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INDICE

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4

CONCEPTOS RELEVANTES EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ....................................... 5

La Misión ................................................................................................................................... 5

La Visión .................................................................................................................................... 5

Los Valores ................................................................................................................................ 6

Características de los valores .................................................................................................... 6

Los Objetivos ............................................................................................................................. 6

Las metas ................................................................................................................................... 7

Características de las Metas ...................................................................................................... 7

Las Metas Requieren De: .......................................................................................................... 7

Ejemplo de Objetivo y Metas .................................................................................................... 7

La Política .................................................................................................................................. 8

La Estrategia .............................................................................................................................. 8

Interrelación de los Conceptos ................................................................................................. 9

El Concepto de “Estratégico” .................................................................................................. 10

LA GESTIÓN ................................................................................................................................. 11

Planificar .................................................................................................................................. 12

Organizar ................................................................................................................................. 12

Dirigir ....................................................................................................................................... 12

Coordinar ................................................................................................................................. 13

Controlar ................................................................................................................................. 13

LA FUNCIÓN DE CONTROL ........................................................................................................... 13

LA PRODUCTIVIDAD .................................................................................................................... 14

FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ............................................................................. 15

CICLO DE ABASTECIMIENTO ........................................................................................................ 16

CADENA DE ABASTECIMIENTO O SUPPLY CHAIN ........................................................................ 17

¿QUÉ SON LAS OPERACIONES? ................................................................................................... 18

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES? ..................................................................... 19

TENDENCIAS EN LAS OPERACIONES ............................................................................................ 19


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CLASIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES DE SERVICIOS ................................................................. 20

Servicios de Alto Contacto ...................................................................................................... 20

Servicios de Poco Contacto ..................................................................................................... 21

CLASIFICACIÓN DE PROCESOS ..................................................................................................... 21

“Flujo Variable”: ...................................................................................................................... 21

“Flujo Intermitente o Por Lotes”: ............................................................................................ 21

“Flujo Repetitivo o En Serie”: .................................................................................................. 22

“Flujo Continuo”: ..................................................................................................................... 22

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO .................................................................................................. 22

“Etapa de Introducción”: ......................................................................................................... 23

“Etapa de Crecimiento”:.......................................................................................................... 23

“Etapa de Madurez”: ............................................................................................................... 24

“Etapa de Declinación”: .......................................................................................................... 24

MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL PROCESO - PRODUCTO (HAYES Y WHEELWRIGHT) ................. 24

RESUMEN .................................................................................................................................... 25

LECTURAS Y EJERCICIOS .............................................................................................................. 25


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FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

OBJETIVOS El alumno deberá familiarizarse con los conceptos básicos, técnicas y metodologías expuestas en esta unidad las que lo introducirán en el ámbito de la Administración de la Producción. Asimismo, deberá aterrizar, tangibilizar e internalizar dichos elementos que le permitirán desenvolverse en el desarrollo de procesos operacionales; finalmente, el alumno deberá entrever el rol del que juega el Administrador de Operaciones en la gestión operativa del negocio y la importancia que tienen las operaciones dentro de la cadena de valor de la organización.

INTRODUCCIÓN

Al estar interactuando con un mercado cambiante, integrado en forma global y abierto al comercio internacional, éste se torna muy competitivo y exigente de respuestas oportunas, eficientes y efectivas. Por lo tanto, las empresas deben necesariamente optimizar sus procesos, alinear y focalizar sus recursos en las actividades de valor y realizar los cambios necesarios en su estrategia, estructura, procesos, etc., de modo de poder mantener un nivel de competitividad y viabilidad en el tiempo. Por lo anterior, el Administrador de Operaciones juega un rol fundamental en la gestión de la empresa y debe comprender que para competir con los mejores de la industria y mantenerse en el tiempo, una empresa necesita utilizar todos sus recursos (humanos, materiales, bienes de capital, monetarios, etc.) de Ia manera más eficiente y efectiva posible. Por lo tanto, los recursos deben integrarse, administrarse (asignarse y distribuirse) y controlarse de Ia mejor manera, con tal de apoyar en todo momento Ia estrategia competitiva de Ia empresa, siempre buscando alternativas de minimizar la utilización y consumo de ellos y logrando tanto el equilibrio entre la demanda y oferta (capacidad de planta) como la satisfacción de los clientes internos y externos. El administrador de operaciones en manufactura y en organizaciones de servicios debe presentar la capacidad de gestionar las actividades complejas relacionadas con el diseño, dirección, planificación, control, coordinación y organización. El administrador de operaciones debe tomar decisiones racionales, sustentadas con análisis y datos duros e inmediatas, lo que requiere de habilidad para pensar estratégicamente y entender por qué y cuándo hacer algo, no solo cómo realizarlo. Todo administrador debe en primer lugar comprender el impacto de las operaciones en Ia estrategia competitiva, en la satisfacción de los clientes y en todos los elementos presentes en Ia cadena de valor de la empresa; en segundo, lugar debe comprender cómo integrar las operaciones con eficiencia y efectividad en todos los niveles de Ia organización y actuar conforme a ello; y en tercer lugar, debe tener control sobre todos los recursos disponibles y utilizar las técnicas cuantitativas existentes para gestionar las operaciones, minimizar los riesgos en la toma de decisiones y aumentar la productividad de la empresa.


