ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y TIEMPOS

Introducción:

Las primeras aportaciones que dan origen a las bases de la ingeniería industrial se remontan a los tiempos de la revolución industrial, fueron muchos los pioneros que realizaron importantes trabajos, la principal aportación que se le atribuye fue el diseño de un sistema de control administrativo para regularizar la producción y las tareas en las fábricas, al paso de los años surgieron muchos trabajos más que fueron conformando esta importante rama del conocimiento.

Resulta lógico que los primeros pasos de esta rama naciente de la ingeniería hayan sido dados dentro del área de métodos, movimientos y tiempos, puesto que esta área de la ingeniería industrial es la que se relaciona más directamente con el proceso productivo, para lo cual se requiere un conocimiento bastante profundo del producto y de todas las operaciones necesarias para fabricarlo.

El estudio de movimiento y tiempos se efectúa para tener una mejor idea de la cantidad de productos que se pueden producir y de la posibilidad de aumentar la producción, claro está si la producción estándar no corresponde a la producción observada. Los estudios de movimientos y tiempos deben evaluar el porqué del incumplimiento de las metas fijadas, por ser el área más directa al proceso productivo, permite reducir costos de producción, eliminar movimientos innecesarios, reducir el esfuerzo físico y por ende la fatiga. No perdiendo de vista su objetivo, que podríamos resumirlo en una sola palabra optimización.

Para el rendimiento de las industrias se ha venido implantando el uso de diagramas en la empresa que representan las operaciones allí realizadas para que así el funcionamiento de la misma mejore y tenga un equilibrio entre producción y costos.Cada diagrama en general tiene una función o utilidad específica, razón por la cual un ingeniero industrial debe aprovechar estos instrumentos con el propósito de emplear solo aquel que le permita resolver un problema determinado.

Estudio de Tiempos y Movimientos:

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX.A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos.

ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

El objetivo principal del estudio de tiempos y movimientos minimizan el tiempo requerido para la ejecución del trabajo, conservar los recursos y minimizar los costos operativos, efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía para proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad. El estudio de movimientos es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes.

Desarrollo Histórico:

La ingeniería viene desarrollada desde épocas muy antiguas y ha evolucionado conjuntamente con el tipo de pensamiento del hombre, entre tantos personajes resaltan grandes aportes, entre ellos, los del gran Da Vinci quien además de ser un artista reconocido en su época, el mismo desarrolló grandes descubrimientos que tal vez no eran de gran ventaja ya que carecía de credibilidad ante los personajes para ese entonces. Tiempo después se dice que a mediados del siglo XVII hubo un precursor. Este es el filósofo Descartes, que en su famoso Discurso del Método enunció las cuatro reglas básicas de estudio del trabajo: De evidencia, de análisis, de síntesis, de control. Estas cuatro reglas han rendido servicio a la resolución de muchos problemas humanos y se pueden seguir considerando como la base de todo estudio del trabajo. Según la regla de evidencia tenemos: “No debe admitirse como cierto nada que no haya sido demostrado y debe evitarse la precipitación, liberando la razón de las pasiones para emplearla bien.” Según la regla de análisis: “Cada trabajo o problema debe

descomponerse en una serie de trabajos o problemas menores, cuya resolución sea más sencilla.” La regla de síntesis sigue la vía contraria: “Se deben agrupar las diferentes soluciones encontradas a cada uno de los pequeños problemas para llegar de esta forma a la solución total.” Por último, la regla de control reza: “El control tiene por objeto verificar la certeza de nuestras deducciones y comprobar los resultados obtenidos. Nadie, en la época de Descartes, ni siquiera él, llevó a la práctica estos principios para la valoración del trabajo, ya que en el siglo XVII la industria aún no se había desarrollado en la suficiente medida como para evidenciar las necesidades de una organización científica de la misma. Hasta fines del siglo pasado no se realizaron los primeros estudios de tiempos y organización basados en los principios enunciados por Descartes.

La Revolución industrial fue un periodo histórico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX, en el que Gran Bretaña en primer lugar, y el resto de Europa continental después, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales de la historia de la humanidad.

La economía basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra dominada por la industria y la manufactura. La Revolución comenzó con la mecanización de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro. La expansión del comercio fue favorecida por la mejora de las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento del ferrocarril. Estas nuevas máquinas favorecieron enormes incrementos en la capacidad de producción. La producción y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria en las dos primeras décadas del siglo XIX facilitó la manufactura en otras industrias e incrementó también su producción.

