Establecimiento de un proceso de mejora para incrementar ...
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Transcript of Establecimiento de un proceso de mejora para incrementar ...
l.ó7zo
O 6 JUN 1996 lTESM-CEM lllLIOIB•I
.Este libro debe ser devuelto. a más tardar en la última fecha sellada. Su retención mú alli de la fedta de vencimiento, lo hace acreedor a lu multas que fija el re¡lamento.
nalA DEVOLIDON
3 O SEP 1999
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS ESTADO DE MÉXICO
DIVISIÓN DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN DIRECCIÓ!'i DE MAESTRÍAS EN INGENIERÍA
ESTABLECIMIENTO DE UN PROCESO DE MEJORA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA
INDUSTRIA DE MÉXICO: CASO ESPECÍFICO DE LA INDUSTRIA ATUNERA.
TESIS QUE PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN SISTEMAS DE MANUFACTURA
PRESENTA
MIGUEL ÁNGEL HERNANDEZ MONDACA
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Asesor: Dr. PEDRO GRASA SOLER
Comité de tesis: Dr. DENNIS HURLEY PHEE M. en C. OSCAR LACAYO TORRES
Jurado: Dr. DENNIS HURLEY PHEE Presidente M. en C. OSCAR LACA YO TORRES Secretario Dr. PEDRO GRASA SOLER Vocal M. en C. ENRIQUE CASTRO BENDÍMEZ Vocal
Atizapán de Zaragoza. México, mayo de 1996
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Esta tesis está dedicada a mis Padres, quienes
siempre me han dado todo el cariño y apoyo que
me impulsa a tratar de ser alguien mejor cada día.
Gracias .
.. ..
2
Agradecimientos
A Dios, que aunque no lo comprendo se que existe; porque no puede haber tanta
suerte, él debe tener la culpa de mi fortuna.
Al Dr. Fausto Burgueño Lomelí, por haberme apoyado e impulsado en el logro
de esta meta.
A mis Hermanos, quienes siempre me recuerdan; es bueno saber que siempre
cuento con su apoyo.
A los Doctores Armando Bravo y Pedro Grasa, por ser tan buenos como amigos
como lo fueron como maestros, gracias por todo.
Al Personal y Directivos de PINSA, gracias por todo su apoyo en la consecución
de esta tesis.
A Daniel, Manuel, Gaby, Fernando, Karla e Diana; gracias por ayudarme a
soportar esta ciudad, eso si que es ser cuates.
Al Maestro Osear Lacayo y al Dr. Dennis Hurley, sus críticas hicieron posibles
esta tesis.
A mis amigos de toda la vida, gracias por estar conmigo.
A José Maria Conde, Adolfo Barroso y Javier Delgadillo personas que han tenido
gran influencia en mi
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l. ANTECEDENTES
La industria mexicana ha vivido una serie de cambios en el pasado inmediato,
experimentando desde el fin del proteccionismo hasta la inestabilidad económica del
universo mexicano; tal coyuntura a provocado un verdadero desajuste en todos los
niveles del entorno industrial, la situación se complica ante la necesidad de hacer uso
de altas inversiones, tanto para la compra de equipo como para la implantación de·
nuevos métodos y así actualizarnos ante las nuevas condiciones del mercado,
convirtiéndose esto en una gran barrera para el desarrollo de la pequeña y mediana
industria (PyMI) mexicana. Es decir, para la gran empresa mexicana esta situación se
ha visto solventada por el hecho de que gran parte de su capital es de origen
extranjero, o cuenta con el suficiente capital propio para crecer en su ramo; mientras
que para la pequeña y mediana industria la carencia de recursos las excluye de la
competencia, además de ello, la gran mayoría de estas carecen de una actitud
empresarial para hacer uso de metodología y técnicas que las impulsen.
Retomando el punto anterior es importante señalar que en la industria mexicana
no existe el ambiente propicio para introducir este tipo de técnicas o filosofías, pues en
cierta forma se reciente o teme al cambio y el sistema actual en el que las pequeñas y
medianas empresas están planteadas carece de una forma estructurada para poder
aprovechar racionalmente cualquier metodología que provenga d~I exterior, pues en la
gran mayoría de los casos lo que en realidad le interesa a una PyMI en México es
sobrevivir.
El problema se ha visto acentuado por el surgimiento de toda una moda en
cuestión de técnicas para el incremento de la productividad, muchas de ellas de
beneficio comprobado (pero en ambientes ajenos al mexicano), siendo tal el cúmulo de
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información y el "desespero empresarialn por no quedar fuera de la competencia que se
intenta aplicar métodos como reingeniería, MRP 11, Justo a Tiempo (Kaizen, Kanqan),
TQM, u otros, de una manera casi caótica. Sin duda estos métodos han funcionado,
pero en Japón, Europa y EE.UU. donde tuvieron su origen, y aun así hubo grandes
problemas antes de lograr aplicar métodos como JIT en culturas ajenas a la Japonesa,
pues existe toda una ideología detrás que hay que considerar, circunstancia que ha
impedido una buena penetración de estas tecnologías en algunos países; este punto
es importante señalar para el caso de México; pues como ya se comentó
anteriormente, en un ambiente industrial inestable sin una estructura de trabajo eficaz y
sin el pleno conocimiento de como reaccionará el obrero y empleado mexicano, se
vuelve azaroso el tratar de implantar cualquier método o filosofía.
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11.- INTRODUCCION
Según la paradoja de Xenón, si una persona camina hacia un muro y cada paso
que de equivale a la mitad del paso anterior, nunca llegará al muro; Existe cierta
analogía "inversa" en las empresas pues en estas se plantean objetivos y una vez que
se logran la empresa cae en una estacionalidad en el espacio y el tiempo de la que ya
no se quiere salir. ¿En que factor difieren estos dos enunciados? En el cambio; este
existe en todas partes y la ventaja competitiva de cualquier entidad dependerá de la
capacidad de adaptarse a ellos; en la naturaleza esto se observa en las especies, y
aquellas que no logran adaptarse estarán en vías de extinción y solo las vemos
sobrevivir de manera condicionada en reservas y zoológicos que las resguarden y
protejan. Esto se vuelve -lamentablemente- en una metáfora muy acorde con la
realidad de la industria mexicana, la cual tras años de proteccionismo se ha visto ahora
ante nuevas reglas del juego, pues el entorno que antes era tranquilamente inamovible
hoy se ha vuelto vertiginosamente dinámico, y ante esta situación muchas empresas se
han ido extinguiendo pues la idea predominante es ª ¿porqué cambiar, si lo que
hacíamos antes siempre nos había funcionado?".
Retomemos la paradoja de Xenón, y trasladémosla a un objetivo de mejora
suponiendo que lo ideal es cero defectos; de aplicar tal paradoja la meta sería obtener
1 defecto por cada 100 partes, y replantear ese objetivo en el futuro reduciendo a 0.5
defectos por cada 100 partes, eso es aplicar Xenón en el cambio, si decidiéramos
eliminar totalmente los defectos las posibilidades de lograrlo implicarían más recursos y
menores probabilidades de éxito, y tras este muy probable fracaso y la paradoja del
cambio ya mencionada hay toda una lógica y actitudes que se presentarán.
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Traslademos la física a la empresa y supongamos que "/a fuerza que se aplique a un
cuerpo tendrá como respuesta otra fuerza .igual y en sentido opuesto que se opondrá a
la prímeran, hasta aquí la física se vuelve muy similar al entorno industrial, pues hay
cierta analogía al aplicarlo a las empresas, ya que si en estas emprendemos cualquier
acción tendiente a modificar las cosas existirá gran renuencia a aceptar esa acción, y
tal aversión será proporcional a la magnitud del cambio eliminando muchas veces toda
posibilidad de éxito, empeorando las cosas él que en la empresa un fracaso queda
grabado y será lastre de cualquier intento posterior de mejora. Por ello la paradoja de
Xenón resulta muy práctica pues con cambios racionados y razonados en forma
analítica se lograrán mejoras en verdad permanentes.
En esta tesis se defiende la idea del cambio racionado y continuo, donde todo
conocimiento se pone en tela de juicio y está en vías de ser obsoleto; se apuesta por el
camino eterno, pero de superación constante, y se reconoce que todo conocimiento
puede perder su validez de un momento a otro, significando ello también que siempre
habrá algo nuevo que aprender, esta es la versión de mejora continua que adoptamos
para esta tesis.
En este documento se reconoce la existencia de otros métodos, procesos, sistemas
y filosofías, pero que se necesitan adecuar para la pequeña y mediana empresa
mexicana antes de ser implantados, por ello, se hará un breve análisis de los sistemas
más relevantes para su subsecuente selección y adaptación creando las bases para la
implantación efectiva de herramientas para el incremento de la productividad, acordes
a la realidad mexicana.
El contenido de este documento lleva el siguiente orden; en el primer capítulo se
estudian las distintas filosofías para su evaluación y selección según criterios a elegir,
dichas metodologías son las más relevantes para el incremento de la productividad
atacando distintos aspectos de la operación de una empresa, como lo es la planeación
y programación, la calidad de la empresa en todos sus niveles, y la optimización del
proceso en general.
El segundo capítulo se plantean las características que se requieren en el proceso
de mejora a desarrollar, y a partir del enfoque sistémico se sintetizan a detalle los
métodos y sistemas seleccionados para su posterior integración, complementando las
actividades afines, eliminando duplicidades y definiendo estrategias para su
7
introducción, así como un plan de puesta en marcha que sirva de guía en su posterior
implantación.
En la tercera sección se definieron algunos factores de índole humano que sin duda
afectarían a la implantación, tanto a nivel obrero como empresario, así como a los
factores económicos y de mercado, y en base a ellos se define una estrategia de
implantación en cual basarnos en el detalle, es decir cuando ya se esté en contacto
con el personal que está inmerso en el proceso de cambio.
La cuarta parte se refiere a la documentación de la implantación en sí, basándonos
en el método ya propuesto en el segundo capítulo, y dividiéndolo en distintas etapas ya
definidas, comprendiendo en grandes rasgos una etapa de aprendizaje, otra de
establecimiento de equipos tanto para programación y planeación como de mejora, en
la siguiente se definen las medidas de desempeño y el método de evaluación y por
último se. establecen guías de trabajo que formalicen las actividades entre los distintos
departamentos y sienten bases para la institucionalización del método en la empresa.
El quinto capítulo se refiere a las conclusiones donde se establecen las mejoras
logradas en el proceso, documentando los beneficios logrados y comparando con la
evaluación inicial.
Miguel Angel Hemández Mondaca
Aspirante a Maestro en Sistemas de Manufactura
ITESM, Campus Estado de México
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111.- Objetivos de Tesis.
• Establecer un proceso de mejora ·para incrementar
la productividad en la pequeña o mediana industria,
en este caso específico para la industria atunera.
• Se evaluarán e integrarán herramientas de distintas
metodologías y filosofías para la instrumentación de
dicho proceso de mejora, de tal suerte que el
resultante podrá servir como guía y plan de
operación para cualquier otro tipo de industria que
desee implantar este tipo de proceso.
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Marco de Trabajo para el Desarrollo de esta Tesis
l. Estudio de filosofías relevantes para el incremento de la productividad, enfocadas en distintos aspectos de la operación de la empresa, y son: MRP 11, JIT, TQM, TOC y Reingeniería
' . 11. En esta etapa se plantean las 111.- En esta etapa se estudian características que se requieren en factores de tipo social que el proceso de mejora a desarrollar, ._ ... -~afectarían a la implantación, seleccionando, sintetizando Y ~ tomando en cuenta los distintos complementado filosofías niveles de la empresa, y así crear estudiadas. una estrategia para la misma
• IV. Documentación de la implantación,
• Aprendizaje, evaluación y diagnóstico • Formación de grupos de mejora y de planeación • Medidas de desempeño y método de evaluación • Guías de trabajo, e institucionalización.
Este proceso de Implantación se presentará después .
• V.- Conclusiones, definiendo las mejoras logradas en el proceso, documentando beneficios y comparándolo con el estado inicial
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Establecimiento de un proceso de mejora para el incremento de la productividad
para la pequeña y mediana industria en México
Contenido
1.- Antecedentes
11.- Introducción
111.- Objetivos
IV.- Marco de Trabajo para el desarrollo de esta Tesis
1.- Métodos y filosofías de productividad
1.1 Reingeniería
1.2 MRP 11
1.3 Administración Total de la Calidad (TQM)
1.4 Just in Time, Justo a Tiempo
4
6
8
9
14
14
16
21
24
1.5 OPT, Tecnología de Producción Optimizada y TOC, Teoría de
las Restricciones. 26
2.- Método propuesto para la productividad en pequeñas y medianas
empresas mexicanas.
2.1 Funciones y características deseadas
2.2 Proceso de mejora base
29
30
2.3 Complementación e integración para la creación del proceso
propuesto 33
2.4 Plan de trabajo en el proceso de mejora propuesto. 35
3.- Puntos relevantes en la implantación factores a tomar en cuenta Ideología
y cultura laboral 39
10
3.1 Factores a tomar en cuenta
3.1.1 Ideología y cultura obrera 39
3.1.2 Economía y mercado 42
3.1.3 Mentalidad empresarial 43
3.2 Método de Planteamiento 44
4.- Plan de implantación y etapas para el desarrollo del modelo 46
4.1 Etapa de aprendizaje
4.1.1 Estudios de tiempos y movimientos y Distribución de la
Planta 47
4.1.2 Estudio de capacidad 66
4.1.3 Determinación de rutas por producto o familias de
productos. 71
4.1.4 Establecer listas de materiales 7 4
4.1.5 Condiciones con proveedores 74
4.1.6 Análisis del mercado que compete a la
empresa. 75
4.2 Formación de Equipos de trabajo e introducción al
modelo 75
4.2.1 Políticas y requerimientos para la formación de
equipos 76
4.2.2 Determinar prioridades dentro de la empresa 76
4.2.3 Establecimientos de grupos de mejora 78
4.2.2 Formación de grupos de planeación y
programación 79
4.3 Estrategias de mejora y eliminación de desperdicios 87
4.3.1 Identificar fuentes de desperdicios. 87
4.3.2 Establecer plan de ataque de acuerdo a criterios ya
establecidos 90
4.4 Evaluación del desempeño para el modelo implementado.
4.4.1 Identificar medidas del desempeño 93
4.4.2 Comparación método propuesto vs. método
12
precedente
4.5 Creación de guías de trabajo
4.5.1 Manufactura y operaciones
4.5.2 Planeación y programación
4.5.3 Calidad
5. - Conclusiones
6.- Bibliografía
A 1. - Lista de Figuras
A2.- Lista de Tablas
96
98
98
100
102
105
116
118
120
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1.- MÉTODOS Y FILOSOFÍAS DE PRODUCTIVIDAD
~ Como se ha mencionado antes la industria mexicana, en todos sus niveles, se
ha visto inmersa en un caos de información y metodologías, donde en un desorden
total se trata de introducir la filosofía o técnica que esté de moda, careciendo de una
justificación para la implantación.
Para ampliar nuestro contexto acerca de las técnicas de productividad de mayor
relevancia en la industria se realizará en esta parte de la investigación un breve
análisis de tales metodologías.
El orden en que se plantean no tiene relación con una mayor importancia para el
caso de estudio, pero su presencia en el análisis en sí ya las reviste de especial interés
en el ámbito de las metodologías de productividad. r:
1.1 REINGENIERÍA
Reingeniería es la respuesta americana para incrementar la productividad y
mejora en general en la empresa y está en contraparte con otros métodos cuyo uso ha
tenido gran éxito en oriente.
14
La Reingeniería no es un proceso definido paso por paso y cada empresa
significa un análisis distinto, para su autor Michael Hammer la definición formal de
reingeniería sería:
"Un replanteamiento fundamental y el radical rediseño de los procesos
empresariales o de negocios para obtener una mejora dramática en medidas de
desempeño vigentes y críticas como lo son costo, calidad, servicio y velocidad'
Sus autores defienden el método desvinculándolo con cualquier técnica de
reestructuración o downsizing, pues la reingeniería se enfoca principalmente en los
procesos y plantea como tesis principal un nuevo comienzo, o cambio total y relámpago
· en la organización.
Medidas tan drásticas requerirían un apoyo total e incondicional por parte de la
directiva de la empresa para poder vencer la segura inercia que se presentará ante un
cambio tan brusco . La reingeniería se apoya de los siguientes puntos para el rediseño
de los procesos:
• Muchas tareas o actividades las combina en una.
• Los trabajadores podrán tomar decisiones
• Las etapas en el proceso son ejecutadas en forma natural
• Los procesos tienen múltiples versiones
• El trabajo se realiza donde tiene mayor sentido hacerlo
• La supervisión y el control se reducen
• Un administrador por caso para establecer un punto de contacto simple
Tales puntos son considerados en concordancia con las características de
trabajo que se prevén en las empresas de clase mundial.
• Los trabajos cambian de simples a multitareas
• El rol del trabajador cambia de trabajador controlado a trabajador con' capacidad
de decidir, la acción del "empowered"
• La preparación en el trabajo cambia de entrenamiento a educación
• cambian las medidas del desempeño y compensaciones de actividades o
resultados
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• Valores cambian de proteccionismo a productividad
• Administradores cambian de supervisores a consejeros
• Ejecutivos cambian de evaluadores del desempeño a líderes
La reingeniería también basa su momento de coyuntura en los grandes cambios
tecnológicos presentes, como lo son la aparición de: bases de datos compartidas,
sistemas expertos, redes de telecomunicación, herramientas computarizadas para la
toma de decisiones, computación de alto nivel.
Como ya se mencionó, para un buen avance y desarrollo es sumamente
importante el liderazgo de la directiva en la empresa, pues el gran problema de la
reingeniería radica en la inexistencia de capacidad para un cambio tan grande, que
paradójicamente es en lo que se fundamenta la ventaja del método.
Cabe señalar que la implantación del método no ha sido exitosa en muchos
casos debido a que el cambio de estructura y procesos en una empresa genera
fricciones y rupturas dentro de la misma, en donde el personal se resistirá a cambiar a
un nuevo método cuestionándose que tenía de malo el anterior. Así pues, esta sería la
gran contingencia para la reingeniería el provocar el cambio total en una empresa que
se resiste a la más leve modificación. Cabe señalar que en la práctica esta inercia se
ve eliminada de momento, debido a que la reingeniería muchas veces significa recorte
de personal y recontratación de otros, así que en tales condiciones existe un miedo al
desempleo con el que se obliga a la aceptación de las nuevas rutinas de trabajo.
1.2. MRP 11, PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS PARA LA MANUFACTURA
APICS es la sociedad americana para el control de inventarios y procesos y es ( )
la que dio origen al MRP II al integrar las herramientas: punto de nuevo pedido o de
reorden, cantidad de pedido económico, planeación de requerimientos de material
(MRP), planeación de requerimientos para la distribución, planeación de
requerimientos para la capacidad, programa maestro y otros, todas ellas dentro de una
estrategia coherente de planeación, programación y control.
16
MRP II programa el proceso para utilizarlo lo mejor posible, y esta técnica -a
pesar de estar en circulación desde los 60's- ha tenido poco auge en México siendo en
muchos casos desconocido, aunado a ello el que gran cantidad de definiciones que se
han presentado en este concepto, motivado quizá por la gran comercialización que
este sistema ha tenido. A pesar de ello, la versión de que MRP II es un sistema cerrado
retroalimentado es de gran aceptación, el esquema mostrado en la siguiente página
nos representa bien al MRP que en esta tesis se adopta.