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CONCEPTOS RELEVANTES EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES A continuación se presentan algunos conceptos relevantes que debe asimilar, manejar, administrar y controlar el responsable de las Operaciones. La integración y/o relación de estos conceptos genera la estructura básica que permite administrar y controlar los procesos operacionales. Asimismo, estos conceptos nos entregan el lenguaje básico común que se maneja al interior de los departamentos operacionales y/o de producción. Esta revisión de elementos claves se realizará con una visión de lo general a lo particular. El primero de los conceptos a revisar es:

La Misión Es la razón de ser o de existir de una empresa. A través de ella se explica la esencia de la organización. Por lo tanto, toda organización debe contar con una misión explícita y formal, y todo departamento y persona de la organización la debe conocer. De esta forma, dicha unidad organizativa podrá guiar sus actividades en pos de dicho compromiso de carácter general. La misión establece una relación entre la empresa y sus clientes a través de la definición de un compromiso de producción y comercialización de un bien o de un servicio y este vínculo en el largo plazo posibilita la generación de negocios y actividad productiva. La misión es única y no cambia en el tiempo, a menos que la organización cambie su giro empresarial o se extinga y desaparezca. Es fundamental y crítica para el negocio que la misión sea conocida por toda la organización. Esta se puede determinar y confeccionada a través de la respuesta a las siguientes preguntas:

– ¿Qué hacer? – ¿Por qué? – ¿Para quién? – ¿Cómo?

Luego las respuestas se estructuran y concatenan en forma lógica dando origen a una frase coherente y con sentido que se traduce en la misión de la organización. Por ejemplo la visión de LIT CARGO es la siguiente: “Ofrecer soluciones de transporte integrales que agreguen valor a nuestros clientes, utilizando los más altos estándares de calidad en nuestro servicio y manteniendo relaciones de largo plazo que permitan a nuestros clientes focalizar sus esfuerzos en su negocio principal y dejando su gestión de transporte en manos expertas”.

La Visión Es otro elemento importante a definir para toda organización es la visión y esta es el estado ideal que queremos alcanzar o llegar a ser en un futuro lejano. Esta visión plantea un objetivo muy general que todos los departamentos y personal de la organización debe procurar alcanzar a través de las contribuciones individuales de cada uno de ellos.


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Esta visión puede ser:

– Una posición competitiva que queremos alcanzar, por ejemplo, el liderazgo de la industria, ser el Nº 1.

– Un negocio que queremos desarrollar, por ejemplo, una nueva unidad de negocio que se desea implementar o un nuevo producto o servicio que se desea lanzar al mercado.

– Un estado del arte o know how que queremos alcanzar con el objetivo de diferenciarnos del resto de nuestros competidores relevantes, etc.

Los Valores

Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y encaminan a la organización en la dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su Misión. Por ejemplo, los valores de una empresa podrían ser:

– Honestidad – Profesionalismo – Respeto

También podemos señalar que: Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Características de los valores

– Se desarrollan en condiciones muy complejas – Son necesarios para producir cambios a favor del progreso – Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos – No son ni pueden ser un simple enunciado

Los Objetivos Los objetivos son un propósito general y común que se desea alcanzar, es decir, son los fines hacia los cuales se deben dirigir las distintas actividades, esfuerzos y recursos de la organización. Este propósito lo puedo lograr en el mediano y largo plazo, para lo cual me fijo metas.


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Este propósito general guiará las acciones de toda gerencia, departamento o unidad organizativa, por lo cual, planteará los desafíos que se necesitan alcanzar para luego estructurar las operaciones y gestionar los recursos y procesos involucrados. Los objetivos particulares de toda unidad organizativa (departamento, gerencia, división y empresa) deben estar anidados y planteados en forma de cascada, y deben obedecer al objetivo general de la organización planteado como un todo.

Las metas Las metas son los instrumentos operativos a través de las cuales podemos alcanzar los objetivos planteados y podemos medir el grado de cumplimiento. Todo administrador de operaciones deberá responder a objetivos y metas que guían su accionar. Las metas son un propósito específico y particular que se debe alcanzar para el logro de los objetivos planteados. Por lo tanto, el objetivo general se traduce en varias metas específicas La organización debe monitorear y controlar el avance y cumplimiento de las metas y por ende, de los objetivos.

Características de las Metas Las Metas Son:

Específicas

Realistas

Verificables

Cuantificables en términos de especificar cuándo serán logradas y su forma de medición.

