Estandarización de procesos en el área de alimentos para ...
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
PROYECTO LIDER
Estandarización de procesos en el área de alimentos para mitigar pérdidas y/o desperdicios
Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré
Rafael Jesús Boscán Ramos
Gonzalo Alberto Sabogal Moreno
FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C
Lunes, 05 de noviembre 2018
Contenido
Introducción ............................................................................................................................... 1
Descripción de la Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré .................................... 1
La fundación está organizada de la siguiente forma: ............................................................. 3
Diagnóstico del área de práctica ................................................................................................ 3
Descripción del área de desempeño ....................................................................................... 3
Diagnóstico de la Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré ................................ 3
Análisis DOFA ....................................................................................................................... 4
Análisis Interno: ..................................................................................................................... 4
Fortalezas: .......................................................................................................................... 4
Debilidades: ........................................................................................................................ 5
Análisis externo. ..................................................................................................................... 5
Oportunidades: ................................................................................................................... 5
Amenazas ........................................................................................................................... 5
Análisis de la cadena de valor ................................................................................................ 6
Planteamiento del problema ....................................................................................................... 8
Antecedentes .............................................................................................................................. 8
Descripción del origen del problema: .................................................................................... 8
Cómo ha sido abordado este tema según estudios de investigación ...................................... 9
Justificación. ............................................................................................................................. 10
Marco teórico. .......................................................................................................................... 10
Marco conceptual ..................................................................................................................... 11
Objetivos, metas e indicadores ................................................................................................. 12
Objetivo General .................................................................................................................. 12
Objetivos Específicos ........................................................................................................... 12
Metas .................................................................................................................................... 12
Indicadores ........................................................................................................................... 12
Metodología ............................................................................................................................. 12
Resultados ................................................................................................................................ 13
Proceso actual ....................................................................................................................... 13
Personas que intervienen en el proceso ............................................................................ 13
Horarios de atención a los pacientes ................................................................................ 13
Adquisición de insumos ................................................................................................... 14
Proceso de preparación de comidas ................................................................................. 14
Pedidos y compras de insumos para la realización de los platos desayuno, almuerzo y
cena ....................................................................................................................................... 14
Tiempos por procesos ...................................................................................................... 14
Indicadores actuales ......................................................................................................... 15
Nuevos procesos ................................................................................................................... 15
Conteo de pacientes y acompañantes en la fundación ..................................................... 15
Número y tipo de dietas por sede ..................................................................................... 15
Capacitaciones en el área de cocina ................................................................................. 16
Indicadores Nuevos .......................................................................................................... 18
Conclusiones ............................................................................................................................ 19
Recomendaciones ..................................................................................................................... 19
Cronograma .............................................................................................................................. 20
Tabla 1 Formulación de estrategias DOFA ............................................................................... 6
Tabla 2 Cadena de valor de la fundación ................................................................................... 7
Tabla 3 Cronograma de Actividades ........................................................................................ 20
Figura 1 Organigrama Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manaré ................................ 3
Anexo 1. Certificación de la entidad ........................................................................................ 23
Anexo 2. Formato inicial de número de pacientes por sede .................................................... 23
Anexo 3. Formato censo alimentación Sede A ......................................................................... 23
Anexo 4. Resumen de dietas por sede ...................................................................................... 24
Anexo 5. Ingreso al Drive ........................................................................................................ 24
Anexo 6. Ingreso a la hoja de cálculo ...................................................................................... 25
Anexo 7. Datos e indicadores actuales .................................................................................... 26
Anexo 8. Promedios indicadores actuales ............................................................................... 26
Anexo 9. Datos e indicadores nuevos ...................................................................................... 26
Anexo 10. Promedios indicadores nuevos ............................................................................... 26
Anexo 11. Bodega Insumos ...................................................................................................... 26
Anexo 12. Bodega Plaza .......................................................................................................... 27
Anexo 13. Bodega Vegetales .................................................................................................... 28
Anexo 14. Capacitaciones en el área de la cocina ................................................................... 30
Anexo 15. Carta de confidencialidad de la información .......................................................... 30
1
Introducción
En Colombia son sumamente importantes las instituciones de prestación servicios en el área de
salud, ya que permiten la creación de valor en la cadena de abastecimiento, en las finanzas, en el
mercadeo y en la prestación de servicios. García (2009).
La Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré es una institución sin ánimo de lucro,
que ofrece servicios de transporte, hospedaje y alimentación a pacientes de fuera de Bogotá que
no tienen recursos para poder realizarse sus procedimientos médicos. Al ser procesos de prestación
de servicios en el área de salud, es de vital importancia que cumpla a cabalidad sus operaciones.
La idea de este proyecto líder surgió luego de un riguroso análisis de la situación actual de la
fundación, en donde encontramos que existen fallas, principalmente, en los procesos de
preparación de alimentos, lo que conduce a incrementar las pérdidas y/o desperdicios de materia
prima y platos finales.
Es por ello que se planteó el objetivo de estandarizar los procesos en el área de alimentos y de
brindar capacitaciones al personal de cocina y administrativo para introducir una cultura de ahorro
que permita mejorar la gestión de cada proceso. Debido a lo anterior, se planteó la pregunta de
investigación ¿Cuál sería el impacto en las pérdidas y/o desperdicios luego de una estandarización
de procesos a nivel del área de alimentos?
