con uncarácter no adecuado producirán con-flictos, alterando la armonía que debeexistir entre los individuos, lo cualinevitablemente afectará el desempe-ño laboral.

La tarea del seleccionador es delica-da, en cierta forma tiene en sus manosel destino de un individuo, su vocación,necesidades económicas, sociales y fa-miliares;por lo cual,no se puede recha-zar a una persona sin considerar el en-torno inmediato. Debido a esto, el pro-ceso es complejo y multidimensional, yse requiere, por lo tanto, un buen equi-po que seleccione y aplique, de manerarigurosa la técnica, de tal forma que secapte efectivamente al mejor contin-gente posible para asegurar el éxito dela organización.

Una de las razones primordiales quefundamentan esta investigación, estáorientada a entregar las herramientasy los conocimientos necesarios acercade qué es lo que buscan las organizacio-nes para obtener los candidatos apro-piados al puesto de trabajo, cuáles sonlos perfiles requeridos,qué se consideraal momento de seleccionar al personal ycuáles son los medios y fuentes de re-clutamiento actuales. Junto con esto, sebusca además informar acerca de lasconsecuencias que genera el no tenerun proceso de reclutamiento y selección

de personal adecuado. De esta mane-ra, se intenta contribuir con la organi-zación, evitando errores, tanto en losprocesos como en los tiempos de pro-ducción. Por lo tanto, esta investiga-ción se justifica principalmente, enforma práctica, ya que entrega infor-mación acerca de los procesos de re-clutamiento y selección de personalexistentes actualmente en la comunade Puerto Montt, además de otorgardatos importantes y elaborar suge-rencias que quedarán al servicio delas organizaciones y de todas aquellaspersonas que se encuentran buscandoempleo.

3. Delimitación de lainvestigación

3.1. Limitaciones de Tiempo

El estudio se realizó durante losmeses de Enero y Octubre de 2007.Durante este período, se investigó enforma profunda y detallada toda la in-formación teórica y empírica necesa-ria para el respectivo desarrollo; ade-más, se aplicó una encuesta donde seconoció y analizó en qué situación seencuentra la comuna de PuertoMontt, en lo que se refiere al procesode reclutamiento y selección de perso-nal. El instrumento de recopilación deinformación se aplicó durante cuatromeses, aproximadamente.

3.2. Limitaciones de espacioo territorio

La investigación se llevó a cabo enla comuna de Puerto Montt, provinciade Llanquihue, ubicada en la regiónde Los Lagos, en el sur de Chile, a1016 Km de la Capital Santiago.

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3.3. Otras limitaciones

El trabajo abarcó organizacionesconsideradas productivas3 y altamen-te competitivas dentro del mercado,como por ejemplo: supermercados,pesqueras, bancos, constructoras, em-presas de servicios básicos (agua, luz,gas), tiendas, hoteles, entre otras. Deéstas, se seleccionaron las organiza-ciones más grandes de cada actividadeconómica, en cuanto al tamaño demercado y cantidad de productos quegenera. Otro factor a considerar fue lacantidad de personas que trabajan encada una de las organizaciones.

En el sector público se analizaronlas municipalidades y servicios públi-cos en general.

5. Determinación de lapoblación y muestra

5.1. Unidad de Estudio

La unidad de análisis o de observa-ción corresponde a las organizacionespúblicas y privadas de la comuna dePuerto Montt. Para la selección de launidad de estudio se investigó la can-tidad de organizaciones que existenen la comuna, de estas nóminas, se se-leccionaron de forma aleatoria los su-jetos de la muestra. La cantidad de or-ganizaciones fue obtenida a través dela página web: “www.chileaustral.cl /ciudades/ptomontt/comercio/pmontt05.html”.

5.2. Población

Está constituida por 140 organizacio-nes existentes en la comuna de PuertoMontt, las cualesseencuentransubdivi-didas en distintos sectores de la econo-mía, como se observa en la Tabla 7.

5.3. Tamaño de la muestra

El tamaño de la muestra se realizóde acuerdo a un muestreo no probabi-lístico, llamado “muestreo por cuotas”,es decir, un muestreo de juicio restrin-gido de dos etapas. La primera etapaconsistió en desarrollar categorías decontrol o cuotas de elementos de pobla-ción. Para desarrollar estas cuotas, sehizo una lista de las características dela población objetivo, vale decir, lascuotas de elementos fueron clasifica-das por actividad económica,éstas fue-ron: construcción, comercio, indus-trias, hoteles, supermercados, bancos,y así sucesivamente. Luego se realizóel cálculo de la muestra para cada unade estas cuotas.

