ESTUDIO 23 · 2006. 7. 10. · Comunicación interna 23 Comunicación externa 24 Consecuencias para...

Estudio 23

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADAS A LA CONCILIACION VIDA PROFESIONAL-VIDA FAMILIAR

Y SU RELACION CON EL DESEMPEÑO

ANALISIS EN LAS MULTINACIONALES DE LA COMUNIDAD DE MADRID

Mª Nuria Chinchilla* Steven Poelmans*

Pilar García-Lombardía** Marta López***

Marzo 2005

* Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE ** Investigadora Asociada, IESE *** Profesora, UNED

IESE Business School – Universidad de Navarra Avda. Pearson, 21 – 08034 Barcelona. Tel.: (+34) 93 253 42 00 Fax: (+34) 93 253 43 43 Camino del Cerro del Águila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) – 28023 Madrid. Tel.: (+34) 91 357 08 09 Fax: (+34) 91 357 29 13

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IRCO

Indice Página

1. Contexto y marco teórico ………………………………………………………….. 1

2. Políticas para la conciliación ……………………...………………………………… 4

2.1. Políticas de flexibilidad

2.2. Apoyo profesional

2.3. Servicios familiares

2.4. Beneficios extrasalariales

3. Facilitadores de la cultura familiarmente responsable …………………………… 17

3.1. Liderazgo

3.2. Estrategia

3.3. Comunicación

3.4. Responsabilidad

4. Cultura: Frenos e impulsores ………………………...………………………… 27

5. Políticas y cultura FR y su relación con los resultados 33

6. Conclusiones finales ………………..……………………………………………….. 35

Anexo 1: Metodología ………….……………………….. …………………………… 37

Anexo 2: Cuestionario IFREI-empleados ……...…………………………………….. 39

Anexo 3: Cuestionario IFREI para grandes empresas …..…………………………. 45

Anexo 4: Disponibilidad de políticas FR en las multinacionales de la Comunidad Autónoma de Madrid …………………………………….…………………. 68

Indice de Figuras

Figuras Pág.

Disponibilidad de las distintas modalidades de flexibilidad horaria 5

Modalidades de permisos en las multinacionales de la Comunidad de Madrid 7

Modalidades para la flexibilidad de espacio 9

Políticas de flexibilidad en las multinacionales de la Comunidad de Madrid 10

Medidas de apoyo profesional en las multinacionales de la Comunidad de Madrid 12

Servicios de formación para empleados 13

Políticas de servicio para el cuidado de la familia 14

Beneficios extrasalariales 15

Uso de las diferentes políticas FR 17

Ejemplaridad de los directivos en las multinacionales de la Comunidad de Madrid 18

Sensibilización de los directivos de las multinacionales de Madrid 18

Sensibilización según los directivos de recursos humanos y percepción de empleados 19

Ejemplaridad según los directivos de recursos humanos y percepción de empleados 20

Fase de implantación 21

Presupuesto para conciliación 22

Comunicación interna 23

Comunicación externa 24

Consecuencias para los directivos que no cumplen las políticas FR 25

Asignación formalizada de funciones 25

Frenos en la cultura, según los directivos de recursos humanos 28

Percepción de frenos por parte de los empleados 28

Percepción de los empleados sobre la cultura de la empresa 30

Impulsores en la cultura, según los directivos de recursos humanos 31

Impulsores percibidos por los empleados 32

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADAS A LA CONCILIACION VIDA PROFESIONAL-VIDA FAMILIAR

Y SU RELACION CON EL DESEMPEÑO

ANALISIS EN LAS MULTINACIONALES DE LA COMUNIDAD DE MADRID

1. CONTEXTO Y MARCO TEORICO

La incorporación masiva de la mujer al mercado laboral está produciendo una

verdadera revolución social que afecta a todos los ámbitos: social, familiar, personal y, desde luego, empresarial. Las familias en las que ambos cónyuges trabajan fuera del hogar son cada vez más numerosas. Sin embargo, no todos los cambios necesarios para armonizar esta nueva situación se están produciendo al mismo ritmo. Los períodos de vacaciones de los hijos, los horarios comerciales y escolares, etc., hacen que cada vez se reclamen con más fuerza políticas de flexibilidad en las empresas y una cultura familiarmente responsable. Existen estudios que muestran que las parejas de doble ingreso experimentan un considerable desbordamiento, con repercusiones en el estrés y la ansiedad. Las diferentes medidas de conciliación entre vida familiar y profesional no son ya un asunto “de mujeres”: los padres de familia se están implicando cada vez más en la defensa de su rol de padre y pareja, ampliando su tradicional papel como “sustentador económico” de la familia.

Las consecuencias del conflicto entre trabajo y familia se dejan sentir no sólo en el

plano personal (estrés, ansiedad, etc.) y social (descenso de la natalidad, de la celebración de matrimonios, rupturas familiares, etc.), sino que se dejan sentir de forma muy clara en las propias empresas. La rotación, el absentismo, la desmotivación o la falta de implicación con los objetivos de la empresa son sólo algunas de las consecuencias que pueden aparecer cuando la persona vive la tensión entre el ámbito familiar y el profesional.

Es así como, poco a poco, las empresas europeas están empezando a pensar en

maneras de ayudar a sus empleados a conciliar el trabajo y la familia. Esto no se debe necesariamente a una preocupación por el bienestar de sus empleados. Estudios en Estados Unidos y en España apuntan hacia cuatro factores que impulsan la puesta en marcha de programas de trabajo y familia en las empresas: el tamaño de la empresa, el porcentaje de empleadas, la competitividad del mercado laboral y el grado de preocupación por atraer y retener a su plantilla. Los programas de trabajo/familia ayudan a alcanzar este objetivo. Teniendo en cuenta que España tiene a la vez uno de los índices más bajos de natalidad y uno de los más altos de esperanza de vida, el envejecimiento de la población laboral y su escasez serán problemas cada vez mayores.

En consecuencia, los programas trabajo/familia tendrán cada vez más importancia.

Algunos sectores, como la electrónica, las tecnologías de la información y la consultoría, se encuentran en la actualidad con escasez en sus principales mercados laborales. En una época de competencia feroz por retener a los mejores empleados, es el trabajador el que empieza a tener mayor peso a la hora de negociar y exigir condiciones.

2

Existen muy diversas maneras de cómo las empresas pueden ayudar a sus empleados a equilibrar el trabajo y la vida privada, que se denominan habitualmente como políticas familiarmente responsables. Todas estas medidas pueden agruparse en cuatro categorías:

Flexibilidad

Una primera categoría de políticas que facilitan la armonización de trabajo y familia tiene como objetivo básico la flexibilidad. El razonamiento es simple: tanto el trabajo como la familia requieren tiempo y energía. Estas necesidades no siguen un horario estricto de x horas al día, entre horas determinadas, tantos días a la semana. Tanto las exigencias del trabajo como las de la familia tienden a fluctuar en función del tiempo que cada ámbito requiera en cada momento: temporadas más o menos intensas, ciclo de vida, etapa de la trayectoria profesional y acontecimientos inesperados.

Por otra parte, en muchos sectores y empleos, el tiempo y la presencia física ya no

son criterios relevantes para la evaluación y remuneración. Lo son los objetivos y resultados. Por tanto, los horarios estrictos y controles de horas trabajadas se sustituyen por horarios flexibles, autocontrol y evaluación basada en objetivos. Es así como la delimitación entre trabajo y familia puede hacerse más flexible en el marco de un día, una semana, un mes o un año, permitiendo el espacio de algunas horas o medio día para adaptar el trabajo a las exigencias de la familia. Algunas modalidades de flexibilidad son: horarios de trabajo flexibles, horarios reducidos, puestos compartidos y semanas intensivas.

Política de servicios

En este segundo grupo se contemplan diferentes tipos de servicios que reducen la carga del empleado fuera de la empresa. El razonamiento en este caso es simple: cuanto menor sea la carga de trabajo fuera de la empresa, menos preocupado estará el empleado y más disponible estará para las responsabilidades del trabajo. Algunos ejemplos son el cuidado de niños, de personas mayores, así como tareas domésticas como la limpieza y la compra.

Adaptación del puesto de trabajo y apoyo profesional

Un empleado estresado está por lo general más irritable, rígido o cansado. Para muchos empleados, el hogar es el sitio donde se recargan las pilas para otro día de trabajo intenso. Además, la familia también sufre las consecuencias negativas. Por otra parte, cambios temporales en la familia (nacimiento, desempleo o incorporación del cónyuge en un nuevo trabajo, separación conyugal, etc.) pueden repercutir en el trabajo. Para reducir los conflictos, tensiones entre trabajo y familia, etc., es preciso adaptar el trabajo (la carga de trabajo o responsabilidades) o bien adaptar a la persona (capacitar al empleado para manejar el estrés).

Un plus importante: los beneficios extrajurídicos

Una cuarta y última categoría consiste en diferentes tipos de beneficios extra-jurídicos, también llamados “sociales”, que pueden aliviar las mentes de los empleados en cuanto al cuidado (y salud) de sus familias. (Seguro médico del cónyuge, de los hijos, para discapacitados, plan de jubilación, coche de la empresa, actividades lúdicas, etc.)

Las políticas formales son necesarias para lograr una adecuada conciliación entre

trabajo y familia, pero no constituyen el único elemento a tener en cuenta. Dichas políticas son condición necesaria, pero no suficiente. Constituyen el marco de principios en el que ha de desarrollarse una cultura que, en el día a día, permita de facto la conciliación. En este

3

sentido, de poco sirve que una empresa ofrezca, por ejemplo, la posibilidad de aumentar el permiso de maternidad si, de hecho, acogerse a tal posibilidad implica reducir las posibilidades de promoción. Existen, por tanto, otros factores a tener en cuenta a la hora de valorar en qué grado una empresa es familiarmente responsable. El modelo EFR© de Chinchilla y Poelmans ofrece un marco de integración de todos los factores relevantes.

Modelo de empresa flexible y responsable (EFR©)1 El Cuadro 1 recoge los elementos que componen el modelo EFR©:

Cuadro 1. Modelo EFR©

La estructura mostrada en el cuadro expone los elementos del modelo. Los

resultados de la organización, que reflejan la verdadera existencia de una cultura flexible y responsable, no se alcanzan única y exclusivamente a través de la implantación de políticas formales. Es necesario que dichas políticas se armonicen con ciertos elementos facilitadores, fundamentales para cambiar la cultura.

Asimismo, existen frenos e impulsores de este cambio, que están presentes en la

cultura de la organización, los cuales deben ser identificados para su mejora o control. Cada uno de estos elementos aporta información fundamental para la evaluación y el diagnóstico de la situación de una empresa en un momento del tiempo. Con estos elementos, es posible determinar cómo puede actuar una organización.

Cuadro 2. Cómo puede actuar una organización

Elemento Objetivo

1. Políticas Determinar la disponibilidad y formalización de distintas políticas empresariales, clasificadas en cuatro grandes categorías.

2. Facilitadores Identificar cómo la empresa pone en práctica los cuatro pilares del adecuado desarrollo e implantación de políticas flexibles y responsables.

3. Cultura (frenos e impulsores)

Reconocer la existencia o ausencia de prácticas comunes que condicionan el avance de la organización hacia una cultura familiarmente responsable.

4. Resultados Medir el impacto de los tres elementos anteriores, para establecer áreas de mejora continua que permitan seguir avanzando.

Veamos con más detalle cómo el modelo integra cada uno de estos elementos.

1 Chinchilla, N. y S. Poelmans, «Guía de Buenas Prácticas de la Empresa Flexible y Responsable», Comunidad Autónoma de Madrid-IESE Business School, noviembre de 2004.

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4

1. Políticas – Son las reglas formalmente diseñadas y comunicadas.

2. Facilitadores – Son los elementos básicos para liderar y comunicar el proceso de mejora continua, que ayudan a las organizaciones a poner los valores en práctica, de manera que se fomente una cultura organizativa flexible y responsable.

3. Cultura – Se refiere al uso práctico de estas políticas o prácticas y a hábitos o costumbres no formales, que impulsan o frenan el proceso de mejora, como por ejemplo fijar reuniones más allá del término de la jornada normal.

La consideración de cada uno de estos elementos en las empresas concretas permite

conocer cómo es su realidad respecto al tema de la conciliación entre trabajo y familia, al tiempo que permite establecer las pautas de mejora más eficaces.

Estudio de la situación de las multinacionales en la Comunidad de Madrid: objetivos Este estudio tiene tres objetivos, a partir de los cuales se formularán las hipótesis,

algunas de ellas ya planteadas en el fundamento teórico.

1. Determinar los paquetes de medidas que las multinacionales españolas, específicamente las de la Comunidad de Madrid, tienen que adoptar para solucionar el conflicto trabajo-familia.

Varias son las razones que llevan a este conflicto, especialmente los horarios de

trabajo extensos y rígidos y el rápido cambio en la participación de la mujer en el trabajo. Tenemos la impresión de que en España, por una mayor presión y por las características tradicionales de la familia, el estrés es mayor que en otros países, y las investigaciones en España son escasas. Elegir Madrid como capital de España y centro neurálgico, nos parece empezar la investigación utilizando los datos más relevantes.

2. Estudiar la influencia de la cultura familiarmente responsable de la empresa, la eficacia

de las políticas de apoyo a la familia y su efecto en el desempeño. 3. Contrastar las opiniones de los directivos de recursos humanos y los empleados:

percepciones y experiencias.

2. POLITICAS PARA LA CONCILIACION Como ya se ha mencionado, las políticas familiarmente responsables agrupan el

conjunto de medidas formales que se ponen en práctica en una empresa para ayudar a los empleados a conciliar su vida familiar con la profesional. Las cuatro categorías analizadas en el presente estudio empírico han sido las siguientes:

2.1. Políticas de flexibilidad Flexibilidad de horario

Las decisiones que facilitan flexibilizar los horarios de los empleados pueden

desarrollarse en la medida en que se implanta el trabajo por objetivos, primando la consecución de los mismos sobre la mera presencia física en una oficina. Las posibilidades

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que se abren en este sentido son diversas, y en el presente estudio se han analizado las modalidades más frecuentes:

• Horario flexible: los empleados deben trabajar ocho horas, pero pueden decidir

ellos mismos a qué hora empezar y a qué hora marcharse de la empresa al final de la jornada.

• Trabajo a tiempo parcial: los empleados pueden trabajar media jornada. • Semana laboral comprimida: los empleados pueden trabajar más horas al día a

cambio de un día (o medio día) libre. • Jornada laboral reducida: los empleados pueden trabajar menos horas al día o a

la semana si acceden a tener un sueldo proporcionalmente inferior. El horario flexible y la jornada reducida son las políticas más aplicadas en las

multinacionales de la Comunidad de Madrid, con un 60% en el primer caso y un 58% en el segundo. La semana comprimida es la medida de flexibilidad que menos se aplica en estas empresas: sólo en un 31% de los casos analizados (véase Figura 1):

Figura 1. Disponibilidad de las distintas modalidades de flexibilidad horaria

Las diferentes medidas de flexibilidad horarias están disponibles para distintos

colectivos de empleados dentro de la empresa:

Cuadro 3. Flexibilidad horaria, en porcentaje

Disponibilidad Horario flexible

Tiempo parcial

Semana comprimida

Jornada reducida

Ninguno 39,68 61,00 69,00 42,40

Menos del 50% 17,46 6,78 13,80 15,30

50% o más 23,81 8,47 5,17 11,90

Todos 19,00 23,70 12,10 30,50

Flexibilidad de horarios: disponibilidad

31,0

57,6

60,3

39,0

0 20 40 60 80 100

Horario flexible

Tiempo parcial

Semana comprimida

Jornada reducida

Flexibilidad de horarios: disponibilidad

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Los resultados muestran que la política de flexibilidad más utilizada por las multinacionales de la Comunidad de Madrid es la jornada reducida, disponible para todos los empleados en un 30% de los casos analizados, mientras que la modalidad de semana comprimida es la menos utilizada. No obstante, y de forma más general, si se consideran las medidas disponibles para el 50% o más de la plantilla, la disponibilidad de horario flexible y jornada reducida es prácticamente la misma, en torno al 42% de los casos estudiados.

El uso mayoritario del horario laboral flexible está ligado a una concepción del

trabajo ligada más a los objetivos que a la presencia física. Desde un punto de vista económico, la jornada flexible no supone prácticamente ningún coste, más allá de la necesidad de dedicar algunas horas a su organización. Si el desempeño se mide en función de los resultados, y los objetivos pueden lograrse sin necesidad de una permanencia física del empleado en la oficina, la jornada flexible supone una muy buena opción. El trabajador –de cualquier nivel jerárquico– puede organizar su ámbito no profesional para poder estar al ciento por ciento las horas en que se encuentra en el trabajo. Esta medida, no obstante, choca con la todavía presente cultura de la presencia física, según la cual lo más importante es estar en la empresa, “hacer pasillo”, quedarse hasta muy tarde… a pesar de que el rendimiento no sea óptimo.

La jornada reducida, por otra parte, implica una cierta pérdida de poder adquisitivo

por parte del empleado. A pesar de ello, es la segunda opción más utilizada. Posiblemente estemos ante casos en los que los empleados deciden “comprar” tiempo de ocio y de familia, es decir, ganar menos pero disponer de más tiempo para el ámbito personal. En el caso de las parejas llamadas “de doble ingreso” –donde ambos trabajan fuera del hogar, recibiendo una remuneración–, suele ser uno de los cónyuges quien se acoge a esta política, de manera que la reducción de los ingresos no sea tan notable.

Permisos y excedencias Además de disponer de horarios flexibles y de la posibilidad de poder elegir el tipo

de jornada que más se adecua a las circunstancias personales, los empleados y directivos de una empresa pueden necesitar de forma puntual permisos de diferente tipo para hacerse cargo de asuntos familiares o personales. El ejemplo más evidente de esta situación es la maternidad y, desde hace algunos años, la paternidad. Pero la estructura de población de los países desarrollados, que se caracteriza por un importante envejecimiento, hace pensar que cada vez será más importante la necesidad de pedir permisos para atender no sólo a los hijos, sino también a los mayores de la familia: los abuelos. Esta necesidad ya no será exclusiva, como en el caso de los hijos, de los trabajadores casados o que viven en pareja, sino general.

Los permisos más largos o la excedencia permiten al trabajador dedicar su tiempo a

asuntos no profesionales que requieren su completa atención, pero tienen una parte negativa: estos permisos suelen conllevar un parón en la trayectoria profesional, “perder el paso” en carreras profesionales concebidas como una sucesión lineal de etapas. El empresario debe asegurar, para que este tipo de permisos sean efectivos, la vuelta al mismo puesto y con el mismo potencial que se tenía.

