AJEGROUPAJEGROUP, fundada hace 23 años, es una industria multinacional con holding en España y presencia en 20 países. Para hacer frente a todos los mercados, la compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribución propios. Una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta, y que permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés.

El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad internacional a precios muy competitivos para los consumidores más exigentes. Esta estrategia le permitió una exitosa expansión en los países donde opera actualmente. El plan de la compañía es ampliar su negocio en todo el mundo.

El mundo es grande y AJEGROUP no pone límites para imaginar y para seguir creciendo. Pensamos en grande, rompiendo barreras y trabajando duro para lograr nuestro objetivo de estar entre las 20 multinacionales más importantes del mundo en el 2020.

1. PRESENCIA A NIVEL MUNDIAL

PERÚ

AJE comenzó sus operaciones en Perú vendiendo refrescos puerta a puerta. El éxito logrado en Perú ha permitido a la empresa desarrollar nuevas operaciones en otros países donde ha podido ofrecer refrescos de calidad con una amplia diferencia de precios respecto a marcas líderes en esos mercados. Sus productos se ofrecen al "precio justo". Su marca bandera en Perú, KR, ha contribuido significativamente a las ventas de AJE. Sin embargo, año a año la empresa ha desarrollado una estrategia para diversificar su variedad de productos y ofrecer un amplio número de categorías tales como agua de mesa, bebidas deportivas, jugos, cervezas, entre otros.

ECUADOR

Si bien el mercado ecuatoriano era abastecido desde el Perú, los altos costos de transporte y el incremento del consumo hicieron necesaria la instalación de plantas propias, aunque en un principio se alquiló una en la ciudad de Machala. Un minucioso estudio en la categoría de refrescos descubrió que los consumidores esperaban una alternativa distinta que satisficiera sus necesidades. Así, en 2002 se puso en operación una planta en Guayaquil para la producción y embotellado de Kola Real y Sabor de Oro.

Siguiendo su estrategia de abrir nuevos frentes en el mercado de bebidas, AJE introdujo el 2007 productos en las categorías de citrus y néctares, lo que le ha permitido ampliar el abanico de oportunidades para los consumidores ecuatorianos. A diferencia de otros mercados, en Ecuador AJE también comercializa refrescos en envases de vidrio retornable -que fabrica en una planta ubicada en Machala-

COLOMBIA

La economía colombiana presenta desde el 2000 un crecimiento sostenido asociado a una vigorosa demanda interna originada en un significativo dinamismo de la inversión, especialmente privada, seguida de un importante aumento del consumo. Esta realidad motivó a AJE a dirigir su mirada a este mercado e iniciar operaciones en el 2007 con la instalación de una planta en Bogotá.

Big Cola, la marca líder, fue lanzada en presentaciones de tamaño mediano y grande, en envases PET no retornables y en sabores cola, manzana y uno especialmente desarrollado para el mercado colombiano: festival. El siguiente producto introducido fue Cifrut, en mayo de 2008, también en presentaciones medianas y grandes, y en envases PET no retornables y Tetra Pak.

BRASIL

AJE inicia en febrero de 2011 sus operaciones en Brasil, un gigante económico, entre los diez mayores del mundo, su producto interno bruto (PIB-2009 EE.UU. $ 1,796 billones de dólares). Brasil es el país más grande en superficie y población en América Latina y el Caribe.

A pesar de que ha tenido una historia de auge y recesión económica y su desarrollo se ha visto

afectado por la elevada inflación y el endeudamiento excesivo, reformas en la década de 1990 y las actuales políticas macroeconómicas y sociales han dado lugar a un largo período de estabilidad, crecimiento y bienestar social.

VENEZUELA

El siguiente país luego de Perú fue Venezuela, en 1999. En ese país, la mayor parte de la población se caracteriza por buscar maximizar sus recursos, comportamiento que es similar al del consumidor peruano. Pero el consumo per cápita de refrescos es tres veces mayor y el promedio de temperatura es más alto. Los Añaños invirtieron US$ 4 millones, financiados en un 50% con capital propio y el resto con recursos aportados por sus proveedores, basados en la confianza que le tenían a la empresa tras siete años de trabajo conjunto. Además de Kola Real, en Venezuela se vende Big Cola.