Así es que en la Revolución industrial se aumenta la cantidad de productos y se disminuye el tiempo en el que estos se realizan, dando paso a la producción en serie, ya que se simplifican tareas complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier obrero sin necesidad de que sea mano de obra cualificada, y de este modo bajar costos en producción y elevar la cantidad de unidades producidas bajo el mismo costo fijo.

Al paso de los años surgieron muchos trabajos más que fueron conformando esta importante rama del conocimiento, dentro de estos destacan, los programas de capacitación técnica para artesanos establecidos por los Ingleses James Watt y Mathew Boulton, la primera fábrica integrada para la manufactura de maquinas la instalaron los hijos de ambos, James Watt Jr. Y Mathew Robinson Boulton, en esta establecieron un sistema de mejoramiento de

la productividad a partir de la disminución de desperdicios y control de costos. Estos avances aunque importantes aún no mejoraban considerablemente las formas de trabajo en las fábricas. Fue así como en Europa se dieron los primeros pasos y los avances fueron adoptados en Estados Unidos y es hasta finales del siglo XIX con los importantes estudios que realizó Frederick W. Taylor que se define esta importante área del conocimiento como Ingeniería Industrial

En 1760, un francés, Perronet, llevo a cabo amplios estudios de tiempo acerca de la fabricación de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estándar de 494 piezas por hora. Sesenta años más tarde el economista inglés Charles Babbage hizo estudios del tiempo en relaciones con los alfileres comunes No. 11 y como resultado determinó que una libra de alfileres debía fabricarse en 7.6892 horas, a pesar de todos estos estudios se le considera a Frederick W. Taylor generalmente como el padre del moderno estudio de tiempo en los Estados Unidos. Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrollo un sistema basado en el concepto de “tarea”, en el cual proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito que describiera su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar para efectuarla. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que se hubieran realizado los estudios de tiempo necesarios por expertos; en el proceso de la fijación de tiempos Taylor realizaba la división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas elementos. En junio de 1895, Taylor presentó sus hallazgos y recomendaciones y fueron acogidos sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron su resultado como un nuevo sistema de trabajo a destajo y no como una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos. Posteriormente, en junio de 1903, en la reunión de la A.S.M.E. efectuada en Saratoga, Taylor presentó su famoso artículo Administración del taller, en el cual expuso los fundamentos de la administración científica, a saber: El estudio de tiempos, junto con los implementos y métodos para llevarlos a cabo adecuadamente. La supervisión funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al antiguo método de supervisión o capataz único. La estandarización o normalización de todas las herramientas e implementos usados en la fábrica, así como las acciones y movimientos de los obreros para cada clase de trabajo:

. - La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeación.

- El principio de la excepción en la administración industrial.

- El uso de las reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.

- Tarjeta de instrucciones para el trabajador.

- El concepto de tarea en la administración, acompañado por una bonificación o premio considerable por la realización exitosa de la tarea.

- La tarifa diferencial

- Un sistema de rutas o trayectorias.

- Un moderno sistema de costos.

Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

Los principios de Taylor, son los siguientes:

Para todo tipo de trabajo, estudiar una técnica racional cambiando los métodos rutinarios.

Transmitir sistemáticamente esta técnica al ejecutante, para que pueda aplicarla íntegramente.

Separar las funciones de preparación del trabajo, de las de su ejecución.

Especializar cada una de las funciones. Repartir equitativamente entre la dirección y el personal, los

beneficios.

Otra contribución bastante conocida de Taylor fue el descubrimiento del proceso de Taylor-White de tratamiento térmico del acero para herramientas. Al estudiar los aceros de autotemple, desarrollo la manera de endurecer una aleación de acero al cromo-tungsteno sin que se quedara quebradizo, calentándolo hasta

casi un punto de fusión “El Acero de Alta Velocidad” obtenido duplico la productividad de la máquina de corte y todavía se usa en todo el mundo. Más tarde desarrollo la ecuación de corte de metales.

Hasta su muerte, como hemos dicho anteriormente, Taylor se consagró a la difusión de sus ideas.

Frank Burker Gilbreth encaminó su trabajo preferentemente hacia el estudio de movimientos. Taylor había tenido serias dificultades para describir el método de trabajo, por desconocer los elementos básicos que le permitieran describir cualquier trabajo.

