estrategias competitiva de reduccion de costos

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS

“Año de la Integración Nacional y El Reconocimiento de Nuestra Diversidad”

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERU FACULDAD DE GESTION

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE

COSTOS

CURSO: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

SESOR: LIC. JOSÉ POCCO

AUTORES: GUARDIA FLORES, JESSICA

NINA QUISPE, ZULEMA FRIDA

RENDON PEÑA, ELIDE

CICLO: IV

TURNO: MAÑANA

AREQUIPA-PERÚ

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES


2012

INDICE pág.

1. ESTRATEGIAS COMPETITIVA DE REDUCCIÓN DE COSTO

1.1. Estrategia competitiva

1.2. Diseño de la ventaja competitiva

1.3. Desarrollo de la ventaja competitiva

1.3.1. Estrategia del producto mercado

1.3.2. Estrategia de rivalidad

1.3.3. Estrategia comercial

a). producto

b). precio

c). promoción

d). plaza

2. CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

2.1. Riesgos de las estrategias genéricas

2.1.1. Estrategias de liderazgo de bajo costo

a). meta

b). política

2.1.1.2. Peligro de la estrategia de liderazgo de bajo costo

2.1.1.3. Riesgos en que generalmente se pueden incurrir

2.1.1.4. Como lograr el liderazgo en bajo costo

3.1.1. Estrategias de amplia diferenciación

3.1.1.1. Donde deben crearse los atributos de diferenciación

3.1.1.2. Ventajas

3.1.1.3. Riesgos

4.1.1. Estrategias del proveedor del mejor costo

4.1.1.1. Objetivos

4.1.1.2. Instrucciones

4.1.1.3. Peligro

5.1.1. Estrategia de enfoque (o de nicho de mercado basada en un costo mas

bajo)

a). esta estrategia se consigue

b). cuando resulta una estrategia enfocada



c). los riesgos de una estrategia enfocada

6.1.1. Estrategia de nichos de mercado basado en la diferenciación

3. COSTOS

3.1. Reducción de costos

3.2. Gestionar los costos en la empresa

3.2.1. Actividades mencionadas

3.2. Tipos de costos

3.2.1. Tipos de costos de acuerdo con la función en la que se incurran

a). costos de producción

b). costos de distribución de fabricación

c). costos de administración

3.2.2. Tipos de costos de acuerdos con su identificación con una actividad,

departamento o producto

a). costos indirectos

3.2.3. Tipos de costos de acuerdo con el tiempo en que fueron calculados

a). costos históricos

b). costos predeterminados

3.2.4. Tipos de costos de acuerdo con el tiempo que se carga o se enfrentan

los ingresos

a). costos del producto

b). costo de periodo

3.2.5. Tipos de costos de acuerdo con el control que se tenga sobre la

ocurrencia de un costo

a). costos controlables

b). costos no controlables

3.2.6. Tipos de costos de acuerdo con su comportamiento

a). costos fijos

b). costos variables

c). costos mixtos

3.2.7. Tipos de costos de acuerdo con su importancia para la toma de

decisiones

a). costos relevantes

b).costos irrelevantes



3.2.8. Tipos de costo de acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha

ocurrido

a). costos desembolsables

b). costos de oportunidad

3.2.9. Tipos de costos de acuerdo con el cambio originado por un aumento o

disminución de la actividad

a). costos diferenciales

b). costos sumergidos

3.2.10. Tipos de costo de acuerdo con su relación a una disminución de

actividades

a). costos evitables

b). costos inevitables

3.2.11. Costo previsto

3.2.12. Costo unitario

3.2.13. Costos hundidos

4. COSTEO

4.1. Costeo analítico

4.2. Costeo directo

4.3. Costeo funcional

4.4. Costeo absorbente

4.5. Costeo por actividad (ABC)

5. CONCLUSIONES

6. RECOMENDACIONES

7. ANEXOS



"Del mismo modo que no tenemos derecho a consumir

riqueza sin producirla, tampoco lo tenemos a consumir

felicidad sin producirla."

ANONIMO



Dedicatoria:

El presente trabajo de investigación va

dedicado a nuestros padres por su esfuerzo

y dedicación hacia nosotros; y un

reconocimiento especial a nuestro profesor

quien nos incentivo a realizar el presente

trabajo.



INTRODUCCIÓN

El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de

estar alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que

se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un

juego a ciegas.

La gestión de costos implica supervisar los procesos de desarrollo, producción y

venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los

costos o mantenerlos a niveles objetivos.

La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que

lleva a cabo la gerencia. Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir

los costos sólo mediante el recorte de gastos; encontrándose entre las acciones

típicas el despido de personal, la restructuración y la disminución de proveedores.

Este tipo de actitudes provoca la interrupción del proceso de calidad y da como

resultado el deterioro de ésta.

Pero en los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una mejor

calidad a un menor precio y una entrega puntual



1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN

DE COSTOS

1.1.ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben

emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en

los que interviene la empresa.

Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y

qué características deben reunir para aspirar el éxito.

La empresa necesita de estrategias que la guíen acerca de cómo lograr los

objetivos y cómo buscar la misión y la visión.

Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor

fundamental para saber la forma en que éstas van a competir en los

mercados y de ellas dependerá si se tiene o no éxito en su gestión

empresarial. Es de suma importancia que las empresas puedan identificar la

estrategia o conjunto de estrategias más eficaces para competir

eficientemente. Solo estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr

las metas y objetivos propuestos por las empresas.

Para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser coherente con los

valores y las metas, con los recursos y capacidades de la misma, con su

entorno, con su estructura y sistemas organizativos.

En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y

demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por

la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego,

por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.

La creación de estrategias concierne al cómo: ¿cómo lograr los objetivos de

desempeño? ¿Cómo superar la competencia de los rivales? ¿Cómo lograr

una ventaja competitiva sustentable? ¿Cómo reforzar la posición de

negocios al largo plazo? ¿Cómo lograr que la visión sea realidad?



1.2. DISEÑO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes

clave, que son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir

con qué capacidad competitiva se cuenta, cuáles son las necesidades del

mercado y qué características debe reunir el producto.

En el presente siglo surge uno de los fenómenos más importantes

trascendentales para el sector empresarial. La globalización, que plantea

un cambio acelerado para llegar a niveles altos de competitividad y a

nuevas formas de producción, que modifiquen notablemente los conceptos

tradicionales de empresas, productos y tecnologías.

Competir, competitividad y competencia son términos que se repiten en los

deferentes ámbitos económicos, financieros y de negocios, porque en la

toma de decisiones y formulación de estrategia, siempre se tomara en

cuenta en efecto competitivo.

La nueva competencia, obliga a las empresas a diseñar estrategias para

lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles, la ventaja

competitiva se produce a través de un valor agregado o beneficio constante

que recibe un cliente, creado y proporcionado por una empresa en forma

superior a la competencia.

En la búsqueda de la excelencia competitiva, la fuente real para el lograr

ventajas competitivas esta en las habilidades y capacidades de gerentes y

directivos, ellos son la frente de energía para consolidar el dominio de un

tecnología o de habilidades que traduzcan en competencia única, que la

empresa se adopte a cambios tecnológicos, de los productos y de los

mercados, esto explica porque las capacidades esenciales se convierten

en actividades de la empresa.

De lo anterior se deriva la importancia de la implementación de diseño de

estrategias competitivas, que contribuya a que las pequeñas y medianas

empresas del sub- sector.



El éxito de la propuesta radica en la disposición que tengan los

empresarios de trabajar bajo la perspectiva de mejorar sus estrategias de

comercialización y sus esfuerzos administrativos, para lograr ser altamente

competitivos en el mercado.

1.3.DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Se considera los siguientes tres puntos:

1.3.1. Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripción de

las conocidas estrategias de bajo costo, diferenciación y enfoque.