Además de este tipo de situaciones, previsibles en cierto modo y con fecha de inicio

y final, pueden presentarse otras emergencias imprevistas y, en ocasiones, difíciles de justificar. Pueden ser emergencias familiares respecto a un hijo, o a un familiar cercano, que obligan al empleado a ausentarse del trabajo. Los permisos largos permiten al empleado tomar las decisiones oportunas en momentos en que, por diversas circunstancias, su ámbito personal y/o familiar requiere una mayor atención. Estas circunstancias pueden ser muy variadas: desde la maternidad o la paternidad, a hacerse cargo de los mayores enfermos, enfermedades de los hijos o, simplemente, dedicar un tiempo a recapacitar sobre la propia trayectoria profesional o a adquirir formación complementaria. Las modalidades de permiso analizadas en el presente estudio han sido las siguientes:

7

De todas estas modalidades, las más utilizadas en las multinacionales de la

Comunidad de Madrid son: la posibilidad de ausentarse del trabajo por emergencias, tomar días de permiso a cuenta de las vacaciones y solicitar días de permiso para dedicarlos a formación. En el otro extremo, la medida menos utilizable es la denominada “bancos de tiempo”. La Figura 2 muestra los resultados obtenidos al respecto:

Figura 2. Modalidades de permisos en las multinacionales de la Comunidad de Madrid

La posibilidad de ausentarse del trabajo ante una emergencia familiar, sin necesidad

de justificar dicha situación, está disponible en casi un 80% de las multinacionales consideradas. Esta modalidad de permiso conlleva un importante grado de responsabilidad por parte del empleado –determinar cuándo se trata realmente de una urgencia–, y de confianza por parte de la empresa, puesto que no se requiere justificación previa.

Los bancos de tiempo libre, disponibles sólo en un 7% de las empresas

multinacionales de la Comunidad de Madrid, son una opción relativamente nueva que resulta de difícil aplicación. Esta modalidad de permiso representa un grado muy elevado de flexibilidad y, por esto mismo, su disponibilidad conlleva complicaciones de gestión.

Flexibilidad en permisos: disponibilidad

51,7

40,4

70,7

27,8

7,1

76,8

77,6

67,8

37,7

38,5

37,7

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Permiso de maternidad, más allá de lo estipulado por ley

Permiso de paternidad, más allá de lo estipulado por ley

Excedencia para cuidar a hijos/progenitores

Descanso profesional (“parón”)

Bancos de tiempo libre

Flexibilidad en los días de permiso y vacaciones cortas

Abandono del lugar de trabajo por emergencia familiar

Tiempo libre para formación

Los empleados mantienen sus ventajas laborales durante permisos largos de más de seis meses

Política de sustitución de empleados en período de permiso

Esfuerzo («coaching», formación, etc.) para reintegrar empleados en su nuevo entorno cuando regresan a su

puesto de trabajo después de un permiso largo

Flexibilidad en permisos: disponibilidad

8

En general, las multinacionales de Madrid aplican en mayor medida las políticas de flexibilidad a largo plazo, es decir, las relativas a permisos y excedencias, que aquellas referentes a la distribución horaria de la jornada laboral.

Flexibilidad de espacio Las medidas agrupadas bajo el título “flexibilidad espacial” se refieren a las

posibilidades que la empresa ofrece al empleado para trabajar desde casa. Las diferentes modalidades de teletrabajo se han podido implantar gracias al enorme desarrollo de las telecomunicaciones y las tecnologías de la información, que permiten formas de comunicación tan rápidas y directas como la videoconferencia.

Para el empleado, la posibilidad de trabajar desde casa (o desde un despacho

próximo a su hogar) representa no sólo poder ocuparse de la familia, sino también poder elegir su entorno de vida. Empiezan a no ser tan extraños los casos de profesionales que trasladan su lugar de residencia a zonas rurales muy poco pobladas, por ejemplo, buscando una mayor tranquilidad y calidad de vida, sin por ello desear el abandono de su trayectoria profesional. Las modernas tecnologías permiten, en estos casos, que el profesional pueda mantenerse en contacto diario con la empresa, realizando su trabajo y acudiendo sólo de vez en cuando a la oficina.

Para la empresa también existen ventajas en este tipo de trabajo. Por una parte,

puede contar con profesionales independientemente de cuál sea su lugar de residencia. En determinados sectores, la posibilidad de contratar los servicios de un profesional que viva en otro país, e incluso en otro continente, puede ser una enorme ventaja competitiva. Pero además, la posibilidad de evitar a los empleados horas de desplazamientos y atascos supone un ahorro real de costes.

Las principales ventajas de esta nueva forma de trabajo son las siguientes:

• Flexibilidad del horario de trabajo • Reducción de tiempo y dinero en desplazamientos • Reducción del estrés • Mayor autonomía • Posibilidad de combinar el trabajo con la atención a la familia • Elección personal del entorno de trabajo • Aumento de la calidad de vida • Mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio • Mayores posibilidades laborales para discapacitados • Posibilidad de disponer de empleados de alto valor aunque vivan a miles de kilómetros • Flexibilidad de tiempo de localización • Aumento de productividad • Disminuciones en gastos generales y espacio de oficinas requerido • Reducción del absentismo laboral • Posibilidad de contratar profesionales “virtuales”

Sin embargo, no hay que perder de vistas algunos aspectos negativos:

• Ausencia de contacto personal • Ausencia de soporte inmediato • Protección social y laboral más complicada • Dificultad de control de tiempo y calidad de trabajo • Disminución de la confidencialidad de la información2

2 Chinchilla, N. y S. Poelmans, obra cit.

9

El uso de videoconferencias es la medida más común en las multinacionales de

Madrid: un 67% de las mismas lo tienen disponible. La posibilidad de realizar reuniones por videoconferencia evita viajes que, según las distancias, pueden suponer pasar muchos días fuera de casa. De esta forma, además, la empresa ahorra costes de desplazamiento.

Figura 3. Modalidades para la flexibilidad de espacio

La posibilidad de tener un despacho en casa para poder trabajar desde él es

proporcionada por casi el 50% de las multinacionales. En este caso, la empresa proporciona los medios necesarios (Internet, ordenador, fax, etc.) para que el empleado pueda realizar su trabajo y mantener la comunicación con las oficinas centrales. El trabajo a distancia, por último, también supone una opción bastante utilizada: casi el 45% de las multinacionales entrevistadas lo permiten. Supone ofrecer al empleado la posibilidad de trabajar ocasionalmente desde su casa, para evitar grandes desplazamientos, atascos, etc. En general, podemos considerar que las multinacionales de la Comunidad de Madrid utilizan en un grado relativamente elevado las posibilidades que las nuevas tecnologías ofrecen para flexibilizar el espacio de trabajo.

En resumen, las políticas destinadas a favorecer la flexibilidad en las empresas

multinacionales de Madrid se articulan sobre todo en torno a diferentes modalidades de permiso (véase Figura 4), siendo especialmente relevante la proporción de empresas que ponen a disposición de sus empleados la posibilidad de abandonar el lugar de trabajo ante una emergencia familiar (esta medida, además, está contemplada por la ley3), la posibilidad de tomarse permisos a cuenta de los días de vacaciones, la excedencia para cuidar a hijos o progenitores y la disponibilidad de tiempo libre para formación. Todas estas medidas se aplican en más del 70% de las empresas analizadas.

3 Ley 1/1995, Capítulo 2, Sección 5ª, art. 37 y negociación colectiva.

Flexibilidad de espacio: disponibilidad

43,9

48,3

67,2

0 20 40 60 80 100

Trabajo a distancia

Teledespachos

Videoconferencias

Flexibilidad de espacio: disponibilidad

10

Figura 4. Políticas de flexibilidad en las multinacionales de la Comunidad de Madrid

2.2. Apoyo profesional

Hasta hace poco, los directores de personal de las empresas se encargaban

básicamente de las nóminas, la selección y la promoción de los empleados: las tareas de tipo administrativo relacionadas con los empleados eran el núcleo de su trabajo. Sin embargo, desde hace algunos años asistimos al surgimiento de una nueva tendencia: el director de recursos humanos debe conocer a las personas que trabajan en la organización, saber de sus circunstancias personales y familiares, y buscar la forma de promover su desarrollo tanto profesional como personal. Para ello no basta con poner a su disposición programas de formación estandarizados, que mejoran sus habilidades técnicas de cara a lograr un mejor desempeño en su puesto de trabajo. Las empresas del siglo XXI tienden a establecer

60,3

39,0

31,0

57,6

51,7

40,4

70,7

27,8

7,1

76,8

77,6

67,8

37,7

38,5

37,7

43,85964912

48,27586207

67,24137931

0 20 40 60 80 100

Horario flexible

Tiempo parcial

Semana comprimida

Jornada reducida

Permiso de maternidad, más allá de lo estipulado por ley

Permiso de paternidad, más allá de lo estipulado por ley

Excedencia para cuidar a hijos/progenitores

Descanso profesional (“parón”)

Bancos de tiempo libre


Abandono del lugar de trabajo por emergencia familiar

Tiempo libre para formación

Se mantienen la ventajas laborales durante permisos de más de seis meses

Política de sustitución de empleados en período de permiso

Esfuerzo para reintegrar empleados en su nuevo entorno cuando vuelven a su puesto después de un permiso largo

Trabajo a distancia

Teledespachos

Videoconferencias

Resumen de las políticas de flexibilidad

11

programas a medida, que no abarcan sólo las capacidades técnicas, sino también otro tipo de cuestiones, tradicionalmente consideradas como privadas.

Entre las ayudas de este tipo que las empresas ponen a disposición de sus

empleados, las más frecuentes son las siguientes:

• Asesoramiento de la trayectoria profesional, personal y familiar

Para cuestiones relacionadas no sólo con la trayectoria profesional, sino también con la trayectoria vital. Se suele hablar explícitamente de la conciliación entre vida personal, familiar y profesional. Este tipo de asesoramiento puede ser ofrecido por el jefe inmediato, personas de recursos humanos o una empresa externa.

• Asesoramiento psicológico/familiar

Para problemas sociales y/o psicológicos (por ejemplo, separación, hijos con problemas de aprendizaje, drogas, estrés, etc.). Ofrecido por el servicio médico de la empresa o subcontratado a una empresa externa.

• Asesoramiento legal

Para problemas legales en los que el empleado necesite apoyo.

• Asesoramiento financiero/fiscal

Para problemas fiscales, como por ejemplo créditos e impuestos, ofrecido por un experto fiscal, interno o externo.

• Asistencia para expatriados

Para las familias de los empleados inmigrantes o emigrantes. Los datos obtenidos en el presente estudio muestran una muy escasa presencia de

este tipo de medidas en las empresas multinacionales de la Comunidad de Madrid: tan sólo la asistencia a expatriados alcanza el 50% de aplicación en las empresas consideradas. Por otra parte, teniendo como objetivo este estudio las empresas multinacionales, es lógico que sea ésta precisamente la opción ofrecida en mayor medida: no obstante –y tratándose de multinacionales–, parece que incluso la asistencia a expatriados debería ser más utilizada.

Del resto de las opciones de apoyo profesional, tan sólo la orientación sobre

trayectoria profesional y personal se acerca al 50%. Posiblemente, las cuestiones mencionadas, como la ayuda en caso de problemas familiares, sean aún consideradas como cuestiones pertenecientes al ámbito personal: sería una intromisión por parte de la empresa invadir este ámbito. Sin embargo, la influencia de estos factores sobre el desempeño del empleado puede llegar a ser muy importante: se trata de preocupaciones que difícilmente pueden dejarse en la puerta de la oficina, como quien se quita un abrigo. Ayudar al empleado en estas circunstancias, ya sea a través de personas de la empresa o de una empresa subcontratada, puede suponer, entre otras cosas, una mejora de su rendimiento.

La Figura 5 muestra los resultados del estudio respecto a la disponibilidad de este

tipo de políticas:

12

Figura 5. Medidas de apoyo profesional en las multinacionales de la Comunidad de Madrid

2.3. Servicios familiares

En este grupo se incluyen aquellas medidas cuyo objetivo es reducir la carga del

empleado fuera del trabajo. Por una parte, este objetivo responde al razonamiento de que cuanta más ayuda tenga el empleado en sus asuntos extralaborales, menor será su preocupación y mejor el rendimiento dentro de la empresa. Pero sobre todo se pretende con estas políticas establecer una política de servicios paralela a la política salarial.

Formación y desarrollo

Este subgrupo de políticas de servicios se refiere a aquellas iniciativas que emprende la organización con el fin de mejorar las habilidades sociales y personales que el empleado puede necesitar para desarrollar su actividad en cualquier ámbito de su vida, y no sólo en el profesional. Las más frecuentes son las siguientes:

• Curso prenatal y sobre nutrición: curso que prepara a los empleados y a sus cónyuges

ante el reto de ser padres. • Papel como padres/cónyuges: cursos que ayudan a los empleados y a sus cónyuges ante

los retos del matrimonio y la educación de los hijos. • Conflicto entre trabajo y familia: cursos que ayudan a los empleados a afrontar los

conflictos entre el trabajo y la familia, y a compatibilizar dos trayectorias profesionales. • Gestión del tiempo: cursos que ayudan a los empleados a organizarse mejor. • Gestión del estrés: cursos que ayudan a los empleados a descubrir las fuentes de su estrés

y a adoptar técnicas de resolución de problemas. • Gestión de la diversidad: cursos de formación sobre las diferencias entre hombres y

mujeres en estilos de trabajo y dirección. Como se ve, son cursos que ofrecen al empleado la posibilidad de adquirir la

formación necesaria para hacer frente a situaciones y circunstancias de su vida personal. Con

Apoyo profesional: disponibilidad

48,3

36,8

39,3

33,9

54,4

0 20 40 60 80 100

Asesoramiento de latrayectoria profesional,

personal y familiar

Asesoramiento psicológicofamiliar

Asesoramiento legal

Asesoramientofinanciero/fiscal

Asistencia para expatriados

Apoyo profesional: disponibilidad

13

la oferta de este tipo de formación se refuerzan los vínculos del empleado con la organización.

El nivel de disponibilidad de este tipo de servicios de formación en las

multinacionales de la Comunidad de Madrid se presenta en la Figura 6:

Figura 6. Servicios de formación para empleados

La disponibilidad de este tipo de formación es muy escasa, salvo en aquellos cursos

que tienen una relación más directa con el desempeño profesional: gestión del tiempo, del estrés y de la diversidad. Estos resultados son coherentes con los obtenidos en el ámbito de las políticas de apoyo profesional del apartado anterior. Una de las razones para esta baja disponibilidad podría ser la consideración de una separación bastante radical entre lo que es el ámbito privado y el profesional. La oferta de cursos de este tipo, relacionados con la vida matrimonial o la preparación al nacimiento de los hijos, podrían verse como una cierta invasión del ámbito privado. Pero siempre que sean opcionales, lo que se consigue es aumentar el compromiso del empleado con una empresa que se adelanta a sus necesidades y amplía su marco de referencia.

Cuidado de familiares El cuidado de familiares es una de las cargas más importantes a las que se enfrenta

una familia en que ambos cónyuges trabajan fuera del hogar. Los horarios escolares, las guarderías y el personal de apoyo que en muchas ocasiones es necesario, implican no sólo un gasto para los empleados, sino también una fuente de preocupación a la hora de escoger. Una de las consecuencias de estas dificultades es, sin duda, la actual tendencia demográfica a una bajísima natalidad. Entre los empleados de las multinacionales analizadas en este estudio, por ejemplo, el 35% de los casados no tienen hijos. De los que tienen hijos, el 40% tienen un solo hijo, y otro 43%, dos hijos.

Servicios: disponibilidad

7,4

7,4

11,1

67,3

45,5

26,4

0 20 40 60 80 100

Curso prenatal y sobre nutrición

Papel como padres/cónyuges

Conflicto entre trabajo y familia

Gestión del tiempo

Gestión del estrés

Gestión de la diversidad

Servicios: disponibilidad

14

Por otra parte, la tendencia demográfica actual se caracteriza, además de por un drástico descenso de la natalidad, por un alargamiento de la esperanza de vida. Cada vez son más frecuentes las familias cuyos progenitores deben hacerse cargo no sólo de los hijos, sino también de los abuelos. Todo esto plantea una creciente complejidad de la situación familiar de aquellas familias de doble ingreso, que cada vez son más numerosas. Si tenemos en cuenta que este tipo de cuestiones (enfermedad de un hijo o de un padre, problemas de diverso tipo, etc.) tienen un fuerte impacto sobre el equilibrio emocional de la persona, encontramos que estas situaciones pueden convertirse en una importante fuente de estrés, frustración, etc.

Las empresas pueden ofrecer ayuda de muy distintas formas. Entre las más

frecuentes están las siguientes:

• Información sobre guarderías y colegios cercanos a la empresa. Consiste en que los empleados puedan recurrir al departamento de recursos humanos para recibir este tipo de información.

• Información sobre centros para el cuidado de ancianos y discapacitados. Los empleados pueden consultar al departamento de recursos humanos sobre estas instituciones.

• Guardería para hijos de empleados. La empresa facilita los servicios de guardería gratuitos o subvencionados a sus empleados. Esta oferta puede hacerse dentro o fuera de la empresa.

• Provisión o pago de servicios de guardería durante los viajes de trabajo o en horas extras. A los empleados que tienen que viajar o trabajar durante el fin de semana se les compensa los servicios de guardería o canguro que tienen que pagar para estar disponibles para la empresa.

Como puede verse en la Figura 7, a pesar de la conveniencia de estas políticas, su

implantación en las empresas multinacionales de la Comunidad de Madrid es aún escasa. Tan sólo las dos alternativas referidas a la oferta de información tienen alguna relevancia. Si bien es de destacar que ya más de un 20% de las empresas disponen de un servicio de guardería gratuita o subvencionada.

Figura 7. Políticas de servicio para el cuidado de la familia

Servicios familiares: disponibilidad

0 20 40 60 80 100

Información sobre guarderías y colegios locales

Información sobre centros para el cuidado de ancianos y personas discapacitadas

Guarderías para hijos de empleados

Provisión de pago de servicios de guardería

Servicios familiares: disponibilidad

15

2.4. Beneficios extrasalariales Los beneficios extrasalariales (o beneficios sociales) hacen referencia a las medidas

tomadas por la empresa para reducir las cargas extraprofesionales de sus empleados, en lo que se refiere a atención y cobertura sanitaria del empleado y su familia. También suponen ciertas ventajas de tipo económico para el empleado. Los beneficios sociales más frecuentes son los siguientes:

• Seguro de vida: la empresa ofrece al empleado un seguro de vida en caso de

fallecimiento. • Seguro médico para familiares: la empresa facilita (total o parcialmente) a los

familiares directos del empleado la posibilidad de suscribir un seguro médico con las mismas prestaciones.