El gráfico muestra la funciones del MRP II y las relaciones que guardan entre sí,
estando subdivididos en tres grupos relacionados y las bases de datos
computarizadas, cada parte está descrita a continuación.
Al nivel ejecutivo
• Plan comercial, se refiere a los productos a fabricar, mercados a atender y objetivos
financieros necesarios para satisfacer los objetivos comerciales globales de la
empresa, visión a largo plazo en un período de tiempo determinado normalmente de
3 a 5 años.
• Plan de ventas, comprende a la demanda prevista requerida para cumplir el plan
comercial, cantidad de unidades a vender y planes de mercadeo de la empresa,
debiendo revisarse y modificarse -si así lo requiere- mensualmente .
• Planeación de producción, basándose en planes de ventas, inventarios y planes de
pedidos pendientes, intengrándolos expresará la tasa de producción global por
líneas.
• Programación Maestra, precisa que ha de producirse por artículo específico cada
semana
• Planeación de materiales, determina que materiales se requieren y cuando se
requieren, y así estén disponibles para atender al programa maestro
• Planeación de capacidad, garantiza que los recursos de planta y el personal estén
dispuestos para cumplir el programa maestro.
Para el apoyo de esta sección se cuenta con una base de datos computarizados
apoyando, teniendo información de:
• Listas de materiales • Posición de
inventarios
• Circulación de
materiales
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Planeación al nivel ejecutivo
Planeación al nivel de operaciones
Listas de materiales
Posición de Inventarios
Rutas
Ejecución de los programas
de operaciones
Al nivel de Dirección de Operaciones
Planeación comercial
Planeación de ventas
Planeación de Producción
Programación Maestra
Planeación de Materiales
Planeación de la capacidad --
Compras
Control de Pisos
Medición del Desempeño
Fig. 1.1, Esquema de ciclo cerrado de MRP 11
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Definir productos, políticas, estrategias y expectativas a seguir por la empresa
Monitorear el cumplimiento de los planes de ventas contra las expectativas comerciales
Programar la producción detalladamente artículo por artículo en el tiempo
Establecer Plan de Ventas y fijar metas de ventas
Definir cantidades a producir de acuerdo a capacidades, demancas e inventarios
Definir y programar .....-----•insumos y requerimientos
..._ ________ ____. para satisfacer la demanda
de la producción
Verificar y controlar que las operaciones del proceso se cumplan según el programa
Informar sobre inventarios, cantidades, variedades y circulación de materia prima, en proceso y prodducto
Definir y realizar programas de compra para la materia prima e insumos
Fig. 1.2, Esquema en enfoque sistémico de MRP 11.
Al nivel de ejecución del programa de operaciones
• Compras, controla la capacidad y prioridades de los proveedores, informa sobre los
estados de ordenes de compra y los actualiza, además de cumplir con los objetivos
de calidad, entrega y costo
• Control de piso, encargándose de la disposición física de la planta, control de
capacidad, secuencias y prioridades
19
,, Medición del desempeño, verifica el desempeño real de cada función y lo compara
con el objetivo de su función.
--- En MRP II participan todas las entidades dentro de la empresa para el buen
logro del método, además de tener una fuerte plataforma computacional en la cual
fundamenta su desempeño y que fue por un lado la culpable de la poca aceptación del
método en los 60's y 70's por no existir una herramienta suficientemente potente para
apoyar el proceso, y hoy que existen representan una alta inversión que aunque en la
mayoría de los casos es recuperable, significa una fuerte restricción para las empresas
pequeñas y medianas.
De cualquier forma algunos autores recomiendan seguir 1 O pasos para llegar a una clasificación "An en MRP II que significa una total aceptación y aprovechamiento
del método en todos los niveles y departamentos.
1. Educa~ión; elevación del nivel de comprensión de los objetivos de la empresa por
parte de todo el personal.
2. Consultoría industrial, que conduzca la implantación del MRP 11
3. Medición del desempeño, evaluación del desempeño logrado en todos los sectores
de funcionamiento de la empresa.
4. Responsabilidad, establecer responsabilidades individuales
5. Gerencia participativa, colaboración interdepartamental para la consecución de los
métodos
6. Grupo y jefe del proyecto de implantación; incluyendo personal de todos los
departamentos funcionales de la empresa para la implantación del proceso MRP 11
7. Justificación de costos, definición de beneficios y costos para la implantación del
MRP 11
8. Planes del proyecto de implantación, formulación de un plan incluyendo objetivos y
actividades detalladas
9. Confiabilidad en las bases de datos, establecimiento, mantenimiento y actualización
de las bases de datos
1 O. Equipos y programas de computación, selección de equipos y programas del
sistema computarizado.
De implementarse bien MRP II se transforma en una poderosa arma para
responder rápida y confiablemente en el mercado.,. § I B Ir I O I' ES•
20 .¡-5 IW
1.3 ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD (TQM)
. Una forma de describir la administración total de la calidad (TQM siglas en
inglés de Total Quality Management) es señalando las metas que persigue, y que son:
• Clientes satisfechos, cubriendo sus necesidades y superando sus expectativas.
• El tiempo de respuesta a los problemas, necesidades y oportunidades se reduce al
mínimo, eliminando o minimizando aquellas tareas que no añadan valor .
• Establecer un ambier,te que respalde y estimule el trabajo en equipo
• Fomentar uria ética general de mejoramiento continuo, además de un proceso de
mejora que los empleados comprendan para alcanzar dicho estado.
La calidad total busca sacar a la luz ciertas características de las empresas, de
implantarse esta correctamente en una empresa podríamos encontrar los siguientes
atributos:
=> La autoridad y responsabilidad de la toma de decisiones se encuentra en el menor
nivel razonable.
=> Los problemas no espe¡·an para ser resueltos, y lo que es mejor , los problemas
potenciales se anticipan y se abordan antes de que lleguen a serlo.
=> Existe una actividad constante dirigida a reducir el tiempo y mejorar la calidad
proporcionada al cliente.
=> En los empleados uno espera ver:
• Actitud general de desear sobresalir y tratar de mejorar
• Un esfuerzo para que la tarea adecuada termine en forma adecuada
• Un espíritu inquisitivo y de descubrimiento
• Gente que se siente estimulada por su trabajo
.. • Cierto grado de impaciencia intencional
=> Aunque la norma es la participación de los empleados, el programa es dirigido por
los líderes y gerentes partiendo de arriba a abajo
=> El programa en sí se considera un medio para llegar a ser una mejor empresa.
21
::::) Gran parte del trabajo se realiza en pequeños grupos, operando en equipos
interfuncionales.
::::) El trabajo en equipos es el modo de operación en el cual se hacen las cosas
::::) Constante comunicación del progreso, éxitos y fracasos de la empresa
::::) Aunque hay disposición de ayudar al cliente interno ello no debilita el interés en el
cliente externo.
::::) Héroes, lemas e ideales de la empresa destacan la satisfacción del cliente.
::::) El líder es el rol principal del programa y deberá fomentar:
• la creencia que el empleado tiene el derecho y la responsabilidad de mejorar
su ambiente inmediato
• Un sentir de pertenencia en cuanto al producto o servicio proporcionado
• Un sentimiento de codependencia.
• Capacidad de las personas para innovar
• Un deseo de cambio y mejora
• Compartir una visión de lo que la empresa puede llegar a ser.
Para llegar a ello es necesario mencionar las estrategias presentes en la
siguiente página. De ese esquema existe un concepto clave en la administración total
de la calidad, el equipo de mejora, también llamado por algunos como círculo de
calidad, sus ventajas son excepcionales pero requieren el cumplimiento de lo siguiente:
• Existir integración de ideas entre la alta dirección con las gerencias
• Existir un compromiso de las gerencias con este enfoque de calidad total.
• Poder integrar a los círculos dentro de las estrategias de la organización
Una vez sobrepasado esto, los círculos se vuelven un gran arma para la
resolución de problemas internos al facilitar la alta participación y el trabajo conjunto,
investigando las causas que lo ocasiona, proponiendo una solución y poniéndola en
práctica una vez que esta ha sido aceptada, logrando además de todo:
• Eliminar la resistencia al cambio
• Utilizar y multiplicar la creatividad y la experiencia
• Integración, motivación y productividad
• Aprender a escuchar, cooperar y respetar
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Definir políticas, expectativas y estrategias a seguir por la empresa
Identificar, conocer y conquistar a los líderes activos y calificados
Establecer un liderazgo por parte de la Dirección que regule y conduzca al cambio
Educar acerca del cambio para aceptarlo
Capacitar al personal involucrado
1-----
Programar metas y actividades del personal que interviene
Formar equipos de mejora para el logro del cambio
Determinar temas, áreas y responsabilidades donde enfocar esfuerzos
Establecer un cambio planificado, participativo y gradual
Evaluar el cambio tomando al cliente y al mercado como parámetro
Fig. 1.3 Esquema en enfoque sistémico de la Administración Total de la Calidad
La administración total de la calidad (TQM) involucra también las herramientas
del control estadístico de la calidad partiendo de que todo pro~so que sea medible
puede mejorarse y a la vez ser controlado. El TQM es realizado en un gran espacio de
tiempo y permite la adaptación de cada paso que se vaya dando.
23
1.4 JUST IN TIME, JUSTO A TIEMPO
Este concepto es una filosofía y una estrategia a la vez. Esta se fundamenta en
varios principios que difieren de la práctica y sabiduría convencional, quizá en ello
recaiga su difícil aceptación en las fabricas occidentales. De cualquier forma se han
observado que sus beneficios son mas impresionantes y duraderos cuando el proceso
para elaborar el producto es predecible y el clima organizacional apoye el trabajo en
equipo. El justo a tiempo debe su éxito a ciertas herramientas de productividad muy
enfocadas como son:
· • Sistemas "Pull" o de jalar, donde una parte del proceso no puede acceder a la que
le sigue a menos que esta esté desocupada, por tanto jala el proceso.
• Sistema Kanban, que es un sistema de información cuya finalidad es organizar y
controlar la producción realizada en cada etapa del proceso, según cantidades y
tiempos programados.
• Celdas de trabajo, agrupamiento de las operaciones y máquinas para poder
fabricar o ensamblar una familia de partes en la misma ubicación física.
• Reducción en los tiempos de arranque o preparación, disminuyendo drásticamente
el tiempo para preparar o reemplazar una parte.
• Análisis del flujo del valor añadido, separando aquellas partes del proceso que no
añaden valor al producto.
• Producción sincronizada, para asegurar una programación uniforme del proceso.
• Compras Justo a Tiempo, implica reducir el número de proveedores, mejorando la
relación con los seleccionados y hacerlos parte de nuestro proceso.
Edward Hay, el principal impulsor del JIT en occidente propone tres grandes fases en
la implantación del JIT que son:
1. ¿Porqué JIT?
• Visualizar en el futuro al proceso físico, clima organizacional y mercado
• ¿ Como cambiará la empresa con el J IT?
• ¿ Qué ambiente deberá prevalecer en la empresa?
¿ Qué oportunidades se atacarán en el mercado -cliente, tiempo, variedad-?
24
2. Creación de estructura:
• Establecer un comité directivo de apoyo
• Un responsable que facilite la puesta en marcha
• Definir grupos de proyectos para cada proyecto piloto
3. Puesta en marcha del plan
• Implantación del proyecto piloto
• Educación de los involucrados
• Institucionalización, el JIT es la estrategia de la empresa y de todos los que
trabajamos en ella, convirtiéndose en parte integral de la misma.
Y por último, volver a empezar, el JIT no termin~ nunca por ello la importancia
de verlo inmerso en un plan de mejora continua acorde a los objetiv.os del JIT. Es
importante recalcar que el liderazgo es de vital importancia en la implantación y la alta
dirección deberá estar convencida de la estrategia y ser el principal baluarte del JIT.
De exponer la técnica gráficamente esta implicaría lo siguiente.
Filosofía Just in Time • Comprender la naturaleza del proceso • Ambiente propicio • Disei'lo metodológico cuidadoso • Coordinación precisa • Interacción y contacto con los clientes • flexibilidad laboral, multifunción
• Reducción de proveedores incrementando la calidad
• Evaluación y recompensa sistematizada
• Actitud de mejora continua
1 Calidad en la organización 1 Técnicas que exige:
• Programación, equilibrio, sincronización y fluidez • Nivelando tiempos y producción
Persiguiendo mejorar la calidad y el tiempo de reacción, a favor de los:
1 CONSUMIDORES i Retroalimentación para mejorar continuamente y conocer oportunidades y
expectativas
Fig. 1.4 Gráfica Just in Time interacción filosofía-consumidores
25
Definir expectativas , políticas y estrategias a seguir por la empresa
Just in Time
Formalizar el papel del JIT en la Formar grupos de mejora empresa, asegurando el apoyo del....,. ..... para la consecución de los liderazgo de la empresa proyectos
Establecer que es lo que se espera lograr con el uso de
Just In Time
Establecer plan de ataque de acuerdo a criterios ya establecidos
Comparación de logros obtenidos contra método precedente
Identificar fuentes de desperdicio y puntos problemáticos en el proceso
Definir medidas de desempeno
Institucionalizar el JIT y volver a empezar encontrando nuevos problemas a resolver
Fig. 1.5 Esquema en enfoque sistémico de Just in Time.
1.5 TECNOLOGÍAS DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA (OPT), . Y TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES, (TOC)
El enfoque del sistema OPT está basado principalmente en el flujo equilibrado
de la producción, en base a los recursos cuellos de botella existentes en proceso
26
productivo, siendo de la autoría del físico israelí Eliyahu Goldratt autor de los libros /a
meta y la carrera. El método creado tuvo tal aceptación y un éxito relativo que pr.onto
comenzó a ampliar sus estudios para crear uno nuevo que abarcara a todos los
subsistemas de cualquier tipo de organización, fuese industrial o de servicios. Para ello
siguió el esquema OPT, es decir, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar
todo el proceso de gestión en base a ellas, y llamó a tal método Teoría de las
limitaciones o restricciones (TOC, Theory of constraint).
Para el OPT la meta de todo negocio lucrativo es ganar dinero, cualquier otro fin
deberá ser en realidad un medio, en este método se cuestiona la validez de los
sistemas de costeo comunes, y utiliza nuevas variables como relevantes para la
evaluación del sistema que son: el ingreso neto, inventarios y gastos de operación; en
otras palabras evaluar la meta en sus propias unidades, dinero. La teoría de las
restricciones parte de dos características fundamentales,
1. Su estructura jerárquica piramidal, donde los problemas surgen cuando cualquier
mando intermedio trata de lograr lo óptimo para su área, y debido a que solo tiene
una perspectiva que es la de su sección, afecta negativamente al resto de la
organización . Aquí el directivo debe guardar especial cuidado en estos aspectos y
explotar al máximo su capacidad integradora.
2. La configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena; TOC
considera que la fuerza de una cadena estará determinada por su eslabón más
débil, por tanto hay que localizarlo y enfocar la dirección en base a ella.
Según TOC, todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la
búsqueda de metas globales debería seguir el esquema que se muestra.
Identificar las limitaciones del sistemas
Si la limitación es eliminada, se vuelve al primer paso sin permitir que surja una nueva limitación
Definir como explotar las limitaciones
Elevar la capacidad Adecuar el resto del sistema en base a la limitación
Fig. 1.6 Esquema en enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones
27
Goldratt propone 9 reglas para la buena ejecución del esquema anterior:
1. No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción
2. La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su
propia capacidad sino por alguna otra limitación del sistema
3. La utilización y activación de un recurso no son lo mismo
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el
sistema
5. Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo
6. Los cuellos de botella rigen tanto al inventario como la facturación del sistema.
7. El lote de transferencia puede no ser, y muchas veces no debe ser igual al lote
del proceso
8. El lote de trabajo debe ser variable a lo largo de su ruta
9. Las prioridades se fijan considerando las limitaciones de todo el sistema, el
tiempo de fabricación es un derivado del programa.
roe propone un tipo de programación acorde a los cuellos de botella y no al
mercado, para ello se ofrecen software especializados denominados DBR que tiene
algunas similitudes con el MRP II como bases de datos fuente.
Los detractores del sistema argumentan que no se reconoce la importancia del
mercado y las posibilidades de crecimiento gracias a esta, y al simplificar tanto el MRP
11 se pierden algunas de sus ventajas, a pesar de ello reconocen que el TOC es un
enfoque mas sistematizado para la organización de la empresa.
28
2. PROCESO DE MEJORA PROPUESTO PARA EL INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
2.1 FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS DESEADAS
· Para las pequeñas y medianas industrias (PyMI) es necesario el realizar un
diagnóstico previo de que usar, y en muchos casos la factibilidad de éxito para tal
implantación estará en gran medida limitado por la falta de estructura y organización en
las empresas, pues el desconcierto en muchos casos es tal, que cualquier pretensión
a encaminarse en un proceso de mejora es pronto desechada por la misma empresa.
Otro aspecto que limita a la PyMI actualmente, es la falta de liquidez, que
independientemente de la actitud o posibilidad que tenga el empresario a invertir en su
propia empresa hoy s~ ve grandemente restringida. Así pues, cualquier método que se
desee implementar deberá mostrar una austeridad razonable en cuanto a la
realización de gastos onerosos.
En esta tesis se defiende la idea de una empresa en constante cambio,
adaptándose al medio y sus circunstancias, generadora de productos con calidad en
un ambiente favorable para la participación de la planta laboral. La empresa resultante
a la implantación del proceso a proponer deberá contener las siguientes
características:
29
• Enfocado hacia el mercado pero con pleno conocimiento de las limitaciones
de la empresa.
• Reducción de costos en el rubro de inventarios
• Un proceso sincronizado y flexible que produzca con calidad
• Un ambiente propicio para la generación de todos los niveles
• Un proceso "pull" capaz de trabajar para los requerimientos del mercado
• Un ambiente laboral enriquecido con posibilidades de crecimiento y
desarrollo
• Inmersa en un proceso de mejora continua como un sistema abierto al
cambio
Los sistemas. que se mencionaron en el primer capítulo, can las debidas
reservas, han tenido un éxito relativo debido a situaciones culturales, ideológicas, de
estructura laboral, económicas y otros; en México mucho se ha dicho si los sindicatos
permitirían en un momento dado la implantación de algún método, hablar de ello solo
sería especular, lo que si es importante señalar es que aun ellos necesitan comprender
::-.:e el viejo estilo de organización industrial se está volviendo obsoleto a grandes
p2s:-s y necesita seguir nuevas reglas, ahora regidas por el entorno mundial.
E71 p:~::eso de mejora que aquí se proponga deberá proporcionar una plataforma
organizacional en la cual se sustente todo cambio, un proceso de cambio y mejora
institucionalizado, y que a la vez ofrezca productos que superen las expectativas del
cliente.
2.2 METODOLOGÍAS BASE
Para el lector ajeno al desarrollo de este documento podrá parecerle faltante el
aspecto psicológico en la implantación y desarrollo del modelo; cuando se realizó esta
obra se estaba consiente de ello, pero si se lleva a cabo la implantación de cualquier
sistema, las vertientes en las que se desbocará la conducta humana resultante son
innumerables. De tal suerte que se decidió plantear este método de forma escalonada
30
y siempre en busca de un objetivo, es decir, durante su implantación podrán resultar
factores insospechados, mas siempre se requerirá una meta ya definida para esa
etapa, debiéndose sortear cualquier inconveniente que se presente hasta llegar a dicha
meta, y así subir al siguiente escalón, lo cual es condición necesaria para proseguir en
el método.
También, considerando que el modelo deberá estar lo más cercano posible a la
estructura social de la empresa, se decidió utilizar el enfoque sistémico para una
mejor estructuración de la metodología, y la eliminación de las duplicidades en la
integración del mismo.