1.3.2. Estrategia de rivalidad: Cómo enfrentar a los oponentes para ganar o

defender una posición.

1.3.3. Estrategia comercial: Cómo atraer la atención del cliente y cómo

acceder al mismo, apoyándose en las 4 P1s de la mercadotecnia

(producto, precio, promoción y plaza).

Las 4 ps de la mercadotecnia

Hoy en día existen movimientos que nos llevan al origen de las

cosas otra vez. Originalmente la mercadotecnia surgió como la

aplicación de las famosas cuatro pes: Producto, Promoción, Plaza y

Precio.

Antes de iniciar su negocio, o lanzar un nuevo producto o servicio, lo

que debe recordar de las cuatro P's:



a). Producto.

Producto. ¿Que es lo que compra el cliente? ¿En qué manera

satisfacemos sus necesidades? ¿Qué venden las compañías

celulares? Realmente venden aire, un servicio intangible. Pero claro

que no lo anuncian así. Su producto es "Seguridad", "Cercanía",

"Diversión", etc.

¿Qué venden las compañías como Elektra y tiendas similares?

Podría decirse que muebles y electrodomésticos. Las compras a

crédito en estos comercios son demasiado caras si se comparan con

las compras de contado. Sin embargo, ellos venden "abonos

chiquitos", "facilidades de pago". No sólo venden una estufa o un

refrigerador. Venden la satisfacción de poder comprar una estufa o

un refrigerador ahora que lo necesito, y pagarlo poco a poco sin

ahorcar mi presupuesto semanal.



¿Cuales son las características de tu producto? ¿Porque habrían de

comprar tu producto en lugar que el de la competencia? Elementos de

nuestro producto a los que se debe de prestar también mucha atención

son: la marca, el empaque, el servicio, la garantía.

b). Precio.

Un error común que cometen muchos empresarios al momento de

establecer sus precios es basarse en el costo de producción

únicamente, y de ahí agregar un porcentaje de utilidad. También hay

que pensar ¿Cuanto vale este producto para nuestros clientes? La

necesidad también ayuda a establecer el precio. Es la ley de la

oferta y la demanda.

Razones como estas hacen que el precio de las medicinas sea tan

alto. La salud es un valor muy grande, y las industrias farmacéuticas

se aprovechan de ello para obtener enormes ganancias.

Otro ejemplo: La Industria de Belleza, sobrevalorada en la sociedad

actual, hace que esta industria proporcione millones de dólares de

utilidades también.

¿Cuanto está dispuesto a pagar tu cliente para cubrir esa enorme

necesidad que tiene?



Si fija su precio por mercado, investigue cuanto cuesta los bienes y

servicios similares y tome una decisión.

Tome en cuenta un margen amplio si piensa hacer promociones con

descuentos.

Busque al competidor correcto para comparar el precio. Si se

compara con alguien que tenga un mejor producto, el suyo parecerá

barato. Si se compara con uno que tenga peor producto, el suyo

parecerá caro.

Como parte del precio se deben establecer claramente también las

políticas de precios, ya sea descuentos por mayoreo, gastos de

envió, comisiones, etc.

c). Promoción

La promoción consiste en informar a la gente que tu producto existe.

Nadie comprará algo que no conoce. Hay que hacerle saber a la

gente que existe una solución para sus problemas; que tu empresa

tiene ese producto o servicio con el que han soñado. Existen varias

formas de hacer promoción, aunque la más conocida es la

publicidad.



Dentro de las técnicas de promoción están:

Publicidad

Promoción de ventas

Venta personal

Propaganda

Relaciones Públicas

Buzz Marketing

¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?

Dentro de la promoción puede hacer anuncios en radio, televisión y

periódicos.

Puede anunciarse en directorios telefónicos.

Telemarketing para ofreces sus servicios o productos.

Participación en ferias comerciales.

d). Plaza.

¿Dónde vamos a vender nuestros productos? No es lo mismo

vender libros en una plaza comercial que en un mercado, o por

internet. Un buen punto de venta puede ayudar al éxito o al aumento

de precios. Un mal punto de venta puede significar el fracaso de la

empresa.



No es lo mismo tomar un avión hacia Cancún desde la Ciudad

de México o desde Toluca.

No tienen las mismas tarifas los taxistas que tienen la concesión

en el aeropuerto que aquellos que operan fuera.

No es lo mismo para un hombre comprar lencería para su

esposa en una tienda normal, o desde internet.

No es lo mismo si tus productos los venden en walmart en la

repisa superior que en la repisa que esta al alcance de la vista.

¿Donde vendes tus productos? ¿Estás en el lugar adecuado en el

momento justo?

La plaza no sólo significa tus puntos de venta. También se deben

incluir en esta estrategia tus canales de distribución y tus tiempos de

entrega.

¿Cómo se los haré llegar?

Defina si entregará sus productos directamente o por medio de

distribuidores.

Seleccione si venderá en bodega o a domicilio.

Defina, si usa un local comercial, dónde se ubicará.



2. CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva

sostenible. Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales

cuando es capaz de atraer a los clientes, retenerlos y defenderse de las

fuerzas competitivas. La inversión agresiva en la creación de una ventaja

competitiva sostenible es el factor contribuyente más confiable de una

compañía para lograr una rentabilidad superior al promedio. El objetivo de la

estrategia competitiva es derrotar a las compañías rivales mediante el

desempeño de un trabajo significativamente mejor al proporcionar a los

compradores lo que ellos buscan. Existen tantas estrategias competitivas

como competidores hay en el mercado, sin embargo las diferencias mayores

y más importantes entre las estrategias competitivas se reducen a: a. Si el

mercado objetivo de una compañía es amplio o limitado y b. Si se busca una

ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la diferenciación del

producto.

La estrategia competitiva será el conjunto de acciones ofensivas o defensivas

que permiten mantener la posición competitiva de la empresa en el sector

industrial, mejorarla según determinada política de desarrollo o buscar una

nueva posición dentro o fuera del sector de la actividad, para obtener un

mejor rendimiento del capital invertido.



2.1. RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS:

Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas son

dos:

Primero. Fallar en lograr o mantener la estrategia.

Segundo. Que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse

erosione con la evolución del sector industrial.

Con mayor exactitud, las estrategias se fundamentan en la erección de

distintas clases de defensas contra las fuerzas competitivas, y no es de

sorprender que comprendan distintos tipos de riesgos, que

esimportante hacerlos explícitos para la mejor elección de la empresa entr

e las tresalternativas

2.1.1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE BAJO COSTO

Objetivo

“Obtener ventajas competitivas sobre sus competidores”.



Atraer a un amplio espectro de clientes buscando ser el proveedor de

bajo costo general de un producto o servicio.

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al

concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo

más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era

el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la

reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción

eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy

particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo

y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se

buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y

desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada

área de la operación de la empresa.

Lograr una posición del bajo costo, frecuentemente requería una alta

participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el

mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u

otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas.

Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,

mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre

ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes

para asegurar volumen de ventas.

2.1.1.1. Claves para alcanzar el liderazgo en bajos costos

Es la identificación de la actividad que incrementa el costo de

dicha actividad para reducirlos y buscar el ahorro en toda la

cadena de valor.

Utilizar la ventaja de bajo costo para determinar un precio menor

que el de los competidores sensibles al precio para incrementar

sus utilidades.

Hacer un trabajo mejor que los rivales en el desempeño de las

actividades internas de la cadena de valor y en la administración

de los factores que impulsan los costos de dichas actividades.



Reformar la cadena de valor de la empresa para permitir que

algunas actividades que generan costos sean eliminadas

totalmente.

El mayor condicionante de esta estrategia es la excesiva carga

de la empresa por renovar sus bienes de equipos, por controlar

el proceso productivo y por procurar estar al día en

innovaciones.

a). Meta

Incrementar las ventas en un favorable porcentaje para la empresa en

un periodo a corto o mediano plazo.

b). Política

Desarrollar una agresiva actividad para el mejoramiento del producto

y minimización de costos, apoyada por actividades publicas y

promociones.



