lunes, 26 de agosto de 2013Blue Ocean Strategy: Estrategia de Innovacin en Valor para "Innovar, Emprender y Crecer creando Nuevos Mercados".Cmo Crecer y Crear Nuevos Mercados considerando a los No Clientes? Innovar en Valor? Diferenciacin y Bajo Costo de manera paralela? Generacin de Curvas de Valor?..Hace bastante tiempo que deseaba tocar el tema de este tipo de estrategia, luego de haber ledo y estudiado este Best Seller ("Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested market Space and Make Competition Irrelevant") de W. Chin y Rene Mouborgne hace ya un par de aos atrs. Ac, la Estrategia que se plenatea es fascinante, pero me llama la atencin el hecho de que en el mundo del emprendimiento, la estrategia en s es poco conocida.

Siempre que planteo la pregunta Qu prioridad tiene la Estrategia y el Modelo de Negocio?, por lo general abunda el silencio y las caras de pregunta, o como diciendo "lo tengo en la punta de la lengua!".Por tal razn, el tema y su desarrollo lo he implementado en algunas ctedras(1)en la universidad, as como tambin en tipos de asesoras que llevo a cabo, como una manera de difundir y dar a conocer los potenciales beneficios de xito de la estrategia en cuestin.

Anteriormente, ya habamos hablado del tema de Estrategia(2), como una pincelada al respecto. Pero ac profundizamos un poco ms al respecto. Al respecto, recordemos que en palabras de Michael Porter, la Estrategia se entiende como:"la creacin de una Posicin nica (elegir un Posicionamiento Estratgico) y Valiosa para la organizacin, la cual considera un conjunto de Actividades que eben ser relacionadas y combinadas, decidiendo incluso aquello que no se har. La Estrategia implica Crear Ajustes o Calces entre sus las Actividades de la Organizacin, dado que para lograr el xito en una Estrategia, depender de si se hacen bien muchas cosas (no slo unas cuantas), y adems Integrarlas. Estos Ajustes en las Actividades ayudarn a que la Estrategia sea Distintiva y posea Sostenibilidad". Por ltimo, la Estrategia implica una Definicin y Comunicacin de la Posicin particular de la organizacin, hacer Elecciones y lograr Ajustes o Calces entre las Actividades, papel que recae o debe ser llevado a cabo por los Lderes de la organizacin/compaa, quienes tendrnel desafo de elaborar o restablecer una Estrategia clara sin distracciones y arreglos".

Porter, al respecto, plantea diferencias entre "Eficacia Operativa" y "Estrategia", donde los requerimientos para que una Estrategia se constituya en una "Ventaja Competitiva Sostenible", con una vinculacin entre Estrategia y Crecimiento Rentable, recae en el papel de los Lderes para la definicin e implementacin de las Polticas Estrategicas Empresariales(3).

Elaborar u Ejecutar Estrategias son la base de la Administracin de una Empresa. Al respecto, el"Proceso Administrativo de Elaborar y Ejecutar una Estrategia"consta de 5 fases interrelacionadas e integradas:1. Desarrollar una Visin Estrategiade la direccin que la empresa necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnologa de producto/ mercado/ cliente.2. Establecer Objetivosy emplearlos como seales para medir el desempeo y el progreso de la compaa.3. Elaborar una Estrategia para alcanzar los Objetivosy llevar a la compaa por el curso estratgico que traz la administracin.4. Aplicar y Ejecutar la Estrategia elegida de forma Eficiente y Eficaz.5. Evaluar el Desempeo y poner en marcha medidas correctivasen la direccin, los objetivos, las estrategias o la ejecucin a largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.(En la figura adjunta se puede observar el Proceso de Cinco Fases).

Con esto, bsicamente lo que buscamos es "definir qu acciones se deben emprender para obtener resultados en cada uno de los negocios o emprendimiento" en los que participan lsa organizaciones. Lo que se busca es laVentaja Competitivaa, vale decir, "tener la capacidad de ofrecer y obtener buenos resutados". Se habla de"Rivales", dado que las Estrategias Empresariales son el resultado y evolucin de las Estrategicas y Tcticas Militares, cuyo objetivo se enfoca en "derrotar al rival o enemigo".

Es as como surge la Estrategia Empresarial o "conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo consiste en alinear los recursos y potencialidades de la organizacin para el logro de sus metas, objetivos de expansin y crecimiento empresarial"; esto se lleva a cabo evidentemente a travs del Modelo de Negocio y la herramientas relacionadas.Respecto a cmo se elabora una Estrategia?, bastar con decir que, la Estrategia General de una organizacin es "un coleccin de iniciativas y acciones estratgicas, producto de gerentes y empleados de toda la jerarqua organizacional".En la mayora de las empresas y organizaciones, Idear y Ejecutar una Estrategia es un esfuerzo de Equipo, en el cual todo gerente desempea un rol para el rea a su cargo. Es errneo pensar que la elaboracin y la ejecucin de una Estrategia es algo que slo hace la Directiva. Mientras ms grande y diversas sean las operaciones de una empresa, ms puntos de iniciativa Estratgica tendr; adems, mayor cantidad de gerentes y empleados en ms niveles de la administracin participarn con el papel importante de la Elaboracin de Estrategias. Tal como se muestra en la figura adjunta, se presenta quin es con frecuencia responsable de disear las piezas de la Estrategia General.En compaas diversificadas con mltiples giros comerciales, donde se deben controlar las Estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una Estrategia implica cuatro niveles de Estrategia, en cada uno de los cuales, participan distintas facetas de la Estrategia General de la organizacin:1.- Estrategia Corporativa.2.-Estrategia Comercial.3.-Las Estrategias de reas Funcionales.4.- Las Estrategias Operativas.

