ESTRUCTURA INFORME AUDITORA INTERNA

La estructura brinda un orden general al informe, dividindolo en secuencias lgicas. La estructura es el esqueleto del informe, no es su formato fsico. El desarrollo de la estructura del informe se hace antes de determinar su formato, el cual abarca la orientacin de las pginas, fuentes de letras a ser usadas, color, grficos, elementos y dems partes del informe.

No solamente es importante decidir que secciones incluir sino tambin tener presente la secuencia en que se presentaran las mismas. Adicionalmente, tenga presente que a nadie le atraer el informe preparado por su departamento, al menos que el mismo no posea un contenido interesante, ah radica la importancia vital de la estructura de un informe de auditora interna efectivo. Preocpese por solucionar los problemas detectados y cree un documento cuya estructura, comentarios e ideas ayude a cmo solucionar las situaciones identificadas.

La estructura del informe se desarrolla examinando los objetivos del mismo y las necesidades de los usuarios. Es un ejercicio de ajustar los componentes y el mensaje dentro de una estructura que vaya acorde con los objetivos y las necesidades de los lectores. A travs de pasar los componentes y el mensaje a travs de filtros, que permiten al diseador del informe desarrollar un documento de alto impacto:

Qu componentes y mensajes deben ser enfatizados?

Qu secciones deben ser enfocadas para lograr el objetivo deseado?

Cul debe ser la estructura de cada seccin?

Cul es el nivel de detalle deseado de cada seccin?

Los encabezados proveen las bases para navegar a travs del informe?

Beneficios del desarrollo de una estructura estndar

Lectores:Les permite localizar rpidamente lo que desean saber. Incrementa la comprensin, debido a que la estructura consistente ayuda al lector ha anticiparse a lo que contendr el reporte seccin por seccin.

Auditores:Los ayuda a escribir mejor, debido a que permite asegurarse que todos los componentes y mensajes han sido incluidos. Adems, hace el proceso de redaccin ms eficiente.

Supervisores de Auditora Interna:Mejora las revisiones de calidad y efectividad dentro de la actividad de auditora interna.

Aclaremos la doble dependencia del Director de Auditora InternaJess Aisa DezDe acuerdo con la Norma 1110,la independencia del Director de Auditora Interna (DAI) dentro de la organizacin se alcanza cuando esteresponde ante unnivel jerrquicotal dentro de la organizacin que permita a la actividad de auditora interna cumplir sus responsabilidades. El director de auditora interna debe ratificar ante el Consejo, al menos anualmente, la independencia que tiene la actividad de auditora interna dentro de la organizacin.Hasta aqu lo que al respecto expresan de forma literal los aspectos preceptivos del Institute of Internal Auditors, siendo el Consejo para la Prctica 1110-1 el que ya, al menos desde su edicin de Enero 2009, el que se refera a que:el hecho de que el DAIreporte funcionalmente al Consejo de Administracin y jerrquicamente al mximo ejecutivo de la organizacin, facilita la independencia dentro de la organizacin.Pero esta situacin cambia a partir de la versin del Marco Internacional para la Prctica Profesional de Auditora Interna del ao 2011, ya que en ese momento la Norma 1110 incluye como una interpretacin de la misma, y entiendo que es mucho interpretar de la literalidad de la Norma, que:la independencia dentro de la organizacin se alcanza de forma efectiva cuando el DAIdepende funcionalmente del Consejo.Aportando algunos ejemplos de los aspectos que evidenciaran dependencia funcional (aprobacin del estatuto de auditora, aprobacin del plan de auditora, nombramiento y cese del DAI,..).