La metodología utilizada fue un análisis descriptivo - cuantitativo para poder establecer la
situación actual del proceso de preparación de alimentos y, posteriormente, del nuevo proceso.
Esto, con el fin de determinar en cuánto porcentaje se reducen los tiempos de preparación, así
como el porcentaje en que se reduce el indicador: platos no utilizados / platos producidos, el cual
se espera que sea del 20%.
Finalmente se llegó a la conclusión, que luego de utilizar herramientas en el área de cocina que
permitieron un mayor grado de estandarización y las capacitaciones a los empleados se pudo
reducir en promedio un 4% de las pérdidas y/o desperdicios de platos finales por proceso de comida
por ej. Desayuno.
Descripción de la Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré
La Fundación Amigos de la Salud - Virgen de Manaré, es una entidad sin fines de lucro, creada
el día 12 de abril del año 2007 por la Dra. Carmenza Tarache, quien ejerce actualmente el cargo
de Gerente General. La doctora Tarache es odontóloga de profesión, egresada de la Pontifica
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Universidad Javeriana. También, realizó estudios de Administración en salud en Buenos Aires
Argentina. Por otro lado, la fundación que ella preside se dedica a ayudar a niños con síndrome de
Down y paladar fisurado; igualmente, se propuso como objetivo ayudar a los pacientes más
vulnerables, quienes deben realizarse procedimientos médicos en Bogotá, sin contar con los
recursos necesarios para cubrir gastos de movilización desde su lugar de residencia y de hospedaje.
Esto último fue logrado exitosamente en alianza con el Hospital Universitario San Ignacio
y permitió que pacientes colombianos con cáncer, que residen fuera de la ciudad de Bogotá y que
deben ser sometidos a tratamientos altamente costosos, se beneficien del pago de traslado,
ubicación residencial y manutención, junto con un acompañante, mientras dura el tratamiento al
cual son sometidos.
La fundación trabaja coordinadamente con las EPS que están encargada de brindar los
servicios médicos como: Salud Total, Centro Nacional de Oncología, Hospital San Ignacio y
Famisanar. La Fundación Amigos de la Salud - Virgen de Manaré está ubicada en la Ciudad de
Bogotá, cuenta con 5 sedes principales dotadas con 64 habitaciones, 119 camas y 46 baños
disponibles para el uso de los pacientes y su acompañante, las sedes están clasificadas en A, B, C,
D y Hotel con las siguientes direcciones respectivamente, carrera 16 Nº 59-23, calle 59 Nº 14ª-34,
carrera 20 Nº 63-59, carrera 20 Nº 63-56 y Calle 63 Nº 14- 62.
La fundación se financia en un 95% de los aportes de las EPS afiliadas a la fundación, el
5% restante está representado por los pacientes que son amparados por el llamado régimen
subsidiado y que son aquellos pacientes que llegan a la fundación por cuenta propia o son enviados
por las Gobernaciones de distintos Municipios de Colombia.
La fundación está dividida en cuatro áreas: administrativa, alimentación, servicio y
transporte. Su estructura es jerárquica vertical y la toma de decisiones recae directamente sobre la
gerencia general. Se puede identificar que, organizacionalmente, se encuentra en una etapa de
maduración donde existe una burocracia de nivel medio.
3
La fundación está organizada de la siguiente forma:
Figura 1 Organigrama Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manaré
Fuente: (Fundación Amigos de la Salud, 2018). Imagen de creación propia
Diagnóstico del área de práctica
Descripción del área de desempeño
Apoyo en el área administrativa para el control y manejo de inventarios de alimentos.
Apoyo al área administrativa para estandarizar procesos en el área de alimentos. Creación de
estrategias para mitigar las pérdidas y/o desperdicios de alimentos. Apoyo en costeo de alimentos.
Diagnóstico de la Fundación Amigos de la Salud – Virgen de Manaré
En el diagnóstico de La Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manaré se utilizaron dos
herramientas de investigación: el análisis DOFA y el análisis de la cadena de valor. Estas
herramientas permitieron poder ubicar dónde se encuentra la fundación respecto tanto a su entorno
externo como interno.
Para tal propósito se partió de la observación directa estructurada lo cual permitió observar los
posibles cambios que se han registrado en el comportamiento del objeto de la fundación. La
observación directa, igualmente, permitió una primera agrupación de los datos y su análisis
posterior. Se utilizó, igualmente, como herramienta de recolección de información, la entrevista
no estructurada a la gerente general, a la gerente administrativa y a algunos trabajadores del área
de alimentos que permitieron inventariar el estado actual de la fundación y la relación y
4
compromiso del personal de la fundación en todos los niveles con la misma. Esto garantizaría una
mayor consistencia de los datos recogidos.
Análisis DOFA
Para nuestros propósitos de estudio se utilizó la herramienta DOFA, que bien la explica:
La matriz DOFA es una estructura conceptual para el análisis sistemático que facilita la
comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades de la
organización. Su uso apropiado provee una buena base para la formulación de estrategias.
