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Universidad Autnoma de Guadalajara A.C. 2011
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Maestra en Sistemas de Manufactura
Materia: Administracin de la Produccin
18/01/aa Unidad Acadmica de Diseo, Ciencia y Tecnologa. UAG 2011 1
ADMINISTRACION DE LAPRODUCCION
Maestro: Ignacio Alvarez Placencia
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Unidad 2:
Estrategia
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Materia: Administracin de la Produccin
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A. Estrategia de Operaciones Y SuministroQue es Estrategia?
Camino que la empresa sigue a efecto de crear y sostener el valor para sus accionistas y servir al cliente.
Tres elementos estratgicos relacionados con AOS:
1.Eficacia de las operaciones
procesos centrales que se requieren para el funcionamiento empresarial(reflejado en los costos asociados al desempeo de actividades)
-Estrategias: iniciativas de calidad, rediseo de procesos, inversiones en tecnologa
2.Administracin de los clientes comprender mejor las relaciones con los clientes y
aprovecharlas.
-Estrategias: segmentacin de los clientes
3.Innovacin de productos desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para sostener el
crecimiento.
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Materia: Administracin de la Produccin
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Competitividad
Competitividad: Es la habilidad que tiene una compaa para desempearse mejor que sucompetencia segn la percepcin de sus clientes.
"Un mundo competitivo ofrece dos posibilidades: puedes perder, por supuesto; pero si quieres
ganar, puedes cambiar".
Annimo
Por lo tanto: la formulacin de una estrategia de operaciones y suministro (Modelo) que cree ysostenga valor para los accionistas y sirva al cliente = Competitividad = Ventaja Competitiva =OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA (Skinner 1969)
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Competitividad
DIMENSIONES COMPETITIVAS ESTRATGICAS:
-Costo (Precio) = Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato
-Calidad = Fabricar un producto o brindar un servicio excelente-calidad de diseo caracteristicas del producto o servicio-calidad del proceso confiabilidad del producto o servicio (reducir defectos, cumplir especificaciones)
-Velocidad en entregas = Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez
-Confiabilidad en entregas = Entregue cuando haya prometido
-Afrontar los cambios de la demanda = Cambie el volumen
-Flexibilidad y velocidad para introducir nuevos productos = Cambielo
-Soporte del producto = Apoyelo-apoyo tecnico
-Evitar la ambiguedad = tener una posicion estrategica establecida y querer mantener otra posicion estrategicaparalelamente para igualar lo que esta haciendo la competencia.
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Competitividad es proporcional a la productividad
(Competitividad Productividad)
Productividad tiene dos componentes:
1.Eficacia
2.Eficiencia
Productividad = Eficiencia X Eficacia
= que tan bien se estan utilizando los recursos (se usa paraconocer el desempeo de las operaciones)
Productividad
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Las estrategias y decisiones de operaciones debe satisfacer lasnecesidades del negocio y aadir una ventaja competitiva a lacompaa.
Todas las funciones del negocio deben coordinarse bien para que
pueda crearse riqueza y para que se d una ventaja competitiva.Lacoordinacin interfuncional de la toma de decisiones se facilita por unaestrategia de operaciones que desarrolle un equipo de Gerentesprocedentes de toda la Compaa.
La estrategia de operaciones se puede definir de la siguiente manera:
La estrategia de operaciones es una estrategia para la funcin deoperaciones, que s e encuentra relacion ada con la estrategia de
negoc ios y otras estrategias func ionales, lo cual con duce a una
ventaja competitiva para la empresa.
Estrategia de Operaciones
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La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional quedebera orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultaren un patrn consistente para las decisiones.
