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Estrategias de Coaching y Liderazgo

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ESTRATEGIAS DE COACHING Y LIDERAZGO

DIRIGIDO A:

Gerentes y profesionales con responsabilidades supervisorias que requieren

fomentar la disciplina del coaching y el liderazgo orientado hacia el logro de los

objetivos personales, profesionales y empresariales dentro de la

organización.



PRESENTACIÓN

Toda empresa u organización debe enfrentar los desafíos que trae consigo

la competitividad. Liderar efectivamente un equipo de trabajo que atienda estos

retos, requiere conocer la cultura de la organización, a los grupos que conviven en

ella y las características personales de los integrantes del equipo.

Cuando lideramos asignamos responsabilidades y objetivos a conseguir,

superamos conjuntamente las dificultades y reconocemos expresamente un buen

desempeño. El éxito de las organizaciones depende en gran medida de la labor

que realizan los trabajadores en la misma. Los gerentes son los responsables de

dirigir las actividades que ayuden a la organización a lograr sus metas.

En este sentido, la base fundamental de un buen gerente es la eficacia y la

capacidad para conducir al logro de las metas. La formación en coaching gerencial

–enmarcado dentro de un contexto de gerencia estratégica y liderazgo

transformador- amplía en forma importante las competencias del gerente,

ejecutivo o directivo, para afrontar estratégicamente el liderazgo de personas,

grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar radicalmente los niveles de

desempeño y satisfacción.

Esto implica potenciar las competencias en gerencia estratégica y aprender

nuevas competencias orientadas hacia la coordinación de acciones y enfocadas

en el liderazgo transformador. Este curso está dirigido a fomentar el desarrollo de

la disciplina del coaching enmarcado dentro del liderazgo organizacional a fin de

manejar eficazmente equipos de trabajo exitosos que contribuyan a alcanzar los

objetivos de la organización y a hacer frente a la competitividad del mercado

actual.



INDICE Objetivo General............................................................................................................... 04

Objetivos Específicos....................................................................................................... 04

Contenido Programático .................................................................................................. 05

Liderazgo gerencial dentro de la organización.................................................................. 06

La relevancia del liderazgo gerencial................................................................................ 07

Alcance, repercusión, características del liderazgo gerencial.......................................... 09

Habilidades directivas de un líder eficaz........................................................................... 13

Liderazgo y gerencia......................................................................................................... 15

Desarrollo de metas individuales y organizacionales........................................................ 17

Pasos para el establecimiento de metas........................................................................... 19

Visión, Misión.................................................................................................................... 20

Filosofía de vida................................................................................................................ 21

Acciones del líder para legitimar la nueva cultura............................................................. 21

Comunicación asertiva y liderazgo.................................................................................... 23

La comunicación............................................................................................................... 25

La comunicación y las relaciones interpersonales............................................................ 26

La comunicación como elemento clave en la formación de equipos de trabajo............... 28

Reemplazando autoridad por liderazgo........................................................................... 29

Cómo puede el líder propiciar y apoyar el cambio organizacional.................................... 30

Líderes como generados de cultura organizacional.......................................................... 31

El Coaching....................................................................................................................... 33

Coaching gerencial............................................................................................................ 34

Competencias del Coaching gerencial.............................................................................. 39

Conclusión........................................... ............................................................................ 46

Referencias Bibliográficas................................................................................................. 47



OBJETIVO GENERAL

Al finalizar el curso los participantes estarán en capacidad de aplicar

la disciplina del coaching gerencial como competencia hacia el logro de los

objetivos que persigue la organización, enmarcado dentro de las técnicas del

liderazgo transformador.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Propiciar la participación como estrategia de cambio.

- Mejoramiento de los sistemas y métodos.

- Vivenciar áreas de comportamiento en las cuales su conducta de

liderazgo pueden ser enriquecidas.

- Brindar herramientas que conduzcan al manejo eficaz del trabajo en

equipo.

- Desarrollar habilidades básicas para la aplicación del coaching

- Generar estados de ánimo adecuados para la acción



CONTENIDO PROGRAMÁTICO

El Liderazgo Gerencial en la organización. Importancia.

Habilidades directivas de un líder eficaz.

Desarrollo de metas individuales y organizacionales. Misión, Visión y

valores organizacionales.

La comunicación como herramienta efectiva de interaprendizaje. El

liderazgo y la Comunicación asertiva.

Manejo de relaciones interpersonales. Tolerancia, influencia y

generación de confianza de sus seguidores

El Gerente como líder y agente de cambio organizacional.

El Coaching. Concepto y Prácticas.

El Líder Coach. Credibilidad del Líder.

La Gerencia Estratégica. El Coaching Gerencial.

Competencias del Coaching Gerencial.

Competencias en la coordinación de acciones.

Competencias en Liderazgo Transformador de grupos humanos.

El Coach Gerencial y el diseño de estrategias organizacionales.

Estrategia Metodológica: Exposición del facilitador. Disertación. Ejercicios

prácticos.

Duración: 16 horas.



EL LIDERAZGO GERENCIAL DENTRO DE LA

ORGANIZACION

Conforme se consolida la teoría de la administración

y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha

cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función

dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del

líder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y

organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del

liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica."

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un

grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de

sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por

lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

objetivos del grupo son más complejos y amplios.

Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un

grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus

objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son

útiles al grupo.



El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque

estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr

el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función

dentro del grupo.

El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus

metas. su apoyo resulta que consigue para los miembros de su grupo, comunidad

o sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la

responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel

importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el

grupo le otorga.

En síntesis, “el líder es un producto no de sus características, sino de sus

relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica”.

LA RELEVANCIA DEL LIDERAZGO GERENCIAL

Algunos autores, como John Kotter, de Harvared Business School, consideran

que la gerencia tiene que ver con la superación de la complejidad. En su opinión,

la buena gerencia trae el orden y la consistencia al determinar planes formales,

diseñar estructuras organizacionales rígidas y monitorear los resultados contra

los planes. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con el cambio. Los líderes

establecen la dirección al desarrollar una visión del futuro. Posteriormente

alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran a superar los obstáculos.

Por otra parte, se nos comenta, de que Kotter considera que tanto un fuerte

liderazgo y una gerencia sólida son necesarios para una eficacia



organizacional óptima. Sin embargo, sostiene que la mayoría de las

organizaciones tienen un liderazgo pobre y una excesiva gerencia.

Las personas están presentes en cada una de las facetas de una

empresa. El planteamiento, las funciones y el resultado de ellas dependen

fundamentalmente de la disposición y trabajo que realicen los empleados. Por

tanto, un directivo debe saber tanto de actividad empresarial como de

personas. Y esto es precisamente lo que les falta a muchos directivos: tienen

amplios conocimientos técnicos y de estrategia pero carecen de las aptitudes

para organizar y motivar a personas, aspecto que se ha descuidado mucho.