(Ibañez, Cortés, & Garzón, 2008, p. 159-164)
Nos permitió, por la naturaleza de esta herramienta, el estudio de la situación de la fundación,
analizando sus características internas, debilidades y fortalezas, y su situación externa, amenazas
y oportunidades en una matriz cuadrada. A través de esta herramienta se conoció la situación real
en que se encuentra la organización. Nos hemos ceñido a estrictamente los cuatro pasos que
determinan dicho análisis, esto es:
• Análisis interno (fortalezas y debilidades)
• Análisis externo (amenazas y oportunidades)
• Confección de la matriz DOFA
• Determinación de la estrategia a emplear
Análisis Interno:
En el análisis interno se consideraron “las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y
de mercado, percepción de los consumidores, entre otros” (DestinoNegocio.com, 2015).
Fortalezas:
Nos permitieron identificar dentro de la fundación sus mejores atributos, para generar una
ventaja competitiva frente a su competencia directa. En este sentido identificamos:
• 5 sedes de servicio al paciente que atienden en promedio 80 personas (entre pacientes y
acompañantes)
• Talento humano comprometido con la atención del paciente
• Horario de lunes a domingo para atención de los pacientes
• Mas de 10 años en el mercado atendiendo las necesidades de los pacientes
• Experticia con respecto al manejo de los pacientes según el tratamiento que se les recete
por parte de las EPS
5
Debilidades:
Detectar las debilidades nos permitió subrayar los problemas internos que incidían en los
aspectos negativos de funcionamiento de la fundación, especialmente en las áreas más
problemáticas y que son los objetivos de esta propuesta de investigación.
Se detectaron las siguientes debilidades:
• Falta de un planteamiento estratégico sólido que fije el rumbo de la fundación y su
alcance en el mercado
• Procesos de gestión de calidad con un control bajo por parte de la gerencia
• Pérdidas y/o desperdicios de alimentos
• Empleados poco comprometidos con el objeto de la organización
• Instalaciones con más de diez años
• Clima laboral tenso por horarios extensos de trabajo
Análisis externo.
El análisis externo nos permitió identificar las oportunidades y amenazas que en el entorno
se le presentan a la fundación. Las oportunidades nos permiten identificar los elementos positivos
que se generan y pueden ser aprovechados. Se visualizaron las siguientes oportunidades:
Oportunidades:
• Creación de una cultura de ahorro en el área de alimentos para así mantener una ventaja
competitiva con respecto a otras fundaciones.
• Optimización de gastos en la fundación luego de conocer automáticamente cuantos
pacientes se encuentran en la fundación.
• Creación de una imagen mas trasparente frente a las EPS con las que se trabaja.
• Estandarización de los procesos internos con el fin de brindar un mejor servicio.
• Posibilidad de costear un segundo acompañante con precios accesibles para las EPS,
que ayuden a mejorar la experiencia del paciente durante su estadía en la fundación.
Amenazas
Las amenazas remiten a las situaciones negativas externas que están atentando contra el buen
funcionamiento y estabilidad de la fundación y al identificarlas nos permitieron establecer lo que
debe hacerse para solventarlas.
Las amenazas que se identificaron son:
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• Empresas entrantes en el mercado con mejores prácticas respecto a la atención de los
pacientes
• Regulaciones con respecto al cuidado de los pacientes mas estrictos
• Mercado inestable dentro de las entidades de salud a nivel Bogotá
• Nivel de vida con un precio económico elevado en la ciudad de Bogotá
Tabla 1 Formulación de estrategias DOFA
Datos obtenidos mediante observación directa en la fundación (Elaboración propia)
Análisis de la cadena de valor
La cadena de valor “es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades
de una organización empresarial generando valor al producto final” (Magretta, 2013). Esta
investigación se ciñe a los conceptos propuestos por Michael Porter, quien ha sido el primero en
hablar de las llamadas actividades de apoyo, concepto que en esta investigación se hace relevante
y es el esquema de trabajo que aquí se sigue: 1.- El abastecimiento constituido por el almacenaje
y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc. 2.- Remite a la infraestructura
de la organización como son las actividades que prestan apoyo a toda la empresa. Esto es, la
AM
ENA
ZAS
DEB
ILID
AD
ES
ESTRATEGIA OA ESTRATEGIA FA
ESTRATEGIA OD ESTRATEGIA FD
Automatizar el censo de los
pacientes, para tomar
decisiones más rápidas y
flexibles con base en
información real.
Mejoramiento de la
atención al cliente mediante el
servicio “post-venta” después
de que el paciente sale de la
fundación.
Optimización de los
recursos del área de alimentos
al fortalecer una cultura de
ahorro.
Empoderar al empleado
para aumentar el compromiso
y generar mejores estrategias
que fortalezcan la cultura de
ahorro.
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
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planificación, la contabilidad y las finanzas. 3.- La dirección de recursos humanos dedicada a la
búsqueda, contratación y motivación del personal. 4.- El desarrollo de tecnología, investigación y
desarrollo definido por los generadores de costos y valor.
En un trabajo posterior, (Porter & Kramer, 2011) se plantea que la cadena de valor de una
empresa inevitablemente afecta y es afectada por diversos temas sociales, como el uso de los
recursos naturales y del agua, la salud y la seguridad, y las condiciones laborales y el trato en el
lugar de trabajo. Es de suma importancia identificar la cadena de valor en la Fundación Amigos
de la Salud con el fin de ser más precisos a la hora de describir la problemática.