... Partiendo de que se desea estructura y organización, mejora continua . y
productos o servicios que superen las expectativas del cliente, es necesario
cuestionarnos acerca de los sistemas mencionados con anterioridad y en que chocan
con nuestras premisas.
• Reingeniería, es un enfoque demasiado drástico para realizar el cambio, pues
este llega de manera puntual en espacio y tiempo, no dando tiempo a la
organización para adaptarse, mucho menos a las PyMI mexicana acostumbrada al
letargo. No se duda de la capacidad de la reingeniería para mejorar a las
instituciones, pero si se cuestiona su aplicación en lugares no acostumbrados al
cambio. Sin embargo, en cierta forma el modelo a proponer deberá proporcionar
un rediseño racional, continuo y moderado dando lugar a la adaptación de la
empresa.
• MRP 11, en sí este proceso proporcionaría la base organizacional en la cual se
estructuraría la empresa, pero con las debidas reservas, pues es cierto que de
este obtendríamos un enfoque hacia el mercado, pero hay que observar al
método desde su origen. MRP II es una técnica que viene peñeccionándose
desde los 60's, plena época consumista donde la cantidad era mejor que ~lidad,
y en mercados sumamente estables, donde se lograba un pronóstico acertado y
era llevado a cabo por empresas con capacidad de fuerte reinversión. De adoptar
este método para el modelo deberán considerarse los siguientes factores:
Reducción de gastos en el aspecto computacional, cuando menos mientras se
arraiga el modelo en la empresa; gran cuidado en la elaboración de planes de
demanda en un mercado inestable, apoyándose en la programación de aspectos
31
tales como las limitaciones del proceso mismo; Total formalidad en la utilización
de datos.
• TOC (Teoría de restricciones), este proceso es adecuado para mercados
inestables y a partir de una estructura existente la optimiza partiendo de sus
limitantes, sin llegar a un cambio físico en la empresa. También utiliza software
para programación, lo cual no es del todo favorable para nuestro proceso. TOC
cuenta con otra gran desventaja que es no considerar las ventajas del mercado
pues a partir de su crecimiento la empresa puede crecer también, acusando de
cierta inflexibilidad al no considerar que las limitantes o cuellos de botella son
dinámicos en el espacio y el tiempo. El sistema funciona, sin duda, pero necesita
complementars.e con MRP II para una mejor respuesta en el mercado
afortunadamente las limitaciones o cuellos de botella que se mencionan en este
proceso pueden ser parte a eliminar durante la estrategia de ataque que
proporciona la estructura de mejora en los siguientes sistemas.
• JIT, Justo a Tiempo; como se ha mencionado anteriormente afecta a la estructura
de la empresa eliminando desperdicios y a diferencia del TOC y MRP II modifica
físicamente al proceso en avances escalonados, creando una empresa que
aprovecha mejor sus recursos incrementando así sus niveles de productividad,
para ello JIT utiliza equipos de proyectos bajo la supervisión de un líder para la
opfor;ización de la etapa a considerar. Es aquí donde es conveniente analizar el
apoyo de TQM en la administración de equipos de mejora que es uno de sus
mejores aportes.
• TQM, en esta filosofía se apoya el marco de mejora continua en cuyo contexto se
englobará el modelo, aportando principalmente el apoyo de los grupos de mejora.
Tales grupos apoyan a la estrategia del JIT para optimizar a la empresa, a la vez
que TQM proporciona el método para evaluar las mejoras logradas por el modelo
recordando la premisa que sistema no factible a ser medido no es posible sea
mejorado.
Por tanto, basándonos en las premisas ya planteadas el proceso de mejora se
basará en las siguientes metodologías:
32
MRP 11, para planear y programar considerando a TOC para la ubicación de las
limitaciones de la empresa ,
JIT, para ubicar en donde hay desperdicios y situaciones a mejorar, y ...
TQM, que solucione el problema y mida el beneficio logrado.
Todo inmerso en un proceso de mejora continua.
JIT TQM
Mejora Continua
Fig. 2.1 Gráfico de las metodologías y filosofías que conjuntará el proceso de mejora.
2.3 COMPLEMENTACIÓN E INTEGRACIÓN PARA LA CREACIÓN DEL PROCESO
DE MEJORA PROPUESTO
De acuerdo a tales requerimientos y en concordancia con los esquemas
sistémicos previamente presentados de las metodologías seleccionadas, se plantea el
siguiente esquema del proceso a proponer para el incremento de la productividad en
las pequeñas y medianas industrias
33
Conocer el proceso y caracterizarlo - realizando estudios y análisis relevantes
para el caso
t Definir expectativas, políticas y estrategias a seguir por la empresa
1 -T ... 1' ,,
Establecer Plan de Ventas Monitorear el cumplimiento de Establecer que es lo Formar grupos y fijar metas de ventas • los planes de ventas contra las que se espera lograr de mejora para
expectativas comerciales con el uso del método la consecución de los proyectos
1
Definir canti!ades a Definir y p agramar insumos • producir de acuerdo a y requerimientos para Formalizar el papel del capacidades, demandas e satisfacer la demanda de la método en la empresa, inventarios producción asegurando el apoyo del
,. liderazgo en la misma Programar la producción ... detalladamente artículo .... por artículo en el tiempo •
Identificar fuentes de desperdicio y puntos problemáticos en el proceso
~
Definir y realizar programas de compra ' para la materia prima e ¡,. Establecer un cambio planificado, insumos participativo y gradual
' • Determinar temas, áreas y Verificar y controlar que las oportunidades donde enfocar operaciones del proceso se - esfuerzos cumplan según el programa -
' Definir metas y actividades del ' ~ personal que interviene
Establecer y formalizar cambios en el proceso
~
Establecer el estado original de la empresa definiendo
, ... medidas de desempeno Obtener los logros en el
significativas para el proceso proceso y compararlos contra -~ el proceso precedente :::
y la empresa -
Fig. 2.2 Gráfico del Proceso de Mejora Propuesto en detalle.
34
2.4 PLAN DE IMPLANTACIÓN Y ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL
PROCESO DE MEJORA
Se presenta programa de trabajo para la implantación del proceso propuesto, el
siguiente plan se muestra de manera completa en esta primera ocasión, para después
explicarlo unidad por unidad y mostrar su concordancia con el esquema sistémico
mostrado en la sección 2.3.
1 Etapa de aprendizaje
1.1 Estudios de tiempos y movimientos y Distribución de la Planta
1.2 Estudio de capacidad
1.3 Determinación de rutas por producto o familias de productos.
1.4 Establecer listas de materiales
1.5 Determinar condiciones con proveedores; ¿Quienes son?, ¿cuanto
surten?, ¿productos que surten? y ¿tiempos de suministro?
1.6 Análisis del mercado que compete a la empresa (costos, tiempos de
entrega, estacionalidad de la demanda).
2 Formación de Equipos de trabajo e introducción al proceso de mejora
2.1 Políticas y requerimientos para la formación de equipos
2.2 Determinar prioridades dentro de la empresa
2.3 Establecimientos de grupos de mejora
2.4 Formación de grupos de planeación y programación
3 Estrategias de mejora y eliminación de desperdicios
3.1 Identificar fuentes de desperdicios.
3.2 Establecer plan de ataque de acuerdo a criterios ya establecidos
4 Evaluación del desempeño para el proceso de mejora implementado.
4.1 Identificar medidas del desempeño
4.2 Comparación método propuesto vs. método precedente
35
5 Creación de guías de trabajo
5.1 Manufactura y operaciones
5.2 Planeación y programación
5.3 Calidad
La primer unidad corresponde al reconocimiento de la empresa en cuanto a
proceso, procedimientos, los productos en el mismo proceso, tiempos, capacidades,
situación de la empresa en el mercado, y hasta la ideología de los líderes en ~a
empresa, todo en pos de una buena implantación del proceso. A esta primera parte . le
· corresponden las siguientes etapas.
Conocer el proceso y caracterizarlo realizando estudios y análisis relevantes para el caso
Definir expectativas, políticas y estrategias a seguir por la empresa
Establecer el estado original de la empresa definiendo medidas de desempeño significativas para el proceso v la emoresa
Fig. 2.3 Etapas correspondientes a aprendizaje.
Establecer que es lo que se espera lograr con el uso del método
Formalizar el papel del método en la empresa, asegurando el apoyo del liderazgo en la misma
La segunda parte corresponde a la formación de equipos para la aplicación del
proceso en sí, al formar equipos de trabajo y exponer las ventajas del método a ~iveles
subordinados de la empresa, aquí se plantea la introducción a MRP II que estructure
la nueva organización de la compañía, y de acuerdo a la situación prevaleciente en la
compañía ajustarse a un nuevo programa de actividades para lograr el cambio, así las
actividades que se realizan según el esquema son las que siguen:
36
Establecer Plan de Ventas Monitorear el cumplimiento de y fijar metas de ventas los planes de ventas contra las
expectativas comerciales
1 1 Definir canti!ades a Definir y p1~gram·ar insumos producir de acuerdo a y requerimientos para capacidades, demandas e satisfacer la demanda de la inventarios producción
Programar la producción ... detalladamente artículo .. por artículo en el tiempo
Establecer el estado original
Establecer que es lo que se espera lograr con el uso del método
Formar grupos de mejora ·para la consecución de los proyectos
Establecer y formalizar cambios en el proceso
de la empresa definiendo Obtener los logros en el medidas de desempei'\o ..,__....iproceso y compararlos contra significativas para el proceso el proceso precedente
la em resa
Fig. 2.4 Etapas correspondientes a Formación de equipos de trabajo.
La tercera parte corresponde a las estrategias, programas y técnicas que
deberán_ de llevarse a cabo para la mejora de la empresa, así como la eliminación de
las fuentes de desperdicios; las actividades que le competen son las siguientes:
Definir cantidades a Definir y programar insumos producir de acuerdo a y requerimientos para capacidades, demandas e satisfacer la demanda de la
Identificar fuentes de desperdicio y puntos problemáticos en el proceso
inventarios producción
' Programar la producción Establecer un cambio planificado, ... detalladamente artículo I+- participativo y gradual por artículo en el tiempo
' Determinar temas, áreas y oportunidades donde enfocar
Definir y realizar esfuerzos programas de compra ... para la materia prima e insumos ' Definir metas y actividades del
personal que interviene
Fig. 2.5 Etapas correspondientes a definición de estrategia.
37
Como todo proceso que pretenda mejorarse, deberá ser posible que sea medido
la siguiente fase corresponde a la obtención de resultados, una vez definida las
medidas de desempeño, y poder verificar que se ha obtenido algún logro.
Verificar y controlar que las operaciones del proceso se cumplan según el programa
Establecer el estado original de la empresa definiendo medidas de desempei'io significativas para el proceso v la emoresa
Obtener los logros en el proceso y compararlos contra el proceso precedente
Determinar temas, áreas y oportunidades donde enfocar esfuerzos
Definir metas y actividades del personal que interviene
Fig. 2.6 Etapas correspondientes a medición del desempeño.
En la quinta parte, como una forma de garantizar la formalización de los logros
alcanzados en el proceso de mejora, se definen guías de trabajo para los
departamentos que así lo requieran, así como el apoyo de los grupos de mejora y
operación que son parte del proceso mejorado para la permanencia de las
modificaciones realizadas.
Establecer el estado original de la empresa definiendo medidas de desempei'io significativas para el proceso v la emoresa
Definir y programar insumos y requerimientos para satisfacer la demanda de la producción
Establecer y formalizar · cambios en el proceso
Establecer un cambio planificado, participativo y gradual
Fig. 2. 7 Etapas correspondientes a cambio y adaptación.
A esta última etapa le corresponda la retroalimentación del sistema, y las
nuevas capacidades que deberán influir en los nuevos programas de trabajo, tanto
para insumos y requerimientos como para mejoras.
De esta forma se ubicará una empresa donde se implantará el método,
recuérdese que por la variedad de procesos que se pueden encontrar en las empresas
sería difícil que el mismo fuera un algoritmo a seguir paso por paso, pero si indicará la
tendencia de las actividades a realizar en la empresa.
38
3.- PUNTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIÓN.
Las metodologías que se mencionaron al principio de este capítulo han tenido su
origen en Japón (Just in Time , Calidad Total) o bien en Estados Unidos (MRP 11,
Reingeniería), sin duda el nacer del método está impregnado por el contexto cultural
del país en el que se circunscribe; por ello el JIT implicó grandes problemas a los
primeros intentos de implantación en los EEUU u otras culturas distintas a la
Japonesa. Mucho se ha dicho que el JIT debe su austero carácter a que en Japón ni
siquiera un metro cuadrado de tierra puede desperdiciarse, es decir las características
del marco donde se desarrolla un método se vuelven parte del mismo.
Sin embargo, la implantación de cualquier método es posible en cualquier lugar
ajeno a su origen, claro está existirán tropiezos, pero ello dependerá de la adecuada
adaptación que este tenga a la cultura del país importador.
Este capítulo versará sobre distintos factores que se ven involucrados en el
entorno industrial y que sin duda afectarían en el desempeño del modelo.
39
3.1 FACTORES A TOMAR EN CUENTA
3.1.1 Ideología y cultura obrera
Mucho se ha hablado de la productividad -poca o mucha- del obrero mexicano,
incluso se ha tratado hasta la saciedad el aspecto psicológico del mexicano en general;
si este es inseguro, desconfiado o mentiroso, si acusa de un sentimiento de inferioridad
o solo trabaja en ambientes de carácter tiránico. Incluso habría que cuestionarse si en
el mexicano el miedo al cambio es superior o no. En realidad existen tantas
interrogantes acerca de la psicología del mexicano que atañería a terrenos, que
aunque competen a esta tesis, significaría abarcar un área muy amplia que la alejaría
de sus objetivos. De cualquier forma no es posible hacer a un lado tales factores pues
son ingredientes primordiales del grado de complejidad que involucra esta tesis, pues
como su título lo indica, se busca establecer un proceso de mejora para la pequeña y
mediana industria mexicana, así pues, ante tal misión cabe hacer los siguientes
planteamientos.
Aunque no es conveniente divagar ante estos elementos o el pnonzar o
cuantificar la actitud del obrero, dada su subjetividad, hay elementos bien identificables
que se deben considerar si deseamos enfrascarnos en la implantación de este o
cualquier otro proceso y sus herramientas, y aquí los vamos mencionando.
• Miedo al cambio; esta actitud por más que se niegue estará presente en todos los
niveles, en unos más que otros sin un orden o relación aparente, y es que aunque
en el medio industrial se conozca la existencia de muchos métodos y sistemas y se
sepa que probablemente alguno de ellos sacará a la empresa del atolladero, no se
confía del todo porque hasta hace poco -hablando en forma figurada- todo había
salido bien, quizá con más trabajo pero las cosas habían funcionado ¿porqué
cambiar algo que no nos había fallado?, pero las cosas lamentablemente están cada
vez peor en el gran porcentaje de los casos, y la respuesta para eliminar ese miedo,
aunque suene incongruente, está en el conocer e ignorar, y es que una forma de
eliminar el miedo en un método es conociéndolo, sabiendo como nos afectará y que
40
beneficios nos traerá. Por otro lado tampoco podemos esperar que una respuesta
sea vigente eternamente, de ahí la paradoja en el conocer e ignorar; ignoramos que
condiciones estarán presentes mañana y a la vez ignorar es también reconocer que
hay cosas nuevas que aprender, este es un principio que hay que considerar con
especial interés, pues nos brinda la posibilidad de conocer cosas nuevas.
• Disputas internas, tras años de administración por objetivos la empresa mexicana
se ha llenado de vicios que aunque no son exclusivos de este país;_J para nuestro
caso es importante enfocarlo así. En ingeniería de Sistemas existe el término
sinergía que expresa que las funciones y características del todo son mayores que la
suma de las funciones de las partes que lo componen, suena obvio y es sentido
común, pero en la realidad este sentido no es tan común. Si observamos en una·
industria veremos frecuentemente pugnas entre producción y ventas, producción y
planeaéión y en el desorden se crean situaciones muy especiales donde cierto
departamento es el mártir, pues ellos son los que en verdad trabajan , o el
departamento de los consentidos pues gracias a ellos entra dinero a la empres!JEn
tal autosegregación se _forman feudos internos de poder buscando cumplir objetivos
que solo a ellos competen sin importar si afecte o no a otros departamentos.,, La
respuesta que solucione esta situación está en la educación, buscando la
integración y un conocimiento real de la misión de la empresa, todo ello respaldado
por el líder, punto del que hablaremos más adelante. (
• · El mudo y el mentiroso institucionalizado, más que chuscos estos términos tratan
de englobar a dos personalidades que se presentan mucho en la empresa mexicana
y en ocasiones amb~s en la misma persona. En algunas empresas existe un miedo
al jefe, del obrero al Supervisor o del Director a la Junta de accionistas que por
lograr una meta fijada -sea esta el acreditarse en ISO 9000 o el cubrir una cuota
definida- se falsea la información, solo importando el aparentar que se están
obteniendo resultados, "cumplo la meta propuesta y se ve que estoy funcionandon;
en este circulo del miedo el subalterno no propone o sugiere un cambio para no
molestar al jefe o porque si se falsifica en otra cosas que le harían .bien a la
empresa que caso tiene aportar algo que nunca se hará realidad. Estas actitudes
que son heredadas por la misma administración por objetivos, deberá ser
41
solucionada de fondo cambiando la estrategia de la empresa en el ámbito
administrativo y necesitando del líder que sepa encausarl~j
3.1.2 Economía y mercado
Aquí se exploran dos elementos de vital importancia a considerar que son, .la
falta de liquidez en las empresas y el arquetipo que estas siguen, es decir, factores que
muchos podrían pensar son ajenos a la empresa, o cuando menos fuera de su alcance,
pero eso es discutible y hay que lidiar con ello.
De implantarse en una empresa cualquier método o sistema, siempre existirá la
limitante económica, por ejemplo MRP II implica un gasto fuerte en software y
computadoras y muchas veces requiriendo toda una compleja infraestructura en redes
computacionales, esto se vuelve viable en México para empresas de gran tamaño
muchas veces transnacionales, pero el reto es adaptar un método que no requiera gran
gasto y sirva de plataforma para un crecimiento económico y tecnológico garantizado,
aquí es donde cabe el otro elemento, el arquetipo de la empresa mexicana.
Cual es la actitud hacia las utilidades -en tiempos buenos- en la empresas,
podríamos reinvertirlo todo, sacar todo o reinvertir/sacar parte ¿cual es la opción más
común?; pensemos en el caso de las empresas familiares donde antes de que acabe el
ejercicio fiscal se saca dinero de la empresa, ya sea para otros negocios o para
beneficio personal, esto en la PyMI mexicana es la norma y se le conoce como el
arquetipo sistémico de descapitalización, que significa también para la empresa
adentrarse en un círculo vicioso donde se saca y saca dinero en el corto período. Si
viéramos a la empresa como a un ser vivo esto sería como estarlo desangrando
regularmente con su sabida consecuencia, que para una empresa significaría su
segura quiebra en el futuro.
De entrada en la implantación estos dos elementos deben considerarse:
carencia de recursos y mentalidad de corto plazo, pero el modelo deberá prever en su
institucionalización que parte de su rendimiento se reinvertiría para el bien y
crecimiento de la empresa, es decir aspirar a una empresa mejor soportada
metodológica , estructural y tecnológicamente.
42
3.1.3 Mentalidad empresarial
El empresario no es ajeno a los factores antes mencionados, de hecho su
actitudes en tales situaciones será el reflejo de lo que pase en la compañía, si tiene
perdida la visión de lo que quiere para la empresa no tendrá hacia donde dirigirse.