Por otra parte, en lo que se refiere al concepto de"Innovacin", sta es definida como:"la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, sevicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad".El concepto deInnovacinviene del latin"Innovare"que significa "acto o efecto de Innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad". Un elemento esencial de la Innovacin es su aplicacin comercial exitosa. Por lo general, yo la resumo en una simple frase que es aplicable para todo el espectro de tipos, clasificaciones y reas de la Innovacin:"La Innovacin se traduce en la Rentabilizacin de las ideas, la cual es vlida tanto para la Innovacin Tecnolgica, Comercial, Social, etc"(4).INNOVACIN EN VALOR (BLUE OCEAN STRATEGY).-

Como podrn percatarse, y tal como lo sostienen los autores de "Estrategia Ocano Azul: Cmo Desarrollar un Nuevo Mercado donde la Competencia no tiene ninguna importancia", W. Chan Kim & Rene Mauborgne, desde hace tiempo atrs las compaas se han lanzado a competir de frente con el propsito de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido. Han luchado por conseguir una Ventaja Competitiva, han batallado por participacin en el mercado y se han esforzado por Diferenciarse. Sin embargo, en las industrias "saturadas" de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que"Ocanos Rojos"teidos de la sangre de los rivales que pelean por una reserva de utilidades cada vez ms reducida.

En base a un estudio de 150 movimientos estratgicos, que abarcan un perodo de ms de 130 aos y 30 industrias, los autores proponen la idea de que"los lderes lograrn el xito creando Ocanos Azules de espacios de mercdos seguros y listos para crecer. Estos movimientos estratgicos (denominados Innovacin en Valor), generan grandes saltos de Valor tanto para la empresa como para los compradores, con lo cual los rivales quedan obsoletos y se desata toda una Nueva Demanda, un Nuevo Mercado".Sin embargo, previo a comenzar el anlisis de la"Estrategia de Innovacin en Valor", es necesario ver las diferencias de las Visiones Estratgicas sobre las cuales se construye la "Estrategia Blue Ocean Strategy (Estrategia Ocano Azul):

Visiones Estratgicas y la Estrategia de Innovacin en Valor (Blue Ocean Strategy).-

Visin Estructuralista:Los autores W. Chan Kim y Rene mauborgne sostienen que la Visin Estructuralista de la Estrategia, tiene sus orgenes en la Economa de la Organizacin Industria. El modelo de Anlisis de la Organizacin Industrial propone "un Paradigma compuesto por Estructuras, Conducta y Desempeo", el cual sugiere un flujo causal que comienza con la "Estructura de Mercado", dada por las condiciones de la Oferta y Demanda, la cual forja la conducta de los vendedores y los compradores, la cual determina, a su vez, el Desempeo Final. Los cambios que afectan al sistema en su totalidad son provados porFactores Externosa la estructura del mercado, como pueden ser los cambios radicales en las condiciones econmics bsicas y los avances tecnolgicos.

Visin Reconstruccionista:En su contraparte, la Visin Reconstruccionista de la Estrategia se apoya en la teora del "Crecimiento Endgeno". La teora tiene su origen en la observacin inicial de Joseph A. Scumpeter en el sentido de que "las fuerzas modificadoras de la Estructura Econmica y del panorama industrial pueden provenir del interior del Sistema mismo (endgeno)". Schumpeter propone que "la Innovacin puede ser endgena y que su fuente principal es el Empresario Creativo". La Visin Reconstruccionista comienza donde termina la teora del Nuevo Crecimiento, apoyndose en dicha teora, donde la Visin Reconstruccionista sugiere la manera como despliegan las Ideas y el Conocimiento en el Proceso de Creacin para producir Crecimiento desde el Interior de las Empresas. Propone, en particular que "ese Proceso de Creacin puede darse en cualquier momento, en cualquier organizacin reconstruyendo de manera fundamentalmente distinta los datos existentes y los elementos del mercado".

Ambas Visiones (Estructuralista y Reconstructivista) tienen implicaciones importantes para la "manera como las organizaciones aplican Estrategia". El Estructuralismo (o Determinismo Ambiental) "da lugar a un Pensamiento Estratgico basado en la Competencia". Al tomar la Estructura de Mercado como "un hecho", induce a las organizaciones a atrincherarse en una Posicin Defensiva para pelear contra la competencia en el espacio existente del Mercado. A fin de sostener su posicin, estas estrategias concentran su esfuerzos en forjar "Ventaja" sobre su competidores, generalmente a travs de al evaluacin de lo que stos hacen para de esta forma hacerlo mejor. En esta situacin, el apoderarse de una participacin en el mercado es un "juego en el que nadie sale ganando porque lo que una compaa gana, otra la pierde". Por consiguiente, la competencia por el lado de la Oferta es la ecuacin, se convierte en la Variable Determinante de la Estrategia. Esta manera de concebir la Estrategia lleva a las empresas a considerar queunas industrias son atractivas y otras no, lo cual determina su decisin de incursionar o no en ellas. Una vez que la empresa forma parte de una industria,elige la Posicin de Costo o de Diferenciacin ms apropiada segn sus Capacidades y Sistemas internos para luchar contra la Competencia.En este caso, el Costo y el Valor"se anulan mutuamente". Puesto que el "Nivel de Rentabilidad Total de la Industria tambin depende de los Factores Estructurales Exgenos, las empresas se dedican principalmente a "Capturar y Redistribuir la Riqueza" en lugar de "Crearla". Se concentran en repartirse elOcano Rojoen el cual la posibilidad de crecimiento es cada vez ms limitada.