La siguiente cadena de valor corresponde a las actividades que realiza la Fundación Amigos
de la Salud:
Tabla 2 Cadena de valor de la fundación
Datos obtenidos mediante observación directa en la fundación (Elaboración propia)
Basados en las operaciones como lo son el transporte, el hospedaje y la comida, vemos que son
3 actividades fundamentales que tiene que ser controladas en su totalidad. Sin embargo, en lo que
respecta a la comida, se evidencia una falencia por la falta de procesos estandarizados para un
mejor manejo de los alimentos y por consiguiente de los costos de estos. Es importante destacar
que el desarrollo tecnológico no está desarrollado de manera que pueda brindar apoyo al área de
comida lo que dificulta aún más la estandarización de procesos.
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Planteamiento del problema
La Fundación Amigos de la Salud tiene 11 años en funcionamiento. Actualmente, cuenta con 5
sedes en apoyo a las actividades realizadas en la fundación, tiene a su disposición 29 personas que
laboran en las diferentes áreas. Y en promedio recibe 100 pacientes en sus sedes.
Luego del análisis de la situación actual de la fundación se pudo observar que posee una serie
de problemas especialmente en el área de alimentos. La preparación de los alimentos se realiza por
medio de una orden dada por la gerencia administrativa para una cierta cantidad de pacientes,
donde no se evidencia unos procesos claros de cómo realizar dicha preparación, por lo tanto, las
cantidades utilizadas de recursos se realiza de manera intuitiva y esto conduce a pérdidas y/o
desperdicios.
En este orden de ideas, lo primero que se identificó como problema evidente es que no
existe una estandarización de procesos para la preparación de alimentos, así como tampoco la
posibilidad de saber con exactitud, en un tiempo pertinente la cantidad de pacientes que se
encuentran en la sede A, B, C, D y Hotel. No existen instrumentos de medición como lo son
envases, grameras, entre otros, lo que obstaculiza al personal en el momento de llevar un control
de inventario y la dificultad de lograr porciones iguales en platos finales.
Segundo, y como consecuencia de lo anterior, existen falencias en la exactitud de los platos
preparados porque se tiende a desperdiciar en promedio 10 platos por sede.
Finalmente, no se evidenció procesos estructurados ni el personal está capacitado hacia una
cultura de optimización y ahorro de recursos. Por esta razón se planteó la pregunta de investigación
de la siguiente manera, ¿Cuál sería el impacto en las pérdidas y/o desperdicios luego de una
estandarización de procesos a nivel del área de alimentos?
Antecedentes
Descripción del origen del problema:
La Fundación Amigos de la Salud ha realizado un esfuerzo por mejorar los tiempos de
preparación de alimentos, sin embargo, en lo que respecta a la estandarización de procesos en el
área de alimentos tiene ciertas falencias que afectan, el aumento de desperdicios y/o pérdidas.
La Fundación Amigos de la Salud no ha puesto atención específica al área de alimentos,
los procesos no están estandarizados y el manejo de los alimentos no está siendo del todo eficiente.
Además, incurre en gastos extras por desconocimiento y falta de control de los procesos, así como
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también en pérdidas de platos finales por no saber con exactitud la cantidad de pacientes que se
encuentran en la fundación.
Con base en la anterior información, se desconoce cuantos pacientes por sede están
alojados en la fundación, así como también la dieta específica que tiene cada uno de ellos, lo que
impacta negativamente al área de alimentos porque la preparación de los platos se realiza mediante
un conteo intuitivo que conlleva a un desperdicio de comida.
Finalmente, de la mano de la gerente administrativa se propone estandarizar los procesos
en el área de alimentos, desde el conteo de personas, hasta la preparación de los platos finales y
medir en que porcentaje se mejora (la cantidad de platos no servidos / la cantidad de platos
preparados).
Cómo ha sido abordado este tema según estudios de investigación
En un trabajo anterior (Diez & Abreu, 2009) resaltan la importancia de capacitar al personal
con el fin de satisfacer a la demanda, en ese artículo explican que para prestar un mejor servicio
es necesario que todos los trabajadores se formen dentro de la organización y que se exijan mejores
estándares de calidad con una mira hacia un servicio excelente.
Lo que se pretende con este trabajo es mejorar los procesos internos con el fin de poder
brindar un mejor servicio:
Las organizaciones que brindan bienes o servicios tienen el reto de ofertarlos con un alto
grado de calidad y deben ser capaces de satisfacer las expectativas del cliente. Alcanzar
este reto ha demostrado en la práctica, que la calidad de los productos está íntimamente
ligada a la calidad de los procesos utilizados para desarrollarlos y mantenerlos. (Capote,
Brito, Yzquierdo, & Febles, 2014)
Así mismo, los resultados del principal efecto de la estandarización sugirieron que un
mayor grado de estandarización se asoció positivamente con una mejor efectividad de costos, sus
interacciones con las características del proceso mostraron que la relación era más fuerte cuando
había niveles más altos de las características del proceso. (Kwon, 2008, pág. 1073).
En un caso de estudio llamado KM trans logistics: workshop operations (Debjit &
Arindam, 2014) resaltan la importancia de un personal capacitado para mejorar los tiempos de
reparación de sus camiones, adicionalmente se cuestionan acerca de la eficiencia de los diseños de
los procesos, si estos fueron diseñados especialmente para la reparación y si la empresa está
organizada de manera tal que ayude a cumplir los objetivos de las operaciones.
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Justificación.
