Estrat. Comp. - M.porter

8/3/2019 Estrat. Comp. - M.porter

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ESTRATEGIACOMPETITIVA


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ESTRATEGIACOMPETITIVATcnicas

para elAnlisisde los SectoresIndustrialesl' de la Competencia

MichaelE. Porter

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SIHLIOTCA.d smgl


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Para establecer comunicacncon nosotros puede hacorlo por:

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Ttulooriginal de a obra:CompetitiveStrategy. echniques or AnalyzingndustriesandCompetitorsISBN: 0-02-925360- 8

Edicin autorizadaor:The Freehess, a divisionof Macmillan PublishingCo.

Traduccincnica:Mara ElenaRosasSnchez

Revisin cnica:LAEy MDIArmandoSnchez otoSubdirectorEducacinExternaEscuela e Administracin,UniversidadPanamericana

Direccineditorial: ng. JavierEnriqueCallejas

Coordinacin ditoral:Lic. VernicaEstradaFloresSupervisor e produccin:orgeManzanoOlmos

Estrategia competitiva.Tcnicaspara el aruliss de los sectoresindustrialesy de la competenciaedicinrevisada)Derechoseservadosespecto a edicin en espaol:@ 1982,Michael E.Porter@1982,2000,GrupoPatriaCulturall, S.A. deC.V.A 2007,GRTIPOEDTTORIALPATRIA,S.A. DE C.V.Renacimiento 80,Colonia SanJuanTlihuaca,DelegacinAzcapofzalco,digo Postal02400,Mxico, D.F.

Miembro de aCmaraNacional de la IndustriaEditorial MexicanaRegistronm.43

ISBN:978-968-26-1184-lISBN13dgitos)ISBN:968-26-1 84-9edicin evisada)ISBN: 968-26-0349-8primeraedicin)

Quedaprohibidala reproduccino transmisintotal oparcialdel contenidode la presente bra en cualesquieraormas,seanelectrnicas mecinicas,sin el consentimientorevio ypor escritodel editor.

Impresoen MxicoPrinted inMexico

Primera edicion: 1982Edicion revisada:2000Trigsimasptima eimpresin: 007Trigsimaoctava reimpresin:2008

Contenido

PREFACTO .......5

INTRODUCCION

PARTE I Mtodosanolticos enersles ...................7

ErpftuloI Et antisisestructural e las industrias .................9Determinantesstructuralese a ntensidade a competencia................21Anlisisstructuralestrategiaompetitiva .......... 5

Capftulo2 Estrategiasompetitivasenricas... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . : . . . . . . . . . . . . .1'l 'res strategiasenricas... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ll .lstnncamienton amitad ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8I{iesgos e asestrategiasenricas... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l

eapftrrlo 3 Ltttmrdeloe anlisis le Ia competencia ..............5('rrmxrncntcselanlisise acompetencla... . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .7Inlegrucitlndc os cuatrocomponentes:erfilde espuesta el competidor 84Antllisislc aconrlrctcnciapronsticoe a ndustria... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8Ner:rsrtlndleull sistcnrnc nteligcnciae a competencia... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

f'ntffrl o4 ,Sr.llrlc,,srl t ncnnd(, . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91'l ' irrrerlt 'Hel1tlcllc! ur.r 'eutk)... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92


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Contenido 2

Usode a historia ara dentificaras seales .....'101Puede onvertirse n distraccina atencinque se prestaa las seales

del mercado?... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .01

Captulo5 Acciones tcticascornpetitiva,t............... ... .....10 3Inestabilidad ea ndustria:probabilidadeunagueffacompetitiva......'..04Acciones tcticasompetitivas... . . . . . . . . . . . . . . . . . ' . ' . . 06Compromiso ... . . . . . . . . . . . . . . . .14Puntos oca1es... . . . . . . . . . . . . .20Un anotasobrea nformacinla confidencialidad ..'.'......'..l2l

Captulo6 Estrategia irigida a clientesproveedores... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122Seleccine clientes ....'.123Estrategia e compra .'...136

Captulo 7 Anlisisestructural dentrode la industriaDimensiones ea estrategia ompetitiva

GruposestratgicosLos gruposestratgicos la rentabilidadde a empresaImplicacionesa formulacin eestrategias...............El mapade os gruposestratgicosomoherramienta nalticd.....

Captulo8 Evolucindel sector ndustrial... ........ 69Conceptosbsicosenlaevolucindelaindustria. .. . . . . . . . . . ' . . . ."70Procesos volutivos .......176RelacionesfundamentalesenlaevolucindeIaindustria... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196

PARTE ll Ambientesenricos e la industria... . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201

Captulo 9 La estrutegiacompetitivaen las industriasragmentadas.....203Porqu se ragmenta na ndustria?............ ....209Cmosuperara ragmentacin... . . . . . . . . . . . . . ' . . . ' . . . . . .213Cmoconvivirconlafragmentacin... . . . . . . . . . . . . . . . .218Posibles rampas sratgicas ...........222Formulacin eunaestratesia ..........225

Captulo l0 La estrategia competitivaen las industriasemergentes......221El ambientestructural .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228Problcmaslu cimitan l desarrolloeun a nduskia ... . . . . ' . . . . . .232

Conlenlo 3

Mercadosempranos tardos ..........231Opciones stratgicas ....241Mtodosepronstico... . . . . . . . . . . . . . . . . . .245Enquindustriaemergenteconvieneentrar.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246

Captulo ll La transicina la madurezde una industria .....247Cambiode a ndustriadurante atransicin .,......249Algunas onsecuenciasstratgicase a transicin ..............250Trampas stratgicasurantea ransicin;... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256Consecuencas organizacionalese a madur z ............ ......25 9Transicinde a industria el directorgeneral .."..261

Captulo 12 Estrategiascompetitivasen las industriasen declinacin..263Componentes structuralese a competencian as ndustrias

en declinacin... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264Altemativasstratgicasn as ndustrias n descenso.... ......275Eleccinde unaeskategia aralaetapa e descenso ............279Trampase as ndustriasndescensodeclinacin... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2g1Cmoprepararsear ael descenso... . . .".. . . . . . . . . . . . . .282

Oaptulo13 Competencian las industriasglobales ..........283Fuentes obstculos e a competencia lobal ....285Evolucine a s ndustrias lobales ...................,.294I- acompetencian as ndustrias lobales ...........299Alternativasstratgicasn as ndustrias lobales ................01Tendenciasue nfluyenen a competencialobal .................302

PAIITE l.l Decisionesstratgicas... . . . . . . . . . . . . . . . 305

(lnpftulot4 El anlisisestratgico e la integracinertica\.................307Ilcneficioscostos stratgicose a ntegracinertical.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309('onsideracionesstratgicasspecialesn a integracin

hacia delante... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231(lonsideracionesstratgicasspecialesn a integracinaciaatrs.....324(lontratos argoplazoyeconomase a ntegracin... . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .324Itlersrrneas n as decisionesobrea ntegracin ertical.................328

('tttllufo5 li.rpunsinle t cutut 'irlud... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331lile rrenkrslc rr lccisitllobrcircxpansit ' lnlc a capaciclacl.. . . . . . . . . . . . . . . .332

t4r1A )

14215 5t6216 5


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"

Contenida 4

Causas or la s qu ese creauna capacidad xcesiva ..............335Estrategiasdeanticipacin... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .342

Captulo 16 Entrada en nuevas ndustrias... ........347Entradamediante l desarrollontemo ..........,......48Entradamediantenaadquisicin.............. ..........58Entrada ecuenciada ......363

Apndice A Mtodos deportafolioen el anlisis de la competencia.....365Lamatrizde recimientolParticipacin... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65Lapantallao rejilla deposicinde a compaalAtractivoe a industria . 368

ApndiceB Cmorealizsr el anlisisde una industria ........311Estrategiaparaanalizara ndustria .....................371Fuentes ublicadas el anlisis e a ndustria de os competidores....... 74Obtencin edatos ara l anlisis e a ndustria... . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .379

BTBLTOGRAFA .... . . . . . . . . . .385

Nurcn ... . . . . . . . .39r

Prefacio

Este ibro, que marca un hito importanteen el viaje intelectualque desdehacemuchohe venidorealizandoen mi vidaprofesional,nacede a investigaciny ladocenciadedicadasa la economade la organizacinindustrialy a la estrategiacompetitiva.La eskategiacompetitivaes un campode graninterspara los ad-ministradores;sebasa i.rndamentalmenten unproflrndo conocimientode os sectoresindustrialesy de los competidores.Peroha ofrecidopocos mtodos analticosparaobtenerlo,y los que han surgidono sonmuy ampliosni completos.Por otraparte,como los economistaslevan muchos aosestudiandoa estructurade laindustriaprincipalmentedesde a perspectivade a polticagubernamental,en susinvestigacionesno sehan ocupadode lo que es interesaa los administradoresdeempresas.

En el trabajoreaTizadoarala Escuelade Administracinde Harvarddurantelos ltimosdiez aoshe intentadocubrir estabrecha.Lo hehecho enseandoescribiendoibros sobre a estrategiaorporativay la economandustrial.Este ibrocs iuto de a nvestigacin ea economandustrial,niciadaconmi tesisdoctoraly prosigue esde ntonces. l libro sehizorealidaden 1975,mientras reparaba ncursodepolticacorporativanesaescuela diseaba l cursondustria Anlisis(lompetitivo,que mparta maestros n administracina ejecutivosduranteosrltinrosos.No sloutilica nvestigacinientficarealizadaconcnicas sta-dsticas n el sentidoradicional,sino ambinos rabajos obrecientosde ndus-triasqueestudicuandopreparabamateriales ara cursos;utilictambinmi in-vestigaornersonal,a supervisine estudios obrea industriaefectuadosorestueliantcsonmaestra n administracinmi laboren compaas stadouniden-{es Intcnrircionales.

lislc libro cstrclcstinadolos profesionalesuenecesitan isearestrategiasl)u unitclllprrrsanrarticulara os estudiososuedesean onocerm sa ondoIrr 'orrrrcletciir.l ' iurrbincstir cstinadoquicnes uieren ntenderu ndustria

Estrafegia contpetiti a 6


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Estrafegia contpetitiva 6

los competidores. lanlisis e a competencia irveno slopara ormulara estra-tegiacorporativa, inoquecontribuyeadems planearas inanzas, l marketing,el anlisisde valores acciones) muchosotrosaspectos. onfioen que os profe-sionales ncuentren n estaobra deastilesparaaplicar'las n sus uncionesy envarios iveles rganizacionales.

Confioasimismoenque aciliteel establecimiento epolticaspblicasadecua-das espectoa la competencia.Se examina a formaen que una empresapuedecompetirms efrcazmente fortalecer uposicinen el mercado.Toda estrategia

seda dentrodel contextode as eglasdel uegoque igen el comportamientoom-petitivoconveniente aru7a ociedad queprovienende as normasticas de apoltica gubemamental.No lograrnsu efecto, sino prevncorrectamentea res-puestaestratgica e1as mpresas nte as amenazas oportunidadesompetitivas.

He recibido mucha ayuday apoyo en a preparacin e a obra.En la Escuelade Administracinde Harvard encontrel ambientems propicio paralevaracaboesta nvestigacin; os decanos awrenceFourakery John McArthurhicie-ron comentarios aliosos,mebrindaronel apoyode a nstituciny, lo ms mpor-tantede odo,me alentaron esde lprincipio.La Divisinde nvestigacinportgranpartedel apoyo inanc ieroparael trabajo,adems e os fondosproporciona-dospor la GeneralElectric Foundation.RichardRosenbloom,en calidadde directorde a Divisin de nvestigacin,o slo ue un nversionistaaciente inoqueade-msme ofreci comentariosconsejos egranutilidad.