Indudablemente este es un vacío importante que vinieron a llenar Gilbreth y su esposaLilliam M. Gilbreth, cuyos conocimientos de psicología complementaron las técnicas que él poseía. Los estudios de los esposos Gilbreth, culminan con el descubrimiento de los “gestos elementales”, que son los realizados en el desarrollo de cualquier trabajo. Los “gestos elementales”, reciben la denominación de “Therbligs” (es el mismo apellido escrito al revés).

Gilbreth comenzó sus observaciones a los 17 años, cuando entró a trabajar en la construcción de edificios. Pudo entonces apreciar que los albañiles, al colocar ladrillos, empleaban series diferentes de movimientos, según trabajasen a ritmo rápido y que además, cuando enseñaban a alguien, empleaban otra serie de movimientos con los que resultaba más lento el trabajo. También observó el empleo en estos trabajos de una serie de movimientos inútiles, cuyo único resultado era producir fatiga al trabajador.

Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Los Gilberth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclográfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras los operarios efectúan el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora.

Por ello se dedicó a ordenar el trabajo en otra forma; la importancia de su obra reside en esos micromovimientos o gestos elementales, por medio de los cuales es posible definir y analizar el trabajo humano, y además, son precursores de unos sistemas de medidas que permiten estudiar los métodos y el tiempo preciso de ejecución con sólo la fijación de los movimientos necesarios para realizar la operación (Normas de tiempo predeterminadas).

Marvin E. Mundel mejoró el uso de la cámara de cine y definió la técnica como estudio de Memo-movimientos o fotografía a intervalos.

Harrington Emerson diseñó en 1911 el primer programa de estímulos o premios para el incremento de la producción, su obra titulada "Los doce principios de eficiencia" permitió tener bases para el desarrollo de trabajos eficientes.

Alian Mogensen desarrolló aproximadamente en 1932 un procedimiento para la simplificación del trabajo, este fue publicado en su libro "El sentido común aplicado a los movimientos y estudio de tiempos.

Haroíd B. Maynard en coordinación con G. J. Stegemerten y S. M. Lowry presentaron su libro "Estudio de Tiempos y Movimientos" en 1927, desarrollaron también el sistema de tiempos predeterminados MTM, posteriormente en 1932 Maynard hizo uso por primera vez del término "Ingeniería de Métodos".

Frederick A. Halsey diseñó un plan para aumentar la productividad a partir de la medición de costos de mano de obra, esto dio origen al plan Halsey. Henry L. Gantt profundizó sus ideas y además de desarrollar estudios de costos, selección y capacitación de trabajadores, planes de incentivos, también realizó trabajos relacionados con problemas de programación creando los gráficos de Gantt que en su evolución dieron paso al desarrollo de las técnicas CPM y PERT.

Ralph M. Barnes en 1933 obtuvo el grado de doctor en Ingeniería Industrial desarrollando la tesis "Practica! and theoretical aspects of Micro-motion study" obra que después fue presentada como libro y se considera la Biblia del estudio de movimientos.

A estos trabajos les siguieron otros también sumamente importantes como el de Akiyuki Sakima de la Universidad de Keio que implantó el uso del circuito cerrado de Televisión. Todos estos dieron forma y constituyeron esta importante rama de la Ingeniería, cuyo objetivo es el de administrar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para realizar las actividades inherentes a un trabajo, de tal manera que se logren los propósitos y metas con el mínimo de recursos, a este proceso se le conoce como optímización de. los recursos. Este concepto quedó contenido desde que se estableció la primera oración de la Ingeniería Industrial "La Ingeniería Industrial se interesa en el diseño, mejoramiento e instalación de sistemas integrados por hombres, materiales y equipos"1 la que fue modificada y adoptada como definición por la American Institute of Industrial Engineers (AIIE), quedando como "La Ingeniería Industrial se ocupa del diseño, mejoramiento e implantación de sistemas integrados por personas, materiales, equipos y energía. Se vale de los conocimientos y posibilidades especiales de las ciencias Matemáticas, Físicas y Sociales, junto con los principios y métodos del análisis y el diseño de ingeniería, para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtendrán de dichos sistemas.

Carl G. Barth: un colaborador de Taylor ideo una regla de cálculo para producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas dureza, considerado profundidad de corte, tamaño y vida de la herramienta. Además investigo él número de pie libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día.