• Seguro médico de accidentes fuera de la empresa. • “Outplacement”: la empresa facilita la reorientación laboral de profesionales que

tienen que dejar la empresa por motivos de reestructuración o cierre. • Plan de jubilación: la empresa financia algún plan de jubilación al empleado (total

o parcialmente). • Ticket restaurante: éste es un beneficio otorgado por la empresa para cubrir total o

parcialmente su gasto diario de almuerzos, mediante un ticket canjeable por comidas en distintos restaurantes.

• Retribución a la carta: la empresa ofrece a los empleados la posibilidad de dedicar parte de la paga variable a servicios personales en condiciones ventajosas: leasing de coche, compra de equipos informáticos, etc.

• Compras con descuento: la empresa ofrece a sus empleados la posibilidad de acceder a descuentos en la adquisición de productos o servicios propios.

Los resultados del estudio realizado sobre multinacionales de la Comunidad de

Madrid muestran que, en el caso de los beneficios sociales, sí es elevado el número de empresas que ponen en práctica alguna de estas medidas, o todas. La Figura 8 presenta los resultados:

Figura 8. Beneficios extrasalariales

Beneficios extrasalariales: disponibilidad

73,7

63,2

55,4

42,6

56,4

52,6

31,5

60,7

0 20 40 60 80 100

Seguro de vida

Seguro médico para familiares

Seguro médico de accidentes fuera de la empresa

Outplacement

Plan de jubilación

Ticket restaurante

Retribución a la carta

Compras con descuento

Beneficios extrasalariales: disponibilidad

16

De estos datos vale la pena destacar especialmente dos aspectos que, por su novedad, se están convirtiendo en parte importante dentro del grupo de beneficios extrasalariales ofrecidos por las empresas: el outplacement y la retribución a la carta. El outplacement se refiere al servicio de recolocación de un empleado tras su despido. Se trata de ofrecer al empleado la posibilidad de reorientar su trayectoria profesional, mediante diferentes tipos de sesiones y debates. Todo ello permite a la persona recuperar su autoestima, conocer mejor sus puntos fuertes y débiles y enfrentar de forma más efectiva el proceso de búsqueda de empleo.

La retribución a la carta es una modalidad relativamente reciente en España, que

consiste en que la empresa ofrece a los empleados la posibilidad de dedicar parte del salario variable a servicios personales que la empresa le ofrece en condiciones ventajosas: compra de equipos de informática, cursos de inglés, otros. La novedad no está en el hecho de que se produzca el pago en especie –posibilidad que existe en el mercado laboral desde hace tiempo, sino en que es el empleado quien decide la cantidad y el destino de ese pago.

Resumen de disponibilidad de políticas Los resultados del estudio muestran que entre las políticas familiarmente

responsables que las empresas multinacionales de la Comunidad de Madrid ponen a disposición de sus empleados, las más frecuentes son las que se refieren a flexibilidad, en concreto las medidas que se refieren a flexibilidad para tomar permisos y excedencias (véase Figura 9). En cuanto a las políticas de flexibilidad de horario de jornada laboral, las más frecuentes son la jornada flexible y la jornada reducida. En el grupo de políticas que están disponibles en más del 60% de los casos, únicamente hay dos que no corresponden al grupo de políticas de flexibilidad: la oferta de formación en gestión del tiempo y la disponibilidad de seguro médico para familiares.

Ante estos resultados, la principal conclusión es que las empresas multinacionales de

la Comunidad de Madrid utilizan sobre todo la flexibilidad como forma de apoyar la conciliación entre vida familiar y profesional. Dicha flexibilidad es, desde luego, relevante para las familias de doble ingreso, pero no debe considerarse como la única política viable. Por lo que respecta a las medidas menos utilizadas, encontramos que la disponibilidad de servicios de formación en ámbitos no claramente profesionales es poco más que residual, al igual que la utilización de la semana comprimida. Por lo que respecta al grupo de servicios de formación, en los que se incluyen cursos para padres, sobre nutrición, etc., parece que su inclusión en la oferta de la empresa hacia el empleado aún es escasa y quizá podría considerarse como una cierta invasión del ámbito privado. No se valoran suficientemente los beneficios de este tipo de políticas, que crean una cultura de empresa familiarmente responsable y son clara manifestación de la preocupación de la empresa por el bienestar integral de sus empleados.

Hasta el momento hemos hecho referencia a las políticas ofrecidas por las empresas

para ayudar a sus empleados a conciliar trabajo y familia. Cabría preguntarse ahora cuál es el uso que los empleados hacen de dichas políticas. Los datos de la encuesta realizada a los empleados muestran que el uso de estas políticas no está tan extendido como cabría esperar.

Entre las medidas más utilizadas está la de poder tomar permisos cortos a cuenta de

las vacaciones: el 80% de los empleados declara haberla utilizado en alguna ocasión. En segundo lugar, el 75% de los empleados afirma haber utilizado la posibilidad de ausentarse del trabajo para atender alguna urgencia familiar. Estas son las políticas de flexibilidad más utilizadas, junto a la jornada flexible, que lo es en menor medida. El uso del resto de las medidas de flexibilidad y responsabilidad no llega al 20% –salvo en el caso de la formación en gestión del tiempo. En páginas posteriores estableceremos algunas hipótesis sobre la causa o causas de esta infrautilización de las políticas FR.

17

Figura 9. Uso de las diferentes políticas FR

3. FACILITADORES DE LA CULTURA FAMILIARMENTE RESPONSABLE Además de las políticas de flexibilidad y conciliación, el modelo EFR© contempla

también dos aspectos clave para que se dé o no un verdadero proceso de cambio hacia una EFR: los facilitadores (estrategia, comunicación, liderazgo y responsabilidad) y la cultura empresarial medida por los frenos e impulsores. Los facilitadores son los auténticos pilares del desarrollo e implantación de políticas flexibles y responsables: son los elementos básicos que ayudan a las empresas a poner en práctica los valores, de manera que se fomente una cultura organizativa flexible y responsable.

Los facilitadores identificados en el modelo son los siguientes:

3.1. Liderazgo

Las organizaciones flexibles y responsables cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización en cuanto al proceso de cambio que es necesario para convertir su organización en una empresa familiarmente responsable. Unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de ejemplo a sus colaboradores. Reconocen abiertamente la importancia de conciliar el trabajo y la vida familiar y personal como base para el éxito del negocio, e integran este enfoque para construir un clima de trabajo de apoyo. En definitiva, son los directivos la pieza clave para que las políticas y los programas de conciliación trabajo y familia sean vida en la empresa y perduren en el tiempo.

44

76

11

6

5

5

80

11

0

11

8

22

10

0 20 40 60 80 100

Horario laboral flexible

Autonomía para ausentarse del trabajo

Trabajo a tiempo parcial

Excedencia para cuidar a progenitores o hijos enfermos / discapacitados

Permiso por maternidad/paternidad más allá de lo estipulado por ley

Excedencia para cuidar a hijos pequeños


Apoyo económico por el empleador para sufragar gastos de guardería

Guardería fuera de la empresa

Teledespachos en casa

Asesoramiento de trayectoria profesional (en el que se tratan explícitamente trabajo y familia/vida personal)

Formación en gestión del tiempo

Formación en gestión del estrés

18

En este contexto, el liderazgo se plantea en términos de dos cuestiones: en qué medida los directivos dan ejemplo en el uso de las políticas flexibles y responsables, y hasta qué punto son conscientes de los problemas planteados por la conciliación y la necesidad de diseñar e implantar políticas flexibles y responsables.

El estudio empírico señala que sólo en un 17% de los casos, los responsables de

recursos humanos de las empresas encuestadas consideran que los directivos son plenamente ejemplares en este sentido, promoviendo y animando a los empleados a que utilicen las políticas de flexibilidad. Un porcentaje muy similar, el 16%, considera que la mayoría de los directivos no pone en práctica ninguna de estas políticas, es decir, que son un mal ejemplo para los empleados (véase Figura 10)

Figura 10. Ejemplaridad de los directivos en las multinacionales de la Comunidad de Madrid

En cuanto a la cuestión de hasta qué punto son conscientes del problema y de la

necesidad de diseñar políticas al respecto, los porcentajes varían sustancialmente. En este caso, casi el 50% considera que gran parte de los directivos son conscientes de dicha necesidad, mientras que sólo un 9% señala que ningún directivo lo es:

Figura 11. Sensibilización de los directivos de las multinacionales de Madrid

15,9

33,3

33,3

17,4

0 20 40 60 80 100

No, la mayoría de los directivos no pone en práctica esta cultura

Sólo una minoría de ejecutivos muestra un cierto grado de ejemplaridad

La mayoría de los directivos son un ejemplo real para el resto de la organización

La mayoría de los directivos y supervisores promueve y anima a los empleados a

mantener el respeto por la familia

15,9

33,3

33,3

17,4

0 20 40 60 80 100




La mayoría de los directivos y supervisores promueve y anima a los empleados a

mantener el respeto por la familia

19

Parece existir, por tanto, una cierta inconsistencia entre el grado en que los directivos comprenden el problema y la necesidad de implantar soluciones y la forma en que ellos mismos ponen en práctica estas políticas en el día a día. Puesto que en este punto de la investigación se están tratando aspectos relacionados con el día a día de la organización, y no sólo con la formalización o no de ciertas políticas, resulta interesante analizar las respuestas que a estas mismas preguntas dan los propios empleados de las empresas multinacionales de la Comunidad de Madrid. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto, cuando menos, un excesivo optimismo por parte de la dirección a la hora de valorar el liderazgo de sus directivos en materia de conciliación.

¿En qué medida la dirección está sensibilizada respecto al equilibrio entre trabajo y familia?

Figura 12. Sensibilización según los directivos de recursos humanos y percepción de los empleados

Como puede observarse, la percepción de los empleados es bastante negativa: tan

sólo el 12% de los encuestados considera que la mayoría de los directivos son conscientes de la necesidad de diseñar e implantar políticas flexibles y responsables. La mayoría, casi un 50%, considera que algunos directivos reconocen el problema pero no son conscientes de la necesidad de diseñar tales políticas.

En el tema de la ejemplaridad, las diferencias también están presentes, como puede

observarse en la Figura 13.

¿Son los directivos de la organización un ejemplo para el resto de los empleados a la hora de ser familiarmente responsables?

9,3

20,9

20,9

48,8

12,4

46,6

28,8

11,9

0 20 40 60 80 100

Prácticamente ningún directivo es consciente del problema

Algunos directivos reconocen la importancia de equilibrar trabajo y familia, pero no son conscientes

de la necesidad de diseñar políticas adecuadas

Algunos directivos reconocen la importancia de equilibrar trabajo y familia, y son conscientes de la

necesidad de diseñar políticas adecuadas

Gran parte de los directivos de la empresa son conscientes de la necesidad de diseñar este tipo

de políticas

Empresa Empleados

Sensibilización

20

Figura 13. Ejemplaridad según los directivos de recursos humanos y percepción de los empleados

Según estos datos, sólo un 2% de los empleados considera que los directivos de su

empresa promueven el respeto a la familia. Nuevamente, el 50% considera que son sólo una minoría los directivos que muestran un cierto grado de ejemplaridad. Y un dato que no debe ser pasado por alto: más de la tercera parte de los entrevistados considera que los directivos no son un ejemplo en este sentido, puesto que no ponen en práctica la cultura familiarmente responsable.

Los resultados obtenidos en este pilar básico para la evolución hacia una empresa

familiarmente responsable son un tanto preocupantes en dos aspectos. Por una parte, la notable discrepancia entre la opinión de los responsables máximos de las empresas y la percepción de los empleados debería ser suficiente como para revisar los comportamientos y actitudes de los directivos. Pero, además, el tema resulta especialmente importante si tenemos en cuenta la estrecha relación entre el liderazgo y la obtención de resultados económicamente favorables para la empresa. En este sentido es preciso señalar que el estudio empírico muestra una notable correlación entre el liderazgo y la evolución de los resultados empresariales en los últimos tres años4. Los resultados se han valorado en función de las siguientes variables:

• Calidad de productos, servicios o programas

• Desarrollo de productos, servicios o programas nuevos

• Capacidad de atraer empleados esenciales para la empresa

• Capacidad de retener empleados esenciales para la empresa

• Satisfacción de clientes

• Relaciones dirección-empleados

• Relaciones entre empleados en general

• Marketing

4 El coeficiente de correlación hallado es de 0,78. Este coeficiente mide la correlación entre dos variables, y su valor varía entre +/- 1 y 0. El valor 0 indica ausencia de correlación.

Ejemplaridad

15,9

33,3

33,3

17,4

34,6

12,5

2,3

50,6

0 20 40 60 80 100




La mayoría de los directivos y supervisores promueve y anima a los empleados a mantener el

respeto por la familia

Empresa Empleados

Ejemplaridad

21

• Crecimiento en ventas

• Beneficios

• Cuota de mercado

El factor de liderazgo muestra una correlación especialmente fuerte con la capacidad

de la empresa para retener a los empleados esenciales para la organización. Por tanto, podemos concluir que las consecuencias de no cuidar el liderazgo en lo referente a la sensibilización y la ejemplaridad respecto a la conciliación se dejan sentir con bastante contundencia en la cuenta de resultados, especialmente a través de la incapacidad de la empresa para retener a los mejores empleados.

3.2. Estrategia

El compromiso de la organización para crear una cultura que anime y fomente el equilibrio entre la vida laboral, familiar y personal es fundamental. Destinar tiempo, personal y recursos a estas iniciativas, diseñar una estrategia de acción, así como incorporar el respeto a la familia de los empleados en la misión, la visión y los valores de la empresa, constituyen señales claras de cambio.

Según el grado en que se hayan implantado y se utilicen las políticas de flexibilidad

y responsabilidad, podremos considerar en qué fase se encuentra la empresa. Los datos del estudio indican que la mayoría de las multinacionales de la Comunidad de Madrid (algo más del 70%) están en una fase intermedia del proceso, habiendo diseñado e implantado algunas políticas, pero siendo su uso aún restringido por parte de los empleados. Casi la cuarta parte de las multinacionales –el 23%– señalan que el tema no está en sus agendas, y sólo un 4,7% manifiesta estar en una fase de consolidación del proceso.

¿En qué fase se encuentra su empresa en el diseño e implantación de políticas familiarmente responsables?

Figura 14. Fase de implantación

23,4

35,9

35,9

4,7

0 20 40 60 80 100

El desarrollo de iniciativas familiarmente responsables no está en la agenda de la

empresa

El tema ya forma parte de la agenda y sólo se han implantado algunas políticas

Se han elaborado e implantado diversas políticas de empresa, pero son muy poco

utilizadas por los empleados

Se han elaborado e implantado diversas políticas de empresa, y constantemente se

evalúa la implantación de nuevas iniciativas.

22

Un dato muy relevante a la hora de analizar en qué medida se están implantando de verdad estas políticas en la empresa, y en qué grado existe una preocupación real en la dirección de la misma, es el que procede del análisis del presupuesto: si no existe asignación de recursos para este tema (como ocurriría con cualquier otro ámbito), tendríamos que concluir que el desarrollo de políticas flexibles y responsables no es un tema prioritario.

Los datos del estudio al respecto señalan que algo más del 60% de las empresas

multinacionales de Madrid tienen un cierto presupuesto asignado. El 12% dedica anualmente una partida del presupuesto a impulsar nuevas políticas familiarmente responsables: estas empresas son las que podemos considerar que han alcanzado un nivel de madurez importante como EFR. No obstante, en el extremo opuesto encontramos que casi la cuarta parte manifiesta no destinar ningún presupuesto a este asunto.

¿Se destina algún presupuesto de la compañía para el desarrollo de políticas/ prácticas?

Figura 15. Presupuesto para conciliación El análisis de la estrategia, a la luz de los datos obtenidos, nos permite considerar

que aproximadamente el 10% de las multinacionales de la Comunidad de Madrid están en una fase de cierta madurez en su desarrollo como empresas familiarmente responsables. Por detrás de ellas, algo más de un 60% están en una fase más incipiente, dedicando recursos económicos al diseño e implantación de políticas flexibles y responsables, pero enfrentándose todavía a los obstáculos propios de una cultura lejana a este tipo de medidas. Por último, una cuarta parte de las multinacionales no están todavía dirigiendo claramente su estrategia en esta dirección.

Al igual que ocurría en el caso del liderazgo, la estrategia está muy relacionada con

la obtención de resultados5. De forma individual, tanto el avance en la fase de desarrollo como EFR como la dedicación de recursos económicos al impulso de la conciliación entre trabajo y familia están correlacionados positivamente con la retención de los empleados clave para la empresa y la capacidad para atraer a empleados esenciales para la organización. Según estos datos, es muy posible que las empresas que aún no tienen en su agenda la implantación de políticas familiarmente responsables o no dedican recursos, comiencen a experimentar incrementos en la rotación de sus empleados, con el consiguiente impacto negativo en la cuenta de resultados.

5 El coeficiente de correlación entre la estrategia y los resultados es de 0,68.

24,6

31,6

31,6

12,3

0 20 40 60 80 100

No se destina ningún presupuesto

Se dedican recursos al estudio y diseño de políticas de conciliación trabajo-familia

Se ha destinado un presupuesto específico para la conciliación trabajo-familia

Cada año el presupuesto considera los recursos eficientes para impulsar nuevas

políticas familiarmente responsables

23

3.3. Comunicación

La necesidad de comunicar, tanto interna como externamente, el programa de conciliación, las políticas, instrucciones, objetivos y metas, es común a todas las organizaciones; además, representa una importante herramienta de trabajo con la cual los individuos entienden y asumen su papel en la organización. Promover consistente y efectivamente una cultura flexible y responsable a través de la comunicación, se transforma así en una necesidad para el éxito de las políticas formales.

Los datos obtenidos muestran, por una parte, que las sesiones informativas, cuando

se realizan, son sólo para directivos y supervisores en casi el 40% de las multinacionales. En el mismo porcentaje, las comunicaciones referentes a los temas de conciliación se hacen a través de algún canal interno.

¿Cómo se dan a conocer a los empleados las distintas iniciativas familiarmente responsables?