Sin embargo, a los ojos delReconstruccionismoel desaro Estratgico es muy distinto. Al reconocer que "la Estructura y las fronteras del mercado slo existen en la mente de los Gerentes", las Estrategias que se guan por esta vision no permiten que las Estructuras del Mercado impongan lmites a su pensamiento. Para ellos "hay una Demanda Adicional en gran parte sin explotar". El meollo del asunto es "Cmo Crearla". Esto implica"Fijar la Atencin en la Demanda y no en la Oferta, en la Innovacin en Valor y no en la Competenca". Es decir,"Crear Valor Innovador para desencadenar Nueva Demanda".Con este enfoque en mente, las empresas pueden pensar en culminar su viaje de descubrimiento mirando sistemticamente a traves de los lmites establecidos de la competencia y reorganizar los elementos existentes en los distintos mercados, para reconstruir as un nuevo espacio de mercado en el cual se genera otro nivel de demanda. De esta forma, segn la "Visin Reconstruccionista", "las industrias por s mismas no tienen o carecen de atractivo porque est en manos de las compaas mismas determinar hasta qu punto son o no atractivas mediante esfuerzos conscientes por reconstruirlas". Al mismo tiempo, se "Modifica la Estructura de Mercado" mediante el Proceso Reconstruccionista donde se cambian tambin las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente, la competencia del juego anterior pierde importancia. Al estimular la Demanda de la Economa, laEstrategia de Innovar en Valorampla los mercados existentes y Crea otros Mercados. Las organizaciones que aplican esta forma de Innovacin logran un salto cualitativo en Valor al Crear Riqueza en lugar de enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional. Por consiguiente, esa Estrategia les permite a las empresas juegar un juego que no se queda en tablas y que entraa grandes posibilidades de Rentabilidad.

En qu se diferencian entonces la Reconstruccin de la Combinacin y la Recombinacin de las cuales s habla en la literatura relacionada con la Innovacin?

Schumpeter, por ejemplo, considera queInnovarsignifica "combinar los medios productivos de otra manera". Por ejemplo, Cirque du Soleil pone nfasis en la Demanda, mientras que la Recombinacin es cuestin de "Recombinar las tecnologas existentes o los medios productivos con la mirada puesta por lo general en la Oferta". Los elementos fundamentales en la Reconstruccin, son "los elementos de Valor para el Cliente que residen por fuera de los mismos existentes de la industria". no son las tecnologas ni lo mtodos de produccin.Puesto que laRecombinacingira alrededor de la Oferta, por lo general tiende a buscar soluciones Innovadoras para un problema existente. Pero laReconstruccin, cuyo enfoque es "la Demanda", se aparta de los lmites cognoscitivos impuestos por las reglas existentes de la Competencia y se concentra en definir de otra manera el mismo problema. Cirque du Soleil, no busca ofrecer un mejor circo al recombinar el conocimiento o las tecnologas existentes relacionadas con los actos y las presentaciones. Lo que busca esReconstruirlos elementos existentes de Valor para el comprador a fin de crear una Nueva forma de Entretenimiento que brinde la diversin y las emociones del circo, con la sofisticacin del teatro. Cuando se redefine el problema, por lo general se modifica todo el sistema y se logra un Cambio de Estrategia, mientras que la Recombinacin puede terminar en soluciones nuevas para unas actividades subyacentes del sistema que constribuyen a reforzar una posicin estratgica existente.Con la Reconstruccin se "da nueva forma a los lmites y la estructura de una industria y se crea un nuevo espacio como mercado". Por otra parte, con la Recombinacin se tiene a "maximizar las posibilidades tecnolgicas con el propsito de descubrir soluciones Innovadoras".

Innovacin en Valor: La Piedra Angular de la Estraregia Ocano Azul.