2.1.1.2. peligro de la Estrategia de liderazgo en bajo Costo

Una estrategia de bajo costo implica reconfigurar todas las

actividades de la empresa para poder soportar los reducidos

precios. El peligro reside en entender que una estrategia de bajo

costo es una estrategia de reducción de servicios cuando no se

trata de eso. No podemos intentar una estrategia de bajo costo

tan solo reduciendo los servicios añadidos a nuestros productos

sino reconfigurando todo el flujo de servicio para reducir los

costos allí donde se pueda y lograr un precio final mucho más

ajustado. Se trata de ofrecer el servicio principal al mejor precio

pero sin que su percepción de calidad se vea dañada.

2.1.1.3. Los riesgos en que generalmente se puede incurrir son los

siguientes:

El cambio tecnológico puede anular el aprendizaje logrado.

El aprendizaje puede ser fácil para los competidores.

La excesiva atención a la minoración del coste puede hacer

que se pierda de vista los cambios de la demanda y la

innovación del producto.

La inflación de costes puede estrechar el margen de

maniobra de la empresa, en detrimento de una adecuada

política comercial de diferenciación del producto frente a los

competidores.


http://www.apuntesgestion.com/2008/02/24/tactica-y-estrategia/


2.1.1.4. Cómo lograr el liderazgo de bajo costo

Hacer un trabajo mejor que los rivales en el desempeño de las

actividades internas de la cadena de valor y en la administración

de los factores que impulsan los costos de dichas actividades.

Reformar la cadena de valor de la empresa para permitir que

algunas actividades que generan costos sean eliminadas

totalmente.

El ejemplo clásico de los riesgos del liderazgo en costos es:

Ford Motor Company en la década de 1920. Ford había alcanzado

un liderazgo en costos indisputable mediante la limitación de modelos y

variedades, una integración hacia

atrás, plantas altamente automatizadas y una búsqueda agresiva de pr

ecios bajos por elaprendizaje. Este se facilitó por la falta de cambios en

los modelos. Pero a medida que subieron los ingresos y muchos

compradores ya habían adquirido un automóvil y estaban pensando en

un segundo, el mercado comenzó a poner más interés en el estilo, en

los cambios de modelo, en la comodidad y en los automóviles cerrados

más que en los abiertos. Los clientes estaban dispuestos

a pagar un precio mayor para obtener tales características.

General Motors estuvo lista para capitalizar este desarrollo con una

línea completa de modelos. Ford se enfrentó a los enormes costos del

reajuste estratégico, dada la rigidez creada por las fuertes inversiones

en la minimización de costos de un sólo modelo obsoleto. Otro ejemplo

de los riesgos del liderazgo en costos como un enfoque único

lo proporciona Sharp, en Ia electrónica para el consumidor. Sharp, que

desde hace mucho ha

seguido una estrategia de liderazgo en costo,ha sido obligada a iniciar

una campaña agresiva para crear el reconocimiento de la marca. Su



habilidad para socavar lo suficiente los precios de Sony y Panasonic

fue erosionada por los aumentos en costo y la legislación antidumping

de los E.U.A., y su posición estratégica se deterioró por su

concentración única en el liderazgo en costo.

3.1.1. ESTRATEGIA DE AMPLIA DIFERENCIACIÓN:

Estudiar con sumo cuidado las necesidades y la conducta de los

compradores, con el fin de saber qué es lo que consideran importante,

que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuánto están

dispuestos a pagar por eso.

Incluir los atributos deseados seleccionados por el comprador y

desarrollar capacidades únicas para cumplir con los requerimientos del

comprador

Los enfoques más atractivos hacia la diferenciación son aquellos que

los rivales no pueden duplicar con facilidad o que les resulta costoso

duplicar, por lo que trata de diferenciar la oferta del producto de la

empresa al de los rivales, en formas que atraigan un amplio segmento

de compradores.

3.1.1.1. Dónde deben crearse los atributos de diferenciación

Las actividades de adquisición y compras

Las actividades de investigación y desarrollo de productos

Las actividades de investigación y desarrollo de producción

y otras relacionadas con la tecnología

Las actividades de fabricación

Las actividades de logística y distribución de salida

Las actividades de marketing, ventas y servicios a clientes

3.1.1.2. Ventajas

Cobrar un precio más alto por su producto.

Incrementar las ventas unitarias.

Ganarse la fidelidad de los compradores hacia la marca.



3.1.1.3. Riesgos

Si la diferencia entre precios del competidor con estrategias

de costes es muy amplia, es difícil mantener la lealtad de

marca por parte del cliente.

Los procesos de imitación, normales en sectores maduros,

limitan los efectos de la diferenciación

Ejemplo: Leonisa, Peugeot, Ford. Mazda: son empresas que ya están

posicionadas en un alto nivel en el mercado por lo tanto sus productos son

preferidos por la comunidad sin importar el precio aunque sea para un cliente

determinado.

4.1.1. ESTRATEGIA DEL PROVEEDOR DEL MEJOR COSTO

Una empresa puede darles valor a sus consumidores mediante el uso de

la estrategia del proveedor del mejor costo y dar al consumidor un

producto de alta gama a un costo menor.

Un plan estratégico de negocio define un plan de acción basado en la

estrategia definida competitiva. La mejor estrategia de costo funciona

bien cuando el cliente es extremadamente sensible al cambio en los

precios, y las rebajas en el precio provocan grandes cambios en el

volumen de ventas. La mejor estrategia de costo puede ser una

estrategia arriesgada para llevarse a cabo, ya que puede ser difícil de

sostener los precios más bajos en el mercado y aun así obtener una

ganancia.

Ofrecer a los clientes más valor por su dinero, combinando un énfasis

en el bajo costo con la mejora de la diferenciación; el objetivo es tener

costos y precios mejores en relación con los fabricantes de calidad y

características similares.

La estrategia del proveedor del mejor costo hace una combinación entre

estrategia de bajo costo y calidad, servicio, características y desempeño,



para ofrecer productos algo mas que lo mínimamente aceptable por el

cliente, por lo que la ventaja competitiva de un proveedor del mejor

costo, proviene de igual a los rivales cercanos en aspectos de calidad,

servicio, características y desempeño para derrotarlos en el costo.

Para ello debemos mejorar las actividades internas de la cadena de

valor y administrar los factores que pueden eliminar los costos de las

actividades de la cadena de valor, se debe evitar actividades que

producen costos. Ejemplo En el caso de una empresa manufacturera se

identifican cinco actividades primarias típicas (aprovisionamiento,

operaciones, distribución, mercadotecnia, ventas y servicio) y cuatro

actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnología, admón. de

recursos humanos y admón. general), cada una de las cuales puede

dividirse en sub-actividades.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto

la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria

y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que

los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se

erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo

al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los

competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones

competitivas

4.1.1.1. Objetivos

Entregue valor superior reuniendo o excediendo las expectativas

del comprador en los atributos del producto e igualando sus

expectativas de precios

Sea el proveedor de bajo costo de un producto con Buenos o

excelentes atributos del producto, entonces use la ventaja de

costo para bajar el precio contra marcas comparables.



4.1.1.2. Instrucciones

a). Identifica un nicho de mercado para tu producto con un consumidor

objetivo que sea extremadamente sensible a los precios y tenga

bajos costos de cambio asociados a la compra de un producto en su

categoría.

b). Agrega funciones o servicios a tu oferta de productos para que el

cliente valore que está a la par con los productos de la competencia

en el mercado.

c). Cotiza tu producto de modo que sea el de mejor costo proveedor y

tengas los precios más bajos en comparación con los competidores

que tienen ofertas de productos con el mismo conjunto de

características. Pon en práctica esta estrategia de forma continua a

través del tiempo creando un esfuerzo sostenido para reducir

continuamente los costos a través de la cadena de valor.

d). Reduce los costos generales por las actividades de los costos de re-

ingeniería utilizando técnicas tales como la subcontratación y una

mayor automatización para retener mejor la diferencia del costo del

proveedor.

e). Atrae a los clientes mediante la comercialización de tu mejor

estrategia de costos de proveedor y diferenciando tu producto

basado en el costo y el alto valor

4.1.1.3. Peligro

El peligro es que las compañías que usan estrategias de bajo costo

y diferenciación también atraen a los usuarios.