El estudiono habrasidoposiblesin ayudadeun grupode alentosos dedica-doscolegas, uienes urante os ltimos cinco aoshan colaborado onmigo enainvestigacinde os sectoresndustriales en a preparacin e materialpara oscasos. essieBourneuf, StevenJ. Roth, Margaret Lawrencey Neal Bhadkamkar-todos ellos con maestraen administracinor la Universidadde Harvard-almenos duranteun ao colaboraron detiempo completo enesteestudio.

Aprovechmucho a nvestigacin e mis estudiantesue ban a doctorarse nla especialidad e estrategia ompetitiva.El trabajode Kathryn Harrigansobreas

industriasen declinacin ormapartemporlantedel captulo12.El de JosephD'Cru2,Nitin Mehta,PeterPatchy GeorgeYip enriquecimi conocimientode emasmuyimportantes xpuestos n el ibro.

Mis colegas n a Universidadde Harvardy mis sociosen as empresas icie-ronnotablesaportaciones a obra.La investigacinqueefectuunto conRichardCaves, stimado migoy colega, ignificuna mportante ontribucinntelectuai;realiz adems aliosos comentarios todo el manuscrito.Los profesoresde lafbcultadde PolticaCorporativa,en especialMalcolm Saltery JosephBower,meayuclarorrafinarmis deas me brindaronugeneroso poyo.Catherine aydcn,viccrlcsirlcnlac Slralcgic )lanning ss


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Introduccin

l'odaempresa uecompita enuna ndustria ieneuna estrategia ompetitiva,ya seaexplcitao implcita.Pudohaberladesarrollado xplcitamenten un procesodeplaneacin implcitamenteen a s actividades e susdepartamentosuncionales.Cuandoos departamentos ebenarreglrselas or su cuenta,siempre ecurrirnantodosquecorrespondensuespecializacina os ncentivos e os efes.Pero,tomados n conjunto,estosmtodos aravezrepresentana mejorestrategia.

La importanciaque, anto en EstadosUnidos comoen el extranjero, as empre-te; conceden laplaneacinestratgicaefleja aconviccinde que se obtienenlportantes beneficioscon a formulacinexplcitade a estrategia.En efecto, conlla se garantizaque por lo menos aspolticas (sino lasacciones)de os departa-entos funcionalesseancoordinadas canalizadas aciaun conj unto de metasE0munes. l aumentar aatencinqueseprestaa a planeacin stratgica, ehanpEertode relieveas preguntas uedesde acemucho nteresan losadministra-deres:,qumpulsaa a competencian mi in dustriao en os sectoresndustrilesdondepiensoentrar?,qumedidasadoptarn robablementeos competidoresaUl s a mejor manerade esponder?, cmoevolucionarmi industria?,culesll urejormaneradeposicionarlapara quecompita a largoplazo?

Sinembargo, l interspor os procesos e a planeacin stratgicaormalsefu eentraclo nplantear as preguntasanterioresde modo organizadoy iguroso enFZclecontestarlas.as cnicas ue proponena menudoas compaas o nsul-Efa se cfierena a empresa iversificada no a aperspectiva e a industria,Obinconsidcranan slo unaspecto e a estructura e a industria,como el com-pEftatttientoc los costos,que no podemosesperarque capte oda la riquezayCtttrleitlacllc acclmpetencianese ector.

f teibro olicccun conjuntonruy completode mtodos nalticosue e servi-fns f r rrtttrufllarurau siguicrrle:nalizarlaindustrian suconjunto predecir uvttlttctiurttrrra;ntr:ndea oscornpctidoressusituacin;raducir l anlisis nUlttElttlcptuorrtreilivirdc rna ornpaa.istorganizadon rc spartes. n a


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Estrtttepia competitiva l0

parte , se explicaun modelogeneralpar"a nalizara estructurade una ndustriaysuscompetidores. lmodelo sebasaenel anlisisde as cincofuerzaso factoresde acompetencia ueoperanen un sectorndustrialy en susconsecuenciasskatgicas.partirde estemodelosedescribenos mtodos e anlisis e os competidores,ompra-doresy proveedores;as tcnicaspara eer las seales el mercado;os conceptostericosde los uegos pararealizar cticascompetitivas responderante ellas; unprocedimientoparafrazarmapasdegruposesfatgicosen una ndustriay explicarasdiferenciase su desempeo; n modeloparapredecir a evolucinde a industria.

En la parte I, se ndicacmo el modeloanalticodescritoen a parte puedeservirpara disear a estrategiacompetitivaen algunos ipos importantesde am-bientes ndustriales.os ambientes eflejan diferenciasundamentalesn a con-centracinde a indus tria, en elnivel de madurezyen a vulnerabilidada a compe-tencia nternacional.Son ndispensablesara determinarel contextoesffatgicodondecompite una compaa,as opcionesestratgicas isponibles los emoresestratgicosomunes.En estasegunda artese examinanas ndustrias ragmen-tadas, as ndusfriasemergentes,a transicinalamadurezde a industria,as ndus-

triasen declinacin las ndustrias lobales.En laparte II, secompletael modelo analticocon un examensistemtico elos tiposms mportantesde as decisiones stratgicasue encaranas empresaquecompitenen una sola ndustria:ntegracinveftical,granexpansinde a capa'cidade ingreso ennuevos negocios. La desinversine estudiaa fondo enelcaptulo12 delaparte II). El anlisisde as decisiones stratgicasebasaen aaplicacinde as herramientas nalticasgeneraies xpuestas n a parte , as comoen a teoraeconmica en consideracionesdministrativasecmo dirigiry mo-tivarla organizacin.aparte II tienepor objetono sloayudarlea a compaatomar esas ecisionesan rascendentes,inoademsndicarlecmoposiblementelas omarnsuscompetidores,lientes, roveedores participantesotenciales.

Si quiere analizara estrategiacompetitivade una compaa,el lectorpuedeutilizarel libro envarias ormas.Primero,puedeaplicaras herramientasanalticasgenerales e a parteL Segundo,uedeusarel captuloo captulosde la parte Ireferentes las dimensionessenciales e a industriade la compaa ara eneruna guams especficaque le permita formularla estrategia n ese ambiente.Finalmente,si la compaaestexaminando na decisinen particular,el lectorpodrconsultar l captulocorrespondientee a parte II. Aunqueunadecisinnosea nminente. a parte II le ayudar revisaras decisionesomadas a anahzarlas decisiones asadas presentes e a competencia.

El lectorpuedeestudiar etenidamenten captuloenparticular;pero e acon-sc.jamosacerse na deageneralde nuestroenfoquecomopuntode partidapara

rrbolrlar lgnrroblcnrastratgico.-a s artes el ibrocstn rgitrtizadaslc rodrl( lu( .s( .cr t t ' i t t tczclrrr ysc rcl i rcl 'cLrtur. l ls l olras. La s sccctol t t ' sl t r : t t t ' t t lc t l lcl l lcll o

Introduccin I I

Inrrortantesaralaposicinde una compaa alvez seanesenciales ara exami-nar a competencia;dems, veces ambianas circunstanciase a industriao larlecsin estratgicamplantada.Leer ntegramentel libroquiz parezcauna arealirrmidable;peroel esfuerzo1ocompensarna rapidezyla claridadcon que unailuacinestratgica erevaluada conquesedisear na estrategia ompetitiva.

Ms adelante, onformeusted ea el ibro, sedarcuenta eque,paraanalizarnainclustriasuscompetidores,e equieren bwrdantes atos,algunos utiles dificilesde coabar.El libroseproponeofrecerleal ector ur criterioparadecidirqu nforma-incsespecialmentemportante cmoanalizarla.in embargo, lApndiceBreflejalrrrproblemas rcticosueplanteaealizar ofreceunprocedimientorganizadoparallevnracaboun estudiode a ndustria: e ncluyenuentes ecampo,os datos ublica-dosy tambinun nstructivopararealizarenffevistase campo.

lil libro estdirigidoalosprofesionales,es decir, a os ejecutivosque deseanejorarel desempeo e su empresa, los consultoresn administracin, losptol'csureseadministracin,os analistas evaloresacciones) a otrosanalistasque rtande entender pronosticarel xito o el fracasode una compaa.Tam-

blnestdirigidoa os funcionariosdelgobiemo que

ntentanconocera competen-

eias l'in deormular 1asolticasestatales. staobra es ruto de mi investigacinenle eeonomandustrialy en a estrategia orporativa,ascomo de mi experienciagectrtc nprogramas ara graduados n administracin deos programas araJctrtivosue se mpartenen a Escuelade Administracinde a UniversidaddeHprvru'd.o fue escritadesde a perspectivael especialista enel estilo de otrasbras nnsde una orientacinms acadmica. o obstante, onfo en que a loslpecialistases nterese l enfoque onceptual,as aplicacionese a teorade aBfgettrzaoinndustrialy los numerososjemplosde casos.

RFvsn:Er.MToDo lsrco DEFoRMULAR AESTRATEGIA

n llcscrlr:ial,isear ma estrategia ompetitivaconsisteen crearuna frmula!tternlde c


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Estralegia competitiva 14

Los lmitesexternosdependendel sector ndustrialy del ambiente engeneral.Lasoportunidades riesgosde a indusfriadefinenel ambientecompetitivo,con suscorrespondientesiesgos premiospotenciales.as expectativasociales eflejanel impactoque en la compaaienencosas omo a poltica gubernamental,osproblemassociales,as costumbres ambiantes muchosotros actores.Si noseanalizanestos uatrofactores,una empresa o podrformularun conjunto realista

y alcanzablede metasy polticas.La convenienciade una estrategiacompetitivase determinaprobandoa com-patibilidadde asmetasy polticaspropuestas,omose apreciaen a figura I-3.

ConsistencianternaSonmutuamente lcanzablesas retas?Se centran as polticasoperativas n as metas?Se efuerzan ntres as polticasoperativas?

Adecuacin ambientalSe explotan as oportunidades e a industria on as metas con aspolticas?Se afrontanos riesgos e a ndustria entreellos ade una e spuesta ompetitiva)mediante

las metas las polticas?Se eflejaen asmetas polticasa capacidad el ambiente araasimilar asaccjones?Son as metas las polticassensibles os problemas ociales enerales?

Adecuacinde recursosSe adecuan as metasy las polticasa os recursos on que cuenta a compaa rente a los

competidores?Refleja l tiempoestablecido or as netas polticasa capacidad e a organizacin ara l

cambio?

Comunicacine implementacinConocen ien asmetas os principales jecutivos?Haysuficiente ongruencia ntremetas polticaspara ograrunabuena mplementacirr'/Haysuficiente apacidad dministrativa araogaruna buena mplementacin'l

FfGURAl-3. Pruebas de consistencia"

Estas onsidetaciones eneraleseferentes unabuenaestrategia ompetilivlpuede raducirse nun mtodogeneralizadouenospermitaormularla.El csquc-ma depreguntas e a figuraI-4 representa n mtodoque sirveparadisearrlirrrformaotima.

" listaspt ' r :gunlason un0vcl 'sinmodiflcaclac las br.mulatjaso.Antlrcws l( t /I)

Introduccin l5

Qu hace actualmente la compaa?l, ldentificacin

,Culs a estrategia ctual mplcitao explcita?2, Suposicionesmplcitas*

,Quuposiciones obre aposicin elativade a compaa, obre us uerzas debilidades,60b'eos competidores las endencias e a industriahan'dehacerse araque a estrategiauctual ea dnea?

Qu sucede en el ambiente?I. Anllisis ea ndustria

,()uleson os factores undamentales el xito competitivoy las oportunidade s riesgosnrrismportantes elsector ndustrial?Anrilisisde a competencia,Culeson as capacidades limitacionesde los competidores ctuales potenciales, seonrosus probablescticas uturas?Anrllisis ea sociedadQu actores mportantes e carcter ubernamental,ocialy polticoofiecernoportunida-des o riesgos?Puntos uertes dbilesEi cucnta on un anlisis e la industria de a competencia,culeson as fuerzasdebilidadese a compaia.fnte oscompetidoresctualesJuturos?