Figura 16. Comunicación interna

Estos datos reflejan una cierta ineficacia en la comunicación interna de las políticas e

iniciativas familiarmente responsables. La información recogida de las empresas es coherente con la manifestada en la encuesta a los empleados. Estos manifiestan en un 27% de los casos que no se produce comunicación de ningún tipo respecto a estos temas. Un 46% de los encuestados afirma que las comunicaciones se realizan de forma escrita, en tablones de anuncios, por correo electrónico o medios similares. Un 30% considera que estas comunicaciones se hacen de forma oral, y sólo un 5% manifiesta que existen en sus empresas sesiones informativas. Tal diferencia de porcentajes, especialmente en lo que se refiere a las sesiones informativas, puede deberse al nivel jerárquico de los entrevistados, que en un 52% ocupan puestos inferiores al de mando intermedio. Como hemos visto, las sesiones informativas se reservan en gran medida para los directivos de mayor nivel jerárquico.

En cuanto a la comunicación externa, en la medida en que la conciliación entre

familia y trabajo sea un valor de la empresa, vivido en el día a día, llegará a constituir un pilar fundamental de su cultura e, incluso, de su know how. Empleados y dirección se sentirán orgullosos de trabajar en una empresa familiarmente responsable, y esto se traducirá en la incorporación de este valor a la imagen de la organización. Los datos del estudio realizado indican que, por el momento, las multinacionales de la Comunidad de Madrid están aún algo lejos de esta situación.

Comunicación: información interna

17,7

39,2

39,2

3,8

0 20 40 60 80 100

No se realiza ningún proceso informativo especial

Por medio de una comunicación oficial de la dirección, a través de

algún canal interno

Se realizan sesiones informativas sobre temas trabajo-familia solamente para directivos y

supervisores

Se realizan sesiones informativas sobre temas trabajo-familia para

todos los empleados de la organización

Comunicación: información interna

24

¿En qué medida el equilibrio entre trabajo y familia se ha incorporado a la comunicación externa de la empresa?

Figura 17. Comunicación externa

El hecho de que el 32% de los representantes de estas multinacionales señalen que

es un punto débil y que no se ha incorporado de ninguna manera a la comunicación externa, parece representar, en cierto modo, el reconocimiento de una situación que debe modificarse. El resto de los datos indican que de forma más o menos explícita se empieza a hablar de los temas de conciliación. El hecho de que más del 20% de las multinacionales hayan incorporado este valor a su comunicación externa, presentándolo como un punto fuerte, es un buen indicador de la tendencia que marcan estas empresas.

3.4. Responsabilidad

Para que una organización cambie, resulta clave que los individuos se hagan responsables tanto de la implantación de las políticas formales como de su utilización. La cultura flexible y responsable se construye sobre la base de la confianza, la madurez y la profesionalidad de cada uno de los involucrados. La dirección contempla medidas para asesorar el desempeño de los directivos responsables del diseño y la implantación del programa flexible. ¿Cuáles serían las consecuencias para un directivo que incumpliera las normas del programa de flexibilidad y responsabilidad?

El 10% de los responsables consultados estiman que no ocurriría absolutamente

nada: parece un porcentaje elevado si tenemos en cuenta lo que pasaría si ese mismo directivo incumpliera alguna otra norma… El 17% afirman que recibirían una seria advertencia y serían penalizados. Entre estos dos extremos, y con una misma representación (36%), en el resto de las empresas las consecuencias variarían de una amonestación más o menos estricta a un simple recuerdo del deber de cumplir las normas.

Comunicación: información externa

32,1

23,2

23,2

21,4

0 20 40 60 80 100

De ninguna manera: es el punto débil de la empresa

Solamente algunos directivos hablan libremente sobre el tema con personas externas a la empresa

La mayoría de los directivos se sienten cómodos comunicando con el entorno que la conciliación se

promueve en la empresa

La conciliación de la vida personal, familiar y profesional es tan importante que en la comunicación

externa se expresa a menudo como un punto fuerte de la empresa

Comunicación: información externa

25

¿Cuáles son las consecuencias para un directivo o supervisor que fuera contra el programa de políticas familiarmente responsables?

Figura 18. Consecuencias para los directivos que no cumplen las políticas FR

En relación también con la cuestión de la responsabilidad, se ha preguntado a los

representantes de estas multinacionales quién es el responsable de los programas y/o políticas de responsabilidad familiar. Nuevamente podemos considerar que en la medida en que dicho programa esté en una fase de madurez, debería existir un responsable concreto, con nombre y apellidos, conocido por todos los empleados de la empresa, que coordinara y gestionara dicho programa. Sin embargo, encontramos que en la cuarta parte de las empresas estudiadas nadie es responsable de este programa. En el 30% de empresas se encarga a “algún directivo o algún empleado”, en otro 30% se asignan funciones de coordinación a un empleado o equipo “ad hoc”, y en un 15% existen además iniciativas espontáneas por parte de los empleados que apoyan el proyecto. Este es un dato esperanzador, ya que la implicación del personal en el proyecto garantiza que se prioricen las medidas realmente necesarias para los distintos colectivos de empleados.

¿Quién es el responsable del proyecto “empresa familiarmente responsable”?

Figura 19. Asignación formalizada de funciones

10

36

36

18

0 20 40 60 80 100

Ninguna . Al contrario, probablemente el directivo saldría ganando

Quiz á s ese directivo no esté de acuerdo con las políticas formales; se le recomendaría seguirla

Ese directivo recibir í a un mensaje claro y contundente que le recordaría que tiene que adaptar su comportamiento si no quiere comprometer su futuro en la empresa

Adem á s de recibir una advertencia, ser í a penalizado por su comportamiento

Responsabilidad: consecuencias para directivos

Responsabilidad: ¿quién es responsable?

26

29

29

16

0 20 40 60 80 100

Nadie

Algún directivo o empleado

Se han asignado las funciones de coordinación a unempleado o equipo concreto

Además de responsabilidades formales, hay iniciativasinformales y espontaneas por parte de los empleados

para impulsar el proyecto

Responsabilidad: ¿quién es responsable?

Además de responsabilidades formales, hay iniciativas informales y espontáneas por parte de los empleados para impulsar el proyecto

26

CONCLUSIONES Liderazgo, estrategia, comunicación y responsabilidad son los elementos clave para

lograr que las políticas familiarmente responsables se apliquen de forma efectiva en la empresa y faciliten el cambio cultural en la organización. Los resultados obtenidos en este análisis empírico muestran un desarrollo desigual de estos facilitadores, lo que sin duda es síntoma de que las multinacionales de la Comunidad de Madrid están aún en una fase inicial de su desarrollo hacia empresas familiarmente responsables (EFR). El siguiente Cuadro muestra las conclusiones principales del análisis de cada uno de los facilitadores:

Liderazgo Estrategia

- El 17% de los directivos anima y promueve la aplicación de las políticas familiarmente responsables. - La gran mayoría de los directivos (cerca del 80%) son conscientes, en alguna medida, de la importancia de este tema. - La percepción de los empleados varía mucho respecto a estos datos: el 50% considera que sólo una minoría de directivos son conscientes del problema de conciliar familia y trabajo. - Para los empleados, sólo un 2% de los directivos son ejemplares en el uso de estas políticas.

- Respecto al grado de implantación y uso de las políticas FR, sólo un 4,7% de las empresas analizadas parece haber alcanzado un cierto nivel de madurez. El 70% se encuentra en fases iniciales de aplicación, con escasa utilización por parte de los empleados. - El 25% de las multinacionales de Madrid no dedica ningún tipo de recurso económico a este tema.

Comunicación Responsabilidad - La comunicación interna se realiza sobre todo de forma escrita. - Las sesiones informativas para todos los empleados se aplican sólo en un 4% de los casos, mientras que estas mismas sesiones, pero para directivos, llegan al 40%. - Esta situación es percibida también por los empleados, que señalan además en casi un 30% de los casos, que no se produce ningún tipo de comunicación interna. - Respecto a la comunicación externa, para el 20% de las empresas la cultura de la conciliación es un valor, y así se transmite hacia el exterior. El 30% reconoce que no se comunica en absoluto y que la no conciliación constituye un punto débil de su cultura.

- Los directivos que incumplen las normas dictadas por las políticas FR son penalizados en un 17% de los casos. En la mayoría de los casos, las consecuencias de este incumplimiento consisten en una amonestación. Para un 10% de las multinacionales, no tiene ninguna consecuencia en absoluto. - La cuarta parte de las empresas analizadas no cuentan con un responsable concreto asignado para los temas de conciliación.

Los facilitadores tienen un impacto considerable sobre la cuenta de resultados,

especialmente a través de dos variables: la retención y la atracción del talento esencial para la empresa. En un mercado laboral caracterizado, entre otras cosas, por la reducción drástica del número de efectivos cualificados, la falta de capacidad para atraer a profesionales con formación y conocimientos relevantes para la organización comienza a tener costes importantes. Esta menor capacidad tendrá que ser compensada económicamente, lo que ya supone un incremento del coste. Pero, además, cada vez son más numerosos los empleados que prefieren renunciar a beneficios económicos a cambio de poder disfrutar del equilibrio entre su vida personal y su vida profesional. Por otra parte, la rotación de personal esencial tiene importantes costes: nueva selección, formación… que pueden en cierta medida evitarse mediante la promoción del cambio cultural hacia una empresa FR. La correlación más alta con los resultados la tenemos en el liderazgo (0,76), seguida de la responsabilidad (0,70), la estrategia (0,69) y la comunicación (0,68).

27

4. CULTURA: FRENOS E IMPULSORES Con el término cultura nos referimos al conjunto de hábitos o costumbres no formales que

se viven en el día a día de la empresa y que son una clara imagen del uso práctico de las políticas. Estos hábitos pueden constituir frenos al desarrollo e implantación de una cultura flexible y responsable o, por el contrario, pueden ser impulsores de la misma. Los cambios en la cultura siempre son más lentos y difíciles que los cambios normativos en las políticas de cualquier organización. Los hábitos que modelan dicha cultura tienen sus raíces en los procesos de socialización de los individuos y, por tanto, son reflejo de la tradición y la experiencia. Los cambios en la cultura deben ser impulsados, pero no forzados: tratar de implantar a la fuerza una determinada cultura, por muy buena y deseable que ésta sea, es apostar por el fracaso.

La forma más eficaz y segura de promover un cambio cultural en una empresa es

lograr que los directivos sean un ejemplo, con su comportamiento, para los demás empleados. También resulta conveniente dar visibilidad a los comportamientos acordes con la nueva cultura, con independencia del nivel jerárquico en que se produzcan. De esta forma, las pautas más tradicionales comienzan a ser cuestionadas. Esta vía de actuación se ve muy clara en el caso de la dedicación excesiva –al menos en número de horas– al trabajo. Cada vez son más las empresas que tratan de cambiar esta cultura de “adicción al trabajo” por otro estilo más próximo al equilibrio entre las dimensiones personal y profesional, sin por ello renunciar a los resultados. En este caso, una de las maneras más eficaces de lograrlo es que el superior inmediato se vaya a casa a una hora razonable.

Precisamente la cultura de la adicción al trabajo (workaholic) es uno de los frenos

más importantes a la hora de establecer una cultura flexible y familiarmente responsable. Así lo piensan el 25% de los responsables de las empresas que han participado en este estudio. Por delante de esta consideración sólo está el diseño de carreras profesionales de carácter internacional, lo que es lógico tratándose de empresas multinacionales.

Los frenos a la cultura familiarmente responsable que con más frecuencia se dan en todo

tipo de empresas tienen que ver con el número de horas que se dedican al trabajo y la penalización percibida que implica acogerse a las políticas de conciliación. Esta penalización se refiere sobre todo a la pérdida de oportunidades en el terreno de la promoción. En el presente estudio se ha preguntado a los responsables de las multinacionales con qué frecuencia tienen lugar las siguientes situaciones en sus empresas:

1 Muchas veces se espera que los empleados se lleven trabajo a casa por la noche o durante los fines de semana.

2 Rechazar una promoción o un traslado por razones familiares pondría seriamente en peligro el progreso de su carrera en esta organización.

3 A los empleados les molesta que las mujeres en esta organización se tomen permisos largos para cuidar a hijos recién nacidos, adoptados o acogidos.

4 Para progresar en esta empresa, se espera que los empleados trabajen más de 50 horas a la semana (en la empresa o en casa).

5 Los empleados que participan en políticas dirigidas a empleados con familia (por ejemplo, jornada reducida, trabajo a tiempo parcial), están considerados como menos comprometidos con su empresa que los empleados que no participan en estas políticas.

6 A muchos empleados les molesta que los hombres en esta organización tomen permisos largos para cuidar a hijos recién nacidos o adoptados.

7 Los empleados que utilizan un horario flexible tienen menos oportunidades de progresar en sus carreras que los empleados que no lo utilizan.

8 En su empresa existe la práctica “arriba o fuera”, lo que quiere decir que los empleados que rechazan un ascenso ponen en peligro su situación actual y su futuro profesional.

9 En su empresa las carreras están concebidas como carreras internacionales/multinacionales en las que se espera que un empleado cambie de lugar geográfico en función de las exigencias de su trabajo.

10 En su empresa existe una cultura de “adictos al trabajo”, en donde trabajar hasta tarde se percibe como algo positivo, que se espera implícitamente y se fomenta o incluso es una señal/condición para ascensos.

28

Los resultados indican que la trayectoria profesional de carácter internacional, la adicción al trabajo y la necesidad de dedicar muchas horas a las tareas profesionales son los principales frenos a la implantación adecuada de una cultura familiarmente responsable.

Figura 20. Frenos en la cultura, según los directivos de recursos humanos

La cultura es algo distinto de lo que se recoge por escrito en el enunciado de la

misión de la empresa o de lo que recogen las políticas formales. Por esta razón, es importante, a la hora de detectar la presencia de frenos e impulsores en la cultura de las organizaciones, analizar las percepciones de los empleados. Según los directivos de recursos humanos, los frenos que están siempre o casi siempre presentes alcanzan como máximo un 25% de las empresas. Sin embargo, según la percepción de los empleados, este tipo de comportamientos es mucho más frecuente.

Los empleados están de acuerdo en la importancia de la adicción al trabajo: casi el

50% de los encuestados manifiestan que este hábito está presente siempre o casi siempre en sus empresas. A este freno le siguen otros dos con un peso también importante: la percepción de que los empleados que se acogen a políticas familiarmente responsables tienen menos oportunidades de progresar y se les considera menos comprometidos con la empresa.

Figura 21. Percepción de frenos por parte de los empleados

14,8

9,1

10,9

24,0

14,6

7,3

12,2

9,1

26,4

25,5

0 20 40 60 80 100

Llevarse trabajo a casa

Peligros para la carrera profesional

Molestan los permisos largos por maternidad

Trabajar más de 50 horas para progresar

Quienes participan en estos programas son percibidos como menos compormetidos

Molesta que los hombres tomen permisos de paternidad

El horario flexible resta oportunidades de promoción

Política de “arriba o fuera”

Carreras internacionales

Adicción al trabajo

Frenos percibidos: muy de acuerdo

12,7

31,2

19,5

32,4

41,0

24,8

35,4

46,6

0 20 40 60 80 100

1

2

3

4

5

6

7

8

Frenos percibidos: muy de acuerdo

29

1 Muchas veces se espera que los empleados se lleven trabajo a casa por la noche o durante los fines de semana.

2 Rechazar una promoción o un traslado por razones familiares pondría seriamente en peligro el progreso de su carrera en esta organización.

3 Muchos empleados se resienten cuando las mujeres en esta organización toman permisos largos para cuidar a hijos recién nacidos.

4 Para progresar en esta empresa, se espera que los empleados trabajen más de 50 horas a la semana, en la empresa o en casa.

5 En esta organización, los empleados que participan en políticas dirigidas a empleados con familia están considerados como menos dedicados a su carrera que los empleados que no participan en estas políticas.

6 Muchos empleados se resienten cuando los hombres en esta organización toman permisos extendidos para cuidar a hijos recién nacidos o adoptados.

7 En esta organización, los empleados que utilizan un horario flexible tienen menos oportunidad de progresar en sus carreras que los empleados que no lo utilizan.

8 ¿Existe en su empresa una cultura de “adictos al trabajo”, lo que quiere decir que trabajar hasta tarde se percibe como algo positivo, que es algo que se espera implícitamente y se fomenta o incluso que es una señal/condición para ascensos?

Los resultados de empresas y empleados muestran diferentes puntos de vista, aunque

son plenamente coherentes. Parece claro, a la vista de los datos, que dedicar muchas horas al trabajo, aunque en muchas ocasiones se trate de poco más que de la mera presencia física, está considerado como imprescindible para progresar en la organización y ser visto como un empleado eficaz y comprometido con la misma. Esta cultura de adicción al trabajo representa un serio obstáculo para el desarrollo de culturas familiarmente responsables. Los empleados, plenamente conscientes del protagonismo de esta cultura, manifiestan su convicción en la penalización que supone acogerse a políticas de flexibilidad, como la jornada reducida, los permisos de maternidad más allá de lo estipulado por la ley, etc. Esta convicción está en la base de que sean pocos los empleados que utilizan estas políticas: la cultura de adicción al trabajo boicotea, a través de la percepción de penalización, lo que la dirección diseña e implanta en términos de políticas. La relevancia de esta cuestión merece un análisis profundo de la percepción de la situación por parte de quienes trabajan en estas empresas: ¿cómo viven esta falta de tiempo para el ámbito personal y/o familiar?

Relación entre el trabajo y la familia: la percepción de los empleados La cultura de la adicción al trabajo responde a la percepción por parte de los

empleados –y confirmada por los datos obtenidos de las empresas– de que es preciso dedicar muchas horas al trabajo para obtener los resultados esperados y mantener unas ciertas expectativas de promoción y desarrollo profesional. Ante esta situación, son varios los factores a analizar. En primer lugar, las horas de presencia física en la oficina no guardan siempre una relación directa con el desempeño: comidas interminables, mala organización, descansos frecuentes, etc. convierten la jornada laboral, en ocasiones, en la parte del día en que no se está durmiendo: es decir, sólo se trabaja y se duerme. En España, por ejemplo, la costumbre de comer tarde (en algunas ciudades, como Madrid, es frecuente poner una comida de trabajo a las 15:00) hace que la tarde comience sobre las cinco, casi cuando es la hora de marcharse. Para evitar la sensación de haber perdido la tarde, es frecuente prolongar la jornada hasta las nueve de la noche. Estas horas que siguen a una comida generalmente copiosa, son de una productividad bajísima.

Pero además, este desequilibrio –que se manifiesta claramente en un recuento del

número de horas dedicadas al trabajo y las dedicadas a la familia o a la vida personal– va socavando la motivación, el optimismo y el impulso mismo del empleado. Sin llegar nunca a desconectar, con la única expectativa de sentarse en un sillón frente a la televisión al final de la jornada, los empleados se convierten en víctimas potenciales del estrés y la frustración.