Lo cierto, de que se ha venido señalando ante la relevancia del rol del

líder en la gerencia moderna, de que el liderazgo es un fenómeno de

atribución. Es así como se comenta, de nadie es líder porque se proponga

serlo, sino porque los demás lo reconocen como tal. Justamente, entre las

cualidades más destacadas que los colaboradores de los líderes les atribuyen

a éstos, se encuentran la honradez, previsión de futuro, inspiración y

competencia.

Por supuesto, la honradez es la cualidad más demandada, ya que se

quieren líderes dignos de confianza, más en un entorno como el nuestro esto

ha dejado mucho que decir. Ahora bien, respecto a la previsión de futuro, se

espera del líder que sepa hacia dónde va. No supone tener una capacidad

superior y separada de la realidad, sino de tener objetivos a medio y largo

plazo. La inspiración presupone que los líderes han de ser enérgicos,

entusiastas y positivos sobre el futuro.



Esto se contagia y hace que la gente se alinee en una dirección. La

competencia, supone, que el líder, aunque pueda no ser la persona que más

sepa de todo, ha de saber lo que hace. Abraham Zaleznik, profesor de Harvard

Business School reclama, por su parte, tres rasgos del liderazgo como

necesarios para las empresas. El primero implica la sustancia del liderazgo y

la imaginación. Así, la sustancia del negocio es el propio negocio y por ello

hacen falta talentos concretos.

El liderazgo versa sobre lo que hay que hacer. No basta sólo con los roles

sociales o las relaciones humanas, hace falta una tarea útil que realizar. No se

trata sólo de tener don de gentes. La imaginación, por su parte, es la

capacidad de advertir y aprovechar las oportunidades y puede ser imaginación

industrial, financiera o comercial. En segundo lugar, Zaleznik considera que la

influencia personal en la empresa es liderazgo cuando promueve el

crecimiento de los seguidores y la prosperidad de la empresa y no cuando es

utilizada para aumentar el ego del líder disminuyendo el de sus seguidores.

Por último, la dimensión ética del liderazgo implica una asunción de

responsabilidad por parte de quien lo ejerce.

ALCANCE, REPERCUSION, CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

GERENCIAL.

Iñaki Rekalde, citado por Carlos Mora, nos recuerda, que la gerencia debe

tener muy claro en el presente los diez defectos más recurrentes en la

dirección de empresas a fin de no cometerlos y en donde los líderes deben

estar atento, como son:

no responsabilizarse de los actos, no promover el desarrollo de la gente,



centrarse sólo en los resultados, dirigir a todas las personas por igual, centrarse demasiado en los problemas, actuar como padre gerente, desconocer las áreas clave de productividad del subordinado, no asignar importancia al entrenamiento del personal, rodearse de subordinados inadecuados y manipular al personal.

Frente a este decálogo de defectos, Ignacio Arellano, director de Tea-Cegos

Cybersearch estima que a la hora de descubrir talentos con capacidad de

liderazgo para ocupar puestos de alto nivel, es imprescindible buscar cinco

cualidades: orientación al logro y al riesgo con sentido económico, gusto

por el mando y la dirección de personas, altas puntuaciones en

dominancia e influencia sobre los demás, autodominio y autocontrol, y

alta capacidad intelectual, en la que la capacidad de síntesis sea algo

superior a la de análisis. Justamente, desde su punto de vista los roles del

directivo-líder han de estar por este orden entre los siguientes: emprendedor,

comunicador, animador, coordinador, negociador y controlador.

Además de las competencias de carácter genérico que normalmente son

requeridas para los altos directivos, Ignacio Arellano afirma que,

complementariamente, se hace preciso examinar la integridad de la persona y

de sus dotes de sensibilidad para con los demás (junto con su espontaneidad,

algún sentido del humor y optimismo). Brillantez personal y habilidad en las

relaciones sociales junto a unas convicciones firmes y un cierto sentido

trascendente de lo que se hace son, en opinión de Arellano, necesarias.

No olvidemos de que el liderazgo surge, además de la competencia

material, de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso. Sin



esto, probablemente el ‘líder’ no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y

se convertirá en el ‘jefe’.

Lo cierto, que consideramos de que están dadas las oportunidades para

que se manifiesten esos líderes que son necesarios ante las características

que los escenarios modernos presentan, como la innovación, creatividad,

estrategias, riesgos, conocimientos, persuasión, motivación, conocimientos, a

demás como los estudiosos de este tema señalan de tomar muy en cuenta, de

que el liderazgo implica capacidad para crear equipos, estimular la

comunicación, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza

y credibilidad a cada proyecto.

Téngase muy presente, de que quien ocupa un puesto de gobierno se

enfrenta al reto de dirigir personas y la autoridad no se impone. Los líderes son

quienes saben hacia dónde quieren ir y transmiten esa seguridad a las

personas que los rodean. Su competencia, su seguridad en las metas a

alcanzar, su capacidad de influencia y la ética en su actuación, orientarán la

actividad a alcanzarse.

Además es muy importante tener presente, la relevancia del Liderazgo

transaccional y liderazgo transformador. De ahí, que no nos debe extrañar, el

que se nos diga, de que en la empresa hay habitualmente dos tipos de

liderazgo: el transaccional y el transformador.

El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa

contingente, tiene al intercambio en su base. En este modelo el líder reconoce

lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los

resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los



intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva,

hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y

condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por

hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a

un empeño más allá de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios.

Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender

sus propios intereses.

El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus

colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no sólo su

desempeño. Además, este tipo de liderazgo produce el llamado efecto dominó,

ya que contagia a la organización.

LIDERAZGO

CUALQUIER INTENTO EXPRESADO DE

INFLUENCIAR E IMPACTAR LA CONDUCTA DE

OTRO INDIVIDUO O GRUPO.



HABILIDADES DIRECTIVAS DE UN LÍDER EFICAZ

El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento

fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo

carismático con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes

cualidades:

-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los

detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.

-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que

está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un

ambiente de desconfianza. Éste al tanto del trabajo que están realizando los

GERENCIAR

TRABAJAR CON, Y POR MEDIO DE OTRAS

PERSONAS PARA ALCANZAR LAS METAS DE

LA ORGANIZACIÓN.



miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano"

les vigilara.

-Integridad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores

desconfían de él. La empresa enseguida dejará de lado a un líder que no esté

capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un líder que le diga una

cosa a sus empleados y luego haga otra podría ser visto como poco capacitado,

aunque la diferencia le parezca insustancial.