Qudeberla acer a cornpaa?

l, Pl'uebascsuposicionesdeestrategiaQuclacinuardanas uposicionesontenidasn aestrategiaonelanlsis mteriornelineieo '/Cmoumpleaestrategiaon as ruebase a igura -3?

l, Altcrnativasstratgicaseulcs on asalternativasstratgicasue ueden plicarsel anlisis nterior?Es na ella:ucstrategiactual?)

l, Eleecinstratgica,GuAlcspcionesorrespondenejor asituacin ea compaan elacinon asopor-tUnidadcsriesgos xtemos?

f{, Prccesode formulacin de una estrate gia competitiva.

pfocesoque se explica en la figura I-4puedeser claro desdeel puntodelntuitivolperoal contestarstas reguntase equieren anlisismuypene-

Y eneste ibronos proponemos recisamenteontestarlas.

pot'letrtcrlo quchrs lilootivosntenten on toda honestidad ptinrizarel desempeo e la etnpresa,rl t legc ctt aplicundoha de reflejar ' lassuposicionesue estnhaciendosobre el sector

el y p0ht 'r :u poricir ' rnu c u cmprcsaocupa eu 1 .A veces esultaconveniente onocerlaslg,elr rrrrdc cl cluciulplrrllu lccorncndacinstlatgica.or o regular, ayqu e enermuchos

rtt lyinccntcy un glul ul)r)yopunl currrbiallasi s aqui clorrdeabr de concentrarse oda Iarl (:rril l lH Nrr uln lr irclzu t lgicn lca dccisincstfatgicalo rosullar onvincente i se

;;

3,

*,

. e rc&d

lFdede lu ruprtrif iorrel l ' los r l l lcultvus


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OStcos

ene ales

- : -,-:- sentamosas basesanaiticasaradesarrollar aestrategia ompetiti-'i , ., , :rndaen el anlisisde a estructura e a industria de os competidores.

",-..:1o 1 se explicael concepto el anlisisestructural omo marcode: :'Jenospermiteentenderas cinco uerzasundamentales e a compe-

r i - :- -.: sector ndustrial.Estemarcoo modelo constituyeel puntode donde" --, .:arte del desarrollodel ibro. Enel captulo2 elanlisisestructural os

r : --: .:entificarel nivel msampliode as resestrategiasompetitivasgen-r,,, -' -*edenserviables largoplazo.

r , :apfulos3, 4 y 5 se estudiaotraparteesencial e a formulacinde a''- : - : :,.mpetitiva:l anlisise a competencia.n el captulo seofreceun

lu : : :,:: efectuarlo,l cualcontribuyea diagnostrcaras cticasprobables e-: =,.;oresy su capacidad e reaccin.Se ncluyenadems reguntas eta-

ur-,- - -. "r'udarna los analistasa evaluarun competidoren particuiar.En e1


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Estrategia competitiva l8

posicineshatgica.En lcaptulo 8 el estudiode os mtodosanalticosgeneralestermina examinandoas formasdepredecirelprocesode a evolucin de a indus-triay algunasde sus consecuencias n a estrategiacompetitiva.

El.tNLISrs

ESTRUCTURALDE LASINDUSTRIAS

btatulacin de unaestrategia ompetitivaconsisteesencialmente n relacionargtttpresacon suambiente.Aunqueel ambienterelevantees muy amplio

fuerzas socialesy econmicas-,su aspecto undamentales a industriaodondeella compite.La estructurade a induskiacontribuyedecisivamen-

dgternrinaras reglascompetitivasel uegoy tambin asestrategias que

teneracceso a empresa.Las fuerzasexternasde a industriason mportan-todoen un sentidoelativo:dadoquesuelenafectara odas as compaasindustrial,as distintascapacidades e ellasson as quedecidirn elxito

intensidad e a competencian a industriano sedebeni a a coincidenciailela suerte.Por el contrario,se debea a estructura conmicaubvacente

alldel comportamientoe os competidoresctuales. a intensidad nia depende de las cinco fuerzascompetitivasque se muestran en la

1.1,Su fuerzacombina daetermina lpotencialde utilidadesen un sectolI semidepor el rendimientoa argoplazosobreel capital invertido.No

industrias ofrecenel mismopotencial.Difierenfundamentalmenteen su

I bsico,o mismoque.la

ortaTezacolectivae as uerzas. stas veceslntensasn ndushias omoa deneumticos,apel la siderurgica-dqndee0pala onsigueendimientosmpresionantes-relativamenteigeras

como a del equipoparacampos etroleros la deservicios, osmti-los de ocadordonde os altos endimientos oncomunes.

CBtOapltulo vanlosa dentificarlasprincipalescaractersticasestructura-lf inducbiasuedeterminana fortalezadeas uerzas ompetitivas, por1o

la autatriliclacleuna ndustria.a meta e aestrategiaompetitivaeunadenegociosonsistc nencontrarnaposicinnelsectorndustrialondedgfendernele.jorerrl ontrade esas uerzaso influiren ellasparasacarles

. s & t

ho, A veces os conrrctitlorclsomprucbanamargamente a fortaleza


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Eslrategiacompetitiva 20

colectivadeellas;poreso, a claveparadisearLma strategia spenetraren a super-ficiey analizar a fuente de cadauna. Cuando se conocen as causasde la presincompetitiva,eevidencianas uerzas debilidadesnncipales e acompaa, econ-solida suposicionamientoen el sector ndustrial, seaclaran os aspectos nque oscambiosesfatgicosproducirnos mejores esultados sedescubrenas reas ondelas endencias e a ndustriaendrnmayor mpoftanciaomooportunidades riesgos.Descubnrestas uentes er ambintil al momentode estudiardndediversificarse,

aunqueentonces l intersse centraren a estrategia propiadaparacada ndustna.Aspues,el anlisisestructurals undamentalparaormularuna estrategia ompetih-vay labasede casi odos osconceptos ueseexponenen el libro.

FfGURA1-'1, Fuerzasque impulsanla competencia en la industria.

Con el finde evitar epeticionesnnecesarias,onel trrninoproducto"usare-mos "productoo servicio"para la produccinde una industria, auncuando osprincipiosdel anlisisestructural ueexplicaremoseaplicapor igual a as ndus-trias deproductos servicios.El anlisisestructural irve ambinparadiagnosti-car a competencian cualquierpaso en un mercado nternacional,i bienpuedendiferir algunas eas circunstanciasnstitucionales.r

' l rn cl r ' : rpl(Ltlo3 sc cxrl icanalgunasdc las consecuerrciasart icr"rlarese competiren las industriasgh ht trs

El anlisisesfructuralde as ndusfrias 2l

Dl:'rnmnr,lTEsESTRUCTURALESELA NTENSIDADELA coMpETENCtA

Atloptaremosa definicin funcionalde ndustriacomogrupode empresasabri-egntes e productossemejantes ntre s. En laprctica,existegrancontroversiaobre a definicin correcta, a discusin e centraen el gradode sustitucines-pectoa losproductos,os procesos las fronterasgeogrficase los mercados.Debidoa que podremosratarmejor estos emasvnavezque hayamosexplicadoelconcepto el anlisisestructural,orahorasupondremosueya sedelimit bien electorndustrial.

La competenciaen una industria ucha constantementeor reducir a unpisocompetitivo a tasade rendimientosobreel capital nvertido, esdecir, elfentJimientoue se obtendraen a industria perfectamenteompetitiva" delos economistas.Estepiso,o rendimiento de "libre mercado", se aproximamediante l rendimientode os valoresgubernamentales argoplazoajusta-do al alza anteel riesgo de aprdidade capital. Los inversionistaso acep-tarn endimientospor debajode estenivelpues ienen a opcin denvertirn otras ndustrias;por su parte,lascompaasqu e habitualmenteobtienenun rcndimiento menor terminarnpor abandonarlas.as tasasms altasque

la tasaajustadadel libre mercadosirvenparaestimular a entradade capita-lc nen un sector ndustrial,ya seamediantenuevosparticipantes,a seame-diante1a nversin adicionalque ealizan os competidores ctuales.a forta-lezade las fuerzas competitivas en una industria determinael nivel de lainvcrsine impulsael rendimiento al nivel del libremercadoy, po r tanto, aoapacidad e las empresas ar a sostener endimientospo r encimadel pro-medio.

l.ascinco uerzas ompetitivasentrada, iesgode sustitucin,oderde nego-eiacinde os compradores,oderde negociacin eos proveedores rivalidadentrc os competidores ctuales-eflejan elhecho de que a competencia n unFectorndustrialno se imita enabsolutoa os participantesien establecidos.os

eliertes,os proveedores,os participantes otenciales los sustitutos on odos"compctidores"de as empresas su mportanciadepender e as circunstanciasdelrnomento. n un sentidomsamplio,podramos esignara competenciaomorlvulidadampliada o extensa.

Lascinco uerzas ompetitivasombinadasigen a ntensidad e a competen-e rry f r cntabilidadn una ndustria;Tafuerza fuerzasmspoderosas redominany son lccisivas lesde lpuntode vista de a formulac inde estrategias. or ejem-tkr,ncluso iuna onrpaacutrraunalidaposicinnu nsectorindustrialondeIrtsrosrlrlcsrirrlrciranlcso cpresentanmpeligo,btendr ajos endimientosierrlicrrlilrr uslrltrlolc nrryoralidad dc: oslonrhs aio.Aun cuando o haya

Poder de negociacinde los proveedores

Poder de negociacinde los compradores

OMPETIDORESDE LA INDUSTRIA

,\-/Rivalidad entre

empresas actuales


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sustltutos estbloqueadaa entrada otrasempresas, na ivalidadntensaentrelos competidoresimitarlosrendimientosposibles.Un ejemploextremode elloes a industriaperfectarnenteompetitivade os economistas,onde a enfradaesgratuita,as compaas arecen epoderdenegociacinrentea os proveedoresclientes existeuna ivalidadncontrolableorqueodas as compaas productosse parecen.

Las diversas uerzasadquieren rominenciacuandomoldean a competenciaen cada ndustria.En a ndustriade osbuques etrolerosransatlnticos,a fuerzaprincipalson probablementeos compradoreslas grandesempresas etroleras),mrentras ue en a de neumticos on oscompradorese equipooriginal(cEo),;untocon oscompetidoresmsduros.En a ndustria iderrgica,on os competi-dores nternacionales losmateriales ustitutos.

Esnecesario istinguira estructura sencial euna ndustria,a cualse eflejaen a fortalezadelas uerzas lamultitudde actoresransitoriosapaces e ncidir.a cortoplazoen a competencia en a rentabilidad.As,las fluctuacionese ascondiciones conmicas 1o argodel ciclode vidainfluyenen a rentabilidadacortopTazoe odas as compaas n muchasndustrias,o mismo quea escasezde materiasprimas, as huelgas,as aumentosepentinose imprevistosde la dc-manda otroshechos.Aunqueodosellos ienenmportanciactica,elanlisis cla estructurae a industria,o "anlisisestructural",uscaante odo dentificarascaractersticassenciales e un sector ndustrialbasadas n la economa en lrrtecnologa ueconfiguranel mbitodondehabrqueestablecera estraregraonrpetitiva.Cadacompaa endrsus uerzasy debilidadesespeciales uandognfrente a estructura e a ndustria;sta uede ambiargradualmenteonel tiempt,y lo hace.

Algunasimportantescaractersticasconmicas tcnicasde una indstr-irrrigenla solidezde las fuerzascompetitivas.A continuacinas estudiamos rseparado.

Riesgode que entren ms participantesLosnuevosparticipantesnuna ndustriaaportanms capacidad, ldeseo lc cqurstar articipacinen el mercado ,a menudo,grandesecursos. illopuctle rrrcer quese eduzcanos precioso qu ese nflen os costos e as compa1sst;rblecidas. as empresas ueal ingresar nuna ndushiasediversificanaclcrrrr-rcrrr,compaas e otrosmercadosutllizana menudosus ecursos ara rcv


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Estrategia conpetiliva 24

o funcionescomunespuedeeliminaras restriccionese volumen quemponeeltamaode una indushiaen particular.'zl posibleparticipantese ve obligado adiversificarse sufriruna desventaja e costos.Entre as actividades funcionescompatiblesnquepueden onseguirseconomas e escala iguran assiguientes:fuerzade ventas, istemas e distribuciny compras.