Las Metas Requieren De:

Un responsable

Recursos asignados

Un ámbito de aplicación

Un plazo de ejecución

Revisiones periódicas para su retroalimentación

Ejemplo de Objetivo y Metas

Por ejemplo, para la Gerencia de Producción de una empresa se le exige el cumplimiento de los siguientes objetivos:

(a) Cumplimiento del Plan Maestro de Producción definido por el Plan Anual de

Actividad de Marketing. (b) Cumplimiento del Plan de Gastos definidos por el Presupuesto Anual


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Las Metas asociadas a estos objetivos serían:

(c) Entregar el 100% de los productos “terminados” definidos en la Programación Mensual Rodante.

(d) Cumplir con el mix de gasto: 50% gasto variable y 50% gasto fijo (e) Cumplir con el mix de gasto: 20% gasto indirecto y 80% gasto directo

La Política Son normas o pautas de acción que encausan el comportamiento de todos los miembros de la organización y por ende de la organización misma. Establecen el rayado de la cancha y acotan las decisiones, es decir, definen un área dentro de la cual deben tomarse las decisiones. Las políticas deben ser congruentes con los objetivos generales y deben contribuir a su cumplimiento. Todo administrador de operaciones deberá conocer y dar cumplimiento a las políticas definidas por la organización, por ejemplo:

• No se utiliza sobre tiempo u horas extras para la consecución de las tareas operacionales.

• Todo personal debe ser contratado a través de una empresa externa que le presta servicio a la organización.

• Todo contrato de trabajo debe ser extendido primeramente a plazo fijo por tres meses.

• Se reparten el 30% de las utilidades a los accionistas • El monto mínimo de venta o monto mínimo de la factura debe ser superior a $

100.000

La Estrategia Las estrategias son los programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener y lograr el cumplimiento de las metas correspondientes al objetivo planteado. Es decir, son los cursos de acción o los caminos a seguir para el logro de los objetivos. Las estrategias definen actividades y tareas a desarrollar y dan respuesta al ¿qué voy hacer?, ¿cómo lo voy hacer?, ¿cuándo lo voy hacer? y ¿dónde lo voy hacer?. La estrategia es uno de los pilares fundamentales en la administración de operaciones y de la producción, sin ellas, no se aseguran la continuidad y éxito de los procesos. Por ejemplo, las siguientes estrategias están ligadas a las operaciones:

a) Tercerización de la producción utilizando talleres auxiliares o outsourcing b) Distribución de los productos terminados con proveedores y flotas externas c) Almacenamiento de los productos importados en bodegas o almacenes extra

portuarios. d) Productos importados almacenado en bodegas propias quedan bajo la modalidad o

régimen DAP (Almacén Particular).


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Interrelación de los Conceptos La siguiente gráfica muestra la interrelación de los conceptos enunciados anteriormente:


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El siguiente diagrama muestra la interrelación entre los conceptos al interior de la empresa u organización.

Los procesos, procedimiento, funciones y tareas que se realizan al anterior de la organización no ocurren por si solo o por arte de magia o simplemente porque alguien así lo desea o instruye (eso sería el estado deseado). Por lo tanto, hay que hacer que las cosas sucedan de acuerdo a lo planeado y aquí interviene la GESTION o capacidad de articular los elementos y recursos al interior de la organización.

El Concepto de “Estratégico” Tiene relación con un suceso o evento futuro que se desarrollará o realizará en un futuro próximo, cuyo resultado o impacto es crítico o de vital importancia para la organización. Se asocia con un rumbo futuro proyectado para la organización como un todo, con una información que puede cambiar las acciones que realiza la organización, o bien, con una decisión que impactará el futuro de la organización. El cumplimiento o no de dichos sucesos se manifestará en el futuro a través del cumplimiento de resultados o de situaciones esperadas.

Medio Ambiente Externo Visión Largo Plazo

EMPRESA

Políticas MisiónEstrategías

Operacionales

Proceso y Procedimientos

Funciones y

tareas

Recursos:

Mano de Obra Maquinas Materias primas

Dinero Herramientas Insumos

Objetivos Metas


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El concepto de estratégico no es lo mismo o sinónimo de una estrategia.