La política de AJE de salir de lo convencional fue aplicada en el caso de Venezuela en el tipo de envase. El 97% de los refrescos se vendía en envases de vidrio, lo que representaba una oportunidad atractiva para la introducción de un producto práctico y a precio justo en envase PET no retornable, que ofrecía ventajas novedosas para el consumidor como por ejemplo el hecho de que es irrompible y fácil de manipular y transportar.

CENTROAMERICA

La instalación de AJE en Centroamérica se inició con Costa Rica, el 2004. El siguiente país fue Nicaragua, a principios del 2005, ya que mantiene un tratado de libre comercio (TLC) con Costa Rica.

Un paso clave fue el ingreso en Guatemala, también en el 2005. El producto bruto interno (PBI) de este país representa la tercera parte del PBI de Centroamérica y es además el país con la mayor población de la región, y el consumo per cápita es alto.

Honduras se desarrolló desde Guatemala. El Salvador, mercado cercano a Guatemala, inició operaciones en noviembre de 2006. Debido a la cercanía de los países que conforman el mercado centroamericano, es posible abastecer un país desde la planta ubicada en otro.

MEXICO

Las operaciones en México se iniciaron en Puebla en 2002, lo que significó un paso estratégico en la expansión y crecimiento de AJE. Este mercado está altamente concentrado ya que es el segundo mercado de consumo de refrescos en el mundo y el primero en el consumo per cápita de colas. AJE tomó ventaja de la oportunidad que existía en un segmento de dicho mercado que no estaba siendo atendido convenientemente.

AJE aplica a su política de "explosionar" mercados en todos los países donde opera. Por ejemplo,

en México trabajan con distribuidoras en las principales ciudades, aplicando una clara estrategia de descentralización, lo que por la extensión del país permite reducir los costos de transporte.

TAILANDIA

En el 2006, luego de algunos años de investigar opciones de inversión fuera de América Latina, AJE tomó otra decisión estratégica: expandir sus operaciones al mercado asiático, empezando por Tailandia, cuya economía estaba experimentando un significativo crecimiento.

El ingreso a este país constituye la primera experiencia de AJE en un mercado culturalmente diferente pero que tiene características de consumo que se adecuan al tipo de productos que el Grupo manufactura y comercializa.

El 70% del mercado de refrescos tailandés es del sabor cola y el perfil del consumidor indicaba un alto poder de compra y la disposición a tener opciones en la adquisición de productos de consumo masivo. Además, el clima de inversión era favorable puesto que el Gobierno Tailandés promovía el concepto de zona de libre comercio, incentivando la inversión.

VIETNAM

Los grandes resultados obtenidos en Tailandia motivó a AJE para tomar la decisión de iniciar operaciones en países de esta misma región. En septiembre de 2009, se obtiene la licencia de operaciones en Vietnam habiendo ya adquirido una planta muy moderna.

El 14 de abril de 2010 Aje - Vietnam abre sus puertas oficialmente al mercado vietnamita, con cuatro centros de comercialización y 300 empleados, formados casi en su totalidad por personal local. Al inicio comercializó una sola marca, Big Cola, la cual fue introducida con una activa campaña de lanzamiento (Big Cola be England).

Big Cola en Vietnam ha tenido una muy buena aceptación, los niveles de venta van cumpliendo con los objetivos.

INDIA

AJE inicia en diciembre de 2010 sus operaciones en India, hogar de la cultura del valle del Indo y una región histórica por sus rutas comerciales y grandes imperios, el subcontinente indio fue identificado por su riqueza cultural y comercial en la mayor parte de su larga historia. Cuatro de las religiones más importantes del mundo, el hinduismo, el budismo, el jainismo y el sijismo se originaron aquí, mientras que otras religiones como el zoroastrismo, el judaísmo, el cristianismo y el islam llegaron durante el I milenio, dando forma a diversas culturas de la región. Gradualmente anexada por la Compañía Británica de las Indias Orientales desde principios del siglo XVIII y colonizada por el Reino Unido desde mediados del siglo XIX, la India se convirtió en una nación independiente en 1947, tras una lucha por la independencia que estuvo marcada por un movimiento de no violencia.

INDONESIA

AJE inició en julio de 2010 sus operaciones en Indonesia. El archipiélago indonesio ha sido una región importante para el comercio mundial desde el siglo VII.