Los beneficiose esta ategora eactividades funcionesonmuygrandes, ihay costosconjuntos.

Loscostosconjuntosocuffencuandouna compaaque pro-duceun bien A(ouna operacino funcinque formapartede estaactividad)debetener a capacidadntrnsecadeproducirtambinel bienB.Un ejemplodeellos sonlosserviciosepasajeros eaviny decarga rea: or as imitacionesecnolgicasslociertoespaciodel avinpuede lenarse onpasajeros, ejandoun espacio ara acargayunacapacidadde flete.Se ncurreen costosparaponerel avin enel aireyexistesiempreuna capacidadde flete cualquieraque sea a cantidadde pasajeros.Por tanto,una compaaquecompitaenpasajeros en fletedebe enerunaventajaconsiderableobreas quecompiten loen unmercado. l mismoipode efectoseobservaen as empresas edicadas procesos e manufacturaque generanproduc-tos secundarios.Si lasnuevascompaas o consiguencaptar os grandesngresosincrementales rovenientesde esosproductos,estarnexpuestas una desventajaencasode que os competidoresstablecidos o s consigan.

Una situacinde costosconjuntosse da frecuentementeuandoas unidadesde negociosestnen condicionese compartiractivosntangibles, oronombresdemarca tcnicas.El costode crearlosiene ugaruna solavez;despusos activosseaplicarnibremente otro negocio,ujetosan slo a oscostos e adaptacinmodif,rcacin.s pues, as situacionesondese comparten ueden roducirgran-des ahorros.

" Un tipoespecial e barrera ontra aentrada, asado neconomas e escala,se da cuando a integracinertical generaahorros,es decir,cuandose operaenetapas onsecutivas e produccino de distribucin.Entoncesa nuevaempresaha de entrar ntegrada,pues de 1o contrariosufriruna desventaja e costosyadems a posibleexclusinde nsumoso mercados e suproductosi existe nte-gracinen a mayorade oscompetidoresstablecidos.n ales asos,a exclusinse debea queen generalos clientes ompranenunidades enko de a compaalosproveedoresvenden"sus suministrosnternamente. las empresasndepen-dienteses esultadificilobtener reciossimilares puedensentirse gobiadas, i

: Para que esta baffera contra a entradasea mportante,se requiereque la operacino f-uncin onrpar.tidasea susceptible economasde escalaque no dependan el tamaode un mercadoen particular.En casocontral'io,os ahon'ospodranresultat' lusorios.Una compaaver disminuirlos costos al distr.ibLrirrsgastos ijos, perola reduccinse debe slo a un excesode capacidaden la operacino fincicir.Sc trltaentoncesde economasde corto plazo; una vez utiltzaday anrpliadaa capacidadhasrasu rop{j, l)l11.(.(.el verdadcrocosto de la operacincor.npartida.

El anlisisestructuralde las industrias 25

loscornpetidoresntegrados frecencondiciones iferentes e as queconcedensus unidades autivas.La necesidad e entrar a empresasntegradas uedeau-nrcntaros riesgosde represalia adems rear otrasbarreras onka la entradaquccstudiaremoscontinuacin.

t)ifbrenciacindeproductos. Stgnificaque as empresas a establecidas o-

!lc dentificacinde marcay

lealtadde os consumidores,btenidas ormedio

tle a publicidad,lservicioal cliente,as diferenciaseproductos , simplemente,polclhechode habersido osprimerosen entraren a ndustria.La diferencracinlevuntanab aftefacontra_l ngqeqoe otrascompaas,ues as obligaa efectuargfrndesnversiones araganarsea ealtadde os clientes e a competencia.s unclbcrzoquesueleoriginarprdidasde niciode operaciones a menudodura argollCtttpO.as inversionesnecesarias ara crearseun nombrede marca son muynegosas,a quecarecende valor derecuperacinuando racasan.

l,a diferenciacinde productoses acaso abanera ms mportantecontra aetrudaen los productosdestinados l cuidadode los bebs lactantes), n losnlsclicamentosueno requierenrescripcinmdica,en os cosmticos,n a ban-Eg e nversin en a contabilidadblica.En a ndustria ervecera,eacompaadFeconomas e escala n a fabricacin,n elmarketingy en a distribucinparalevnntar arrerasmuy slidas.

Nccesidades e capital.La necesidad e invertirgrandes ecursos inancie-pHparacompetircrea una barreracontra a entrada,sobre odo si se requiereBpitularapublicidad, nvestigacindesarrollonticipadosueentraanlesgoototr rrccuperables. veces equieren apitalno slo as plantassino ambinaseutivitladesomo crditoal consumidor,nventarios coberturae asprdidas eintpiodc operaciones. erox levantuna slidabanera contra os competidoresguctlcf- porejemplo-decidialquilarcopiadoras nvezdevenderlas, on o cualtutilcntconsiderablementea necesidad ecapitalde rabajo.Hoyda asgrandesEnlpresasuentan on suficientesecursos inancierosara ngresarprcticamen-lc etrcualquierndustria;pero os enofinesondosque se equierenen ndustriasonula dr.zas cornputadoras la de extraccinemineralesimitanelnmerodelgr ,rrcpue


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Eslrategiacompetitiva 26

Costoscanxbiantes. a existenciade coslos cambiantes creauna barreracontra a entrada, sdecir, os costosquepagaLLnaez el comprador uandocam-bia el productode un proveedorpor otro. Entre ellosse encuentran veces oscostos e eentrenamiento os empleados,l denuevoequipoauxiliar,el costoy eltiempode probaro evaluarotra uente, a necesidad e ayuda cnlcapor recurrira la asesora e ingenieradel vendedor,el rediseode productose inclusoloscostos sicolgicose darporterminada na elacin.auando oscostos el cam-biosonelevados, os uevos ompetidoreseben frecerunamejora mportante ecostos desempeo, iquierenqueel comprador osprefieraal anteriorproveedor.Por ejemplo,en las soluciones en el equipo de soluciones ntravenosasue seempleanen hospitales,os procedimientosonque se sujetanal pacientedifierenentreproductos ivalesy los aditamentos on que se cuelgan os frascosde lasolucinno soncompatibles ntres.Eneste aso, l cambioafrontagran esisten-ciapor partede las enfermeras ncargadas e administrarel tratamientoy exigems nversionesnaditamenlos.

Acceso a los canales de distribucin.Surge una barera contra el ingresocuando a nuevaempresa ecesitagarantizara distribucinde suproducto.Comolos canalesordinariosde distribucinya hacennegociocon os competidores, iquierequeacepten uproductohabrdepersuadirlosmediante escuentos, onifi-caciones orpublicidadcooperativa otrosmedios, os uales rriinoranas utilida-des.As,el fabricantede un nuevoproductoalimenticio debeconvenceral distri-buidor deque le concedaespacioen un anaquelde supermercado erozmentecompetido,prometindolea cambiopromociones.ntensasactividadesde ventacon lo algunaotraconcesin.

Cuanto mslimitadossean os canalesa travsde los cuales un productosevendeal menudeoo al mayoreoy cuantomsestn igadosa os competidoresac[ta-les, evidentementeerms dificil entrar en a industna.Los competidoresa vecesestn inculadoscon oscanales oruna elacinde muchosaos,porque ecibenunserviciode calidade nclusoporura relacinde exclusividadenqueelpblicodenti-ficaun canalcon determinadoabricante.En ocasiones stabarreraes an altaque,si el nuevo competidorquiere ranquearla,debeestablecer n canal de distribucin7enteramenteuevo,como o hizoTimex en a industria elojera.

Desventajas de coslos ndependientesde las econotnas de esculo. l,itscompaas a establecidasuedenenerventajas e costosqueno estnal alr:utcc

a Tambin el vcndedor tiene costos canrbiantcs. Ilstos c()slos,jrrrrlrrcorr ilHrnrrs lt ' \rli( or,i( '(ur'nr'rr,,.l

esludiarn colr nrayordctallc cn el clpilllo (r .

El anlisis estructural delas industrias 27

dehrs rarticipantesotenciales,rn mportarsu amao i las economasbtenidas.i trsvcntajasms mporlantes on actores omoos siguientes:

. 'l'ccnologadeproductos atentados:cnicas elativasa os productos ca-ractersticas e diseocuyapropiedadexclusivase conservamediantepa-lcntes el sigilo.

. Acoesopreferenciala materiasprimas:desdemucho antes as compaasrosiblementecapararon a las mejores uenteso aseguraron l abasteci-nlicntoa precios quereflejanuna demanda nferior ala que existeactual-rncnte.Por ejemplo,hacemuchosaos as compaas ue empleanazufrel,'r'asch,omoTexasGulf Sulphur,on condicionesmuy favorablesograroncl control sobregrandes epsitos n bvedasde sal, antesque os dueosrlerlmineralconocieran uvalor araiz dea tecnologa raschde extraccin.l,os descubridores e los depsitos e azufreeran recuentementeompa-tliaspeholerasque se sentan ecepcionadas ues explorabanen buscaderr:tr'leono tendana atribuirlesun granvalor.

. llbicacin favorable: as compaas ien establecidaseneralmente capa-t'uros mejores sitios antesque as fuerzasdel mercado ncrementenosrt'cciosaradarlessu verdadero alor.

. Srrbsidiosubernamentales:os subsidios referencialestorgana os com-teicloresa establecidosentajas uraderas n algunas ndustrias.

| ('ulvade aprendizaje de experiencia:n algunos ectoresndustriales,Ioscostosunitarios ienden a disminuirconforme as compaas an acu-nlrrlando xperiencia na produccine un bien.As, disminuyenos cos-Ios porque os trabajadores erfeccionansus mtodosy se vuelvenmsrl'rcicntesla clsicacurva de aprendizaje ),mejoran os diseosdeplanta,sc lcsarrollanquipo procesos specializados,eobtiene nmejor des-crrrreocon el equipo, emodificael diseode productos aramejorar arrirrrtrlhctura,eperfeccionanos mtodos emedicin controlde opera-('r(|nes.,a experiencia o esmsqueel nombrede ciertas lases e cam-hro ccnolgicopuede plicarse o sloa 1a roduccinino ambin arlrsllilxrcin,a logsticay a otrasunciones. gualqueen el casode as'r'ononlase escala,a reduccin e costos on a experiencia e elacio-nrn( )col.l ocla a compaa,inoqueprovienede as operaciones de asIrrrreoncs nrlividualesue a constituyen. a experienciauedeaminorarlor, 'oslosdc nrarkcting,e 1adistribucin de otrosdepartamentos,srnrrokr s lclroduccindc las operacionese estarea.Es necesarior-\linrullos cli:clos 1rrr.:a cxpcricnciaieneen cada omponente e osr u',lo',


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Estralegiacompetitiva 28

La reduccinde costoscon la experienciaareceser muy importanteen lasindustrias nque os rabajadoresealizanareasntrincadas operacionesomple-jas de ensambladoindustriade construccine avionese ndustrianaviera).Casisiemprees decisivadurante a fase nicialy de crecimientoen el desarrollode unproducto;ms adelantealcanzamejorasproporcionalesecrecientes. menudolas economas e escala e citanentre as causas or as cuales os costosdisminu-

yen con a experiencia. stasescalas ependen el volumenpor periodoy no delvolumen acumulativo;desdeelpuntodevista analticosonmuydistintasde a expe-riencia,aunqueambas currenuntasy es dificil separarlas.s adelante ablare-mos de os peligrosde combinarlas.