Los cuatro elementos constituyen el ncleo de la estrategia deoperaciones:
1)Misin,
2)Capacidad distintiva,
3)Objetivos y
4)Polticas,
Los dems elementos son entradas o salidas del proceso de desarrollarla estrategia de operaciones. Los resultados del proceso son lasdecisiones de operaciones en las cuatro partes de operaciones(proceso, calidad,capacidad e inventario), las cuales se interconectancon otras funciones en el negocio
Modelo para la Estrategia de Operaciones
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Modelo para la estrategia de operaciones
Estrategia funcional de AOS: (con horizonte de tiempo que fomenta cambios futuros inevitables)
-Estrategia de AOS Estrategia Corporativa (define el negocio que la empresa busca)-Estrategia de AOS Estrategia de Negocios(define como competir la empresa)
Ncleo de la estrategia de AOS:
-Misin de Operaciones: relacionada con la estrategia de negocios y la estrategia corporativa-Competencia Distintiva: habilidad de las operaciones para distinguirse de la competencia (i.e. RH, tecnologa,inversiones, patentes). Debe igualarse a la misin de operaciones-nfasis en Objetivos de Operaciones: Dimensiones estratgicas competitivas (i.e. costo, calidad, entrega,flexibilidad) y parmetros de comparacin con competencia (benchmarking)-Polticas de Operaciones: Como alcanzar los objetivos operacionales relacionados con proceso, calidad,
capacidad, inventario (tabla 2.2)
Entradas a la estrategia: Anlisis FODA, estrategias funcionales departamentalesSalidas y resultados de la estrategia: patrn consistente de decisiones en cuanto a proceso/infraestructura deapoyo, calidad, capacidad, inventario
-Proceso: tecnologa adecuada, tamao del proceso, inventarios, ubicacin del proceso-Infraestructura: sistemas de planeacin y control, aseguramiento de calidad, RH, funcin operativa
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FORTALEZAS AMENAZAS
1 1
2 2
3 3
4 4
DEBILIDADES ESTRATEGIAS F-D ESTRATEGIAS A-D
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F-O ESTRATEIAS A-O
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
ANALISIS FODA
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FORTALEZA. ES ALGO QUE LA COMPAIA PUEDE HACER BIEN O UNACARACTERISTICA QUE LE PROPORCIONA UNA CAPACIDAD IMPORTANTE; PUEDESER UNA HABILIDAD, UNA CAPACIDAD, UN RECURSO VALIOSO O UN LOGRO QUE LEDA A LA COMPAIA UNA POSICION FAVORABLE EN EL MERCADO (COMO TENER UNMEJPR PRODUCTO, UN MAYOR RECONOCIMIENTO A SU NOMBRE, UNA
TECNOLOGIA SUPERIOR O UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE.
DEBILIDAD. ES ALGO QUE HACE FALTA A LA COMPAIA O QUE ESTA HACE MAL ENCOMPARACION CON OTRAS O BIEN UNA CONDICION QUE LA COLOCA EN POSICIONDESFAVORABLE.
OPORTUNIDAD. LAS MAS RELEVANTES PARA UNA COMPAIA SON AQUELLAS QUE
OFRECEN IMPORTANTES VIAS DE CRECIMIENTO Y AQUELLAS EN LAS CUALESTIENE EL MAYOR POTENCIAL PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
AMENAZA. SON FACTORES EN EL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAIA QUEPUEDEN AFECTAR SU BIENESTAR.
ANALISIS DOFA - PLANEACION ESTRATEGICA
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DEBILIDADES:NO EXISTE DIRECCION ESTRATEGICA CLARAINSTALACIONES OBSOLETAS
RENTABILIDAD INFERIOR AL PROMEDIO
FALTA DE TALENTO GERENCIAL
FALTA DE ALGUNAS HABILIADADES CLAVE
SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN IMPLANTACION
MUCHOS PROBLEMAS OPERATIVOS INTERNOS
ATRASO EN INVESTIGACION Y DESARROLLOLINEA DE PRODUCTOS LIMITADA
DEBIL IMAGEN EN EL MERCADO
DEBIL RED DE DISTRIBUCION
HABILIDADES DE MERCADOTECNIA POBRES
INCAPACIDAD DE FINANCIAR CAMBIOS.