LA GESTIÓN ¿Qué es gestión?. Se reconoce como la función de administración clásica, la cual nace de la función administrativa que reconoció Henry Fayol, por lo cual, ésta se define a través de las siguientes funciones:

– Planificar – Organizar – Dirigir – Coordinar – Controlar

La gestión involucra la realización en forma conjunta e integrada de las 5 funciones indicadas anteriormente. Por lo tanto, la gestión necesariamente para que se dé deben concurrir y ejecutarse las cinco funciones anteriormente indicadas. Si una de ellas no está presente no existe gestión. Por lo tanto, la gestión lleva implícita tareas de planeación, de supervisión y de acción, ya que hay que hacer que las cosas sucedan de acuerdo a lo planeado y aquí interviene la GESTION o capacidad de articular los elementos y recursos al interior de la organización. A continuación se presentan las interrelaciones de las cinco funciones:

PLANIFICAR

* Adopción de decisiones

CONTROLAR

* Comparación con estandar

* Generación de acciones

ORGANIZAR

* Estructurar los recursos

DIRIGIR

* Motivar

* Conducir

COORDINAR * Comunicar

* Cohesión de actividades


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A continuación se describen las cinco funciones que intervienen y definen la gestión:

Planificar La planificación está asociada al futuro y obedece a un conjunto de objetivos, que a su vez se traducen en una serie de metas específicas. La planificación involucra una decisión que se va a tomar HOY pero que va afectar MAÑANA. La diferencia entre Planificación y Programación está asociado al tiempo futuro en que se desarrollan, por ejemplo:

a) Se programa el día b) Se programa la semana c) Se programa el mes d) Se planifica el trimestre e) Se planifica el semestre f) Se planifican los próximos 12 meses rodantes, es decir, vamos a estar siempre

planificando una ventana de tiempo futuro móvil de 12 meses.

En la práctica:

a) Se programa el día de trabajo b) Se programa la semana c) Se planifican las vacaciones

En operaciones y/o producción se planifica con un horizonte de tiempo superior a 1 mes y con 12 meses rodantes. En operaciones y/o producción se programa el mes, es decir, se programa desde el día 1 al día 30 de cada mes.

Organizar Está asociado a estructurar el factor o recurso humano, material y financiero dentro de la organización en forma coherente y consistente con los objetivos y metas planteadas. Da respuesta a un orden lógico y racional de modo de hacer que las cosas sucedan de acuerdo a lo planificado. En términos prácticos está ligado a el ordenamiento de un puzzle en donde cada pieza representa una actividad que demanda recursos.

Dirigir La dirección corresponde al lineamiento de modo de mantener y asegurar la actividad de manera eficiente y efectiva entre todo el personal de la organización. Requiere de una línea de mando, que está representado por un organigrama o estructura organizacional, de autoridad o poder y de una capacidad para llevarla a cabo en forma eficiente y efectiva. La dirección no es lo mismo que el liderazgo ni que el coauching.


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Coordinar La coordinación está asociada a la cohesión y a la unificación de las actividades desarrolladas por el personal al interior de la organización. Esta requiere de un proceso de comunicación efectivo, de una necesidad interárea y de un proceso de negociación. Los equipos de trabajo o unidades organizacionales deben coordinar sus esfuerzos, recursos y acciones de modo asegurar el éxito y cumplimiento de los objetivos. Los beneficios de una buena coordinación son la disminución de conflictos, de los recursos asignados (gastos) y cumplimiento de las metas fijadas.

Controlar Saber si la actividad y/o función que se desarrolló logró el resultado esperado, para ello se necesita un patrón o estándar de comparación. Este puede ser un objetivo trazado, el resultado de un período anterior o un estado (posición) que se desea alcanzar. El control requiere de una acción al detectar el no cumplimiento o una desviación. Control no es sinónimo de monitoreo o seguimiento. En el monitoreo o seguimiento no se da necesariamente la acción al detectar desviación. Por ejemplo, el control se da:

a) Cuándo revisamos la presión de los neumáticos y nivel de aceite a nuestro automóvil antes de salir de viaje. Si detectamos una situación fuera de lo normal actuamos.

b) La revisión de los instrumentos que realiza un piloto antes de despejar

LA FUNCIÓN DE CONTROL La función de control corresponde a una medición y corrección del desempeño operativo, de modo de asegurarse de que se cumplan los objetivos y planes diseñados. Esta función requiere de una acción al detectar una desviación. Existe una relación directa entre la planificación y el control:

– La función de planificación diseña planes y programas de acción – La función de control vigila el progreso y cumplimiento de los planes, si detecta

desviaciones debe generar las acciones correctivas pertinentes.


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LA PRODUCTIVIDAD En términos generales, es la razón de productos a insumos. En términos prácticos es hacer más con los mismos recursos actuales, o bien, Hacer lo mismo (nivel o cantidad) con menos recursos Todo administrador de operaciones y de producción debe definir indicadores de productividad que le muestren la situación de la línea de producción, departamento o gerencia día a día, semana a semana y mes a mes. La productividad implica el manejo de los recursos utilizados en la generación del producto terminado, por lo cual, siempre hay que preguntarse o cuestionarse ¿qué también lo estoy haciendo respecto de lo planeado? Los indicadores de productividad deben conformar el tablero de control del Administrador de Operaciones de manera de saber qué botón apretar en caso de detectar una desviación o problema. En términos de su cálculo, el indicador de productividad es un RATIO o cuociente que relaciona el output del proceso con algún input relevante del proceso. Por ejemplo:

a) $ pesos gastados en flete por Kilo despachado b) $ pesos gastado en flete por $ pesos vendidos de ingresos c) Pallet almacenados por Mt3 disponible d) Eficiencia en la utilización del tiempo = Tiempo realmente trabajado / Tiempo

disponible para trabajar.

Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de “Key Performance Indicators (KPI)”. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. Por lo anterior, sus características son las siguientes:

– Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible – Consistentes con la estrategia – Simples – Pueden ser uno o más indicadores – Pensados como un sistema de gestión


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FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO En todo proceso de trabajo, procedimiento, funciones y tareas (o actividades) se debe dar y ejecutar el “proceso administrativo”. Este garantiza la eficiencia y efectividad del mismo y el éxito operacional. Un administrador de operaciones debe guiar siempre sus acciones bajo esta filosofía de acción.

Todas las decisiones de un administrador de operaciones deben venir o estar sustentadas bajo el proceso anterior.

PLANIFICAR

* Adopción de decisiones

CONTROLAR

* Comparación con estandar

* Generación de acciones

ORGANIZAR

* Estructurar los recursos

DIRIGIR

* Motivar

* Conducir

COORDINAR * Comunicar

* Cohesión de actividades


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CICLO DE ABASTECIMIENTO “Desde la perspectiva de la producción o fabricación de bienes o productos terminados” o semi-elaborados. Todo proceso de fabricación debe darse siguiendo el ciclo de abastecimiento. Esto asegurará tanto la fabricación al mínimo costo posible como el cumplimiento de los planes operativos. Toda proceso productivo o de transformación que da origen a un bien o producto final tiene su ciclo de abastecimiento, lo que facilita la operación del mismo. Sin este ciclo de abastecimiento no habría producto terminado, o bien, las operaciones no se manejarían bajo la política de fabricación al mínimo costo posible. Por lo anterior, el administrador de operaciones debe procurar implementar este ciclo de abastecimiento en la cadena de valor de la organización.

PLANIFICACION

DE LA ESTADISTICA

PRODUCCION DE VENTA* Requerimiento de ventas * Control del plan versus real

* Revisión de stocks * Stocks en inventario

* Definición del plan de * Rotación de inventario

producción. * Revisión de incentivos

ADQUISICION

DE INSUMOS VENTA

Y MATERIALES * Descuento por pronto pago

* Revisión de stocks * Descuento por volumen

* Revisión de proveedores * Crédito

vigentes.

* Lead time de compra

* Generación de O/C

FABRICACION ALMACENAMIENTO* En función del plan * Producto terminado

* Revisión de la productividad * Revisión obsolescencia

* Revisión de la calidad * Revisión mermas


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CADENA DE ABASTECIMIENTO O SUPPLY CHAIN “Desde la perspectiva global de cualquier empresa” Toda organización o empresa debe tener una cadena de abastecimiento lo que asegurará el éxito empresarial. El objetivo de esta cadena es poder abastecer a la empresa con lo que realmente necesita para satisfacer a sus clientes finales. No debe sobrar ni faltar nada. El administrador de operaciones es el responsable de gestionar esta cadena de abastecimiento que es parte integral y vital de la cadena de valor de la organización.

Para que exista un intercambio comercial, debe existir una cadena de abastecimiento o Supply Chain, por lo cual, el administrador de operaciones debe monitorear y controlar su ejecución y cumplimiento de modo de asegurar el éxito de las operaciones al mínimo de costo posible.

PLANIFICACION

DE LOS LOGISTICA

INVENTAROS DE REVERSA* Rotaciones * Retiros a nivel nacional

* Perfiles * Manejo ambientasl de los

* Estratificación (ítems A,B,C) residuos solidos (Rises) y de

* Consumos históricos los residuos líquidos (Riles)

Suppl y Cha in

GESTION DE

COMPRA LOCAL DISTRIBUCION

O EXTERNA * A clientes a nivel nacional

* Forecast de actividad * Tiempo de respuesta

* Revisión de stocks * Seguros de la carga

* Lead time de compra

* Generación de la O/C

* Seguimiento de la O/C

Suppl y Cha in

OPERACIONES ALMACENAMIENTO

TECNICAS * Producto terminado

* Fabricación * Revisión obsolescencia

* Servicio * Revisión mermas


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¿QUÉ SON LAS OPERACIONES? Las operaciones se refieren a la producción o fabricación de bienes y servicios, están directamente relacionadas con la realización de actividades de valor agregado que transforman insumos (entradas) en productos (salidas). En general son actividades a realizar dentro de un proceso de fabricación y en toda la cadena de valor agregado, que va desde la recepción de materias primas hasta la entrega a clientes de los productos terminados y recupero del monto de la venta. Su secuencia lógica y la forma de realizarse está definida por los procedimientos de operación. Un proceso de fabricación está conformado por varios procedimientos de operación. Un procedimiento de operación conlleva de ejecución de varias funciones. Una función demanda la realización de varias tareas o actividades.