La Estrategia Ocano Azulse diferencia de laVisin Estratgica Convencional Competitiva, dado que "se enfoca estratgicamente de manera diferente". Las organizaciones atrapadas enOcanos Rojos(estrategia Convecional) corren para vencer a la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores deOcanos Azulessorprenden porque no utilizan a la Competencia como referencia para la comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la cual los autores denominanInnovacin en Valor. La Innovacin en Valores la piedra angular de laEstrategia Ocano Azul, la cual alrededor de la victoria sobre la competencia, cuyo objetivo es lograr que sta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en Valor (tanto para los compradores como para la propia organizacin), abriendo de paso un Espacio Nuevo y Desconocido en el mercado. La Innovacin en Valor pone igual nfasis en el Valor que en la Innovacin. El Valor sin Innovacin suele quedarse en el plano de la "creacin gradual de valor", algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. La Innovacin sin Valor tiende a girar alrededor de la tecnologa, del concepto de ser pionero o futurista, lo cual hace que termine yendo m all de lo que los compradores estn dispuestos aceptar y a adquirir. La Innovacin en Valor slo ocurre cuando "las organizaciones logran alinear la Innovacin con la Utilidad, el Precio y las Posiciones de Costos". Cuando los Innovadores de Tecnologa y los Pioneros del Mercado No refuerzan la Innovacin con el Valor, muchas veces teminan poniendo los huevos que otras organizaciones empollan. La Innovacin en Valor "es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, a travs de la cual se crean Ocanos Azules y se deja de lago a la competencia". La Innovacin en Valor cuestiona uno de los dogmas ms comnmente aceptados de la estrategia basada en la competencia: "la Disyuntiva entre el Valor y el Costo".El concepto Convencional es que "las compaas pueden Crear un mayor Valor para los clientes a un Costo Ms Alto, o bien, Crear un Valor apenas razonable a un Costo Menor". Sin embargo, segn el Punto de Vista de la Innovacin en Valor, "se debe buscar la Diferenciacin y el Bajo Costo Simultneamente". Al redefinir el problema de mercado y rebasar las fronteras del mercado, como el caso de Cirque du Soleil, se aprende a ver con nuevos ojos no slo a los clientes tradicionales, sino tambin se logra crear un concepto complemtamente nuevo, poniendo fin a "las disyuntivas entre Valor y Costos", creando un Ocano Azul de un Mercado Desconocido (en la figura adjunta puede observar la "Dinmica de Diferenciacin y Bajo Costo" sobre la cual se apoya la Innovacin en Valor). De esta forma, "Crear Ocanos Azules" es una cuestin de"Reducir los Costos y Elevar simultnemanete el Valor para los Compradores". As es como se logra un salto cualitativo en el Valor tanto para la compaa como para sus compradores. Considerano que el Valor para el Comprador deriva de la Utilidad, del Precio que ofrece la compaa, y puesto que el Valor para la compaa se genera a partir del Precio y de su Estructura de Costos, hay Innovacin en Valor slo cuando el Sistema Integral de Utilidad, Precio y Actividades de Costo de la compaa estn debidamente alineados. Este enfoque de Sistema Integral hace sustentable la creacin de una Estrategia de Ocano Azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de uan organizacin. De esta forma, laInnovacin en Valores ms que "Innovacin". Es una "cuestin de estrategia", la cual abarca el sistema total de actividades de uan compaa. De no existir un "enfoque integral", la Innovacin permanecer separada del corazn de la estrategia. De esta forma, se originan las caractersticas diferenciadoras fundamentales que definen las Estrategias de Ocanos Rojos y Ocanos Azules.

De esta forma, la Estrategia de Ocanos Rojos "se basa en la competencia donde presuponen que las condiciones estructurales de una industria estn dadas y que la compaas deben competir sometindose a ellas". Este supuesto se basa en lo que los acadmicos denominan el "Concepto Estructuralista o Determinismo Ambiental". En contraste, la Estrategia de Ocanos Azules (Innovacin en Valor) "se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no estn dados, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a travs de sus actuaciones y postulados". Esto es lo que los autores han dnominado"Concepto Reconstruccionista". En el Ocano Rojo, la Diferenciacin cuesta porque las empresas compiten de acuerdo con la misma regla de las mejores prcticas. Por consiguiente, las empresas escogen entre la alternativa estratgica de la Diferenciacin o la de Bajo Costo. Pero en el mundo Reconstruccionista, el propsito estratgico es definir reglas para las mejores prcticas y romper esa disyuntiva entre el Valor y el costo, creando as un Ocano Azul.

Herramientas y Esquemas Analticos de la Estrategia de Innovacin en Valor (Estrategia Ocano Azul).-

Los autores han desarrollado un conjunto de herramientas y esquemas analticos (durante 10 aos) encaminados a proporcionar un enfoque para la formulacin y la ejecucin de la Estrategia Ocano Azul que sea tan sistemtico y prctico como lo hacemos al competir en las agua rojas del mercado conocido. Una Estrategia Ocano Azul eficaz, debe "tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo". De esta manera, a partir de la investigacin y estudio de los autores, las herramientas y esquemas analticos ayudan a "apuntalar el anlisis de los 6 Principios de la Formulacin y Ejecucin de la Estrategia de Innovacin en Valor (Ocano Azul)".

a) El Cuadro Estratgico:Es a la vez una herramienta de Diagnstico y un Esquema para construir una Estrategia contundente de Ocanos Azules. Cumple dos propsitos: 1 el de Capturar el Esquema Actual de la Competencia en el Mercado conocido, a fin de arrojar luz sobre las INversiones en diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicios y entrega, y sobre todo lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores les ofrecen actualmente en el mercado. Vemos en el grfico adjunto la iustracin de un Cuadro Estratgico. En el Eje Horizontal refleja lagama de variables en las cuales invierte la industriay alrededor de las cuales gira la competencia. En el ejemplo del Vino: El Precio de la botella de vino, imagen elegante y exclusiva de los envases, inversiones en marketing para incrementar la conciencia de los consumidores en un mercado saturado y para alentar a los distribuidores y minoristas a dar prominencia a una determinada casa vitivincola; Calidad del Aejamiento del Vino; el Prestigio del Viedo y su legado (de all las apelaciones de las haciendas y castillos, y las referencias a la edad histrica del establecimiento); la Complejidad y Sofisticacin del Sabor del Vino (taninos, uso de barricas de roble); una Gama diversa de vinos para cubrir las variedades de uva y las preferencias de los consumidores (Chardonnay, Merlot, etc.). De esta forma, xe observa cmo la industria "considera que estos factores son claves en la promocin del producto o servcio".Por su parte, en el Eje Vertical del Cuadro Estratgico, se refleja "el nivel de lo que que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas estas variables clave de la competencia". Una puntuacin elvada, significa que un compaa ofrece ms a los compradores y, por consiguiente, invierte ms en la variable en cuestin. Ahora podemos hacer una "grfica de lo que ofrecen actualmente en las distintas industrias que estemos analizando, en este caso la industria del vino basndonos en todas estas variables.La Curva de Oferta de Valores "el componente bsico del Cuadro Estratgico y constituyeuna representacin grfica del desempeo relativo de una compaa en lo referente a las variables de la competencia en su industria". De esta forma, utilizando el Cuadro Estratgico, y dibujando las Curvas de Oferta de Valor de los diferentes tipos de vino, podemos dar con elPerfil Estratgicode cada producto, pudiendo reconocerGrupos Estratgicos(conperfiles parecidos). Para modificar de manera fundamental el Cuadro Estratgico de una Industria, es necesario "comenzar por Enfocar la Estrategia no en los elementos competidores, sinoen las Alternativas, no en los clientes sino enlos No Clientes de la Industria.Para buscar tanto Valor como Costo, es preciso resistrse a la vieja lgica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser lder en Diferenciacin o el Lder en Costo. Al dejar de mirar hacia la competencia y dirigir la estrategia a las Alternativas y a los No Clientes, es posible reconocer la manera de definir el problema en otros trminos, y por consiguiente, reconstruir los elementos de Valor para el comprador que residen ms all de las fronteras de la industria.b) Esquema de las Cuatro Acciones:Para reconstruir los elementos de Valor para el Comprador dentro de la construccin de una Nueva Curva de Valor, los autores han desarrollado el "Esquema de las Cuatro Acciones".