Aunado a ello si el empresario tiene una mentalidad de corto plazo, es probable
que vaya logrando sus metas a veces con creces otras en excedencia pero lo más
seguro es que tales logros no irán eslabonados congruentemente y solo se irá saliendo
al paso, y eso en el mejor de los casos. Esto también se observa en _otras actitudes,
supongamos que se propone un sistema que podría sacar a la empresa de sus
problemas que es lo primero que el empresario preguntaría, ¿ Cuanto me va a costar? y
¿Que voy a ganar con ello?, primero es muy bueno que este cuide sus recursos y
espere obtener de ellos lo mejor, pero también las preguntas encierran otras cosas, por
un lado tenemos al factor tiempo o la impaciencia que esta genera pues siempre
esperamos tener el beneficio en un corto plazo o como nos va afectar en ese pe~íodo, y
por otro lado la desconfianza que genera un cambio y más si este viene de fuera.
Ahora bien, ¿son los factores los que condicionan al empresario? o ¿puede este
modificar estos factores?, sin duda los factores influyen, pero el modificarlos dependerá
de una cosa solamente , que el empresario sea un líder , y ser un líder no es una
etiqueta, es aquél que rompe los esquemas y busca nuevos caminos, que no sea un
inspector o un simple lector de las tasas de crecimiento o estados de resultados, ahora
debe ser un consejero y un garante de lo que la empresa quiere para el futuro; si se
quiere calidad el empresario deberá reflejar calidad, si se quiere mejora continua el
empresario será alguien dispuesto a mejorar y además de todo deberá ser alguien con
un compromiso ya no personal o de grupo, sino del todo que es la empresa.
Esta es la principal interrogante para la implantación ¿existe un líder al mando
de esta? si no es así lo mejor será buscar otra pues en esta será una perdida de
tiempo y recursos para ambas partes. Si hay un líder en la empresa y este está
convencido de su estrategia, sea esta la que sea, él irá proyectándola a los siguientes
niveles en un proceso de arriba a abajo.
43
3.2 MÉTODO DE PLANTEAMIENTO
Mucho se ha hablado de la desconfianza que genera lo nuevo en una empresa,
y más aun si esta proviene de alguna manera del salón de clases, pues pareciera que
ambos ámbitos debieran de ser ajenos entre sí, tal sentir deberá esperarse por parte
de directivos, gerentes y obreros hacia el implantado. Por ello es de gran interés para
mi exponer en esta sección una estrategia de contingencia hacia la oposición ante
cualquier propuesta que en este proceso se exponga, definitivamente no es nada
nuevo, pero en la rutina se pierde el paso y es importante formalizar una actitud ante
la inercia del proceso a cambiar. Tal estrategia se plantea como modelo sistémico y
deberá considerar los siguientes puntos:
•La posibilidad de una renuencia al cambio siempre estará presente
•La desconfianza hacia la capacidad del implantado estará latente en todos los niveles
•El esperar que el modelo no esté adaptado a las necesidades de la empresa será una
inquietud palpable
•Es posiqle encontrar una actitud indiferente al cambio
•Mostrar ante todo que el cambio lo harán los integrantes de la empresa no el
implementador o los asesores.
De acuerdo a lo anterior consideramos el siguiente esquema de acción:
Conocer a fondo el Adecuar el método a la Exponer para su discusión ante proceso sobre el que se ......... etapa a cambiar procurando ......... los interesados, presentando va a actuar optimizar de manera simple las ventajas de ello
Establecer un plan de Llegar a un cambio que / trabajo donde se programen mantenga los beneficios y
las etapas para el cambio sea aceptado por los involucrados
Evaluar el proceso de cambio Id ff I bTd d ¿ i . . en 1 ,car as responsa 1 1 a es . y garantizar que se obtienen ~
1 f .d d Educar a los involucrados en as nuevas ac 1v1 a es resultados .,.._ en el nuevo proceso
Fig. 3.1 Enfoque sistémico para la implantación del proceso
44
El esquema podría parecer cansado y desgastante para las partes, pero es
seguro que ningún cambio es permanente si no se considera propio y no existe el
sentir de autoría hacia el mismo.
Esta estrategia es lo que propone, pues el implementador podrá educarse lo
. más que quiera en un proceso pero jamás podrá enseñarle algo nuevo a la persona
que está detrás de él desde hace mucho tiempo.
Sin embargo, como se ha mencionado anteriormente la rutina hace que se
pierda la perspectiva, pero una propuesta externa es suficiente para detonar el cambio.
En este contexto cuando en el método se expone que se debe educar a los
involucrados en nuevo proceso se transforma en mera seguridad de comprensión de lo
que se hará y se espera ganar de ello.
El anterior esquema funciona para el cambio en cierta parte del proceso ya
definida, podría pensarse que para efecto de tiempo resultaría poco factible por la
lentitud de la renovación, mas en esta tesis se promueve la concurrencia como
herramienta para aprovechar el tiempo, añadiendo a ello el término que aquí se
denominará "Olas de mejora• pues trata de expresar como varios cambios
relacionados o no- concurrentes llevarán a un cambio medible en un período de
tiempo garantizando una permanencia, mientras que en otras partes de la empresa se
gestan nuevos cambios de den origen a otra ola de mejora.
Tal analogía del cambio global trata de explicar como se esperan pequeños
cambios en múltiples partes engrandeciendo a sí la mejora sin afectar bruscamente a la
empresa, como lo haría un proceso de reingeniería, y lo mejor de todo el cambio
proviene de dentro asegurando su aceptación y permanencia.
45
4.- PLAN DE IMPLANTACIÓN Y ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL MODELO.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DONDE SE IMPLEMENTARÁ LA METODOLOGÍA
PROPUESTA
Pescados Industrializados S.A. de C.V., o PINSA es una fábrica encargada en el
procesamiento de atún, donde el proceso principal es el enlatado del mismo en las
marcas Dolores, Mazatún y El Dorado (los primeros dos en presentaciones en aceite y
agua) ubicada en el puerto de Mazatlán, Sinaloa; es aquí donde se implementará la
metodología para el incremento de la productividad.
Pescados Industrializados S.A de C.V. es una empresa fundada en 1984, la
cual a pesar de haberse visto afectada por el embargo al atún impuesto por los
Estados Unidos y la crisis que ha afectado al mercado en general ha tenido un muy
buen crecimiento, a tal grado que se asegura es la empresa de procesamiento de atún
más grande en México. PINSA cuenta con una red de distribución nacional para sus
productos, y una empresa filial que le surte de todo el atún que necesita esta se
denomina Pesca Azteca y se encuentra en el mismo punto geográfico, mas fiscal y
organizacionalmente están separadas. PINSA ha buscado y logrado establecer control
con la materia prima que utiliza al tener como abastecedor de su materia prima
principal a una empresa filial, y al establecer convenios de compromiso con su
suministrador de lata y tapa, además de satisfacerse en parte sus propias necesidades
de transporte. El organigrama de Pescados Industrializados es como sigue:
46
-i
Gerencia Administrativa
Contabilidad y Auditoria Interna
Compras
Personal
Finanzas 1
Dirección General
Gerencia Técnica
Producción
Control de Calidad
Mantenimiento
Gerencia de Ventas
Mercadotecnia
Distribuidores Nacionales
Fig. 4.1 Organigrama de Pescados Industrializados S.A. de C.V.
4.1. ETAPA DE APRENDIZAJE.
4.1.1 Diagrama de Distribución de la Planta, y Diagrama General de Flujo de
Proceso
El presente diagrama está planteado de manera general, para un mayor detalle
se puede observar los procesos que se describen en el diagrama general de flujo de
proceso, y de estos su diagrama de distribución de planta específico. Para ef~cto de
organización y una mayor percepción del orden del proceso iniciamos con el Diagrama
General de Flujo
47
Inicio de Proceso
Descarga
Descongelado
Eviscerado
Cocimiento
Limpieza
Llenado de lata
Esterilizado
Etiquetado y empaquetado
Fin de Proceso
Fig. 4.2. Diagrama general de flujo de proceso
48
Muelle
Área de Eviscerado
r r~ .
- Hornos de Cocimiento nnnn nnnn Pilasdelnmeraión
Salid,J LJLJLJLJ LJLJLJLJ Guam>
¡ ¡ -----¡--.. Area de Acondicionamiento ~ndicionador
....... .1. ......... .. ..... l..~--Area de : Limpieza
+---
Área de Llenado
.+---
Autoclaves +---y esterilización
-___ . Cuarentena -
I ___ / Area de descarga
D D
Frigoríficos
A Pesca Azteca
Almacén Gral.
Almacén de Lata vacía
Almacén
D
de Producto ... ...... i ... i ............ ............. .. .. ---:-----------· Terminado
Área de etiquetado
Fig. 4.3. Diagrama de Distribución de la Planta
49
A continuación se muestra el diagrama de distribución y proceso a detalle de cada subproceso
Fig. 4.4 Diagrama de Descarga
Grúa .. ..:' . ·.
Tanques . ·.
.· ·.
D D.·._ . .
·.. _ ...
Tinas
rno D
Lote de tinas
Grúa Terrestre
Plataforma
Cuarto de Control
Lote de tinas
Frigoríficos
50
Fig. 4.5 Proceso de descarga
Símbolo Descripción
Llegada de barco con carga aproximada de 950 toneladas
Inspección por muestreo de los 12 tanques de refrigeración del barco verificando grado de salinidad y presencia de histamina y contaminación en los lotes
Creación de 11caman en el tanque para proceder a su descarga, es decir extraer los pescados de la parte superior del tanque para sacar a los pescados por flotación
Se selecciona el pescado según salga del tanque en cualquiera de las tallas establecidas; +50, 20/50, 9/20, 3.5/9, 2/3.5 vaciándolo por talla definida en tinas para su posterior almacenamiento ( capacidad de tina 1000 Kgs)
Se etiqueta la tina mencionando el barco, viaje, tanque, talla y especie ( en esta empresa se refieren a Atún aleta amarilla y Barrilete blanco), la tina en la que se vació lleva señalada un número para identificar la tara y su posterior manejo.
Transporte de la tina a la báscula y área de control de las tinas
Pesa.do y control de la tina en sistema de computo indicando el peso y lugar a donde se dirige la tina, así como la información de la etiqueta
Transporte de la tina a los frigoríficos designados para ello previamente
Almacenamiento a -22ºC de las tinas en los frigoríficos, la capacidad de los 5 es de 5 000 toneladas por total ..
51
Fig. 4.6 Diagrama de Descongelado
Descongelado a Temp. Ambiente
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
1111111111
Frigoríficos
Pilas de descongelado
52
Fig. 4. 7 Proceso de Descongelado
Símbolo Descripción
Se definen lotes a trabajar, especificando tallas, y cantidades deseadas, con tal información se decide cuantas y cuales tinas sacar de los frigoríficos para su posterior descongelado (producción normal diaria 135 toneladas)
Transporte de las tinas a -22ºC al área de descongelado a "temperatura ambiente, en espera de pilas de descongelado y su posterior transporte a las mismas
Descongelado por inmersión en cualquiera de las 5 pilas; 4 con capacidad de 32 tinas y una de 16, dependiendo la talla del lote tenemos un tiempo de descongelado que puede variar de 2 a 12 horas ( caso extremos correspondientes a 2-3.5 y +50).
En orden FIFO se va abasteciendo de tinas de pescado descongelada la línea de "evisceradon y a medida que la pila se desocupa se verifica la posibilidad de llenarla con mas pila
Transporte de las tinas de pescado descongelado a la línea de "evisceradon
53
Fig. 4.8 Diagrama de Eviscerado
... I ____ _,, Mecanismo de Volteo de Tinas
Canal de alimentación
· Banda de alimentación
. --........
--· ~-----~:----- --
··- ----
1 .
1 1 •·· -:...--::--
1· - ----~ -•1 •
- ~-------=----
Atunes
• ·, : 1
;..----1-.. ,~--. 1' -- --....:. ---::----. :¡:~===f
---<--- , .. ··-- --r
l ¡c-·- --~-,, ---t '' 1------¡,
" j! !· ~~---~
Racks para cocimiento ¡ ¡
Sierra
1
1~-1 1
1 1 '---'--- 1
1
1 1
li 1 1 : '
54
Fig. 4.9 Proceso de Eviscerado
Símbolo Descripción
Lotes definidos de pescados proviniendo de las pilas de descongelado
Se realiza inspección de temperaturas, tomando una muestra y realizando mediciones
Se transporta tina con pescados al dispositivo de alimentación de la banda de transportación
Se vacía tina en la banda, mientras un operador verifica no se atore el pescado
Acomodo del pescado en la banda, de tal suerte que la cola del pescado apunte hacia el cuerpo del operador
Operador corta las aletas laterales posteriores del atún y las coloca en jabas
Operador realiza corte en atún extrayendo las vísceras y separando de estas la hueva (cuando se encuentre) del resto.
Operador selecciona y separa los pescados que serán cortados en sierra de los que pasan directo a los carros para cocimiento
Corte del pescado se realiza quitando la cola del resto y efectuando el resto de cortes que competan según la talla { +50 se convierte en cuatro pedazos, 20-50 en 2 o 4 pedazos según el peso)
Se seleccionan pedazos y se separan en racks específicos para cada talla
Racks completo (16 charolas) se dirige a horno específico para esta talla.
55
-+
-+ i
Fig. 4.1 o Diagrama de Cocimiento
Hornos de Cocimiento
Area de Acondicionamiento
Lectoras de temp. en Hornos
Area de acondicionamiento por manguera
56
Fig. 4.11 Proceso de Cocimiento
Símbolo
1 r
Descripción
Se recibe carros con pescado eviscerado proveniente de dicha área
Se procede a colocar los carros en los hornos de cocimiento teniendo cada horno que contener solo una talla pues cada talla tiene un. tiempo de cocimiento ( capacidad de horno 16 carros)
Se procede el cocimiento durando un tiempo determinado que dependerá de la temperatura inicial promedio del lote, y la talla de dicho lote.
Se verifica que la carne del pescado este cocida haciendo un muestreo en la temperatura de los pescados inferior, superior e intermedio, para definir si se sigue cociendo
Se sustrae los racks o carros de cocimiento de los hornos y se colocan en el área de acondicionamiento
En el área de acondicionamiento se enfría el pescado por medio de aspersión de agua, rociándose esta 1 minuta de cada 5. Los carros que no tengan espacio en el cuarto de acondicionamiento, deberán ser irrigados por medio de mangueras.
El pescado deberá estar a una temperatura fresca (23ºC) por la mañana que se tenga preparado para su limpieza, las colas del pescado deberán entregarse calientes a las líneas de limpieza, por las características especiales de esta parte
57
Fig. 4.12 Diagrama de Área de Limpieza de Pescado
P . t d A d' . . m [I] [I] [I] - [I] rovemen e e con 1c1onam1emo 00000000000000000000000000000000
1 ~ -- ~ ........ -....-.... ~ ~ Hacia llenado 1 00000000000000000000000000000000
L7 Líneas de Limpieza [I] [I] [I] [I] [I] 00000000000000000000000000000000
1 ~- ~ ~ ~ ~ ~ - 1 00000000000000000000000000000000
L6 [I] [I] [I] [I] [I] Limpiadoras 00000000000000000000000000000000
1~-~~ ~ ~ ~ - 1 00000000000000000000000000000000
L5 [I] [I] [I] [I] [I]
L4 00000000000000000000000000000000
1~-~~ ~ ~ ~ - 1 00000000000000000000000000000000
L3 [I] O] [I] [I] [I] 00000000000000000000000000000000
1~-~~ ~ ~ ~ - 1 00000000000000000000000000000000
L2 [I] [I] [I] [I] [I] ¡::oooo=ooooooc=>o::00:0000000001
00000000000000000000000000000000
L 1 [I] [I] O] DJ [I] Racks de Cocimiento ¡::oooo=ooooooc=>o::00:0000000001
00000000000000000000000000000000
DJ DJ DJ DJ DJ
58
Fig. 4.13 Proceso de Limpieza de pescado
Símbolo Descripción
Se reciben carros con pescado cocido proveniente del área de acondicionamiento
Se procede a limpiar la superficie del pescado, eliminando escamas y corteza del pescado, si tuviese aun la cabeza se elimina en esta parte del proceso
Se secciona el pescado manualmente en dos partes separadas por las espinas y columna
Se eliminan las espinas que hubiesen quedado, juntándolas con el resto de escamas y piel que se habían quitado previamente, removiéndolas de los lomos
Lomo por lomo o sección por sección se separa de la carne blanca la piel o escamas que pudiera existir, pero principalmente el tejido hemolizado y la carne oscura que se encuentre en los lomos
Se inspecciona que en los restos de la limpieza no exista carne blanca, recuperándose la que se encuentre y colocándose en la banda de transporte junto con los lomos limpios
Lomos y trozos limpios se colocan en la banda de pescado limpio para su transporte, dirigiéndose a llenado de latas
59
Fig. 4.14 Diagrama de Llenado de Lata
7 Líneas con la configuración que se muestra a continuación
l Canal de alimentación a la máquina de llenado
Ü Operadora
o
Máquina de Llenado
l o Inspector de Peso y adición de líquidos
Serpentín de adición de líquidos
Operador de cerrado de lata
Salida a banda transportadora elevada Sensor de presencia
····· ·· ··· ··· ······ ······ ······· · ··· ······ ·· ·················· ··· ···· ··· ··············· ····· ·· ··· ·········--· ··· ··· ···· ··· ·· ·
60
Fig. 4.15 Proceso de Llenado de lata
Símbolo Descripción
Se transportan los lomos y trozos limpios por la banda proveniente de la limpieza
Se acomoda en canal de alimentación para la máquina de llenado los lomos y pedazos
La lata se llena dependiendo de la máquina en forma Solid Pack o Chunk Pack, a partir de latas alimentadas independientemente a la máquina (solid pack, es presentación de músculo cortado, mientras que chunk pack es la carne del atún en trozos para su inserción en la lata.
Inspección de pesos al flujo de latas llenas sacando muestras y verificando que el peso sea el ya definido
En el serpentín de transporte se le añade en etapas separadas proteína, aceite y agua para el caso de atún en aceite, y solo proteína y agua para la presentación en agua, un operador verifica se añada la cantidad adecuada
Suministro de tapas a la maquina cerradora, de manera manual cada que la máquina así lo requiera
Mecánicamente es cerrada la lata inyectando vapor dentro de la misma durante el proceso, también es en este momento donde se coloca la clave del lote a la lata para su posterior seguimiento y control.
Por medio de bandas separadas para cada línea se realiza el transporte a la esterilización, en esta etapa se utilizan sensores inductivos de presencia para llevar la cuenta de cada línea y su control
Transporte a esterilización
61
Fíg. 4.16 Diagrama de Esterilizado
Carros para esterilizado
24 Autoclaves
Receptor de latas
LJ
LJ ¡ i
[J D
,-
1 1
1 1_
[1
Ci Li Li c1 Ci
1 1 i i : i 1 ---•,1
1 1 ' 1 ;
1 1 ____ 11
! 1
1 ' j
1
1
1 +-- 1
____ ¡
1 1
! 1
----¡ e---1 ------
Banda de alimentación
1 1 Área de Cuarentena
62
Fig. 4.17 Proceso de Esterilizado
Símbolo Descripción
Latas provenientes de lata llena
Llenado de carros para manejo de latas en autoclaves, cada carro con 16 niveles de 98 latas aproximadamente, hasta completar 1580 en promedio por carro
Transporte a autoclaves, colocándose carro en el autoclave que este disponible, teniendo este 9 carros de capacidad en la retorta que es como denominan la carga del autoclave, durando 2 horas con 1 O minutos a 110 ºC
Una vez terminado el proceso de esterilizado se sacan los carros del autoclave y se inclina el carro eliminando el exceso de agua
Cuarentena, proceso en el que lote espera un día para verificar la esterilización, espera que también sirve para el secado de la lata y su óptimo etiquetado.
