7/30/2019 Estratega

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RESUMEN CARACTERISTICAS DE UN ESTRATEGA

Si queremos conseguir estrategias exitosas debemos saber nuestras habilidades. Para poderser un buen estratega debemos ser un buen lder. En este captulo veremos dos puntosimportantes: la necesidad de tener la mentalidad de estratega y el liderazgo para sealar el

liderazgo que ms convenga.LA FORMACION DE LA MENTE DE ESTRATEGA

La mentalidad dele estratega es innata o se adquiere?

Kenich Omahe, comenta que no hay una frmula para que haya estrategias exitosas, pero sihay conceptos que pueden ayudar a desarrollar buenas estrategias, comenta que la mentedel estratega, puede cultivarse, desarrollarse. Cometa tambin, que el estratega compite.

Lo ideal es que el planteamiento estratgico sea en equipo, pero por lo general una sola

persona es la que logra los objetivos, por lo general l es que planea mejor.CARACTERISTICAS DEL ESTRATEGA

Algunos observadores se centran en los detalles y no ven el todo, y por otro lado, otros,tienen una visin general pero pierden los detalles. El estratega ve el todo, ve los detalles yel concepto.

Algunas caractersticas de los estrategas:

Examinan y comprenden el conjunto y los niveles de los detalles.

Van a la profundidad de las cosas.

Dedican tiempo a analizar la informacin para comprender el origen del problema.

No se cierran a sus planteamientos, y buscan diferentes maneras de resolver el problema.

Leen mucho.

Son creativos, ponen a trabajar su mente.

No les da pena preguntar no que no estn seguros.

Se valen de la intuicin y de la razn.

Son buenos motivadores.

Se rodean de personas que den ideas nuevas.

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La educacin formal nos proporcion muchos de los conceptos y de las estructuras con lasque percibimos y comprendemos el mundo, esto es lo que nos limita a ver ms opciones, yaque aprendimos que en cada caso existe solo un respuesta correcta, pero la realidad planteasituaciones diferentes, se ofrecen muchas respuestas correctas.

Para poder tener una mete estratega, necesitamos: Investigar las causas.

Corregir las causas

Buscar nuevas ideas

Usar la creatividad

Estar al tanto de lo que pasa que el medio ambiente.

EL CEREBRO HUMANO

Para poder adquirir la mente de estratega es aconsejable conocer la forma en que funcionael cerebro humano: Consta de 2 lbulos: uno izquierdo y otro derecho: En el primero seencuentran las reas de razonamiento y el anlisis lgico. Esta parte est ms desarrolladaen los hombres. Aqu se aloja la informacin., los conocimientos y la experiencia. En ellbulo derecho, se encuentran las capacidades, que no se basan en la lgica, como laintuicin y la creatividad.

LA CREATIVIDAD ESTA EN LA FORMA DE PREGUNTAR

Lo anterior nos dice que el estratega debe ejercitar las dos partes del cerebro. Elrazonamiento lgico y el razonamiento intuitivo.

Para pensar estratgicamente lo primero que debemos hacer es saber hacer preguntas como: Qu es?, Qu hace?, Cmo lo hace?, Para qu sirve?, Hay otras formas de dehacerlo?

Para plantear un problema acertadamente, ms que una respuesta correcta hay que buscar lapregunta adecuada.

La eficacia de la mente del estratega consiste en la habilidad para hacer preguntasesenciales:

Sin simples y estn bien dirigidas a buscar nuevas formas de innovar.

Se enfocan al origen del problema

Cambian el problema en una oportunidad.

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Amplan sus horizontes a buscar nuevas ideas

LA MENTE DEL ESTRATEGA

Para alcanzar la excelencia del pensamiento estratgico, se ha de dominar los 3 aspectos del

juego: los competidores, los clientes y su propia empresa.Los clientes: Satisfacer y exceder los requerimientos de los clientes.

Los competidores: Obtener una ventaja competitiva teniendo presente la diferencia delproducto.

La empresa: Capitalizar los puntos fuertes de la compaa.

LIDERAZGO ESTRATEGICO

El lder estratega posee la capacidad de articular una visin estratgica y la habilidad demotivar a los dems, para que participen de esta visin.

Hay 5 modelos o formas de actuar de los lderes estrategas:

1.- El estratega como actor racional: El estratega tienen acceso y poder de la informacin,usa ese poder para analizar antes de tomar una decisin. Clasifica a los miembros de laorganizacin en dos tipos: Los estrategas y los operativos, con los que puede que sebloqueen las acciones y la generacin de ideas.

2.- El estratega como arquitecto: Su enfoque es la implantacin y su funcin es lograr que

la organizacin ponga en prctica las estrategas. Este modelo clasifica a los miembros delgrupo en pensantes y ejecutantes.

3.- El estratega como coordinador o facilitador: El estratega facilita el proceso deestablecimiento de objetivos y estrategas y compromete a la organizacin.

4.- El estratega como entrenador: El estratega busca el compromiso de toda la organizacinexhorta al personal en creer en la misin, la visin, los objetivos y las estrategias, forja unacultura, con lo cual reduce la brecha entre pensadores y ejecutores.

5.- El estratega como orquestador y juez :El director se ocupa desde coordinar los trabajos

de sus subordinados hasta modificar la estructura organizacional.HABILIDADES DE LOS LIDERES ESTRATEGAS

Para que un estratega sea al mismo tiempo el lder, debe contar con ciertas habilidades ycapacidades, algunas de stas son:

Mantenerse bien informado a travs de varios canales de informacin

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Enfocar su tiempo y energa en concentrarse en un nmero limitado de asuntosimportantes.

