ESTRATEGIA COMERCIAL

1. DEFINICION

La estrategia comercial es el conjunto de actividades que se pretenden

llevar a cabo en la organización, relacionadas con el mercado específico al

que nos dirigimos y con el diseño comercial.

1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA FORMULADO POR EL GRUPO

Es la forma de combinar los recursos, ya sean humanos o materiales,

para alcanzar el objetivo de la empresa, aprovechando las

oportunidades del entorno para maximizar beneficios. Cada estrategia

consiste en una acción o varias acciones que nos permite llegar a metas

previstas por la empresa con la mayor eficiencia posible.

1.2. Planificación estratégica

Consiste en planificar acciones teniendo en cuenta como afectan al

futuro. Es un proceso de toma de decisiones en el presente

contemplando los cambios esperados del entorno.

Trata de mantener a la organización adaptada de forma optima y

continúa a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del

entorno y aprovechando al máximo los recursos internos.

1.3. Planificación comercial

Forma parte de la planificación estratégica. Tiene como fin principal el

desarrollo de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo

plazo.

2. REQUISITOS.

Para que una Estrategia pueda aplicarse con éxito debe ser:

Realista: en cuanto a hipótesis.

Consistente: Debe ser coherente con los objetivos de la empresa.

Posible: Contar con las capacidades necesarias.

Idónea: Apropiada para aprovechar las Oportunidades del mercado.

3. TIPOS DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS DE MARKETING.

Relativas a la obtención de una ventaja competitiva.

Competitivas de Marketing.

Desinversión / Inversión.

De crecimiento.

Estrategia de penetración del mercado

Consiste en incrementar la participación en los mercados en los que

se opera y con los productos actuales.

Estrategia de desarrollo del mercado

Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto

que capten a otros segmentos de mercado distinto de los actuales en

comercializar el producto en otras áreas geográficas.

Estrategias de desarrollo del producto

La empresa puede lanzar nuevos productos que sustituyen a los

actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o

variaciones.

También se pueden clasificar (Porter) en función de la ventaja

competitiva perseguida (costos o diferenciación) y de la amplitud del

mercado al que se dirige la empresa (todo o solo algunos

segmentos). De esta forma se determinan las tres clases de

estrategia genéricas:

Estrategias de costos.

Estrategias de diferenciación.

Estrategia de enfoque.

Teniendo en cuenta la actuación frente a la competencia (Kotler) se

clasifican en:

Estrategia de líder.

Estrategia de retador.

Estrategia de seguidor.

Estrategia de especialista.

ESTRATEGIAS COMERCIALES

4. GUIAS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS

A continuación se mencionan las situaciones y condiciones para determinar

qué estrategia es la más conveniente para implementarse.

4.1. INTENSIVAS O DE DESARROLLO

4.1.1. PENETRACIÓN DE MERCADO

Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro

producto o servicio.

Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser

incrementado considerablemente.

Cuando la participación de mercado de los grandes competidores

ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria

ha estado aumentando.

Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre

pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la

industria.

Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas

competitivas.

4.1.2. DESARROLLO DE MERCADO

Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que

son confiables, baratos, y de buena calidad.

Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados no explotados o no saturados.

Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos

necesarios para administrar mayores operaciones.

Cuando una organización tiene capacidad de producción en

exceso.

Cuando la industria básica de una organización se está

globalizando.

4.1.3. DESARROLLO DE PRODUCTOS

Cuando una organización tiene productos exitosos que están en

la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es

hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados)

productos como resultado de sus experiencias positivas con los

productos y servicios actuales de la organización.

Cuando una organización compite en una industria que está

caracterizada por rápidos cambios tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor

calidad a precios comparables.

Cuando una organización compite en una industria de alto

crecimiento.

Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación

y desarrollo.

4.1.4. INTEGRACIÓN

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

Cuando los distribuidores de una organización son especialmente

caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las

necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan

limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas

que se integran hacia adelante.