Si los costosdisminuyencon a experienciaenuna ndustriay si las compaasestablecidas ogran patentar su experiencia,esteefecto culminaen una barreracontra a entrada. as compaas ecientes sin experienciancurrirnnecesaria-mente en costosmayoresy han de soportaruertesprdidasniciales,con taldelograr laparidadde costoscon ellas(si es que 1o ogran).Los competidoresaestablecidos, n especial l lder delmercadoque ha do acumulando xperienciams pidamente, racias sus menores ostosdispondrn e ms lujo deefecti-

vopara nvertir en nuevo equipoy tecnologa.Pero es mportantesealarque,paraobtenera reduccinde costos y las economas e escala)mediantea curva de aexperiencia,a veces hay que invertirfuertes cantidades ara adquirirequipoycubrir asprdidasniciales.Posiblementeas nuevas mpresas ncaalcancen lmismonivelque sus ivales,si os costos iguendisminuyendoon elvolumenauncuando el volumen acumulativoctezcamuchsimo. Algunascompaas,entre ascualesdestacanTexas nstruments,Black andDeckery EmersonElectric,haninstituido estrategiasficaces asndose n a curva de a experiencia efectuan-do inversionesagresivas aracrearun volumenacumulativoal iniciarseel desarro-llode as ndustrias; menudo ijanlospreciosenprevisinde uturas educcionesde os costos.

Pueden educirse nms os costos on a experiencia,i en a ndustriaexis-ten compaas iversificadasue compartenoperaciones funcionessuletas ladisminucincon otrasde sus unidadeso si existenactividadesorganizacionalesconexasque aportenexperienciasncompletas erotiles. Cuandouna actividadcomo afabricacinde materias rimases compartidaorvariasunidades enego-cios,evidentementea experiencia eacumulams pidoquesi a actividadsirvie-ra tan slopara atender as necesidades e una industria.O cuando a entidadrealizaactividadesonexas nsu nterior,as unidades ermanas ueden ecibirosbeneficios e su experienciaon pocoo nulo costo. a que a experiencias cngranmedidaun activo ntangible.Este ipo de aprendizajeompartidoortaleceasbarrcrascontra a entradaprovenientes e la curva deexperiencia,a reservadc

(lue (' rrnrrlurri ts


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Estrategia contpetitiva 30

El precio tlisaudor de Iu entrsda

La situacinde entradaen una ndustriapuedesintetizarsen el importantecon-cepto hipottico deprecio disuador de la entrada.'a estructuraprevalentedeprecios(y trminos afines como calidad delproductoy servicio)que apenas iequilibranos premiospotencialesel ngreso pronsticodel nuevo competidor)con os costosesperados e superar as barreras ontrael ingresoy de exponersea represalias. i el nivel actualdeprecioses m saltoque e1preciodisuador,la nuevaempresa ronosticartilidadessuperiores1promedioe ngresar n aindustria.Claroqueestepreciodepende e susexpectativasespecto l futuroy norespecto la situacinactual.

El riesgode entraren una ndustriapuedeelirninarse, ias compaas stable-cidasen ella deciden ijarpreciospordebajodelpreciohipotticodisuadoro si lacompetenciaas obliga a hacerlo.Cuandose ianpreciosms altos, as gananciasde rentabilidadpuedendurarpoco iempo,puestoque se disiparn on el costodelucharcon os rivales de nsreso ecienteo de convivir conellos.

Propierlatlesde los burrerfls cotttroIo etttradtt

Las barrerasposeenotraspropiedadesms que resultandecisivasdesdeun aperspectiva stratgica. rimero,pueden ambiar a menudocambianconfor-me se modifican assituacionesescritas npginas nteriore .As, cuandoex -piraron as patentes sicas uePolaroidena sobre1a otografanstantnea, eredujo drsticamente l costo absolutode a barreracontra elingresoquehabalevantadocon a tecnologapatentada.No debe,pues,sorprendernosue Kodaksehayaapresurado ncursionar n esemercado. n a ndustria e mpresin lerevistas,a diferenciacin eproductos rcticamentea desaparecido lo sba -

rrerasse han debilitado.Por el contrario,en a industnaautomotriz as economiasde escala recieronon a automatizacin lcanzada espuse a SegundaGue-rra Mundialy con a ntegracinvertical, mpidiendoprcticamenteualqutern-cursinexitosa"

Segundo, unqueas barreras veces ambianpormotivos otalmenteajenosai control de las empresas, us decisionesstratgicasuedenejercerun inflqopoderoso. or ejemplo,en os aos60 las niciativas e muchosrnateros ortc-americanosaraacelerara ntroduccin enuevos roductos,ntensificar1a ubli-cidade rniciar a distribucin nivelnacional onsolid in dudaas barrerts.tlmejorar as economas e escala n a industria haccrns drfcil claccesot lo scanales e distribucin. uando os ntegrantesc a nduslr-iuk:vt'llit:ttlos('cl.L'rll ivos lccidicronnteglar crt lcalrtrcnlcr rtnrllrcl rrt 'rlt 'r ' t ' l:rt 'r 'rol{";)i t l i r( '(ltt(t

El anlisisestructuralde las indttslrias 3

loscostos,aumentaronas economas e escala fortalecieronas bareras basa-dnsen os costosde capital.

fiinalmente,algunas ompaas oseen uficientesecursos habilidades uelcspermitenranquear asbarreras euna ndustriaa un costomenorque a mayo-r'lu.Por ejemplo,con suseficientes anales e distribucinde rastrillosy hojas det'rsurarillettetuvo costos nsbajosde ngr-eson a industriade encendedore

desechablesue muchasotrascompaas.a capacidad e compartircostoscreaoportunidadesara ncursionar n mercadosuevosa un costobajo. Enel c4ptulol(rexaminaremosfondo os efectosque actores omostos ienenen as estra-legias e entrada.)

I!,vpcrienciay economas de escsla como caweras contra lu entrads

Atu:cuemenudocoinciden.as economas e escala la experiencia oseeprrrriedadesuy diversas omobaneras.Lasprimeras iempree aportanunaVentaja e costosa la empresa rande o a la quepuedecompartiractividadesiobrc otrasmspequeas, uponiendoue cuentan on as mseficientesnsta-fee ones, istemas e distribucin, organizacionese servicioy otrasactividadesftttlr:ionalescordes su tamao.5 sa ventajaslopuede gualarse lcanzandtlttltcoonoma imilarde escalao unadiversificacinadecuada uepermita com-pgrlr los costos. as compaas ue1o ogran epartenos costos ijosde operaIttnstalacionesntremuchas nidades; n cambio,una compaa equea olH s provecharl mximoau ncuando isponga e nstalacionesficientes es -tl e l runto e vista ecnolgico.

A continuacinecorrientan esdea perspectiva stratgicae as empresayE nstflladas,lgunas eficienciase as economas e escala n cuanto arrera0lrtr 'oa cntrada:

. A vcces os costos granescala, po rlo tnismomenores, econsiguencosladc otrasbarreras otencialmente ficacesomo a diferenciade pro-tltrctosla seconornase esoala ueden eteriorara magen elproductorrnscrviciocsponsable,orejemplo)oq: la capacidade desarrollarpi-rlrrrrrcnlcna ccnologaepatente.

. A vcccs l caull"rioccnolgicoastiga a empresa rande, i as nstalacioncs :uy()'illcs conscguirconomas e escala stn ambinmsespeciaIrzrrrlrssc urlartunonnrcnor 'lcxibilida dosnuevos delantos.


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Estrategiacompetitiva 32

. El compromiso de alcanzareconomas eescalausando a tecnologaactualpuedempedir descubrirnuev asosibilidadesnestareao mtodos uevosde competirqueno dependan antode dichaseconomas.

La experienciaconstituye una barreramenospalpableque las economasdeescala,ya que a merapresenciade una curvade experienciano garantizaa exis-

tencia de una barrera.Otro requisitoindispensableconsiste enque sea una expe-rienciadepatente queni los competidoresi las nuevasempresasenganaccesoa ellas; 1) medianteel copiado,2) mediantea contratacinde empleados e lacompetencia 3) mediante a comprade a maquinariams modernaa proveedo-res de equipo o la adquis icinde tcnicascon ayuda de consultores de otrascompaas.Muchasvecesno esposibleconservara patentede a experiencia;aun cuandose pueda, r acumulndosems rpidamenteen la segunda terceraempresas el mercadoque en el pionero,pues os imitadoresobservanalgunosaspectos e sus operaciones. n los casos nque no puedemantenersea patentede las experiencias,os nuevos competidoresa veces tendrnventaja si lograncomprar el equipoms moderno o adaptarse os nuevos mtodos,sin ellastre de

haberoperadoon os mtodos radicionales.

A continuacinse explican otrasdeficienciasde la curva de laexperienciacomo barrera contraa entrada:

. La barrerapuedenulificarsecon innovacionese productoso procesosqu eoriginanuna ecnologaesencialmenteuevay que,en consecuen-cia, producenuna curva de experienciaotalmentenueva.6Las empre-sas de in greso recientepueden rebasar a los lderes de la industriayapoyarseen esa curva,que quizlos lderes nopuedanadoptarpor suslimitaciones.

. Cuandose buscancostosbajos mediantea experiencia, vecesse hace acostade otrasbarrerasmuy eficaces,omo a diferenciacinde productospor a imageno el i derazgoecnolgico.As, Hewlett-Packardrigibarre-ras slidasbasndose n os avances ecnolgicosen sectoresndustrialesdonde otras compaiasenpiezana nstituirestrategias asndose n la ex-perienciay en as economas e escala; or ejemplo,en a construccinecalculadoras minicomputadoras.

. Si ms de una empresa oderosa asa su estrategia n a curvade a expe-riencia, as consecuenciasarauna ovariasde ellaspuedesignificarcasi a

" tJn cjcmplo de ello, tomadode la historia dela indus tria automotriz,se encuentraen Abentathyy Wayne( t)74), p 109.

El anlisis estructural de lasindustrias 33

ruina.Cuandoun solo rival sigueutilizando esaestrategia, l crecimientodela industriaquizyahaya cesado;entonces as perspectivasde aprovechar1osbeneficios de la curvaya se habrn desvanecidodesdemuchoantes.

. En ocasiones,a bsqueda gresivade educcionesde costoscon a experien-cia distrae a atencin de os cambios demercado en otrasreasu oscurecelapercepcinde as ecnologasmodernasqueanulana experienciapasada.

Intensidad de la rivalidad entre los competidoresactuales

La rivalidad entreos competidoresadopta a conocidaforma de manipularparaalcanzar naposicin,ecurriendoa tcticas omo a competencia eprecios.asgueras depublicidad,la introduccin deproductosy unmejor servicio ogarantasa os clientes. a rivalidad sedebea queuno o mscompetidores esienten resio-nadoso ven a oportunidad emejorarsuposicin.En ageneralidad e as ndus-trias, as tcticascompetitivasde una compaanfluyenprofundamenteen lasotrasy, por tanto,provocanrepresaliaso esfuerzospor contrarrestarlas;en otraspalabras,as compaas on mutuamente e pendientes.ste patrnde accinyde eaccinpuedemejorar a situacin ea empresa industriaque o inicia.Si seintensifican os ataques contraataques,odas as compaas uedensufrirlasconsecuencias entonces u situacinempeorar.

Algunas formas de competencia, obr eodo la competencia e precios,sonextremadamentenestablesy tienden a empeorara rentabilidadde la industriaentera. os rivales gualanpronto yfcilmente as educciones eprecio;unavezhechoesto,disminuyenos ingresos e odosellos,a menosque a elasticidad epreciosde a demanda ea1obastante lexible.Por suparte, as guerras epublici-dadacrecientana demanda elevanel nivelde diferenciaci neproductosen aindustriaen beneficiode odos.

En algunas ndustrias,a rivalidad se designa onpalabras omo "belicosa","amaga" o"implacable";en otras,conpalabras omo"corts" o"caballerosa".La rivalidad intensaprovienede varios facto res estructuralesue interactanentre s.