Habilidad para jugar el juego del poder.

Visin para identificar las reas de indiferencia.

El arte de la flexibilidad; dar a la organizacin direccin con objetivos abiertos.

Orientar siempre la toma de decisiones en funcin de los objetivos.

Practicar la audacia controlada

Audacia poltica.

FACTORES DE XITO PARA LA EXCELENCIA ESTRATEGICA

1.- Tener mente de estratega.

2.- Capacidad para analizar las fuerzas, amenazas y tendencias del ambiente.

3.- Definir o redefinir continuamente el concepto del negocio.

4.- Definir su competencia actual y la potencial.

5.- Definir o redefinir permanentemente el perfil de sus clientes.

6.- La innovacin como ventaja competitiva.

7.- Manejo de la comunicacin estratgica.

8.- Capacidad mental de los directivos.

CAPITULO TRES

DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS

QUE SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Las ventajas competitivas son las capacidades fundamentales que colocan a unaorganizacin por encima de las dems. Es aquello que la empres hace mucho mejor que lascompaas rivales. As surge un principio fundamental para la direccin estratgica: unaestrategia de negocios es poderosa si produce una ventaja competitiva importante yduradera, es dbil si no la produce.

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La explotacin de una ventaja competitiva es, pues, el producto y el fundamento de todaestrategia.

Las ventajas competitivas de basan en 7 herramientas:

1. Los productos, servicios o la calidad.2. La imaginacin.

3. Los recursos financieros, tecnologa, etc.

4. La bsqueda de nuevos mercados.

5. La experiencia

6. Conocimiento del oponente.

7. La informacin

Solo una ventaja que se explota cuenta, en este momento de transforma en desventaja parael oponente. Para esto es necesario saber cul es la ventaja competitiva de la empresa, quela produjo y de dnde viene. Una ventaja competitiva puede ser: la imagen, la calidad,prestigio, etc.

Las ventajas competitivas son de dos tipos:

*Estructurales: se deben al tamao de la empresa, su estructura, condiciones sociales,

ambientales, inflacin baja, mercado protegido, etc.*Funcionales: son las que tienen que adquirirse, como, imagen, marca, calidad, tecnologa,etc.

COMO SE DESARROLAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Las ventajas competitivas surgen del saber hacer, que es el factor esencial para eldesarrollo de la organizacin.

Hay 4 formas de conocimiento:

*Convencional: Se basa en las horas de trabajo.

*De servicio: Atae a la comercializacin de una habilidad especfica.

*Tecnolgico: Requiere el dominio de tecnologas avanzadas en una organizacin.

*Artculos propios: Exige el dominio total de un sector del mercado.

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La cadena de valor es otra forma de adquirir ventajas competitivas, consta de todas lasactividades que se realizan dentro de la empresa y que juntas crean un valor total, que vieneser el valor pagado por el consumidor. Hay 2 tipos de actividades: 1.- Primarias: abarcan lalogstica de entada, operaciones, la logstica de salida, marketing, ventas y servicio. 2.- Desoporte: Sin ellas no es posible lograr las primarias, compas, finanzas, recursos humanos,

etc.La cadena de conocimientos, es la forma en que se entrelaza todo el conocimientoorganizacional para generar valor. Cuando se hace un diagnostico de las ventajascompetitivas de la empresa, se debe identificar la cadena de actividades y la deconocimientos como creadoras de valor, para determinar cules destaca la empresa sobrelos competidores.

MATRIZ DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

Las ventajas competitivas se definen, desde que se selecciona la estrategia, aqu es cando elestratega debe establecer el estilo competitivo genrico de la empresa, por costos, etc.

En qu mercado est la empresa?, Se encuentra en el mercado seleccionado?, En culdebera estar? Para obtener estar respuestas se traza una matriz de posicionamientocompetitivo. En su forma ms sencilla, se determinan dos factores que sean importantespara los clientes, y se sita uno en eje de las x y el otro en el eje de las y, La empresa y loscompetidores se colocan en un punto ordenado xy de acuerdo con su posicin. En vez decolocar un simple punto, se dibuja un crculo a escala, cuyo tamao depende de su parte delmercado o del volumen de las ventas.

MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO Y EVALUACION DE LAACCION (PEYEA)

Tambin de 4 cuadrantes que indican si una estrategia es agresiva, defensiva o competitiva,y cul es ms conveniente para la organizacin. Los ejes de la matriz representan dosdimensiones internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos dimensiones externas(estabilidad del ambiente y fuerza de la industria) Se consideran que estos 4 factores son losms importantes para decidir la posicin global de la organizacin.

OTRAS MATRICES DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA: Todas las organizaciones pueden acomodarse enalguno de los 4 cuadrantes en los que se divide la matriz, de acuerdo con la evaluacin dedos dimensiones: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado.

Cuadrante I

Las empresas que se ubican en este cuadrante estn en una posicin estratgica excelente.Las estrategias ms adecuadas son las que permiten penetrar y desarrollar mercados yproductos.

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Cuadrante II

Estas empresas no son competitivas, por lo que deben evaluar a fondo su enfoque actual demercado.

Cuadrante IIIEstas empresas compiten en un mercado de crecimiento lento con una posicin competitivadbil.

Cuadrante IV

Tiene una posicin competitiva fuerte, pero estn en un sector de crecimiento lento.

MATRIZ DE ANALISIS INTERNO-EXTERNO

Tiene la particularidad de que en vez de dividirse en 4 cuadrantes, se divide en 9. En lasceldas de matriz, el tamao de cada circulo representa el porcentaje de ventas de cadaempresa competidora.