Cuando una organización compite en una industria que está

creciendo y se espera que crezca marcadamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso

humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir

sus propios productos.

Cuando las ventajas de una producción estable son

particularmente altas. Mediante la integración hacia adelante una

organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que

tendrá su producción.

Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos

márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una empresa

puede distribuir en forma rentable sus propios productos y

ponerles un precio más competitivo.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

Cuando los proveedores actuales de una organización son

especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir

con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o

materia prima.

Cuando la organización compite en una industria que está

creciendo rápidamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso

humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer

sus propias materias primas.

Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente

altas. Mediante la integración hacia atrás una organización puede

estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus

productos.

Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de

utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y

servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.

Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario

rapidamente.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Cuando una organización puede obtener los beneficios de un

monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de

una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia.

Cuando una organización compite en una industria en

crecimiento.

Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas

competitivas.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento

humano necesario para administrar exitosamente una

organización expandida.

Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta

de experiencia administrativa o una necesidad por recursos

particulares que la organización posee.

4.1.5. DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

Cuando una organización compite en una industria con poco o sin

crecimiento.

Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede

mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer

a precios altamente competitivos.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de

ventas estacionales que balancean los picos y valles de la

organización.

Cuando los productos de la organización están en la etapa de

declinación (ciclo de vida)

Cuando una organización tiene un excelente equipo

administrativo.

DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO

Cuando la industria básica de la organización está

experimentando ventas y utilidades decrecientes.

Cuando una organización tiene el capital y el talento

administrativo para competir en una nueva industria.

Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar

negocios no relacionados que representan oportunidades de

inversión atractivas.

Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se

adquiere.

Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la

organización están saturados.

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios

actuales de la organización aumentarán significativamente se se

agrega productos nuevos y no relacionados.

Cuando una organización compite en una industria altamente

competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicaría el bajo

margen de utilidad de la industria.

Cuando los canales de distribución actuales de la organización

pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los

clientes actuales.

Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en

comparación con los productos actuales de la organización.

4.1.6. DEFENSIVAS

ALIANZA ESTRATEGICA (INVERSIÓN CONJUNTA)

Cuando se desea obtener una administración local en un país

extranjero, para facilitar la adaptación a un nuevo mercado

(empresa local con una extranjera).

Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más

empresas se complementan una a otra muy bien.

Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica

demasiados recursos y riesgo.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para

competir con una empresa grande.

Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología

rápidamente.

4.1.7. RETRAER

Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado

sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo.

Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.

Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco

rentabilidad, empleados no motivados, y presión de los

accionistas para mejorar el desempeño.

Cuando una organización no ha podido aprovechar

oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus

fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es,

cuando los estrategas de la organización han fallado.

Cuando una organización ha crecido mucho tan rápido que una

reorganización interna es necesaria.

4.1.8. VENDER (ABANDONAR)

Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados

esperados.

Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva,

de los que la empresa puede proveer.

Cuando una división es la responsable del desempeño global

pobre de la organización.

Cuando una división no encaja con el resto de la organización;

esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores,

empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y

no puede ser obtenida de otras fuentes.

Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la

organización.

4.1.9. LIQUIDAR

Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito

esperado.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus

pérdidas al vender los activos de la organización.

5. ORGANIZACIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL

La implantación de la estrategia definida es la asignación de acciones

específicas a los elementos de la organización (estructura humana y

material) para alcanzar los objetivos previstos.

A la hora de analizar los aspectos relevantes para establecer la estrategia

comercial, es posible distinguir entre una organización comercial interna,

que comprende la forma en la que se estructura el departamento de

marketing, y otra externa, donde se engloban los canales de distribución

utilizados para relacionarse con el mercado.

A pesar de la distinción entre organización interna y externa, es fundamenta

definir el tipo de organización que se desea establecer para alcanzar los

objetivos marcados. La organización comercial puede establecerse de

distintas formas, y entre ellas podemos destacar las siguientes:

Organización funcional : consiste en estructurar de forma jerárquica

las distintas tareas.