Indonesia es la economía más grande del sudeste asiático y también un miembro del G-20.

El 2005, Indonesia alcanzó un superávit comercial con US$ 83.640 millones de ingresos de exportación y US$ 62.020 millones de gastos de importaciones. El país posee una amplia variedad de recursos naturales, incluidos el petróleo crudo, gas natural, estaño, cobre y oro. Las principales importaciones de Indonesia incluyen la maquinaria y equipos, productos químicos, combustibles y otros productos alimenticios.

2. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

a. Ofrecer refrescos de calidad con una amplia diferencia de precios respecto a marcas líderes en sus mercados. El posicionamiento de calidad a precio justo atrae a alrededor del 30% del mercado.

b. Diversificar su variedad de productos y ofrecer un amplio número de categorías tales como agua de mesa, bebidas deportivas, jugos, cerveza, entre otros.

c. Invertir en la expansión de sus marcas en nuevos mercados y en el desarrollo de nuevos atributos para las categorías en las que incursiona (precio justo, sabor, envase, presentación).

d. Menos inversión en publicidad y más valor en los productos, esto ya que se considera que es mejor contar con participación a nivel mundial que ser reconocidos por la publicidad en un solo país, aparte que el mercado peruano de gaseosas refrescos apenas representaba el 1% latinoamericano y querían revertir ese número.

e. Capacidad de adaptación y de mucha claridad para entender esos mercados, conocer sus necesidades y saber cómo satisfacerlas de una forma que sea beneficiosa tanto para la empresa como para los propios consumidores.

f. Cobertura de las necesidades de segmentos de bajos recursos, Ajegroup se centró en el mercado joven que busca calidad y sobre todo a un precio bajo, alcanzable a sus recursos.

g. Procesos innovadores que les permiten optimizar costos, por ejemplo la comercialización propia de sus productos, instalación de plantas de producción en los países donde opera, creación y distribución de sus propios envases, optimizando el uso de sus materias primas y logrando economías de escala.

h. Equipo de trabajo ligero y eficiente administración de sus operaciones; y, sin lugar a dudas, un notable espíritu emprendedor, son algunas de las características que han marcado en desarrollo de AJE no solo en Perú sino en los otros diez países donde actualmente distribuye sus productos.

3. FACTORES CLAVES PARA LA INTERNACIONALIZACION

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LAS OPERACIONES

Salir al exterior significaba consolidar los procesos y las operaciones de la empresa, algo que solo se conseguiría institucionalizando su manera de trabajar de modo que pudiera ser replicada en todos los mercados en los que se instalaría. El primero fue Venezuela, en 1999; luego vino Ecuador, el 2002, aunque ya se exportaba Kola Real desde la planta en Sullana (en el departamento peruano de Piura) cercana a la frontera. Ese mismo año se emprendió el proyecto de internacionalización más ambicioso: abrir operaciones en México. Los primeros resultados de la expansión no se hicieron esperar. Desde 1997 y en solo cinco años, las ventas de refrescos de AJE se multiplicaron por veinte, es decir, cerca de 2,000%, desde 35.9 millones de litros –cuando solo se operaba en Perú– hasta 724.4 millones de litros en los primeros cuatro mercados latinoamericanos donde se había instalado. A fines del 2008, AJE tenía presencia en Perú, Ecuador, Venezuela, Costa Rica, México, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Tailandia. Cuenta con 22 plantas (cuatro de ellas en México) de embotellado, cuatro de inyección y una de cerveza; 120 centros de distribución y alrededor de 10,000 trabajadores directos e indirectos.

HACER LAS COSAS DE MANERA DIFERENTE

Siempre pensando en que su política de precio justo basada en un concepto de bajos costos en la cadena de valor podía ser aplicada en otros mercados que tienen una estructura similar a la del Perú, AJE nuevamente se salió de lo convencional para ingresar a otros mercados con su propuesta innovadora. Ya sea introduciendo envases novedosos, nuevas presentaciones o sabores adecuados al gusto del público, los productos de AJE logran posicionarse en la mente del consumidor gracias a su combinación de precio justo y calidad. Romper esquemas ha sido la manera en que AJE ha estado ingresando a los mercados del extranjero. La estrategia fue “ofrecer un menú alternativo”: invertir menos en publicidad y licencias y, en lugar de ello, operar con una estructura corporativa plana y brindar la oportunidad de adquirir un producto a precio justo y con atributos de diferenciación respecto de los otros productos que están en el mercado. ¿Cuál ha sido el resultado? Contribuir a elevar la capacidad de consumo de las personas y hacer accesible a sus presupuestos productos que antes no podían adquirir con cotidianeidad porque eran caros o en algunos casos eran vistos como artículos de lujo (por ejemplo las bebidas energizantes o el agua de mesa). Se trata entonces de una ganancia neta para el consumidor.