En 1917, Henrry Laurence Gantt ideo algunas representaciones gráficas sencillas que permitían medir la actuación del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados.

Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios según la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.

También es conocido Gantt por su invención de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estándar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento.

Cuando Taylor se retiró, Dwight V. merrick inicio un estudio de tiempos unitarios también se le debe reconocimiento por su plan de pagos múltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.

El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la segunda guerra mundial cuando Franklin Rooseveld atreves de su secretaría del trabajo, propugno el establecimiento de estándares, de los cuales resultó un incremento de la producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional war LaborBoard III (o junta de trabajo en tiempo de guerra) publicó un artículo en el cual se anunciaba la política de la War Labor Board acerca de la propuesta de incentivos.

Henry Fayol, ingeniero de minas francés (1841-1925) se especializó, paralelamente a los trabajos de Taylor, en los problemas de gestión.

Definió las seis funciones principales en la Empresa:

Administrativa. Financiera. Contable. Técnica. Comercial. Seguridad.

Fayol precisó lo que él entendía por “Función Administrativa”, diciendo que administrar es:

Prever. Organizar. Ordenar. Coordinar. Controlar.

Es lo que se denomina los “cinco imperativos de Fayol”.

Rimailho, coronel francés (1864-1954) encargado de la fabricación del fusil de guerra Lebel, estableció su doctrina sobre las bases siguientes:

Organización funcional: Separación de la preparación, de la ejecución, del control.

Importancia del hombre: Colaboración del ejecutante en la reparación de los trabajos. Información de los resultados.

Interesar al personal: Salarios por rendimiento.

Publicó en 1936 “La organización a la francesa”.

Podemos citar también a Adamiecki (1866-1933), eminente ingeniero polaco, que en 1903 dio a conocer sus armonogramas a la Sociedad de Ingenieros rusos de Jekaterinoslaw.

En general, en Europa, los métodos científicos adquirieron gran impulso en el curso de la guerra 1914-1918 y posteriormente a la misma, con motivo de las reconstrucciones llevadas a cabo. Otro tanto podemos decir de la segunda conflagración mundial.

El último paso no se da hasta 1940 en que se halla el M.T.M. que descompone cualquier trabajo en una serie de movimientos en número inferior que los “Therbligs”, (8 micromovimientos o gestos) y la asignación a cada uno de ellos de unos tiempos fundamentales.

1.- Alcanzar

2.- Coger

3.- Mover

4.- Poner en posición

5.- Dar vuelta y aplicar presión

6.- Soltar

7.- Movimientos del cuerpo

8.- Movimientos ojos y acomodación vista.

MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

Gilbreth denominó “therblig” a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluyó que toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas:

1. Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.

2. Seleccionar: este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado ineficiente.

3. Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.

4. Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencias hacía un objeto o retirándola de él. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del cilo del trabajo. Sin embargo, sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los objetos.

5. Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino (el tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo).

6. Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.

7. Soltar: este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.

8. Colocar en posición: tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad, de hecho de colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos.

9. Precolocar en posición: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

10. Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.

11.Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo.

12.Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig.

13.Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.

14.Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.

15.Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.

16.Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir.

17.Descansar (o hacer alto en el trabajo) : esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS:

La capacidad humana para la realización de tareas depende del tipo de fuerza, el músculo que se utiliza en la realización de la tarea y la postura de la persona al realizar dicha tarea. Por eso se debe diseñar el trabajo de acuerdo con las capacidades físicas del individuo para lograr un mejor rendimiento en la realización del trabajo.

Hay tres principios básicos:

Los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo, Y los relativos al diseño del equipo y las herramientas.

Es importante mantener presente los principios de la economía de movimientos, puesto que al relacionarse con aspectos de Biomecánica corporal, constituyen los aspectos humanos en el diseño de sistemas de trabajo, algunas reglas básicas son:

1. Regla de la espalda derecha: Para reducir la fatiga es necesario diseñar operaciones en las que el operario permanezca con la espalda y el cuello derechos, los movimientos laterales, de torsión o de inclinación deben evitarse o reducirse, si son necesarios se deben efectuar bajo esta regla.

2. Regla del ombligo: Al manipular objetos o controles o levantarse, es necesario que se mantengan las manos cerca del ombligo puesto que al reducir la distancia del peso del cuerpo a la espina dorsal, el esfuerzo para levantarse es menor, la articulación lumbosacra se localiza en línea horizontal del ombligo. Así también al manipular cosas alejando las manos del ombligo los bíceps se tensionan y causan fatiga, al mantener las manos cerca del obligo los codos se ubican abajo reduciendo la tensión muscular.