COSTO UNITARIO MAS ALTO QUE LA COMPETENCIA
FORTALEZAS:CAPACIDADES EN AREAS CLAVE
RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS
BUENA IMAGEN DE LOS CLIENTES
RECONOCIDO LIDER EN EL MERCADO
ESTRATEGIAS FUNCIONALES BIEN IDEADAS
ACCESO A ECONOMIA DE ESCALA
PROPIEDAD DE LA TECNOLOGIA
VENTAJAS EN COSTOS
MEJORES CAMPAAS DE PUBLICIDAD
HABILIDAD PARA INNOVAR.
DIRECCIN CAPAZ
POSICION VENTAJOSA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA
MEJORES HABILIDADES TECNOLOGICAS
OPORTUNIDADES:ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES
INGRESAR A NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS.
EXPANDIR LA LINEA DE PRODUCTOS
DIVERSIFICARSE EN PRODUCTOS RELACIONADOS
INTEGRACION VERTICAL
ELIMINACION DE BARRERAS COMERCIALES
COMPLACENCIA DE LAS COMPAIAS RIVALES.
CRECIMIENTO MAS RAPIDO DEL MERCADO.
AMENAZAS:ENTRADA DE COMPETIDORES CON MEJOR COSTO
INCREMENTO EN VENTAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
CRECIMIENTO MAS LENTO DEL MERCADO
CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO
CAMBIO EN LAS POLITICAS COMERCIALES
REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS
CRECIENTE PODER DE NEGOCIACION DE CLIENTES
CAMBIO EN LOS GUSTOS DE LOS CLIENTES
PLANEACION ESTRATEGICA
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ESTRATEGIAS ELEGIDAS.
FUNCIONALES.
1.
2.
3.
DE NEGOCIOS.
1.2.
3.
GLOBALES
1.
2.
3.
CORPORATIVAS
1.
2.
3.
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Ho= metodo sin = Brjula
Hoshin= un curso, una poltica, un
plan, un objetivo
Kanr i= administracin, direccin gerencial,
control, a cargo de, cuidar por.
Hoshin Kanri es un enfoque de sistema para la gestin del cambio en elprocesos criticos del negocio usando un proceso paso a paso para la
planificacin, ejecucin y evaluacin
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La imagen ms a menudo representado en la literatura de EE.UU. enHoshin Planning (tambin conocido como Hoshin Kanri e implementacinde polticas) es el de la brjula de un barco distribuido a muchos barcos,
debidamente calibrados de tal manera que todos los buques a travs deacciones independientes llegan al mismo destino, en forma individual ocomo un grupo, como los requisitos del "viaje" pueda requerir.
Sistema Planeacin Hoshin Kanri
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Hoshin Planning es ms que una brjula para orientar la direccin
de los procesos de su negocio. Es el medio de control estratgicoque le permite a su organizacin para hacer giros rpidos, cambiosy ajustes antes de quedar atrapado en una crisis. El xito en unmundo altamente competitivo requiere algo ms que el enfoque y ladireccin. Usted debe tener la innovacin. Hoshin Planning es el
medio para mantener las acciones e innovaciones de su gentealineada con la intencin estratgica de la organizacin.
Sistema Planeacin Hoshin Kanri
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HOSHIN KANRI DESPLIEGUE DE LA POLITICA
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Las ideas e inspiraciones que guan y mejorar su organizacin provienen de sugente. Pero la nica manera de realmente aprovechar el talento creativo de sufuerza de trabajo y aplicar las innovaciones a sus productos, sus mercados, susinversionistas y sus inversiones, es a travs del uso y aplicacin de la planificacin
Hoshin.
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Maestra en Sistemas de Man fact ra
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Cmo funciona ...? Hoshin Planning proporciona una oportunidad paramejorar continuamente el desempeo mediante la difusin y laimplementacin de la visin, la direccin, los objetivos y los planes de la
Corporacin a la alta direccin y a todos los empleados para que lagente de todos los niveles de la organizacin pueda actuar sobre losplanes , evaluar, estudiar, y proporcionar retroalimentacin delosresultados como parte de un proceso de mejora continua.
La intencin es que, en las empresas que utilizan la planificacinHoshin, todos los empleados tengan conocimiento de los factores
crticos de la administracin de xito (CSF) e indicadores clave derendimiento (KPI). los departamentos no compiten el uno contra el otro,los proyectos se administran para concluir satisfactoriamente, y es unnegocio visto como un conjunto de procesos coordinados.