Transporte a etiquetado
63
Fig. 4.18 Diagrama de Etiquetado y Empaquetado
Estiba de producto Encartonadora
D D D D D D D
11 1 1
' '
[J n 1_·:
1 i 1
c.__J
e::=:> 1 1 1 1 1 11 1 1 1
e::=:> 1 l 1 1 1 11 1 1 1
e::=:> 1 1 1 l l 11 1 1 1
e::=:> 1 1 1 1 1 11 1 1 1
e::=:> 1 1 1 1 1 11 1 1 1
e::=:> 1 1 1 1 1 11 1 1 1
e:::=::, 1 1 1 1 1 11 1 1 1
ODDDDLJ LJDLJDDD DDDDDD DDDDDD i¡DílDíl'-1 i 1 : 1 1 ' 11 i 1_J L__J L__J ,_I
Supervisión Etiquetado e::=:>
1 l 1 1 1 ····· ····· ·········
e::=:>
+----- e::=:> 1 1 1 .. 1
................
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: : ··:··, : --. --.
lrandas im ,epena1entes : : '
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Carros de esterilizadQ : :
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Suministro de lata llena .......... :
1 ............
.. 1 . .............
1 -on1_!DDDD n~n11 nnn, , i, 1
1
1, 1
, I' 1__J ,_ ~ LJ LJ L LJ
64
Fig. 4.19 Proceso de Etiquetado y Empaquetado
Símbolo Descripción
Carros de autoclaves provenientes de esterilizado
Transporte de carros de esterilizado a línea definida para alimentación a etiquetado
Vaciado a las líneas de alimentación para etiquetado cada que haya espacio para ello en las bandas
.Transporte a etiquetado por medio de bandas individualizadas para cualquiera de las 7 líneas de etiquetado
Se procede a etiquetar las latas que correspondan al lote, según marca y tipo
Inspección de las latas correctamente etiquetadas, mientras estas pasan hacia la empaquetadora. De no estarlo etiquetadas las arreglará la misma inspectora
Se encartona en máquina especial donde se acomoda la carga de 4x3x4 (48 latas), mientras una operadora arma el cartón y lo coloca en la máquina para su llenado y lo deja caer en una banda
Transporte a cerradora de cartón
Se engoman automáticamente las tapas del cartón para su cerrado mecánico
Una vez se tienen los cartones se estiban en tarimas que contienen 7 niveles con 18 cartones cada uno
La tarima se dirige al almacén de producto final.
65
4.1.2 Estudio de capacidad
Se realizó estudio de capacidad a las etapas del proceso, en muchos casos
visualizándolos como caja negra (observando su eficiencia contra tiempo), de tal suerte
que una pila de descongelado puede tener una capacidad de 32 tinas que equivalen
desde 1100 kg hasta 900 kg. dependiendo de la talla de pescado, pues un pescado
chico significa un mejor acomodo, y un pescado de tallas menores estará menos
tiempo en las pilas de descongelado.
En los presentes recuadros se plantea las capacidades de almacenes y
. equipos. Cabe señalar que el análisis se realizó en una etapa de producción· al
máximo, pues fue en época de cuaresma.
Descarga
Se tienen 8 barcos, con capacidad 950 tons. El tiempo promedio de viaje son 35
días, ocasionalmente se compra a barcos externos, el almacén de frigorífico tiene una
capacidad de 4500 tons, un barco se descarga a una velocidad de 230 toneladas por
día en promedio. Y la descarga se hace seleccionando el pescado en las siguientes
tallas, aunque la cantidad de pescado por talla que se pesca es aleatoria presenta a la
larga cierta tendencia que aquí señalamos junto con la talla:
Talla Porcentaje de Ocurrencia
2-3.5 Se. incluye a la siguiente
3.5-9 12%
9-20 20%
20-50 60%
+50 8%
Descongelado
Valor máximo y mínimo de ocurrencia en la muestra
58% 2 %
59 9.5
73 24
50 1.5
66
El proceso de descongelado, se refiere a .la inmersión de las tinas de estiba en
pilas para ese efecto, en esta planta existen 5 pilas de inmersión con capacidad de 32
tinas el tiempo de descongelado variará de la siguiente forma:
Talla Temperatura Inicial Tiempo Temperatura Final
2-3.5 -20ºC 2 horas -2 a OºC
3.5-9 -20ºC 4 horas -2 a OºC
9-20 -20ºC · 6 horas -2 a OºC
20-50 -20ºC 10 horas -2 a OºC
+50 -20ºC 12 horas -2 a OºC
Eviscerado
El proceso de eviscerado puede variar en tiempo dependiendo una vez más de
la talla del pescado, considerando una carga de proceso de 135 tons, y una ocurrencia
en tallas como la que se señaló sería un tiempo de 7 horas. De este proceso se
desprenden las siguientes tallas de cocimiento
Talla T12 T10 T8 T6 T4 T3 T2Ch T2m T1Ch T1m T1G T1EG T2PCh T2Pm T1PCh T1Pm T1PG T1PEG Cola Ech
Rango en peso por pedazo 1-2 2-3 3-4 4-5 5-7 7-9 9-12 12-14 14-16 16-18 18-20 20-24 10-12 12-14 14-16 16-18 18-20 20-23 1-2
67
T1PG T1PEG Cola Ech Cola Ch
18-20 20-23 1-2 2-4
Cada talla indica el número de trozos o pescados enteros en el caso que no
aparece la P que habrá en una charola estas charolas estarán estibadas en racks
especiales de cocimiento que contienen a 16 de las mismas ( en la misma talla) y cada
uno de estos carros se dirige a un horno de cocimiento específico para esta talla.
Cocimiento
Para esta etapa se tienen 8 hornos de cocimiento, 7 con capacidad de 16 racks
y 1 con capacidad de 8 racks, el tiempo variará de nuevo con la talla del pescado y por
la temperatura inicial, para ello se muestra la siguiente tabla mostrando tiempos
máximos y mínimos de acuerdo a temperatura:
Tabla de Cocimiento
Talla Rango mín. Temp. Tiempo Rango máx. Temp. Tiempo
T12 29-32ºF 35min. 62-65ºF 20min. T10 29-30 45 64-65 25 TB u 60 u 40 T6 u 1 '15 u 55 T4 u 1 '35 u 1 '05 T3 u 2'00 11 1 '20 T2Ch u 2'20 u 1 '40 T2M " 2'30 u 1 '50 T2G u 2'40 u 2'05 T1Ch 29 2'55 62-65 2'05 T1M u 3'20 u 2'30 T1G u 3'30 u 2'35 T1EG u 3'45 u 2'40 T2PCh u 2'05 u 1 '10 T2PM u 2'15 u 1 '25 T1PCh u 2'45 u 2'05 T1PM u 2'55 u 2'15 T1PG u 3'25 u 2'45 T1PEG u 3'55 u 3'15 Cola Ech u 1 '03 61-64 0'37 Cola Ch .. 1 '13 .. 0'47
68
Después los carros son acomodados en el área de acondicionamiento,
esperando a la limpieza del mismo.
Limpieza
Para esta etapa se tiene los siguientes valores considerando que la obrera
tienen un rendimiento del 100 %, es decir, después de cocimiento se recategoriza la
charola de pescado cocido en las siguientes tallas de T12 a T6 y Cola Ech se le
considera pescado chico, de T 4 a T2Ch además de Colas Ch será pescado mediano,
y T2m a T1 PEG se considera pescado grande. Bajo estas nuevas categorías se tienen
los siguientes tiempos para una Limpiadora de pescado:
Pescado chico
Pescado mediano
Pescado grande
30 minuto x charola
20 minutos
15 minutos
De tal suerte, que una operadora al ciento por ciento hará 32 charolas grandes
al día, 24 medianas, 16 chicas o cualquier combinación que de 8 horas de trabajo al
día. Lamentablemente para llegar a esta eficiencia se necesita tiempo y constancia en
la línea de limpieza, y si a ello aunamos la fuerte rotación de personal tendríamos que
de siete líneas que se tienen habiéndoseles realizado un seguimiento tendríamos los
siguientes resultados:
Línea No. de limpiadoras Rendimiento prom.
1 33 68.5% 2 38 64 3 45 85 4 30 85 5 54 87 6 50 85 7 54 97
69
Cabe señalar que según el standard de la empresa el siguiente número de
limpiadoras de rendimiento 100% son necesarias para limpiar una tonelada de pe~cado
en las siguientes tallas:
No. de trabajadoras
2
2.27
2.84
3.78
Llenado de Lata
Talla
Cortado (pescado con P en la talla)
Grande
Mediano
Chico
Esta etapa aunque está separada en la descripción está físicamente enlazada a
la limpieza del pescado, pues un buen balanceo entre la velocidad de las limpiadoras
de una línea y las velocidades de las máquinas de llenado y cerrado significará que no
haya sobrepeso en la banda transportadora, de ahí el número de limpiadoras por
línea:
Línea
1 2 3 4 5 6 7
Esterilizado
Velocidad de llenado
170 170 360 170 400 300 350
Velocidad de cerrado
180 180 360 180 400 300 350
Para esta etapa se cuenta con 24 autoclaves con capacidad de 9 carros para
esterilizado, cada carro tiene una capacidad promedio de 1590 latas (el carro es
etiquetado con la línea de donde proviene), y una vez que se va llenando cada
70
autoclave se cierra y tarda 2 horas y 22 minutos para su esterilización, ya incluyendo el
tiempo para alcanzar la presión requerida.
Una vez esterilizado el carro en teoría deberá esperar un día para verificar la
esterilización del lote y tener un espacio de control en el tiempo sobre la calidad del
producto. Un día normal arroja 41 O carros de esterilizado.
Etiquetado y empaquetado
Se cuenta con 7 líneas de etiquetado y su respectiva máquina de empaquetado,
las velocidades varían de acuerdo al abastecimiento de la línea y los mismos atorones
que pudiera haber por línea independiente, se cuenta con las siguientes velocidades:
Línea Velocidad en Cartones x hora 1 2~ 2 250 3 300 4 330 5 350 6 240 7 230
Obteniéndose 108 estibas de 126 cartones al día teniendo el almacén de
producto terminado una capacidad de 1100 estibas. (la producción aproximada de 1 O
días)
4.1.3 Determinación de rutas de productos o familias de productos
Para el caso específico de esta empresa existen tres marcas de productos
atún Dolores, Mazatún, y El Dorado; En el caso de El Dorado lo único que lo distingue
de la marca Mazatún es la etiqueta, y además que solo viene en presentación en
aceite, por ello solo nos enfocaremos en las otras dos marcas. Dolores y Mazatún
vienen en presentaciones en aceite y en agua y la única diferencia entre una y otra
marca es el tipo de llenado en la lata, pues Dolores viene en presentación Solid Pack y
Mazatwn en presentación Chunk Pack la diferencia entre estas es que Solid Pack es
71
un llenado en se hace un corte de tajo al músculo o lomo del atún por lo que si se
abriera esta lata se vería bien el tejido del pescado; en el caso de Chunk Pack el
llenado consiste en la preparación de la carne cortándola en trozos antes de insertarla
en la lata, así de abrirse una lata Chunk Pack no se observa músculo sino trozos del
mismo.
be tal suerte que la marca Mazatún tendrá la misma ruta que la marca Dolores a
excepción del área de limpieza de pescado y llenado de lata será en las Líneas 5 y 6
para la marca Mazatún y el resto para Dolores. Se muestra en Diagrama de
distribución de planta el cambio que habría entre cada marca.
72
Fig. 4.20 Rutas en diagrama de distribución de planta
Rutas en la planta ........................... ~
---------------+
........ •--•---........
........
........
........
1
' r 1 r
• • • • + + •
. . . . . .
. . . . •:
Atún Dolores
Atún Mazatún
Ruta conjunta
-. -
D
.. ... J ................................. -.. --------1-~·
D D
.
73
4.1.4 Establecer Listas de materiales
El material que es requerido en el proceso de enlatado de atún se menciona a
continuación, tal material no necesariamente es requerido en el proceso directo:
• Atún (Atún Aleta Amarilla y Barrilete Blanco).
• Aceite ( cuando la presentación es en aceite).
• Agua Potable.
• Lata y Tapa. (para el enlatado en sí).
• Etiqueta
• Cartón (para el empaquetado)
• y Goma para el sellado del cartón
4.1.5 Condiciones con proveedores
Se presenta recuadro de la información sobre condiciones con proveedores y el
nivel de pedido que se tiene considerado en la empresa, así como situaciones
especiales existentes entre cliente y proveedor
Materia Proveedor Punto Reorden Condición especial Prima / Cap. Almacén con proveedor
Atún Pesca Azteca no existe/4 500 Empresa filial toneladas
Aceite Aceites de 60 000/90000 Transportación por Jalisco empresa filial
Lata y FANOSA 15000/60000 Almacén especial de Tapa (Ensenada, B.C.) FANOSA para PINSA
Tabla 4.1 Condiciones con proveedores
Como se puede observar PINSA a logrado importantes convenios con sus
proveedores de tal suerte que sus gastos por inventarios son mínimos, y la capacidad
74
de sus almacenes es apenas de 5 días de proceso en el caso de Lata y Tapa y de 10
días para el de Producto Terminado.
4.1.6 Análisis de mercado que compete a la empresa.
Aunque estos valores no fueron proporcionados por la empresa es importante
señalar ciertas generalidades sobre las ventas de Pescados Industrializados.
Las ventas en PINSA son llevados a cabo por su sistema de distribuidores que
cubren todo el territorio nacional, y a pesar del embargo atunero impuesto por Estados
Unidos esta empresa a logrado crecer gracias a importantes pasos mercadotécnicos
como lo ha sido la compra de los derechos de la marca "Doloresn con el mayor arraigo
nacional, con lo cual duplicó su participación en el mercado. Aunque no se dieron
datos concretos sobre la producción anual se sabe que los meses de Enero, Febrero,
Marzo y Abril significan el 43% de la producción anual, por ser los meses en los que se
trabaja la producción para cuaresma, y se sabe que la producción de Febrero y Marzo
fue de 3 875 y 3955 toneladas respectivamente requeridos por los distribuidores en la
república, por lo cual se estima que la producción de este año será como sigue (sin
considerar la posible eliminación del embargo en los próximos meses):
Tabla 4.2 Producción estimada mensual para 1996 en PINSA (datos en toneladas):
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die 3655 3875 3955 3500 2800 2800 2800 3200 3200 3300 3350 3500
4.2. FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO E INTRODUCCIÓN DEL MÉTODO
Esta etapa se refiere a la formación de equipos para la consecución de los
objetivos y proyectos que en la empresa se precisen para este ~so y de acuerdo a los
requerimientos de la empresa se definirá el personal y políticas que formarán a los
mismos.
75
4.2.1 Políticas y requerimientos para la formación de equipos
Para la buena aplicación de estas tesis en un período de tiempo corto y con la
recomendación de los asesores de esta tesis, se buscó aplicar esta metodología en un
área de interés específica para la empresa y en la cual se pudiera observar una
mejora palpable como beneficio de la misma. Planteada esta situación a los directivos
de PINSA y consiente que ello afectaría mas que nada a la parte de Just in Time, pues
MRP II tiene que ser aplicado de manera global, se busco un parámetro que ofreciera
las siguientes características:
• Valor confiable de mejora en la productividad
• Parámetro que haya tenido un seguimiento histórico
• El valor a mejorar deberá afectar a otros niveles del proceso y tal mejora
deberá estar bien identificada.
• El proceso deberá ser factible a ser medido
• Deberá trabajar en el proceso personal que tenga conocimiento pleno del
problema o situación a mejorar
• Deberá establecerse un control en la toma de datos del proceso a medir
4.2.2 Determinar prioridades dentro de _la Empresa
Dentro del proceso de enlatado de atún existe un parámetro al que siempre se le
ha dado un seguimiento como valor descriptivo de la eficiencia en PINSA. Tal valor ha
tenido un incremento considerable a lo largo de los doce años de vida de la empresa,
siendo tal su incremento que desde 1985 a la fecha se ha logrado un crecimiento de
más del 80% en este concepto, en la siguiente tabulación de datos se puede observar
la mejora lograda por este concepto ( se tabula año contra cajas por tonelada):
76
Fig. 4.21 Rendimiento cajas por tonelada anual
al 'U .!I 80 o ! 60 ~ --,,.,.-.+~~ - 1 .... ... o 40 A. al -¡a 20 t)
1/) CX)
Tabla 4.3 Rendimiento cajas por tonelada anual
1/) O\
: ID Rendimiento 1
Año 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 Cajas 54. 76 55.3 56.57 56.8 59.6 64.1 69.16 74.4 88.35 89.57 96.4 !Ton.
Aunque la cantidad de carne con la que se llena la lata ha disminuido por que
así lo ha exigido la competencia, el aumento en el rendimiento ha sido casi
espectacular a pesar de que en la empresa no existe un plan de mejora continua
formal, algunos de los cambios que se han propuesto en la evolución del proceso han
sido los siguientes:
77
• Monitoreo periódico de los tiempos de cocimiento para las distintas tallas
• Supervisión en la limpieza del pescado, estableciendo una técnica standard
para la misma.
• Creación de jerarquías en la limpieza del pescado existiendo una revisadora
o supervisora de limpieza por cada 8 limpiadoras, y una mayordoma de línea
que estará encargada de las aproximadamente 5 revisadoras y 40
limpiadoras que hay por línea.
• Se toman muestras en las bandas transportadoras de desperdicio para
revisar cuanta carne blanca se tira en los desperdicios; teniendo dos
operadoras especializadas en la revisión exhaustiva de la muestra.
4.2.3 Establecimientos de grupos de mejora
Si se desea aumentar el rendimiento en cajas por toneladas, deberá definirse
cuales son los factores que determinan el rendimiento de un lote de pescado, a partir
de ellos se definió quienes serían los integrantes si ellos así lo querían de los grupos
de mejora:
• El punto en el ciclo biológico del atún en el momento de su captura, si se
captura a punto de desovar la víscera que no se descarga será peso inútil al
eliminarse en el eviscerado.
• El sobrecocimiento del pescado hace que el lote pierda humedad y líquidos
con proteínas, lo cual redunda en el pescado.
• El pescado que no se coció completamente dificultará su limpieza pues la
carne blanca se quedará pegada al esqueleto y no será aprovechada.
• Errores en la limpieza de pescado debido a una mala técnica de lo misma
redundará en pescado perdido como desperdicio.
• Fallas mecánicas en la máquina de llenado al proporcionar mucha variación en
el llenado de la lata, así como también perdida de humedad en por demasiada presión
en el llenado de la lata en la presentación Chunk Pack.