EXPLOSIONAR LOS MERCADOS

AJE busca siempre aplicar su filosofía de aprovechar una ventaja de cada mercado y explotarla. Es por ello que además de la producción y el producto, otro de los factores claves que explican su crecimiento es la distribución. El asunto es que si bien una empresa puede producir mucho, lo primordial es ser capaces de hacer llegar su producto al consumidor para que lo conozca, lo pruebe y lo compre. Algunos ejemplos de la forma en que AJE explosiona mercados se muestran en la asombrosa evolución de su producción. Luego del lanzamiento en Perú, la producción total se ha llegado a incrementar a más del doble (100%), en el caso de refrescos en cinco años, aunque

las “explosiones” más fuertes se observan en aguas embotelladas (2,270% o 22 veces en ocho años) y jugos de frutas (280% o tres veces en tres años), luego de que el mercado se encontraba prácticamente estancado.Otra forma que aplica AJE para “explosionar” mercados es la política del precio justo, es decir, un precio que sea accesible para los consumidores sin que ello signifique sacrificar la calidad del producto sino trabajando con eficiencia operativa (los costos se reducen en toda la cadena de valor). Esto constituye un aporte para la sociedad por cuanto permite a las familias disponer de una mayor parte de sus presupuestos para destinarlos a cubrir otras necesidades.

DESARROLLO PROFESIONAL

Es en esta fase de internacionalización donde el talento empresarial y la experiencia acumulada han otorgado a AJE una proyección organizacional que ha significado un nuevo reto en materia de estructuras y formas de llevar a cabo el negocio. Ello debido a que la consolidación de mercados diversos y lejanos como Tailandia representó una prueba ácida del negocio, una forma de validar el modelo. Para ello se buscó aplicarlo en un país distante, con una cultura e idioma distinto del mercado latinoamericano. Así se inició la institucionalización del Grupo, de la gestión, dando lugar a otra con profesionales que han sido formados en AJE y han aprendido de su cultura corporativa, quienes paulatinamente están ocupando nuevos cargos ejecutivos en las operaciones de AJEdentro y fuera del país. Lo importante es que se está manteniendo la cultura organizacional que ha caracterizado a AJE desde sus inicios: la de ser una organización innovadora, enfocarse en mercados masivos en los que hay poca penetración y, a la vez, manejando las unidades de negocio con la misma filosofía que le imprimieron sus fundadores. Es por estos motivos que la consistencia y la persistencia, sin dejar de ser creativos e innovadores, le está permitiendo competir en esos mercados y ganar la aceptación de los consumidores.

BELCORPBelcorp se inició hace 45 años, cuando la familia Belmont empezó a dedicarse a la distribución de productos cosméticos de marcas internacionales. Eduardo Belmont Anderson ingresó a la empresa en 1967 como gerente de ventas, en 1970 asumió la dirección del negocio y en 1985 creó la marca Ebel para iniciar operaciones en Colombia.Actualmente cuenta con una red de más de un millón de consultoras en 16 países de América: Perú, Colombia, Chile, México, Venezuela, Bolivia, Brasil, Guatemala, Puerto Rico, El Salvador, República Dominicana, Ecuador, Costa Rica, Argentina, Estados Unidos y Panamá

Su objetivo Belcorp apunta a convertirse en la empresa líder en la industria de la belleza en América Latina, para lo cual hoy busca posicionarse en mercados de altísima competencia como México y Brasil.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Segmentación de mercado según las preferencias y edades de los clientes.Se renombro la marca Ebel (L´Bel), creó la marca Esika y se introdujo una nueva, Cyzone, la cual complementó el negocio de belleza, enfocándose en el mercado juvenil.