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1)Plan, Do, Check, Action
2)Nemawashi
3)Catchball4)Control dept concept
5)A3 thinking
5 PASOS PARA IMPLEMENTACION HOSHIN
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HOSHIN PDCA
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Al comienzo del proceso de planificacin Hoshin, la alta direccinestablece la visin general y las polticas a alto nivel y objetivos aalcanzar en el ao para la Compaa.
En cada nivel de la organizacin moviendose hacia abajo, losgerentes y los empleados en base a la definicin de la visin y los
objetivos anuales realizan el plan de accin detallado y la estrategiavan a utilizar para alcanzar sus objetivos. Tambin definen losmtricos que se utilizarn para demostrar que han alcanzado conxito sus objetivos.
Entonces, los objetivos, a su vez se transmiten a la siguiente nivel
inferior. Cada nivel debajo de la alta direccin a su vez debe deasegurarse de que su propuesta de estrategia corresponde a losrequirimientos usando la tcnica de comunicacin "Catchball".
Las revisiones peridicas tiene por objeto identificar los avances yproblemas, e iniciar acciones correctivas.
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en japons significa un proceso informal de silencio PARA sentar lasbases para un cambio o proyecto propuesto, hablando con las personasafectadas, recabando el apoyo y la retroalimentacin, y assucesivamente. Se considera un elemento importante en cualquiercambio importante, antes de que los pasos formales se toman, y
nemawashi xito permite que los cambios que se llevarn a cabo con elconsentimiento de todas las partes.
Nemawashi literalmente se traduce como "dar la vuelta a las races", de (ne, root) y (mawasu, para rodear [algo]). Su significado originalera literal: cavar alrededor de las races de un rbol, para prepararlo
para un trasplante.
Nemawashi se cita a menudo como ejemplo de una palabra japonesaque es difcil de traducir con eficacia, ya que est tan estrechamenteligado a la cultura japonesa en s, aunque a menudo se traduce como"sentar las bases".
NEMAWASHI
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Cuando la Gerencia intenta realizar un diagnstico gerencial, esimportante que las personas cuyo trabajo est siendo diagnosticadoesten adecuadamente preparados para entrar en la discusin. Paraello, es muy til si todo el mundo sabe cmo contar la historia deQC(Quality Control). Contar la historia correctamente requiere sietepasos.
1. Plan y Definicin del problema:
Este paso incluye una explicacin de por qu el problema esimportante (que lo ate a los estados prioritarios de la alta direccin ode un problema que es esencial como se ve en los niveles inferiores).
Normalmente, este paso incluye un anlisis de las prdidas que seproducen a causa del problema, el equipo que va a trabajar en l, yuna estimacin de lo que podra hacerse. Un objetivo es a menudoespecificado aunque se entiende que llegar a tal objetivo no puede sergarantizado. Un programa que se propone.