Competidoresnumerososo de igualfuerza, Cuandoexisten muchascompa-as, iende a haberdisidentes rebeldes algunas ompaas uelenpensarquepuedenntroducir cticassin que se enterenas dems.Aun cuandoexistan ela-tivamentepocas,si tienenun tamaoy recursosms o menossimilares,surge aincstabilidadues estnpropensas luchar entre sy cuentan on suficientese-oursos ara onrar epresaliasn forma sostenida vigorosa.Cuando a industriacslrnrlrycorrt'cnlrirrlirla dominaunaempresa un pequeo rupo,ningunase .

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Estrategaconwetitiva 34

equivoca l evaluara fuerzadeas otras;el der olos deresmponena disciplinay coordinana industriapormedioscomoel Tiderazgonprecios.

En muchasndustrias,os competidoresnternacionalesxportan usproduc-tos a una ndustria oparticipandirectamente n ella consus nversioneslde esemodo ntervienende manera mportanteen a competencia. ste ipo de competi-dores,aunquemuestran lgunas iferenciasueexaminaremosmsadelante. ande serconsideradosomo os competidoresacionales n el anlisisestructural.

Lento crecimientode la industria.Esto haceque as compaas ue deseanexpandirseean a competenciaomoun uegoporalcanzarnamayorparticipa-cin enel mercado.Estaclasede competenciasmuchoms nestable uecuandoelrpidocrecimientoe 1a ndustriagarantizamejora ros resultados onsloman-tenerse i ntmode a indtrstnao cuandohay que uvertir todossus ecursosinan-cierosy administrativosaracrecerunto con ella.

Altos costosijos o de almucenattienfo.stoscausan uertespresiones nlas compaas araque utilicenoda a capacidad; stoa su vezproduceuna esca-lada pida dereduccinde precioscuandoexistecapacidad ciosa.El problemaafecta, or ejemplo,a alglrnosmateriales sicos omo elpapel.La caractersticadistintivason os costos ijos en relacincon el valoragregado no comopfopor-cinde 1os ostos otales.Las empresas ue adquieren na elevada roporcindecostosen insumosextemos pocovaloragregado) entirnenorrnepresinparaaprovechara capacidad alcanzar lpuntode equilibrio,a pesarde serbaja laproporcinabsoluta e os costos 4os.

Ur-rproblema elacionadocon costos os altos sepresentacuando esultadificil o caroalmacenar lbien,unavezproducido.Lascompaas enttrna ten-tacin de reducir unpoco os precioscon tal deaseguraras ventas.Este ipo depresinmantieneen un nivel bajoas utilidadesen sectores omo a pescade an-gostas,a fabricacindealgunas ustanciasumicas eligrosas cierlasndustriasde servicios.

Ausenciade diferenciacino costoscambiantes.Cuandoel bieno serviciose percibecomo unamercancao casimercanca.a decisindel cornpradorsebasar rincipalmentenelprecioy en el servicio,apareciendontoncesresionespafa conlpetirintensamente n esasdos reas.Segnhemosdicho.se trata demodalidadese a competenciarruy nestables.or su parte. a diferenciacindeproductos eneraapas e aislamientorentea as guerras ecompetencia.ueslos compradoresmllesftanpreferencia lealtadpor detetminadosroveedores. lnismg fcctocausanoscostos anrbiantes.om ovinros npginas nteriores.

El anlisisestructural delas imluslrias 35

Aumento de la capacidaden grandes ncrententos.Cuando as economasde escala ndican la necesidadde acrecentar a ca pacidaden gran proporcin,estasadicionesdesestabilizarnpermanentementel equilibriode oferta/demandaen a ndustria,sobre odo cuando xistee1 iesgode amontonarlas.ueden resen-tarseen la industriaperiodos ecun:entes e excesode capacidad dereduccindeprecios, omo osqueafectan a fabricacinde cloro. de clorurodeviniloy defertilizantesde amonio. En el ca ptulo15 se comentarnas circunstanciasuefavorecenel excesocrnicode capacidad.

Contpetidoresiversos.Los competidoreson diferentesestrategias, rigen.personalidad relacin con sus compaasmatrices ienenmetasy estrategiastambindiferentes ara competir;a veces ncluso chocanunoscon otros.Les esdifcilinterpretar orrectamenteas ntenciones e o s colegas aceptar n conJun-to de"reglasdel uego"de a industria.As pues, as decisiones stratgicase uncompetidorpuedenser nadecuadas ara os otros.

A menudo os competidoresnternacionalesportangrandiversidada a indusfiaporque ivenendiversas ituacionesporque veces ersiguen etas iferentes.veces ucedeo mismo con os dueos-administ radoresepequeas ompaasma-nufactureras de servicios:on al de conselvara propiedad,econtentan on unatasa e endimiento obre l capitalnvertidonferior a a ordinaria.En cambio,esosrendimientos e resultarnnaceptables hastaabsurdos uncompetidorde unagrancompaia epropiedad blica.En esta ndustria,a postura e as pequeas mpre-sas uede imitar la rentabilidade as Eandes.Asimismo.as compaas ara ascuales nrnercado s simplementen medioparaocupara capacidad ciosa enelcasodel dumping,por ejemplo)adoptarnolticas ontrarias as de as empresasque 1oconsideran umercadoprimario.Finalmente,ambin as diferenciasn larelacinde unidadesivalesde negocios on su compaamatrizrepresentan nacausa mportantede heterogeneidadn a industria.Por ejemplo,una unidadquelbnnaparlede una cadena ertical denegocioS nsu organizacinorportivapodraadoptarmetas istintasue,qurz. ontradigan'laseotrocompetidor.O unaunidadque es "vacade efectivo"en a cartera enegociosde su compaa e comportarcn oma diferentede como ohaceotra unidadqueestsiendodesarrolladaam quenlcanoen crecrmiento argoplazoporque ucompaiamatrizo ieneoffasopor-tunidades.Enel captulo3 sedescribenlgunas cnicason as cuales e dentificaIaclivcrsrdadntre os competidores.)

Irtttor'tunlesnfereses slratgicos. n una ndustria,a rivalidadse orna o-tllrvilr ll"rsncstablesi varias ompaas uscan todacostael xitoen ella.Port 't 'rrrrlo.nr cnrl)l 'csrrlivcrsillcclaoncederra nmportancial xitoen detep


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Estrategiacontpetitiva 36

minadandustriaparamejorarsuestrategia lobal.O una compaa ransnacionalcomo Bosch,Sonyo Philips,sentir aurgente ecesidad e conquistar na slidaposicinen el mercado stadounidense,onel finde ograrprestigioglobalo credi-bilidadecnolgica.En esos asos, usmetas alvezno slo sean istintas,inoquehastams desestabili zadorasorqueson expansionistas estndispuestas sa-crificar larentabilidad.Enelcaptulo3 sedescriben lgunas cnicasonqueevalanlas metasestratgicas.)

Barreras slidascontra la salida. Son factoresde carctereconmico,es-tratgicoy emocionalque es permitena lascompaas ompeti r en a industria,aunque btengan endimientosajosy hasta egativos obre a nversin.A conti-nuacinse ncluyenas principalesuentesTe estaclasede barreras:

' Activosespecializados:os ctivos umamentespecializadose a ndustriao ubicacinofrecen ajosvaloresde iquidacino altoscostos e ransferen-cia o de conversin.

' Costos ijos de lasalida: son,entre otros, contratoscolectivosde trabajo,

costosde reubicacin capacidadese mantenimientoe refacciones.' Interrelacionesstratgicas:on asquesedanentre aunidadde negociosotros departamentosde la compaaen lo tocantea imagen,capacidad demarketing,acceso los mercados inancieros,nstalacionesompartidasotras.Hacenque se conceda mportanciaestratgica a permanencia n elsector ndustrial.

' Barrerasemocionales:os directivosse niegana tomar decisiones esalirquese ustifican,entreotrascosas, ormotivoseconmicos,or su dentifi-cacincon un negocioen particular,por su ealtada losempleados, or eltemor a arruinarsu caneray pororgullo.

' Restricciones ubernamentalessociales: lgobiernoniegao desalientaa

salidade una empresa orquecausaraa prdidade empleos efectoseco-nmicosa nivelregional;se dan sobre odo fuerade EstadosUnidos.

Cuandoas barreras ontra asalidasonestrictas,a capacidad ciosano aban-dona a ndustria no desistenas compaas uepierdena guerrade a competen-cia. Ms bien,se mantienenen ella a regaadientes ante su debilidad se venobligadas recurrira tcticasdesesperadas. estopuedesignificaruna educcinpersistente e a rentabilidadde oda a industria.

i Un tratamientoms completose ofrece en el capt ulo 12, donde tambinse explicapor qulas barreras ontra a salida es esencialpara disearestratesias estinadas las industriasen

diagnosticar 'declinacin.

El anlisis eslructuralde las iildustrias 37

Rivalidad cumbiunte

Los actoresque igen a intensidade a rivalidadcompetitivapuedencambiarydchechocambian.Un ejemplomuy comnes el cambroen el crecimientode unaindustriaocasionado or sumadurez.Conforme vamadurandosedisminuyea tasadecrecimiento,1ocual ntensifica a rivalidad,merna las utilidadesy, frecuente-

mente, rovocauna ecesinmoderada. asi odosos productos rosperaron n aindustria evehculos ecreativosuemostrgranaugeaprincipiosde os aos70;pcroel ento crecimientoquehubodespus limin os altosendimientos, xcep-luadosos competidoresms uertes;adems rovocel cier re demuchasde ascompaasms dbiles.Y lo mismo ha sucedidondustria ras ndustria; as devchculosautomotores ara nieve, de empaquetado eaerosoles de equipo de-rtlrtivoso sonsinoalgunos jemplos.

Otro cambio recuente ea rivalidad ocurrecuando naadquisicin ntroduceunapersonalidadmuy original en a ndustria,omocuandoPhilipMorris comprMiller Beery Procterand Gamblecompr CharminPaperCompany.Lainnova-oi(ln ecnolgicapuede ncrementarmuchsirnoos costos ijos en elprocesode

produccin ntensificar a volatilidad de a rivalidad,como sucedi uandoen atlcada e 1960serealiza transicindel fotoacabadon otes al fotoacabadonlinea ontinua.

Aunque1as ompaas eben onvir con muchosde os factores uedeterminanlu ntensidad e a rivalidad-pues estn ntegradas a economa e a industria*,ozan e cierta ibe rtadparamejorar as cosasmediante ambiosestratgiCos.orejcmplo,ueden umentaros costos ambiantes e os compradores,frecindosensistencia e ngenieraparaque diseen uproductoy lo incorporena las opera-cioneso hacerquenecesiten sesoracnica.Otra opcinconsiste n aumentaradilbrenciacine osproductosmediante uevos iposde servicios,mediante nno-vuciones emarketingo modificaciones e osproductos. l impactode a rivalidadse atena uandose concentran os esfuerzos eventasen os segmentos e msr{rpidorecimientoo en reas el mercadocon os costos ijosms bajos.De serrtrsible,na compaiaprocurarno enfrentarse los competidoreson slidaslrnrrcras ontraa salida,eludiendoasparticiparen Llnaamargaeduccindepre-utos;otraalternativa eraatenuar uspropiasbarreras.Enel captulo5 estudiare-rrros ctenidamenteas cticas ompptitivas.)

'\ ,illurrtrrs contra Ia salida v la entrada

Arrrrrlrrc urtrrs:lrrlt's lt 'barrc:rason distintasdesdeunpunto de vista conceptual,'. u rrvcl :rlnlurrlo'orlt l tyt 'rrt tas-lcrctorll"lortante el anlisisde a industria.A


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Estrategia cotnpetitiva 38

menudounasy otrasestn elacionadas. s. 1as randes conomas ue se ogranenproduccin uelen sociarseactivosespecializados,o mismoque a existenciade una ecnologadepatente.

En la figura anexase muestraesquemticamentel casosimplificadoen quelas barrerasde entrada saiidapuedenser uerteso dbiles.