-Modelos de conducta: como líder, su vida pública y privada debería ser

ejemplar. Predique con el ejemplo. Un líder que espera una determinada

conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta,

puede sufrir una pérdida de respeto. Una plantilla que no respeta al líder sufrirá un

descenso en la calidad del trabajo.

-Decisión: los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones,

sobre todo bajo presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los

conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas

que se toman con pleno conocimiento de causa.

-Positivismo: los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una

organización completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus

empleados no están presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto

nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han

puesto su confianza en usted.

-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores



pueden perder rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente

con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero

como líder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situación.

Encuentre ese modo y concéntrese en el aspecto positivo.

-Resultados: un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en

las que apoyarse. Si lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista

de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No sólo

sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para emplearlos en consolidar la

autoconfianza en sus capacidades.

-Visión: un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una

dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el

futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la

dirección adecuada.

LIDERAZGO Y GERENCIA

LIDER

GERENCIAR

ADMINISTRAR

O SUPERVISAR MANEJAR TAREAS

DISCIPLINA

APLICA PRINCIPIOS ESTABLECIDOS

-ANÁLISIS DE DATOS (INFORMACIÓN)

-ESTUDIO Y PONDERACIÓN DE

ALTERNATIVAS DE ACCIÓN.

-TOMA DE DECISIONES



ROL DEL GERENTE

-MANTENER EN OPERACIÓN A LA

EMPRESA (ENFOCAR EL PROBLEMA

DE INMEDIATO)

LIDERAZGO EMOCIONES DEL

EMPLEADO

COMUNICACIÓN

EFECTIVA

MODELAJE

ARTE DE

INFLUIR OTROS CONFIANZA

RESPETO

APOYO

COOPERACIÓN ENTUSIASTA

LOGRAR METAS

ORGANIZACIONALES

PENETRAR

A TRAVÉS

GENERÁNDOLE

COMPARTIDAS CON ELLOS

PARA GERENCIAR - / INTERVENCIÓN

LIDERAR - / PROCESO

LLIIDDEERRAARR CCOONN -- FFIIAANNZZAA OO

CCOONNFFIIAANNZZAA

HACEMOS UNA TRANSACCIÓN “CON FIANZA”, CUANDO NO TENEMOS CONFIANZA EN LA

CAPACIDAD DE PAGO DE UN CLIENTE. SON

PROCESOS LENTOS Y COSTOSOS.



DESARROLLO DE METAS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el

grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que

puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus

obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la

organización.

EELL LLIIDDEERR QQUUEE NNOO IINNSSPPIIRRAA

CCOONNFFIIAANNZZAA

-SU PERSONAL SE PROTEJE CON “ FIANZA”, (ARCHIVAR COPIAS DE DOCUMENTOS

COMPROMETEDORES, RETENER INFORMACIÓN VALIOSA, ETC).

-BUSCAR ALIANZAS INTERNAS CONTRA EL JEFE. -EVITAR DECIR LO QUE PIENSAN. -ESCUDARSE EN REGLAMENTOS PARA NO ACTUAR. -BUSCAR OTROS EMPLEOS.



Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una

empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica

cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de

individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se

llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a

las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la

eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad

que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de

la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos

apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de

eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la

organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser

gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen

líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los

miembros del grupo con el cual se trabaja.

El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las

diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en

distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.



Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el

logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que

permitan a la persona tener su desarrollo personal

Indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia

y eficiencia para obtener el léxico común.

Para la consecución de una meta o varias metas, éstas deben ser realistas,

en el sentido de poder ser alcanzadas de manera tal que el triunfo o el fracaso

produzcan claro envolvimiento emocional. La meta no puede ser fácil y que resulte

insignificante, pero tampoco puede ser difícil y resultar paralizante.

Su dificultad debe ser de moderada a alta para que genere ego-envolvimiento, que

dinamice los esfuerzos necesarios para triunfar. Cuando se alcanza una meta de

semejante exigencia, aumentan los sentimientos de autoestima y auto respeto, se

sabe que en sí mismo reside la capacidad para fijarse objetivos razonables y

valios9s que permiten mostrarse cuando es capaz de lograr.

El logro de las metas significativas impulsa al individuo a ser más exigente

consigo mismo, es un logro que lo auto compromete a obtener mejores dividendos

de sus capacidades. La recompensa de la motivación al logro reside en la propia

ejecución, en los sentimientos de capacidad personal, en el orgullo de la obra

realizada con excelencia, en sentirse y saberse autodirigido, realizado.

Pasos Para El Establecimiento De Metas. Instructivo Para La Codificación De

Una Meta



I. META DE LOGRO (ML)

Es un resultado anticipado* y controlable* en el área del desarrollo personal

II. INSTRUMENTACIÓN (I)

Es el conjunto de acciones racionalmente organizadas, que eficientemente

ejecutadas conducen a alcanzar la meta.

III. PERSISTENCIA (P)

Está presente cuando al enfrentar obstáculos ambientales o personales1 el

individuo continúa emitiendo las conductas dirigidas a alcanzar la meta.

IV. EXCELENCIA (E)

Está presente cuando la persona se exige a sí misma o exige a otros

realizar las acciones de la mejor manera posible dentro de sus condiciones reales:

perfección, calidad, excelencia.

LOGRO = ML + I + P + E

*Resultado anticipado: visualizar los resultados de sus acciones antes de que ellos

ocurran en la realidad.

*Resultado controlable: la persona dispone de los recursos personales (habilidad,

capacidad, destrezas), materiales (tiempo, dinero) y sociales.



VISIÓN

Es saber donde llegar, tener la capacidad de visualizar en cada

actividad realizada el resultado que debemos lograr y aún cuando los

contratiempos y obstáculos se presenten, no perder de vista el objetivo y

mantener la certeza de nuestro objetivo.

MISIÓN

Cada ser humano tiene una misión que cumplir, una razón de ser, que

justifique nuestra presencia en la creación del universo. Debemos definir

nuestra misión, conceptualizarla.

MIENTRAS CONSERVE UN SUEÑO

EL HOMBRE NO PERDERÁ

EL SENTIDO DE VIVIR

HOWARD THURMAN

¿QUÉ QUIERO LOGRAR

EN MI VIDA?



FILOSOFÍA DE VIDA

Todo ser humano posee una filosofía, tiene una forma de pensar, de sentir

y de actuar acertada o equivocada pero en esencia es una filosofía.

La es la forma, manera como vemos las cosas, son los valores, principios,

es la sabiduría personal. Una persona de excelencia elige valores universales

como parte de su conducta y existencia.

EJEMPLO:

Mantiene siempre una actitud positiva.

