Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

SENA DIRECCION GENERAL

DIVISION DE ADMINISTRACION, COMERCIO Y SERVICIOS

111-72 GRUPO DE ADMINISTRACION Formación especializada en " MERCADOTEC-NIA " para TECNICOS MEDIOS.

MATERIAL DIDACTICO ParteIII

ADMINISTRACION COMERCIAL

CASOS - CONCRETOS - SOLUCIONES

DERECHOS RESERVADOS -SENA

UNIDAD No.2

La Junta Directiva de la MARKETING ~ICES AND COMMUNICA-TIONS oyó y aprobó un plan propuesto por uno de sus integran-tes.

1.- Los envíos de las circulares de promoción se controlarían mediante un kárdex de 4 gavetas o tarjeteros que utili-zarían así:

- El Tarjetero * 1 se denominar " PROPECI'OS - PRIMER ENVIO allí se incluirían todas las tarjetas que se elaboran con base en listados, Directorios, Tarjetas de presen-tación, comerciales, avisos de prensa y otras fuentes de donde se pudieran sacar direcciones y nombres de can didatos a - filiados. Diariamente se tomaría una cantidad, ( más o menos 100 diarias) de tarjetas y se les enviaría a quienes fi-guraran en ella, la circular 4) 1

Hecho el despacho, cuya fecha se anotaría en la Tarjeta se procedía a colocar una nueva fecha, 10 días después y ese grupo de tarjetas pasaría al Tarjetero O 2 que se llamaría " SEGUNDO ENVIO "

De este Tarjetero se sacaría a los 10 días el grupo de tarjetas con que veníamos trabajando, se haría el envio, se colocaría otra fecha, 10 días después y el grupo de tarjetas pasaría a un nuevo Tarjetero denominado " TERCER ENVIO "

Vencida la fecha del tercer envío, se sacaría el grupo de tarjetas, se haría el despacho de la circular com-rrespondiente y el grupo pasaría a una 4a. gaveta de-nominada " VENTAS " , en donde permanecería 10 días, al cabo de los cuales se pasaría al departamento de Ventas para la acción correspondiente con Vendedores.

2.- Los despachar quincenales de los Boletines se contro-larían mediante un Kardex alfabético por ciudades , en cuyas tarjetas se anotaría quincenalmente la fecha del envío y el número del boletín que se enviaba.

Como la tarjen trae en su diseño los casilleros co-rrespondientes a los 20 envios a que tiene derecho cada afiliado, permite, también, el control de las renova-ciones, pues a la altura del envío #17 se empiezan a enviar comunicaciones al afiliad3 para que haga la renovación correspondiente. iidemás, como cada Tarjeta tendría casillas para anotar la fecha de la suscripción y la fecha del vencimiento se podría también, con la misma Tarjeta, controlar las renovaciones.

3.- Tarjetas propuestas fueron:

3.1 Forma D C - 001 3.2 Forma C E- 002

4.- Se determinaron como condiciones esenciales para la persona encargada de manejar el Kárdex:

4.1 Personalidad introvertida que le permitiera tra- bajar aislada de las demás personas sin que se afectara por esto su rendimiento.

4.2 Buen sentido de Organización 4.3 Habilidad para obras manuales 4.4. Buena percepción de detalles 4.5 Buena letra a mano 4.6 Habilidad para escribir a máquina

Los resultados obtenidos por la firma han sido hasta el presente 2iMPLIi-sMENTE SiYI‘ISFíICTORIOS

3

Forma DC-041

PROMOCION POR CORREO

Nombre:

Empresa:

Cargo:

éctividad de la Empresa

Dirección-

Envíos:

Tel

Telé

fono

N9

Su

scri

pció

n

Em

pre

sa

Dir

ecció

n

C

C

P A

C

V

D

o

C

O

D

—J

C

C

c C

D

C

D

No

mb

re S

usc

rip

tor

Ciu

dad

E

sto

do

Po

is

Corg

o q

ue d

ese

mpeño

Ap

ort

ad

o

Fech

a d

e S

uscri

pció

n

Fecho d

e V

encim

iento

B

ole

tines

o C

ircula

r

CO

NT

RO

L

AN

UA

L

Fech

a d

e e

nv

ío

Fecho d

e e

nvio

S

ol.

U

tile

s

Fech

a d

e e

nv

io

Sol.

U

tlle

s

Fecho d

e e

nvio

N

q

Sol.

N

os.

S

ol.

N

CE

CE

C

D

D

C V

2

CE

Renov.

c

C D

--1

C

C

C

D

C

D

C o

C

C

O

OB

SE

RV

AC

IO

NE

S

C

C

r

N1

61

Le.

