CÁTEDRA: Comercialización de Servicios

Carrera : Licenciatura en ComercializaciónCarrera : Licenciatura en Comercialización(4to. Año)

Profesor a cargo de la Cátedra : Mg. María Graciela Chueque -

Año Académico 2013

ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

EL MODELO DE PORTEREL MODELO DE PORTER

INDUSTRIA-COMPETENCIAINDUSTRIA-COMPETENCIA

NUEVOS NUEVOS COMPETIDORES COMPETIDORES

AMENAZASAMENAZAS

Barreras de entrada• Economías de Escala• Diferenciación del Producto• Identidad de Marca (Patentes)• Acceso a la Distribución• Requerimiento de Capital• Ventajas absolutas de Costo

Curva de aprendizajeAcceso Insumos NecesariosDiseño Propio Producto Bajo Costo

• Políticas Gubernamentales• Retornos Esperados

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

Determinantes de la Rivalidad• Crecimiento de la Industria• Costos Fijos Elevados• Diferenciación del Producto• Costos intercambiables• Concentración• Aumento Capacidad• Barreras de Salida

PROVEEPROVEEDORESDORES

SUSTITUTOSSUSTITUTOS

COM-COM-PRAPRADORESDORES

AMENAZASAMENAZAS

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

PO

DE

R D

E N

EG

OC

IAC

ION

• Concentración• Importancia para

el cliente• La industria no esun cliente importante• No hay sustitutos• Amenazas deIntegración hacia adelante

• Palanca Negocia-dora:

ConcentraciónVolumenIntegración

• Sensibilidadal precio

• Información• Amenazas de Verticalización

• Proceso tecnológico• Industrias sustitutivas muy rentables• Propensión del consumidor a sustituir

ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA

COMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIACOMO COMPETIR EN UNA INDUSTRIA

•• PUNTOS DEBILESPUNTOS DEBILES

•• PUNTOS FUERTESPUNTOS FUERTES

ANALISIS DEANALISIS DELA INDUSTRIALA INDUSTRIA

DEFINICION DEFINICION POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO

VENTAJAVENTAJA

DOS ETAPASDOS ETAPAS

11

•• PUNTOS FUERTESPUNTOS FUERTES

•• AMENAZASAMENAZAS

•• OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

EFECTOEFECTOINDUSTRIAINDUSTRIA

EFECTO POSIEFECTO POSI--CION RELATIVACION RELATIVA

VENTAJAVENTAJACOMPETITIVACOMPETITIVASUSTENTABLESUSTENTABLEA LARGO PLAZOA LARGO PLAZO

22

La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en La empresa tiene que ser la mejor de la Industria y estar en sectores de alta rentabilidadsectores de alta rentabilidad

Retornos 40

50

60

70

Retornos Mediosdel Sector

• El desempeño superior requiere que la empresa posea una ventaja El desempeño superior requiere que la empresa posea una ventaja competitiva sustentablecompetitiva sustentable•• La ventaja competitiva no es estática sino que requiere la mejora continuaLa ventaja competitiva no es estática sino que requiere la mejora continua

0

10

20

30

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULAZUL

Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia

AUTORES: Chan KIM y Renée Mauborgne

• Definen que el Universo Competitivo está compuesto de dos tipos de océanos:– Océanos Rojos: Representan todas las – Océanos Rojos: Representan todas las

industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado y agresivamente competitivo.

– Océanos Azules: Representan todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido del mercado.

ESTRATEGIA DE OCÉANOS ROJOS Y OCÉANOS AZULES

ESTRATEGIA DE OCÉANO ROJOCompiten en el mercado

existente; altamente agresivo (teñido de la sangre roja de la competencia) .

Las compañías tratan de superar a sus rivales a fin

ESTRATEGIA DE OCÉANO AZULSe crea un mercado no

explotado creando y atrayendo nueva deman-da/ segmentos mercado

La competencia se hace irrelevanteLas compañías tratan de

superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación del mercado conocido. Se explota la demanda actual

Elegir la disyuntiva entre competir por alto valor o por bajo costo (Porter)

Cuando hay rentabilidad, hay imitación (mayor oferta) y la rentabilidad disminuye.

irrelevanteSe quiebra la relación

valor/costoSe alinean siguiendo el

propósito de conseguir alta diferenciación a bajo costo

Son sectores de alta rentabilidad

OCEANOS AZULES

• Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.