5.1.1. ESTRATEGIA DE ENFOQUE (O DE NICHO DEL MERCADO BASADA

EN UN COSTO MÁS BAJO)

Esta estrategia esta enfocada a la atención concentrada en una parte

limitada del mercado total. Los objetivos del segmento o del nicho se

pueden definir por sus características geográficas únicas, por los

requerimientos especializados en la utilización del producto o por los

atributos especiales del mismo que sólo atraen a los miembros del nicho

de mercado La meta de una estrategia de enfoque es desempeñar un

trabajo eficaz para servir a los compradores en el nicho de mercado que

es el objetivo en una forma mejor que los competidores. La base de un

enfoque para la ventaja competitiva es: Los costos más bajos que los de

los competidores al servir al nicho de mercado La capacidad para ofrecer

a los miembros del nicho algo que ellos consideran mejor

Una estrategia de nicho se origina se origina una ves que se a creado una

demanda primaria de alguna categoría de producto, lo cual a su ves

origina numerosos nuevos competidores, por lo que las empresas deben

ser congruentes con la estrategia elegida.

Thompson y Strickland mencionan que las estrategias de enfoque o de

nicho de mercado basado en un costo bajo, se dirige a un nicho mediante

bajos costos para superar a los rivales en un nicho especifico.

a). Esta estrategia consigue:

Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente

respecto al segmento elegido.

Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del

mercado total.

A veces, rendimientos mayores al pro medio de su sector industrial

“Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas”



b). Cuándo resulta atractiva una estrategia enfocada

El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser

rentable y ofrece buen potencial de crecimiento

Es costoso o difícil para los competidores que atienden múltiples

nichos crear las capacidades para satisfacer las necesidades

especializadas del nicho de mercado de destino y al mismo tiempo

satisfacer las expectativas de sus principales clientes

La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes,

permitiendo así a una compañía centrada elegir un nicho

competitivamente atractivo y apropiado para sus fortalezas de

recursos y capacidades

Pocos rivales, si acaso intentan especializarse en el mismo

segmento de destino, condición que reduce el riesgo de que el

segmento se congestione.

c). Los riesgos de una estrategia enfocada

probabilidad de que los competidores encuentren maneras eficaces

de igualar a la compañía enfocada en la atención del nicho de

destino.

posibilidad de que las preferencias y necesidades de los miembros

del nicho se vuelvan comunes.

que el segmento llegue a ser tan atractivo que pronto sea inundado

por competidores, lo que intensifica la rivalidad y reduce las

utilidades del segmento.

Ejemplo: dependiendo donde se encuentra el mercado

EJE DE APLICACIÓN DE LAS EMPRESAS COLOMBIANAS

El eje de aplicación se da con el cambio de un nuevo panorama

competitivo, globalización y cambios tecnológicos que aunque es



una gran amenaza todos estos ayudan a lograr un gran nivel de

estabilidad en el mercado ya que obliga a las empresas a conseguir

personal mucho más calificado que garantiza el éxito de estas a

largo plazo.

Además nuestras empresas colombianas tienen definido a quien va

dirigido el mercado por tal razón buscan mejorar cada día mas, en

cuanto a calidad, la atención y el servicio con los clientes que es

quizás el factor mas influyente en el mercado.

Mantener un mercado como el nuestro es complicado ya que

requiere de tener unas ciertas políticas o estrategias que

proporcionen una buena competencia frente a los demás

competidores ya lo ideal seria establecer unos costos muchos más

bajos que sean aceptables para los clientes.

6.1.1. ESTRATEGIA DE NICHO DE MERCADO BASADO EN LA

DIFERENCIACIÓN

La estrategia de enfoque o de nicho de mercado basado en la

diferenciación busca superar a los competidores de un nicho de mercado

mediante el ofrecimiento de productos que satisfagan los gustos y

preferencias específicas de dicho segmento. Lansiti y Levien comentan

que una estrategia de nicho crea valor a través de la selección de una

diferencia realmente valiosa para los clientes que es sostenible en el

tiempo.

Viene hacer un enfoque de competencia atractivo cuando las

preferencias del comprador son demasiado diversas para que sean

satisfechas totalmente por un producto estandarizado, o cuando los

requerimientos del comprador son demasiado diversos para ser

satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas Para tener

éxito con una estrategia de diferenciación, se debe de conocer muy bien

las necesidades y conductas de los compradores; que consideran



importante, que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto

están dispuestos a pagar por eso, para luego incluir los atributos

requeridos por el comprador los cuales determinan la viabilidad de su

oferta y la distinguen de sus rivales, o bien, desarrollar capacidades

únicas para cumplir con los requisitos del comprador. La ventaja

competitiva se da una vez que un número significativo de compradores

se apega a los atributos, a las características o las capacidades

diferenciadas. Mientras más poderoso es para el comprador el atractivo

de la oferta diferenciada, más vinculados se sienten los clientes con la

Compañía y por lo tanto es más poderosa la ventaja competitiva

resultante.

Es decir concentrarse en un segmento más limitado de compradores y

superar la competencia de los rivales sirviendo a los miembros del nicho

a un costo más bajo que los rivales.

Esta estrategia se concentra en un segmento más limitado de

compradores y superar la competencia ofreciendo a los miembros del

nicho un producto adecuado a sus necesidades, que satisfagan sus

gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los rivales. Se emplean

estrategias de diferenciación exitosas orientadas a los compradores de

altos recursos De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un

segmento de compradores dispuestos a pagar un considerable precio

extra por los artículos más finos, abriendo así la ventana para que

algunos competidores busquen estrategias de enfoque basadas en la

diferenciación, orientadas a la parte superior del mercado.

En conclusión la estrategia de nicho de mercado basado en la

diferenciación trata de concentrarse en un segmento limitado de

compradores y superar la competencia ofreciendo un producto o servicio

adecuado a sus necesidades, que supere sus gustos y requerimientos

mejor que la oferta de los rivales.



3. COSTOS

Definición:

El costo es el gasto

económico que representa la

fabricación de un producto o

la prestación de un

servicio. Al determinar el

costo de producción, se

puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión (el precio

al público es la suma del costo más el beneficio).

El costo de un producto está formado por el precio de la materia prima, el

precio de la mano de obra directa empleada en su producción, el precio de

la mano de obra indirecta empleada para el funcionamiento de la empresa y

el costo de amortización de la maquinaria y de los edificios.

Los especialistas afirman que muchos empresarios suelen establecer sus

precios de venta en base a los precios de los competidores, sin antes

determinar si éstos alcanzan a cubrir sus propios costos. Por eso, una gran

cantidad de negocios no prosperan ya que no obtienen

la rentabilidad necesaria para su funcionamiento. Esto refleja que el cálculo

de los costos es indispensable para una correcta gestión empresarial.

El análisis de los costos empresariales permite conocer qué, dónde, cuándo,

en qué medida, cómo y porqué pasó, lo que posibilita una mejor

administración del futuro.

En otras palabras, el costo es el esfuerzo económico que se debe realizar

para lograr un objetivo operativo (el pago de salarios, la compra de

materiales, la fabricación de un producto, la obtención de fondos para la

financiación, la administración de la empresa, etc.). Cuando no se alcanza el

objetivo deseado, se dice que una empresa tiene pérdidas.


http://definicion.de/costo/



http://definicion.de/empresa/

http://definicion.de/trabajo/



3.1. REDUCCIÓN DE COSTOS

Si de encontrar una manera eficaz y eficiente de reducir costos se trata,

la mejor forma de lograrlo es implantando el sistema de mejora

continúa kaizen. Para el kaizen no se trata de recortar costos, sino de

gestionarlos.