Organización por territorios : puede limitarse a la dirección de ventas,

asignando un responsable a cada una de las zonas de venta, o bien

puede ser más completa y afectar a un mayor número de funciones.

Organización por clientes : en función de los tipos de clientes y sus

necesidades o características.

Organización matricial : puede configurarse, combinando una

organización por clientes con una organización por productos, en

este caso, los directores de producto asisten a cada uno de los

directores de grupos de clientes; este diseño de organización

presenta ventajas, tales como la concentración de funciones;

inconvenientes los derivados de los conflictos de competencias, al no

estar cada subordinado bajo la autoridad de una persona solamente.

Organización en red : cuando existen un gran número de empresas

especializadas funcionalmente, en las que son enlazadas por medio

de relaciones de intercambio cooperativas.

6. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Supone convertir los planes en acciones específicas con el fin de alcanzar

los objetivos previstos. La dirección debe tomar decisiones y llevar a cabo

las siguientes tareas:

Identificación de las funciones comerciales a desarrollar por los

distintos niveles y posiciones de la organización.

Agrupación de las funciones que guarden relación entre sí y

asignación de las mismas a las distintas posiciones de la

organización.

Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada

posición de la organización.

Determinación de los niveles de supervisión necesarios.

Clarificación de las relaciones entre las distintas posiciones de la

organización comercial.

7. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

El control de dicha estrategia, al igual que la de cualquier otra, implica medir

los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de

cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas

correctoras.

Pero existe la posibilidad de aplicar diferente tipos de control, como el cado

de un Control del plan anual, donde se examina que se están alcanzando

los resultados previstos. Se lleva a cabo mediante el análisis de las ventas,

de la participación de mercado, etc.

También es posible implantar un sistema de Control de rentabilidad, el

cual se basa en determinar la rentabilidad por producto, territorios, clientes,

etc., o el Control de eficiencia, cuya finalidad es evaluar y mejorar el

efecto de los gastos comerciales. Se lleva a cabo mediante el análisis de

eficiencia de los vendedores, de la publicidad, etc.

Como último ejemplo, encontramos el Control estratégico, que trata de

examinar si la organización está persiguiendo sus mejores oportunidades

con respecto a mercados, productos y canales de distribución.

Aun aplicado alguno de estos sistemas de control antes mencionados, no

debemos olvidar que un sistema de control será efectivo si cumple los

requisitos siguientes:

o Poner de manifiesto las variaciones respecto a los resultados

previstos con la antelación suficiente para que se puedan tomar

acciones correctoras.

o Ayuda a identificar las áreas específicas donde pueden producirse

variaciones que afecten al rendimiento global del sistema comercial.

o Permite la dirección por excepción, es decir, posibilita que la

dirección se concentre únicamente en aquellas áreas de la

organización donde se producen las desviaciones respecto a los

planes previstos.

o Está integrado en el sistema de control de la empresa.

o Limita la información suministrada a cada director a la que

estrictamente necesita.

o Proporciona información fundamentalmente con fines de control y

para la planificación.

8. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

El proceso de planificación de la estrategia comercial puede resumirse en

tres preguntas:

¿Dónde estamos?

Para responderla se debe realizar un análisis de la situación interna

(recursos y capacidades de la empresa) y externa (mercado,

competencia y entorno).

¿Adónde queremos ir?

La respuesta a este interrogante implica una definición de los objetivos

que pretende alcanzar la organización.

¿Cómo llegamos allí?

Se deben determinar los medios necesarios y el desarrollo de acciones o

estrategias a seguir para alcanzar los objetivos.

9. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Una vez planteadas las estrategias se procede a su evaluación utilizando

los siguientes criterios:

Adecuación: la estrategia será adecuada sí:

Permite desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual

Permite aprovechar las oportunidades de mercado

Reduce los riesgos o amenazas

Mantiene o mejora la imagen de la empresa

Validez: debe cumplirse que:

Los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa

son realista son aceptables las previsiones sobre los resultados de la

estrategia la información utilizada es valida

Consistencia: debe existir armonía entre objetivos y estrategias.