En la segunda etapa, los elementosde muestra se seleccionaron en base ala conveniencia o juicio. Para esta in-vestigación los criterios de convenien-cia fueron los siguientes: factores detiempo, dinero y accesibilidad a lasfuentes de información, en este caso,los ejecutivos. Se consideró también eltamaño de la organización en cuantoa infraestructura, el número de perso-nas que trabajan en cada una de ellas,

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3 Se entiende por Productividad una relación entre recursos utilizados y productos obte-nidos donde se denota la eficiencia con la cual el talento humano, capital, conocimien-tos, etc. son usados para producir bienes y servicios en el mercado (Levitan, 1984).

competencia, y en general, organiza-ciones grandes y medianas.

La encuesta se aplicó al 36% de lapoblación en forma directa, o sea, 50organizaciones, seleccionando un nú-mero proporcional de acuerdo a la ac-tividad económica. Por lo tanto, lamuestra final quedó constituida de lasiguiente forma (Tabla 8).

III. Presentación de resultados

1. Proceso de reclutamiento yselección de personal en lacomuna de Puerto Montt

1.1. Importancia del proceso dereclutamiento y selección de

personal

De acuerdo a los resultados obteni-dos, más del 70% de las organizacio-nes señalan que es de gran importan-cia el proceso de reclutamiento y se-lección de personal; casi un 25% loconsideran como mediana prioridad; ysólo un 4,8% se ubican en los dos últi-

mos lugares, indicando que no es prio-ridad o es de baja prioridad, según seobserva en el Gráfico 1. Las razonesde los encuestados, del por qué le atri-buyen cierto nivel de importancia alproceso de reclutamiento y seleccióndel personal, son múltiples, entreellas, quienes creen otorgarle impor-tancia, señalan lo siguiente: “De estodepende la imagen de la empresa y laproductividad”; “porque se debe ga-rantizar la calidad del recurso huma-no y por ende la calidad del servicio”;“porque se debe buscar a los mejorescandidatos para así obtener un buendesempeño laboral”; “porque es labase para lograr el éxito y para esto,se debe cumplir con los objetivos de laorganización y, de esta forma, traba-jar de manera óptima y eficiente”. Encuanto al grupo, que no le da impor-tancia al proceso de reclutamiento yselección de personal, corresponde aun pequeño porcentaje de organiza-ciones del rubro de la construcción y

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Tabla 7. Sectores económicos de la comuna de Puerto Montt.

Sectores Nº de Organizaciones

Públicos 12

Supermercados 10

Empresas pesqueras y del mar 22

Comercio 30

Industria 17

Constructoras 12

Hoteles y hospedajes 10

Bancos 12

Varios 15

Total 140Fuente: Diseño propio basado en información de la página http: //www.chileaustral.cl/ciudades/ptomontt/comercio/pmontt05.html, 2006.

hotelería. Estos opinan, en el caso dela construcción, que no tienen otra al-ternativa ya que las posibilidades deencontrar gente son muy escasas yademás las condiciones y los elemen-tos que poseen son insuficientes pararealizar este proceso. En cuanto a loshoteles, estos indican que no realizan

una selección y reclutamiento comodebiera ser, ya que ellos simplementebuscan a personas entre sus mismoscontactos, realizándoles tan solo unaentrevista personal.

Podemos señalar además, que elpresupuesto para realizar el procesode reclutamiento y selección de perso-nal, también es un factor trascenden-tal al momento de analizar la impor-tancia que las organizaciones le otor-gan a este proceso (Ver Gráfico 2). Sepuede observar entonces que un altoporcentaje (más del 70%) deja unabuena parte del presupuesto pararealizar la obtención del personal, loque coincide con el porcentaje de lasorganizaciones que consideran que esimportante este proceso. Un 22% con-testan que es medianamente suficien-te, pero que de todas formas alcanzapara realizar un reclutamiento y unaselección de personal de manera favo-

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Sectores Nº de organizac.Encuestadas

Respondieron Noresponden

Públicos 4 4 --

Supermercados 3 3 -

Empresas pesqueras y del mar 7 3 4

Comercio 10 9 1

Industria 6 4 2

Constructoras 4 4 -

Hoteles y Hospedajes 4 3 1

Bancos 5 4 1

Varios (comida, serviciosde personal y otros)

7 7 -

Total 50 41 9

Tabla 8. Muestra final.