La gestión de costos implica supervisar los procesos de desarrollo,

producción y venta de productos o servicios de buena calidad, al

tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles

objetivos.

La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas

actividades que lleva a cabo la gerencia. Lamentablemente en muchas

empresas tratan de reducir los costos sólo mediante el recorte de

gastos; encontrándose entre las acciones típicas el despido de

personal, la reestructuración y la disminución de proveedores.

Este tipo de actitudes provoca la interrupción del proceso de calidad y

da como resultado el deterioro de ésta.

Pero en los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una

mejor calidad a un menor precio y una entrega puntual, lo cual puede

también formularse como una más alta relación satisfacción (calidad +

servicio) / precio.

Cuando la gerencia sólo concentra sus actividades en la búsqueda de

precios más bajos simplemente procede a la reducción de costos,

descubriéndose que tanto la calidad como la entrega puntual se ven

seriamente afectadas por dicha actitud.



3.2. Gestionar los costos en la empresa implica:

La planificación de costos destinados a maximizar el margen entre

ingresos y costos.

La reducción sistémica de costos.

La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.

Las posibilidades de reducir los costos pueden y deben ser

expresados en términos de despilfarros y desperdicios, los cuales

son denominados mudas en japonés.

La mejor manera de reducir los costos en la empresa es mediante

la detección, prevención y eliminación sistemática del uso excesivo

de recursos.

Para reducir los costos, deben ejecutarse en forma simultánea

siete actividades, de las cuales el mejoramiento de la calidad ocupa

el lugar más importante, y las otras seis actividades deben ser

consideradas como parte de la calidad del proceso.

3.2.1. Las actividades a las que hacemos mención son:

1. Mejoramiento de la calidad.

2. Mejoramiento de la productividad.

3. Reducción de inventarios.

4. Acortamiento de las líneas de producción.

5. Reducción del tiempo ocioso de las máquinas y equipos.

6. Reducción del espacio utilizado.

7. Reducción del tiempo total del ciclo.

Mejoramiento de la calidad

El mejoramiento de la calidad es esencial para dar inicio a la

reducción de costos. Mejorar la calidad de los procesos de trabajo

genera como resultado una menor cantidad de errores, de

productos defectuosos y de repetición del trabajo, acortando de tal

forma el tiempo total del ciclo y reduciendo el consumo de



recursos, disminuyéndose de tal manera los costos de las

operaciones.

Una empresa que pretenda ser competitiva internacionalmente

debe fijarse como objetivo lograr un nivel de calidad

correspondiente a seis sigmas, lo cuál implica reducir los fallos y

errores a un nivel de 3,4 DPMO (defectos por millón de

oportunidades).

De lo que se trata no es sólo de llegar al cliente final con productos

exentos de defectos, sino además de generar esos productos “a la

primera”, lo cual implica procesos productivos con la capacidad de

producir bienes y servicios de alta calidad sin necesidad de labores

de reprocesamientos e inspecciones.

Los mayores niveles de calidad generan una mayor satisfacción en

los clientes y consumidores, y consecuentemente disminuye sus

niveles de rotación acompañado ello de un incremento en las

ventas a los mismos clientes y a nuevos producto de una mejor

publicidad entre ellos.

Debe tenerse siempre en cuenta que es mucho más costoso

conseguir nuevos clientes que conservarlos, y en segundo lugar

que la satisfacción del consumidor suele propalarla este entre tres

personas, en tanto que un mal producto o servicio lo llevará a

esparcirlo entre diez.

Una mayor calidad contribuye a aumentar el valor marca de los

productos y consecuentemente la capacidad de generación de

ingresos futuros, con lo cual se puede recompensar en mayor

medida a los empleados, directivos, propietarios y proveedores.



Mejoramiento de la productividad

Mejorar los índices de productividad implica generar un mayor

volumen de producto con la misma cantidad de insumos, o un

mismo volumen con una cantidad de insumos menor.

Por insumos entendemos en este caso tanto los recursos

humanos, como los equipos y maquinarias, las instalaciones, las

materias primas y componentes, la energía y demás servicios

públicos.

Fijar objetivos de productividad, determinar estrategias y acciones

concretas para su logro, y medir los logros obtenidos, constituyen

los tres pasos fundamentales en la búsqueda de mayores niveles

de productividad.

Niveles que deben ser continuamente rebasados dentro de la

tónica de mejora continua.

Mejora la productividad implica el mejor y más pleno

aprovechamiento de cada uno de los recursos, se trate de

materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra, y recursos

monetarios.

Reducción del inventario

El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la

producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento, y

absorbe los activos financieros.

Los materiales, trabajos en proceso y productos terminados que

ocupan espacio en la fábrica o en los almacenes no generan

ningún valor agregado, sino todo lo contrario se desmejora e

incluso pueden volverse rápidamente obsoletos.

Acortamiento de las líneas de producción



En las fábricas una línea de producción larga implica la necesidad

de un mayor número de personas, mayor cantidad de trabajo en

proceso, y un tiempo total del ciclo más prolongado.

El mayor número de personas en la línea implica también mayor

cantidad de errores, lo que genera menores niveles de calidad,

siendo ésta última una cuestión primordial a la hora de reducir

costos y satisfacer plenamente al consumidor.

Reducción del tiempo ocioso de las máquinas y equipos

Maquinarias y equipos con averías dan lugar a tiempos ociosos,

incapacidad de cumplir con los plazos de entregas

previstos, generación de defectos en los productos, y altos gastos

en conceptos de reparaciones, con todo lo que ello implica tanto en

materia de satisfacción del cliente, como en los resultados

financieros.

Otro factor crítico a la hora reducir los tiempos ociosos de las

máquinas es la reducción sistemática de los tiempos de

preparación.

Los tiempo ociosos de las máquinas llevan a la producción por

lotes, y consecuentemente a mayores niveles de inventarios, con

todo lo que ello implica en materia de costes en materia de

manipulación, seguridad, seguros, financieros y de coste del

espacio físico entre otros.

Además la falta de fiabilidad y durabilidad de las máquinas lleva a

la generación de stock de seguridad a los efectos de servirse de

ellos en caso de anomalías, como la interrupción o mal

funcionamiento de determinados equipos.



Reducción del espacio utilizado

Las empresas tradicionales suelen utilizar cuatro veces el espacio

que realmente necesitan.

La eliminación de bandas transportadoras, el acortamiento de las

líneas de producción, la incorporación de estaciones de trabajo

separadas dentro de la línea principal de producción, reduce el

inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todo ello

genera consecuentemente la menor necesidad de espacio,

pudiendo utilizarse los espacios sobrantes en la implantación de

nuevas líneas, alquilar de ser factible su uso a terceros, o bien

eliminar la necesidad de arrendar dichos locales.

Reducción del tiempo total del ciclo o tiempo de espera

El tiempo total del ciclo comienza cuando una empresa paga las

materias primas y los diversos suministros y termina sólo cuando la

empresa recibe el pago de sus clientes por los productos vendidos.

De tal modo el tiempo de espera representa la rotación del dinero.

Un tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de

los recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las

necesidades del cliente y un menor costo de operaciones.

3.1. TIPOS DE COSTOS

Medida y valoración del consumo realizado o previsto por la aplicación

racional de los factores para un determinado objetivo, por ejemplo la

obtención de un producto, trabajo o servicio.

Bajo esta perspectiva, se considera el costo como una magnitud

relevante para el cálculo del resultado interno, de forma análoga, pero

diferenciada, a la magnitud "gasto" que sería la magnitud relevante para

el cálculo del resultado externo.