Agrega valor a cada acción enriqueciéndola con entusiasmo.

Da al máximo hasta el limite de sus potencialidades.

Es paciente ante los errores de los demás.

Perseverar.

ACCIONES DEL LÍDER PARA LEGITIMAR LA NUEVA CULTURA

Afirmar valores de forma honesta y coherente. El líder ha de asumir y defender

valores por los que valga la pena esforzarse, siendo especialmente cuidadoso en

ser coherente entre lo que dice y lo que hace.

Madurez y tolerancia a la ambigüedad. El líder debe acostumbrarse a apoyarse

poco en reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrándose a vivir

con un notable grado de riesgo e incertidumbre. El líder maduro ha de aprender a

ayudar a otros a vivir con complejidad, incertidumbre y ambigüedad y para ello ha

de empezar por sí mismo.



Conocimiento de sí mismo. Es esencial para un líder saber evaluar los propios

puntos fuertes y débiles y realizar decisiones estratégicas de afianzamiento y

superación.

Adaptabilidad. La creencia de adaptabilidad propia es fácilmente generalizable a

las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa.

Intuición. La confianza en la intuición propia y en la de los demás, sin un exceso

de búsqueda de racionalidad, es una de las características esenciales de los

verdaderos líderes.

Energía. Un líder transformador ha de tener gran dosis de energía personal y

coraje, tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar él mismo

el ritmo emocional del trabajo que requiere su papel.

Comunicación. Desarrollar las habilidades de comunicación interpersonal y

pública es invertir en una de las herramientas de trabajo más útiles del liderazgo.

Resistencia al estrés. Si el líder se angustia o se inhibe todo el proceso de

cambio puede igualmente bloquearse. El perfil de afrontamiento del estrés

profesional tiene tres características.

Capacidad para ilusionarse con nuevos estímulos.

Capacidad de contemplar las nuevas situaciones como experiencias de

aprendizaje.

Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas.



Comunicación Asertiva y Liderazgo

Cuando hablamos de liderazgo siempre hacemos hincapié en aquellas

actitudes y aptitudes que son significativas para el buen ejercicio del rol. La

Profesora Celina Behrensen, plantea que hoy dia es importante abarcar el

concepto de liderazgo desde lo que representa la asertividad en el trabajo. Para

ello es necesario desarrollar este aspecto para poder entender cómo hacer

efectiva nuestra tarea como líderes en la actualidad.

Para comenzar con este desarrollo, ¿qué es ser asertivo? La palabra

asertividad se deriva del latín asserere, assertum, que significa “afirmar”. Así pues,

asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en uno mismo,

autoestima, aplomo, comunicación segura y eficiente. En la práctica, una persona

asertiva:

a)Se siente con libertad para poder expresarse de la manera más apropiada y

según la situación. Esto nos remite a los estilos de liderazgo situacional que

aprendimos: no son buenos ni malos, son funcionales o disfuncionales

en relación con la situación, el contexto y la persona. Cuando uno se expresa

libremente, puede hacerle entender al otro aquello que quiere transmitir de la

forma más efectiva.

b)La comunicación se hace efectiva, clara y con un buen feedback.

c)La persona asertiva tiene metas claras. Sabe a dónde va y aquello que quiere

conseguir. Esto se llama congruencia. Está alineado con aquello que se quiere, y



se implementan los recursos necesarios para establecer un lineamiento claro

hacia esas metas propuestas.

d)Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por

llegar a sus objetivos. Si no es así, se toma el tiempo para reformular el camino y

dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta ante un

fracaso, reformula, resignifica y sigue adelante.

e)Establece una comunicación con un estilo delicado de discurso, cuidándose, sin

ofender al interlocutor. Estas características pueden desarrollarse en los módulos

de Negociación y Resolución de Conflictos, que practicamos con casos concretos

y actuales.

Algunas pautas para tener en cuenta:

1) Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claros lineamientos

a seguir.

2) Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y

desarrollo y adaptación al clima laboral, con disciplina y respeto hacia mí y hacia

los otros.

3) Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir

situaciones. Tener en cuenta que la falta de control emocional genera malestar,

retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compañeros de trabajo.

4) Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y

con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa

escolar y después en el ámbito laboral y personal e intimo.



Es importante tener claro que la aserción no implica ni pasividad ni

agresividad, y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes

beneficios. Incrementa el auto-respeto y la satisfacción de hacer alguna cosa

con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno

mismo. Mejora la posición social, la aceptación y el respeto de los demás, en el

sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de

afirmar nuestros derechos personales.

La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se

hacen llegar a los demás los propios mensajes expresando opiniones y mostrando

consideración. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social.

Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima.

COMUNICACIÓN DE UN

SOLO SENTIDO

COMPORTAMIENTO

ESTRUCTURADO

QUÉ HACER,

CÓMO,

CUÁNDO,

DÓNDE,

A QUIÉN,

LA TAREA

COMUNICACIÓN DE DOS O

MUCHOS SENTIDOS

COMPORTAMIENTO

APOYATIVO

ESCUCHAR,

ALENTAR,

FACILITAR,

ACLARAR,

APOYO

SOCIOEMOCIONAL,

GENTE

CORRESPONDE

CORRESPONDE

LA COMUNICACIÓN



La Comunicación y las Relaciones Interpersonales

El éxito que experimentemos en nuestra vida depende en gran parte de la

manera como nos relacionemos con las demás personas, y la base de estas

relaciones interpersonales es la comunicación. En otras palabras, la manera en

que solemos hablarles a aquellos con quienes usualmente entramos en contacto

a diario, nuestros hijos, esposos, amigos o compañeros de trabajo.

Muchas veces, ya sea en forma pública o privada, nos referimos a otras

personas en términos poco constructivos, especialmente cuando ellas se

encuentran ausentes. Yo siempre he creído que es una buena regla el referirnos

a otras personas en los términos en que quisiéramos que ellos se refiriesen a

nosotros.

Cuando estés hablando de alguien, siempre pregúntate: ¿Como se

sentiría esta persona si estuviera presente, escuchando lo que estoy diciendo de

ella? ¿Se sentiría bien o mal? ¿Mejoraría su autoestima o empeoraría?

Recuerda que todos y cada uno de nosotros estamos en capacidad de impactar

positivamente las vidas de aquellos con quienes entramos en contacto.

Entonces, cuando te estés refiriendo a otra persona, para y piensa en lo que vas

a decir. Y esto no quiere decir que no podamos expresar nuestra discordia o

nuestro enojo con otras personas por alguna situación en particular. Sin



embargo, recuerda siempre reprochar o criticar la acción o los resultados y no la

persona.