2,4%

2,4%

24,4%

70,7%

No es prioridad

Baja prioridad

Prioridad mediana

Alta prioridad

Gráfico 1Importancia para la organización

rable. Por su parte, quienes manifes-taron no tener presupuesto, no supe-ran el 5% de los encuestados. Este esel caso de algunas tiendas comercialesy supermercados, quienes no recurrena contactos externos (buscar gente através de la radio, diario u otras fuen-tes, por ejemplo). Al no desarrollar elproceso de selección, ellos sólo reali-zan una entrevista personal, finali-zando en esta etapa el proceso de re-clutamiento y selección, motivo por elcual,no destinan un presupuesto paraestos fines.

1.2. Aspectos relevantes para elegira un candidato.

Para poder determinar los aspectosmás importantes a la hora de elegir aun candidato en el proceso de recluta-miento y selección de personal en la co-muna de Puerto Montt, se pueden des-tacar una serie de elementos a saber:enprimer instancia, se dio a conocer lacantidad de organizaciones que respon-dieron el ítem 3, específicamente el

enunciado 3.3, el que señala: “En la si-guiente lista, por favor enumere en or-den de importancia los aspectos a valo-rar al momento de seleccionar al perso-nal, dependiendo del cargo a ocupar”.Esto no fue respondido completamente,ya que no todas las organizaciones re-clutan los tres cargos a la vez, por ejem-plo, existen organizaciones que reclu-tan sólo operarios, otras sólo el ejecuti-vo medio o los dos mencionados conjun-tamente; en otros casos, reclutan sólo elcargo directivo superior; razón por lacual,puede apreciarse una cantidad re-ducida de respuestas, según se indicaen la Tabla 9.

- Requisito de formación académi-ca de acuerdo al cargo.

Según los datos recogidos, en lo quese refiere al cargo de directivo supe-rior, cerca del 70% señaló que la forma-ción académica es el principal requisi-to para ingresar a un puesto de trabajoen una organización. Por el contrario,un porcentaje bastante menor, cercanoal 5%, opina que este requerimiento seencuentra en tercera prioridad. Noobstante, alrededor de un 30% de losencuestados, indicó que la formaciónacadémica está en segundo lugar den-tro de las prioridades para elegir a undirectivo superior.

En lo que respecta al cargo de ejecu-tivo medio, el 30% de los encuestadosconsideran que el requisito, formaciónacadémica, se encuentra en primeraprioridad. Sin embargo, un porcentajelevemente menor (28%), indica que essegunda prioridad. El porcentaje res-tante de los encuestados (42%) señalóque este requisito está entre el tercer ysexto lugar de importancia.

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4,9%

22,0%

73,2%

Insuficiente

Medianamente sufici.

Suficiente

Gráfico 2Presupuesto para realizar

el proceso de reclutamientoy selección de personal

En cuanto al cargo de operario, essignificativo considerar que un por-centaje relativamente alto (40%) opi-nan que el requisito de formación aca-démica tenga la última prioridad, yaque se encuentra en el octavo lugar.Tan solo alrededor de un 5% de las or-ganizaciones encuestadas contesta-ron que es primordial (Ver Gráfico 3).

- Requisito de experiencia de acuer-do al cargo.

Con relación a la experiencia en elcargo de directivo superior (Ver Gráfi-co 4), casi la mitad de los encuestadosla consideraron como segundo requi-sito a la hora de seleccionar a un can-didato y tan sólo la cuarta parte indicóque es primera prioridad.

Cabe destacar, que para el caso deun cargo de ejecutivo medio, más del50% de las organizaciones encuesta-das, señalaron que la experiencia esun requisito principal para ingresar aun puesto de trabajo en este nivel, se-gún se observa claramente en el Grá-fico 4. Sin embargo, alrededor de uncuarto de los encuestados indicaronque este requisito se encuentra en se-gundo lugar de importancia y tan sóloun 12% lo ubicó en cuarto lugar a lahora de elegir a un candidato, paraeste tipo de cargo.

Situación similar ocurre en el cargode operario pero en menor porcentaje.En este nivel el 38%, señaló que la ex-periencia es primera prioridad; por suparte, cerca del 22% restante indicóque no es necesario tener experienciaen cargos similares, según lo demues-tran los datos recogidos.

- Requisito de inteligencia según elcargo.

De acuerdo al Grafico 5, en lo que serefiere al cargo de directivo superior,tan sólo un 10% de las organizacionesindicaron que la inteligencia está en-tre la primera y segunda prioridad; losdemás restantes (90%), señalaron quese encuentra entre el cuarto y sexto lu-gar de importancia. Una situación si-milar se observa para el cargo de eje-cutivo medio (Ver Gráfico 5).