Dados los siguientes términos se invitó a participar al siguiente personal:
• Gerente Técnico
78
• Jefe de Planta
• Jefe de Control de Calidad
• Supervisor de eviscerado
• Supervisor de cocimiento
• Supervisor de limpieza y de llenado
• Supervisor de descarga
• Encargados de programación de la producción
Participando:
• Gerente Técnico
• Jefe de Planta
• Jefe de Control de Calidad
• Supervisor de eviscerado
• Supervisor de cocimiento
• Supervisor de limpieza y de llenado
Teniéndose como limitante que el personal obrero no se le invitó por que se
trabajó con menos del requerido en el proceso diario, por tal motivo solo hubo personal
de rango superior y mas arriba
4.2.4 Formación de Grupos de Planeación y Programación
En Pescados Industrializados existen muchas de las herramientas de MRP 11,
pero su uso y aplicación son realizados de manera independiente entre los distintos
departamentos, es decir los Planes Comerciales, de Ventas, y de Producción son
realizados por el departamento de ventas, sin tener mayor injerencia los demás
departamentos, que el de cumplir tales programas.
Definiendo de manera gráfica tal proceso y responsabilidades podríamos
presentarlo de la manera siguiente:
79
· Oepartarrienfo · de· ·ventas·····························
Plan Comercial
Plan de Ventas
Plan de Producción
Programación Maestra
Departamento de Producción
Planeación de Materiales
Planeación de Capacidad
Control de Piso
Medición del Desempeño
j Departamento de Compras
Compras ~ .................................................. · .... .
Fig. 4.22 Interacción administrativa precedente en PINSA
Nuestro objetivo será lograr una mayor interrelación entre los departamentos
para una mejor definición de objetivos, conociendo los limites de la empresa al
participar todos los departamentos a los que les compete el proceso productivo, al
mismo tiempo de aplicar los equipos de trabajo en la búsqueda de un mejor
desempeño de nuestro sistema. Por ello el sistema al que tenderá nuestra empresa,
gráficamente sería vista como sigue:
Grupo de Planeación ·
Plan Comercial
Plan de Ventas
Plan de Producción
Programación Maestra
1 : ....__ ___ _,
r-----------------------------, Grupo de Operaciones
Planeación de Materiales
Planeación de Capacidad
Control e Piso
Medición del Desempeño
,- .-........................... ..... .. ................. --~- ------- ------- -- ._ - -- ------ ----- - - - - - - - - ---- -- -
Fig. 4.23 Interacción administrativa propuesta en PINSA
80
De esta forma, y como ha sido objetivo de esta tesis, para lograr un trabajo más
integrado se procede a trabajar con grupos de planeación y programación u
operaciones. El primero integrado por:
• Subgerente y gerente de ventas,
• Gerente técnico
• auditor interno,
• encargado de almacén,
• encargado de compras
• Jefe de Planta,
· • Supervisor de limpieza y etiquetado
El grupo de operaciones está compuesto por:
• Encargado de almacén
• Encargado de compras
• Jefe de Planta
• Supervisor de Limpieza y Llenado
• Encargado de programación de tinas
Proyectos de los grupos de planeación
Una vez formados los grupos de implantación se define la realización de los
siguientes planes básicos para la aplicación de MRP 11, especificándose los siguientes:
• Plan a largo plazo
• Planeación comercial
• Planeación de ventas
• Programa de producción
Se definieron posteriormente los planes a nivel de operaciones,
especificándose, Programación maestra que también está dentro de los proyectos del
grupo de planeación, además de los programas de materiales y de capacidad, control
de piso y programa de compras; cabe señalar que esta planeación se realizó a un
81
futuro de nueve, por que el equipo espera que. las condiciones del mercado cambien
bastante a partir de julio.
Se definieron proyectos de planeación y de programación una vez establecidas
las fechas de trabajo de los equipos, la reseña de lo que se obtuvo de estas juntas se
muestra a continuación:
Plan a largo plazo
A pesar de que debía tomarse con discreción los datos a futuro de esta
empresa, y de que en esta, como en muchas otras, existe gran incertidumbre de lo que
pasará en el futuro, para PINSA la expectativas son halagadoras, pues se espera un
gran crecimiento a~te el posible levantamiento del embarco al atún mexicano, lo cual
significaría ün crecimiento de cuando menos un 30% más a partir de la apertura del
mercado americano.
Aún sin cumplirse esta situación se espera continuar con la exportación de
hueva de atún y aleta posterior a Europa, así como explorar en un futuro la venta de
atún enlatado a esta misma región.
En el mercado nacional se espera la consolidación de PINSA como la empresa
más importante en el procesamiento de atún, trabajando con sus marcas "Dolores" la
de mayor participación en el mercado" y "Mazatún" de importante crecimiento en la
aceptación del consumidor.
Plan comercial anual
El grupo de planeación se ha hecho cargo de los planes de ventas o
comerciales, así como de los programas maestros de producción de la empresa. A
partir de las ventas logradas en años anteriores y de acuerdo a la tasa de crecimiento
de la empresa se llegó al siguiente plan comercial, es importan~e señalar que el plan
se realizó para un tiempo de 9 meses (ya incluido enero), pues se espera que para el
mes de julio de este año se elimine el embargo impuesto al atún mexicano, con lo cual
las condiciones del mercado serán muy distintas.
82
Ene 300
Producto
Dolores aceite Dolores agua Mazatún aceite Mazatún agua
Total
Feb 400
Tabla 4.4 Pronóstico de Ventas (miles de cajas de atún)
Mar Abr May Jun Jul 450 400 280 250 275
Ago 275
La capacidad de almacenamiento de la empresa es 150 000 cajas.
Tabla 4.5 Plan de Ventas por Producto (miles de cajas)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
90 155 170 155 108 96 105 105
80 105 120 105 74 64 70 70
66 84 96 84 58 54 60 60
44 56 64 56 40 36 40 40
300 400 450 400 280 250 275 275
Sep 275
Sep
105
70
60
40
275
La tendencias en sus ventas es de 65% Dolores 40% Mazatún, y dentro de estas
60% de preferencia en aceite contra 40% en Agua. El atún "El Dorado" se prepara bajo
pedido con un tiempo de entrega de 6 días para el distribuidor. Nuevamente para el
diseño de estos pronósticos se consideraron ventas de otros años y el índice de
crecimiento de las ventas hasta ahora.
Tabla 4.6 Plan de Producción Fabricación contra Inventarios
Inventario inicial: 120 000 cajas Datos en miles de cajas
Producción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Plan de Ventas 320 400 420 400 280 250 275 275 275
Plan de 320 420 420 270 260 270 300 280 275 Producción Plan de 120 150 150 120 100 120 145 150 150 Inventarios Producción diaria 120 160 170 120 107 106 118 106 112 promedio en tons. Olas Hábiles 27 26* 25 23 25 26 26 27 25
• El mes de febrero se consideraron 26 días porque se programó trabajo para dos domingos.
83
Tabla 4.7 Programa Maestro de Producción Producción general
Mes de Febrero A la mano: 120 000
Períodos 1 2 3 4
Requerimientos* 82 90 100 110
Saldo disponible 143 158 158 148 proyectado Disponible para 23 15 o o promesa-Programa Maestro 105 105*** 100-- 100
* Para este caso requerimientos incluye demandas dependientes e
independientes
- Para esta empresa el disponible para promesa ya esta contemplado como
pedido a almacén, pues es el procedimiento interno
***A partir de este período el grupo decidió bajar la producción y eliminar el
segundo domingo programado para trabajar
--Los almacenes llenos obligaron que se utilizaran espacios dentro de la planta
que no estaban contemplados para ello.
Planeación de materiales
En PINSA se procede de la siguiente forma para la Planeación de Materiales. De
acuerdo a la lista de materiales ya conocida, se considera de acuerdo al rendimiento
actual de cajas por toneladas y al pronóstico de ventas cuanto material se utilizará,
además de considerar un porcentaje de merma. Observe al mes de marzo como
ejemplo
84
Pronóstico de ventas:
Etiquetas:
latas y tapas:
Aceite (litros):
Cartones (cajas):
Plan de Materiales para el mes de Marzo
450 000 cajas (valor supuesto)
21 600 000 latas
Dolores aceite :
Dolores Agua :
Mazatún Aceite:
Mazatún Agua :
Total
8 241 600
5 817 600
4 654 080
3 102 720
21816000
21816000
65448
454 500
Cabe señalarse que para aceite, lata y tapa hay punto de reorden, siendo este
como sigue ( se compara nivel de reorden contra capacidad de almacenamiento):
Aceite:
Lata y tapa:
60 000 / 90 000
150 000 / 600 000
Y el tiempo de suministro de lata y tapa es de un día, gracias a que FAMOSA
instaló una bodega en Mazatlán para estar surtiendo especialmente a PINSA.
Plan de Capacidad
A este nivel la planta tiene los recursos sobrados excepto en limpieza de
pescado, este proceso es el que varía de acuerdo a la producción, el cálculo que se
realiza es como sigue:
Se considera que la producción diaria de un día de febrero es de 160 toneladas
y la proporción de tallas en que viene el lote de pescados es como sigue:
85
Talla Porcentaje de Ocurrencia
2-3.5 Se incluye a la siguiente
3.5-9 12%
9-20 20%
20-50 60%
+50 8%
Supongamos que tres cuartas partes será cortado, lo que quiere decir que 53.%
del pescado estará en la categoría de cortado para el proceso de limpieza, 25% como
· grande, 10% como mediano y 12% como chico. De acuerdo al standard de producción
de limpiadoras al 100% de rendimiento se tiene que se ocuparía el siguiente personal:
150 *0.53 *2 = 159
150 * 0.25 * 2.27 = 85.125
150 * 0.10 * 2.84 = 42.6
150 *0.12 *3.78 = 68.04
El total de la suma nos da como resultado, 355 obreras. De no poderse contratar
tal cantidad por cualquier motivo, se varían las proporciones en los tamaños pudiendo
quedar:
150 * 0.71 * 2 = 213
150 * 0.25 * 2.27 = 85.125
150 * 0.00 * 2.84 = 00
150 * 0.04 * 3.78 = 22.68
La cantidad de operadoras de limpiezá requeridas se reduce a 321, que es lo
que actualmente sucede. Lamentablemente el pescado chico se va rezagando en la
producción y tarde o temprano tiene que pasar a proceso lo que obligará a tener gran
número de operadoras por un volumen de producción pequeño. La respuesta que se
da a este problema es usar esta talla después de semana santa que es cuando la
86
producción baja drásticamente y para no hacer un corte masivo de operadoras de
limpieza y asi sanear nuestras líneas de limpieza de pescado.
4.3. ESTRATEGIAS DE MEJORA Y ELIMINACIÓN DE DESPERDICIO.
Aunque en Just in Time existen muchas técnicas para la eliminación del
desperdicio y dada su aplicación ya existan métodos para su implantación, ya sea
atacando las colas que precedan a los procesos , o estableciendo señales o kanbans
para los mismos pr~cesos, la mejor manera de encontrar situaciones problemáticas en
un sistema ·es observando el nivel de "orden" que hay en el mismo, por ello no nos
atamos a ningún camino en el momento de encontrar las situaciones problemáticas, y
para la resolución de las mismas se busca antes que todo que tal situación se mejore
desde dentro de la empresa. Pues uno de los puntos que se defienden en esta tesis, '
como ya se mencionó antes, es que la solución de los problemas de una empresa la
tienen los trabajadores de la misma, y por una u otra causa no existe el detonante que
active la participación de los empleados en el proceso, este es el principal elemento
que esperamos utilizar.
4.3.1. Identificar fuentes de desperdicio y puntos problemáticos
Una vez ya definida el área problemática (rendimiento de cajas por toneladas),
como se hizo en la sección 4.2.2, y que nos sirvió para definir el grupo de trabajo que
apoyaría en esta área; y aprovechándonos de que es el principal parámetro para
definir la eficiencia de la empresa, y está directamente relaciona~o con las medidas de
capacidad en todos los subprocesos, se buscó con el apoyo del grupo anteriormente
mencionado como lograr una mejora tangible en este concepto, por tanto y de acuerdo
a las estrategias de solución de problemas éñ equipo proporcionada por Scholtes, se ---...:----------- -utilizó para definir mejor el punto de ataque el Diagrama causa-efecto, encontrándose
lo siguiente:
87
Materia Prima
Pescado en ciclo Biológico óptimo
Temperaturas variable en los contenedores de origen
Medio Ambiente
Maquinaria
Perdida de humedad por presión
Método
Sobrecocimiento
Errores en técnica de Limpieza
Personal
Fig. 4.24 Diagrama de lshikawa para identificación de problemas
D~ acuerdo a estos términos se debatió la verdadera importancia de tales
factores en el rendimiento del pescado, estableciéndose lo siguiente:
Materia Prima
•El punto en el ciclo biológico del atún en el momento de su captura, si se
captura a punto de desovar la víscera que no se descarga será peso inútil al
eliminarse en el eviscerado. Tal elemento no se puede eliminar por que no existe una
época de desove, y aunque si existen fechas de viaje, que es el momento en que el
atún está en transito· emigrando y por tanto más delgado por el efecto físico del mismo
viaje esto no altera el rendimiento pues aunque significa un pescado más delgado,
proporcionalmente tiene menores vísceras. Este elemento está fuera de nuestro
alcance, en realidad porque no hay un elemento conocido que nos permita solucionar
esta situación.
Máquinas
•Fallas mecánicas en la máquina de llenado al proporcionar mucha
variación en el llenado de la lata, así como también perdida de humedad en por
demasiada presión en el llenado de la lata en la presentación Chunk Pack. Tal
88
situación estará presente en todas las máquinas de llenado existentes en el mercado,
esta perdida ya esta normada en 1.5% del peso del pescado, como merma de líquidos
provenientes de la carne blanca
Medio Ambiente
• Temperaturas variables en los contenedores de origen. Este elemento rara
vez se presenta como problema pues un problema en la temperatura haría detectable
el problema en el pescado ya sea por el olor, o por la presencia de histamina, esto lo
elimina como factor de influencia en el rendimiento al ser rechazado antes de entrar a
limpieza.
Método
• El sobrecocimiento del pescado hace que el lote pierda humedad y
líquidos con proteínas, lo cual redunda en el pescado. El pescado que no se
coció completamente dificultará su limpieza pues la carne blanca se quedará
pegada al esqueleto y no será aprovechada. Para estos dos casos el problema
proviene desde una mala selección al momento de establecer las tallas de desembarco
y pesado, y más que nada por el uso de rangos muy grandes en el momento de
clasificar el pescado. Este si es un problema atribuible al método y por tanto factible a
modificar y mejorar.
• Errores en la limpieza de pescado, debido a una mala técnica de la
misma, redundará en pescado perdido como desperdicio. Este problema se refiere
a la perdida de carne blanca al momento de la limpieza, ya sea por que se uraspa" de
más la corteza llevándose de paso carne blanca, o bien se hace mal uso de la técnica
de limpieza tirándose trozos a la banda de desperdicios. Este si es un elemento de falla
atribuible al método y que deberá ser modificado para su arreglo.
De esta forma se definieron dos puntos de ataque para la mejora del
rendimiento, mediante el uso del trabajo de equipo. Cabe mencionar que hasta este
momento no se han utilizado herramientas estadísticas para la definición del problema,
89
pues el equipo mismo decidió realizarlo mediante el debate. De tal suerte que como
resultado se decidió atacar los problemas de cocimiento y de limpieza en el proces.o.
4.3.2 Establecer plan de ataque de acuerdo a criterios ya establecidos
De acuerdo a los puntos problemáticos ya establecidos se decide atacarlos por
separados observando que los origina, de esta forma se obtuvieron los siguientes
resultados.
Problemas con el cocimiento del pescado.
Los principales factores que afectan el cocimiento de un pescado son los
siguientes:
• Tiempo de cocimiento
• Presión
• Temperatura Inicial
Se observa que en un mismo cocimiento se pueden obtener pescados muy
cocidos o que no se han cocido completamente, aunque están sujetos a una misma
temperatura y presión, y en todos los hornos hay confiabilidad en que presentan
misma temperatura y presión. Por tanto el factor que está provocando la variabilidad en
el cocimiento es la temperatura inicial. Observemos porqué:
La talla 20-50 representa en 60% aproximado de la producción diaria y abarca a
8 tallas del total, y mientras en las otras categorías hay poca variación en la
temperatura de un mismo lote (6º F) en la talla 20-50 la variación después de
descongelado puede estar en el rango· de 26ºF a 63ºF, lo cual provoca que a la hora
del cocimiento, los pescados mas calientes se cocinen primero, mientras que los mas
fríos tarden mas en lograrlo, y ahí el problema.
90
El pescado llega del congelador a -22ºC
+-- En la pila de inmersión se descongela a 0-2ºC, temp. de la muestra
20-50 tiene variación de peso, así descongelado existe variación en temperaturas 1 1 .
1 •
----1 '..__i
,-· -: :----i---i ~ ._,_:~
El pescado con var,iación de temperaturas se eviscera, y pasa cocimiento donde el pescado que entra a los hornos se le toma una muestra y de acuerdo a la temperatura será el tiempo que estará cocinándose
----+
----+
Fig. 4.24 Problemas en el proceso de descongelado a cocimiento.
El pescado que entró más frío tardará en cocinarse y el más caliente se
sobrecocinará, de ahí los problemas de cocimiento. Para eliminar la variación de
temperatura se eliminará la variación de peso ylo volumen, por ello se recomienda la
creación de dos nuevas tallas que sustituyan a 20-50, y estas tallas son 20-30 y 30-50.
De esta forma esperamos reducir la variación de temperaturas y aumentar el
rendimiento de cartón. por tonelada, la verificación de los resultados obtenidos se
observará en el capítulo de evaluación del desempeffo para el método implementado .
Errores en la limpieza del pescado
Se ha observado en las líneas de limpieza una gran evolución en la eficiencia de
la misma no desperdiciando carne blanca a lo largo de los 12 años de la planta, sin
embargo se observan ciertos problemas que aquejan al proceso en si. Si bien es cierto
se puede presumir de las siguientes mejoras:
91
• Supervisión en la limpieza del pescado, estableciendo una técnica standard para la
misma.
• Creación de jerarquías en la limpieza del pescado existiendo una revisadora o
supervisora de limpieza por cada 8 limpiadoras, y una mayordoma de línea que
estará encargada de las aproximadamente 5 revisadoras y 40 limpiadoras que hay
por línea.
• Se toman muestras en las bandas transportadoras de desperdicio para revisar
cuanta carne blanca se tira en los desperdicios; teniendo dos operadoras
especializadas en la revisión exhaustiva de la muestra.
Existen como se dijo inconveniencias en el proceso, como son:
• Bajo rendimiento. en la capacidad de limpieza de las limpiadoras, ~mo se observa
en la tabl"a:
Línea No. de limpiadoras Rendimiento prom.
1 33 68.5%
2 38 64
3 45 85
4 30 85
5 54 87
6 50 85
7 54 97
• Aunado a ello, a una limpiadora que realice 125% del trabajo definido, es decir 40
charolas, recibirá el mismo salario que una limpiadora que haya logrado solo 8
charolas (25% del trabajo supuesto), por tanto no hay interés por alcanzar el 100%
de rendimiento en un día común de trabajo (días en que hay amenaza de recorte se
alcanza el rendimiento en casi todas las líneas).
• El muestreo de desperdicios tiene un promedio de 180 grs. por jaba, variando de
120 a 400 grs., estos valores se han visto estancados en el .último período, sin un
incentivo o elemento que motive a superarlo.
Por tal motivo se propuso lo siguiente:
1. Un sistema de escala de salarios por rendimiento, propuesta que se rechazó por
considerarse que si se motivaba a la productividad de esa manera, muchas
92
limpiadoras por lograr estar en un rango superior tiraría carne blanca o no limpiaría
bien el pescado, por tanto afectaría otros elementos que también afectan el
rendimiento.