Usted debe identificar con qué estamento, segmento o nivel organizacional se desea comunicar con el objetivo de fijar un lenguaje y conceptos comunes que serán efectivamente entendidos por la persona ubicada en dicho nivel. Por ejemplo:

a) Un gerente de área se manejará y entenderá a nivel de procesos b) Un jefe de departamento se manejará y entenderá a nivel de procedimiento c) Un jefe de unidad o de área se manejará y entenderá a nivel de funciones d) Un operario se manejará o entenderá a nivel de tareas o actividades

AREA DE

RELEVANCIA

PROCESO GERENCIA

PROCEDIMIENTO DEPARTAMENTO

FUNCION UNIDAD o AREA

TAREA O ACTIVIDAD

TRABAJADOR

U OPERARIO

VISION DE LO GENERAL A LO PARTICULAR


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¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES? Es la administración y control de la complejidad y variedad de los procesos operacionales. La administración de operaciones se relaciona con:

– La producción de bienes y servicios – La utilización de recursos (humanos, máquinas, herramientas, insumos, materiales,

etc.) – Con la calidad del producto final – Con las mediciones de productividad – Con la distribución de los bienes y servicios a los clientes finales – En general, con todas las etapas y actividades presentes en la cadena de

abastecimiento o “Supply Chain”.

La administración de operaciones es necesaria ya que siempre estamos enfrentados a una demanda por varios productos o bienes en forma simultánea, esta demanda es variable, incierta y temporal, las exigencias y requerimiento de nuestros clientes son cambiantes e inesperadas y estamos enfrentados en un mundo globalizado con industrias que presentan una alta competitividad. Siempre recuerde que “Camarón que se duerme se lo lleva la corriente”

TENDENCIAS EN LAS OPERACIONES Al pasar de la década de los 50 al siglo XXI se han experimentado una serie de cambios, uno de ellos ha afectado significativamente a las operaciones y producción de bienes y servicio. La producción en serie, de grandes lotes a través de procesos continuos y repetitivos, que funcionó bien en la década de los 50, ya no es viable en muchos mercados hoy en día. Hoy en día la clave está en el desarrollo de procesos flexibles que generen una variedad de bienes y servicios de alta calidad a precios competitivos. Esta flexibilidad permite a la empresa responder mejor frente a variados segmentos de mercado y frente a las distintas exigencias planteadas por los clientes. La flexibilidad apunta al diseño de procesos capaces de producir generaciones sucesivas de una familia de producto, sin necesidad de cambiar el proceso de fabricación (sus máquinas, herramientas y recurso humano) al cambiar o modificar el producto. Es decir, hoy en día se requieren procesos que respondan velozmente a los cambios, exigencias y requerimientos del mercado. Hoy no basta que el producto sea novedoso, sea de buena calidad y presente atributos especiales. Hoy se busca la diferenciación a bajo precio. También hoy es un imperativo la reducción de costos y ésta está en función de la simplificación de los procesos y del diseño de productos con menos componentes y con menos etapas en su fabricación. Lo anterior permite o posibilita la reducción de costos de fabricación ya que estos están en función o son directamente proporcionales al tipo, nivel y complejidad del proceso de fabricación.


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Asimismo, hoy es fundamental y crítico para el negocio estar ubicado cercano a los mercados finales, es decir, estar cerca de nuestros clientes o consumidores objetivos. Mientras más cerca esté de mi cliente mejor podré atenderlo. Esto posibilita estrechar la relación cliente – proveedor mejorando su conocimiento, vínculo, nivel de servicio y resolución de problemas.

CLASIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES DE SERVICIOS Al igual que los procesos de manufactura de bienes, el diseño de procesos de servicios es clave para el éxito operativo y empresarial. Hoy en día el producto no basta por si solo, hoy en día el producto debe ser acompañado por servicios que nos brinden la diferenciación, la preferencia y la repetición de compra. Existen varias formas de clasificar las operaciones de servicios, por ejemplo, un método tiene en cuenta el lugar donde se llevan a cabo los procesos de transformación. Algunos servicios requieren que la empresa vaya al cliente. Por ejemplo: el control de plagas (fumigación), el retiro de la basura, el servicio de jardinería, etc. Otros requieren que el cliente vaya a la empresa. Por ejemplo: el cine, el restaurante, compra en grandes tiendas, etc. Otra forma de clasificación de los servicios tiene relación con la posibilidad de que el servicio se presta sin que el cliente y la empresa se reúnan. Por ejemplo: el servicio de tarjeta de crédito, el servicio telefónico, el servicio de TV cable, etc. Por último, otra clasificación es en función de la importancia del contacto con el cliente, es decir, con el grado de intervención que el cliente le hace al servicio en sí. Por ejemplo: en una consulta médica, en una la consulta del dentista, en una consulta de un abogado, etc. A continuación desarrollaremos la última forma de clasificación de los servicios, es decir, según la importancia del contacto con el cliente:

Servicios de Alto Contacto Estos servicios son difíciles de controlar y de programar, debido a que el cliente siempre está involucrado en la producción del servicio. El cliente tiene injerencia directa tanto en el tipo y calidad del servicio como en el tiempo necesario para completar el servicio. Este tipo de servicio se caracteriza por:

– La demanda del cliente varía diariamente. Por lo cual, es importante la administración efectiva de las colas de esperas. Por ejemplo: la utilización de buenos sillones para la espera, de televisores, de máquinas para el expendio de bebidas y de confites, máquinas de auto servicio, es decir, cualquier elemento que mitigue la espera y evite la deserción.