La Fundación Amigos de la Salud presenta un problema que no es un tema menor y el cual
no se está abordando de manera adecuada, nos referimos al manejo que se hace de los desperdicios
y de las pérdidas de alimentos. La idea de esta investigación es medir el impacto de dichas pérdidas
y desperdicios a partir de estandarización de procesos en el área de alimentos cuyo resultado
positivo remitiría a mitigar la pérdida de alimentos y al mismo tiempo contribuir a un manejo más
eficiente de los desperdicios
Dada la naturaleza de los problemas que esta situación acarrea, la investigación que se
propone se justifica, pues, se cree que desde la perspectiva administrativa que se construye en este
trabajo se podrá a través de estandarización de procesos ayudar a las organizaciones sin ánimo de
lucro, como es La Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manaré; a realizar las mejores
prácticas empresariales y poder ser competentes en su totalidad con el servicio que se presta.
Estandarizar y diseñar los procesos puede generar un beneficio bastante elevado para la
fundación porque de este estudio se puede valer para en un futuro poder costear los alimentos y
tener certeza de lo que se esta produciendo, cuanto insumo se tiene que comprar para X cantidad
de pacientes, mitigar el desperdicio de alimentos y poder aprovechar al máximo los recursos.
En resumen, subrayamos la importancia de la estandarización de procesos porque es la base
fundamental para introducir una cultura de ahorro y al mismo tiempo resuelve un problema que le
consume a la fundación recursos, así como erosiona el servicio que ella presta.
Marco teórico.
Para el propósito del estudio realizado a la Fundación Amigos de la Salud, se ha movilizado
las categorías de la estandarización de procesos y la gestion de calidad que bien pueden ayudar a
clarificar la problemática abordada.
En lo que respecta la estandarización, se define como la implementación y uso estándar para
interactuar con los diferentes actores de un proceso. En otras palabras es un proceso simplificado
que se apoya o no, en la tecnología para hacerlo mas eficiente y medible (Weitzel, Beimborn, &
Konig, 2006).
Una teoría que surgió en los años 70 vale la pena traerla a colación porque se ajusta a las
necesidades de la Fundación Amigos de la Salud y corresponde a la teoría del Just In Time (JIT),
como idea básica, es producir un producto justo a tiempo para que éste sea vendido o utilizado por
el siguiente proceso dentro de la cadena de producción (Cortés, 2017, p. 181).
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Siguiendo las necesidades de la fundación, es importante señalar que “el desarrollo de personal
está relacionado con la formación y capacitación del talento humano en aras del fortalecimiento
de la competencia interna y mejorar el desempeño en las actividades diarias” (Iglesias, Rosero, &
Castañeda, 2017, p. 3).
El trabajo se cimenta en la capacitación de los empleados como motor para lograr los objetivos
de la estandarización de procesos, es por ello que es importante mencionar que:
La capacitación es el proceso de modificar, sistemáticamente, el comportamiento de los
empleados con el propósito de que alcancen los objetivos de la organización. La
capacitación se relaciona con las habilidades y las capacidades que exige actualmente el
puesto. Su orientación pretende ayudar a los empleados a utilizar sus principales
habilidades y capacidades para poder alcanzar el éxito. (Chiavenato, 2009, p. 373)
Asi mismo (Chiavenato, 2009) nos propone que el proceso de capacitación siga la secuencia:
1.- Identificar las necesidades por satisfacer. 2.- Diseñar la capacitación. 3.- Conducción de la
capacitación. 4.- Evaluación de los resultados de la capacitación. De esta manera poder alcanzar
el nivel de desempeño que la organización desea por medio del desarrollo continuo de las personas
que trabajan en ella.
Marco conceptual
Para la realización del proyecto primeramente se tiene en cuenta el proceso actual y
posteriormente el nuevo diseño del proceso para poder hacer más eficiente el manejo de los
recursos.
En ese orden de ideas Muñoz (2009) en su libro expresa que el diseño de un proceso esta
basado en el diseño del producto y las capacidades del sistema de producción, para de esta manera
lograr el posicionamiento operacional deseado.
Por otro lado, Cortés (2017) explica en su libro que el objeto del proceso de producción
son las operaciones que son llevadas a cabo para transformar unos materiales o componentes en
productos finales, o para la realización de un servicio.
Así mismo Cortés (2017) nos habla de la capacidad de producción, definida como la
cantidad de producto (bien o servicio) que puede elaborar un proceso en una unidad de tiempo.
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En la Fundación Amigos de la Salud, no se tiene en cuenta el concepto de productividad
que es importante traerlo a colación puesto que nos sirve como base para ir escalonando hacia una
productividad positiva.
Para Cortés (2017) la productividad se entiende como la relación entra la cantidad de bienes y
servicios producidos y los recursos necesarios para hacerlo.
Es importante seguir la secuencia que bien se ha hablado en este marco como lo es
primeramente el diseño del proceso para luego ahondar en el tema de la estandarización de
procesos y poder medir cuantos platos son producidos y cuantos recursos fueron necesarios.
Objetivos, metas e indicadores
Objetivo General
Estandarizar los procesos en el área de alimentos para mitigar las pérdidas y/o desperdicios
Objetivos Específicos
Diagnosticar el proceso actual de preparación de alimentos
Estandarizar los procesos del área de alimentos identificando las actividades que agregan valor.
Capacitar a los empleados sobre la importancia de seguir los procesos estandarizados.