Ir más allá de la demanda existente: los tres niveles de no clientes

Su Mercado

Primer Nivel

Segundo Nivel

Tercer Nivel

Los que “rehusan ser clientes”Los que “rehusan ser clientes”

Los que “no se han explorado”Los que “no se han explorado”

Mercado

“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes op ortunidades de océanos azules, son pocas las compañías que logran i ntuir cuáles son esos

no clientes y cómo desatar su potencial.” Kim & Mauborgne

Los que “están próximos a ser no clientes”Los que “están próximos a ser no clientes”

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

Dos maneras de crear los OCEANOS AZULES

• Una es lanzar industrias totalmente nuevas , como lo hizo eBay con las subastas en línea. (Cuántas industrias existen hoy que hace 10 o 15 años no existían).

• Otra, la más común; crearla dentro de un océano rojo cuando una compañía amplía los límites de una industria existente. Son espacios de mercado no aprovechados; como hizo el Cirque du Soleil

Cirque du Soleil vs. Circo Tradicional – Ingreso Anual

400

500

600

700

0

100

200

300

400

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Cirque du SoleilCirco Tradicional

El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil

2

3

4

5

6ALTO

0

1

Pre

cio

Est

rella

s

Esp

ectá

culo

sco

n A

nim

ales

Con

cesi

ones

en

los

pasi

llos

Múl

tiple

s pi

stas

Div

ersi

ón y

hum

or

Sus

pens

o y

Pel

igro

Esc

enar

io Ú

nico

Tem

a

Am

bien

teR

efin

ado

Múl

itple

spr

oduc

cion

es

Mús

ica

y D

anza

artís

tica

Cirque du SoleilCircos Regionales MenoresRingling Bros. and Barnum & Bailey

BAJO

Los seis principios de la estrategia del océano azul

• Principios de la formulación

1.- Reconstruir las fronteras del mercado

2.- Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras

••Factores de riesgo Factores de riesgo atenuados por cada principioatenuados por cada principio

Riesgo de la búsqueda Riesgo de la planeación global, no de las cifras

3.- Ir más allá de la demanda existente

4,. Desarrollar la secuencia estratégica correcta

• Principios de la ejecución5.- Superar los obstáculos clave

de la organización6.- Incorporar la ejecución dentro

de la estrategia

Riesgo de la escalaRiesgo del modelaje de negocios

Riesgo organizacional

Riesgo de la gestión

• La empresa estará abriendo un océano azul sólo si sus iniciativas estratégicas se ajustan de forma satisfactoria a cada uno de estos principios. Sin embargo, es de estos principios. Sin embargo, es importante tener en cuenta que tarde o temprano la competencia buscará imitar todas aquellas iniciativas estratégicas de éxito

Crear océanos azules es cuestión de:

• simultáneamente– reducir los costes – elevar el valor para los compradores

• así logramos

Impulsar una

reducción sustancial

en elCOSTO

• así logramos– un salto cualitiativo

• para la empresa – precio – estructura de costes

• para los compradores – utilidad – precio

COSTO

Buscar un salto

cuántico en el

BENEFICIO

INNOVACION EN VALOR

• Es una lógica estratégica diferente.• No gira alrededor de una victoria sobre la

competencia.• Objetivo: Lograr que la competencia • Objetivo: Lograr que la competencia

pierda toda importancia porque se da un salto cualitativo en valor, tanto para los compradores como para la compañía, abriendo un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

INNOVACION EN VALOR

• Es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia para crear O. A.

• Plantea, al revés que el modelo de Porter, que se debe conseguir la “diferenciación” que se debe conseguir la “diferenciación” y el “bajo costo” simultáneamente.

COSTOS

INNOVACION

DIFERENCIACION

VALOR CONSUM.

EN VALOR

Lógica convencional y lógica con Value Innovation

Lógica Convencional Lógica de Value Innovation®

Supuesto de la Industria

Tomar como dado las condiciones del sector

Moldear las condiciones del sector

Enfoque Estratégico

Vencer a la competencia Proponer un gran salto en va lor

Cliente Retener y expandir la base Enfocar a la masa de los compradores -Cliente Retener y expandir la base del cliente - Pensar en términos de sus diferencias

Enfocar a la masa de los compradores -Pensar en términos de lo común

Activos y Capacidades

Construir con lo que se tiene Preguntar, ¿qué harían si empiezan d e nuevo?

Ofertas de Producto y Servicio

Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector

Pensar en términos de la solución para el cliente

© C. Kim & R. Mauborgne

Precio - Banda de precios de la masa del mercado

Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.

Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.