Posibilidad: implica considerar restricciones básicas que puede

plantear la organización.

Vulnerabilidad: supone contemplar los riesgos a los que debe

enfrentarse la estrategia

Resultados potenciales: los resultados esperados deben superar los

mínimos exigidos por la empresa.

10.CÓMO DIRIGIR UNA ESTRATEGIA COMERCIAL

El proceso para formular una estrategia comercial es uno de los más

importantes en la vida de una empresa.

Más allá de formular las políticas de productos, precios, distribución o

target, una estrategia comercial tiene como objetivo alinear nuestras

virtudes en pos de las metas propuestas.

Dicho de otro modo: "antes de disparar, hay que apuntar a un objetivo".

Precisamente se trata de decidir dónde poner los mayores esfuerzos para

lograr ciertos fines.

¿Misión sencilla? Para nada. El surgimiento diario de nuevas empresas y

productos, obliga a las empresas a una revisión constante de dichas

estrategias, lo que las transforma en un paso bastante complejo.

No resulta extraño entonces que los ejecutivos a cargo de esta etapa

ocupen un lugar de primer nivel en toda empresa que prospera.

Pero eso no es todo, con la transformación de Internet en una nueva

herramienta estratégica, todo se ha complejizado por 10. El número de

empresas aumenta y también la cantidad de publicidad a la que están

expuestos los clientes.

Aunque lo expertos aseguran que este escenario tiene sus beneficios. Sólo

debes saber aprovecharlos de la manera correcta, según las necesidades

de tu empresa y utilizando tanto herramientas tradicionales como 2.0. Todo

en pos de alcanzar el éxito.

¿Cómo hacerlo?

Primero, debes determinar prioridades y definir cuáles son los

segmentos más importantes para la empresa.

Una vez que se han definido de forma clara los distintos segmentos

del mercado, existen tres caminos o estrategias básicas que tomar:

la indiferenciada, la diferenciada y la concertada. 

10.1. ESTRATEGIA INDIFERENCIADA

Tomar este camino significa pasar por alto la diferenciación del

mercado en segmentos, dirigiéndose a todos con la misma

estrategia (producto, precio, distribución y promoción). 

Aunque algunos puedan pensar que es una desfachatez, la

verdad es que apuntar a todos por igual tiene su ventaja:

aprovechar al máximo las economías de escala y reducir los

costos. Sin embargo, es difícil que con una estrategia de este tipo

puedan satisfacerse adecuadamente las necesidades de todos

los consumidores. 

10.2. DIFERENCIADA

A diferencia de la anterior, esta estrategia se concentra en

desarrollar las necesidades de cada uno de los segmentos

objetivos, mediante el uso personalizado de instrumentos

comerciales. 

Para emprender una estrategia de este tipo la compañía debe

contar con recursos suficientes y evaluar, por supuesto, la

rentabilidad de cada uno de los segmentos atendidos. Este

camino puede ofrecer ya sea productos completamente distintos

o variantes del producto básico, adaptados a las demandas de

cada segmento, y con precios también distintos. 

Como resultado, la estrategia puede ser más costosa al incluir

también canales de distribución diferenciadas y procedimientos

de promoción exclusivos para cada uno de los segmentos

atendidos. 

10.3. CONCENTRADA

Esta mirada busca aprovechar al máximo la segmentación, al

elegir uno o dos de estos para concentrar toda la estrategia

comercial. 

La selección de los segmentos a explotar debe tomarse de un

análisis completo, ya que elegir solo algunos segmentos tiene sus

riesgos, como el debilitamiento de la demanda, los cambios de

preferencias o la entrada de nuevos competidores. 

Por el otro lado, las ventajas de una estrategia concentrada

apuntan a explotar alguna ventaja competitiva y obtener una

mayor participación de mercado. En el fondo, aprovechar al

máximo nuestras ventajas.