En cuanto al nivel de inteligenciarequerido para el cargo de operario,los datos proporcionados revelan inte-resantes resultados. Como era de es-perar, casi el 85% de las organizacio-nes encuestadas señalaron que, paraun cargo en este nivel, el requisitomencionado se encuentra entre elquinto y octavo lugar de importancia;esto quiere decir que prácticamenteno es considerado fundamental en laselección. Sólo un porcentaje muy

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Tabla 9. Organizaciones que respondieron cual es el requisitomás importante a la hora de seleccionar a un candidato.

Cargo Número de Organizaciones Porcentaje*(%)

Directivo Superior 19 46

Ejecutivo Medio 23 56

Operario 29 75* Cálculo de porcentaje en relación al número total de encuestas aplicadas.

bajo, un 4%, señala que es una capaci-dad esencial. Sin embargo, otro 4% in-dicó que es considerado como últimaprioridad.

- Requisito personalidad del candi-dato según el cargo.

Según ser puede apreciar en el Grá-fico 6,un poco más de la mitad de los en-cuestados señaló que el requisito, per-sonalidad del candidato, es consideradocomo segunda y tercera prioridad paraun cargo de directivo superior. Sin em-bargo,otro grupo menor de encuestados(5%), cree que no es prioridad.

Por su parte, para el puesto de tra-bajo de operario, alrededor del 30% delas organizaciones opinó que es un re-

quisito primordial, ya que se ubicó en-tre la primera y segunda alternativa.Sólo un 7% señaló que es el último re-quisito a la hora de seleccionar a uncandidato.

Situación similar ocurre con el car-go de ejecutivo medio, donde casi el25% de los encuestados consideró elrequisito en primera y segunda prio-ridad.Sin embargo,un porcentaje me-nor (22%), ubicó en tercer lugar, el re-quisito personalidad del candidato.

Cabe mencionar, que en los tres ti-pos de cargos, más del 50% de las or-ganizaciones encuestadas indicaronque no es un requisito indispensable,es decir, que no es primera prioridad y

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Prioridad

Directivo Superior Ejecutivo Medio Operario

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Gráfico 3. Formación Académica

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Prioridad


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Gráfico 4. Experiencia en Cargos Similares

tampoco significa que no se le da im-portancia. Esto se explica porque ellascreen que la personalidad de cada in-dividuo se irá adaptando al cargo, amedida que el tiempo transcurre. Noobstante, estas organizaciones en-marcadas dentro del dinámico mundomoderno, consideran ciertos elemen-tos de la personalidad, como esencia-les al momento de ocupar un cargo de-terminado. Entre éstas se encuen-tran:• La aceptación, la tolerancia y la

madurez para comprender y en-tender a las demás personas.

• La empatía que supone la capaci-dad de ponernos en el lugar delotro, de ver el asunto desde supunto de vista; lo cual no implicaaceptar esta otra visión, sino en-tenderla; y por último,

• La congruencia, ser coherentescon lo que hacemos, decimos ypensamos.

- Requisitos motivación del candi-dato según el cargo.

Un aspecto importante en cuanto alos resultados de la encuesta es lo con-cerniente a la motivación que el candi-dato tiene en cuanto al cargo que ocu-

pará en la organización (Ver Gráfi-co 7), es decir, en este caso esta relacio-nado con el entusiasmo e ideas que elcandidato pretende aportar en sunuevo puesto laboral, a través de sufuturo desempeño individual y grupalen la organización.

Los datos proporcionados de-muestran que para el cargo de direc-tivo superior, cerca del 95% de las or-ganizaciones encuestadas señala-ron que no es tan importante este re-quisito a la hora de seleccionar a uncandidato, ya que se encuentran en-tre el tercer y sexto lugar de impor-tancia. No obstante, un menor por-centaje (5%), dice no ser relevantepara este tipo de cargo, ya que se en-cuentra ubicado en el séptimo niveldentro de las prioridades.

Para el cargo de ejecutivo medio, elrequisito motivación del candidato seconsidera entre el tercer y sexto lugarde prioridad, según lo indican casi el85% de los encuestados. Sólo un 4% se-ñala ser primera prioridad al momen-to de elegir a un candidato; sin embar-go, casi el 15% señalan que no es requi-sito primordial ya que se encuentra enel séptimo nivel de importancia.

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Prioridad


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Gráfico 5. Nivel de Inteligencia

Para el caso del cargo de operario,la motivación es primera y segundaprioridad, según lo indican un altoporcentaje de las organizaciones(60%); en tanto, sólo un 4% cree no serprioridad.