1/4../

UC

BO

LE

TIN

— M

OD

ER

NO

S S

IST

EM

AS

DE

CO

ME

RC

IAL

IZA

CIO

N

No

mb

re S

uscri

pto

r C

iud

ad

E

sta

do

Po

is

UNIDAD No.3

La información en esta tarjeta es de dos clases: Informa-ción general y Detalles cb inventario. En la parte superior de la hoja hay espacio para una información general, im-portante para fines de control: El nombre del ar'ciculo, su número de clasificación, el número del diseño o sea la herramienta de la cual forma parte, la parte de la herra-mienta en la cual va a ser utilizado, la localización en la bodega, el punto en el cual deben hacerse los pedidos, el punto máximo que debe permanecer en existencias y la cantidad que debe pedirse

En cuanto a la determinación del momento en que debe ha-cerse el pedido, esta corresponde a la cifra por debajo de la cual, según lo indica la tarjeta, la cantidad en exis- tencia real no debe descender. Este punto es fijado por el jefe del departamento de planeación.. Al establecerlo, debe tener en cuenta aspectos tales como el promedio men-sual de consumo, el tiempo necesario para solicitar la compra y obtener el despacho y el volúmen más económico de los pedidos. Una vez determinado este punto, se anota en el correspondiente espacio en la tarjeta.

El consumo se deriva entonces de la segunda parte de la hoja. Hay 5 encabezamientos principales: Pedido, Recibida Solicitado, Despachado y en Existencias.

La columna de pedido aunque no es muy indispensable, pro-porciona información muy valiosa. Cuando se observa que el saldo en la columna de En Existencias ( reales ) ha descendido hasta el nivel u por debajo del punto en que se toman los pedidos, se formula una solicitud ál departa-mento de compras, anotando el número del pedido, la fecha y la cantidad del mismo en las columnas correspondientes

de Pedidos.

En la columna de Recibidos se anotan las cantieades de todos los embarques del artículo, cuan da son técibidos en la aodega.

La columna de Despachos contiene un registro de todas las cantidades del artículo que han sido despachadas a los departamentos de ensamble.

La columna de En existencia muestra en todo momento un exceso existente de recibos respecto a despachos del ar-tículo

. UNIDAD No.4

PROBLEMA 1.- La experiencia ya ha desmotrado que en nuestro medio sí será de éxito la fórmula

de TIBURONCITOS. 'Algunas droguerías, ( la adjunta al Su-permecado del Fondo Rotario del Ejercito en Usaquén, y algunos depósitos de Drogas por ejemplo), han puesto en práctica el sistema, con mucho éxito.

La razón de su éxito estribará principalmente en los bají-simos costos de operación, debido a los bajos arriendos, nómina reducida y la ausencia de lujo en sus locales. Por otra parte el hecho, de comprar al contado permite obtener precios de compra más favorables y desde luego, vender también a bajos precios. La gran rotación de inventarios y el surtido científicamebte seleccionado permiten también los precios bajos ya que el comerciante no busca la utilice dad de la unidad vendida sino la utilidad del volúmen total de ventas. Sobre este aspecto, comentaba el profesor TRUJI-LLO que la simple lógica enseñaba que era preferible obtener el 1% de utilidad sobre $5'000.000 vendidos, que el 40% sobre cero pesos vendidos.

PROBLEMA 2.- No. No fué oportuna la apertura del primer negocio

No contaba con capital suficiente para abrir un número de negocios que produjera rentabilidae. aceptable.

Por otra parte, no se dispuso del suficiente tiempo para seleccionar adecuadamente el surtido, lo que produjo la compra de artículos innecesarios y la no compra de muchos que luego fueron muy solicitados por los clientes,

PROBLEMA 3.- La ubicación del primer TIBU fué duramente criticada por muchas personas. Ellas decían

que este tipo de negocio daría mejores resultados en los barrios pobres de la ciudad. El Dr. TRUJILLO rebatía sus objeciones reafirmando una sentencia suya " LOS POBRES NECESITAN PRECIOS BPJOS, Y LOS RICOS....... LOS ADORAN " El tiempo demostró, una vez más que tenía razón.

PROBLEMA 4.- La dirección administratia del primer TIBU no fue acertada y no lo fué, no por falta de

capacidades del Gerente sino porque él no le dedicó al ne-gocio el tiompo suficiente. Esta clase de negocios solamen-te dá buenos resultados cuando se le dedican las 24 horas del día.

PROBLEMA 5.- Sí hubiera sido conveniente seguir abriendo negocios del mismo tipo del primer TIBU..

La experiencia en los Estados Unidos ha demostrado que estos negocios dan buenos resultados cuando se establecen en cadenas de filás de 10. Las mercancías hubieran podido ser drogas y artículos para el hogar.