30

Ello provoca, además de problemas y tensiones en el entorno familiar, un descenso en picado del rendimiento.

En los casos de familias de doble ingreso, la situación es aún más grave. Por

expresarlo de forma gráfica, digamos simplemente que ambos cónyuges llegan a casa con el mismo deseo: tumbarse delante de la televisión, hablar lo menos posible y llegar a la cama cuanto antes. La situación tiene consecuencias graves en todos los niveles de análisis que se quieran considerar: individual, empresa, familia, sociedad… ¿Cómo viven esta situación los empleados?

Un 43% de los empleados entrevistados declara sentirse demasiado cansado al

volver del trabajo como para participar en actividades familiares o hacerse cargo de sus responsabilidades en este ámbito. Esta cifra resulta, sin duda, digna de consideración. Se podría argumentar que la cultura de adicción al trabajo responde, en realidad, a las expectativas de los empleados, es decir, que la situación descrita no produce en el empleado excesiva frustración, puesto que no considera necesario dedicar más horas a la familia. Que este argumento no es válido lo demuestra el hecho de que el 50% de los entrevistados considera que su trabajo limita sus actividades familiares más de lo que desearía. Sí podemos hablar, entonces, de un cierto nivel de frustración y de desacuerdo con la situación existente.

Figura 22. Percepción de los empleados sobre la cultura de la empresa

1 Cuando vuelvo a casa después del trabajo, a menudo estoy demasiado cansado para poder

participar en actividades/responsabilidades familiares.

2 Tengo que faltar a actividades familiares por la cantidad de tiempo que he de pasar en responsabilidades laborales.

3 Al volver a casa después del trabajo, a menudo estoy tan agotado emocionalmente que no puedo contribuir a mi familia.

4 El tiempo que tengo que dedicar a mi trabajo me impide participar en la misma medida en mis responsabilidades y actividades familiares.

5 Mi trabajo limita mis actividades familiares más de lo que desearía.

6 Por la presión del trabajo, cuando vuelvo a casa, a menudo estoy demasiado estresado para hacer las cosas que me gustan.

7 Pienso en dejar/cambiar de trabajo.

Estoy completamente o muy de acuerdo con que...

43,2

36,4

33,0

44,0

50,9

34,7

17,1

0 20 40 60 80 100

1

2

3

4

5

6

7

Estoy completamente o muy de acuerdo con que...

43,2

36,4

33,0

44,0

50,9

34,7

17,1

0 20 40 60 80 100

1

2

3

4

5

6

7

Estoy completamente o muy de acuerdo con que…

31

Los empleados perciben y sufren el desequilibrio entre su vida familiar y su vida profesional. El 44% de los entrevistados está de acuerdo en que el tiempo dedicado a sus actividades profesionales le impide participar en el mismo grado en su vida familiar. Ante esta situación, podríamos preguntarnos por qué no abandonan su empresa: un 17% está pensando en dejar su trabajo que, aun siendo una cifra relativamente elevada, no parece responder al nivel de frustración que refleja el resto de los datos.

Sin duda el empleado percibe la situación como algo dado, que ocurre en todas

partes y que no tiene vías de solución. La cultura de la dedicación excesiva al trabajo está tan arraigada que impide a estos empleados que quisieran dedicar más horas a su familia acogerse a las diferentes políticas puestas a su disposición por la empresa: como ya se ha mencionado, el grado de implantación de las políticas de flexibilidad no parece ser muy alto, ya que la mayoría de los empleados consideran que acogerse a dichos programas significa ser percibido como menos comprometido y perder oportunidades de promoción.

Junto a estos frenos, también aparecen comportamientos y hábitos que actúan

impulsando y promoviendo la puesta en práctica de las políticas de flexibilidad y responsabilidad. Los impulsores son prácticas que van calando en la cultura de la empresa, haciendo que poco a poco el ámbito familiar de cada individuo sea reconocido como una parte inseparable de su propia identidad. Acciones tan aparentemente simples como poder hablar de temas familiares en la empresa o poder invitar al cónyuge a ciertas celebraciones (comidas de Navidad, etc.) diluyen la separación radical entre ambos terrenos.

Los impulsores identificados en mayor medida por las empresas lo son, sin embargo,

de una manera indirecta. Así, si bien consideran que está bien visto hablar de la familia, los siguientes impulsores más valorados son la existencia de un servicio de coaching y la promoción de la empleabilidad de los miembros de la organización.

Figura 23. Impulsores en la cultura, según los directivos de recursos humanos

1 El “respeto por la familia” constituye un valor que forma parte de la cultura corporativa: los

directivos comparten y apoyan la idea de que la familia debe tenerse en cuenta a la hora de asignar responsabilidades.

2 En su empresa existen prácticas para promover la “empleabilidad": se ofrece a los empleados la posibilidad –en horas de trabajo y pagados por la empresa– de recibir formación para ser más “empleables”, es decir, valiosos en el mercado laboral.

3 Se permite a los familiares de los trabajadores acercarse al entorno cotidiano del empleado, ver cuál es su ambiente de trabajo y conocer a sus compañeros de trabajo.

4 En su empresa se anima a los empleados a marcharse a casa pasada cierta hora.

5 En su empresa existen evaluaciones personalizadas y diferentes trayectorias profesionales que tienen en cuenta la situación particular/familiar del empleado.

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Impulsores: siempre o casi siempre

32

6 En su empresa existe una cultura de coaching y desarrollo profesional basada en la confianza, en la competencia y el potencial de autonomía del empleado.

7 En su empresa se invita al cónyuge del empleado a participar en algunas actividades realizadas fuera del lugar de trabajo (cenas, convenciones, reuniones anuales).

8 Los directivos son comprensivos cuando los empleados dan prioridad a su familia. 9 En esta organización está bien visto hablar de la familia en el trabajo.

10 Los directivos impulsan o animan a los supervisores a tener en cuenta las preocupaciones familiares y personales de los empleados.

11 Los directivos y mandos intermedios están a favor de que los empleados cumplan con sus responsabilidades de cuidar a sus familiares.

12 Los directivos, con su comportamiento dan un buen ejemplo de conciliación de trabajo y familia.

Acudiendo nuevamente a la percepción de los empleados, encontramos que también

están de acuerdo en señalar, en un 60% de los casos, que está bien visto hablar de la familia en el trabajo.

Figura 24. Impulsores percibidos por los empleados

1 El “respeto por la familia” constituye un valor que forma parte de la cultura corporativa. Esto significa que los directivos en todas las áreas de la empresa comparten y apoyan la idea de que la familia debe tenerse en cuenta a la hora de asignar responsabilidades y tareas y las cargas de trabajo correspondientes.

2 En caso de un conflicto, los directivos son comprensivos cuando los empleados tienen que poner su familia primero.

3 En esta organización está generalmente aceptado hablar de la familia en el trabajo.

4 Los altos directivos en esta organización animan a los supervisores a tener en cuenta las preocupaciones familiares y personales de los empleados.

5 Los mandos intermedios y los ejecutivos en esta organización están a favor de que los empleados cumplan con sus responsabilidades de cuidar a sus hijos.

13,9

32,6

60,6

13,3

21,6

0 20 40 60 80 100

1

2

3

4

5

33

A gran distancia de este factor, el 32% de los empleados entrevistados consideran que en su empresa los directivos se muestran comprensivos cuando el empleado tiene que anteponer su familia al trabajo. Un último dato merece ser destacado. Desde las empresas se considera que el respeto a la familia es un valor que forma parte de la cultura: lo consideran en un 55% de los casos. Pero los empleados no parecen compartir esta opinión, al menos en la misma proporción: sólo un 14% considera que en su empresa existe efectivamente tal valor.

En definitiva, la investigación pone de manifiesto la presencia de algunos frenos

importantes que están dificultando la aplicación real y práctica de las políticas familiarmente responsables. Se trata fundamentalmente de los efectos de una cultura de adicción al trabajo, cultura en la que se valoran ante todo las horas de dedicación presencial al trabajo. Ante esta presión, los empleados recurren poco a las políticas de flexibilidad y a otro tipo de medidas diseñadas para ayudar a los individuos a lograr el equilibrio entre vida personal/familiar y profesional. El miedo a perder la posibilidad de una promoción o a ser considerado como un empleado poco comprometido son algunas de las percepciones experimentadas por los empleados.

Los resultados de la investigación muestran que mientras esta cultura no cambie, las

políticas no dejarán de ser un mero marco formal –necesario, desde luego, pero no suficiente– para las empresas que deseen transformarse en organizaciones familiarmente responsables, atractivas en un mercado cada vez más competitivo. Y no sólo ha de actuarse contra los frenos descritos. Llama la atención que, ante frenos tan importantes, los impulsores señalados sean el poder hablar de asuntos familiares en la empresa o el apoyo a la empleabilidad a través de la formación. Parecen, sin duda, armas escasamente eficaces ante los obstáculos a superar. El coaching interno puede llegar a ser un impulsor relevante, siempre que se enfoque hacia el objetivo de lograr que los directivos se involucren de verdad en este tema y se desarrollen comportamientos adecuados en este sentido, impulsando, promoviendo y cumpliendo las políticas familiarmente responsables.

5. POLITICAS Y CULTURA FR Y SU RELACION CON LOS RESULTADOS En este punto de la investigación parece necesario preguntarse acerca del impacto de

las políticas y la cultura familiarmente responsables sobre la cuenta de resultados. Facilitar el logro del equilibrio entre la vida familiar o personal y la profesional favorece la unidad y el compromiso de los empleados con la organización, y éste ha de ser un objetivo de la empresa, pero no podemos perder de vista el hecho de que cualquier empresa ha de tener unos resultados adecuados para sobrevivir.

La técnica estadística que se ha considerado más adecuada para el estudio de la

relación entre las distintas variables (políticas, impulsores, frenos y facilitadores) y los resultados es el coeficiente de correlación. Es necesario señalar que esta técnica permite identificar la relación conjunta de dos variables, pero no una relación de causalidad. Es decir, los coeficientes que se presentan a continuación indican en qué medida, por ejemplo, el liderazgo y los resultados crecen o decrecen conjuntamente, pero no indica una relación causa-efecto.

El estudio de la correlación entre las diferentes políticas, facilitadores y la cultura

con los resultados ofrece los siguientes coeficientes6:

6 El coeficiente de correlación varía entre ±1 y 0. Cuanto más próximo es el valor del coeficiente a ±1, mayor es la correlación entre las variables. Por otra parte, el signo negativo indica una correlación inversa, es decir, que cuanto mayor es una de las variables, menor es la segunda.

34

RESULTADOS POLITICAS: FLEXIBILIDAD DE HORARIO 0,17 POLITICAS: MODALIDADES DE PERMISOS 0,33 POLITICAS: FLEXIBILIDAD DE ESPACIO 0,29 APOYO PROFESIONAL 0,28 SERVICIOS: FORMACION 0,29 SERVICIOS FAMILIARES 0,27 OTROS SERVICIOS 0,34 SERVICIOS EXTRASALARIALES 0,41 FACILITADORES: LIDERAZGO 0,76 FACILITADORES: ESTRATEGIA 0,69 FACILITADORES: COMUNICACION 0,68 FACILITADORES: RESPONSABILIDAD 0,70 CULTURA: FRENOS 0,56 CULTURA: IMPULSORES 0,81

La relación de las distintas variables con los resultados comienza a ser

especialmente significativa con los facilitadores y la cultura. Esto significa que si bien las políticas formales son necesarias como marco de actuación, los factores que realmente tienen impacto en los resultados de la empresa son los facilitadores y la cultura. Estos resultados nos permiten deducir que aquellas empresas que acepten el reto de convertirse en familiarmente responsables y dediquen los recursos necesarios no sólo a diseñar políticas flexibles, sino, sobre todo, a impulsar un cambio cultural, tendrán sin duda un valor añadido en el mercado.

Por el momento, y a la vista de los resultados obtenidos en esta investigación, son pocas

las multinacionales de la Comunidad de Madrid que están en fases avanzadas de este cambio cultural. Recordemos, por ejemplo, que sólo un 17% de las empresas encuestadas considera que sus directivos animan y promueven las políticas de flexibilidad y responsabilidad. Recordemos también que la percepción de los empleados sigue manifestándose en la línea de considerar muy escasos los niveles de liderazgo y responsabilidad en este sentido.

El cambio cultural hacia una empresa FR debe superar un obstáculo importante: las

consecuencias de la imperante cultura de adicción al trabajo. En esta cuestión coinciden empleados y empresas. La superación de esta cultura será lenta y ha de estar liderada por los directivos: ellos son los primeros que han de dar ejemplo, marchándose a casa a su hora, promoviendo el cumplimiento de las jornadas de trabajo y dando confianza a su gente.

35

6. CONCLUSIONES FINALES Los objetivos de la investigación sobre las políticas y la cultura familiarmente

responsable en las multinacionales de la Comunidad de Madrid eran los siguientes:

• Determinar los paquetes de medidas que las multinacionales de la Comunidad de Madrid tienen que adoptar para solucionar el conflicto trabajo-familia.

• Estudiar la influencia de la cultura familiarmente responsable de la empresa con la

eficacia de las políticas de apoyo a la familia y su efecto en el desempeño.

• Contrastar las opiniones de los directivos de recursos humanos y los empleados: percepciones y experiencias.

Respecto a estos objetivos, las conclusiones principales son las siguientes:

1. El nivel de disponibilidad de políticas dirigidas a facilitar la resolución del conflicto trabajo-familia es aceptable. No obstante, existen algunas diferencias entre los diversos tipos de medidas:

• Las medidas de flexibilidad horaria y de permisos resultan suficientes, requiriendo

mayor atención las que se refieren a flexibilidad de espacio. • Las políticas de servicios familiares (información sobre guarderías, ayudas para

guarderías o atención a mayores o discapacitados, etc.) resultan escasas. • Los beneficios extrasalariales son adecuados.

2. El principal obstáculo no es la poca disponibilidad de políticas, sino el bajísimo nivel de

aplicación o uso de las mismas por parte de los empleados: las únicas políticas que se utilizan de manera significativa son la flexibilidad para coger días de permiso a cuenta de las vacaciones (80%), la posibilidad de ausentarse del trabajo para atender una urgencia familiar (76%) y el horario flexible (44%).

3. Entre las razones para el escaso uso de estas políticas está, sin duda, la cultura dominante

en las organizaciones estudiadas. Esta cultura se caracteriza por una dedicación excesiva al trabajo y una percepción por parte de los empleados de que acogerse a las políticas de apoyo familiar supone perder oportunidades de carrera profesional.

4. En cuanto a los facilitadores del cambio hacia una cultura familiarmente responsable, la opinión de directivos y empleados respecto al principal de ellos –el liderazgo– es muy diferente. Sólo el 2% de los empleados considera que los directivos de sus empresas son ejemplares en el uso y aplicación de las políticas familiarmente responsables, mientras que el 80% de los directivos considera que, en alguna medida, son conscientes del problema.

5. El freno más importante para la consolidación del cambio hacia una empresa FR es –y en esto hay acuerdo entre empleados y directivos– la necesidad de dedicar muchas horas al trabajo, dejando para la familia y la vida personal un tiempo escaso y de mala calidad (casi el 45% de los empleados declara sentirse demasiado estresado al llegar a casa como para hacer las cosas que le gustan).

6. Prácticamente no hay factores en la cultura que impulsen de forma efectiva el cambio. Los impulsores más importantes –la ejemplaridad de los directivos, que impulse la aplicación de las políticas FR– son percibidos de forma muy débil por los empleados.

7. En cuanto a la relación con el desempeño y los resultados, la cultura y los factores a ella

asociados (frenos, impulsores y facilitadores) son las variables que muestran una correlación más fuerte, por encima de las políticas. Por este motivo, la cultura aparece

36

como uno de los valores estratégicos de las empresas del futuro: la capacidad de retener y atraer a los empleados esenciales para la organización depende en gran medida de factores como el liderazgo o la responsabilidad.

8. Por tanto, la recomendación más importante de este estudio es la siguiente: las empresas

que quieran ser competitivas en el siglo XXI deben dedicar sus esfuerzos a promover el cambio cultural hacia la implantación real de una cultura familiarmente responsable. Este objetivo se ha de conseguir no tanto a base de diseñar más políticas de flexibilidad, sino más bien promoviendo el uso pleno de las ya existentes. El vehículo apropiado para esta promoción es la capacidad de liderazgo de los directivos, que con su ejemplo contribuyan a diluir la percepción de penalización por el uso de las políticas de flexibilidad.

37

Anexo 1

Metodología Empresas que han participado en el estudio:

1. Accor Hoteles España 2. Aena 3. Aeroquip Ibérica S.A. 4. Alcampo 5. Atento Teleservicios España 6. Atos Origin 7. Babcock Borsig España S.A. 8. Banco Urquijo 9. Banesto 10. Bankinter, S.A. 11. BDO Audiberia Auditores, S.L. 12. Bel España 13. BNP Paribas 14. BPB Iberplaca 15. BT Global Services 16. Budelpack 17. Caja Madrid 18. Campofrío Alimentación 19. Canon España 20. Compañía Española de Petróleos, S.A. (Cepsa) 21. Eads-Casa 22. Ebro Puleva 23. Endesa 24. Euroconsult 25. Fiesta, S.A. 26. Fundación Diagrama Intervención Psicosocial 27. Gas Natural 28. Grupo Ferrovial 29. Grupo Sogecable 30. Hilti Española, S.A. 31. HSBC 32. Iberdrola 33. IBM España 34. Ingeniería de Software Avanzado 35. John Deere Ibérica S.A. 36. Lucent Technologies 37. Manpower 38. Merck Sharp & Dohme de España 39. Metro de Madrid S.A. 40. Microsoft Ibérica 41. NH Hoteles 42. Nokia Spain 43. Nortel Networks Hispania 44. PC City 45. Pelayo Mutua de Seguros y Reaseguros a Prima Fija 46. Pfizer, S.A. 47. Philip Morris Spain, S.A. 48. Procter & Gamble España 49. Recreativos Franco S.A.

38

Anexo 1 (continuación)

50. Red Eléctrica Española 51. Saint Gobain 52. Siemens, S.A. 53. Soluziona 54. Sony España 55. Sun Micosystems 56. Telefónica Móviles España 57. Telefónica, S.A. 58. Unilever España, S.A. Lever Faberge 59. Unión Fenosa 60. Zardoya Otis, S.A.

Encuesta de empleados: Enviadas: 350 Recibidas: 190

39

Anexo 2

Cuestionario IFREI-empleados

IESE Family Responsible Employer Index7 El cuestionario consiste en una serie de preguntas en las que se le pide que señale la

respuesta que más se aproxima a cómo se siente usted al respecto.