Establecer el impacto de la estandarización de procesos en el área de alimentos.
Metas
Análisis de la situación actual de la fundación y planteamiento de bases para la realización del
proyecto.
Estandarizar la mayoría de los procesos en el área de alimentos para introducir una cultura de
ahorro.
Medir el impacto sobre las pérdidas y/o desperdicios de los platos finales.
Indicadores
Plato no utilizado / Total de platos de producidos.
Plato utilizado / Total de platos de producidos.
Metodología
Para el estudio de la problemática planteada, se utilizará la metodología con un enfoque
mixto, basada, en primer lugar, en la cantidad de platos finales producidos y todo el proceso que
conlleva. Además, a través del análisis de la estandarización de procesos, así como también
capacitaciones a los empleados en el área de alimentos, se podrá hacer seguimiento para medir el
impacto sobre las pérdidas y/o desperdicios.
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Para la estandarización de procesos se utilizará la observación directa para poder identificar
las fallas dentro de los procesos de producción de alimentos. Se recolectarán datos numéricos de
cuantos platos en promedio se producen, cuantos platos se utilizan y cuantos no se utilizan, para
de esta manera poder precisar un indicador que ayude a medir luego de realizar el trabajo si fue
efectivo o no su realización.
Los datos se recolectarán a través de entrevistas no estructuradas a la gerente administrativa
y a la gerente general, así como también al personal de cocina. (Hernández Sampieri, Fernández,
& Pilar, 2014) indican que, con esta metodología se pretende “consolidar las creencias formuladas
de manera lógica en una teoría o esquema teórico y establecer con precisión patrones de
comportamiento de una población o situación específica”. Así mismo con el resultado de dicho
trabajo se espera poder responder completamente la pregunta de investigación planteada y medir
el impacto en valor relativo para que la gerencia pueda tomar mejores decisiones y optimizar los
recursos.
Resultados
El diagnóstico del proceso actual desarrollado en este apartado permitió visualizar su
desempeño en el área de alimentos y, en consecuencia, la recomendación de cual sería un mínimo
deseado de funcionamiento en el nuevo proceso. Con el diagnóstico que se realizó se pudo
establecer el grado de madurez alcanzado por la fundación y finalmente permitió señalar donde
estaban los errores o los aciertos, lo que se está haciendo o dejando de hacer para llegar a un mayor
nivel de eficiencia.
Proceso actual
Personas que intervienen en el proceso
En sus procesos de preparación de alimentos la fundación cuenta con 3 personas en total, 2
auxiliares de cocina y 1 jefe de cocina. Adicionalmente existe una persona encargada del manejo
de inventario.
Horarios de atención a los pacientes
El desayuno se prepara y se sirve en horas de la mañana comprendida entre las 7 y 9. El
almuerzo se empieza a preparar a las 9:30 de la mañana y se sirve entre las 12 y 2 de la tarde. La
cena se deja preparada en horas de la tarde, para ser servida de 7 a 9 de la noche.
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Adquisición de insumos
La compra de alimentos se realiza por categorías: carnes, verduras y plaza, cada una en
diferentes lugares, Carnes la Primavera, Paloquemao y Alkosto respectivamente. La persona
encargada de hacer el pedido es la jefe de cocina y la persona que realiza la compra es la gerente
administrativa o la gerente general.
Proceso de preparación de comidas
La comida se prepara en base al número de pacientes, para ello la gerente administrativa realiza
un sondeo de cuantas personas se encuentra en la fundación. Luego de tener el número de
pacientes, comunica el dato a través de un formato preestablecido (ver anexo 2) al área de
alimentos, para que la jefe de cocina este al tanto de la cantidad de pacientes. La jefe de cocina
procede a sacar los insumos a utilizar de las bodegas destinadas a almacenar el inventario (ver
anexo 11, 12 y 13), en esta fase de la preparación no se cuenta con medidores de alimentos, tales
como envases, tasas, cucharones, lo que dificulta tomar la cantidad correcta de insumos.
Actualmente los platos de comida se dividen en dos categorías “Normales” y “Dietas”, en el caso
de las dietas esta es única, es decir, no se tienen diversidad de estas.
La preparación de comidas se realiza para 5 sedes, la principal que es donde se realiza la
preparación y las restantes 4. Como no se tienen platos estandarizados, la jefe de cocina toma la
decisión de que se va a dar de desayuno, almuerzo y cena.
Pedidos y compras de insumos para la realización de los platos desayuno, almuerzo y
cena
La compra de los insumos como lo son vegetales y frutas, así como los insumos de plaza se
realizan una vez a la semana. Por otro lado, los cárnicos se compran con un día de anticipación a
la preparación de los platos finales.
Tiempos por procesos
Para la realización de los platos finales con el proceso actual en la fundación se calcula que en
promedio se demora entre 2 y 3 horas para servir el desayuno, entre 4 y 5 horas para servir el
almuerzo y entre 3 y 4 horas para servir la cena. Adicionalmente el tiempo en saber la cantidad de
paciente al día en la fundación no se tiene en cuenta por fallas en la información desde la gerencia
administrativa. Actualmente se empieza a trabajar en el área de alimentos sin conocer con exactitud
la cantidad de pacientes exactos de la fundación.