Es importante mencionar que ¡Todos nosotros impactamos a diario las

vidas de otras personas! Y lo hacemos con nuestro aprecio o nuestra

indiferencia, con nuestras alabanzas o con nuestras críticas, con nuestras

sonrisa o con nuestro desdén. Lo triste es que casi siempre permitimos que esta

oportunidad de impactar positivamente la vida de otras personas pase de largo,

privándonos, no sólo de haber podido influir de manera positiva sobre la vida de

otro ser humano, sino privándonos también de la satisfacción que trae el hacer

esto.

Es triste, pero muchas veces encuentro esposos, o esposas, o padres de

familia que le dejan saber a los demás lo orgullosos que se sienten acerca de su

pareja o acerca de sus hijos...y esto está bien, no me malinterpreten. Sin

embargo, muchas veces, la persona que más necesita oírlo, nunca lo escucha.

Y no tenemos que esperar hasta que el hijo traiga sus calificaciones de fin de

año para que sepa lo orgullosos que nos sentimos al ver su entrega y su

compromiso hacia sus estudios. No tenemos que esperar hasta que el día del

padre o el día de la madre llegue, para dejarle saber a nuestra pareja o a

nuestros padres cuánto apreciamos su amor y dedicación.

El Doctor Shad Helmstetter autor del libro ´Que decir cuando esté

hablando consigo mismo´ dice que durante los primeros 18 años de nuestra

vida, la persona promedio ha oído por lo menos 148,000 veces las expresiones

NO!! o NO HAGA ESO!!. Y durante ese mismo período de tiempo son muy

pocas las veces que hemos escuchado que podemos ser capaces o que tan

lejos podemos llegar. Por supuesto que todos nosotros tenemos áreas en



nuestra vida o actitudes personales que necesitamos mejorar; pero también,

todos tenemos grandes cualidades.

Así que exaltemos las cualidades positivas de otros, convirtámonos en la

clase de persona que otros quieren a su alrededor.

DDEESSCCEENNDDEENNTTEE

Fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es utilizado por los líderes para asignar

tareas, metas dar instrucciones.

AASSCCEENNDDEENNTTEE

Fluye de forna opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se emplea

para proporcionar retroalimentación a los de arriba, otorgándoles información sobre el progreso, ideas,

situación interna, etc.

LLaa CCoommuunniiccaacciióónn ccoommoo eelleemmeennttoo ccllaavvee eenn llaa FFoorrmmaacciióónn ddee

EEqquuiippooss ddee TTrraabbaajjoo



Reemplazando Autoridad por Liderazgo

La gerencia se ha movido durante muchos años bajo las funciones de

mando y control, esta situación está siendo cada vez más revaluada

en las empresas, dando paso a una mayor autonomía en todos los

niveles organizacionales y apostando al desarrollo de líderes en la

búsqueda por mejorar el desempeño corporativo.

En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos

pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los demás acerca del futuro, no

sólo de ellos mismo, sino de la compañía y de todas las personas que laboran

en ella. Afortunadamente esta tendencia está desapareciendo gradualmente

ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participación a las personas de

todos lo niveles en las organizaciones.

Carlos López comenta que el mando y la autoridad están siendo

reemplazados por los principios del liderazgo, entendiéndose el liderazgo no como

el otorgarle poder a un único líder sino, más bien, generando en cada uno de los

empleados líderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.

LLAATTEERRAALL

Intercambio de Información de dos o más miembros cuyos puestos están al mismo nivel.



CÓMO PUEDE EL LÍDER PROPICIAR Y APOYAR EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

GERENCIAR LA RESISTENCIA

AL CAMBIO

EDUCAR Y

COMUNICAR

PARTICIPAR E INVOLUCRARSE

NEGOCIAR Y

ACORDAR

MODELAR

CONDUCTAS



Líderes como generadores de la cultura organizacional

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la

globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía

multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lideres son

hombres persiguiendo sus sueños , y por eso suelen ser inquietos , innovadores,

apasionados y disciplinados , con el deseo de hacer lo que les gusta como

premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones , siempre que

cuenten con un equipo capaz de acompañarlos , que usen su tiempo con

inteligencia , que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar

impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte

de la tarea que están llevando a cabo.

Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. El

liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión.

Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo

experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su

época, aunque según Warren Venís en su libro MANAGING THE DREAM

cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:

SELECCIONAR LA ESTRATEGIA QUE MAS SE

ADAPTE A SU ORGANIZACIÓN

FACILITAR Y

APOYAR



-Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de

propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.

-Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse

resulta sencillo

-Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace

respetables.

-Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límite

¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y

energía al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte

es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes.

Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente

“empujado ” a lograr los objetivos , sino “ instado” a hacerlo . El liderazgo motiva

por la identificación , no por el castigo o la recompensa.

El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor

humano de esta ,alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de

su apoyo y dedicación.

En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es

vital para el éxito. El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas,

(arreglos implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento

organizacional para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso

de cambio profundo en una organización . Las empresas necesitan de personas

que lleven adelante las ideas , la estrategia , la visión.



En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando

rápidamente : de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la

meta que él proponía , teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia

un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como

facilitador del cambio, preparándose para vivir en un contexto de paradojas y

ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad

para elegir colíderes para que lideren profesionalmente los proyectos de la

empresa.

El Coaching

Coaching es la actividad que lleva a cabo un coach con un coachee o grupo de

coachees.

La palabra coach es muy utilizada en el campo

deportivo. En nuestro medio se la asocia a entrenador, pero

la expresión va mucho más allá de eso. No todo entrenador

tiene competencias de coach, aún cuando le resultaría muy

útil tenerlas y usarlas, para poner a valer -al máximo- a su(s)

entrenados(s).

Esto es extensivo -en todos los campos- a todo

profesor, instructor, etc. que desee adquirir maestría en el arte y ciencia de la

facilitación dinámica de procesos individuales y/o colectivos de aprendizaje. Y a

todo empresario, directivo, ejecutivo o gerente que desee lograr éxito colectivo,

esto es un muy alto desempeño grupal con prosperidad y felicidad.



Coaching es -literalmente- la actividad que lleva a cabo un cochero, para

llevar a un pasajero -en un coche especial- a un lugar mutuamente convenido. Al

cochero lo podemos asociar con un coach, conductor, guía, líder, etc. Al pasajero

lo podemos asociar con un coachee, pasajero, guiado, etc. Al coche especial lo

podemos asociar con los medios especializados que el coach utiliza, para intentar

llevar al coachee al lugar convenido (o situación que mutuamente se desea

alcanzar). Al coaching lo podemos asociar entonces con la actividad conducente a

lograr el avance o desplazamiento del coachee hacia la situación deseada.