Barrerascontra la entrada

Dbiles Fuertes

Dbiles

Ba rerascontra la salida

Fuertes

FfGURA1-2. Barrerasy rentabilidad.

Atendiendo as utilidades ea ndustria. l casoptimoes aquelen que asbameras onfa la entradason fuertesy las barreras ontra a saiidason dbiles.Entonces, edisuadirl ngreso, 1os ompetidoresoco exitosos bandonarnaindustria.Cuando nas otrassonslidas. lpotencial eutilidades sgrande, erosuele compaarseemayor iesgo.Aunque edisuade l ingreso,as compaaspocoexitosas errnanecern lucharnen a industria.

El casode barreras biles ontlaa entrada la saiidano resultanteresan-te ,peroelpeores aquelen qu eambas on uertes. ntonces e acilitael ingreso.atradoadems or las condicionesconmicasavorables po r otrosaugestemporales.Sin embargo,a capacidad o abandonara industriacuando osresultados e cleterioren.s pues, a capacidad a acumulndosen el sectorindustrialy la rentabilidad ueleestancarse n un nivelbajo"Una industriaseencontrarn esta ituacinesafortunadauando, or ejemplo,os proveedoreso prestalt'listasstndispuestos financiarel ingreso;pero una ve z qu e unacntirlrrlsl nstalaclacnclrltos ostosinancterosiios.

Presinprovenientede los productossustitutos

ljnun sentido eneral,odas as compaase una ndustria ompitenon as ndus-tnasquegeneran roductosustitutos.os sustitntosimitanos endimientoso-tenciales e un sector ndustrial,pues rnponenun techoa los precrosque puedencobrarseentablemente n 1.8uantoms atractivasea a opcinde preciosqueoliecen os

sustitutos,mayorserel margende utilidad.Esta eccinestnaprendindolaoy los productoresde azcarante lacomercializacingranescala el arabe demaizconaltocontenidode ructuosa,ttt ustttutoelazcar;o mismoes ha ocunldoa os productorese acetilenodc rayn que,en muchasde sus aplicaciones,ncaran na uertecompetencla etnateriales lternos emenorcosto.Lossustitutos o slo imitanlas utilidadesenllemposornales,sinoqueadems minoranas queuna ndustriapuede osecharcn pocas e prosperidad. n 197g. razde os altoscostosde a energa de unillviemomuy crudo, os productores e aislantes e fibrade vidriotuvieronunatlcmandasin precedentes"ero su capacidadde incrementaros preclosse vlorestringida ora proliferacine sustitutose os aislantes.nh-e lloscelulosa,Innamineraly espuma e estireno.Estossustitutos

ecesariamenteeclucirnnnls a rentabilidad,navez que a rondaactualde adiciones lasplantas ay auumentadoa capacidado suficientearaatendera demandasuperndolanclus).

Paradescubrirproductossustitutoses necesario uscarotrosproductosque'calicenamisma.funcnqueel de a industria.Algunasvcceses una areasutii yllcvaal analista industriasparentementeuy distintas. s . os coredoresdevalores eben ratatcada a conms sustitutos ono bienes aces, eguros,bn-dos delmercadode dineroy otras ormasen que el individuoinvlertesu caprtal.cuyarmportanciaha crecidopor el desempeo eficientede lo s mercadosuccionados^

l"-aosicin rentea los productossustitntosequierea vecesacclones clec-/lrzr,se a ndustria.Porejemplo,aunquea publicidadealizadapor nacompaattrrzobastepara afr.anzara posicinde a induskiacontraun ,ur,rtu,o.segura_tnerrteme;orara i todososmiembroslevana cabounapublicidaduertey ,rrt"rr_Irda.Argumentosimilareseaplican ra espuestaonjunta nreas om ome -otrtnricntoe acalidadelproducto,ctividadesercadolgicasmsdisponibilidadrlt' rrsrroductos.

l,ossrrstitutosuemerecen specialtencinonaquellosue :1)estn ujetosn crrtlcrrciasuemejoran u elacinde precio-clesempeoon el producto e a

El anlisis estntcturalde las indusfrias 39

Rendimientos ajosy estables

Rendimientosajosy riesgosos

Rendimentosltosestables

Rendimientosltosrr riacnqnq

Estralegiacontpetiliva 40 El anlissestructuralde las industrias 41


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Estralegiacontpetiliva

industria,o 2) losquegeneranndustriasqueobtienenaltasutilidades'Enel segundocaso, os sustitutosa menudoson ntroducidospidamente nel mercado,cuan-do algnadelantoo hechoacrecientaa competencia n la industria,educeelprecioo mejorael desempeo. l anlisisde estas endenciasnfluyeal momentode decidirsi se atacarel sustitutocon una estrategiao si se planearuna estrate-gia ncluyndolocomoun factoresencial. orejemplo,en a industriade guardiase seguridados sistemas e alarmaelectrnicaonstituyen n sustituto oderoso.

Ms an,su mportanciacrecer orquese han ncrementadoos serviciosde se-

guridadconmuchopersonal; ncambio,os sistemas lectrnicosiendena mejo-rar sudesempeo a aminoraros costos.En estecaso, as compaas e guardiasde seguridad ebern frecerpaquetes e guardias desistemas lectrnicosa-sndose nuna edefinicindelguardiadeseguridadomooperador alificado,envez de tratarde desplazaros sistemas lectrnicos.

Poder de negociacinde los compradores

Los compradoresompitencon a ndustria uandoa obligana reduciros precios,cuandonegocianunamejorcalidado ms servicios cuandoenfrentanos rivales

entres. El poderde 1osgrupos mportantes e compradores epende elnmero

de caracterstica se su situacinde mercado del valorrelativode su compraenrelacincon la industriaglobal.Un grupode compradores er"poderosoi secumplenas siguientesondiciones.

El grupo estconcentradoo compragrandes volnnenesen relacinconlasventasdelproveedor.Si unclientetealtzagranpartede compras,crecerlaimportanciade a transaccin.os que adquieren randes olmenes on uerzasmuypoderosas, i a ndustriasecaracterizaor elevadosostos ijos-comosuce-de con la moliendadel maizy las sustancias umicasen grandes antidades-,entonces receel interspor aprovechara capacidad lmximo'

Los productosque comprael grupo a la industriarepresentanuna parteconsiderablede los costos de las adquisiciones ue realiza.En estecaso' oscompradoresiendena nvertiros recursos ecesarios arabuscarunprecio avo-rabiey efectuaruna compraselectiva.Cuandoel productoque se vendeen laindustriaconstituyeuna partepequeade los costosde los compradores,stossuelen ermuchomenossensibles lprecio'

Lo sprotluctosque el grupo adquiereen la industriaso n estndaroitrdili,rt,rt


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situadoen unaplataformamartima).otra industriaes a de los contenedoresestuches e nstrumentosmdicoselectrnicos de prueba,donde a calidaddel

empaque uede nfluirrnuchoen a impresinque ieneelusuariosobre a calidad

del nstrumento.

El grupotiene oda la infurnmcin.cuandoel clienteconoceperfectamente

la demnda,os preciosdemlrcadoe nclusoos costos eproveedor. uelendarle

una mayorventajanegociadora ue cuandocarecede estosdatos.con informa-cincompleta, eencontrar nunaposicinms uerteparaasegularse econse-

guir lospreciosms bajosy rebatir os argumentos el proveedorde que esten

riesgo usuperuivencia.-Lu*uyorude as uentesdepoderdel compradofquehemoscomentado ue-

denatribuirse os consumidores,o mismoquea os clientesndustriales comer-

ciales;slohayquemodificarelmarcode eferencia. orejemplo.os consumido-

res suelen ermssensibles 1 recio,cuando ompfanproductos o diferenciadosy costosos nrelacincon sus ngresos aquellosen qlle acalidadno les nteresa

mucho.

El poderde clientesdetallistas mayoristas bedece as mismaseglas'con

una mportanteadicin.Los detallistasuedenalcanzarungranoderdenegocia-

cinsobre os fabricantescuandoestnen condicionesde influiren las decisiones

de contprade loscottsunticlores,omosucede on os componenteSe audlo.con

las oyas,con os electrodomsticos,on os artculos eportivos otrosproductos'

Losmayoristasobtlenenese mismopoder,si pueden nfluiren as decisiones e

comprade os detallistas otras irmasque sonclientessuyos'

Modiiicacin del poclerdel comprador

El poder de los compradores recero disminuir,conforme os factoresantes

descritoscambiancon el tiempoo a causade las decisionesestratgicas e lacompaa.As,en a industriade ropa istaparausaIse. medidaque os compra-

dores tiendasde departamentos de ropa)sehan concentrado que el controlha

pasadoa as grandes adenas,a industriaha sufridounapresinen aumento

ha vrstocaersusmrgenes eutilidad.Nohaconseguidoiferenciaruproductoni

generarcostoscambiantesque le aseguren apreferenciade los clientes,para

neutralizaras estas endencisl l influjode as rmportacioneso ha sidopositivo

enabsoluto.Cuanclo tracompaadetenninaa qu grupo decompradoresenderle'nos

hallanr.sallteun]rasccnclcntclecisin.aramejorarsu posicinestratgice,

llur'rlt 'clitrtllltl ' ltt 'clit ' lllt 's( l t lc

l)osc(l l ll l t ly

l)ocoloclCrara infl t t i rnCgativatrrcntCc+ t

e la;en otraspalabras, eleccionarlos.tar:aez todos os gruposde compradorestienenel mismopoder.Auncuandouna compaa endaa una sola ndustria,encllahay segmentosueejercenmenorpoder yque,por tanto,sonmenos ensiblesalprecio).Porejemplo.el mercado e eposicin ea generalidad eos productos0smenos ensible lprecioqueelmercado e abricantese equipooriginal.Enelcaptulo6 estudiaremosms detenidamentea seleccinde compradoresomoestrategia.)

Poder de Negociacinde los Proveedores

l.osproveedores uedenejercerpoderde negociacin obre os parliclpantesdernandustria si amenazanonelevar osprecios disminuira calidadde osbienesyserviciosueofrecen.De esemodo, o s mspoderososeducendrsticamentearentabilidadn una ndustria ncapaz e recuperaros incrementos e costosconsusprecios.Porejemplo,cuandoncrementanos precios, as compaas e pro-tluctosqumicoscontribuyena erosionara rentabilidadde los empacadores eUerosolor conato"En efecto, ienenpoca ibertadparaaumentarsus precios-

cladaa intensacompetenciae automanufactu raor partede os clientes.

Las circunstanciasuehacenpoderosos osproveedoreseflejanen generallusqueproducenel mismo efectoen os compradores.n grupodeproveedoresspoderosoi secumplen as siguientesondiciones.

ll l grupo est tlontinadopor pocas contpaas muestra ntayorconcetl-tntcinque Ia irulustria a laque e vende.Los proveedoles ue vendena clien-k's tns ragmentados asi siemprenfluirnprofundamenten os precios.en acnlidad en ascondiciones ea transaccin.

ti lgrupo de proveedoresno est obligadoa contpetircon otrospt'oductos

,tu,\tilt.ttosara venclerle la industra.Se controlael poderde proveedores nttts randes poderosos,i compitencon sustitutos.or ejemplo,os proveedorestrelroducendulcorantes ltemoscompitenduramentenmuchasaplicacionesH)csar c'que ndividualmente ongrandes nrelacincon cadacliente.

l,u intlL.tstria o es un clielteinxportantepara el grupo deprot'eedores.( riuldoospr


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Estrategiacompetifiva 44

El producto delos proveedores es un insumo importantepara el negociodel comprador.El insumo contribuyeal xito delprocesode manufacturao a lacalidad delproductodel cliente.Aumenta as elpoderde losproveedores.Estosucedeespecialmentecuandoel insumono puedealmacenarse,de modo que el

compradoracumulaexistencias.