3. Regla del brazo oscilante: Los brazos deben moverse siguiendo un arco normal, al mover un objeto en línea recta el esfuerzo y el tiempo es cuatro veces mayor, el movimiento debe detenerse por un tope físico.

4. Regía de la muñeca recta: La fatiga es mayor cuando se sostiene, sujeta o gira la mano con la muñeca doblada, porque los tendones se tuercen y están sujetos a tensión y fricción. Además el control sobre un objeto u herramienta es mejor con la muñeca recta.

5. Regla de la piel: Mantener presión en áreas pequeñas de la piel provoca daños a los pequeños vasos sanguíneos, causando hormigueo y adormecimiento de la parte, es necesario evitar que suceda esto.

6. Regla del pie perezoso: Por una especie de síndrome el operario al realizar una tarea evita mover un pie o los dos, por esto es necesario que dispositivos de seguridad, interruptores y algunos otros elementos, se coloquen en el lugar adecuado y su acceso sea fácil para que el operario los maneje.

7. Regla de no pensar: Es necesario que las operaciones se diseñen de tal manera que el operario se vea forzado a realizar todo lo necesario para la operación, de tal forma que las operaciones que representen riesgo para la integridad física del operario, este las realice aún a pesar de las omisiones en que incurra por la confianza al adquirir habilidad.

8. Regla del cuerpo contra la máquina: Es necesario que todas aquellas partes delicadas o que representen un riesgo de daño al operario o los equipos, se encuentren protegidas y debidamente señaladas, como consecuencia de estos los dispositivos de seguridad deberán estar accesibles y señalados adecuadamente.

Diagramas:

Los diagramas generales son representaciones graficas que reúnen todos los hechos necesarios relacionados con la operación o el proceso en forma clara, a fin de que se puedan examinar de modo crítico y así poder implantar el método máspráctico, económico y eficaz.

Su utilización correcta ayudara a formular el problema, a resolverlo, a hacer que se acepte su solución e implantar. Estos diagramas son auxiliares-descriptivos e informativos valiosos para entender un proceso y sus actividades relacionadas.

Estos diagramas cuentan con simbología específica para clasificar cada una de las acciones que se llevan a cabo en un determinado proceso para detectar y eliminar posibles ineficiencias. Entre ellos se encuentran:

Diagrama de Operaciones:

Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. La grafica describe la entrada de todos los componentes y subensamble al ensamble principal. De la misma manera que un plano muestra detalles de diseñar como ajustes, tolerancias y especificaciones, el diagrama de proceso de la operación proporciona detalles de la manufactura o de negocios a simple vista. Al construir un diagrama de operaciones se utilizan dos tipos de símbolos: un círculo que denota una operación, y un cuadrado que denota inspección. Una operación tiene lugar cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente o cuando se realiza su estudio o la planeación antes de realizar un trabajo productivo. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de las que se llevan a cabo sobre el papel. Las operaciones manuales, por lo general, se relacionan con la mano de obra directa, mientras que el análisis de información con frecuencias es una porción de los costos indirectos o gastos. Una inspección tiene lugar cuando la parte se examina para determinar su conformidad con un estándar. El diagrama de operaciones indica el flujo general de los componentes de un producto, y como cada paso se muestra en la secuencia cronológica adecuada, el diagrama, en sí, es una distribución de planta ideal. Así, el analista de métodos, el ingeniero de distribución de planta y las personas en áreas relacionadas encuentran esta técnica útil para desarrollar nuevas distribuciones y mejorar las existentes. También es útil al promover y explicar el método propuesto. Como proporciona

mucha información clara permite una comparación ideal entre dos soluciones posibles. Esta técnica es importante para:

1. Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, movimientos, almacenamientos y retrasos al hacer una parte o completar un proceso.

2. Muestra todos los eventos en la secuencia correcta.

3. Muestra con claridad la relación entre las partes y la complejidad de su fabricación.

4. Distingue entre las partes producidas y comparadas.

5. Proporciona información sobre el número de empleados utilizados y el tiempo requerido para realizar cada operación e inspección.