CATCHBALL
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2. Datos:
Este paso consiste en la observacin de la hora, el lugar, el tipo y los sntomasdel problema. Se trata de la recopilacin de datos y visualizacin en un intento deentender los aspectos importantes del problema.3. Anlisis:En este paso las diferentes herramientas de anlisis de calidad se utilizan, talescomo grficos de control, diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto,diagramas de dispersin, histogramas, etc4. Accin:Con base en el anlisis, se toma una accin.5. Estudio:Los resultados estn estudiando para ver si conformanlo que se esperaba y de
aprender de lo que no se esperaba. Los datos se toman para confirmar la accin.6. Estandarizacin:Se toman los pasos apropiadas para asegurar los beneficios por lo que nuevosprocedimientos estndar se introducen.7. Planes para el futuro:Como resultado de la solucin de este problema, otros problemas se han
identificado y reconocido otras oportunidades
CATCHBALL
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Estos siete pasos no describen cmo se resuelve un problema. Laresolucin de problemas requiere una gran cantidad de iteracin ymuchas veces es necesario volver a un paso anterior ya que los datosse encuentren nuevas y mejores anlisis se hacen. Sin embargo,cuando llega la hora de informar sobre lo que se hizo, el formato
anterior proporciona la base para contar la historia de una manera quehace que sea comprensible para los niveles superiores de laadministracin
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1)Integra los planes departamentales y confirma la alineacin con losobjetivos fundamentales de la empresa2)Coordina el desarrollo de implementacin de la tcnica hoshin a niveldepartamental
3)Proporciona la formacin en los principios y herramientas deplanificacin Hoshin4)Programa juntas de monitoreo del progreso y revisiones5)Valida el plan de departamento con la alta direccin6)Proporciona actualizaciones estndar a la alta direccin
Control Department
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Una tcnica estructurada para resolucin de problemas yenfoque de mejora continua, empleado por primera vez enToyota, y por lo general utilizado por los profesionales de Lean
A3
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SAFETY
QUALITY
PRODUCTION TO TAKT
COST
PEOPLE DEVELOPMENT
X
X
X
Plan Do Check Act
K
S
I
Q
F
R
Linty
to
Takt
% D
Cost
Sq
Ftg
Hdcnt
Inv
% Box
4/5
When CommentWhoCountermeasureItem/Issue When CommentWhoCountermeasureItem/Issue
DCostas%of Revenue
$0.0300
$0.0302
$0.0304
$0.0306
$0.0308
$0.0310
$0.0312
$0.0314
$0.0316
$0.0318
Jan-0
3
Mar-0
3
May-0
3
Jul-0
3
Sep-0
3
Nov-0
3
Jan-0
4
Mar-0
4
May-0
4
Actual ACP
W W Q F R
9 9 . 0 0 %
9 9 . 2 0 %
9 9 . 4 0 %
9 9 . 6 0 %
9 9 . 8 0 %
1 0 0 . 0 0 %
Jan-0
4
Jul-0
4
Jan-0
5
Jul-0
5
Jan-0
6
Jul-0
6
Jan-0
7
Jul-0
7
G O A L Q F R %
WILSON- GLOBAL
20762110 2102 2094 2078 2031 1944
709 723 723 714 707 697 695
2785283328252808278527282639
Dec-0
3
1/31/04
2/29/04
3/31/04
4/30/04
5/31/04
6/30/04
7/31/04
8/31/04
9/30/04
10/31/04
11/30/04
12/31/04
TOTAL#POSITIONS
Level1 Level2 TotalPos it ions
2004TotalCompanyInventor y(excluding NexPress)
1200
1300
1400
1500
1600
1700
2004Actuals 1545 1622 1566 1595 1561 1506
2004Goal 1459 1502 1429 1266
2003Actuals 1531 1588 1568 1615 1633 1555 1547 1522 1563 1584 1498 1429
Jan Feb March Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec
Maestras en Sistemas de Calidad y Sistemas de Manufactura
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Maestra en Sistemas de Manufactura
Materia: Administracin de la Produccin
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EJEMPLO HOSHIN
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aes a e S s e as de a u ac u a
Materia: Administracin de la Produccin
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Hoshin Planning mejora el rendimiento de los sistemas de negocio alasegurar la aplicacin correcta y oportuna tanto del marco Estratgicosy Operativos mediante una planificacin paso a paso, proceso deejecucin y de revisin.
Hoshin Planning:1)Vincula directamente la intencin estratgica con la participacinmulti-funcional en la planificacin del presupuesto integrado los planes
top-down/bottom-up que son "propiedad" de toda la organizacin.
2)Proporciona herramientas de reporteo que permiten a suorganizacin visualizar su desempeo contra el plan ... destacandopropiedad compartida para el xito y el fracaso.
3)Incluye re planeaciones perodicas durante todo el ao como lasoperaciones se modifican, los mercados cambian y las ventasevolucionan asegurando la comunicacin multifuncional y laresponsabilidad para el progreso estratgico, tctico y operativo.