A fin de romper la Disyuntiva entre la Diferenciacin y el Bajo Costo, y as crear una Nueva Curva de Valor, es preciso plantear cuatro preguntas claves tendientes a "cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocio de una industria":1. Qu Variables que la Industria da por sentada, se deben Eliminar?2. Qu Variables de la Industria se deben Reducir muy por debajo de la norma de la industria?3. Qu Variables de la Industria se deben Incrementar muy por encima de la norma de la industria?4. Que Variables se deben Crear porque la industria nunca las ha ofrecido?La Primera Pregunta obliga a pensar en "eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrs la competencia en una determinada industria". Estas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su Valor o puedan, en efecto reducir el Valor. Algunas veces, hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compaas estn tan obsesionadas comparndose entre s que no reaccionan al cambio o ni siquiera lo perciben. La Segunda Pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensin de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es e l caso en el cual la compaas exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio. La Tercera Pregunta ayuda a descubrir "y Eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes". La Cuarta Pregunta ayuda a descubrir "fuentes completamente nuevas de Valor para los compradores, a Crear una Demanda que antes no exista y a modificar la estrategia de Precios de la Industria".En la bsqueda a respuestas para las dos primeras preguntas(Eliminar o Reducir)es donde se desarrollan las ideas para Reducir la Estructura de Costos en comparacin con los competidores. Por otra parte, el segundo par de pregunta(Incrementar y Crear)ayuda a reconocer la manera de Incrementar el Valor para los compradores y generar una Nueva Demanda. En conjunto, estas variables permiten hacer un anlisis sistemtico de cmo reconstruir elementos de valor para los compradores tomados de diversas industrias a fin de "ofrecer una experiencia completamente nueva", manteniendo al mismo tiempo una Estructura de Costos Reducida. De importancia particular son las medidas consistentes en"eliminar y crear", puesto que inducen a las compaas a ir m all de los ejercicios de maximizar el Valor por medio de variables existentes de la competencia. Al Eliminar y Crear, las compaas modifican por s mismas las variables, haciendo que las reglas existentes de la competencia piedan importancia.Cuando se aplica el formato de las "Cuatro Acciones" al Cuadro Estratgico de la Industria se llega a una nueva forma reveladora de ver las Viejas Verdades.c) Matriz "Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear":Esta tercera herramienta fundamental para la Creacin de Ocanos Azules, complementa el Esquema de las Cuatro Acciones, tal como se observa en el ejemplo (caso Cirque du Soleil) en la figura adjunta.Esta matriz estimula a las compaas no slo a hacer las cuatro preguntas del esquema, sino tambin aactuarcon respecto a esas cuatro preguntas a fin de Crear una Nueva Curva de Valor. Al llenar la matriz con las acciones deEliminar, Reducir, Incrementar y Crear,las compaas obtienen los siguientes cuatro beneficios:1. Se obligan a buscar simultneamente la Diferenciacin y el Bajo Costo para poner fin a la disyuntiva entre Valor y Costo.2. Pueden identificar inmediatamente si estn orientadas slo a Incrementar y Crear, elevando la Estructura de Costos y exagerando en la ingeniera de sus Productos y Servicios, problema que suele afligir a muchos.3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fcilmente, lo cul facilita su comromiso a la hora de aplicarla.4. como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y as descubrir la gama de superposiciones implcitas que se hacen a la hora de competir.En el caso de Cirque du Soleil, se eliminaron varias variables de los circos tradicionales (espectculos con animales, estrellas del espectculo, y las mltiples pistas). Eran variabes que se daban por sentada en la industria circense tradicional y cuya pertinencia nadie haba cuestionado. Sin embargo, el pblico rechazaba cada vez ms la explotacin de los animales. Adems los actos con animales son uno de los ms costosos por que no slo est presente el costo de los animales sino el del adiestramiento, la atencin mdica, el alojamiento, el seguro y el transporte. Asmismo, aunque la industria se concentra en presentar estrellas del espectculo, para el pblico esas estrellas del circo eran insignificantes al lado de las del cine. Tambin eran un componente de alto costo que no influa en mayor medida sobre los espectadores. Igualmente, desaparecieron las tres pistas, las cuales no slo generaban ansiedad a los espectadors, sino que tambn aumentaban el nmero de artistas necesarios, con las implicaciones obvias de costos.d) Tres Caractersticas de una Buena Estrategia (Foco, Divergencia, Mensaje Contundente):Cuando una Estrategia se expresa a travs de la Curva de Valor, una estrategia eficaz de Ocano Azul tiene 3 cualidades complementarias: Foco, Divergencia, Mensaje Central Contundente. Sin esas cualidades, lo ms probable es que la estrategia de una compaa sea confusa, carente de diferenciacin y muy difcil de comunicar, conllevando una estructura de costos elevados. Las Cuatro Acciones para crear una Curva de Valor, deben encaminarse hacia la construccin del Perfil Estratgico de la compaa con esas caractersticas. Esas tres caractersticas son la prueba inicial que revela la "viabilidad comercial de las ideas" para crear Ocanos Azules (por un tema de tiempo y espacio, dejo invitado a los lectores a profundizar en nuestros artculo, o en su defecto en el libro de los autores, el tema al respecto).e) Interpretacin de las Curvas de Valor:El Cuadro Estratgico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compaas deben comprender la manera de interpretar las Curvas de Valor. Las Curvas de Valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratgico de la situacin actual y futura de una empresa. Dentro de la Informacin e Interpretacin de las Curvas de Valor, se tiene temas tales como:Estrategia Oceno Azul, Compaas atrapadas en un Ocano Rojo, Ofrecer Ms sin Nada a Cambio, Una Estrategia Incoherente, Contradicciones Estratgicas, Una Compaa Encerrada en s misma.En nuestro artculo profundizamos m al respecto.