Pudiendo observarse que para aclarar el tema de la dependencia jerrquica, se hace ahora intervenir a la dependencia funcional. Todo ello sin que simultneamente se haya suprimido o modificado el Consejo para la Prctica citado, lo cual nos podra situar ante una duda: la dependencia funcional del DAI respecto del Consejo de Administracin/Comit de Auditora es un requerimiento de la norma, o es un aspecto recomendable derivado de lasbuenas prcticas conocidasrecogidas en los Consejos para la Prctica?.En mi opinin, la trascendencia que se deriva de esa doble dependencia, la funcional y la jerrquica, no debera prestarse a ninguna mala interpretacin, ni tampoco posibilitar que se entendiera como algo optativo, por lo que considero que en las prximas ediciones del Marco se debera elevar a nivel de Norma lo sealado por el Consejo 1110-1, puntos 1 y 2, sealando que la independencia dentro de la organizacin exige simultneamente una dependencia jerrquica a un nivel adecuado, as como tambin una funcional del Consejo de Administracin/Comit de Auditora.Aprovechando que estamos reflexionando sobre las dependencias organizativas del DAI, hay otro aspecto que se nos podra plantear, y es si el DAI podra simultanear su responsabilidad como mximo responsable de la Unidad de Auditora Interna, y ser al propio tiempo miembro ejecutivo del Consejo de Administracin.Antes de dar mi opinin sobre esta cuestin, intentar argumentar mi razonamiento desde una perspectiva amplia.Lo creo que no hay duda que en ningn caso se debera dar, es la circunstancia de ser miembro del Comit de Auditora y simultneamente Director de Auditora, puesto que esa situacin nos conducira a un conflicto de intereses evidente, ya que al ser miembro del Comit de Auditora formara parte del rgano de Gobierno Corporativo que debe evaluar la actividad auditora, cesar en su caso a su titular, aprobar su retribucin, etc, etc.Veamos ahora si el nombramiento de miembro del Consejo, en este caso como ejecutivo, podra ser compatible con la funcin de DAI. En mi opinin la respuesta depender del orden de los nombramientos, ya que pienso que no sera lo mismo que, siendo alguien Consejero se le nombrase DAI, que lo contrario, es decir, que siendo DAI se le nombrase miembro del Consejo, y ello por lo siguiente:En el caso del Consejero que es nombrado DAI, ello nos conducira a dos situaciones: (I) a que un consejero independiente se transformase en ejecutivo, lo que no es habitual, y por tanto descartable, y (ii) que siendo ya consejero ejecutivo, por desempear actividades gerenciales, se le encarga la responsabilidad de la funcin auditora, lo cual nos situara ante una situacin de aparente incompatibilidad, y que, por lo sealado en la Norma 1130 A1, al menos durante un ao no podra intervenir en la supervisin de las actividades en las que hubiese tenido responsabilidades. Lo cual impedira actuar de esa forma.Nos quedara por ltimo analizar el caso en el que al DAI se le nombrase consejero ejecutivo, pero sin formar parte del Comit de Auditora. En este caso creo que aqu la botella la podramos ver medio llena, ya que de ese nombramiento pudiramos interpretar la elevada reputacin que en la Organizacin disfruta el DAI, la confianza en los acertados criterios profesionales del DAI, pero tambin que, con ello, se habra producido el mximo acercamiento e interaccin del DAI con el Consejo, del que ahora forma parte, permitiendo as al DAI el conocimiento en tiempo real de las decisiones estratgicas que se adopten en el mbito de la sociedad.Pero simultneamente a estas fortalezas entiendo que tambin se pueden encontrardebilidades, ya que su presencia en el Consejo podra alterar la comunicacin entre el Consejo y el Comit de Auditora, dado que lo este le quisiera trasladar el Consejo podra ya ser conocido, al habrselo comentado el consejero/DAI, anulando en parte el apoyo del Comit al Consejo.Por lo que, con independencia de no haber observado motivos de exclusin normativas, entiendo que esta ltima alternativa sera poco recomendable, puesto que, de acuerdo con lo que comentbamos al inicio de estas lneas, lo adecuado es que la dependencia del DAI debe ser dual, jerrquica de un nivel adecuado de la estructura organizacional, y otra funcional del Consejo/Comit de Auditora, sin que parezca oportuno buscar y experimentar otras frmulas.Con el deseo de que estas reflexiones les puedan ser de utilidad, aprovecho para enviar un cordial saludo.