Por ejemplo: Si la pregunta no es relevante o aplicable en su empresa, indique el cero. Si usted

está muy de acuerdo en que en su organización, en caso de un conflicto, los directivos son comprensivos cuando los empleados tienen que poner a su familia primero, indique su grado de acuerdo con una X en el 6.

0 = No es aplicable 1 = Totalmente en desacuerdo 7 = Totalmente de acuerdo

0 1 2 3 4 5 6 7

1. En caso de un conflicto, los directivos son comprensivos cuando los empleados tienen que poner su familia primero.

0 1 2 3 4 5 X 7

I. CULTURA DE EMPRESA

1. ¿Ha suscrito oficialmente su empresa una política de igualdad de oportunidades para hombres y mujeres?

SI

NO

0 = No es aplicable

1 = Totalmente en desacuerdo 7 = Totalmente de acuerdo

0 1 2 3 4 5 6 7

1. En caso de un conflicto, los directivos son comprensivos cuando los empleados tienen que poner su familia primero.

0 1 2 3 4 5 6 7

2. En esta organización está generalmente aceptado hablar de la familia en el trabajo.

0 1 2 3 4 5 6 7

3. Muchas veces se espera que los empleados se lleven trabajo a casa por la noche o durante los fines de semana.

0 1 2 3 4 5 6 7

7 Los profesores Poelmans y Chinchilla diseñaron este cuestionario. Copyright © 2002, IESE Business School. Para solicitar copias o pedir permiso de reproducción, contactar con Anaïs M. Hendriks at [email protected]. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, usada en una hoja de cálculo, ni de ningún otro medio: electrónico, fotocopiado, grabado, etc. Ultima edición: 07/10/2004.

40

Anexo 2 (continuación) 4. Los altos directivos en esta organización animan a los supervisores a

tener en cuenta las preocupaciones familiares y personales de los empleados.

0 1 2 3 4 5 6 7

5. Rechazar una promoción o un traslado por razones familiares pondría seriamente en peligro el progreso de su carrera en esta organización.

0 1 2 3 4 5 6 7

6. Generalmente, en esta empresa los directivos se adaptan bastante a las necesidades familiares.

0 1 2 3 4 5 6 7

7. Muchos empleados se resienten cuando las mujeres en esta organización toman permisos largos para cuidar a hijos recién nacidos.

0 1 2 3 4 5 6 7

8. Para progresar en esta empresa, se espera que los empleados trabajen más de 50 horas a la semana, en la empresa o en casa.

0 1 2 3 4 5 6 7

9. En esta organización, los empleados que participan en políticas dirigidas a empleados con familia (por ejemplo, trabajo compartido, trabajo a tiempo parcial) están considerados como menos dedicados a su carrera que los empleados que no participan en estas políticas.

0 1 2 3 4 5 6 7

10. Muchos empleados se resienten cuando los hombres en esta organización toman permisos extendidos para cuidar a hijos recién nacidos o adoptados.

0 1 2 3 4 5 6 7

11. Esta organización anima a los empleados a que pongan límites entre el trabajo y la vida familiar.

0 1 2 3 4 5 6 7

12. Los mandos intermedios y los ejecutivos en esta organización están a favor de que los empleados cumplan con sus responsabilidades de cuidar a sus hijos.

0 1 2 3 4 5 6 7

13. En esta organización, los empleados que utilizan un horario flexible tienen menos oportunidad de progresar en sus carreras que los empleados que no lo utilizan.

0 1 2 3 4 5 6 7

14. Esta organización anima a los empleados a armonizar su vida laboral y familiar.

0 1 2 3 4 5 6 7

15. El “respeto por la familia” constituye un valor que forma parte de la cultura corporativa. Esto significa que los directivos en todas las áreas de la empresa comparten y apoyan la idea de que la familia debe tenerse en cuenta a la hora de asignar responsabilidades y tareas y las cargas de trabajo correspondientes.

0 1 2 3 4 5 6 7

16. ¿Diría usted que existe en su empresa una cultura de “adictos al trabajo”, lo que quiere decir que trabajar hasta tarde se percibe como algo positivo, que es algo que se espera implícitamente y se fomenta o incluso que es una señal/condición para ascensos?

0 1 2 3 4 5 6 7

41


II. POLITICAS DE EMPRESA

- ¿En qué medida las siguientes políticas de empresa están disponibles/accesibles para empleados? - ¿Utiliza/ha utilizado usted esta política?

¿DISPONIBLE? ¿(HA)

UTILIZA(DO)?

Todos Sí +50%

-50% No

Horario laboral flexible Esto significa que los empleados deben trabajar 8 horas, pero pueden decidir ellos mismos a qué hora empezar y a qué hora marcharse de la empresa al final de la jornada. No

Todos Sí +50%

-50% No

Autonomía para ausentarse del trabajo Esto significa que un empleado tiene la autonomía de tomarse unas horas libres o puede salir del trabajo unas horas antes en función de necesidades o urgencias familiares. No

Todos Sí +50%

-50% No

Trabajo a tiempo parcial Esto significa que los empleados pueden trabajar media jornada.

No Todos Sí +50%

-50% No

Excedencia para cuidar a progenitores o hijos enfermos/discapacitados Esto significa que los padres pueden acogerse a una excedencia durante un período acordado para cuidar a progenitores o hijos enfermos/ discapacitados, si renuncian a su sueldo durante ese período. Se les garantiza su antiguo puesto de trabajo cuando regresan.

No

Todos Sí +50%

-50% No

Permiso por maternidad/paternidad más allá de lo estipulado por ley Esto significa que los padres pueden quedarse en casa después del período estipulado por ley, si renuncian a su sueldo durante ese período. Se les garantiza volver a trabajar en su antiguo puesto de trabajo después de su ausencia por maternidad/paternidad.

No

Todos Sí +50%

-50% No

Excedencia para cuidar a hijos pequeños Esto significa que los padres pueden acogerse a una excedencia durante un período acordado para cuidar a sus hijos preescolares, si renuncian a su sueldo durante ese período. Se les garantiza su antiguo puesto de trabajo cuando regresan de su excedencia.

No

Todos Sí +50%

-50% No

Flexibilidad en los días de permiso y vacaciones cortas Esto significa que los empleados –siempre después de consultarlo con su superior directo– pueden tomar fácilmente unos días de permiso o unas vacaciones cortas fuera de los períodos vacacionales tradicionales. No

Todos Sí

+50% -50%

No Apoyo económico por el empleador para sufragar gastos de guardería Esto significa que la empresa proporciona un apoyo económico para sufragar los gastos de guardería fuera de la empresa. Este apoyo puede tomar varias formas: a) Dinero en metálico. b) Vales, es decir, cheques especiales que sólo se pueden usar para pagar servicios de guardería.

No

Todos

Sí

+50% -50%

No

Guardería fuera de la empresa Esto significa que la empresa facilita servicios de guardería gratuitos/ subvencionados fuera de la empresa. Este apoyo puede tomar varias formas: a) Plazas en guarderías locales. b) Descuentos en guarderías locales.

No

42


Todos

Sí

+50% -50%

No

Teledespachos en casa Esto significa que, además de permitírseles trabajar en casa, los empleados están totalmente equipados (teléfono, fax, ordenador y todo lo que sea necesario) para trabajar desde casa.

No Todos Sí +50%

-50% No

Asesoramiento de trayectoria profesional (en el que se tratan explícitamente trabajo y familia/vida personal) Esto significa que en la evaluación del desempeño y el desarrollo de carrera se tienen en cuenta explícitamente las responsabilidades y limitaciones familiares.

No

Todos Sí +50%

-50% No

Formación en gestión del tiempo Esto significa que los empleados pueden tomar cursos de gestión del tiempo (dentro o fuera de la empresa) para aprender a gestionar mejor su tiempo. No

Todos Sí +50%

-50% No

Formación en gestión del estrés Esto significa que los empleados pueden tomar cursos de gestión del estrés o de relajación (dentro o fuera de la empresa) para evitar niveles de estrés demasiado elevados. No

III. LIDERAZGO

Las políticas formales no son suficientes para crear un entorno compatible con la

familia. Varios estudios han demostrado que la cultura de empresa, y en concreto la actitud de los directivos, juegan un papel importante, porque son quienes deciden qué procedimientos formales se llegan a poner en marcha y cómo se aplican en el día a día.

1. ¿En qué medida la dirección está sensibilizada respecto al equilibrio entre trabajo y familia? a) Prácticamente ningún directivo es consciente del problema. ? b) Algunos directivos reconocen la importancia de equilibrar el trabajo y la familia, pero no son conscientes de la necesidad de diseñar políticas adecuadas.

?

c) Algunos directivos reconocen la importancia de equilibrar el trabajo y la familia y son conscientes de la necesidad de diseñar políticas adecuadas.

?

d) Gran parte de los directivos de la empresa son conscientes de la necesidad de diseñar este tipo de políticas.

?

2. ¿Son los directivos de la organización un ejemplo para el resto de los empleados a la hora de ser familiarmente responsables? (por ejemplo, buscando ellos mismos un buen equilibrio entre trabajo y familia y utilizando las políticas y prácticas de conciliación de modo ejemplar) a) No, la mayoría de los directivos de la empresa no ponen en práctica esta cultura; al contrario, muchas veces son malos ejemplos.

?

b) Sólo una minoría de ejecutivos muestra un cierto grado de ejemplaridad, el resto de la compañía aún no ha llevado a la práctica este cambio de mentalidad.

?

c) La mayoría de los directivos son un ejemplo real para el resto de la organización, utilizando y haciendo uso de las diversas políticas y prácticas, como horarios flexibles, permisos u otras.

?

d) La mayoría de los directivos y supervisores viven, promueven y animan a sus empleados a mantener el respeto por la familia como un valor integral de la cultura de la empresa.

?

43


IV. COMUNICACION Mientras que las políticas pueden ser o no el objetivo explícito de equilibrar trabajo

y familia, un programa trabajo-familia tiene claramente este enfoque. Es un esfuerzo sistemático, formalizado y comunicado a todos los empleados, que la dirección de la empresa anuncia y apoya públicamente. La formalización del esfuerzo envía un mensaje inequívoco a los empleados y es algo que, sin duda, afecta a la cultura de la empresa.

1. ¿Cómo se dan a conocer a los empleados las distintas iniciativas familiarmente responsables? a) De forma oral (mi supervisor, algún directivo, compañeros, otros). ? b) De forma escrita (tablón de anuncios, circulares, Intranet, correo electrónico, otros). ? c) A través de sesiones informativas sobre temas trabajo-familia para todos los empleados. ?

V. LA RELACION ENTRE TRABAJO Y FAMILIA

1 = totalmente en desacuerdo

1 2 3 4 5

5 = totalmente de acuerdo

1. Cuando vuelvo a casa después del trabajo, a menudo estoy demasiado

cansado para poder participar en actividades/responsabilidades familiares. 1 2 3 4 5

2. Tengo que faltar a actividades familiares por la cantidad de tiempo que tengo

que pasar en responsabilidades laborales. 1 2 3 4 5

3. Al volver a casa después del trabajo, a menudo estoy tan agotado emocionalmente que no puedo contribuir a mi familia.

1 2 3 4 5

4. El tiempo que tengo que dedicar a mi trabajo me impide participar en la misma medida en mis responsabilidades y actividades familiares.

1 2 3 4 5

5. Mi trabajo limita mis actividades familiares más de lo que desearía. 1 2 3 4 5 6. Por la presión del trabajo, cuando vuelvo a casa, a menudo estoy demasiado

estresado para hacer las cosas que me gustan. 1 2 3 4 5

7. Pienso en dejar/cambiar de trabajo. 1 2 3 4 5

VI. SU EMPRESA

1. ¿Cómo compararía el desempeño de la organización en los últimos tres años con otras empresas que hacen un trabajo comparable?

Peor Igual Mejor Mucho mejor Calidad de productos, servicios o programas 1 2 3 4 Desarrollo de productos, servicios o programas nuevos 1 2 3 4 Capacidad de atraer empleados esenciales para la empresa 1 2 3 4 Capacidad de retener empleados esenciales para la empresa 1 2 3 4 Satisfacción de clientes 1 2 3 4 Relaciones dirección-empleados 1 2 3 4 Relaciones entre empleados en general 1 2 3 4 Marketing 1 2 3 4 Crecimiento en ventas 1 2 3 4 Beneficios 1 2 3 4 Cuota de mercado 1 2 3 4

44


DATOS

Sexo

(1) Mujer (2) Hombre

Edad …años Estado civil

(1) Casado o conviviendo con su pareja (2) Soltero (3) Otros

¿Trabaja su pareja?

(1) No tengo pareja (2) No (3) Sí, a tiempo completo (4) Sí, a tiempo parcial

Número de hijos que viven con usted … Edad del hijo más joven que vive con usted … Nivel de trabajo

(1) Operario (2) Empleado (3) Supervisor/Senior (4) Mando intermedio/Gerente (5) Alta dirección/Socio

Número de horas que trabaja (realmente) por semana … horas Nombre de su organización:

45

Anexo 3

Cuestionario IFREI para grandes empresas8

1. POLITICAS

1.1. FLEXIBILIDAD: Flexibilidad horaria

Tanto el trabajo como la familia requieren tiempo y energía. Estas necesidades no siguen un horario estricto de un número determinado de horas al día, entre horas determinadas, tantos días a la semana. Tanto las exigencias del trabajo como las de la familia tienden a fluctuar en función del tiempo que cada uno requiera en cada momento.

––––––––––––––––––––––––– * Disponibilidad: Si la política de flexibilidad horaria es únicamente accesible para el personal de oficinas, y éste supone

un 30% de la plantilla, la política de flexibilización sólo será accesible para el 30% de los empleados.

8 Cuestionario preparado por los profesores Mª Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, como base de investigación. Junio de 2002. Revisado en julio de 2004. Copyright © 2005, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, envíe un fax al 34 932 534 343, escriba a Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a [email protected] No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Ultima edición: 27 de julio de 2004.

30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%0% 10% 20%

Disponibilidad*

Horario laboral flexibleLos empleados deben trabajar 8 horas, pero pueden decidir ellos mismos aqué hora empezar y a qué hora marcharse de la empresa al final de la jornada.

Trabajo a tiempo parcialEsto significa que los empleados pueden trabajar media jornada.

Semana laboral comprimidaLos empleados pueden trabajar más horas al día a cambio de un día (o mediodía) libre.

Jornada laboral reducidaLos empleados pueden trabajar menos horas al día o a la semana si accedena tener un sueldo proporcionalmente inferior.

1.

2.

3.

4.

46


1. P

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11.

47


1. P

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1.3.

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tra

baja

rá»,

sin

o qu

e m

ás b

ien

resp

onde

a u

na a

ctitu

d de

pol

ítica

de

serv

icio

s pa

rale

la a

la p

olíti

ca s

alar

ial.

––––

––––

––––

––––

––––

––––

–*

Dis

poni

bilid

ad: S

i una

pol

ítica

de

flex

ibili

dad

hora

ria

es ú

nica

men

te a

cces

ible

par

a el

per

sona

l de

ofic

inas

, y é

ste

supo

ne u

n 30

% d

e la

pla

ntill

a, e

sa p

olíti

ca s

ólo

tend

rá u

na d

ispo

nibi

lidad

del

30%

.

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%10

%20

%

Dis

poni

bilid

ad*

Cur

so p

rena

tal y

sob

re n

utri

ción

Cur

sos

que

prep

aran

a lo

s em

plea

dos

y a

sus

cóny

uges

ant

e el

ret

o de

tene

r hi

jos.

Pap

el c

omo

padr

es/c

ónyu

ges

Cur

sos

que

ayud

an a

los

empl

eado

s y

a su

s có

nyug

es a

nte

los

reto

s de

lm

atri

mon

io y

la e

duca

ción

de

los

hijo

s.

Con

cilia

ción

tra

bajo

y f

amili

aC

urso

s qu

e ay

udan

a lo

s em

plea

dos

y a

sus

cóny

uges

a a

fron

tar

los

conf

licto

sen

tre

el tr

abaj

o y

la f

amili

a, y

a c

ompa

tibili

zar

dos

tray

ecto

rias

pro

fesi

onal

es.

Ges

tión

del

tie

mpo

Cur

sos

que

ayud

an a

los

empl

eado

s a

orga

niza

rse

mej

or.

Ges

tión

del

est

rés

Cur

sos

que

ayud

an a

los

empl

eado

s a

desc

ubri

r la

s fu

ente

s de

su

estr

és y

aad

opta

r té

cnic

as d

e re

solu

ción

de

prob

lem

as.

Ges

tión

de

la d

iver

sida

dC

urso

s de

for

mac

ión

sobr

e la

s di

fere

ncia

s en

tre

hom

bres

y m

ujer

es e

n es

tilos

de

trab

ajo

y de

dir

ecci

ón.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

50


1. P

OL

ITIC

AS

1.6.

SE

RV

ICIO

S: P

ara

el c

uida

do d

e fa

mil

iare

s

En

este

gru

po s

e co

ntem

plan

dif

eren

tes

tipos

de

serv

icio

s qu

e re

duce

n la

car

ga d

el e

mpl

eado

fue

ra d

e la

em

pres

a. E

l ra

zona

mie

nto

no e

ssó

lo q

ue «

cuan

to m

enos

la c

arga

de

trab

ajo

fuer

a de

la e

mpr

esa,

men

os p

reoc

upad

o es

tará

y m

ás tr

abaj

ará»

, sin

o qu

e m

ás b

ien

resp

onde

aun

a ac

titud

de

polít

ica

de s

ervi

cios

par

alel

a a

la p

olíti

ca s

alar

ial.

––––

––––

––––

––––

––––

––––

–*D

ispo

nibi

lidad

: Si u

na p

olíti

ca d

e fl

exib

ilida

d ho

rari

a es

úni

cam

ente

acc

esib

le p

ara

el p

erso

nal d

e of

icin

as, y

ést

e su

pone

un

30%

de

la p

lant

illa,

esa

pol

ítica

sól

o te

ndrá

una

dis

poni

bilid

ad d

el 3

0%.

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%10

%20

%

Dis

poni

bilid

ad*

1. 2. 3. 4.

Info

rmac

ión

sobr

e gu

arde

rías

y c

oleg

ios

loca

les

Los

em

plea

dos

pued

en c

onsu

ltar

al d

epar

tam

ento

de

pers

onal

/rec

urso

s hu

man

ospa

ra r

ecib

ir in

form

ació

n so

bre

guar

derí

as y

col

egio

s lo

cale

s fu

era

de la

em

pres

a.