El grado de éxito del coaching se mide tanto por el grado en que se logra el

avance o desplazamiento buscado como por el grado de sostenimiento -de dicho

avance- en el tiempo: los grados de avance y sostenimiento dependen tanto del

coach como del(os) coachee(s).

El destacado coach de nuestro prestigioso Galárraga, no necesita ser él

mismo un campeón del beisbol, para ser un excelente coach: lo que importa es

que él sea capaz de ver las fortalezas y debilidades de Galárraga y hacérselas ver

a él en relación con las oportunidades y amenazas que conjuntamente puedan

visualizar en el entorno presente y futuro, para ver como lograr lo que Galárraga

quiere lograr... y mantener en alto lo ya logrado y que le interese sostener

(evitando dormirse en los laureles: primer síntoma de anquilosamiento).

Nadie puede lograr que un caballo tome agua si él no quiere tomarla. Nadie

puede enseñar nada a nadie que no quiera aprender: no hay profesores que

enseñen sino alumnos que aprenden (los seres humanos somos sistemas de

información cerrados, Maturana).

Coaching Gerencial

El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach

gerencial- requiere adquirir maestría en aquellos



aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten

como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos

humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres

humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy

complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr

objetivos individuales y colectivos.

Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a

fondo lo que esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada,

generar motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar

consideración individualizada ( las 4 i´s de Baas).

De allí que al gerente para actuar como coach -en un contexto de liderazgo

transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente

lingüísticas o cognitivas -necesariamente perfectibles- sino que requiere -

además- dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a él -y

a los grupos a cargo- alcanzar situaciones de óptimo desempeño individual,

grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados niveles de

prosperidad y felicidad.

La felicidad -a diferencia de cualquier otra finalidad humana- es un fin final:

nunca es un medio para otro fin, es el único fin en si mismo. De allí la necesidad

del ejecutivo de lograr -incluso- confortabilidad espiritual: claridad y tranquilidad.

Esto implica no eludir los aspectos éticos relacionados con los valores: a la

inversa, implica afrontarlos con fuerza, valentía e ingenio (en concordancia con

todos y cada uno de los demás aspectos organizacionales relevantes: símbolos,

sistemas y estructuras, personas y competencias, y asignación de

responsabilidades y recursos).



Los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con éxito, son hoy mucho

más exigentes que los de antes: las exigencias que demanda el cambiante

entorno son ahora mayores y muy diferentes, como lo es el tipo de liderazgo

utilizable y lo que él involucra.

Mucho más allá de los enfoques -progresivos- de benchmarking, calidad

total y mejoramiento continuo de procesos y productos que han desvaído

imágenes y disminuido márgenes -y de aquellos más recientes como competencia

e hipercompetencia, contradictorios entre sí- nos encontrábamos en un mundo

global de tecnología informática e innovación -radical- en productos y

negocios que generaba imágenes distintivas y márgenes sin parangón, en tiempo

record (Hamel). ¿ Cambiará esto lo ocurrido el 11.9.01 ?: aparentemente sí, y en

forma notable, y por lo menos durante un largo tiempo.

Pero probablemente el nuevo tipo de confrontaciones en curso generará

también nuevos desafíos y nuevas maneras de afrontarlos con éxito, de todo lo

cual esperamos que toda la humanidad salga fortalecida y beneficiada.

Lo que no cambiará es que para alcanzar y mantener un éxito sostenido no

basta con tener persistencia y deseos de lograrlo, es necesario también tener un

hilo conductor, un modelo, una guía. La acción conduce con más calidad,

efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del éxito buscado si se

dispone de una visión sistémica de lo que se quiere alcanzar en diferentes

entornos, pero -lograrlo- requiere disponer además de una guía, para trascender

el pasado y -desde el presente- diseñar, construir y recorrer un camino y un

proceso, para alcanzar y formar parte del porvenir deseado... pese a los escollos

previsibles y no previsibles.



Sin un método, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -

grandes, medianos o pequeños- ella nos puede sobrellevar y convertir en

improvisados bomberos apaga fuegos, más preocupados de resolver lo urgente

que ocupados de acometer lo importante: innovar radicalmente en la manera de

hacer negocios liderando con éxito a la gente, creando capital humano e

intelectual.

El líder estratégico dispone hoy de más y mejores herramientas,

instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosofías gerenciales, más

adaptables a diferentes entornos y situaciones.

Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratégica que -

sintetizando más de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende hacer de

los gerentes estratégicos gerentes más exitosos: son más exitosos los que más

frecuentemente logran los objetivos que se plantean.

El Coaching Gerencial aislado de otras competencias gerenciales no rinde

los frutos esperados, cómo muchas personas han podido apreciar a través de su

experiencia en programas de coaching con débil barniz en lo referente a gerencia,

liderazgo, estrategia, y negocios. En cambio el business coaching en un contexto

de gerencia estratégica genera efectos sinérgicos sorprendentes.

Hacer avanzar a una persona, grupo u organización, desde la situación en

que se encuentra a la que desea alcanzar es un problema estratégico mayor: no

es posible lograrlo sin un diseño estratégico ingenioso -impecablemente llevado

a cabo- que indague perspicazmente en el entorno del coachee y en el coachee

mismo. Ello implica tomar en consideración tanto las oportunidades y amenazas

derivadas de las eventuales movidas de aliados, oponentes e indiferentes como

de las fortalezas y debilidades derivadas de las competencias y recursos del



propio coachee -frente a ese entorno- y según él se de cuenta o no de ello... y

actúe o no en consecuencia... con o sin la contribución de su coach...

Un gerente que quiera actuar como coach, pero que no disponga de

competencias organizacionales, estratégicas y de liderazgo adecuadas o

suficientes, no podrá hacerle ver al coachee todo lo que sería deseable y que

haría viable su avance hacia la situación deseada: probablemente basará su

actividad de coaching en la superación y desarrollo personal del coachee, sin

esperanza alguna de hacerlo salir victorioso en el complejo -y a veces cruel e

inmisericorde- campo de batalla organizacional... es posible que incluso algunos

coaches sin experiencia en negocios anulen las bienvenidas inquietudes

competitivas de sus coachees e incluso debiliten sus sanos propósitos de

gobernabilidad objetando sus iniciativas tendientes a lograr el control de los

procesos a cargo... con ejemplos traidos de los cabellos, en el campo de los

negocios.

A la inversa un gerente ostensiblemente experto en gerencia y estrategia de

negocios -sin formación en coaching- puede ignorar todo lo relativo al manejo

efectivo y emocionalmente inteligente de las personas a su cargo y -no obstante

su prestancia ejecutiva y glamour estratégico- anular la iniciativa y creatividad de

estas personas, generando unos niveles de desidia o stress, individuales o

grupales... dañinos y contraproducentes en el logro de lo que se persigue... sin

provecho para nadie.