PROBLEMA 6.- 6.1 2i.CIERTOS

6.1.1. La compra de drogas por cuanto estas son artículos de primera necesidad.

6.1.2. La compra de artículos para el hogar. Estos artículos se compran con fre-cuencia diaria y, por lo general, en pocas cantidades.

6.1.3 La compra de mercancías nacionales muy bien prevendidas mediante campañas publicita-rias.

6.2 FV.LUDIS:

6.2.1 El surtido de drogas fué exageradamente limi-tado lo que perjudicó las ventas, en general del negocio.

6.2.2 Se obró con precipitud y no se seleccionó bien lo que se iba a comprar

6.2.3 Algunos artículos se compraron en exceso y otros en escasa cantidad, como una consecuen-cia de la falla anteriormente mencionada

PROBLEM1 7.- Ya resuelto al analizar los aciertos y las fallas que comprende el problema anterior.

UNIDAD No.5

Como el precio de costo por unidad es de $45 y se consi- dera que está rebajado por tratarse de una oferta intro- ductoria, no se tomó este precio de la camisa como...el real para ofrecerla a un precio de $80 que lógicamente no daba una sensación de calidad. Además venderla a este mismo precio para mgs tarde elevarle el precio al tenerlas que comprar con elprecio nuevo, se suponía que daría una mala imagén del almacén.

Otro, problema sería que lógicamente no se vendería el to-tal de las camisas para el momento del nuevo pedido al nuevo precio con lo cual el almacén tendría camisa de

la misma calidad o mejor exactamente iguales con costos diferentes y precios de venta diferentes por esto se decidió comprarlas y venderlas a un precio que diera imagen de calidad pero que a la vez apareciera como pre-cio de promoción y este era el de $104 por unidad y la otra combinaciones propuestas de 2 por $190. Este pre-cio daba una diferencia de aproximadamente un 20% por debajo de las camisas similares que tenían precie por unidad de $135.

Aunque la utilidad por unidad iba a ser de algo más del 130% con base en el costo en un principio, los nuevos pedidos se estimaba podrían dejar una utilidad bruta del 100% que comparada con el 80% de la utilidad de las ca-misas similares que vendía el almacén, no daría una imá-gen mala del producto y sí serviría como anzuelo para la venta de otros productos.

UNIDAD 6

La lechería ILCis S.Pi. cometió graves errores en su trato con los clientes. Los principales fueron:

- No haberse disculpado públicamente - No haber motivado lo suficientemente asus inspectores

para que hicieran su trabajo con mayor responsabilidad. - No tuvo una comunicación efectiva con sus clientes. Si

la hubiera habido, desde el primer día se habría detec-tado el problema y no se había 'vendido leche en mal estado durante dos días seguidos.

- Hubo, también desaciertos en el trato de la Empresa con sus proveedores. La falta de comunicación con ellos ocasionó el suministro de leche defectuosa.

PROBLEM7, 1.-

1.1 Hediante una bien planeada campaña publi-citaria, aprovechando, sobretodo, el perió-dico rdgiañal.

1.2 Haciendo conocer al público las medidas que se están tomando, sobretodo la del control por parte de ins-pectores ajenos a la empresa y la intervención de la Asosiaciem Nacional del gremio„ para evitar que se vuelvan a presentar anomalías en los suministros.

1.3 Adoptando una política de puertas abiertas que permi-ta a sus clientes y especialmente a los líderes entre ellos, visitar la empresa y Jipservar los procesos.

1.4 Incrementando en la región la conciencia de que la Empresa pertenece a todos sus habitantes, que cons-tituye su principal industria y fuente de trabaj.J y que por lo tanto no pueden dejarla desaparecer.

PROBLEMP, 2.-

PROBLEMA 2.-

2.1 Intensificar las ventas a tiendas y familias

2.2 Adiestrar a sus vendedores para que con amabilidad y buen servicio vendan más.

2.3 Vincularse a obras de interés social para ganarse la simparía de la gente de la región

UNIDAD No.7

Los motivos principales para el cambio en la política de mer-cadeo de vajillas en la firma CORONA,fueron:

1.- Las ventas puerta a puerta implicaban para la fábrica, entre otros los siguientes problemas:

10

1.1 Reclutamiento, Selección y :_diestramiento es-pecial para un cuerpo de vendedores y super',i-sores.

1.2 Transporte de los vendedores a sitios escogidos de antemano, desde los cuales cada grupo inicia-ba su acción

1.3 Mayor número de operaciones ya que cada venta requería un pedido, una remisión, una factura, una cuenta de cobro y un recibo de Caja como mínimo

1.4 Lumento de registros contables y por lo tanto mayor número de empleados, muebles, máquinas y papelería en las oficinas de Contabilidad

2.- Pero el motivo principal fue el descontento general de los Distribuidores de Corona, ya establecidos, quienes consideraron esta política como COMPETENCIA.