Misma forma.

Distinta forma, misma

Distinta forma y función,

mismo

Difícil de imitar

intermedio

Fácil de imitar

Nivel mediano de protección

Banda de precios del grueso del mercado

forma. misma función.

mismo objetivo.

Dyson

Costo - Tres apalancamientos principales

� Cambios en los materiales y el diseño

� Cambio en métodos de producción

1. Racionalizar las operaciones e introducir innovac iones de costos

2. Buscar alianzas 3. Cambiar el modelo de precios2. Buscar alianzas

� Precios bajos de materiales

� Producción maquilada y rápida

3. Cambiar el modelo de precios

� Alquilar en lugar de vender

� Precios reducidos en el alquiler

Herramientas y esquemas analíticos

• ¿Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado?

• EL CUADRO ESTRATÉGICO• EL CUADRO ESTRATÉGICO

• EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

• LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR”

HERRAMIENTAS PARA LA ESTRATEGIA DE OCEANOS AZULES: El cuadro estratégico

• Es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una

estrategia contundente de océanos azules.

•El eje horizontal refleja la gama de variables •El eje horizontal refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia

• La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño

relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria.

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

• A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

• Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

• ¿Cuáles variables se deben reducir muy por • ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

• ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

• ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)

¿Qué factores se pueden de reducir muy por

debajo del estándar de la industria?

Reducir

Eliminar Crear Nueva Curva

de Valor

¿Qué factores se pueden eliminar en

el Sector de importancia crítica para los costos?

Eliminar ¿Qué factores se pueden crear que la industria nunca

haya ofrecido?

Crear

¿Qué factores se pueden intensificar

más allá del estándar de la industria?

Incrementar

©Kim & Mauborgne

LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR”

• Complementa el esquema de las cuatro acciones

• estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema sino las cuatro preguntas del esquema sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva curva de valor.

¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?

¿Cuáles variables se deben Crear porque la ¿Cuáles variables se deben Crear porque la Industria nunca las ha ofrecido?Industria nunca las ha ofrecido?

CREARCREAR

¿Cuáles variables se deben incrementar

muy por encima de la norma de la

Industria?

¿Cuáles variables se deben incrementar ¿Cuáles variables se deben incrementar

muy por encima de la norma de la muy por encima de la norma de la

Industria?Industria?

INCREMENTARINCREMENTAR

ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONESESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

UNA NUEVAUNA NUEVACURVA DECURVA DE

VALORVALOR

¿Cuáles variables de la Industria da por sentadas se deben eliminar?

¿Cuáles variables de la Industria da por ¿Cuáles variables de la Industria da por

sentadas se deben eliminar?sentadas se deben eliminar?

ELIMINARELIMINAR

¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?

¿Cuáles variables se deben reducir muy por ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la Industria?debajo de la norma de la Industria?

REDUCIRREDUCIR

MATRIZ: ELIMINARMATRIZ: ELIMINAR--INCREMENTARINCREMENTAR--REDUCIRREDUCIR--CREARCREAR

INCREMENTARINCREMENTARELIMINARELIMINAR

CREARCREARREDUCIRREDUCIR

CONFRONTACION ESTRATEGIAS

• OCEANO ROJO– Competir en el espacio

existente en el mercado.– Vencer a la competencia– Explotar la demanda

• OCEANO AZUL– Crear un espacio sin

competencia en el mercado

– Hacer que la competenciaexistente

– Elegir en disyuntiva Valor / Costo

– Alinear el sistema de la empresa o para diferenc

o para costos

pierda importancia- Crear y capturar nueva

demanda- Romper disyuntiva Valor /

Costo- Alinear el sistema de la

empresa para conseguir ambos aspectos

CASO VINOS

• VARIABLES ANALIZADAS:– Precio.– Terminología enológica – Comunicación vinícola– Inversión en Marketing– Calidad del Añejamiento– Prestigio del Vino y Antecedentes de la Bodega– Complejidad del Vino– Gama de Vinos.

CUADRO ESTRATEGICO - VINOS

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

0

0,1

0,2

0,3

Precio Term. Enol. Inv. Mark Cal. Añej. Prest . Ant . V. Complejidad Gama de V.

VARI ABLES DEL S ECTOR

Vinos de Prest igio Vinos Económicos

CONCLUSIONES DEL CASO

• Se puede analizar que hay una gran brecha entre los dos tipos de producto. Hay un gran espacio entre ambos que puede ser espacio entre ambos que puede ser aprovechado, además se pueden agregar otras variables.