Innovación.A través de la marca L´bel descubren componentes y productos que permiten prolongar la juventud de la piel con lo último en la tecnología cosmética. Esto ocurre gracias a la instalación de un nuevo laboratorio de investigación y desarollo en París.

Cuenta con una visión de crecimiento, la cual es: Ser la compañía de belleza número 1 en Latinoamérica.

Belcorp se enfrenta a un mercado, en el cual la competencia es variada. Compite, en los 15 países en los que opera con más de 10 grandes empresas.

Consolidar la fusión de la fuerza de ventas, las consultoras están vendiendo las tres marcas y eso ha hecho que nuestros productos tengan un mayor impulso. Al relanzar Ésika, le dieron un nuevo formato a su imagen. Además, están en lanzamiento de nuevas fragancias, como una fragancia que se llama “L’bel” by L’bel, con la que estan conquistando nuevos consumidores. También están innovando, investigando mucho en nueva tecnología para sus productos. Hemos lanzado en la primera parte del año 'L’derm', que son productos con nueva tecnología para el cuidado de la piel, segmentado por edades.

Expansión geográfica.Ingresaron a Brasil en el 2011 y se consolidaron ya que construyeron su planta en dicho país para abordar el mercado con productos hechos en ese lugar.

NOTA: El ‘boom’ económico que está atravesando el sector cosmético hace que el consumidor esté buscando nuevos productos con mayor valor agregado. Por ejemplo, L’bel viene innovando con nuevos productos.

Tener ventas directas y a través de los catalogos.En el Perú aproximadamente hay 160 mil consejeras, ellas transmiten y muestran al cliente el catálogo. También se encuentran en la página de L’BEL (www.lbel.com) que además, a través de esta página se puede ver el catálogo virtual, pero la única venta directa que tenemos es en la tienda del Jockey Plaza.

Tener un departamento exclusivo y dedicado a todo lo que son redes sociales y a la página web de la empresa.

Tener marketing de experiencia.Experimentar con el producto en vez de solo observarlo en los catálogos ofrecidos.

En Brasil, tuvieron la idea de entrar al mercado con Esika pero lo replantearon cambiando de estrategia, entrar con L’bel. Este cambio también ocasiono el cambio del sector a donde se dirigía la empresa, del sector pudiente (Esika) a un sector Premium (L’bel).

BELCORP

PARDOS CHICKENEl comienzo de este atractivo negocio data del año 1986, cuando un grupo de empresarios con mucha visión fundan el 6 de diciembre nuestro primer restaurante ubicado en una estratégica avenida (Av. José Pardo) en el distrito de Miraflores, Lima. Sus fundadores y los trabajadores que los acompañaban se embarcaron en esta empresa con la firme voluntad de hacer de ella la mejor del ramo.

Desde sus inicios, la convirtieron en un acogedor restaurante, con características únicas en su arquitectura y sobre todo satisfaciendo a su clientela no sólo con los más ricos y sabrosos Pardos Brasa® (pollo a la brasa excelente calidad) sino también con un gran servicio personalizado donde el cliente siempre es lo más importante.El exquisito sabor de nuestro Pardos Brasa ® (pollo a la brasa) está basado en nuestra "receta única", resultado de la mezcla de diferentes ingredientes, condimentos y un balance adecuado de los aderezos, lo que nos ha valido el reconocimiento tanto nacional como internacional (por extranjeros que nos visitan diariamente).

Conscientes de la gran aceptación del público, de los productos y servicios ofrecidos, tuvimos que trasladarnos a un local de mayor capacidad en la misma zona de Miraflores, convirtiéndose en el preferido de todo este distrito. Hoy por hoy, la Cadena de Restaurantes Pardos Chicken es reconocida como líder en el ramo, tanto por los productos que se ofrecen al público (pollo a la brasa y parrilla), como por la calidad en el servicio de los trabajadores que la integran.

Es así como Pardos Chicken consolida su posición dentro del mercado día a día, basando su éxito en una visión empresarial ordenada, así como, una estrategia de crecimiento y desarrollo del Sistema Pardos Chicken.

MISIÓN

Nuestro compromiso es con la familia: hombres, mujeres y niños.

Con la misión de brindar FELICIDAD a través de:

- Servicio Excelente- Productos de gran sabor- Calidad en un agradable ambiente

Somos un equipo que se capacita y trabaja para alcanzar nuestra misión con honestidad, lealtad y responsabilidad como valores diarios en la búsqueda de la satisfacción al cliente.