– La actitud del trabajador afecta el punto de vista del cliente frente al servicio. Por lo tanto, siempre hay que presenta una actitud positiva, de buen trato, amable, simpática y demostrar que lo requerido por el cliente es muy importante para la empresa.


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– Por lo tanto, el PEC (Personal En Contacto) juega un rol clave en la prestación, administración y control del servicio.

Servicios de Poco Contacto En esta forma de servicio No se requiere la presencia del cliente durante el proceso de transformación. Por lo cual, existe una tendencia tanto a estandarizar los procedimientos operaciones como a su automatización o sistematización. Aquí la demanda es relativamente estable, por lo tanto, es más fácil adecuar o calzar la capacidad con la demanda del servicio. Por ejemplo: Compañías de Seguros, Servicio de Correo, etc.

CLASIFICACIÓN DE PROCESOS Dependiendo de las características y complejidad del producto, del tamaño y tipo de la demanda que se enfrente y de la estructura del proceso de fabricación que se defina es más apropiado un tipo de proceso que otro, es decir, la fabricación se puede organizar de una forma o de otra. A continuación se presentan y describen las cuatro formas existentes para clasificar los procesos productivos:

“Flujo Variable”: Es apropiada cuando tenemos una amplia variedad o gama de productos adaptados al gusto del cliente. Aquí la fabricación es a través de equipos y maquinarias de propósito general y normalmente existen muchas rutas posibles para enviar los productos durante el proceso de fabricación. Por ejemplo: clínica de salud o dental, taller de reparación de equipos de sonido, taller de pintura, taller de artesanía, etc.

“Flujo Intermitente o Por Lotes”: Es apropiada cuando se enfrenta una producción que crece en volumen o cantidad y el producto no cambia o no varía dentro de ese lote o bach. Aquí se emplea una combinación de equipos y maquinarias de propósito general y de propósito especial para fabricar el producto. El volumen de producción puede ir desde pequeños hasta grandes lotes de productos que no cambian o no sufren modificación ni de forma ni de fondo, es decir, no hay variaciones en sus características y atributos (funcionalidad) ni en su estética (dentro del lote). Al pasar a otro lote el producto puede cambiar. Ejemplo: Editorial de libros, taller de confección de ropa y banquetera.


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“Flujo Repetitivo o En Serie”: Es apropiada para productos masivos y estandarizados que siguen un flujo predeterminado a través de centros de trabajo ubicados en forma secuencial. Aquí la demanda es masiva y el producto no cambia, por ejemplo, para un producto commodity (azúcar, agua mineral, harina, etc.). Aquí las actividades de operación están definidas en forma secuencial y repetitiva, es decir, a través de una línea de producción. Se utilizan equipos y maquinarias de propósito especial, es decir, equipos altamente especializados y automatizados. Ejemplo: Líneas de montaje de computadores y de automóviles, Planta de celulosa, Planta productora de aceite, etc.

“Flujo Continuo”: Es apropiada para producto masivos que fluyen de modo continuo en un proceso lineal, es decir, en un proceso que no para (no se detiene), no cambia y sus actividades se dan en forma secuencial y repetitivo. Este proceso está diseñado para grandes volúmenes de producción, generalmente los procesos no se detienen, es decir, trabajan en 3 turnos, los siete días de la semana y los 365 días de año. Aquí el producto no sufre variación durante su producción Ejemplo: Refinería de petróleo, Planta de producción de lingotes de cobre, etc.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida aplica en toda la vida útil que tiene el producto, es decir, desde que el producto es concebido, implementado y comercializado (lanzado o introducido al mercado) hasta que el producto es retirado del mercado. Dependiendo de la demanda que enfrente, del precio y de otras características comerciales podemos clasificar al producto dentro de sus cuatro etapas. Es una herramienta muy útil para el diseño de campañas publicitarias y promocionales, para la definición de estrategias comerciales y operacionales. El ciclo de vida para un producto en particular o una familia de productos muestra una relación entre el volumen de venta (precio por cantidad), eje Y, y el tiempo, eje X, es decir, desde la introducción del producto en el mercado hasta su extinción o muerte. El ciclo de vida contempla 4 etapas: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación. Todo producto tiene un ciclo de vida y la duración de cada etapa en el tiempo dependerá exclusivamente de las características del producto y de la industria en que se desenvuelve.