• Oportunidad detectada por un vino australiano: un vino para bebedores de cerveza.

ANALISIS DE 4 ACCIONES

• OBJETIVO: Crear una nueva Curva de Valor que permita diferenciación y bajo costo.– Analizar qué variables de la industria se deben

eliminar.– Analizar qué variables de la industria se deben – Analizar qué variables de la industria se deben

reducir por debajo de lo actual– Analizar qué variables de la industria se deben

incrementar por encima de lo act.– Analizar qué variables de la industria se deben crear.

RESULTADO DEL CASO

• En función del análisis anterior se disminuyeron algunas variables y se crearon las siguientes:– Facilidad para beber, porque había consumidores

que se complicaban con términos enológicos y que se complicaban con términos enológicos y preferían otras bebidas.

– Facilidad para elegir porque se confundían entre productos de la competencia.

– Diversión y aventura. La bebida debía prometer al consumidor ese concepto.

CUADRO ESTRATEGICO - VINOS

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

Precio Term. Enol. Inv. Mark. Calid. Añej Prest ig. Y

Ant ec. V

Complejidad Gama Vinos Fac. Beber Fac. Elegir Diversión

VARI ABLES

Vinos de Prest igio Vinos Económicos Nuevo Vino

Encontrar un océano azul

• ¿Qué tienen en común Starbucks y Ford Motor Company? A primera vista, nada. Uno vende café, el otro automóviles; uno se enfoca en el servicio, el otro en el diseño y en los procesos de fabricación. Pero estas dos empresas de fabricación. Pero estas dos empresas cambiaron la trayectoria de sus sectores de un modo radical y multiplicaron el tamaño de sus mercados. Los dos son ejemplos de empresas que crearon océanos azules.

Matriz “Eliminar-Incrementar-reducir-crear” Caso Yello w Tail

E L I M I N A R

•La terminología y las distinciones enológicas

•Las cualidades del añejamiento

•El marketing por encima de los niveles normales

I N C R E M E N T A R

•El precio con respecto a los vinos económicos

•La participación de los comercios minoristas

C R E A R

•La facilidad de beber

•La facilidad de elegir

•Diversión y Aventura

R E D U C I R

•La complejidad del vino

•La gama de vinos

•El prestigio de los viñedos

Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia

�Crear una curva de valor actual.

�Salga al campo a explorar las seis vías para crear océanos

�Crea sus curvas de valor futuras

�Obtenga

�Distribuya sus perfiles estratégicos de “antes” y “después”

Despertar Visual

Exploración Visual

Feria de Estrategia

Visual

Comunicación Visual

�Vea donde necesita cambiar su estrategia.

crear océanos azules.

�Observe las ventajas claras de las alternativas

�Vea variables para eliminar, crear o cambiar.

�Obtenga retroalimentación de los clientes y los no-clientes

“después”

�Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva

El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del esquema de las seis vías (Six Paths

framework)1. A través de industrias

2. A través de grupos

estratégicos

6. A través del tiempo/

tendencias

Nueva

Reducir

3. A través de la cadena de compradores

4. A través de beneficios/ ofertas complementarias

5. A través del atractivo funcional

y emocional

© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

Nueva Curva de

ValorEliminar

Intensificar

Crear

1. A través de industrias

alternativas

2. A través de grupos

estratégicos

6. A través del tiempo/

tendencias

Cada una de las seis vías (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovación

3. A través de la cadena de compradores

4. A través de productos y

servicios complementarios

5. A través del atractivo funcional

o emocional

Starbucks

• Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en EE.UU. estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin límite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y los mesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos. Starbucks reorientó este sector al ofrecer una cafetería enfocada sólo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola para pedir su bebida y llevarla por sí mismos a la mesa. No hay menú de comidas.

• Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofás, acceso a internet y una variedad enorme de bebidas frías y calientes; exactamente como uno lo desea. Su inversión está enfocada en el ambiente de la cafetería y en la calidad y selección de las bebidas.

Las curvas de valor para las cafeterías se han transformado radicalmente

Cafetería Traditional

Starbucks

Elementos clave de producto, servicio, y entrega© Emercomex

El mapa de utilidad para los compradores identifica la gama completa de espacios de utilidad

StarbucksConveniencia

Simplicidad

Cafetería Trad.

Cafetería Trad.