Info

rmac

ión

sobr

e ce

ntro

s pa

ra e

l cui

dado

de

anci

anos

y p

erso

nas

disc

apac

itad

asL

os e

mpl

eado

s pu

eden

con

sulta

r al

dep

arta

men

to d

e pe

rson

al/r

ecur

sos

hum

anos

para

rec

ibir

info

rmac

ión

sobr

e ce

ntro

s pa

ra e

l cui

dado

de

disc

apac

itado

s.

Gua

rder

ía p

ara

hijo

s de

em

plea

dos

La

empr

esa

faci

lita

serv

icio

s de

gua

rder

ía g

ratu

itos

o su

bven

cion

ados

a s

usem

plea

dos:

a) D

entr

o de

la e

mpr

esa

b) F

uera

de

la e

mpr

esa

Pro

visi

ón o

pag

o de

ser

vici

os d

e gu

arde

ría

o ca

ngur

o du

rant

e lo

s vi

ajes

de t

raba

jo u

hor

as e

xtra

sA

los

empl

eado

s qu

e tie

nen

que

viaj

ar o

trab

ajar

fin

es d

e se

man

a se

les

com

pens

an lo

s se

rvic

ios

de g

uard

ería

o c

angu

ro q

ue ti

enen

que

pag

ar p

ara

esta

rdi

spon

ible

s pa

ra la

em

pres

a.

51


1. P

OL

ITIC

AS

1.7.

SE

RV

ICIO

S: O

tros

ser

vici

os

En

este

gru

po s

e co

ntem

plan

dif

eren

tes

tipos

de

serv

icio

s qu

e re

duce

n la

car

ga d

el e

mpl

eado

fue

ra d

e la

em

pres

a. E

l ra

zona

mie

nto

noes

sól

o qu

e «c

uant

o m

enos

la

carg

a de

tra

bajo

fue

ra d

e la

em

pres

a, m

enos

pre

ocup

ado

esta

rá y

más

tra

baja

rá»,

sin

o qu

e m

ás b

ien

resp

onde

a u

na a

ctitu

d de

pol

ítica

de

serv

icio

s pa

rale

la a

la p

olíti

ca s

alar

ial.

––––

––––

––––

––––

––––

––––

–*

Dis

poni

bilid

ad: S

i una

pol

ítica

de

flex

ibili

dad

hora

ria

es ú

nica

men

te a

cces

ible

par

a el

per

sona

l de

ofic

inas

, y é

ste

supo

ne u

n 30

% d

e la

pla

ntill

a, e

sa p

olíti

ca s

ólo

tend

rá u

na d

ispo

nibi

lidad

del

30%

.

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%10

%20

%

Dis

poni

bilid

ad*

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tin

tore

ría/

lava

nder

íaL

a em

pres

a pr

ovee

a s

us e

mpl

eado

s la

rec

olec

ción

y e

ntre

ga d

e su

s pr

enda

s pa

rael

ser

vici

o de

tint

orer

ía y

lava

nder

ía d

irec

tam

ente

en

su o

fici

na.

Com

pras

La

empr

esa

pres

ta a

sus

em

plea

dos

un s

ervi

cio

de c

ompr

as (

vía

Inte

rnet

o u

nape

rson

a “a

d ho

c” in

tern

a o

exte

rna)

.

Tra

nspo

rte

La

empr

esa

ofre

ce m

edio

s de

tran

spor

te a

sus

em

plea

dos

para

lleg

ar o

sal

ir d

ellu

gar

de tr

abaj

o.

Apa

rcam

ient

oL

a em

pres

a pr

ovee

a s

us e

mpl

eado

s de

la in

frae

stru

ctur

a ne

cesa

ria

para

que

pued

an a

parc

ar s

us v

ehíc

ulos

, ya

sea

en e

l mis

mo

luga

r de

trab

ajo

o en

rec

into

sce

rcan

os.

Res

taur

ante

La

empr

esa

ofre

ce a

sus

em

plea

dos

un s

ervi

cio

de c

omed

or e

n el

mis

mo

luga

r de

trab

ajo

o en

otr

o es

tabl

ecim

ient

o ce

rcan

o.

Cen

tro

de d

epor

tes/

“fit

ness

”L

a em

pres

a po

ne a

dis

posi

ción

de

los

empl

eado

s un

cen

tro

de d

epor

tes.

Sucu

rsal

ban

cari

aL

a em

pres

a cu

enta

en

sus

inst

alac

ione

s co

n un

a of

icin

a in

tern

a y/

o ca

jero

auto

mát

ico

de u

na e

ntid

ad f

inan

cier

a.

Age

ncia

de

viaj

esL

a em

pres

a cu

enta

en

sus

inst

alac

ione

s co

n un

a su

curs

al d

e un

a ag

enci

a de

via

jes

con

prec

ios/

desc

uent

os e

spec

iale

s pa

ra e

mpl

eado

s.

52


1. P

OL

ITIC

AS

1.8.

BE

NE

FIC

IOS

EX

TR

ASA

LA

RIA

LE

S: A

poyo

ext

rasa

lari

al, f

inan

cier

o y

mat

eria

l

Est

a ca

tego

ría

cons

iste

en

dife

rent

es t

ipos

de

bene

fici

os e

xtra

jurí

dico

s, t

ambi

én l

lam

ados

“so

cial

es”,

que

pue

den

aliv

iar

las

men

tes

de l

osem

plea

dos

en c

uant

o a

la a

tenc

ión

y co

bert

ura

sani

tari

a de

sus

fam

ilias

.

––––

––––

––––

––––

––––

––––

–*

Dis

poni

bilid

ad: S

i una

pol

ítica

de

flex

ibili

dad

hora

ria

es ú

nica

men

te a

cces

ible

par

a el

per

sona

l de

ofic

inas

, y é

ste

supo

ne u

n 30

% d

e la

pla

ntill

a, e

sa p

olíti

ca s

ólo

tend

rá u

na d

ispo

nibi

lidad

del

30%

.

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%10

%20

%

Dis

poni

bilid

ad*

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Segu

ro d

e vi

daL

a em

pres

a of

rece

al e

mpl

eado

un

segu

ro d

e vi

da e

n ca

so d

e fa

lleci

mie

nto.

Segu

ro m

édic

o pa

ra f

amili

ares

La

empr

esa

fina

ncia

(to

tal o

par

cial

men

te)

a lo

s fa

mili

ares

dir

ecto

s de

l em

plea

do(c

ónyu

ges

e hi

jos)

la p

osib

ilida

d de

sus

crib

ir u

n se

guro

méd

ico

con

las

mis

mas

pres

taci

ones

.

Segu

ro m

édic

o de

acc

iden

tes

fuer

a de

la e

mpr

esa

Out

plac

emen

tL

a em

pres

a fa

cilit

a la

reo

rien

taci

ón la

bora

l de

los

prof

esio

nale

s qu

e tie

nen

que

deja

r la

em

pres

a po

r m

otiv

os d

e re

estr

uctu

raci

ón o

cie

rre.

Pla

n de

jub

ilaci

ónL

a em

pres

a fi

nanc

ia (

tota

l o p

arci

alm

ente

) al

em

plea

do a

lgún

pla

n de

jubi

laci

ón.

Tic

ket

rest

aura

nte

Est

e es

un

bene

fici

o ot

orga

do p

or la

em

pres

a pa

ra c

ubri

r to

tal o

par

cial

men

te s

uga

sto

diar

io d

e al

mue

rzo,

med

iant

e un

tick

et c

anje

able

por

com

idas

en

dist

into

sre

stau

rant

es.

Ret

ribu

ción

a la

car

taL

a em

pres

a of

rece

a lo

s em

plea

dos

la p

osib

ilida

d de

ded

icar

par

te d

e la

pag

ava

riab

le a

ser

vici

os p

erso

nale

s en

con

dici

ones

ven

tajo

sas:

(le

asin

g) d

e co

che,

com

pra

de e

quip

os d

e in

form

átic

a, c

urso

s de

ingl

és, o

tros

.

Com

pras

con

des

cuen

toL

a em

pres

a of

rece

a lo

s em

plea

dos

la p

osib

ilida

d de

acc

eder

a d

escu

ento

s en

laad

quis

ició

n de

pro

duct

os o

ser

vici

os d

e la

em

pres

a.

53


1. P

OL

ITIC

AS

1.9.

OT

RA

S IN

ICIA

TIV

AS

Qui

zás

en s

u em

pres

a ta

mbi

én s

e ha

n de

sarr

olla

do i

nici

ativ

as q

ue s

on “

dife

rent

es”

o al

men

os s

e ap

arta

n de

las

prá

ctic

as m

ás“t

radi

cion

ales

”. S

i ést

e es

el c

aso,

fac

ilíte

nos,

por

fav

or, u

na d

escr

ipci

ón b

reve

de

la in

icia

tiva:

Des

crip

ción

:

54


2. F

AC

ILIT

AD

OR

ES

LID

ER

AZ

GO

Las

pol

ítica

s fo

rmal

es n

o so

n su

fici

ente

s pa

ra c

rear

un

ento

rno

com

patib

le c

on l

a fa

mili

a. V

ario

s es

tudi

os h

an d

emos

trad

o qu

e la

cultu

ra d

e em

pres

a, y

en

conc

reto

la a

ctitu

d de

los

dire

ctiv

os, j

uega

un

pape

l im

port

ante

, por

que

deci

de q

ué p

roce

dim

ient

os f

orm

ales

se

llega

n a

pone

r en

mar

cha

y có

mo

se a

plic

an e

n el

día

a d

ía.

Mar

que

con

una

cruz

(X

) la

alte

rnat

iva

que

corr

espo

nda.

––––

––––

––––

––––

––––

––––

–Fa

cilit

ador

es: T

odos

los

elem

ento

s qu

e pu

eden

pon

er e

n pr

áctic

a la

s po

lític

as d

e lo

s ap

arta

dos

ante

rior

es, c

omo

el li

dera

zgo

por

part

e de

los

dire

ctiv

os y

la c

omun

icac

ión

polít

ica

dent

ro d

e la

em

pres

a.

1.

¿En

qué

med

ida

la d

irec

ción

est

á se

nsib

iliza

da r

espe

cto

al e

quili

brio

ent

re t

raba

jo y

fam

ilia?

a)Pr

áctic

amen

te n

ingu

n di

rect

ivo

es c

onsc

ient

e de

l pro

blem

a.

b)A

lgun

os d

irec

tivos

rec

onoc

en la

impo

rtan

cia

de e

quili

brar

el t

raba

jo y

la f

amili

a, p

ero

no s

on c

onsc

ient

es d

e la

nec

esid

ad d

e di

seña

r po

lític

as a

decu

adas

.

c)A

lgun

os d

irec

tivos

rec

onoc

en la

impo

rtan

cia

de e

quili

brar

el t

raba

jo y

la f

amili

a y

son

cons

cien

tes

de la

nec

esid

ad d

e di

seña

r po

lític

as a

decu

adas

.

d)G

ran

part

e de

los

dire

ctiv

os d

e la

em

pres

a so

n co

nsci

ente

s de

la n

eces

idad

de

dise

ñar

este

tipo

de

polít

icas

.

2.

¿Son

los

dire

ctiv

os d

e la

org

aniz

ació

n un

eje

mpl

o pa

ra e

l res

to d

e lo

s em

plea

dos

a la

hor

a de

ser

fam

iliar

men

te r

espo

nsab

le?

(por

eje

mpl

o, b

usca

ndo

ello

s m

ism

os u

n bu

en e

quili

brio

ent

re t

raba

jo y

fam

ilia

y ut

iliza

ndo

las

polít

icas

y p

ráct

icas

de

conc

iliac

ión

ejem

plar

men

te)

a)N

o, la

may

oría

de

los

dire

ctiv

os d

e la

em

pres

a no

pon

en e

n pr

áctic

a es

ta c

ultu

ra; a

l con

trar

io, m

ucha

s ve

ces

son

mal

os e

jem

plos

.

b)Só

lo u

na m

inor

ía d

e ej

ecut

ivos

mue

stra

un

cier

to g

rado

de

ejem

plar

idad

, el r

esto

de

la c

ompa

ñía

aún

no ll

eva

a la

prá

ctic

a es

te c

ambi

o de

men

talid

ad.

c)L

a m

ayor

ía d

e lo

s di

rect

ivos

son

un

ejem

plo

real

par

a el

res

to d

e la

org

aniz

ació

n, u

tiliz

ando

y h

acie

ndo

uso

de la

s di

vers

as p

olíti

cas

y pr

áctic

as, c

omo

hora

rios

fle

xibl

es, p

erm

isos

u o

tras

.

d)L

a m

ayor

ía d

e lo

s di

rect

ivos

y s

uper

viso

res

vive

n, p

rom

ueve

n y

anim

an a

sus

em

plea

dos

a m

ante

ner

el r

espe

to p

or la

fam

ilia

com

o un

val

or in

tegr

alde

la c

ultu

ra d

e la

em

pres

a.

55


2. F

AC

ILIT

AD

OR

ES

LID

ER

AZ

GO

Las

pol

ítica

s fo

rmal

es n

o so

n su

fici

ente

s pa

ra c

rear

un

ento

rno

com

patib

le c

on l

a fa

mili

a. V

ario

s es

tudi

os h

an d

emos

trad

o qu

e la

cultu

ra d

e em

pres

a, y

en

conc

reto

la a

ctitu

d de

los

dire

ctiv

os, j

uega

un

pape

l im

port

ante

, por

que

deci

de q

ué p

roce

dim

ient

os f

orm

ales

se

llega

n a

pone

r en

mar

cha

y có

mo

se a

plic

an e

n el

día

a d

ía.

––––

––––

––––

––––

––––

––––

–Fa

cilit

ador

es: T

odos

los

elem

ento

s qu

e pu

eden

pon

er e

n pr

áctic

a la

s po

lític

as d

e lo

s ap

arta

dos

ante

rior

es, c

omo

el li

dera

zgo

por

part

e de

los

dire

ctiv

os y

la c

omun

icac

ión

polít

ica

dent

ro d

e la

em

pres

a.

3.¿E

n qu

é m

edid

a de

sem

peña

ron/

han

dese

mpe

ñado

los

cole

ctiv

os s

igui

ente

s un

pap

el e

n pr

omov

er a

ccio

nes

fam

iliar

men

te r

espo

nsab

les

com

o te

ma

de in

teré

s co

rpor

ativ

o?

3.1.

Sede

cen

tral

3.2.

Com

ité d

e di

recc

ión

(loc

al)

3.3.

Dep

arta

men

to d

e pe

rson

al/R

ecur

sos

hum

anos

3.4.

Em

plea

dos

3.5.

Sind

icat

o

3.6.

Otr

os.

Por

favo

r, es

peci

fiqu

e: …

……

……

……

……

No

exis

teN

opa

pel

Pape

lpa

sivo

Pape

lac

tivo

Pape

l de

lider

azgo

Indi

que

el n

ivel

0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5

56


3. P

RO

GR

AM

A

3.1.

EST

RA

TE

GIA

Un

prog

ram

a tr

abaj

o-fa

mili

a es

gen

eral

men

te e

l re

sulta

do d

e un

pro

ceso

pol

ítico

len

to,

a tr

avés

del

cua

l el

tem

a tr

abaj

o-fa

mili

a se

conv

iert

e en

un

tem

a ce

ntra

l par

a al

guna

sec

ción

de

la e

mpr

esa.

Fin

alm

ente

aca

ba e

n la

age

nda

del d

epar

tam

ento

de

recu

rsos

hum

anos

o de

l con

sejo

de

dire

cció

n.

Mar

que

con

una

cruz

(X

) la

alte

rnat

iva

que

corr

espo

nda.

1.

¿En

qué

fase

se

encu

entr

a su

em

pres

a en

el d

iseñ

o e

impl

anta

ción

de

polít

icas

fam

iliar

men

te r

espo

nsab

les?

a)E

l des

arro

llo d

e in

icia

tivas

fam

iliar

men

te r

espo

nsab

les

no e

stá

en la

age

nda

de la

com

pañí

a.

b)E

l tem

a ya

for

ma

part

e de

la a

gend

a y

sólo

se

han

impl

anta

do a

lgun

as p

olíti

cas.

c)Se

han

ela

bora

do e

impl

anta

do d

iver

sas

polít

icas

de

empr

esa,

per

o so

n m

uy p

oco

utili

zada

s po

r lo

s em

plea

dos.

d)Se

han

ela

bora

do e

impl

anta

do d

iver

sas

polít

icas

de

empr

esa,

y c

onst

ante

men

te s

e ev

alúa

la im

plan

taci

ón d

e nu

evas

inic

iativ

as. L

a ut

iliza

ción

de e

llas

por

part

e de

los

empl

eado

s es

alta

.

¿Des

de q

ué a

ño?…

¿Des

de q

ué a

ño?…

2.

¿Se

dest

ina

algú

n pr

esup

uest

o de

la c

ompa

ñía

para

el d

esar

rollo

de

esta

s po

lític

as/p

ráct

icas

?

a)N

o se

des

tina

ning

ún p

resu

pues

to.

b)Se

ded

ican

rec

urso

s al

est

udio

y d

iseñ

o de

pol

ítica

s de

con

cilia

ción

trab

ajo-

fam

ilia.

c)Se

ha

dest

inad

o un

pre

supu

esto

esp

ecíf

ico

para

la c

onci

liaci

ón tr

abaj

o-fa

mili

a.

d)C

ada

año,

el p

resu

pues

to c

onsi

dera

los

recu

rsos

suf

icie

ntes

par

a im

puls

ar n

ueva

s po

lític

as/p

ráct

icas

fam

iliar

men

te r

espo

nsab

les.

57


3. P

RO

GR

AM

A

3.2.

CO

MU

NIC

AC

ION

Mie

ntra

s qu

e la

s po

lític

as p

uede

n se

r o

no e

l ob

jeto

exp

lícito

de

equi

libra

r tr

abaj

o y

fam

ilia,

un

prog

ram

a tr

abaj

o-fa

mili

a tie

necl

aram

ente

est

e en

foqu

e. E

s un

esf

uerz

o si

stem

átic

o, f

orm

aliz

ado

y co

mun

icad

o a

todo

s lo

s em

plea

dos,

que

la

dire

cció

n de

la

empr

esa

anun

cia

y ap

oya

públ

icam

ente

. L

a fo

rmal

izac

ión

del

esfu

erzo

env

ía u

n m

ensa

je i

nequ

ívoc

o a

los

empl

eado

s y

es a

lgo

que,

sin

dud

a,af

ecta

a la

cul

tura

de

empr

esa.

Mar

que

con

una

cruz

(X

) la

alte

rnat

iva

que

corr

espo

nda.