Las herramientas y esquemas aqu presentadas son insustrumentos analticos esenciales que se utilizan en toda la Estrategia de Innovacin en Valor (Ocano Azul). Tambin hay herramientas complementarias que veremos, las cuales conluyen entre estas tcnicas analticas las que permiten a las compaas separarse de sus competidores y abrir espacios sin competencia en el mercado.FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA OCANO AZUL.-Principios de la Formulacin de la Estrategia de Innovacin en Valor, y los Factores de Riesgo atenuados para cada Principio.-Cmo pueden las compaas maximizar sistemticamente las oportunidades y minimizar al mismo tiemp los riesgos de formular y ejecutar una Estrategia Ocano Azul?No existe una estrategia que no entrae riesgos, sin embargo, para tener xito en la Formulacin y Ejecucin de una Estrategia Ocano Azul, existen 6 Principios que se dividen en "Principios de Formulacin de la Estrategia" y "Principios de Ejecucin de la Estrategia:

Principios de Formulacin de la Estrategia Ocano Azul:1. Reconstruir las Fronteras del Mercado.2. Enfocarse en las Perspectivas Globales, no en las Cifras.3. Ir ms all de la Demanda Existente.4. Desarrollar la Secuencia Estratgica Correcta. Principios de Ejecucin de la Estrategia Ocano Azul:1. Superar los Obstculos Claves de la Organizacin.2. Incorporar la Ejecucin dentro de la Estrategia.Principios de Formulacin de la Estrategia de Innovacin en Valor.

1. Principio de Reconstruccin de las Fronteras del Mercado:Implica "reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear Ocanos Azules". Este principio corrigeel riesgo de la busqueda que afecta a tantas organizaciones. El reto est en identificar correctamente, entre toda una maraa de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear Ocanos Azules. Este reto es crucial porque los agentes no pueden darse el lujo de actuar como aportadores que dejan su estrategia a la intuicin o el azar. Para ello existen "6 Vas Bsicas para "rehacer las fronteras del mercado", los cuales se basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos. Estas 6 Vas cuestionan los 6 supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compalas, que como si estuvieran hipnotizadas, las mantienen atrapadas en medio de los Ocanos Rojos de la competencia.a) Primera Va: "Explorar Industrias Alternativas".b) Segunda Va: "Explorar los Grupos Estratgicos dentro de cada sector".c) Tercera Va: "Explorar la Cadena de Compradores".d) Cuarta Va: "Explorar Ofertas Complementarias de Productos y Servicios".e) Quinta Va: "Explorar el Atractivo Funcional o Emocional para los Compradores".f) Sexta Va: "Explorar la Dimensin del Tiempo".

Nota: "Concepcin de Espacios Nuevos en el Mercado".

(todo lo anterior se profundiza en nuestro artculo)

Luego, segn los autores, estamos listos para "construir el Proceso de Planeacin de nuestra Estrategia alrededor de estas 6 Vas".