Como ideología de trabajo, llevaremos claramente 3 aspectos:

- Servicio heroico al cliente, él por encima de todo- Mejorar siempre, nunca estar satisfecho- Respetar a nuestros colaboradores y sociedad para un futuro mejor

Visión

"Llevaremos una pequeña parte de la gastronomía peruana al mundo"

PRECIO PLAZA

Como el restaurant pollería Pardo’s tiene muchos

productos a ofrecer a su público objetivo. El precio

a establecerse sería dado por la el plato que el

cliente vendría a escoger los platos están

dependiendo si son entradas, ensaladas, plato

fuerte (Pollos y parrillas) y postre.

Los restaurantes y pollerías Pardo’s chiken, están ubicados en

lugares estratégico, ya que siendo lugares céntricos y turísticos

que les permitirá llegar a nuestro mercado objetivo. Luego la

atención del personal juega un papel crucial desde la recepción

del cliente, hasta su atención en las mesas, todo debe estar sobre

una base que permita a nuestro restaurante mantener nuestros

clientes.

PRODUCTO PROMOCION

El producto y lo mejor que puede ofrecer son sus

platos a base de parrillas y pollos a la brasa.

Además de esto la calidad de la comida y de las

bebidas porque es parte del respeto que se le da

al cliente y demostrar el aprecio y cuidado que le

tenemos.

La promoción realizada mayormente son recomendaciones de

persona a persona, eso no quita que se utilice los periódicos,

revistas, volantes, medios electrónicos y servicios de mensajería

por e-mail.

Se utiliza paneles en las calles de mayor tránsito, que llamen la

atención de los clientes.

ESTRATEGIAS QUE APLICA PARDO’S CHICKEN

Estrategias que aplican PARDO´S CHICKEN la clave del éxito de esta empresa se basa a principalmente en el uso de las franquicias. si hablamos de términos de estrategias ,diríamos que aplica una estrategia de crecimiento de mercados intensivo por desarrollo de mercados PARDO´SCHICKEN se inició en lima en el año 1986 e incursiono hace algunos años en algunas provincias de nuestro país, pero lo más resaltante fue la entrada de mercados internacionales como chile y estados unidos .el primer destino fue visto como un mercado atractivo por ser de dimensiones pequeñas ,en el cual se podría incursionar y tener una idea del perfil del consumidor en otro país sudamericano. Este fue el primer paso del desarrollo de mercados el segundo paso fue mucho más ambicioso pues tuvo como mira a NEW YORK, un estado más que atractivo y competitivo .pues se le considera como un lugar privilegiado un estado más que atractivo y competitivo. Por ser el melting pot anglosajón, de un lugar donde las culturas se mezclan.