El Diagrama de operaciones en la fabricación de cemento

Diagrama de Flujo de Procesos:

Se utiliza en principio, para cada componente o secuencia de trabajo específico. El diagrama de flujo de proceso es valioso en especial al registrar los costos ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez detectados estos periodos no productivos, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende, sus costos. Además de registrar las operaciones e inspecciones estos diagramas muestran todos los movimientos y almacenamientos de un artículo en su paso por la planta. Este diagrama requiere símbolos adicionales a los usados en el diagrama de operaciones. Esta técnica facilita la eliminación o reducción de costos ocultos de una componente. Debido a que muestra con claridad los transportes, demoras y almacenamientos, la información que proporciona puede conducir a la reducción tanto en cantidad como en duración de estos elementos. Además de registrar las distancias, el diagrama tiene un gran valor para el mejoramiento de la distribución de la planta. La simbología del diagrama es la siguiente:

Demora

Almacenamiento

Transporte

Operación

Inspección

Diagrama de Flujo (De Recorrido):

Es el esquema de la disposición de los pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades en el diagrama de flujo de procesos. La ruta del material o del operario que se ha graficado como el recorrido del proceso se sigue en el diagrama de flujo por medio de líneas o con un hilo. Cada actividad se localiza e identifica en el diagrama de flujo por medio de un símbolo y un número que corresponden al diagrama de flujo de procesos. La dirección del movimiento se muestra con flechas que apuntan en la dirección del flujo o recorrido.

Si un movimiento se regresa sobre la misma ruta o se repite en la misma dirección, se deben usar líneas separadas para cada movimiento con el fin de hacer resaltar esta acción de retroceso. Si se emplea un hilo, este se puede pasar alrededor de alfileres y dejar que se formen distintas capas de hilos para, de esta forma, mostrar los movimientos repetitivos. El diagrama se convierte en un anexo necesario de cualquier diagrama de procesos en el que el movimiento sea un factor importante, ya que muestra los retrocesos, los recorridos excesivos y los congestionamientos de tráfico, al tiempo que sirve de guía para una mejor distribución.

Diagrama de PERT:

De las iníciales Program Evaluation and ReviewTechnique o Técnica de revisión y evaluación de Proyectos, es también conocida como diagrama de redes o rutas críticas, es un método de planeación y control que muestra en forma gráfica la manera óptima de lograr un objetivo predeterminado, por lo general, en términos de tiempo. Esta técnica se empleó en la milicia de los Estados Unidos para el diseño de procesos y la operación de sistemas de control de submarinos. Los analistas de métodos usan PERT para mejorar la programación mediante reducción de costos o de la satisfacción del cliente.

En la gráfica de PERT, los eventos (representados por nodos) son puntos en el tiempo que muestran el inicio y terminación de una operación específica o de un grupo de operaciones. Cada operación o grupo de ellas en un departamento se definen como una actividad y se llama arco. Cada arco tiene un número que representa el tiempo (Días, semanas, meses) necesario para completar una actividad. Existen actividades que usan tiempos o costos pero que son necesarios para mantener la secuencia correcta, se conocen como actividades físicas y se indican con líneas punteadas.

Las actividades que no están en la ruta crítica tienen cierta flexibilidad en el tiempo. Esta flexibilidad, o libertad, se llama “holgura”. La holgura se calcula restando el tiempo normal del tiempo disponible. En otras palabras, es el tiempo que puede prolongarse una actividad no crítica sin retrasar la fecha de terminación del proyecto.

Conclusión:

El diagrama de operaciones del proceso así como el diagrama de recorrido son instrumentos necesarios para llevar a cabo revisiones de la distribución del equipo en la planta.

Al realizar el análisis de métodos para diseñar un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno ya en operación es útil presentar en forma minuciosa y lógica la información factual relacionada con el proceso y es por esto que se debe emplear estos diagramas.

Al elaborar un diagrama el analista debe identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama de proceso. La utilización correcta de estos diagramas ayudará a formular el problema, a resolverlo; planteando una solución e implantarla.El procedimiento esencial del análisis de la operación es tan efectivo en la planeación de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.

Bibliografía

Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Me. Graw Hill, 1998, pag. 3.44

Biblioteca del Ingeniero Industrial, GavrielSalvendy, Ediciones Ciencia y Técnica, S.A., pag.29, 1990.

http://julianrivasalfonzo.files.wordpress.com/2008/02/capitulo-1-hicks.pdf .

Libro: ingeniería industrial. Estudio de movimientos y tiempos en la administración.