1.3. Reclutamiento del personal

De acuerdo a los resultados obteni-dos, se observa claramente en el Grá-fico 8, que la forma de reclutamientode personal existente actualmente enla comuna de Puerto Montt es la direc-ta, donde la misma organización re-cluta a sus candidatos, según lo seña-la prácticamente el 66% de los encues-tados; y sólo alrededor de un 33% lo

hacen a través de la forma directa eindirecta, esta última consiste en elreclutamiento de los candidatos, através de una empresa externa.

La información recogida nos señalaque la gran mayoría de las organiza-ciones prefieren realizar el recluta-miento en forma directa, y entre ellasse destacan: las constructoras, servi-cios de personal, tiendas de hogar yconstrucción, y tiendas de ropa. Entanto, que las organizaciones que rea-lizan reclutamiento mixto, es decir,reclutamiento directo e indirecto, sonlos servicios públicos, algunas pes-queras, industrias, supermercados,ciertos bancos y servicios varios.

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Gráfico 6. Personalidad del Candidato

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Gráfico 7. Motivación del Candidato

En lo que respecta a qué mediosutilizan para buscar a los candidatos(ver Gráfico 9), los resultados mues-tran que un gran sector, cercano al83%, realiza el proceso de recluta-miento de personal a través de los dosmedios: internos (buscan los candida-tos dentro de la misma organización,ya sea a través de un ascenso o untraslado) y externos (buscan a los can-didatos a través de la radio, Internet,diario, universidades, etc.). Cabe se-ñalar que cerca del 12% de las organi-zaciones encuestadas utilizan única-mente el medio interno para buscar asus posibles candidatos; destacándoseen este número, las tiendas de ropa,algunas constructoras, hoteles, tien-das de hogar y construcción. No obs-tante, el menor porcentaje, cercano al5%,recurren exclusivamente al medioexterno para reclutar, entre las orga-nizaciones que se distinguen dentrode este porcentaje son algunas tien-das de ropa y hoteles.

En el Gráfico 10, se identifican lasfuentes internas utilizadas para con-tactar a los candidatos.Los resultadosmuestran que el 34% de las organiza-ciones encuestadas ubican a los candi-datos a través de dos fuentes principa-

les: ascenso a un cargo (dejando unavacante) y transferencia de una su-cursal a otra. Es relevante mencionarque el 12% de los encuestados opinanque no utilizan ninguna de estas tresfuentes. Sin embargo, el 15% señalanque al quedar una vacante libre, éstase ocupa generalmente por un ascen-so (movimiento vertical). Por su parte,un menor porcentaje (2%), mencionanque utiliza otro tipo de fuente, peroque no se encuentra especificada enlos registros de los datos.

Respecto a las fuentes externas(Ver Gráfico 11), cerca del 90% de lasorganizaciones señalan que recurrena diversas fuentes para buscar a suscandidatos; entre las más usadas,donde se ubica el 20% de los encuesta-dos, están la radio,diario,universidade Internet. Las organizaciones queutilizan estas fuentes corresponden aorganizaciones públicas, supermerca-dos, tiendas de ropa y pesqueras e in-dustrias.

Cabe destacar que un porcentajepequeño de organizaciones (10%), uti-lizan una sóla fuente para contactar asus candidatos, ésta puede ser la ra-dio, el diario, Internet, la universidado empresas de la competencia. Entre

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Gráfico 8. Formas de reclutamientode personal

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Gráfico 9. Medios de reclutamientode personal

las organizaciones ubicadas dentro deeste porcentaje están los hoteles, tien-das de hogar y construcción.

1.4. Selección del personal

En lo que se refiere al tema de la se-lección del personal, alrededor del90% de las organizaciones aplican va-rias técnicas para realizar este proce-so, entre las más usadas se encuen-tran las pruebas de conocimientos, laspruebas psicológicas y las pruebaspsicotécnicas; donde un 12% de los en-cuestados utilizan este tipo de técni-cas mencionadas (Ver Gráfico 12). Porsu parte, un porcentaje menor (10%)realizan el proceso de selección de per-sonal a través de una sola técnica, eneste caso nuevamente se utilizan laspruebas de conocimientos, las psico-técnicas o las psicológicas.

Es significativo que un porcentajemuy inferior (2%), aplican las técnicasde análisis grafológico y prueba de si-mulación. Se aprecia claramente ade-más, que el 15% de las organizacionesusan “otras” técnicas de selección, és-

tas se refieren a que no poseen ningúnmétodo y los candidatos ingresan pormedio del currículo vitae; y según eltipo de trabajo a realizar se le exige uncertificado de antecedentes persona-les. Esto sucede por lo general, en or-ganizaciones del rubro de la construc-ción y algunas tiendas de ropa.