El término costos puede utilizarse en tal variedad de ocasiones que se

recomienda utilizarlo con un adjetivo o frase que explique su significado.

Por ejemplo, el costo de un objeto puede referirse a su costo histórico,

costo de oportunidad, costo de reposición, costo estándar, costo

estimado, costo directo, costo variable y, así, sucesivamente

¿Por qué es importante conocer los Tipos de Costos?

Barfield, Raiborn y Kinney, señalan que para poder comunicar información de

manera efectiva a otras personas, se debe entender con toda claridad las

diferencias que existen entre los distintos tipos de costos, sus cálculos y su

uso. Por otro lado, Polimeni, Fabozzi, y Adelberg en su libro “CONTABILIDAD

DE COSTOS Conceptos y Aplicaciones Para la Toma de Decisiones

Gerenciales”, nos indican que la gerencia se enfrenta constantemente con una

selección entre cursos de acción. La información acerca de los diversos tipos

de costos y sus patrones de comportamiento es vital para una toma de

decisiones que sea efectiva.

Para ilustrarles los principales tipos de costos, de una manera ordenada,

utilizaremos una clasificación general de los costos, recopilados de distintos

autores reconocidos que nos ayudarán a entender con claridad las diferencias

que existen entre los distintos tipos de costos, para dilucidar su utilización y

propósitos de los mismos.

3.1.1. Tipos de Costos de acuerdo con la función en la que se incurren:

a. Costos de producción : Estos tipos de costos, son los que se generan

en el proceso de transformar las materias primas en productos elaborados .

Se subdividen en:

i. Costos de materia prima: Es el costo de materiales integrados al

producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el

tabaco para producir cigarros, etc. O sea los que deriven de:



Cualquier parte de un producto que sea fácilmente identificable (como

la arcilla de una vasija).

ii. Costos de mano de obra: Es el costo que interviene directamente en

la transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico,

del soldador, etc. O sea los que deriven de: el tiempo que intervienen

los individuos que trabajan de manera específica en la fabricación de

un producto o en la prestación de un servicio.

iii. Gastos indirectos de fabricación: Son los costos que intervienen

en la transformación de los productos, con excepción de la materia

prima y la mano de obra directo. Por ejemplo, el sueldo del

supervisor, mantenimiento, energéticos, depreciación, etc. Cualquier

costo de fábrica o de producción que es indirecto para un producto o

servicio y, en consecuencia, no incluye materia prima directo y mano

de obra directa es un costo indirecto.

b. Costos de distribución o venta : Son los que se incurren en el área que

se encarga de llevar los productos terminados, desde la empresa hasta el

consumidor. Se incurren en la promoción y venta de un producto o servicio.

Por ejemplo, publicidad, comisiones, etcétera

c. Costos de administración : Son los que se originan en el área

administrativa, o sea, los relacionados con la dirección y manejo de las

operaciones generales de la empresa. Como pueden ser sueldos, teléfono,

oficinas generales, etc. Esta clasificación tiene por objeto agrupar los

costos por funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda

realizar de ellas.

d. Costos financieros : Son los que se originan por la obtención de

recursos ajenos que la empresa necesita para su desenvolvimiento.

Incluyen el costo de los intereses que la compañía debe pagar por los

préstamos, así como el costo de otorgar crédito a los clientes.



Costos inherentes a los recursos financieros empleados por la empresa

para el desarrollo de su actividad; en general, puede tener dos acepciones:

En una primera, el costo financiero puede ser definido como el costo medio

que soporta la empresa como consecuencia de la política financiera de

endeudamiento mantenida durante un ejercicio económico; este costo no

suele incluirse entre los costos de producción, salvo en el caso

de procesos de producción dilatados (bodegas, astilleros, empresas de

construcción, etc.), donde el costo derivado de los capitales ajenos

invertidos en el proceso, es tan importante como cualquier otro factor

productivo.

En una segunda acepción, el costo financiero puede conceptuarse como

unos costos de oportunidad o carga imputable a la inversión mantenida en

fábrica y en otros activos necesarios para llevar a cabo la transformación

de los inputs. Genéricamente, el costo financiero se evalúa en función de

los rendimientos que hubieran podido obtenerse si se diera un uso

alternativo a los capitales invertidos a lo largo del período de producción.

Algunas empresas consideran al costos financiero como costos indirecto de

producción y, por tanto, un elemento más del costos de output, sobre todo

cuando se pretende evaluar la conveniencia de ciertas alternativas (por

ejemplo, comprar una nueva maquinaria o mantener la antigua).

Un análisis riguroso de este enfoque resulta complejo dados los factores

alternativos que pueden integrarse bajo los conceptos de costos de los

capitales e inversión.

3.1.2. Tipos de Costos de acuerdo con su identificación con una actividad,

departamento o producto:

a. Costos directos : Estos tipos de costos son los que se pueden identificar

o cuantificar plenamente con los productos terminados o áreas específicas,

o también como nos indica Polimeni, Fabozzi y Adelberg son aquellos que

la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos. En



este concepto se cuenta el sueldo correspondiente a la secretaria del

director de ventas, que es un costo directo para el departamento de ventas;

la materia prima es un costo directo para el producto, etc.

b. Costo indirecto : Son aquellos costos que no se puede identificar o

cuantificar plenamente con los productos terminados o áreas específicas.

Asimismo, este tipo de costos, son aquellos comunes a muchos artículos y,

por tanto, no son directamente asociables a ningún artículo o área. Por

ejemplo, la depreciación de la maquinaria o el sueldo del director de

producción respecto al producto. Algunos costos son duales, es decir, son

directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente de producción

es directo para los costos del área de producción, pero indirecto para el

producto. Como se puede apreciar, todo depende de la actividad que se

esté analizando.

i. Costos Indirectos De Materiales

Aquellos costos que, identificándose con todos los materiales adquiridos de

una vez y no con un material, cumplen las condiciones siguientes:

1ª) Tienen lugar antes de la entrada de los materiales adquiridos en el

almacén.

Son soportados por el adquirente. Entre estos costos indirectos de

materiales adquiridos cabe mencionar: transportes, fletes,

seguros, impuestos no recuperables directamente de la Hacienda Pública,

etc.

ii. Costos Indirectos De Transformación

Costos indirectos de producción no incluidos como materiales o mano de

obra indirectos; por tanto, esta clasificación de costos incluirá una

diversidad de costos que son difícilmente agrupables bajo otra categoría.

Entre los conceptos recogidos bajo esta rúbrica pueden citarse los

siguientes:



Mantenimiento de: a) Edificios. b) Maquinaria y herramientas. c) Muebles y

enseres. d) Elementos de transporte.

Costos generales (de naturaleza fija): a) Amortización de edificios.

b) Impuesto de la propiedad. c) Seguros. d) Arrendamientos.

Suministros: energía eléctrica, calefacción y luz.

Costos derivados de la existencia de departamentos de servicios

especiales: a) Almacén. b) Sanitario. c) Comedores. d) Seguridad, etc.

3.1.3. Tipos de Costos de acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

a. Costos históricos : Denominados también como: costos reales, son

aquellos que se obtienen después de que el producto haya sido

manufacturado. Por lo tanto, este tipo de costos, indica lo que “ha costado”

producir un determinado bien o servicio. Estos costos son utilizados para

preparar los estados financieros externos.

b. Costos predeterminados : Estos tipos de costos, son aquellos que se

calculan antes o durante la producción de un determinado artículo o

servicio en forma estimada o aplicando el costo estándar.

i. Costos estimados: Es aquella técnica, mediante la cual los costos se

calculan sobre ciertas bases empíricas, calculando aproximadamente el

costo de los elementos que lo integran, antes de producir el artículo o

durante su transformación; tiene por finalidad pronosticar el valor y

cantidad de los costos de producción.

ii. Costo Estándar: Es el cálculo efectuado con bases generalmente

científicas sobre cada uno de los elementos del costo de un determinado

producto, a efecto de determinar lo que un artículo “debe costar”.