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La siguiente gráfica muestra la curva y las etapas presentes del ciclo de vida del producto.

A continuación se presentan y describen las cuatro etapas que conforman el ciclo de vida de un producto:

“Etapa de Introducción”:

Corresponde a la primera etapa del ciclo de vida del producto. Aquí se lanza o se introduce el producto al mercado. Esta etapa se caracteriza por:

Precios altos, generalmente luego se descrema el producto

Márgenes altos

Volúmenes de venta bajos

Los pocos oferentes presentes en el mercado compiten en base a las características y funcionalidad del producto.

El producto todavía puede cambian en sus características y forma

No existe el diseño dominante

Aquí la innovación y la funcionalidad es clave

“Etapa de Crecimiento”:

Corresponde a la segunda etapa del ciclo de vida por la cual debe pasar todo producto. Aquí el producto comienza a consolidarse. Esta etapa se caracteriza por:

Aumenta el volumen de venta

Los precios comienzan a caer

Los márgenes comienza a declinar

Existe mayor estandarización del producto

El mercado atrae a nuevos competidores


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Aquí se compite por la calidad y disponibilidad del producto

Ya existe el diseño dominante

“Etapa de Madurez”: Esta corresponde a la etapa de cosecha de un producto consolidado y reconocido por la audiencia objetiva. Esta etapa se caracteriza por:

Volúmenes de venta altos

Precios bajos adaptados a las necesidades y exigencias del mercado

Márgenes se adecuan y se estabilizan

El precio y las presiones de distribución hacen posible que muchos competidores se consoliden y otros abandonen el mercado.

Los pocos competidores que permanecen son suficientes para abastecer el mercado.

La atención se desplaza nuevamente al precio, este cae

El diseño del producto ya es predominante

Volúmenes de venta altos

Aquí la disponibilidad de servicios complementarios es clave.

“Etapa de Declinación”:

Esta corresponde a la última etapa del ciclo de vida del producto que va en retirada. Esta etapa se caracteriza por:

La demanda del consumidor disminuye

Se estandariza el producto tanto en atributos como en estética

La diferenciación es a través del servicio

El precio es la base de la competencia, pasa a ser un producto commodity

Asoma un nuevo producto sustituto

Aquí la definición de promociones, combos (bundle) y ofertas especiales es clave.

MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL PROCESO - PRODUCTO (HAYES Y WHEELWRIGHT) Ilustra la evolución conjunta de los productos (a través de su ciclo de vida) y de los procesos que se emplean para elaborarlos o fabricarlos. Las columnas representan la variedad del producto y el volumen asociado a cada una de las 4 etapas del ciclo de vida del producto. Las filas representan los modos de organizar el proceso que se ajusta mejor a las necesidades de la operación. La matriz se supone que dado un producto que se encuentra en alguna etapa de su ciclo de vida, existe una manera de organizar el proceso que se ajusta mejor a las necesidades de la operación. La idea es no matar una mosca con una bazuca. Por ejemplo: Si usted inicia un negocio en donde debe producir y lanzar (introducir) un determinado producto al mercado, lo lógico es no partir con maquinarias o procesos


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diseñados para grandes volúmenes, es decir, con procesos estandarizados y automatizados, sino que comenzar con un proceso más bien artesanal el cual vaya evolucionando en la medida que la demanda se vaya consolidando, es decir, un proceso que va en su desarrollo de menos a más. El siguiente diagrama muestra La Matriz del Ciclo de Vida del Proceso – Producto definida por Hayes y Wheelwright.

RESUMEN Este capítulo nos presentó el rol que juega el Administrador de Operaciones en la gestión operativa del negocio a lo largo de la cadena de valor de la empresa y al interior de su departamento, unidad u organización. También nos presentó los conceptos relevantes que debe manejar el administrador de operaciones en el desarrollo de sus actividades, velando en todo momento por la calidad, nivel de servicio, eficiencia y efectividad operativa y procurando minimizar los costos involucrados en dichas operaciones.

LECTURAS Y EJERCICIOS Se le recomienda al alumno leer y estudiar uno de los dos capítulos indicados a continuación:

"Administración de Operaciones y Producción", Hamid Noori - Russell Radford, Mc Graw - Hill. Capítulo 1.

“Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mark Davis – Nicholas Aquilano – Richard Chase, Mc Graw – Hill. Capítulo 1.

Matriz del Ciclo de

Vida del Proceso -

Producto

Etapa de

Introducción

Etapa de

Crecimiento

Etapa de

Maduración

Etapa de

Declinación

Flujo Variable X

Flujo Intermitente X

Flujo Repetitivo X X

Flujo Continuo X

= Zonas no Recomendables

Ciclo de Vida del Producto

Tip

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