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Materia: Administracin de la Produccin
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El enfoque de planificacin Hoshin tiene por objeto garantizar que lapercepcin y la visin no han sido olvidados e ignorados, tan prontocomo las actividades planeadas se han terminado. Su objetivo esgarantizar que los documentos de planificacin, una vez finalizados, semantienen con vida y actuan todos los das, y no dejado de lado tan
pronto como se hayan terminado.Su objetivo es prevenir :
1)La cuota diaria de apagar incendios,
2)Reuniones "estratgicas no planeadas y
3)Presiones de cada cuarto de ao que toman precedencia sobre losplanes estratgicos actuales que estn alineados con la visinestratgica de la organizacin.
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Materia: Administracin de la Produccin
18/01/aa Unidad Acadmica de Diseo, Ciencia y Tecnologa. UAG 2011
El sistema de planificacin Hoshin le da una ventaja tctica sobre suscompetidores cuando se trata de implementar el cambio. Le permite:
1)Establecer y revisar rpidamente la visin estratgica2)D rienda suelta a innovaciones revolucionarias3)Fortalecer sus mercados
4) Alineacin de los Productos con la demanda en el mercado
5)Apalancamiento en la Produccin y Logstica5)Alineacin y aprovechamiento de la base de Proveedores6)Adquirir y Mantener Clientes Nuevos
7)Adquirir nuevos inversores y Mantener los inversores actuales
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Materia: Administracin de la Produccin
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Es el medio para facultar a todos los empleados a permanecer invertidoen lograr grandes resultados. Es el medio para fortalecer el verdaderopropsito a la organizacin y mantenernse en ese propsito durantemuchos aos por venir. Convierte las generalidades vagas de objetivos alargo plazo en una serie de ambiciosos pero realistas estrategias a corto
plazo. En otras palabras, se traduce en la intencin estratgicacorrectamente alineado el da a da el comportamiento que las personasde la organizacin pueden actuar y mejorar el uso de las herramientas deTQM, o lean, o Six Sigma, o cualquier combinacin de estrategias demejora que mejor se alinee con sus procesos de negocio
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Materia: Administracin de la Produccin
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Administracin de Proyectos
-Aspectos tcnicos-estructuracin de red de proyectos, calculo de la ruta critica
-Aspectos administrativos
-Requiere de un cuidadoso control de los recursos crticos
-maquinarias, materiales
-RH (tiempo de los empleados): administradores, ingenieros, asesores
-Factores importantes en la administracin de proyectos:
1.Velocidad
2.Eficiencia de costos
3.Relacin con la estrategia de la empresa
4.Seleccionar los proyectos mas convenientes (mezcla correcta de proyectos)
5.Tipos de proyectos:
a. Derivados (cambios incrementales): nuevos empaques
b. Innovaciones (cambios mayores que crean nuevos mercados)c. Plataformas (mejoras fundamentales aplicadas a los productos existentes)
6. Clasificaciones en cuatro reas bsicas:
a. Cambio en el producto
b. Cambio en el proceso
c. R&D
d. Alianza y Asociacin
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Materia: Administracin de la Produccin
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B. Administracin de Proyectos
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Materia: Administracin de la Produccin
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B. Administracin de Proyectos
Definicin:
Planeacin y direccin y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales)para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del proyecto.
Pentgono USA = Uno de los pioneros en el uso de administracin de proyectos
Proyecto = serie de trabajos relacionados que (por lo habitual) se dirigen hacia un
producto mayor y cuyo desempeo requiere de un periodo considerable.