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Indicadores actuales
Para evaluar el proceso actual se tomaron los siguientes datos por un período de 10 días (ver
anexo 7):
Platos Producidos
Platos Utilizados
Platos No Utilizados
Una vez tomados los datos se procedió a calcular los indicadores y así mismo los promedios
para ver en que porcentaje se están perdiendo los platos y se visualizó de que en promedio se
desperdicia el 13% (Ver anexo 8).
Finalmente, luego de analizar los procesos actuales se pudo apreciar que el grado de
estandarización en el área de alimentación es bajo, puesto que no existen estándares que ayuden a
llevar un mejor control y brindar una información veraz. Igualmente, el personal no tiene los
conocimientos acerca de la estandarización de procesos, lo que dificulta aún más mejorar los
tiempos de preparación de platos finales.
Nuevos procesos
Conteo de pacientes y acompañantes en la fundación
Para poder realizar los platos finales con una mayor exactitud, es necesario conocer el número
de pacientes y acompañantes que se encuentran en la fundación, para ello es importante recolectar
información de las 5 sedes de forma práctica e inmediata y que permita conocer el tipo de dieta
que tiene cada paciente.
Para conocer el número de pacientes y acompañantes que se encuentran en cada una de las sedes
de la fundación se utilizó una herramienta de google, las hojas de cálculo. Esta herramienta nos
permitió realizar el conteo exacto de cuantas personas se encuentran en cada sede de la fundación,
así como también sus respectivos acompañantes. Adicionalmente a eso, las dietas específicas que
posee cada paciente, y si desayuna, almuerza o cena dependiendo de su estadía en la fundación.
(Ver anexo 3).
Número y tipo de dietas por sede
Para saber qué tipo de dieta se le aplicara a cada paciente, fue necesario, a través de la misma
herramienta de hojas de cálculo de google, realizar un resumen con el fin de cuantificar el número
de dietas que se tienen que realizar, para facilitar el proceso en el área de cocina. El proceso de
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suma de las dietas se realiza de forma automática y en la nube, de manera que la información esta
protegida y no existe riesgo de perderse. (Ver anexo 4).
Capacitaciones en el área de cocina
Identificación de necesidades
La Fundación Amigos de la Salud ha venido trabajando en el área de alimentos de forma
empírica, realizando cálculos intuitivos, sin procesos estandarizados y con poca información
relevante para sus procesos, sin embargo, ha venido funcionando por 11 años. Las personas en el
área de cocina llevan aproximadamente 6 años trabajando en la fundación, y conocen del proceso
de la preparación de alimentos, no obstante, es necesario cambiar la forma en que se realizan las
actividades dentro de la cocina con una forma de pensar distinta, apuntándole a no desperdiciar
platos finales y ahorrar a la fundación un dinero relevante.
Personal al que va dirigido la capacitación
Existen dos cargos a los que la capacitación les compete, estos son el cargo de administrativos
de cada una de las sedes, así como también las cocineras en el área de producción de alimentos.
Los temas que se discutieron en la capacitación fueron:
Preparación de comida para la cantidad de pacientes exactos.
Distribución de las dietas por paciente.
Manejo de la hoja de cálculo de google
Objetivos de las capacitaciones
Se plantearon objetivos para poder medir el alcance de las capacitaciones, y explicar de una
manera concisa y precisa al personal de cocina. Esto permitió ser más asertivos al momento de
realizar físicamente las capacitaciones y poder dar a entender mejor lo que se quería lograr. Estos
consistieron en:
• Mitigar las pérdidas y/o desperdicios
• Mejorar los tiempos de preparación de platos finales.
• Sensibilizar al personal de cocina sobre el proceso de estandarización
• Crear una cultura orientada al ahorro de productos e insumos
Implementación
La capacitación se realizó a través de charlas en el puesto de trabajo, en ella se tuvieron en
cuenta las personas de 5 am a 2 pm y las personas que trabajan de 10 am a 7 pm.
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La capacitación tuvo lugar en La Fundación Amigos de la Salud en la cocina principal, ésta fue
dividida en tres partes, una para el cargo de administrativos, otra para el cargo de gerente
administrativa y otra para el cargo de cocineras. (Ver anexo 14)
Descripción de la capacitación al cargo de los administrativos:
Para lograr tener la información con respecto a la cantidad de pacientes, se utilizó la herramienta
de google, hojas de cálculo, ésta nos permitió conocer de forma mas rápida cuantos pacientes se
encuentran en la fundación. Por lo tanto, lo que se les pidió a los administrativos era lo siguiente:
Ingresar a través del correo de la fundación al drive, para esto se siguió el siguiente
procedimiento:
Ingresar al correo [email protected]
Ingresar mediante al correo, al drive (Ver anexo 5).
Ingresar a la hoja de cálculo llamada “Censo Sedes” (Ver anexo 6).
Llenar la hoja de cálculo con la información del paciente, para esto se requieren los siguientes
datos:
• Nombre completo del paciente
• EPS
• Tipo de dieta
• En caso de desayunar, almorzar o cenar un (1) dependiendo, si tiene o no tiene
acompañante, en cuyo caso de que lo tuviera sería un (2) en cada uno de los campos del
formato (Ver Anexo C).
• Ingresar la fecha y el nombre del responsable del censo de la respectiva sede.