2. Un sistema de premios a las revisadoras y mayordoma de la linea que tirará
menos carne blanca y estuviera bajo el límite de los 120 grs., se aprobó la
propuesta con un día más de premio en el salario pero se decidió que también
debería estar arriba del 100% de rendimiento en promedio, y se castigaría a
aquellas que tuviesen la mayor cantidad de pescado desperdic1ado y menor
rendimiento con tres días de castigo. Como resultado se obtuvo que nadie alcanzó el
premio pues las expectativas eran muy altas en cuanto a rendimiento, y en cambio-el
castigo siempre lo.recibía alguien, esto fue propiciado también porque al conocerse
del castigo que podrían obtener las mayordomas y revisadoras las limpiadoras
empezaron a tirar carne blanca a la banda de desperdicio.
Es importante retomar este último ejemplo, pues presenta claramente el
arquetipo del empresario en el que si se da un premio también se debe dar un castigo.
En el siguiente punto se muestran los valores reportados.
4.4 Evaluación del desempefto para el método implementado
4.4.1 Identificar medidas del desempeño y realización de pruebas
Para la validación de que los cambios propuestos nos llevarán a mejoras
tangibles se realizaron pruebas de rendimiento para verificar que el aumento de la
productividad estuviese garantizado. De tal suerte que para dar seguimiento a las
nuevas tallas propuestas se realizo la siguiente prueba:
93
1. Se seleccionan 32 tinas de un barco determinado que fueran de la talla no
aprobada aún 20-30 y otras 32 en la talla 30-50, las 64 tinas debían llenar dos pilas de
descongelado y nunca deberán mezclarse con otra talla u otro barco.
2. Se realiza el eviscerado de 15 tinas de cada pila pasando los lotes a
cocimiento, antes que nada deberá separarse un carro con 16 charolas T1 G, y entrar
etiquetado como Prueba Especial, el resto de los carros del lote deberán etiquetarse
también como prueba de rendimiento, y así se separa el lote una vez cocinado.
3. Se procede a 'limpiar el lote en · las líneas 5 y 6 que tienen el mismo tipo de
máquina y presentación, así como la menor variación en el peso de salida de la lata ya
llena, lata que es llenada pasa.por un sensor inductivo de presencia que contabiliza el
número de latas.
4. Con el carro etiquetado como Prueba Especial se hace una limpieza
exhaustiva para observar el rendimiento ideal en lote controlado, pesando la cantidad
de carne blanca obtenida, contra el peso que tuvieron estos 16 pescados inicialmente.
El pescado de este lote de control se añade al lote en el que se le realiza la prueba en
las líneas 5 y 6.
5. Al terminarse el pescado del lote se suman los contadores de las líneas 5 y 6
y se multiplica por el peso en carne blanca que contiene cada lata, y al dividirse por el
peso inicial del lote se obtiene el rendimiento de obtención de carne blanca, el cual es
proporcional al parámetro de cajas por tonelada. El resultado obtenido se compara
contra el lote de control denominado Prueba Especial para así verificar que no haya
habido errores.
6. La misma prueba se repite para el mismo barco en las mismas pilas de
descongelado, procediéndose con el etiquetado y cocimiento especificado, y así se
comparan resultados
En la Tabla que a continuación se muestra se observan los resultados.
94
Tabla 4.8 Rendimientos en obtención de carne blanca por barco
Barco
El Quijote
Azteca 4
Azteca 2
Azteca 6
Azteca 5
Rendimiento en Obtención Carne Blanca Talla 20-50 Talla 20-30 y 30-50
49.11
47.15
48.12
48.57
49.62
50.54
48.94
49.63
50.21
51.23
De esta forma para los mismos barcos se obtuvo un aumento en número de
cajas por tonelada como se muestra a continuación:
Tabla 4.9 Rendimientos en Cajas por tonelada por barco
Barco
El Quijote
Azteca 4
Azteca 2
Azteca 6
Azteca 5
Rendimiento en Cajas por Toneladas Talla 20-50 Talla 20-30, 30-50
101.1
98.3
100.8
101.3
103.3
105.3
102.4
103.7
104.6
107
Evaluando el sistema de premios y castigos en la líneas de limpieza donde se
pedía reducir a 120 grs. o menos de carne blanca en el muestreo de las jabas y al
mismo tiempo se incrementaba el rendimiento de limpieza por charolas, se
establecieron nuevas condiciones -ya se explicaron algunos posibles motivos-; en tal
situación se observaron ciertos resultados que en la siguiente tabla se plantean
mostrando distintas etapas del monitoreo. Previamente se explica en que consistió la
prueba.
95
• Se señala a las mayordomas y revisadoras las nuevas condiciones para obtener
premios o en su defecto recibirán castigos, siendo estos los siguientes:
• Estar abajo de 120 grs. de carne blanca recuperada en la banda de
desperdicio.
. Estar arriba del rendimiento de 100% en promedio de la línea de limpieza
• Tener calificación de 9 o más en la higiene de la.línea.
• Estos valores serán los promedios semanales y a partir de los cuales se
compararán las distintas líneas de limpieza ganado aquellas que tengan el
mejor promedio, siempre y cuando cumpla las condiciones arriba señaladas
. Perderá la línea que tenga la menor calificación.
• Se realizó monitoreo en las distintas líneas y se observaron los siguientes
resultados:
Tabla 4.1 O. Resultados en líneas de limpieza
LINEAS
Desperdicios 1 2 3 4 5 6 7
1.- Antes de la prueba 135 160 140 155 120 130 130
2.- 1 er. Semana 120 130 115 120 105 100 110
3.- 2da. Semana o más 180 220 230 300 180 180 200
4.- Eliminación de Castigo 130 155 150 160 130 130 135
Los resultados muestran un beneficio inicial, mas a pesar del esfuerzo no hubo
ganadores y si perdedores, le siguiente semana el efecto se revirtió exageradamente
de manera negativa como una respuesta a la indiferencia mostrada al trabajo realizado
previamente, reflejándose un aumento en el desperdicio. Cuando se eliminó el castigo
la situación volvió a la i:,ormalidad de antes de la prueba. De esta forma esta propuesta
no significó ningún beneficio al proceso.
4.4.2 Comparación Método propuesto vs. Método precedente
A partir de los cambios hechos al proceso las condiciones cambiaron,
obteniéndose mejoras significativas que no se pueden cuantificar, como son:
96
• mayor integración entre los distintos departamentos de la empresa al utilizar grupos
de planeación y operación de los distintos sectores de la empresa:
• Mejor estructura organizacional contando con una operación formal.
• Establecimiento de grupos de trabajo inmersos en un proceso de mejora continua y
dispuesto a nuevas etapas de trabajo.
Además podemos mostrar la eficiencia del proceso de mejora implantado a partir 1
de resultados medibles, tal efecto es denotado por el Plan de Producción Fabricación
vs. Inventarios, como se observa en el renglón referente a producción diaria promedio
en toneladas en este rubro a partir de abril cambiaron las condiciones de rendimiento y
por tanto la producción diaria promedio; obsérvese para el caso de 98 ~jas/ tonelada
Tabla 4.6 Plan de Producción Fabricación contra Inventarios
Inventario inicial: 120 000 cajas Datos en miles de cajas
Producción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Plan de Ventas 320 400 420 400 280 250 275 275 275
Plan de 320 420 420 270 260 270 300 280 275 Producción Plan de 120 150 150 120 100 120 145 150 150 1 nventarios Producción diaria 120 160 170 120 107 106 118 106 112 . promedio en tons. Olas Hábiles 27 26* 25 23 25 26 26 27 25
• El mes de febrero se consideraron 26 días porque se programó trabajo para dos domingos.
Y ahora para un rendimiento de 105 cajas / tonelada
Tabla 4.11 Nuevo Plan de Producción Fabricación contra Inventarios
Inventario inicial: 120 000 cajas Datos en miles de cajas
Producción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Plan de Ventas 320 400 420 400 280 250 275 275 275
Plan de 320 420 420 270 260 270 300 280 275 Producción Plan de 120 150 150 120 100 120 145 150 150 Inventarios Producción diaria 120 160 170 112 99 99 109 99 105 promedio _en tons. Olas Hábiles 27 26* 25 23 25 26 26 27 25
97
• De tal suerte que con la producción estimada y las condiciones anteriores, de los
meses de abril a septiembre se iban a usar 16 921 toneladas
• Con las nuevas condiciones se usarán en el mismo período solo 15 783 toneladas
• Ello significa una reducción aproximada al 7% en el insumo principal de la lata de
atún
Siendo estas las principales ventajas obtenidas a partir del proceso de mejora
implantado
4.5 CREACIÓN DE GUIAS DE TRABAJO
En esta sección se considera la documentación de los distintos cambios
realizados en áreas de interés a esta tesis, como son manufactura, planeación y
programación y calidad, todo esto como una forma de garantizar la permanencia de los
nuevos procedimientos establecidos a partir del proceso de mejora implantado.
4.5.1 Manufactura y operaciones
Con los cambios realizados el proceso se vio afectado en el área de descarga y
descongelado solaménte y aunque afectó a otras secciones en su desempeño, no lo
fue así en su procedimiento, aquí planteamos la guía de operación para los dos
procedimientos.
Sección:
Área.
Guía de:
Descarga, Pescados Industrializados S.A. de C.V.
Operación y Manufactura.
98
Objetivo: Para lograr calidad y eficiencia en el desempeño de este proceso deberá
asegurarse el manejo del pescado de acuerdo a tamaño, temperatura, condición física
y contenido de sal.
Responsabilidad: Deberá asignarse cada pescado a una de las distintas categorías,
especificando cualquiera de las siguientes tallas.
Atún Aleta Amarilla: A.A.A. +50
A.A.A. 30/50
A.A.A. 20/30
A.A.A. 9/20
A.A.A. 3.5/9
A.A.A. 2/3.5
Barrilete Blanco: B.B. +3.5
B.B. 2/3.5
El pescado que se reciba en malas condiciones físicas se le antepondrá el
prefijo S.R., indicando que el lote está sujeto a rendimiento.
El encargado de descarga realizará un reporte donde se especifica clasificación
del pescado por especie, tallas, estado físico y cantidad de peso descargada por día,
entregándose copia a Dirección General, Gerencia Técnica, Contabilidad y Pesca
Azteca, si es que el origen del producto es dicha empresa.
La descarga se realiza en tinas propias para ello, debiendo etiquetarse
propiamente cada una con los datos que se muestran a continuación:
• Fecha • Nivel
• Barco • Talla
• Especie • Estado físico
• Tanque
99
Sección: 11
Área. Descongelado, Pescados Industrializados S.A. de C.V.
Guía de: Operación y Manufactura.
Objetivo: Se establecen los tiempos de inmersión de las tinas de estiba en pilas para
su descongelamiento, existen 4 pilas de inmersión con capacidad de 32 y una para 16
tinas por este concepto el tiempo de descongelado no variará, pero si por su talla, de
esta forma se muestra el tiempo estipulado para obtener la temperatura deseada:
Talla Temperatura Inicial Tiempo Temperatura Final
2-3.5 -20ºC 2 horas -2 a OºC
3.5-9 -20ºC 4 horas -2 a OºC
9-20 -20ºC 6 horas -2 a OºC
20-30 -20ºC 9 horas -2 a OºC
30-50 -20ºC 10 horas -2 a OºC
+50 -20ºC 12 horas -2 a OºC
4.5.2 Planeación y Programación
La empresa cuenta ahora con . nuevos programas de producción, como ya se
indicó, siendo estos:
• Plan comercial anual
• Plan de ventas por producto
• Plan de Producción Fabricación vs. Inventarios
• Plan maestro de producción
• Plan de Materiales
100
La elaboración se plantea como documentación de sistemas como sigue:
Entradas: Proceso:
Plan Comercial Anual
>> Pronósticos, Estudios de >> Se elabora Plan de Ventas
Mercado, Parámetros financieros. Anual indicando unidades mes
tras mes. A partir de las ventas
de otros años y tendencias que
indique el mercado se pronostica
cuanto se espera vender en
nuestra empresa en el año.
Plan de Ventas por Producto
· >> Estudio de mercado,
pronósticos y capacidades en el
proceso
Programa de Producción
Fabricación vs. Inventarios
>> Se define Plan de ventas por
producto , marcando la tendencia
de cada artículo, mes tras mes,
siendo más a detalle que el plan
anterior
Salida
>>La información se dirige a
ventas y finanzas, para elaborar
plan de ventas por producto
>> Informe que se dirige a
producción para la elaboración
del plan.de producción
fabricación vs. Inventarios y el
programa maestro de producción.
>> Plan de Ventas por producto,
niveles de inventarios,
capacidades y rendimientos.
>> Se tabula en períodos >> Esta información se dirige a
Programa Maestro de producción
>>Demanda dependiente e
independiente, niveles de
inventario programado,
capacidades de producción y de
almacenamiento, pedidos y
requerimientos incluidos en la
demanda
mensuales las cantidades producción y es auxiliar al
pronosticadas a vender , los programa maestro de producción,
niveles de inventarios, el plan de dirigiéndose también al
producción , los días hábiles de almacenes para cotejar con los
cada mes y de acuerdo al niveles de inventario.
rendimiento y capacidades del
proceso se define la producción
diaria promedio.
>> Se definen períodos en el
mes indicando los requerimientos
de cada uno, almacenamiento a
la mano, disponible para promesa
y los niveles en que se
establecerá el inventario en cada
período, también se indica los
tiempos de entrega al indicar
movimientos entre períodos
>> Directamente a su supervisión
y seguimiento en producción y el
departamento de compra'.
101
Plan de materiales
>>Porcentaje de merma ,
programa de producción,
pronósticos de ventas y día de
entrega y punto de reorden,
>> Se define período por período >>Directamente a compras para
las cantidades a adquirir de la definir cuando surtir al proceso.
lista de materiales, cuidando
siempre el punto de reorden y por
verificando la actualización de los supuesto los niveles de inventario
datos
4.5.3. Calidad
Se añades los siguientes standard y lineamientos de calidad al proceso a partir
de los cambJos realizados.
Sección:
Área.
Guía de:
Descarga, Pescados Industrializados S.A. de C.V.
Calidad
Descripción: Es necesario monitorear la calidad del atún fresco atentamente, tanto en
temperatura como en cantidad de sal, de acuerdo a normas establecidas· por la
empresa, se monitorearán las entregas del barco a la planta, ya que esto permite
obtener uniformidad, cualquier rechazo representará que no se procese el lote y
definirá el precio del pescado de acuerdo a la calidad del mismo.
La especifi~ción adecuada de los lotes será esencial para comprador y
proveedor, para ello se realizan 6 muestras por tanque: de superficie, medio y fondo
para la determinación de sal y la calidad, empezando después de haber retirado las
primeras cinco tinas (o cama). Todos los grado de calidad asignados al pescado fresco
durante la descarga se determinan en parte por las temperaturas de descarga.
La determinación de la temperatura se realiza a las· muestras antes
mencionadas , existiendo un procedimiento para el mismo:
1. Todo pescado el pescado debe ser manejado rápidamente en el barco para
minimizar el riesgo de valorar temperaturas altas erróneamente.
2. Taladrar directamente adelante y al lado de la segunda espina dorsal.
102
3. El orificio debe ser taladrado de tal manera que el ángulo de la cavidad del
estomago no sea encontrado.
4. No intentar insertar el termómetro de prueba al pescado congelado sin hacer
antes un orificio para la prueba .
5. Insertar el termómetro hasta llegar lo más cerca posible de la espina y
registrar la lectura después de que la temperatura de estabilice,
preferentemente utilizar termómetro digital con termopar de exactitud
conocida, calibrándolo diariamente.
6. Calcular un promedio de temperaturas, para cada especie en cada lote,
reportando los promedios de temperaturas, así como las temperaturas mas
altas y mas bajas en los reportes de descarga del pescado fresco.
La condición de calidad del pescado por especie está documentada por el
inspector de control de calidad en la forma de "Reporte de Descargan, la
gerencia técnica puede utilizar los datos para la asignación del grado de calidad
del pescado.
Sección:
Área.
Guía de:
Descongelado, Pescados Industrializados S.A. de C.V.
Calidad.
Descripción: Es necesario describir el procedimiento descongelado para su
formalización como actividad de la empresa, de ahí que mencionemos lo siguiente:
1. Las tinas con pescado fresco son tomadas del inventario de frigoríficos o
directamente de los lotes descargados de los barcos.
2. Se utilizan montacargas para transportar y colocar las tinas dentro de las pilas de
descongelado. Se cierra la compuerta y las pilas se llenan para que el agua circule,
ajustándose el flujo para asegurar que el agua esté a un nivel más alto que las tinas
y compensar la que se derrama de las pilas y las fugas alrededor de las compuertas.
3. Cada hoja deberá tener una hoja de información y seguimiento registrando lo
siguiente ( elaborada por el operador de descongelado):
• Especie
103
• Nombre del barco
• Temperatura inicial y final
• Talla del pescado
• Número del lote
• Tiempo de descongelado
4. El pescado en los tanques de descongelado se mantiene bajo condiciones de
inmersión, en agua de mar ( sin tratamiento previo), variando la longitud de tiempo
dependiendo de lo siguiente:
• Talla de pescado
• Especie
• Temperatura inicial
• Temperatura óptima de eviscerado/ temperatura inicial de cocimiento.
5. El inspector de control de calidad cotejará al menos 16 temperaturas de cada pila,
esto al momento de ir sacando las tinas para su eviscerado e ir registrando dichas
temperaturas en su hoja de "Observaciones de las condiciones físicas del pescado a
procesar"
6. Si la temperatura en la tina del pescado está por debajo de -3ºC entonces el
encargado de eviscerado procederá a devolver dicho producto para que continúe
con el proceso de descongelado. De detectarse temperaturas altas en tallas que
normalmente se evisceran al final (ejemplo:3.5/9) deberá procederse a eviscerar
primero esta talla.
7. La temperatura óptima de eviscerado se encuentra en el rango de -3 a 2ºC.
Esto es lo correspondiente a guías de trabajo, de acuerdo a cambios realizados
en el proceso productivo, y en las áreas primordiales para el buen desempeño del
nuevo proceso. Es importante señalar que la formalidad en el cumplimiento de esta
etapa es importante, pues cuando se establece un proceso de mejora como el que aquí
se propone es de prever una gran cantidad de cambios al proceso productivo, y dada
la dinámica en la que estará inmersa nuestra empresa, será muy fácil postergar las
actualizaciones a las guías y manuales de procedimientos con lo que tendríamos una
documentación obsoleta en el ya multicitado proceso.
104
s. CONCLUSIONES
En el desarrollo de esta tesis se establecía el compromiso de lograr establecer
un proceso de mejora en una pequeña o mediana industria con el fin de incrementar la
productividad de la misma, en este caso específico para la industria del atún, así pues
tal objetivo implicaba por si solo una serie de condiciones con las que había que
cumplir. Buscábamos por un lado establecer mejoras rápidas ( para convencer a los
distintos· niveles y a la dirección) en un medio contrario a mucho de lo que en las
filosofías actuales se pregona, como son:
• Reducción de tamaño de lotes,
• Reducción de proveedores,
• El delegar poder a los niveles más bajos,
• Posible compra de equipo actualizado, tanto para labores administrativas como para
el proceso productivo,
• Enriquecimiento de los puestos de trabajo, diversificando, capacitando y
sistematizando compensaciones al mérito de los empleados.
• Una nueva lógica en el ritmo de la producción, pasar de un proceso push a uno pull
• Cambiar los procedimientos de trabajo, aunque ello solo significara cambio y no
incremento.
• Una actitud más abierta al mercado, sensibilizando la empresa a los cambios que en
. él existan de una manera rápida y eficaz .
105
• Fomentar el trabajo en equipo, creando el sentimiento de codependencia en la
empresa.