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Materia: Administracin de la Produccin
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B. Administracin de Proyectos
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Materia: Administracin de la Produccin
18/01/aa Unidad Acadmica de Diseo, Ciencia y Tecnologa. UAG 2011 43
B. Administracin de Proyectos
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Materia: Administracin de la Produccin
18/01/aa Unidad Acadmica de Diseo, Ciencia y Tecnologa. UAG 2011 44
B. Administracin de Proyectos
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B. Administracin de Proyectos
Beneficios
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B. Administracin de Proyectos
Fases de un Proyecto
p
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Materia: Administracin de la Produccin
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Estimar el
alcance
Estimar el
trabajo
Estimar
los recursosEstimar el
costo
Establecer
el presupuesto
Identificar
los riesgos
Planear
la admon. de
los datos
Planear
involucramiento
de los interesados
Recursospara el
proyecto
Plan
de
entrenamiento
Estimacin
Establecer
ompromiso
Monitorear
el involucramiento
de los interesados
Monitorear los
riesgos de
proyecto
Llevar a cabo
revisiones de
los milestones
Monitorear
Los datos
Monitorear
los
compromisos
Monitorear
el
progreso
Analizarproblemas
Establecer el plan del
Proyecto
Monitorear
Obtener el
Compromiso
Con el plan
Revisar los
planes queafecten al
proyecto
Conciliar eltrabajo &
los niveles de
los recursos
Administrar
medidas
correctivas
Medida orrectiva
Llevar a
cabo las
medidas
correctivas
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B. Administracin de Proyectos
Inicializacion
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B. Administracin de Proyectos
Planeacion
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B. Administracin de Proyectos
Ejecucion
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Materia: Administracin de la Produccin
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B. Administracin de Proyectos
Monitoreo y Control
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B. Administracin de Proyectos
Fase De Cierre
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Tarea para 1/02/16 (TODOS)
Investigar los ndices de Competitividad Global de Mxico de 2009 a 2015.
Tarea: Investigacin de Competitividad de Mxico en Moodle en Evaluacin.
Enviar por Moodle la investigacin antes de la prxima sesin.
Ao Ranking
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
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Tarea para 1/02/16 (TODOS)
Analizar los datos (por ejemplo):
Evolucin de la competitividad del pasAnlisis de los primeros lugaresAnlisis de la evolucin de los pases latinoamericanos respecto a Mxico
Anlisis de los pases emergentes (India, Singapur, Corea, etc.)
Entrar a Foros y hacer una breve aportacin, por ejemplo:Causas, posibles soluciones, relacin con crisis actual, etc.
En la misma seccin de Foros, leer al menos una aportacin de algncompaero y comentar su aportacin (con Reply)
Tarea: Foro de discusin sobre competitividad en el pas en Moodle en
Evaluacin.
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Materia: Administracin de la Produccin
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Tarea para 1/02/16 (TODOS)
Describir brevemente los proyectos a realizar dentro de su rea de desarrollo.
Tarea: Administracin de Proyectos en Moodle en Evaluacin.
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Tarea Equipo 1
Hard Rock Cafe
Equipo de 4 personas-analizar el caso Hard Rock Caf que se encuentra en Moodle en RecursosRelacionados-Estudiar el archivo de video de Hard Rock Caf contenido en Moodle enRecursos Relacionados-Responder a las preguntas del caso y enviar slo un archivo por equipo vaMoodle.
Tarea: Hard Rock Cafe en Moodle en Evaluacin.
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Para responder a la pregunta 3 del caso Hard Rock Cafe
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Tarea Equipo 2
Pizza U.S.A.
Equipo de 4 personas-analizar el caso Pizza U.S.A. que se encuentra en Moodle en RecursosRelacionados-Responder a las preguntas del caso y enviar slo un archivo por equipo vaMoodle.
Tarea: Pizza U.S.A. en Moodle en Evaluacin.
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Tarea Equipo 3
Regal Marine
Equipo de 5 personas-analizar el caso Regal Marine que se encuentra en Moodle en RecursosRelacionados-Estudiar el archivo de video de Regal Marine contenido en Moodle enRecursos Relacionados-Responder a las preguntas del caso y enviar slo un archivo por equipo vaMoodle.
Tarea: Regal Marine en Moodle en Evaluacin.
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E il b d f @ b d f
Materia: Administracin de la Produccin
Tarea Equipo 4
Estrategia de Operaciones y Suministro
Equipo de 4 personasRealiza una investigacin sobre las estrategias de tu empresa.Identifica como tu departamento o rea de desarrollo contribuye a la realizacinde las estrategias de tu empresa.Plasma los resultados en un breve documento.Enviar slo un archivo por equipo como mensaje va Moodle.
Tarea: Estrategia de Operaciones y Suministro en Moodle en Evaluacin.