Productividad del cliente

DesechoManteni-miento

Complemen-tos

UsoEntregaCompra

Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador

Las

6 pa

lanc

as d

e ut

ilida

d Starbucks

Starbucks

Responsabilidad Social

Starbucks

Diversión e imagen

Riesgo

Conveniencia

Las

6 pa

lanc

as d

e ut

ilida

d

Starbucks

Starbucks

Starbucks

FORD• El sector de automóviles en EE.UU. en 1907 contaba con muchas

empresas manufactureras, cada una diseñando modelos a pedido según los deseos del comprador. El precio promedio era 1500 dólares, o sea el doble del ingreso anual de una fa milia promedio. El mantenimiento era caro y difícil, dada la falta de establecimientos especializados en la reparación de automóviles. El mercado era pequeño y el producto era percibido como un bien de lujo, sólo al alcance de los ricos. La pobl ación seguía movilizándose con carrozas a caballo.movilizándose con carrozas a caballo.

• Henry Ford cambió radicalmente este mercado con la introducción del modelo T en 1908, poniéndole un mo tor a la carroza a caballo. Por su diseño sencillo y la inno vación en los métodos de fabricación, el automóvil ya no era un l ujo exclusivamente para los ricos. Un año después de su introducción en el mercado, un nuevo modelo T costa ba 609 dólares. En 1924 el precio había bajado a 290 dólar es, mientras que una carroza costaba 400 dólares. Quince años má s tarde, el automóvil había sustituido a la carroza a caballo c omo el medio principal de transporte en el mundo .

Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

NetJets

Clientes en la industria de la aviación:

• Ejecutivos de empresas

Se fracciona la propiedad de las

aeronavesVolvió sus ojos hacia industrias

alternativas para reconstruir las

fronteras del mercado y crear el

Océano Azul

Alternativas:Alternativas:•Volar en clase ejecutiva

¿A qué se debe su éxito?•Volar en clase ejecutiva

•Volar en la 1ª clase de una aerolínea

comercial.

•Comprar su propio avión

Costos

•Recortar tiempo

•Desplazamiento punto por

punto

•Reducir contratiempos

¿A qué se debe su éxito?

•Flexibilidad.

•Reducción de tiempo de viaje.

•Ofrece una experiencia sin contratiempos.

•Mayor confiabilidad.

•Política estratégica de precios.

Pregunta estratégica:Pregunta estratégica:¿Por qué las empresas tendrían que elegir

entre una industria y otra?

Centrar la atención en las variables clave que

inducen a elegir entre las alternativas y eliminar

o reducir todo los demás

• Estas dos empresas lograron un salto en valor y una reducción de costos. Pero además, FMC y Starbucks hicieron crecer sus mercados al atraer nuevos grupo s de clientes al sector. Ford tuvo éxito no sólo por qui tarle clientes a los competidores de su sector, sino por crear una nueva demanda con los no clientes de la industria: gente que nunca antes había pensado en participar de este mercado.

Starbucks también encontró su universo de no client es. Los jóvenes y profesionales que no consumían café llega ron a ser aficionados a las cafeterías y Starbucks despla zó a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos .bares como un lugar para encontrarse con los amigos .

Tanto Ford como Starbucks tuvieron éxito al identif icar e invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y al eliminar los factores con menor o ninguna import ancia. Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los d os bajaron costos al no intervenir en factores que la industri a daba como imprescindibles pero que no tenían un valor significativo para la mayoría de consumidores.

• En contraste, las empresas que se quedan en las sangrientas aguas de los océanos rojos siguen invirtiendo en los elementos de valor que no tienen mucha importancia para su clientes y menos para el universo de no clientes.

La mayoría de las empresas en estos océanos rojos hace benchmarking para mantenerse igual a la competencia y segmenta grupos de clientes para apropiarse de una mayor participación de mercado. Escogen entre diferenciación y bajo costo para satisfacer la demanda existente. Respetan las reglas y fronteras del sector y basan sus decisiones estratégicas en la competencia.

Como hemos visto en los casos de los ejemplos, en los océanos Como hemos visto en los casos de los ejemplos, en los océanos azules el mercado está libre de competidores. Estas empresas hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la participación de los clientes existentes. Crearon una oferta de productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del mercado. La creación de valor acompañada de la baja en costos crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades superiores por diez años o más.

Barrera de la

percepción

Hay 4 barreras que inhiben la adopción de una estrategia del Océano Azul

Statu quo

Barrera de los

Barrera los

recursos

Recursos limitados

Barrera política

Oposición de los varios intereses

Barrera de la

motivación

Personal desmotivado

©Kim & Mauborgne, 2005