2.- Principio de Enfoque en la Perspectiva Global, No en las Cifras:En genral, cuando se les pide a las organizacioines presentar sus Propuestas Estratgicas en unas cuantas diapositivas, rara vez pueden articular unas pocas estrategias claras o contundentes.As, en la Estrategia Ocano Azul, al "construir el Proceso de Planeacin Estratgica alrededor de un Cuadro Estratgico, la compaa y sus gerentes pueden centrar su atencin en la Perspectiva Global en lugar de distraerse con las cifras y la terminologa, y dejarse atrapar por los detalles operativos".Vimos que a partir del "Cuadro Estratgico", logramos cumplir con tres propsitos: Mostrar el Perfil Estratgico de la Industria dado que plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). Logramos mostrar el Perfil Estratgico de los competidores existentes y posibles, revelando las variables en las cuales stos invierten como parte de su estrategia. Logramos mostrar el perfil estratgico de la organizacin, o Curva de Valor, en donde se revela la manera cmo sta invierte en las variables competitivas y cmo podra invertir en ellas en el futuro.Dentro del Proceso de Elaboracin del Cuadro Estratgico (el cual nunca es fcil de identificar con sus variables clave de la competencia), se cuenta con 4 Pasos: Despertar Visual. Exploracin Visual. Feria Visual de la Estrategia. Comunicacin Visual.(En el artculo detallo cada uno de los pasos, tal cual los plantean los autores).Utilizacin del Cuadro Estratgico:Los Altos Ejecutivos (y tambin los emprendedores en nuestro caso) utilizan sus Cuadros Estratgicos para, por ejemplo, exponerlos junto a sus Planes de Ejecucin en reuniones de la organizacin. Gracias al conocimiento que se desarrolle con respecto a la Innovacin en Valor, puede ayudar a las unidades a tomar decisiones sobre productos y servicios que piensan ofrecer.

La Visualizacin de la Estrategia tambin puede ayudar a los gerentes encargados de la estrategia de la organizacin a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compaa.a)"Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos":En este sentido, la utilizacin del"Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos"ayudan en la bsqueda de un Crecimiento Rentable "elaborando un Mapa de Pioneros, Emigrantes y Colonos (PEC)" para ubicar el portfolio actual y futuro de la organizacin. Este ejercicio ayuda quienes desean ver ms all del desempeo presente. Ayuda dado que las Ideas Innovadoras son rentables nicamente en la medida en que tengan relacin directa con aquello por lo cual los compradores estn dispuestos a pagar. (se aborda con mayor detalle en el artculo).b)"Cmo Vencer las Limitaciones de la Planeacin Estratgica":Al construir el Proceso alrededor de un cuadro, se solucionan muchs de las quejas de los gerentes con respecto a la planeacin estratgica existente, y se obtienen mejores resultados. Dibujar un Cuadro Estratgico y un Mapa PEC no es lo nico que se hace dentro del Proceso de Planeacin Estratgico. En algn punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos. Sin embargo, los autores creen que es ms fcil poner los detalles en su lugar si los gerentes parten de la perspectiva global que les indica cmo deslindarse de la competencia. Los mtodos propuestos para Visualizar la Estratgica sirven para que sta vuelva a ser parte de la Planeacin Estratgica y mejoren las posibilidades de Crear Ocanos Azules.

3.- Principio de "Ir ms all de la Demanda Existente":Ninguna organizacin est dispuesta a aventurarse m all de los Ocanos Rojos para caer en un charco. Cmo maximizar el tamao del Ocano Azul que se est creando? Es componente es clave para lograr la Innovacin en Valor. Este enfoque atena "el riesgo de escala" asociado con la creacin de un mercado nuevo al agregar la mayor demanda posible pos un nuevo producto o servicio. Para esto, las organizaciones deben "cuestionar dos prcticas estratgicas convensionales:"La de Fijar la Mira en los Clientes Existentes"y la de"Buscar una Segmentacin cada vez ms fina para tomar en cuenta las diferencias entre los compradores". En lugar de concentrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los "No Clientes". En lugar de concentrarse en las "diferencias entre los clientes", deben "aprovechar las cosas qeu valoran todos los compradores en comn. De esta manera las compaas pueden ir ms ms all de la demanda existente a fin de desarar un torrente nuevo de clientes que antes no exista. En la medida en que las empresas enfoquen su atencin en las necesidades en comn de sus Antiguos Clientes y los No Clientes, podrn Agregar Demanda Nueva y ofrecer un salto cualitativo en Valor al grueso de los Clientes y No Clientes.(se desarrolla con mayor profundidad en el artculo, considerando"los Tres Niveles de No Clientes").

4.- Principio de "Aplicar la Secuecia Estratgica Correcta": Hemos explorado distintas vas para descubrir los posibles Ocanos Azules. Hemos construido un Cuadro Estratgico, en el cual se refleja claramente nuestra futura Estratgica Ocano Azul. Hemos explorado la manera de consolidar la masa ms grande posible de compradores para nuestra idea. As, nuestro siguiente desafo consiste en "Construir un Modelo de Negocios fuerte para garantizar que nuestra Idea de Ocano Azul redunde en Utilidades Slidas". El Principio en cuestin consiste en "extractar y validar las ideas para Ocanos Azules a fin de garantizar su Viabilidad Comercial. El riesgo del modelo de negocio se reduce drsticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratgica correcta y la manera de evaluar las ideas de los Ocanos Azules de acuerdo a los criterios fundamentales de dicha secuencia. La organizacn debe construir su Estrategia Ocano Azul de acuerdo a la siguiente secuencia: "Utilidad para el Comprador, Precio, Costo y Adopcin"(el proceso lo vemos con mayor produndidad en el artculo, consideramos"La Prueba de Utilidd Excepcional"y su relacin con elMapa de Utilidad para los Compradoresy consideramosLas 6 Etapas del Ciclo de Experiencia del Comprador, as como tambin laIdentificacin de los Obstculos a la Utilidad para el Comprador). "De una Utilidad Excepcional a una Poltica Estratgica de Precios" (el proceso lo abordamos en el artculo considerando laBanda de Precios del Grueso del Mercado). "De la Poltica Estratgica de Fijacin de Precios a la Fijacin de Costos Mnimos(el proceso lo aboradmos con mayor profundidad en el artculo considerando:Racionalizar las Operaciones e Introducir Innovaciones de Costos, Realizar Alianzas, Cambiar el Modelo de Precios de la Industria -abordando la Banda de Precios del Grueso del Mercado-). "De la Utilidad, el Precio y el Costo a la Adopcin" (abordando a Los Empleados, los Aliados Comerciales, Pblico en General y el ndice de Ideas de Ocano Azul).EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA OCANO AZUL.Vencer las Principales Barreras Organizacionales.