En cuanto a los test psicológicos, laencuesta arrojó que la mayoría de lasorganizaciones (cerca del 60%) mani-festó no utilizar estas pruebas, entanto que el porcentaje restante de-claró si haber aplicado estos tests al-guna vez. Dentro de los que usan testpsicológicos, el 14,6% realizan tantolos test de colores, test de inteligenciaemocional (IC) y el test Zulliger (depersonalidad). Es relevante destacarque un porcentaje no menor (22%)realizan otros tipos de test, los cualesno fueron especificados en la encues-ta (Ver Gráfico 13).

En lo que se refiere a las pruebaspsicotécnicas (Ver Gráfico 14), los re-sultados arrojaron que más del 40%de los encuestados utilizan las tres

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Gráfico 10Fuentes de reclutamiento

de personal utilizados en los mediosinternos

Nota:U=universidad; R= radio; D=diario; I=Internet; E=empresa

GEE=guías de empresas de empleos

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Gráfico 11Fuentes de reclutamiento de

personal utilizados en los mediosexternos

pruebas conjuntamente (personali-dad, aptitud e inteligencia). Sin em-bargo, cerca del 10% respondió reali-zar sólo las pruebas de personalidad yaptitud. Por su parte, un menor por-centaje (7,3%), contestó aplicar tansólo pruebas de aptitud; y un 2,4% re-veló emplear pruebas de personali-dad, únicamente. No obstante, casi lamitad de los encuestados no aplicanninguna de estas pruebas al momentode seleccionar al personal. Situaciónque sucede en organizaciones del ru-bro de la construcción, algunas tien-das comerciales y de comida rápida.

1.5. Formas de verificar si lastécnicas utilizadas actualmente en

las organizaciones reclutan yseleccionan el personal adecuado

para el cargo.

Al preguntarle a las organizacio-nes qué consecuencias originan elproceso de reclutamiento y selecciónde personal, más de la mitad respon-dió que es efectivo lo que realizan, ob-teniendo buenos resultados. Por suparte, un porcentaje menor (34%) de-claró alcanzar excelentes resultados.Al indagar el por qué consideraban te-ner estos logros, las respuestas que seobtuvieron fueron las siguientes: “Porlo general se tiene una baja rotaciónde personal”; “el objetivo de su organi-zación es buscar a los mejores candi-datos para atraer a los clientes”; “seentrega un excelente servicio”; “cuen-tan con los mejores psicólogos parabuscar el mejor candidato para el car-go a ocupar”. Por su parte, quienesmanifestaron tener resultados regu-lares no superan el 10% de los encues-tados; en tanto que, sólo un 2,4% creeno lograr resultados satisfactorios,

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Nota:

Pc=Prueba de conocimiento Pt=Prueba psicotécnica

Ps=Prueba de simulación Em=Examen Médico Psc=Prueba

psicológica Ag=Análisis grafológico

Gráfico 12Técnicas de selección de personal

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Zulliger y otros

Otros

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Gráfico 13Test Psicológicos

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7,3%

2,4%P. pers. y aptit.

P. aptit. e intelig.

P.pers. y aptit.

Ninguno

Aptitudes

Personalidad

Gráfico 14Pruebas psicotécnicas

entre las razones dadas debido a estasituación, se encuentran: constante-mente se debe buscar a nuevos em-pleados, por lo que la rotación se tornaaltísima; los trabajadores no se en-cuentran motivados para realizar sulabor; los procesos que aplican son in-suficientes en la mayoría de los casos;el tiempo que se le dedica al proceso deobtención de personal es muy corto,generalmente se busca a los candida-tos muy tarde; otros respondieron queexiste poca oferta de candidatos, loque hace muy difícil encontrar el per-fil adecuado, lo que conlleva a contra-tar a personas que muchas veces nocumplen con los requisitos exigidospara el cargo.

Al comparar los Gráficos 15 y 16,se observa que al realizar la preguntaacerca de si efectúan un buen procesode reclutamiento y selección de per-sonal, casi el 90% respondió que rea-lizan un buen proceso, por su parte,sólo cerca del 15% señalan no efec-tuar un proceso adecuado, y tan solo,un 2,4% de los encuestados no res-pondió esta pregunta.

1.6. Técnicas modernas dereclutamiento y selección de

personal que se debieranimplementar en las organizaciones.