• Crear una estructura interna globalizadora, donde lo importante es el todo que es la
empresa y no los feudos internos que son cada departamento, gracias a la presencia
del liderazgo.
Además la empresa deberá estar preparada a adentrarse a un proceso de este
tipo, pues significará trabajo extra en las primeras etapas, y un posible retraso en la
consecución de resultados favorables atribuibles al proceso de mejora, es decir se
necesitará estar convencido de las bondades de un proceso de este tipo, ser paciente
· y al mismo tiempo constante, y como en todo sistema que pretenda ser implantado en
una empresa, el líder deberá estar convencido de lo que espera lograr con este y las
dificultades que están implícitas en su implantación, de tal suerte que tal actitud
descienda a los niveles más bajos, fluyendo de arriba a abajo en los niveles
jerárquicos.
En esta tesis se pretendió saldar algunas de estas dificultades, pero
definitivamente no todas se alcanzaron, sin embargo este antes que todo es un
proceso de mejora donde se pretende obtener mejoras pequeñas pero permanentes y
continuas sin un contexto temporal que nos sofoque y limite, así que la obtención de
cualquier meta está en proceso de ser solucionada, solo es cuestión de tiempo. De
cualquier forma para considerar completo este proceso debe lograr cumplirse con
ciertas restricciones e integrarlas al proceso mismo, por ello, recordando la
característica de nuestro proceso de iterar con nuevas mejoras en cada ciclo, se nos
brinda la posibilidad de definir muy bien etapas en el tiempo, y así establecer metas en
distintos rangos del mismo, es decir en un corto, mediano y largo plazo.
Antes de definir metas para cada plazo, y el motivo de porqué hacerlo, es
importante enumerar las limitantes de esta primera etapa; recordar como funciona
nuestro proceso y como esperamos lograr cumplir con las metas estando en
concordancia con él.
106
Al establecer el proceso enumerábamos una serie de lineamientos que debían
regir en su implantación, aquí los mencionamos:
• Un proceso de mejora es eterno y continuo.
• Los cambios que se realicen a un proceso provienen la mayoría de las veces de
dentro del mismo proceso, esto le otorga permanencia a dicho cambio, y un sentir de
pertenencia del grupo que lo propone.
• Cambios revolucionarios que provengan de fuera, podrán ser sustentados en los
grupos de mejora para su mejor implantación.
• El implantado de~erá estar presente en las primeras etapas del pro~so de mejora,
como un· impulsor del cambio, pero su permanencia es temporal. El proceso de
mejora no es un sistema ajeno a la empresa sino que estará inserto en él sin
distinguir departamento o niveles.
• Los instrumentos y orquestadores del cambio serán los grupos de mejora, sus
integrantes estarán voluntariamente en él y deberán conformar un conjunto
interdisciplinario representativo de toda la empresa o del proceso que esperan
mejorar.
Nuestro proceso de mejora establece una etapa de aprendizaje, donde el
implementador deberá conocer el proceso productivo y administrativo de la empresa,
las expectativas de los altos niveles, tanto para su empresa como con respecto al
proceso de mejora, y las estrategias y políticas que seguirá la empresa con respecto al
mercado y sus productos.
Existe también una etapa de estructuración administrativa entre los distintos
departamentos de la empresa, donde se programa y planea nuestro objetivos a futuro
y lo vamos detallando en distintas etapas, desglosando para cumplir con las
expectativas de mañana operando hoy, pero esta etapa es solo programación y
planeación, es decir administra el sistema para sacar lo mejor de él pero no lo modifica
para mejorarlo.
107
Esta sección se ve complementada con la otra faceta del proceso donde se le
modifica y redefine, para optimizarlo mediante el uso de grupos de mejora (cabe
señalar que el grupo de planeación y operación que se utilizó en la anterior sección no
es mas que la integración de distintos puestos para realizar de una mejor manera su
trabajo, es decir un grupo interdisciplinario pero no necesariamente un grupo de
mejora), tales grupos de mejora son voluntarios y tendrán la permanencia del problema
que deban atacar, es decir, hasta la solución del problema es la vigencia del grupo de
mejora a su cargo; sin que ello signifique que el personal de un grupo no pueda
insertarse a otro posteriormente, o que este mismo se enfoque directamente a uno
nuevo.
Una vez realizadas las mejoras y asegurado su permanencia en el proceso
productiyo, se establecen nuevas condiciones en parámetros fundamentales para la
producción como son: productividad, costo, calidad, servicio o velocidad (tiempo de
entrega). Cualquier mejora redundará en alguno de estos parámetros y de alguna u
otra forma modificarán nuestros esquemas de programación y planeación, desde
compra de materiales, costo del producto, niveles de inventario, tiempo de entrega al
cliente u otro. Para esta etapa de formalización y cambios se definen nuevas
actividades descritas en nuestro proceso como etapa de reorganización o formalización
del cambio.
108
Aprendiendo de la empresa.
Conocer el proceso y caracterizarlo ~ realizando estudios y análisis relevantes
: para el caso
Organizando t Definir expectativas, políticas y estrategias
su proceso : a seguir por la empresa
............................ : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :1::::::::::::::; ... :::::::::::::::: .............. ................................................... ,, T .., y
Establecer Plan de Ventas Monitorear el cumplimiento de : Establecer que es lo Formar grupos y fijar metas de ventas ~ los planes de ventas contra las : que se espera lograr de mejora para
expectativas comerciales j con el uso del proceso la consecución . de los proyectos 1 :
Definir cantil!ades a Definir y p1 ogramar insumos ' producir de acuerdo a y requerimientos para : Formalizar el papel del capacidades, demandas e satisfacer la demanda de la
: método en la empresa,
inventarios producción asegurando el apoyo del • : liderazgo en la misma
Programar la producción ... detalladamente artículo ~ : ,
por artículo en el tiempo Identificar fuentes de desperdicio y puntos problemáticos en el proceso
' . Definir y realizar :
programas de compra : ' : para la materia prima e .. Establecer un cambio planificado, insumos : participativo y gradual +-
' : Determinar temas, áreas y , :
Verificar y controlar que las : oportunidades donde enfocar operaciones del proceso se esfuerzos cumplan según el programa
~
' Definir metas y actividades del ···························· •.................................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . : personal que interviene
:
: Modifica1 1do el sistema : .................. ················································ .
·•······························· . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................ ~
Formalizando i 11 cambio Establecer y formalizar cambios en el proceso
•
Establecer el estado original de la empresa definiend_o medidas de ' . :
desempeno significativas para el Obtener los logros en el : ... :
proceso y la empresa --+ proceso y compararlos contra .. :: .
el proceso precedente -
109
De esta forma creamos el ciclo: organizando el proceso productivo, optimizando
la estructura y modificando las condiciones de la empresa, para después, cerr~r el
ciclo reorganizando al proceso, repitiendo esto como una nueva manera de trabajar
para la empresa.
!Aprender del proceso 1
--~Organizando el proceso productivo
Formalizar el cambio
--------__,Optimizando y modificando las condiciones en el proceso
Fig. 5.1 Iteración del proceso de mejora condensado
Así cada ciclo es una iteración, y nos da un período en el tiempo en el cual
podemos medir la eficiencia del proceso y establecer metas con respecto al mismo.
Con ello podemos organizar nuestras metas en un corto, mediano y largo plazo.
Objetivos a corto plazo ( dos o tres iteraciones aproximadamente):
Esta etapa se caracteriza por :
• Ansiedad de la empresa ante la obtención de resultados
• Reticencia a cambios y desconfianza a propuestas. Miedo a recortes por parte
de la planta laboral, y modificaciones en el proceso.
• Desconfianza hacia el implantado.
• Expectativa de grandes resultados con mínimas o nulas inversiones: capital,
personal, tiempo o cualquier otro recurso.
110
• Negativa de la empresa a delegar autoridad o fomentar la iniciativa en niveles
obreros.
La implementación en el caso de PINSA fue muestra palpable de ello, los
cambios realizados en la primer iteración, estuvieron enfocados a un solo parámetro
(rendimiento o productividad), esto con el fin de asegurar resultados de manera rápida
y así convencer a los niveles directivos de la empresa acerca de la conveniencia del
proceso. Algo que se desprende de la primer iteración, es que la ausencia de personal
obrero en los grupos de mejora fue significativo al momento de obtener resultados que
tuvieran que ver con la operación de los obreros, pero como ya se mencionó era una
. restricción con la que debía lidiarse. Existen pues una serie de metas que deberán
cumplirse en el corto plazo:
• El implementador deberá realizar un estudio sobre el estado inicial de la empresa:
capacidades, parámetros de productividad, medidas de desempeño, el proceso
productivo, niveles de almacenamiento, estrategias y políticas, así como
expectativas de la empresa.
• Establecer grupo interdepartamental para la realización de planes y programas de
ventas y producción, y así crear la estructura organizacional y administrativa sobre
la cual basar el proceso productivo de la empresa, si existe ya un sistema
administrativo en la empresa, deberá adecuarse el nuestro lo más cercano posible al
ya existente, cumpliendo así con nuestra estrategia de cambios pequeños pero
continuos.
• Establecimiento de· grupos de mejora para la eliminación de desperdicios y
optimización del proceso, estos grupos deberán estar compuestos por personal
involucrado en el área de interés, y deberán ser de distintos sectores de la empresa.
• Si del área a modificar no puede incluirse personal de la misma que se verá
afectado, será conveniente no afectar esta, hasta que esta limitante sea eliminada.
• Como consecuencia de los dos puntos anteriores y debido a las restricciones que
establece la empresa, en el corto plazo no será conveniente afectar áreas de
111
oportunidad donde la mejora implique al obrero, a menos claro que la Dirección
permita la participación de los mismos en los grupos de mejora.
• El papel del implementador en este primer plazo será de asesor y coordinador,
estando de tiempo completo en la empresa
El corto plazo se caracterizará por resultados rápidos y de poca inversión
( cuando esto sea posible) enfocados más que nada a la parte técnica del proceso
productivo,_ de tal suerte que gane adeptos en todos los niveles de la empresa sin
haberlos afectado.
Mediano plazo (Cuarta a octava o novena iteración):
Las principales características de este período serán:
• Enfocar los esfuerzos de los grupos de mejora a distintas áreas de interés de la·
empresa, podrán trabajar varios de estos en la misma atacando todos los
parámetros de importancia para el proceso, como son: Calidad, costo, tiempo de
entrega, y por supuesto productividad.
• Los grupos de mejora deberán ser totalmente integradores, conjuntando a todos los
niveles de la empresa, no deberá existir restricción con respecto a delegación de
poder o nuevas técnicas de producción.
• Los sistemas administrativos que regulan al proceso productivo deberán tender lo
más posible al sistema MRP 11, con cambios bien definidos por el implementador, no
es obligatorio que se invierta desde esta etapa en el hardware para el sistema.
• El implementador deberá tener un papel más externo al proceso de mejora de la
empresa, volviéndose un consejero de los grupos de mejora, y solo manteniendo un
papel de asesor del área administrativa en la evolución hacia el MRP 11.
• La posibilidad de fallas o errores cometidos por los grupos de mejora en las distintas
iteraciones será una posibilidad que se cumplirá en más de una ocasión en el
mismo, tal experiencia deberá ser una lección para el proceso, para ello deberá
crearse un bitácora donde se documente los cambios sugeridos y los resultados
logrados, fuesen estos satisfactorios o no.
112
• A partir de este momento los grupos serán capaces de soportar la implementación
de programas fuertes de apoyo al proceso, como lo serían Programas. de
. Mantenimiento verdaderamente llevados a cabo, implementación de nueva
tecnología, etc.
• Se espera que alrededor del 40% del personal de la empresa esté involucrado en
los grupos de mejora al final de este plazo.
• Deberá sistematizarse la premiación a la colaboración de los trabajadores en los
grupos de mejora, tal sistema de compensaciones variará de acuerdo a la empresa,
pero deberá existir.
Este etapa se caracterizará por que estará asegurada la permanencia del
proceso de mejora en la empresa, y las mejoras logradas habrán permitido a la
empresa el invertir en sí misma.
Objetivos a largo plazo (Décima iteración en adelante):
• La empresa deberá invertir en el equipo necesario para la instrumentación
tecnológica del MRP 11.
• El implementador tomará un papel menos activo aún en la empresa, asesorando en
la compra e implementación del equipo, el proceso estará lo suficientemente
establecido en la empresa como para la formación de grupos en la empresa de
manera sistematizada.
• En un lapso de 15 iteraciones, todos el personal que tenga relación directa con el
proceso productivo deberá haber participado en algún grupo de mejora cuando
menos alguna vez.
Todas estas metas en el tiempo estarán condicionadas a factores ajenos al
proceso productivo ( cuando menos ·directamente), como crisis macroeconómica,
mercados inestables, rotación del personal (el caso de las maquiladoras), entre otras,
pues no podemos hablar de grandes inversiones en equipo si las tasas de
financiamiento lo hace inalcanzable, o en el caso de cumplimiento de planes y
113
programas de ventas que se hayan fijado, estos estarán afectados por el desempeño
de los mercados, lo mismo se puede decir del establecimiento de grupos de trabajo y
mejora en empresas con alto índice de rotación, debido este a situaciones geográficas
(en el caso de las maquiladoras del norte el obrero está ante la expectativa de emigrar
al país vecino) o al ambiente mismo que impone la empresa.
Cuando las condiciones económicas no son favorables para el crecimiento,
nuestro proceso no tiene que estar en un letargo, pues la empresa si bien no tiene que
crecer en ventas, si puede volverse más eficaz y mostrarse como una empresa sana en
el contexto productivo. En cuanto a la rotación del personal, este es un elemento
presente en empresas de gran tamaño y por supuesto en las de menor envergadura;
sin que esto afecte aparentemente el desempeño económico de la empresa, pero no
alcanzamos a vislumbrar que este quizás sea el verdadero parámetro de tamaño o
envergadura en una empresa, pues como podemos decir que nuestra empresa en su
evolución deberá llegar a convertirse en una macro industria, si no podemos definir
acertadamente el término satisfaciendo nuestro contexto.
Podríamos mencionar acerca de políticas a seguir por las empresas para lograr
a ser una empresa de gran tamaño, especular en cuantas iteraciones lograríamos
llegar al umbral de las grandes industrias, o definir algún parámetro cuantificable que
nos indique los rangos entre una pequeña, mediana o gran empresa (estos incluso
existen para entidades financieras y fiscales); pero como podemos asegurar que una
empresa que logra utilidades de $5,000,000.00 puede ser considerada macro industria
si las condiciones internas de la misma no lo muestran (alta rotación, sindicatos
blancos, enajenación del trabajo en todos los niveles, ausencia de reciprocidad
Dirección-trabajador con respecto a las ganancias, carencia de condiciones para que
el trabajador aspire a un mejor puesto).
En esta tesis, se apuesta por una evolución sana hacia las ganancias e
utilidades, pero en un estilo más acorde a las condiciones mundiales; ¿Como podemos
aspirar a que una empresa nacional compita con su contraparte extranjera si las
condiciones de sus integrantes son diametralmente opuestas?, ¿Como aspirar a ser
una verdadera macro industria?
114
Aquí se considera que el crecimiento de la empresa en lo económico, deberá ir
emparejado a las condiciones de trabajo que estén presentes en la misma,
presentando l~s siguientes características:
• Posibilidad de crecimiento del trabajador en su labor en la empresa.
• Enriquecimiento de los puestos de trabajo en todos los niveles, delegando
autoridad, fomentando la iniciativa
• Si la ventaja competitiva ante la competencia extranjera son los salarios de los
obreros, el margen está lo suficientemente grande para que se acorte y todavía
permanezca la ventaja.
• El amor a la camiseta no pasará de ser una frase si no se admite una
participación mayor de los obreros en todos los aspectos (la mejora de los procesos, la
posibilidad de ascender, la premiación a la participación, etc.).
Para el autor es mayor la posibilidad de sobrevivir una crisis para una empresa
con ganancias cercanas al millón de pesos pero que cuenta con una planta obrera
fuerte y comprometida, a otra con ganancias mayores a los cinco millones de pesos
pero que se caracteriza por bajos salarios, alta rotación de personal y pésimo ambiente
interno. Por ello, con este proceso debemos tender a esa primera planta, no solo para
sobrevivir una crisis, si no para lograr un éxito verdadero y duradero que nos lleve a un
crecimiento sustentado, esta es la meta paralela a todo proceso de mejora en nuestro
país: Una macroempresa en lo económico deberá ser también una macroempresa en lo
laboral.
115
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117
A 1. Lista de Figuras
Gráfico
Gráficos de la primer unidad
1.1 Ciclo cerrado de MRP 11
1.2 Esquema en Enfoque Sistémico de MRP 11
1.3 Esquema en Enfoque Sistémico de Administración Total de la Calidad
1.4 Gráfico de Just in Time interacción filosofía - consumidor
1.5 Esquema en Enfoque Sistémico de Just in Time
1.6 Esquema en Enfoque Sistémico de Teoría de Restricciones
Gráficos de la segunda unidad
2.1 Metodologías y filosofías que se usarán en el proceso de mejora
2.2 Proceso de mejora propuesto ( en detalle)
2.3 Etapas correspondientes a aprendizaje
2.4 Etapas correspondientes a formación de equipos de trabajo
2.5 Etapas correspondientes a definición de estrategias
2.6 Etapas correspondientes a medición del desempeño
2. 7 Etap~s correspondientes a cambio y adaptación
Gráficos de la tercera unidad
3.1 Enfoque sistémico para la implantación del proceso
Gráficos de la cuarta unidad
4.1 Organigrama de Pescados Industrializados S.A. de C.V.
4.2 Diagrama General de Flujo de Proceso
4.3 Diagrama de Distribución de la Planta
4.4 Diagrama de Distribución de la Descarga
4.5 Proceso de Descarga
4.6 Diagrama de Distribución de Descongelado
4. 7 Proceso de Descongelado
4.8 Diagrama de Distribución de Eviscerado
4.9 Proceso de Eviscerado
4.1 O Diagrama de Distribución de Cocimiento
4.11 Proceso de cocimiento
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118
4.12 Diagrama de Distribución de Limpieza de Pescado
4.13 Proceso de limpieza de pescado
4.14 Diagrama de Distribución de Llenado de lata
4.15 Proceso de llenado de lata
4.16 Diagrama de Distribución de esterilizado
4.17 Proceso de esterilizado
4.18 Diagrama de Distribución de Etiquetado y empaque
4.19 Proceso de etiquetado y empaque
4.20 Rutas de productos en diagrama de distribución de la planta
4.21 Rendimiento de cajas por tonelada anual
4.22 Interacción administrativa precedente en PINSA
4.23 Interacción administrativa actual en PINSA
4.24 Diagrama de lshikawa para la identificación de problemas
Gráficas de la Quinta· Unidad
5.1 Iteración del proceso de mejora condensado.
58
59
60
61
62
63
64
65
73
77
80
80
88
100
119
A2. Lista de Tablas
4.1, Condiciones con proveedores
4.2 Producción estimada mensual para 1996
4.3 Rendimiento caja por tonelada anual
4.4 Pronóstico de ventas 1996
4.5 Plan de ventas por producto
4.6 Plan de Producción Fabricación contra Inventarios
4. 7 Programa Maestro de Producción.
4.8 Rendimiento Obtención de carne blanca contra barco
4.9 Rendimiento cajas por tonelada contra barco
4.1 O Resultados en líneas de limpieza
4.11 Nuevo Plan de Producción Fabricación contra Inventarios.
74
75
77
83
83
83
84
95
95
96
97
120
