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1. La Eficacia Operacional No es Estrategia

Estrategia Competitiva. Ahora acercando a su 60.a impresin en ingls y traducida a diecinueve idiomas, la estrategia "competitiva" de Michael E. Porter's ha transformado la teora, la prctica, y la enseanza de la estrategia de negocio a travs del mundo. El electrifying en su simplicidad - como todas las grandes brechas - el anlisis del portero de industrias captura la complejidad de la competicin de la industria en cinco fuerzas subyacentes. El portero introduce uno de las herramientas competitivas ms de gran alcance con todo desarrollado: sus tres estrategias genricas - el costo ms bajo, diferenciacin, y foco - que traen la estructura a la tarea de la colocacin estratgica. l demuestra cmo la ventaja competitiva se puede definir en trminos del coste relativo y de los precios relativos, as ligndola directamente a lo beneficioso, y presenta una nueva perspectiva entera en cmo se crea y se divide el beneficio.

What is strategy?, Michael Porter

What is strategy?, Michael Porter, Harvard Business Review, November-December 1996

Se debe diferenciar entre eficiencia operacional (EO) y estrategia (E). De a poco, las herramientas de management han tomado el lugar de la estrategia.

Trabajan de modos muy diferentes.Brindar mayor valor permite cobrar ms, ser ms eficientes gastar menos.Las actividades son las unidades bsicas de la ventaja competitiva, siendo sta el resultado de todas las actividades, no algunas.Eficiencia operacional implica realizar actividades similares mejor que la competencia. Por el contrario, el posicionamiento estratgico significa realizar actividades diferentes, o similares de un modo diferente.La razn de ser de la tercerizacin es la dificultad de realizar actividades con la misma productividad que los especialistas.Las mejores prcticas para hacer las cosas se diseminan muy rpidamente. El aumento en la EO en una industria tiende a bajar el margen de ganancia. Cuando ms benchmark hagan, ms se parecen las empresas entre s.

Los japoneses tuvieron un boom de eficiencia operacional en los 1970s y 80s pero no una estrategia. A medida que el delta de eficiencia operacional con occidente se achic se encontraron ofreciendo todas las empresas lo mismo a los mismos clientes.

Usualmente se abren nuevas oportunidades para emprendedores debido a cambios en las industrias y por su ausencia de historia no tienen trade-offs retroactivos.

3 fuentes de posicionamiento estratgico: 1) Posicionamiento basado en la variedad: vender un subconjunto de productos para un subconjunto de necesidades (ej: lubricantes, pero no nafta o lquido de frenos)2) Posicionamiento basado en necesidades: cubrir todas las necesidades de un grupo de clientes. (Ej: Ikea que les permite decorar toda la casa). Las diferencias en necesidades no se trasladarn a posiciones significativas a menos que el mejor juego de actividades que las satisfagan tambin difieran.3) Posicionamiento basado en acceso: segmentar clientes accesibles de diferente modo. Acceso puede ser por escala o geografa, u otras.

El posicionamiento puede ser ms o menos focalizado. Habiendo definido posicionamiento, qu es la estrategia? Es la creacin de una posicin nica y valiosa, involucrando un juego diferente de actividades.

Una posicin nica no garantiza una ventaja sostenible.Primero, un competidor puede copiar. Pero deben existir trade-offs, que ocurren cuando hay actividades incompatibles.Los trade-offs existen por 3 razones: 1) inconsistencias en la imagen o la reputacin. 2) de las actividades en s. 3) Lmites en la coordinacin y control internos (marco conceptual)En general falsos trade-offs entre calidad y costo se dan por esfuerzo redundante, baja precisin o control, o mala coordinacin.Volviendo a la pregunta de qu es la estrategia? Estrategia es hacer trade-offs para competir. La esencia de la estrategia es elegir que no hacer. Sin esto cualquier idea ser rpidamente imitada. Y todo quedar reducido a eficiencia operacional.

La estrategia debe combinar actividades. Deben reforzarse entre s. Crea una cadena que es tan fuerte como su eslabn ms fuerte. La empresa es un todo, no puede verse en forma segmentada, si bien tiene distintas actividades, stas deben encajar entre s amplificando los trade-offs.3 tipos de encastre mutuamente incluyentes: 1) consistencia simple (Vanguard y su bajo costo que liga todo a eso). 2) actividades que se refuerzan (Neutrogena que vende jabones a hoteles con su envoltorio y el hotel tambin se beneficia del prestigio de la marca). 3) Optimizacin del esfuerzo: estrategia es encastrar actividades dentro de una empresa

Sistemas de mapeo de actividades sirven para diferenciar las estratgicas de alto orden, y ligarlas a las necesarias para su implementacin (encastre). Preguntas a hacerse: Es cada actividad consistente con el posicionamiento global la variedad producida, las necesidades satisfechas, y el tipo de clientes? Hay modos de dar ms fuerza a como las actividades y grupos de ellas se refuerzan entre s? Pueden los cambios en una actividad eliminar la necesidad de realizar otras?

Los empleados nuevos que quieren mejorar pueden no tener la visin global y avanzar sobre trade-offs ya hechos.

El deseo de crecer es el principal enemigo de la estrategia. Crear nuevos canales, lneas de productos, captar nuevos clientes, etc.

Una forma de crecer de acuerdo a la estrategia es ver qu actividades les resulta ms barato a la empresa realizar por complementarse con actividades existentes. La globalizacin tambin permite crecer sin abandonar la estrategia.El rol del lder en las organizaciones ha degenerado en cerrar negocios y organizar la burocracia.Decidir que grupo de clientes, variedades y necesidades cubrir es esencial a la estrategia.

En industrias emergentes la incertidumbre lleva a la copia improductiva. Los que ms se beneficiarn son aquellos que generen una estrategia a la brevedad posible, an sin saber con certeza qu querrn los clientes.