Otro aspecto importante, en cuantoa los resultados de la encuesta, es loconcerniente a las técnicas modernasde reclutamiento que se debieran im-plementar en las organizaciones. Losdatos del Gráfico 17 muestran quecerca del 30% de los encuestados res-pondieron que las técnicas existentesactualmente son suficientes y que nose requieren otras. Sin embargo, unporcentaje no menor, equivalente al15%, no contestó la pregunta y un 5%de las organizaciones simplemente notienen conocimiento acerca de otrastécnicas posibles de aplicar en el pro-ceso de reclutamiento y selección depersonal. Cabe destacar, que un por-centaje relativamente menor (12%)opinó que la Internet es un buena he-rramienta para realizar el proceso dereclutamiento y selección de personal,puesto que posee ventajas con respec-to a los métodos tradicionales en loque se refiere a la accesibilidad de la

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Gráfico 15Consecuencias en las Organizaciones

2,4%

14,6%

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No

sí

Gráfico 16Realiza un buen proceso de recluta-

miento y selección de personal

información, rapidez, comodidad ymultiplicidad de perfiles que brindanlos portales de reclutamiento; ademásde esto, otro 12% indicó que es posibleaplicar pruebas psicológicas on-line.Sin embargo, el 17% de las organiza-ciones respondió que falta incorporarotras técnicas, tales como, aplicar exá-menes médicos y realizar más capaci-tación a los empleados. Además deello, una de las organizaciones men-cionó la posibilidad de implementaruna nueva técnica utilizada en Esta-dos Unidos, relacionada con la aplica-ción de un formulario.

Conclusiones

Existen profusos estudios acercadel reclutamiento y selección de per-sonal, y teorías que avalan su impor-tancia en distintos avances y desarro-llos del mundo actual.Frente a esta si-tuación y dada la gran preocupaciónexistente por mejorar la calidad, efi-ciencia y eficacia en las organizacio-nes,donde el talento humano juega un

papel preponderante en el logro de es-tos objetivos, es que la presente inves-tigación se enmarcó en un área espe-cífica para analizar en terreno la im-portancia del proceso de reclutamien-to y selección de personal en la comu-na de Puerto Montt, durante el pri-mer semestre del año 2007.

Las organizaciones surgen comouna forma de satisfacer las necesida-des de las personas y funcionan gra-cias al desempeño de sus individuosdentro de ellas, visto de esta forma, laorganización es un hecho social dondecada vez es más importante el desem-peño laboral de un individuo, llegandoa ser crucial en el éxito organizacional.

Actualmente en la comuna dePuerto Montt se reconoce que unabuena selección de personal y un ade-cuado desempeño laboral son cardi-nales cuando se trata de permaneceren el tiempo, sobre la base del incre-mento de los niveles de competitivi-dad, considerando un funcionamientoóptimo, eficaz y eficiente; dada las exi-gencias que el mundo moderno esta-blece. Por lo tanto, están concientes dela importancia que reviste el procesode reclutamiento y selección del per-sonal, al considerar la fuerza laboralcomo el pilar fundamental en la ges-tión, que finalmente permite alcanzarlos objetivos propuestos por la organi-zación, teniendo claro y reconociendolas diversas capacidades y/o habilida-des de toda persona que ocupa un car-go dentro de una organización. Estoquedó en evidencia en los resultadosde la investigación, puesto que el 70%de los encuestados lo consideraronasí, demostrando un compromiso departe de los ejecutivos por realizar el

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Gráfico 17Técnicas modernas de reclutamiento

y selección de personal

proceso de reclutamiento y selecciónde personal de la mejor manera posi-ble. Sin embargo, pese a la importan-cia que le asignan a este proceso, unporcentaje significativo no lo realizade la manera que ellos mismos consi-deran ideal.

Además de la relevancia que le esti-pulan al proceso, las organizacionesde Puerto Montt consideran ciertoselementos necesarios y primordialesal momento de elegir una personapara desempeñarse en un cargo deter-minado. En el caso del cargo de direc-tivo superior, el primer requisito parapostular es la formación académica,seguido de la inteligencia del candida-to; según lo señaló el 70% encuestado,perteneciente al rubro pesquero, in-dustrial, supermercados y grandestiendas. Cabe mencionar que dos or-ganizaciones privadas tienen una vi-sión distinta del común al momentode seleccionar al personal, éstas opi-nan que más allá de la formación pro-fesional del candidato, lo esencial escontar con personas que sean de la re-gión de Los Lagos y sobre todo tenganconocimientos generales de la comunade Puerto Montt. En el cargo de ejecu-tivo medio, lo que se exige actualmen-te, es haber tenido experiencia en car-gos similares; este requisito es prime-ra prioridad, seguido de la personali-dad del candidato, de acuerdo a lo se-ñalado por el 50% de los encuestados.En lo que respecta a cargos de opera-rios, el requisito elemental lo constitu-ye la motivación del candidato, segui-do de la capacidad de adaptación queellos tengan al momento de ingresar.Esto, según lo señalado por los en-cuestados, es porque la gente en gene-

ral es muy poco comprometida con eltrabajo, puesto que tienen la ventajade estar en una región donde las posi-bilidades de empleo en este nivel sonmuy amplias, por lo que tienden reite-radamente a cambiarse de trabajo(rotación de personal externa), situa-ción que conlleva a tener poco sentidode responsabilidad e involucramientoinstitucional.