1.

¿Cóm

o se

dan

a c

onoc

er a

los

empl

eado

s la

s di

stin

tas

inic

iati

vas

fam

iliar

men

te r

espo

nsab

les?

a)N

o se

rea

liza

ning

ún p

roce

so in

form

ativ

o es

peci

al.

b)Po

r m

edio

de

una

com

unic

ació

n of

icia

l de

la d

irec

ción

, a tr

avés

de

algú

n ca

nal i

nter

no (

tabl

ón d

e an

unci

os, I

ntra

net,

corr

eo e

lect

róni

co, o

tros

).

c)Se

rea

lizan

ses

ione

s in

form

ativ

as s

obre

tem

as tr

abaj

o-fa

mili

a so

lam

ente

par

a lo

s di

rect

ivos

/sup

ervi

sore

s.

d)Se

rea

lizan

ses

ione

s in

form

ativ

as s

obre

tem

as tr

abaj

o-fa

mili

a pa

ra to

dos

los

empl

eado

s de

la o

rgan

izac

ión.

2.

¿En

qué

med

ida

el e

quili

brio

ent

re t

raba

jo y

fam

ilia

se h

a in

corp

orad

o en

la c

omun

icac

ión

exte

rna

de la

em

pres

a?

a)D

e ni

ngun

a fo

rma,

es

más

bie

n un

pun

to d

ébil

de la

em

pres

a.

b)So

lam

ente

alg

unos

dir

ectiv

os h

abla

n lib

rem

ente

sob

re e

l tem

a co

n pe

rson

as e

xter

nas

a la

em

pres

a.

c)L

a m

ayor

ía d

e lo

s di

rect

ivos

se

sien

ten

cóm

odos

com

unic

ando

con

todo

el e

ntor

no e

xter

no q

ue la

con

cilia

ción

se

prom

ueve

en

la e

mpr

esa.

d)L

a co

ncili

ació

n de

la v

ida

pers

onal

, fam

iliar

y p

rofe

sion

al e

s ta

n im

port

ante

que

en

la c

omun

icac

ión

exte

rna

se c

omun

ica

a m

enud

o co

mo

un p

unto

fuer

te d

e la

em

pres

a.

58


3. P

RO

GR

AM

A

3.3.

RE

SPO

NSA

BIL

IDA

D

Las

pol

ítica

s fo

rmal

es n

o so

n su

fici

ente

s pa

ra c

rear

un

ento

rno

com

patib

le c

on l

a fa

mili

a. V

ario

s es

tudi

os h

an d

emos

trad

o qu

e la

cultu

ra d

e em

pres

a, y

en

conc

reto

la a

ctitu

d de

los

dire

ctiv

os, j

uega

un

pape

l im

port

ante

, por

que

deci

de q

ué p

roce

dim

ient

os f

orm

ales

se

llega

n a

pone

r en

mar

cha

y có

mo

se a

plic

an e

n el

día

a d

ía.

Mar

que

con

una

cruz

(X

) la

alte

rnat

iva

que

corr

espo

nda.

1.

¿Cuá

les

serí

an la

s co

nsec

uenc

ias

para

un

dire

ctiv

o o

supe

rvis

or q

ue f

uera

en

cont

ra d

el p

rogr

ama

de p

olít

icas

fam

iliar

men

te r

espo

nsab

les?

a)N

ingu

na. A

l con

trar

io, p

roba

blem

ente

est

e di

rect

ivo

sald

ría

gana

ndo.

b)Q

uizá

s es

te d

irec

tivo

no e

sté

de a

cuer

do c

on la

s po

lític

as f

orm

ales

; se

le r

ecom

enda

ría

segu

irla

.

c)E

ste

dire

ctiv

o re

cibi

ría

un m

ensa

je c

laro

y c

ontu

nden

te q

ue ti

ene

que

adap

tar

su c

ompo

rtam

ient

o si

no

quie

re c

ompr

omet

er s

u fu

turo

en

la e

mpr

esa.

d)A

dem

ás d

e re

cibi

r un

a ad

vert

enci

a, e

ste

dire

ctiv

o se

ría

pena

lizad

o po

r su

com

port

amie

nto.

2.

¿Qui

én e

s el

res

pons

able

del

pro

yect

o “e

mpr

esa

fam

iliar

men

te r

espo

nsab

le”?

a)N

adie

.

b)A

lgun

dir

ectiv

o o

empl

eado

(po

r ej

empl

o, e

n re

curs

os h

uman

os)

dest

ina

part

e de

su

tiem

po a

l tem

a.

c)Se

han

asi

gnad

o la

s fu

ncio

nes

de c

oord

inac

ión

de la

s in

icia

tivas

de

conc

iliac

ión

trab

ajo-

fam

ilia

a un

em

plea

do o

equ

ipo

conc

reto

.

d)A

dem

ás d

e re

spon

sabi

lidad

es f

orm

ales

, hay

inic

iativ

as in

form

ales

y e

spon

táne

as p

or p

arte

de

los

empl

eado

s pa

ra im

puls

ar e

l pro

yect

o.

59


4. C

ULT

UR

A

4.1.

FR

EN

OS

Las

pol

ítica

s fo

rmal

es n

o so

n su

fici

ente

s pa

ra c

rear

un

ento

rno

com

patib

le c

on l

a fa

mili

a. V

ario

s es

tudi

os h

an d

emos

trad

o qu

e la

cultu

ra d

e em

pres

a, y

en

conc

reto

la a

ctitu

d de

los

dire

ctiv

os, j

uega

un

pape

l im

port

ante

, por

que

deci

de q

ué p

roce

dim

ient

os f

orm

ales

se

llega

n a

pone

r en

mar

cha

y có

mo

se a

plic

an e

n el

día

a d

ía.

Indi

que

con

una

cruz

(X

) en

qué

gra

do la

s si

guie

ntes

afi

rmac

ione

s se

cor

resp

onde

n co

n la

rea

lidad

dia

ria

de la

org

aniz

ació

n.

Nun

ca/E

nab

solu

to

Muc

has

vece

s se

esp

era

que

los

empl

eado

s se

llev

en tr

abaj

o a

casa

por

la n

oche

o d

uran

te lo

s fi

nes

de s

eman

a.

Rec

haza

r un

a pr

omoc

ión

o un

tras

lado

por

raz

ones

fam

iliar

es p

ondr

ía s

eria

men

te e

n pe

ligro

el p

rogr

eso

de s

u ca

rrer

a en

est

a or

gani

zaci

ón.

A lo

s em

plea

dos

les

mol

esta

que

las

muj

eres

en

esta

org

aniz

ació

n se

tom

en p

erm

isos

larg

os p

ara

cuid

ara

hijo

s re

cién

nac

idos

, ado

ptad

os o

aco

gido

s.

Para

pro

gres

ar e

n es

ta e

mpr

esa,

se

espe

ra q

ue lo

s em

plea

dos

trab

ajen

más

de

50 h

oras

a la

sem

ana

(en

la e

mpr

esa

o en

cas

a).

Los

em

plea

dos

que

part

icip

an e

n po

lític

as d

irig

idas

a e

mpl

eado

s co

n fa

mili

a (p

or e

jem

plo,

jorn

ada

redu

cida

, tra

bajo

a ti

empo

par

cial

), e

stán

con

side

rado

s co

mo

men

os c

ompr

omet

idos

con

su

empr

esa

que

los

empl

eado

s qu

e no

par

ticip

an e

n es

tas

polít

icas

.

A m

ucho

s em

plea

dos

les

mol

esta

que

los

hom

bres

en

esta

org

aniz

ació

n to

men

per

mis

os la

rgos

par

acu

idar

a h

ijos

reci

én n

acid

os o

ado

ptad

os.

Los

em

plea

dos

que

utili

zan

un h

orar

io f

lexi

ble

tiene

n m

enos

opo

rtun

idad

es d

e pr

ogre

sar

en s

us c

arre

ras

que

los

empl

eado

s qu

e no

lo u

tiliz

an.

En

su e

mpr

esa

exis

te l

a pr

áctic

a “a

rrib

a o

fuer

a”, l

o qu

e qu

iere

dec

ir q

ue lo

s em

plea

dos

que

rech

azan

un a

scen

so p

onen

en

pelig

ro s

u si

tuac

ión

actu

al y

su

futu

ro p

rofe

sion

al.

En

su e

mpr

esa,

las

carr

eras

est

án c

once

bida

s co

mo

carr

eras

inte

rnac

iona

les/

mul

tinac

iona

les,

en

las

que

se e

sper

a qu

e un

em

plea

do c

ambi

e de

luga

r ge

ográ

fico

en

func

ión

de la

s ex

igen

cias

de

su tr

abaj

o.

En

su e

mpr

esa

exis

te u

na c

ultu

ra d

e “a

dict

os a

l tra

bajo

”, e

n do

nde

trab

ajar

has

ta ta

rde

se p

erci

be c

omo

algo

pos

itivo

, que

se

espe

ra im

plíc

itam

ente

y s

e fo

men

ta o

, inc

luso

, es

una

seña

l/con

dici

ón p

ara

asce

nsos

.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Muy

poc

asve

ces/

Muy

poco

De

vez

en c

uand

o/A

lgo

A m

enud

o/M

ucho

Siem

pre/

Tota

lmen

teN

o es

aplic

able

60


4. C

ULT

UR

A

4.2.

IM

PU

LSO

RE

S

Las

pol

ítica

s fo

rmal

es n

o so

n su

fici

ente

s pa

ra c

rear

un

ento

rno

com

patib

le c

on l

a fa

mili

a. V

ario

s es

tudi

os h

an d

emos

trad

o qu

e la

cultu

ra d

e em

pres

a, y

en

conc

reto

la a

ctitu

d de

los

dire

ctiv

os, j

uega

un

pape

l im

port

ante

, por

que

deci

de q

ué p

roce

dim

ient

os f

orm

ales

se

llega

n a

pone

r en

mar

cha

y có

mo

se a

plic

an e

n el

día

a d

ía.

Indi

que

con

una

cruz

(X

) en

qué

gra

do la

s si

guie

ntes

afi

rmac

ione

s se

cor

resp

onde

n co

n la

rea

lidad

dia

ria

de la

org

aniz

ació

n.

El “

resp

eto

por

la f

amili

a” c

onst

ituye

un

valo

r qu

e fo

rma

part

e de

la c

ultu

ra c

orpo

rativ

a, e

s de

cir,

los

dire

ctiv

os e

n to

das

las

área

s de

la e

mpr

esa

com

part

en y

apo

yan

la id

ea d

e qu

e la

fam

ilia

debe

tene

rse

en c

uent

a a

la h

ora

de a

sign

ar r

espo

nsab

ilida

des.

En

su e

mpr

esa

exis

ten

prác

ticas

par

a pr

omov

er la

“em

plea

bilid

ad”,

es

deci

r, qu

e se

ofr

ece

a lo

sem

plea

dos

la p

osib

ilida

d –e

n ho

ras

de tr

abaj

o y

paga

dos

por

la e

mpr

esa–

de

reci

bir

form

ació

n pa

ra s

erm

ás e

mpl

eabl

es, e

s de

cir,

valio

sos

en e

l mer

cado

labo

ral.

¿En

su o

rgan

izac

ión

se p

erm

ite a

los

fam

iliar

es d

e lo

s tr

abaj

ador

es a

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arse

al e

ntor

no c

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iano

del

empl

eado

, ver

cuá

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mbi

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ajo

y co

noce

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situ

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iliar

del

em

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do.

En

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na c

ultu

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e co

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ng y

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al b

asad

a en

la c

onfi

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, en

laco

mpe

tenc

ia y

el p

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cial

de

auto

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ía d

el e

mpl

eado

.

En

su e

mpr

esa

se in

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s có

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el e

mpl

eado

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ipar

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l lug

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Los

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que

los

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spon

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us f

amili

ares

.

Los

dir

ectiv

os, c

on s

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mpo

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ient

o, ¿

dan

un b

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de c

onci

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ón d

e tr

abaj

o y

fam

ilia?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

11.

12.

Nun

ca/E

nab

solu

to

Muy

poc

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ces/

Muy

poco

De

vez

en c

uand

o/A

lgo

A m

enud

o/M

ucho

Siem

pre/

Tota

lmen

teN

o es

aplic

able

61


5. R

ESU

LTA

DO

S

Por

favo

r, re

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daA

y B

Ape

nas

exis

tePr

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ma

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eN

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pue

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ente

3. T

rasl

ados

de

empl

eado

s

8. P

robl

emas

rela

cion

ados

con

el e

stré

s

9.Fa

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e co

mpr

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rte d

e lo

s em

plea

dos

A. ¿

En

qué

med

ida

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En

qué

med

ida

pued

en a

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e es

tos

prob

lem

asa

tem

as fa

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ares

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1. L

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r tar

de a

l tra

bajo

2. R

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ión

4. E

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nie

gan

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ajar

5. A

bsen

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o

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plea

dos

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7. C

onfli

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1 1 1 1 1 1 1 1 1

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1 1 1 1 1 1 1 11

2 2 2 2 2 2 2 22

3 3 3 3 3 3 3 33

4 4 4 4 4 4 4 44

5 5 5 5 5 5 5 55

1.E

n es

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nal.

62


5. R

ESU

LTA

DO

S

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12

34

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23

4C

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23

4C

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s es

enci

ales

par

a la

em

pres

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23

4Sa

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34

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12

34

Rel

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nes

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34

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63


6. C

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64


6. C

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4. N

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5. ¿

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65


6. C

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6. ¿

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8. ¿

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ás o

men

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ific

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des?

M

ás d

ific

ulta

des

66


7. DATOS DEL ENCUESTADO

1. Sexo mujer

hombre

2. Edad __________ años

3. ¿Tiene hijos? sí

no

4. Nivel cultural básico (enseñanza secundaria)

superior (no universitario)

universitario

master

doctorado

otro, por favor, especifique:

5. ¿Cuántos años lleva trabajando para su empresa actual? ______ años

6. ¿Cuántos años lleva trabajando en su cargo actual? ______ años

(por ejemplo, como director de personal, director de administración,

director general)

7. Función dirección general

marketing/comercial

producción

finanzas/contabilidad

personal/recursos humanos

otros, por favor, especifique:

8. Nivel alta dirección

dirección superior

dirección intermedia

dirección inferior

otros, por favor, especifique:

No es obligatorio rellenar estos datos, pero si quiere recibir un informe o una invitación para la presentación delos datos y conclusiones del estudio, por favor, facilítenos los siguientes datos:

Nombre:Cargo:Nombre de la empresa:Dirección:Teléfono:Fax:Correo electrónico:

Para clarificar cualquier duda, no dude en contactar con Maite Linares Vidal en su dirección de correoelectrónico: [email protected]

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION

67


En cumplimiento de la LOPD 15/1999 y de la LSSI-CE 34/2002, se INFORMA al receptor del presente documento que los datosde carácter personal que él mismo facilita, incluido su correo electrónico, se incorporarán a un fichero automatizado cuyatitularidad y responsabilidad viene ostentada por el IESE. Al remitir el interesado sus datos de carácter personal y de correoelectrónico al IESE, expresamente AUTORIZA la utilización de dichos datos a los efectos de las comunicaciones periódicas,incluyendo expresamente las que se realicen vía correo electrónico, que el IESE o las entidades pertenecientes al ámbito docentedel IESE llevan a cabo con sus alumnos, antiguos alumnos y posibles interesados, informándoles de sus actividades/noticias,cursos, programas, así como cualesquier ofertas de servicios y productos relacionados con la actividad institucional que sedesarrolla. El interesado podrá ejercitar respecto a sus datos los derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposiciónenviando una carta a Avda. Pearson 21, 08034, Barcelona, o al correo electrónico [email protected], solicitando, en su caso,a) que se le remitan por la misma vía sus datos personales que obran en los ficheros del IESE a los efectos de su consulta o suposible rectificación, o bien b) que se cancele y/o revoque la autorización para la recepción de comunicaciones, debiendonotificar el IESE la efectiva rectificación y/o cancelación de los datos de carácter personal de su fichero.

68

Anexo 4

Disponibilidad de políticas FR en las multinacionales de la Comunidad Autónoma de Madrid

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9

1.2.10 1.2.11 1.3.1 1.3.2 1.3.3

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

69


FLEXIBILIDAD

1.1.1. Horario flexible 1.1.2. Tiempo parcial 1.1.3. Semana comprimida 1.1.4. Jornada reducida 1.2.1. Permiso de maternidad, más allá de lo estipulado por ley 1.2.2. Permiso de paternidad, más allá de lo estipulado por ley 1.2.3. Excedencia para cuidar a hijos/progenitores 1.2.4. Descanso profesional ("parón") 1.2.5. Bancos de tiempo libre 1.2.6. Flexibilidad en los días de permiso y vacaciones cortas 1.2.7. Abandono del lugar de trabajo por emergencia familiar 1.2.8. Tiempo libre para formación 1.2.9. Los empleados conservan sus ventajas laborales durante permisos largos de más de seis meses

(por ejemplo: seguridad social, coche de empresa) 1.2.10. Existencia de una política de sustitución de empleados en período de permiso 1.2.11. Esfuerzo especial (por ejemplo: coaching, formación) para reintegrar empleados en su nuevo

entorno cuando vuelven a su puesto de trabajo después de un permiso largo 1.3.1. Trabajo a distancia 1.3.2. Teledespachos 1.3.3. Videoconferencias

APOYO PROFESIONAL

2.1. Asesoramiento de la trayectoria profesional, personal y familiar 2.2. Asesoramiento psicológico familiar 2.3. Asesoramiento legal 2.4. Asesoramiento financiero/fiscal 2.5. Asistencia para expatriados

SERVICIOS FAMILIARES

3.1.1. Curso prenatal y sobre nutrición 3.1.2. Papel como padres/cónyuges 3.1.3. Conflicto entre trabajo y familia 3.1.4. Gestión del tiempo 3.1.5. Gestión del estrés 3.1.6. Gestión de la diversidad 3.2.1. Información sobre guarderías y colegios locales 3.2.2. Información sobre centros para el cuidado de ancianos y personas discapacitadas 3.2.3. Guarderías para hijos de empleados 3.2.4. Provisión de pago de servicios de guardería

BENEFICIOS EXTRASALARIALES

4.1. Seguro de vida 4.2. Seguro médico para familiares 4.3. Seguro médico de accidentes fuera de la empresa 4.4. Outplacement 4.5. Plan de jubilación 4.6. Ticket restaurante 4.7. Retribución a la carta 4.8. Compras con descuento

ESTUDIO 23 · 2006. 7. 10. · Comunicación interna 23 Comunicación externa 24 Consecuencias para...

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