Los productos del grupo deproveedoresestn diferenciadoso han acu-muladocostos ambiantes. a diferenciacinloscostos ambiantes e os com-pradores es impiden enfrentara los proveedoresentre s. El efectose nviertesistos ienen costoscambiantes.

El grupo de proveedores constituyeuna amenaza seria contra la integra-

cin vertical. Entoncespuedecoartarsea capacidadde la industriaparameJorarlos trminoscon que reahza as compras.

estructurade la industria. En variosdory puede ncidiren a competencidesempeana funcindecisivacola defensa comoproveedorde ma

elerce obrevastas eservasmadere\fuchasvecessu uncin deproveerolticosquede a.s ircunstancias;osas.Sus egulacidnesijan lmitesdeproveedoras clientes.

Mediante egulaciones,ubsidi:osicin de una industria frente a sgobierno stadounidenseromueve

;entivos iscales subsidios a nrrgasnaturalesteliminando rpidarnd i L d


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' fi . , .' a ,rr:Jntepara el negocio;x]rft , : : r : :! tde manufacturao a latrrf : : ::- :3 1o sproveedores.Esto

I f . : : : : *. :- : :3:Se. de mOdOque el

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:: :::xF1aas, erotam-: i::e profundainfluen--- = .ie nrre media1g

- -:iS llrTnemente Sln-

-:..;adespotenciales

, :: ,a manode Obra:..::: . Lasadiciones. .: .posibilidade

. -:: .s considerable,*:.: : aUe CIeZCa a

, : i . :L :r-reiasSlOal: J .. ::l:ar,qo, COffiO- .-

-sr:iacinap.li-

: -.: .:: . : lntegfaCin* :didcq

El anlisisestructuralde las indusfrias 45

esfucturade a industria.En variossectoresndustriales,scompradoro provee-dory puedencidiren a competenciaormediode aspolticasqueestablece. s,desempea na funcindecisivacomocompradorde productoselacionadosonia defensa como proveedorde maderaa travsdelcontrol queel ForestServiceeJerce obrevastas eservasmadereras n a reginoccidentaide EstadosUnidos.Muchasvecessu uncrnde proveedoro compradordependemsbiende actorespolticosquede as circunstanciasconmicas,robablementeorqueas son ascosas.Sus egulacionesiianlmitesal compoftamientoe as empresas ncalidadde proveedoras clientes.

Medianteegulaciones,ubsidios otrosmediosel gobiernopuedenfluiren1aposicinde una ndustria rentea sustitutos. orejemplo,en el momentoactualelgobiernostadounidenseromueventensamentea calefaccinolaraplicandon-centivosiscales subsidios a nvestigacin. con a supresin e controlesdelgasnaturalesteliminandopidamentel acetilenoomocomponente e os pro_ductosqumicos.Lasnormasde seguridad de la contaminuir,r,flrryenen lacalidad en el costo elativosde os sustitutos. l gobiernopuede ncidiren a riva-lidadentrecompetidoresl intervenirene1 recimientode aindustriay la estructurade costosestableciendoonasy tomandootrasmedidas.

Enconclusin,n anlisis structuralstarncompletoi nodiagnosticamo

la polticaactualy futuradel gobiernoafectara as condicionesstructuralesntodos os niveles.En lotocanteal anlisisestratgico,esultams nteresante xa-minarcmoel gobiernoncideen la competencia travsde las cincofuerzascompetitivasueconsiderarloomoun factoraislado.Con odo, quizlaestrategiarequiera onsiderarlaomoun actoren el quees precisonfluir.

ANusTsESTRUCTURALESTRATBGIAoMPETITIvA

una vezdiagnosticadaa competencra suscausas undamentales,la compaale serposibledentificarsuspuntos uertes dbilesen relacincon a industria.


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Estrategiacompeffiva 46

. influiren el equilibriode fuerzas ontcticasestratgicas, ejorandoas aposicinelativade a comPaa

. previendo os cambiosde os factores nquesebasan as uerzas tomandolasmedidas ertinentes, provechandoonello el cambioal seleccionarnaestrategia decuada l nuevoequilibriocompetitivoantesque1os ivales1oreconozcan.

PosicionamientoEl primermtododa por sentado a estructurade 1a ndustriay ajustaa ella lasluerzas debilidadese a compaa. a estrategiaonsistir ntonces ncons-truir defensaen contrade las fuerzascompetitivaso en Tocalizar,entrode laindustria,asposiciones ondeas uerzas earlmsdbiles'

El hechode conoceras capacidades las causas e as uerzas ompetitivaspondrde relieveaquellasreas nque a compaa eberafrontara competen-

ciay aquellasdondedeberevitaria.Por ejemplo.si la compaaproducea bajocosto,optarporvendera os compradoresoderosos ero slobienesno vulnera-

.as asas e crecimiento),edicc'c.,:-raalcanzaa madurez lascor:::i:

Lastendencias nterioreso .l'::dicaen que ncidano no en ]as ,-:ros el caso e a ntegracir,ent:, F-:eneugaruna ntegracinertt;.-,=esarrollode software.Es una ;:-;E:rente aseconomase escalas . ": :-ldustria.Elloa su vez evanta'n.::::ompaas equeas nave zqu- s;

Claroquc as endetlclcsri\ ' : ;:. :lre fectan lascausas ts ::".-.:s queponen npritrrer)ano .. .:n'rpaquetadoe aerosolesor .i:".::jrferenciacine osproductos.i" --:s.a debilitarasbamerasollir ' :- :

El anhsis structuralirve.:---:uradeuna ndustria.En iaplane': :

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El anlisisestnrcturalde las indusfrias 47

ias asas e crecimiento),ediceque apublicidaddisminuyeconfonneuna ndus-:rtaalcanzaTamadurezyas compaasiendenarealizar1a ntegracrnertical.

Las endenciasnterioreso son rrrporl.antesors mlsmasl u ntportancta

iadicaen que ncidano no en as causas structuralese a competencia.onga-nlosel casode a integracin ertical.En a ndustriamadurade asminicomputadoraslene lugaruna ntegracin erticalextensiva, antoen a manufactura omoen ellesarrollode software.Es una tendenciamuy fuertequeaumentaconsidefable-menteaseconomase escalas tambin l capltalecesario aracompetir narndusffia.Eiloa su vez evantabarreras ontra a entrada puedeexcluira algunascompaasequeas na vezqu ese estanque l crecimiento.

Claroque as endenclas rioritariasdesde n puntodevista estratgicoon asque

afectana las causasms importantes e la competencian la in dustriay

lasqueponenen primer planonuevos actoresestructurales. or ejemplo,en elempaquetadoe aerosoles or contrato,predominahoy la tendenclaa ullamenordiferenciacine os productos.Ia venidoa acrecentarlpoderde oscomprado-res.a debilitaras bareras contra a entrada a ntensificara rivalidad.

El anlisisestructural irve.entreotrascosas, arapredecira rentabilidadu-rurade una ndustria.En laplaneacin largoplazose examinacada uerzacom-petitiva,sepronostica1amagnitudde as causas undamentales luegose razaunpanorarnalobaidelprobable otencialde utilidadesn a industria.

El resrltadoel ejercicioanteriordifiereenormementeegna estructura ctualdel sectorndustrial.As. hoy el de a calefaccin olarestpobladopordocenas .qurz.milesdecompaias, nguna e ellas onunasiida osicin n elmercaclo. linglesoes cil,y1os ompetidoresuchanporestablecerlaomounexcelente ustitutode os mtodos omunese calefaccin.

El potencial e 1a alef'accinolardependerrincipalmente e a estructurade as futurasbanerascontra a entrada, el mejoramientode la posicinde estaindustriai'entea los snstitutos, e la intensidadde a competencia de a fuerzaalcanzadaporompradol'esproveedores. n as caractersticasnterioresnflui-rn a su vez factorescomo laprobabilidadde que seestablezcandenticiadesie

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30/36

Estrategia competliva 48

tandificilquesuponeas decisionese diversificacin:Qupotencialofreceestaindustna?"Nuestromodelopermitea la compaadescubrirun sector ndustrialcon uturopromisorio,antes ueesteltimo seefleje en os preciosde as empre-sasquepuedeadquirir.

Con el modeloesms fclllocalizartipos vahososde conexinen a diversifica-crn.Por ejemplo,una base ecundade diversificacinser a conexinquenospermitafranquearas barrerascontrala entrada,compartiendouncioneso recu-rriendo a nuestraselacionescon los canalesde digtribucin.En el captulo16estudiaremos stosemasa fondo.

Anlisis estructuraly definicinde la industria

Hemosprocurado, nte odo,definirla industria elevanteor serun pasoesencialen la formulacinde la estrategia ompetitiva.Muchosautoreshan recalcadoa

lade os sectoresndustriales,_,:_zadomuchoen la eliminacir:imites e a ndustria.

Aplicacindel andlisis estrucru

Eneste aptulohemosexplicaJ::tenciade una ndustria.roo :oi:sMsbienpodemosutilizarel :::c,casestructuralessicas ue e-=rndustrianparticular.Y esaq."-y estratgica.


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, : . .'--rcialftec(]estar -- :sector ndustrial.:: .3Jrosde asernpre-

: ,. .-\ :n a diversifica-- ; Jonexln uenos

_- -.]]rc1onesrecu-:- En el captulo 6

)-:

- lnpaSO SenCial:S :-.31-recalcado a.-': io se define una, -: .aposiblecom-

- , : : . ralesparaocu-

-::-.:-.iana. n esta

- -o enmrraie ce

:-'3Je.

entreotras: . :-rJ1aue algn

. , :r-. l-rleralpres-, ' ' : . : dnde ra-

' - , :r :sisteesen-, ' . : . :s:ablecidas

' ' , - : : .- : . ire

ellaS

-- : -l -aVerCOn a

MtrdosAnultico.sGenerales 49

.ade os sectoresndustrialesonde1a ompaa uierenstalarse, abremos van-zadomuchoen la eliminacinde ia innecesariaonfusinque supone razar osimitesde a ndustria.

.-lplicacindel andlisisestructursl

En estecaptulohemosexplicadomuchos actores uepuedennfluiren a compe-tencia e una ndustria.r0o todosellossernmportantesn unsector ndustrial.\{s bienpodemosutlltzarel modelopara dentificarpidamenteas caractersti-casestructurales sicasquedeterminana nafuraleza e la competencia n unarndustrianparticular.Y esaqudondedeberamosoncentrara atencinanaliticav estratgica.


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EsrurEGrASCOMPETITIVAS

cnxnrcAS

En el captuloI drjimosque a estrategia ompetitivaconsiste n tomar accionedefensivas ofensivasparaestablecer na posicindefendibleen una ndustriapara afrontar eficazmenteas cincofuerzas competitivasy con elloconseguir unexcelente endimientosobre a inversinpara a compaa.Lasempresashan des-cubierto muchaormasde hacerlo; a mejorestrategia eraquellaquereflejesus

circunstanciasarticulares.No obstante, n el nivel msgeneral dentificamostresestrategiasgenricasntemamentecompatibles(utilizablesen forma individualocombinadas)para ograrlaposicindefendiblealargoplazoy superarel desempeo de losrivales.En estecaptulovamosa estudiar as estrategias enricas, scomo algunosequisitosy riesgosde cadauna. La finalidades exponeralgunoconceptos ntroductorios queprofundizaremosen el anlisissubsecuente. n cap-tulosposteriores eremoscmotraducirestasestrategias lobalesen otras msespecficas, plicables algunas lases e problemas e a industna.

Tnes csrn,TEctAs ceRlcns

Al encararas cinco fuerzaso factoresde la competencia, isponemosde tresestrategias enricasde gran eficaciapara lograrun mejor desempeoue loscontrincantesnuna ndustria:

1. Liderazgoglobalen costos2. Diferenciacin3. Enfoqueo concentracin

Enocasiones naconlpaa ograutilizarexitosamentems de una estrategrflut]clucAravezpodrhacerlosegn eremos uego"Para levara cabo en formael'icttz,lgunaclc cllassc rcquiercun c

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