En lo que se refiere al tema de reclu-tamiento de personal, un gran sectorde las organizaciones, cercano al 70%,llevan a cabo este proceso en forma di-recta (la misma organización contactaa los candidatos), donde los medios ex-ternos más usados son la radio, diarioe Internet, según lo indicó el 20% en-cuestado, que corresponde mayormen-te a organizaciones del rubro pesque-ro, tiendas comerciales, supermerca-dos y empresas de servicios de perso-nal. Los bancos por su parte, general-mente buscan a sus candidatos a tra-vés de empresas de la competencia. Enel caso de las fuentes internas, el 30%respondió que llenan las vacantescuando se asciende a un cargo (pesque-ras y empresas de servicios varios y al-gunos bancos) y/o cuando los emplea-dos son transferidos de una sucursal aotra, esto último es usual en organiza-ciones del rubro de la construcción yorganizaciones públicas.

En lo que respecta al tema de la se-lección de personal, las organizacio-nes en Puerto Montt, realizan todaslas pruebas de selección posibles,siendo las más empleadas: las prue-bas psicotécnicas y las psicológicas.

En el caso de las organizaciones delrubro de la construcción, hotelería yalgunas tiendas comerciales, éstas no

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aplican ninguna técnica para el ingre-so del personal, debido a la gran con-tratación de jornaleros u operarios;por lo que aplicar pruebas de selec-ción, según señalan, no es necesario.En todo caso, cabe mencionar que elingreso de los trabajadores a este tipode organizaciones se realiza a travésde entrevistas personales, donde seexige el último finiquito y en algunoscasos se solicita un certificado de an-tecedentes.

En organizaciones del rubro pes-quero y grandes tiendas comerciales,así como también en industrias y ban-cos, la selección de personal se efectúapaso a paso; es decir, realizan entre-vistas personales (50% aproximada-mente), aplican pruebas psicotécnicas(cercano al 70%) y pruebas psicológi-cas (40%). Otro aspecto importante amencionar es la aplicación de la prue-ba de análisis grafológico, donde unpequeño sector, cercano al 5%, aplicaesta prueba como herramienta de se-lección de personal.

En relación a las organizacionespúblicas, éstas realizan el proceso dereclutamiento utilizando como me-dios diarios y/o radio, y la selección depersonal, se realiza en forma similar alas organizaciones privadas, a travésde los llamados “Concursos Públicos”,donde cada candidato debe cumplircon ciertos requisitos exigidos y pre-sentar una serie de información, lacual debe ser respaldada con la docu-mentación correspondiente.

En cuanto a las nuevas técnicasde reclutamiento y selección de per-

sonal que se pueden aplicar en lasorganizaciones de la comuna dePuerto Montt, se encuentran los testpsicológicos on-line y análisis grafo-lógico. No obstante, es evidente lafalta de diversidad de técnicas aaplicar, por ejemplo, en el caso de lasorganizaciones del rubro de la cons-trucción, no se realizan exámenesmédicos a los trabajadores y no seentrega la capacitación necesariapara ejercer un cargo. Cabe destacar,que a pesar de esto, el 30% declaró norequerir de otras técnicas.

En definitiva la investigación de-mostró que los procesos de recluta-miento y selección de personal en la co-muna de Puerto Montt se realizan conlas técnicas tradicionales, que no exis-ten técnicas nuevas en el proceso de ob-tención de personal y que en general lasorganizaciones están conformes con losprocesos existentes.Como se pudo com-probar, las organizaciones se basan enformatos teóricos que se encuentran enlos libros y más que crear otros siste-mas de ingreso a la organización, lo quefalta para que los procesos arrojen ex-celentes resultados, es un compromisode la gente con su trabajo y de los direc-tivos en cuanto a las formas y la profe-sionalización en que se debe llevar acabo el proceso de reclutamiento y se-lección de personal. Lo expresado, re-presenta hoy un imperativo de carácterestratégico, dado que las organizacio-nes no pueden seleccionar equivocada-mente al elemento más vital y trascen-dente del proceso productivo: las perso-nas.

295


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