3.1.4. Tipos de Costos de acuerdo con el tiempo en que se cargan o se

enfrentan a los ingresos:

a. Costos del producto : Son los que se llevan contra los ingresos

únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir,

son los costos de los productos que se han vendido, sin importar el tipo de

venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos

en un periodo determinado quedarán inventariados.

b. Costos de periodo : Están con referencia al tiempo que abarca para la

determinación del costo de producción, que pueden se: diarios, semanales,

quincenales, y máximo mensualmente por ejemplo, el alquiler de las

oficinas de la compañía, cuyo costo se lleva en el periodo en que se utilizan

las oficinas, al margen de cuándo se venden los productos.

3.1.5. Tipos de Costos de acuerdo con el control que se tenga sobre la

ocurrencia de un costo:

a. Costos controlables : Estos tipos de costos, son aquellos sobre los

cuales una persona, de determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos

o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes

zonas son controlables por el director general de ventas; el sueldo de la

secretaria, para su jefe inmediato, etc. Es importante hacer notar que, en

última instancia, todos los costos son controlables en uno u otro nivel de la

organización; resulta evidente que a medida que se asciende a niveles

altos de la organización, los costos son más controlables. Es decir, la

mayoría de los costos no son controlables en niveles inferiores. Los costos

controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Por

ejemplo, el sueldo del director de producción es directo con respecto a su

área pero no controlable por él. Estos costos son el fundamento para

diseñar contabilidad por áreas de responsabilidad o cualquier otro sistema

de control administrativo.



b. Costos no controlables : En algunas ocasiones no se tiene autoridad

sobre los costos en que se incurre; tal caso de la depreciación del equipo

para el supervisor, ya que dicho gasto fue una decisión tomada por la alta

gerencia.

Costos sobre los que el responsable de un centro no puede ejercer ninguna

influencia, al no estar autorizado para ello. En este caso, se trata de costos

repercutidos a un departamento como consecuencia de la reasignación que

se haga de ciertos conceptos de costos a los distintos departamentos de la

empresa; por ejemplo, la asignación del costos de alquiler del edificio a los

departamentos se puede realizar con criterios más o menos objetivos, pero

de ningún modo su gestión depende del responsable del departamento.

3.1.6. Tipos de Costos de acuerdo con su comportamiento:

a. Costos fijos : Estos tipos de costos, son aquellos que están en función

del tiempo, o sea, no sufren alteración alguna, son constantes, aun cuando

se presentan grandes fluctuaciones en el volumen de producción, entre

estos tenemos: Alquiler de fábrica, depreciación de bienes de uso en línea

recta o por coeficientes, sueldo del Contador de Costos, seguros, sueldos y

salarios del portero, etc. Es decir, son aquellos gastos necesarios para

sostener la estructura de la empresa y se realizan periódicamente. Dentro

de los costos fijos existen dos categorías:

i. Costos fijos discrecionales: Son los susceptibles de ser modificados;

por ejemplo, los sueldos, alquiler del edificio, etc.

ii. Costos fijos comprometidos: Son los que no aceptan

modificaciones, por lo cual también son llamados costos sumergidos; por

ejemplo, la depreciación de la maquinaria.

iii. Costos fijos de estructura

Son los costos hundidos relacionados con la capacidad instalada de la

organización. No son susceptibles de eliminar ni reducir en el corto plazo



y existen aún en condiciones de planta parada y sin operaciones (en

algunos países se denominan asimismo costos fijos inevitables).

iiii. Costos Fijos De Operación

Son aquellos costos fijos que surgen cuando comienzan las operaciones

de la organización, no siendo susceptibles de ser eliminados en el corto

plazo, y que no existirán en condiciones de planta parada y sin

operaciones.

iiiii. Costos Fijos De Preparación De La Producción

Costos que, en tanto la empresa permanezca inactiva no se incurre en

ellos, si bien la fabricación de la primera unidad determina su aparición y

posterior mantenimiento.

b. Costos variables : Son aquellos costos cuya magnitud cambia en razón

directa al volumen de las operaciones realizadas. Dicha actividad puede

ser referida a producción o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con

la función de producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas.

c. Costos Mixtos : Tienen las características de fijos y variables, a lo largo

de varios rangos relevantes de operación. Existen dos tipos de costos

mixtos: costos semivariables y costos escalonados.

i. Costo semivariable: La parte fija de un costo semivariable usualmente

representa un cargo mínimo al hacer determinado artículo o servicio

disponibles. La parte variable es el costo cargado por usar realmente el

servicio. Por ejemplo, la mayor parte de los cargos por servicios

telefónicos constan de dos elementos: un cargo fijo por permitirle al

usuario recibir o hacer llamadas telefónicas, más un cargo adicional o

variable por cada llamada telefónica realizada.

ii. Costo Escalonado: La parte fija de los costos escalonados cambia

abruptamente a diferentes niveles de actividad puesto que estos costos

se adquieren en partes indivisibles. Un ejemplo de un costo escalonado



es el salario de un supervisor. Si se requiere un supervisor por cada 10

trabajadores entonces serían necesarios dos supervisores si, por ejemplo,

se emplearan 15 trabajadores. Si se contrata otro trabajador (que

incrementa el número de trabajadores a 16), todavía se requerirían sólo

dos supervisores. Sin embargo, si se aumenta la cantidad de trabajadores

a 21, se necesitarían tres supervisores.

3.1.7. Tipos de Costos de acuerdo con su importancia para la toma de

decisiones:

a. Costos relevantes : Son costos futuros esperados que difieren entre

cursos alternativos de acción y pueden descartarse si se cambia o elimina

alguna actividad económica.

b. Costos irrelevantes : Son aquellos que permanecen inmutables, sin

importar el curso de acción elegido.

3.1.8. Tipos de Costos de acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha

incurrido:

a. Costos desembolsables : Son aquellos que implicaron una salida de

efectivo, lo cual permite que puedan registrarse en la información generada

por la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos

históricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes

al tomar decisiones administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable

es la nómina de la mano de obra actual.

b. Costo de oportunidad : Cuando se toma una decisión para empeñarse

en determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones.

Los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa son los

costos de oportunidad de la acción escogida.

3.1.9. Tipos de Costos de acuerdo con el cambio originado por un aumento

o disminución de la actividad:



a. Costos diferenciales : Son los aumentos o disminuciones del costo

total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una

variación en la operación de la empresa. Estos costos son importantes en

el proceso de la toma de decisiones, pues son los que mostrarán los

cambios o movimientos sufridos en la utilidades de la empresa ante un

pedido especial, un cambio en la composición de líneas, un cambio en lo

niveles de inventarios, etc.

i. Costos decrementales: Cuando los costos diferenciales son

generados por disminuciones o reducciones del volumen de operación,

reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo, al eliminarse

una línea de la composición actual de la empresa se ocasionarás

costos decrementales.

ii. Costos incrementales: Son aquellos en que se incurre cuando las

variaciones de los costos son ocasionadas por un aumento de las

actividades u operaciones de la empresa; un ejemplo típico es la

introducción de una nueva línea a la composición existente, lo que

traerá la aparición de ciertos costos que reciben el nombre de

incrementales.

b. Costos sumergidos : Son aquellos que, independientemente del curso

de acción que se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer

inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relación estrecha

con lo que ya se ha explicado acerca de los costos históricos o pasados,

los cuales no se utilizan en la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la

depreciación de la maquinaria adquirida. Si se trata de evaluar la

alternativa de vender cierto volumen de artículos con capacidad ociosa a

precio inferior al normal, es irrelevante tomar en cuenta la depreciación.