Descripción de la capacitación al cargo de gerente administrativa:
Una vez llenado los formatos de la hoja de cálculo de google en la nube, automáticamente se
realiza un resumen con toda la información de la que se necesita para empezar a preparar los platos
finales. Por lo tanto, la gerente administrativa es la persona encargada de comunicar el dato a través
de una hoja física al área de cocina.
El proceso que se le explicó a la gerente consiste en:
Ingresar a través del correo de la fundación al drive e imprimir la hoja resumen, para esto se
siguió el siguiente procedimiento:
• Ingresar al correo [email protected]
• Ingresar mediante al correo, al drive (Ver anexo 5).
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• Ingresar a la hoja de cálculo llamada “Censo Sedes” (Ver anexo 6).
• Tomar una captura de pantalla a la tabla “Resumen” del desayuno, almuerzo y cena e
imprimir la hoja.
• Trasladar la hoja al personal de la cocina.
Descripción de la capacitación al cargo de cocinera:
El área de cocina solo recibe una hoja con la información de los pacientes del día, la hoja incluye
lo siguiente:
Resumen del desayuno, almuerzo y cena que a su vez cada una de ellas contiene (Ver anexo 4):
• Cantidad total de platos a preparar por sede
• Descripción de los platos por dieta
• Cantidad total de dietas
• Descripción de las dietas por sede
• Número total de platos a preparar
La información en los resúmenes se explicó de manera satisfactoria pues se evidencia en varias
ocasiones el correcto uso por parte de las cocineras.
Indicadores Nuevos
Para evaluar el proceso nuevo se tomaron los siguientes datos por un período de 10 días (ver
anexo 9):
• Platos producidos
• Platos utilizados
• Platos no utilizados
Luego de aplicar la estandarización de procesos, así como las capacitaciones en el área de
alimentos, se observó que se redujo en un 4% los promedios de los indicadores, por proceso de
comida ej. Desayuno, en las fechas establecidas. (Ver anexo 10).
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Conclusiones
La fundación presenta falencias a nivel administrativo, tanto en la estructuración de procesos,
como en el manejo de los recursos en las diferentes áreas, y en especial en el de alimentos.
Se concluyó en la necesidad, para encarar los problemas detectados en el área de alimentos,
realizar un análisis de los procesos de dicha área.
El indicador, (platos no utilizados / platos producidos) se redujo en un 4% por servicio ejemplo:
desayuno, lo que conlleva a un ahorro aproximado del 12% en total por día.
El entrenamiento del que fue objeto el personal administrativo y la manera positiva como
recibieron dicho entrenamiento contribuyó a mejorar los procesos internos y a disminuir la
incertidumbre de los pacientes que se hospedan en la fundación.
El personal de cocina mostró resistencia al entrenamiento, dado la rutina establecida durante
mucho tiempo realizando los mismos procedimientos en los procesos de producción de alimentos.
Se conoció con exactitud la cantidad de pacientes que se encuentran en la fundación lo que
conllevó a una mejora en el tiempo de servir los platos finales.
Se logró identificar la dieta específica de cada paciente lo que facilita al personal de cocina la
preparación de los platos.
Los conocimientos aprendidos durante la carrera permitieron visualizar la naturaleza social del
proyecto materializándolo en la fundación y aproximar una perspectiva ya no desde la rentabilidad,
sino del beneficio para con la sociedad, por lo tanto, toma fuerza el concepto de responsabilidad
social empresarial para en un futuro no solo pensar en la utilidad que pueda dejar una empresa si
no en los recursos que esta pueda optimizar.
Recomendaciones
Se sugiere la estandarización de procesos en todas las áreas de la fundación con el fin de mejorar
los tiempos y servicio al cliente.
Se recomienda implementar los costos unitarios en el área de alimentos, ya que ahora se cuenta
con procesos estandarizados, así como también insumos como grameras, envases y tazas de
medición.
Se exhorta continuar con las capacitaciones al personal de cocina, siendo que este es el mas
difícil de sensibilizar.
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Se recomienda la realización de reuniones periódicas para discutir el proceso general de la
fundación con especial interés en el direccionamiento estratégico.
Concienciar a la alta gerencia de la importancia de perseguir una ventaja competitiva y un mejor
posicionamiento en el mercado.
Recomendar el establecimiento de un sistema de recompensas o algún mecanismo que ayude a
mantener la motivación del personal.
Cronograma
Tabla 3 Cronograma de Actividades
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Anexo 1. Certificación de la entidad
Anexo 2. Formato inicial de número de pacientes por sede
Fuente: Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manaré
Anexo 3. Formato censo alimentación Sede A
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Fuente: Elaboración propia
Anexo 4. Resumen de dietas por sede
Fuente: Elaboración propia
Anexo 5. Ingreso al Drive
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Fuente: Elaboración propia
Anexo 6. Ingreso a la hoja de cálculo
Fuente: Elaboración propia
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Anexo 7. Datos e indicadores actuales
Fuente: Elaboración propia
Anexo 8. Promedios indicadores actuales
Fuente: Elaboración propia
Anexo 9. Datos e indicadores nuevos
Fuente: Elaboración propia
Anexo 10. Promedios indicadores nuevos
Fuente: Elaboración propia
Anexo 11. Bodega Insumos
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Anexo 12. Bodega Plaza
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Anexo 13. Bodega Vegetales
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Anexo 14. Capacitaciones en el área de la cocina
Anexo 15. Carta de confidencialidad de la información