CREDICORP

El grupo financiero más importante del Perú, presentó a Credicorp Capital, la marca para sus negocios de Banca de Inversión Regional, la cual viene operando desde el año pasado, gracias a la alianza entre IM Trust (Chile), Correval (Colombia) y BCP Capital (Perú), tres empresas líderes en sus respectivos países.La Banca de Inversión Regional de Credicorp, ahora Credicorp Capital, ha venido cubriendo las necesidades financieras de inversionistas y corporaciones en los mercados de mayor crecimiento en la región, y el año pasado debutó con la operación de compra venta de acciones más grande, a través de la plataforma del Mercado Integrado de Latinoamérica (MILA), que involucró a inversionistas chilenos y peruanos. Asimismo, durante el primer trimestre del año 2013 ha participado en la estructuración y colocación exitosa de bonos internacionales de importantes firmas peruanas, transacciones que suman un monto superior a los mil millones de dólares.Dionisio Romero Paoletti, presidente del Directorio de Credicorp, destacó el momento excepcional por el que atraviesa la región. Manifestó que es gratificante constatar que cuando pueblos hermanos derriban sus fronteras, se abre un nuevo horizonte de prosperidad. Agregó que a través de la iniciativa privada se han podido consolidar los cimientos de un importante esfuerzo de Banca de Inversión Regional que se sustenta en una prometedora asociación entre chilenos, colombianos y peruanos.Walter Bayly, gerente general de Credicorp y presidente del Directorio de Credicorp Capital, explicó que la estrategia del grupo financiero líder del Perú, responde al crecimiento de los mercados en la región y a la integración económica y financiera de Chile, Colombia y el Perú. “La dinámica de los países del MILA se refleja en un PBI combinado mayor a los US$ 800 mil millones”.Los inversionistas globales ven a los tres países como una macro región dentro de Sudamérica. Es por eso que Credicorp Capital pone a su disposición una plataforma de primer nivel que transa más de US$ 100 mil millones, ofreciendo alternativas de inversión a clientes institucionales y de alto patrimonio de la región y del mundo, así como asesoría y servicios financieros a corporaciones.Christian Laub, gerente general de Credicorp Capital, refirió que su prioridad es la construcción de relaciones de largo plazo, sobre la base de confianza, con emisores e inversionistas, locales, regionales e internacionales. Para ello, cuenta con profesionales de primer nivel que acompañan y asesoran permanentemente a los clientes en sus transacciones financieras.Asimismo, el gerente general de Credicorp Capital estimó que la Banca de Inversión Regional de Credicorp espera registrar un crecimiento anual cercano al 20% en los ingresos por sus operaciones.Credicorp Capital provee una oferta completa de servicios financieros en los negocios de finanzas corporativas, intermediación de valores y gestión de activos en América Latina. Trabaja para consolidarse como la mejor y más confiable compañía de servicios de asesoría financiera en la región.La presentación de Credicorp Capital se desarrolló en la sede de Credicorp, en Lima, en una ceremonia encabezada por Dionisio Romero Paoletti y Walter Bayly, presidente del Directorio y gerente general de Credicorp, respectivamente. En el evento también participaron Christian Laub, gerente general de Credicorp Capital; Álvaro Hernán Mejía, socio fundador de Correval; Guillermo Tagle, director ejecutivo de IM Trust (Chile); y Luis Alfonso Carrera, gerente general de BCP Capital (Perú).

CREDICORP es el grupo financiero más grande del sistema peruano. Su actividad incluye operaciones principalmente de banca comercial, banca de inversión, seguros y fondos de

pensiones. Credicorp está listado desde 1995 en el NYSE, y cuenta hoy con una capitalización bursátil de US$ 11.700 millones. Más del 60% del capital está en manos de inversionistas institucionales. En el 2012 Credicorp reportó una utilidad neta de US$ 788.8 millones, activos por US$ 41.100 millones, y un patrimonio de US$ 4.200 millones.

IM TRUST es una de las corporaciones financieras líder en Chile, con más de 25 años de trayectoria, período en el cual ha desarrollado un profundo conocimiento del mercado local y de sus principales participantes. Constituye un equipo de 180 empleados, con socios activamente involucrados en las transacciones y ejecutivos con una destacada trayectoria profesional. Desde 2005, ha colocado más de US$ 12.000 millones en transacciones en el mercado de capitales, asesorando operaciones complejas de M&A, intermediación financiera de inversión nacional e internacional. A comienzos de 2008 expandió sus operaciones a Perú y Colombia. En Julio del 2012 se suscribió un acuerdo por el cual Credicorp adquirió el 60.6% de las acciones de la compañía.

CORREVAL es una Sociedad Comisionista líder en el mercado bursátil y financiero de Colombia, fundada en 1987 por inversionistas privados con el fin de prestar servicios bursátiles integrales. Cuenta con una sede en Panamá y oficinas en Cali, Medellín y Barranquilla, siendo en la actualidad una de las principales firmas del país en su rubro. Desde noviembre de 2011 se suscribió un acuerdo mediante el cual Credicorp adquirió una participación en el accionariado de Correval equivalente al 51%.

El grupo Credicorp marcó la agenda empresarial peruana y regional con tres adquisiciones. En Chile, la compra del 60.6% de la correduría IM Trust fue el último de sus pasos para su internacionalización, que junto a su participación del 51% en la comisionista colombiana Correval, el holding peruano apunta a competir a nivel regional en el corto plazo.A través de su subsidiaria Grupo Crédito, Credicorp también adquirió el 49.9% del paquete accionario de Willis Group Holdings de Seguros S.A. de Perú, que pertenece al bróker internacional Willis Group Holdings y que viene operando en el Perú desde el 2005.

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