3.1.10. Tipos de Costos de acuerdo con su relación a una disminución de

actividades:



a. Costos evitables : Son aquellos plenamente identificables con un

producto o un departamento, de modo que, si se elimina el producto o el

departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de

una línea que será eliminada del mercado.

b. Costos inevitables : Son aquellos que no se suprimen, aunque el

departamento o producto sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se

elimina el departamento de ensamble, el sueldo del director de producción

no se modificará.

3.1.11. Costo previsto

Sacrifico económico que, según la información disponible, se estima que

será necesario realizar, en un momento futuro dado, para adquirir o

producir un bien o servicio. Sin Costo pronosticado ni costo proyectado

3.1.12. Costo unitario

Costo de producir una unidad de producto o de servicio, basado

generalmente en promedios y tomando en consideración los costos de

todos los factores productivos que intervienen en la producción.

Costos de una unidad seleccionada de una mercancía o un servicio.

Ejemplos: costos por tonelada, por hora-máquina, por hora de mano de

obra, o por hora-departamento.

Por consiguiente el costo unitario es un costo promedio para el período en

consideración, y a nivel global, por tanto, corresponde a la suma de los

costos unitarios de los insumos de producción tales como material directo,

mano de obra directa, y costos indirectos de manufactura, en el caso del

costo unitario de producción. También se puede obtener este costo a partir

de los valores monetarios totales de los insumos de producción dividido en

el número total de unidades producidas. Una expresión más general de

este concepto puede incluir los costos de producción a objeto de obtener

un costo unitario total



3.1.13. Costos Hundidos

Son costos históricos, derivados de decisiones pasadas, cuyos montos ya

no representan beneficios adecuados para operaciones futuras, salvo que

se tome una decisión para repotenciarlos.

Una de las características de estos costos, es que son irrevocables, y

otras, que son irrelevantes para la toma de decisiones a corto plazo en la

empresa.

4. COSTEO

4.1. Costeo analítico

El que incluye los gastos imputables directamente a la producción,

exceptuando la parte que no se tomó en cuenta por el hecho de que no

pudieran utilizarse completamente las instalaciones destinadas a la

producción.

Esta categoría de costeo se utiliza para mensurar la proporción de los

gastos recurrentes y continuos a incluirse en el cómputo de los costos,

mediante la comparación, con una norma predeterminada, del ritmo

real de actividades de la unidad económica.

Se incluyen en el costo los gastos que corresponden a un periodo

determinado en la medida en que se utilizó realmente la capacidad

disponible; y se considera como pérdida la porción de los gastos

asignados a la capacidad no utilizada. Esto representa, de hecho, una

pérdida económica atribuible a que la producción del período fue más

baja que lo normal y no forma parte del costo de las unidades

efectivamente producidas.



4.2. Costeo directo

Se conoce también como costeo variable o costeo marginal.

Es el tipo de costeo del producto en el que los gastos indirectos de

fabricación fijos se cargan inmediatamente contra

los ingresos correspondientes al período en que se incurrió en la

necesidad de imputarlos a las unidades específicas producidas. Puede

también interpretarse como el costeo que incluye gastos que se

atribuyen directamente a la producción y que tiende a aumentar o

disminuir en proporción a las variaciones en el ritmo de operaciones,

quedando excluidos los costos indirectos fijos

Desde otra perspectiva más tradicional, el costeo directo se define como

la segregación de los costos de fabricación entre aquellos que son fijos y

los que varían directamente con el volumen.

Este tipo de costeo implica, pues, que no se van a incluir en el costo de

los inventarios ninguno de los gastos indirectos de producción

recurrentes y continuos. Los principales componentes son

la depreciación y el mantenimiento de las instalaciones de planta.

Para la evaluación de las existencias de inventario y el costo de

las ventas se utilizan únicamente los costos primos más los gastos de

fábrica.

El resto de los gastos de fábrica se carga a los resultados del período.

Es necesario reconocer, sin embargo, que el costo directo corriente

consiste substancialmente en una segregación de gastos y tan sólo en

segundo lugar un método de evaluación de inventarios.

4.3. Costeo funcional

Labor de clasificar los costos asignándoles a las diversas funciones ejecutadas, tales como fabricación, almacenamiento, facturación y distribución.


http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


4.4. Costeo absorbente

El costeo absorbente es el sistema de costeo mas usado para fines externos e incluso para tomar decisiones en la mayoría de las empresas del país. Este método trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se basa dicha inclusión es que para llevar a cabo la actividad de producir se requiere de ambos.

4.5. Costeo por actividades (ABC)

El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.

El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad



CONCLUSIONES

Las empresas tienen ventajas y estrategias competitivas cuando tienen una

mejor posición que la competencia, o cuando

poseen características o atributos únicos que los distinguen de sus

competidores inmediatos.

Sin embargo estas estrategias son temporales ya que el ambiente en el

mercado de la industria se transforma continuamente y por ello las

empresas deben buscar establecer ventajas competitivas sostenibles que a

la competencia le sea difícil de imitar.

Ser líder en costos significa ser el productor de menor costo en un sector

industrial.

Mayor incidencia en el comportamiento de los costos, como economía de

escala, interrelaciones, curva de aprendizaje, ubicación geográfica,

políticas discrecionales, optimización de los recursos, así como también

producir con alta calidad y tomando en cuenta que el recurso humano es el

principal generador de bajos costos tomando en cuenta su capacidades,

habilidades, que lo caracterizan, lo que representa un área de oportunidad

para las empresas.

Cuando un empresario elige una estrategia competitiva por costos entrega

al mercado un artículo, o servicio con características suficientes para

satisfacer las necesidades generales y no las particulares de los clientes,

con buena calidad a un precio altamente competitivo.

No existe una ventaja competitiva en costos si no es sostenible. Es decir

una ventaja en costos requiere mantenerse por un tiempo determinado de

tal forma que la competencia no pueda copiarla o imitarla fácilmente.



RECOMENDACIONES

En vista de que las estrategias competitivas son un instrumento determinante

para el éxito de las empresas en sentido general y de manera particular en las

pequeñas empresas de servicios, con la finalidad de que estas en la

implementación de sus estrategias competitivas salgan con los mejores

resultados posibles, nos permitiremos hacer las siguientes recomendaciones al

momento de diseñarlas y ponerlas en ejecución:

Para la implementación efectiva de una estrategia competitiva se requiere

de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos

organizacionales.

Desarrollar un programa que le permita a la empresa determinar cuales

deben ser sus objetivos, y qué políticas serán necesarias para la

implementación de las estrategias competitivas.

Determinar el sector de servicios donde se encuentra ubicada la pequeña

empresa para competir más eficientemente.

Determinar cuales son sus competidores más cercanos.

Determinar con cuales recursos cuenta la pequeña empresa para la

implementación de una o varias estrategias competitivas.

Establecer un sistema de control estratégico que le permita a la empresa

vigilar y determinar con eficiencia si la implementación de las estrategias

competitivas está cumpliendo con los objetivos para la que fueron

diseñadas.

Finalmente se recomienda a las organizaciones que identifiquen la cadena de

valor apropiada y le asignen costos para cada una de sus actividades, así como

también que identifiquen la cadena de valor de sus competidores y los costos

asignados para cada una de sus actividades lo más aproximado posible y que una

vez establecida la ventaja competitiva en costos, que ésta sea permanente, que

todos los involucrados en esta actividad realicen un esfuerzo por sostener el

liderazgo.


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BIBLIOGRAFIA

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Barfield, C. Raiborn y M. Kinney, Thomson.

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Del libro: “Contabilidad de Costos”, 2a edición, de Juan García Colín, McGraw-

Hill: Del texto: “Temas de Estudio Seleccionados del texto de Contabilidad

Administrativa”, de David Noel Ramirez Padilla, UMSA.

Libro: “Contabilidad de Costos”, de Juan Funes Orellana, editorial Educación y

Cultura.



ANEXOS


estrategias competitiva de reduccion de costos

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