Cuando el libre y transparente transcurrir de la existencia individual o

colectiva se ve interrumpido, por acontecimientos positivos o negativos de



trascendencia, ese tranquilo devenir nos lleva a expresar con sonoras

interjecciones la sorpresa que ellos nos generan: ¡ cáspita !, ¡ recórcholis !, etc.

Esto es lo que usualmente acontece cuando ganamos el premio mayor de

la lotería o nos despiden de nuestro trabajo o nos falla el carro en plena autopista,

a la hora pico y justo cuando íbamos hacia el evento más importante de los

últimos tiempos, o cuando nos avisan que inesperadamente acabamos de ganar

la más importante de las licitaciones en juego o perder al ser más querido o al

cliente más importante.

Es usual también que a continuación iniciemos conversaciones privadas -

con nosotros mismos- que pretenden hacernos asimilable lo acontecido... pero a

veces nos quedamos empantanados en ellas y no salimos... persistimos en

felicitarnos o felicitar a otros o exhibir nuestra buena suerte, culpabilizarnos o

culpabilizar a otros o a la injusticia o a la mala suerte... en el quiebre producido

nos sobrecoge de tal modo que no atinamos a salirnos de él... no actuamos pro

activamente en consecuencia con lo sucedido... y volvemos una y otra vez sobre

lo mismo... a veces quiebres contingentes se hacen recurrentes...

Competencias de Coaching Gerencial

Dinamizar la acción requerida -en forma efectiva, para lograr los resultados

esperados- implica coordinar y liderar la acción en forma coherente con lo

previamente planificado y organizado: ello representa una vía necesaria pero no

suficiente, para lograr exitosamente lo perseguido.

Dinamizar requiere -además- COMPETENCIAS EMOCIONALES

específicas, para poder generar estados de ánimo y emociones que predispongan,

a las personas a cargo, a llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y

suficientes, para poder alcanzar productivamente los resultados estratégicamente



planificados -organizada y coordinadamente- actuando en consecuencia, con

alegría y energía... pese a las dificultades y eventuales quiebres.

Difícil será que el gerente pueda lograr esto sin repertorio ni competencia

para reconocer sus propias emociones y las de los demás, interpretar los signos

corporales que permiten identificarlas, asociando gesticulaciones, posturas y

forma de respirar, interpretar lo que se siente y lo que dan ganas de hacer o no en

tales o cuales emociones, reproducir a voluntad las emociones o los signos y

darse cuenta de lo que se siente, cambiar de una emoción a otra por si mismo y

lograr que otros también lo logren, anclar neuro lingüísticamente las emociones

recurrentes que se requieren, etc.

Ahora bien, nuestro cuerpo representa todo lo que nuestro ser bio-físico-

químico nos permite, cuerpo y psiquis se influencian mutuamente; la misma

interacción sistémica se da entre lo corporal, lingüístico y emocional. Lo espiritual

no es ajeno a éstas interacciones.

El gerente como coach -en su incesante búsqueda de una óptima situación

de desempeño- debe conocer esto y hacerlo manejable: debe saber respirar y

mostrar a otros como respirar profundamente, relajarse y mostrar a otros como

relajarse científicamente, centrarse y mostrar a otros como centrarse como un

aikidoka, sincronizarse consigo mismo y con otros y mostrar a otros como ir al

mismo ritmo, energizarse y mostrar a otros como energizarse según las

circunstancias, y actuar con presencia física y contacto humano y mostrar a otros

como cautivar desplegando empatía: COMPETENCIAS CORPORALES.

Los gerentes con formación en business coaching, al integrar con

destreza sus competencias lingüísticas con las emocionales y corporales,



aumentan en alto grado sus COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, lo que les

permite -entre muchas otras cosas- lo siguiente:

1.Lograr comunicar seductoramente valores, visión, misión, estrategias y planes,

2.Dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo

planificado,

3.Hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso

4. Compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para así poder

5.Lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso y

sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de

recursos, con:

A. Un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere

B. Una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con

fundamento y a todos los niveles- como

C. Un equipo de una muy elevada confiabilidad.

Complementariamente, la formación de los gerentes en business coaching

incrementa en alto grado sus COMPETENCIAS EN LA COORDINACIÓN DE

ACCIONES (Flores)-previamente planificadas y organizadas- facilitándoles el

proceso, para:

I. Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el

resultado de las actividades), y



II. Decidir explícitamente cuáles necesidades e inquietudes, y cuándo, requerirían

ser satisfechas,

III. Contextualizar seductoramente sobre el particular con los elegidos para

satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan

lo que vamos a pedir, sin pedirlo), y

IV. Pedir oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las

condiciones de satisfacción requeridas, y

V. Negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que

ellos planteen para satisfacer la petición (o llevar a cabo las acciones requeridas),

hasta

VI. Comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido;

para después

VII. Monitorear periódicamente el grado de avance, y

VIII. Renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se

vayan obteniendo- la asunción de las responsabilidades pertinentes en caso de

abandono, cancelación, revocación, atraso, etc.), para finalmente

IX. Recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo), junto con

X. Agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya

recibido a tiempo), y

XI. Evaluar acuciosamente el grado de satisfacción... y después de detectar y

decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que

nuevas circunstancias ameriten,



XII. Retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un nuevo

ciclo de coordinación de acciones.

Un buen dominio de la coordinación de acciones permite al gerente como

coach un constante aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo

(Argyris): es a través de ciclos sucesivos de ensayo y error -y debida

consideración del impacto de las defensas organizacionales que impiden tocar

ciertos temas, confrontar ciertas opiniones y apreciar abiertamente lo que sucede-

le permite poner a valer de manera distintiva y efectiva sus esfuerzos para lograr

gobernabilidad: incremento efectivo de las posibilidades de lograr lo que se

quiere lograr, por medio de la organización a cargo.

La importancia de la gobernabilidad -objetivo también del ya anticuado

control tradicional de la gestión, denominado ahora nuevo control gerencial o

aseguramiento de la gestión- deriva de la necesidad de los líderes de lograr más

gobernabilidad (la finalidad), pese a las circunstancias que se presenten (los

factores exógenos) y al grado de sofisticación de los sistemas de planificación y

control de la gestión (los medios): pero incrementar la gobernabilidad implica

resolver más un problema político de poder que uno instrumental de tecnología.

A diferencia de la autoridad formal el poder no es una cosa que se otorga o

se compra, es un juicio acerca de la mayor o menor capacidad de acción

autónoma de un ente (Echeverría). Los juicios -hijos de la declaraciones y al

igual que ellas- son actos lingüísticos que pueden ser válidos o inválidos,

dependiendo ello de la autoridad o fuerza en que ellos se apoyen.