Los autores sostienen que una vez que la compaa ha logrado desarrollar una Estrategia de Ocano Azul con un Modelo de Negocio Rentable, debe proceder a ejecutarla. Toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin. Ac surgen las dificultades a la hora de traducir el pensamiento en accin. Sin embargo, en Ocanos Azules se parte considerablemente del estado normal de las cosas (no as en Ocanos Rojos). Se gira en torno al cambio de pasar de la "Convergencia a la Divergencia en las Curvas de Valor, a un menor costo". El desafo implica "superar 4 Barreras (Barreras de la Ejecucin de la Estrategia Ocano Azul:La de la Percepcin, la de los Recursos Limitados, la de la Motivacin y la de la Poltica).Barrera de la Percepcin:Se debe crear consiciencia entre los empleados de la necesidad de un cambio estratgico. Aunque los Ocanos Rojos pueden no ser el camino para el crecimiento rentable en el futuro, no hay duda de que generan una sensacin de comodidad en las personas e inclusive pueden haber prestado un buen servicio a la organizacin hasta el momento, de tal manera que para qu cambiar las cosas?Barrera de los Recursos Limitados:Se supone que mientras ms grande es el "cambio estratgico", ms cuantioso deben ser los recursos necesarios para ejecutarlos". Pero en la mayora de las organizaciones estudiadas por los autores, los "recursos disminuyeron en lugar de aumentar".Barrera de la Motivacin:Cmo motivar a los actores clave para que procesen con rapidez y persistencia a fin de romper con el Estado Normal de las cosas? Es algo que tarda aos, y los gerentes no tienen tanto tiempo.Barrera Poltica:En las organizaciones, tal como sostienen los gerentes: "Uno recibe un disparo antes de ponerse de pie".

Todas estas son tratadas en profundidad en el artculo.

5 Principio: "Vencer las Principales Barreras Organizacionales a Fin de Poder Llevar a la Accin la Estrategia Ocano azul:Para lograrlo, la organizacin debe "abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la Ejecucin del Cambio". La sabidura convencional sostiene que "mientras ms grande es el cambio, mayores son los recursos y el tiempo necesario para producir resutados". Por consiguiente, es preciso abandonar la sabidura convencional y recurrir a algo que los autores han denominado"Liderazgo para Inclinar la Balanza", el cual permite superar rpidamente estas 4 Barreras a Bajo Costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo de los empleados para la iniciativa de romper con el estado tradicional de las cosas (se abarca en el rtculo tambin laPalancaFundamental: Factores de Influencia Desproporcionada - Experimentar la "Alcantarilla Elctrica, Tratar con los Clientes Descontentos; Redistribuir los Recursos hacia las Zonas Calientes, Recanalizar los Recursos de las Zonas Fras, Embarcarse en la Negociacin; Enfocarse en las Personas Claves, Poner a las Personas Clave en una Pecera "Gestin Transparente" considerando Inclusin y la Equidad, Atomizar para hacer que la Organizacin Cambie por s misma; Apalanzar a los ngeles y Silenciar a los Demonios; Cuestionar la Sabidura Convencional; Un Proceso Deficiente puede Arruinar la Ejecucin de la Estrategia, El Poder del Proceso Equitativo, Los 3 Principios del Proceso Equitativo Participacin/Explicacin/expectativas, Reconocimiento Emocional/ Reconocimiento Intelectual, Teora del Reconocimiento Intelectual y Emocional; Sostenibilildad y Renovacin de la Estrategia Ocano Azul, Barreras contra la Imitacin; Cundo Hacer una Nueva Innovacin en Valor).

Los dejo cordialmente invitados a leer el presente artculo, sin antes aconsejar el hecho de que el presente artculo en ningn caso es un sustituto del libro, al contrario, recomiendo leerel libro(y considerar el presente artculo como una mera introduccin al tema), dado que los ejemplos y casos citados por los autores son los que dan relevancia y Valor al aprendizaje de cmo Elaborar y Ejecutar la Estrategia de Innovacin en Valor.

(1):Ctedras de "Creacin de Nuevas Empresas y Financiamiento de Riesgos Empresariales y Startup"; "Innovacin Empresarial", entre otros.(2):"Qu es Estrategia? (basado en What is Strategy?, by Michael Porter)", Hugo Cspedes A., 28/02/2011, www.hcglobalgroup.com(3):"What is Strategy?", Michael Porter, Harvard Business Review, November-December 1996.(4):Para mayor profundizacin al respecto en el tema de Innovacin, remitirse a los articulos:"Innovacin", Hugo Cspedes A, HCGlobal Group, 30/03/2008;"Innovacin Social (Social Innovation): Surge slo del Emprendimiento Social?, Hugo Cspedes A, HCGlobal Group, 28/01/2012;"Innovacin Abierta (Open Innovation): Estamos preparados?", Hugo Cspedes A., HCGlobal Group, 25/01/2012.

Los invitamos desde ya a profundizar ms en el presente artculo (de manera completa) a travs de los siguientes links y plataformas. El artculo completo puede ser descargado (en formato pdf) desde nuestro sitio web www.hcglobalgroup.com.