Pero los juicios -a diferencia de las declaraciones- requieren además ser

evaluados en cuanto a si están o no fundamentados, y esto depende tanto de la



pertinencia de las inquietudes detrás de los juicios emitidos, de los ámbitos en

relación a los cuáles se formulan, y de los estándares de referencia utilizados,

como de la fuerza de las afirmaciones a favor del juicio, y la fuerza comparativa

de las sustentaciones en contra de él.

Ésta incursión en el ámbito de las COMPETENCIAS LINGÜÍSTICAS fue

con el definido propósito de -dando un ejemplo- acotar la importancia de los actos

lingüísticos en el business coaching, sin entrar aquí en mayores detalles... pero

adelantando que otros actos lingüísticos -que es importante que el gerente como

coach maneje con destreza- son las peticiones y las ofertas, puesto que una vez

que ellas son aceptadas se convierten en promesas que se cumplirán o no...

dependiendo de la competencia lingüística de las partes, pero afectando

inevitablemente el desempeño... y la confianza: detrás de cada acto lingüístico hay

un compromiso social que podemos cumplir o no, y éste cumplimiento o

incumplimiento reiterado irá configurando inevitablemente nuestra imagen pública.

Recordemos que en las organizaciones las actividades se desarrollan por

medio de un intenso intercambio conversacional, lo que implica competencias

para diseñar y efectuar conversaciones que permitan lograr -con mayor o

menor efectividad- cosas con palabras, recurriendo al lenguaje verbal -escrito o

hablado- y al lenguaje no verbal. Toda conversación se desarrolla con varios

trasfondos, el más visible es el emocional: nuestros cuerpos pueden reflejar

nuestras emociones con mayor o menor nitidez y delatarnos frente a

observadores perspicaces, pero también el uso competente de nuestros cuerpos

puede catalizar las reacciones emocionales de otros y provocar o no los efectos

buscados.



El gerente como coach debe dominar el diseño de varios tipos de

conversaciones, y ser muy versátil en cuando a las modalidades del habla a

utilizar en cada caso -inquisitiva o sugestiva- junto con distinguir nítidamente lo

que se dice, del acto lingüístico implícito en lo que se dice, y de lo que se persigue

con lo que se dice (Austin): escucha interactiva.

El manejo diestro de estas modalidades es fundamental en relación al arte

del preguntar perpicaz -típico del coaching- para que el coach logre que el

coachee se de cuenta -el mismo- de lo que le permitirá superar exitosa y

sostenidamente los quiebres contingentes y recurrentes, individuales y colectivos,

en que se encuentre inmerso.

El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones,

maneras de ser, realidades, etc.

El gerente estratégico que se forma en business coaching -en un contexto

de liderazgo- adquiere especiales COMPETENCIAS EN LIDERAZGO

TRANSFORMADOR, para poder generar un mayor grado de compromiso,

participación, lealtad y desempeño -con un menor grado de stress- pese a las

contingencias, emergencias, conflictos, o crisis imprevistas o previsibles, y según

las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura y política organizacional, en

forma más participativa o más directiva, y en concordancia con su rango y status

(Bass). Ello implica aprender a:

1.Ejercer influencia idealizada: provocando identificación y emulación en su rol

de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, persistencia y

determinación extraordinarias, que asumen riesgos y actúan en forma consistente

y no arbitraria, correctamente y con altos estándares éticos y morales.



2.Generar motivación inspiradora: planteando desafíos persuasivos,

comprensibles y significativos, que estimulen el espíritu de equipo, desplegando

entusiasmo y optimismo, visionando y comprometiéndose con metas y situaciones

futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas que comunican

claramente.

3.Lograr estimulación intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la

creatividad, la innovación, la búsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque

resulten controversiales, cuestionando suposiciones, re enmarcando problemas,

aproximándose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crítica pública de

los errores que se cometan.

4.Prestar consideración individualizada: prestando especial atención a las

necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como

guía y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un

clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en

cuanto a necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y

supervisando sin que las personas se sientan chequeadas.

El liderazgo transformador no es tan sólo el paradigma en boga -en cuanta

liderazgo- sino el único que permite medir -instrumentalmente- el grado en que

mejora el desempeño y el grado de satisfacción de líderes y liderados.

Adicionalmente se ha demostrado que permite lograr niveles de desempeño

y satisfacción en más alto grado que las diferentes modalidades de liderazgo

transaccional (en base a recompensas que generan refuerzo contingente positivo

o negativo: gerencia por excepción activa o pasiva), o de liderazgo de laissez-faire

(estilo en el que no se toman decisiones, las acciones se postergan, las

responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la autoridad no se usa, etc.).



En todo caso la práctica mundial muestra que todos los grandes líderes

utilizan -en diferentes situaciones- diferentes mezclas de todos ellos.

Conclusión

La formación en business coaching o coaching gerencial -en un contexto de

gerencia estratégica y liderazgo transformador- amplía en forma importante las

competencias del gerente, ejecutivo o directivo, para afrontar estratégicamente el

liderazgo de personas, grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar

radicalmente los niveles de desempeño y satisfacción.

Ellos implica lograr una situación de óptimo desempeño individual y

colectivo, a través de potenciar las competencias en gerencia estratégica y

aprender nuevas competencias lingüísticas, emocionales, y corporales, junto con

otras de carácter integrador: competencias en comunicación, en coordinación de

acciones y en liderazgo transformador.

Todo esto con el propósito de lograr un mejor desempeño y una mayor

satisfacción, estimulando un mayor grado de compromiso, participación y lealtad -

con menor stress y pese a las eventualidades- e incluso, según las circunstancias,

intentar reforzar -o cambiar- la cultura y política organizacional, en forma más

participativa o más directiva.

El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere

adquirir maestría en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas

y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo

transformador de grupos humanos: esto es en el liderazgo de sistemas

humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente

interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales

y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Coaching para el Éxito. Autor: Talane Miedaner. Ediciones URANO,

Barcelona, España, año 2002.

Coaching y diseño organizacional. Fuente: TAISHI CONSULTING &

PARTNER. Consulta: http://www.taishiconsulting.com.

Relevancia del Coaching. Fuente: Victor Dezerega Cáceres. http://www.gestiopolis.com.

COACHING PARA GERENTES ¿UNA NUEVA META COMPETENCIA?. Fuente: Victor Dezerega Cáceres. . http://www.gestiopolis.com.

Seulle, Andrés. Calidad y liderazgo. Ediciones gestión 2000, S.A.

Barcelona, España 1992.

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