DESLEMJ de la propia fábrica y se negaban a vender cualquier producto CORONZ siempre y cuando la fir-ma no cambiara sus sistemas de ventas y volviera a recurrir a ellos.

UNIDAD Nc.8

1.- Los sistemas de financiación a que podía acudir eran:

a) Crédito otorgado por los distribuidores de los accesorios que fue el utilizado por el Sr. Huri-llo.

11

b) Préstamo en un Banco para comprar de contado los accesorios. Recurso que no se pudo utilizar pues el total solicitado era igual a los activos del Sr, Mu-rillo y el Banco no corría el riesgo.

c) Préstamos de particulares que no eran rentables pues la tasa de interés era mayor.

El señor Noé Murillo resolvió el caso de la siguiente mane-ra• Realizó parte de sus activos para dar una cuota inicial de $22.000 por los accesorios necesarios en su nueva tienda. Los $28.000 le fueron financiados al 2% mensual sobre saldos, quedando con una cuota mensual de aproximadamente $8.000 iniciando el pago 6 meses después de entregada la cuota ini-cial.

Este hecho le permitía dar a conocer su negocio en la nueva direcciónyfinanciarse para el pago de las cuotas pendientes por los accesorios,.

Como sus utilidades netas calculadas, sobre una base de ven-tas de $50.0000 semanales, oscilaban entre los $10.000 y los $12.000 mensuales,; el pago de los $8.000 no se le iba a dificultar.

El pago total por los accesorios subía a $118.000 más que si los pagara de contado. La diferencia se justificaba por el plazo y además era la única forma en que el Sr. Murillo podía hacer esta negociación al no contar con los recursos suficientes para llevar a cabo la compra de contado.

El crédito ofrecido por los mayoristas le servía para aumen-tar sus existencias de tal manera que le permitieran las ventas calculadas por semana en la nueva dirección.

UNIDAD No.9 El Gerente del Directorio Nacional (e Créditos aprobó en su totalidad la silicitud de crédito cae JOSE H HERNÁNDEZ.

Cuando se le pidieron explicaciones, contestó que desde el punto de vista personalla condición del CARÁCTER en un soli-citante de crédito era la más importante.

- " La experiencia me ha demostrado, decía el Gerente, que una persona de :ran carácter, con _,ran sentido de la res-ponsabilidad y una moral bien cimentada es capaz de ven- cer cualquier obstáculo que pueda presentársele en cuanto a su Capacidad y Capital. He visto personas con mucho más capital y con buena capacidad que, sinembargo, no son buenos ries-jos crediticios. La personalidad es lo único que no puede comprarse

Recomendó , eso sí el Gerente, que se pidiera al Sr. HERNÁN-DEZ una garantía, sobre el autómovil que poseía . " Esto c7ijo, para obtener mayor se,uridad, pero en realidad no lo considero necesario. Su carácter es suficiente . arantía para mí

UNIDAD No.10

1.- Las primeras medidas que adopt,5 el Sr. FRANCO pera iniciar la or,anización del Departamento (-- e Cobranzas ¿e la RI-NACENTE S.ée fueronz

1.1 Orcanización del archivo de los documentos por cobrar dando prelación al de las cuentas atrasadas.

1.2 Oruanización del archivo Ce informes y antecedentes de créditos concedidos, con el fin de que sirvieran da referencia a crédtos futuros.

1.3 De acuerdo con un estudio sobre políticas de la com-petencia, el Sr. FRANCO encontró que las políticas de la RINACENTE eran demasiado libres. Procedió a restrin. irlas y empezó por reducir los plazos a 18 meses como máximo.

14

3.4 Sistemas de Cobranza que emplearía la Compañía

3.4.1 Mediante recordatorios

3.4.2 Una serie de tres cartas

3.4.3 Llamadas telefónicas

3.4.4 Cobro Prejudicial

3.4.5 Cobro J, dicial

3.5 Normas sobre archivo

3.6 Modelos de Recordatorios, cartas, radiogramas, y de-más formas por utilizar en la Cobranza

4.- La firma utilizaría una serie de tres cartas de Cobranza así:

PRIMERA CART2=.

Estimado señor

Ha notado usted lo cesa radable que es cobrarle a al uien que le debe ?

Es por eso que nos desagrada recordarle que sus pagos men-suales están atrasados en 2 cuotas, Su saldo pendiente es de $

Creemos muy sinceramente que su atraso se debe a un olvido involuntario

Si el recibo de esta carta ya nos ha remitido Ud. su pago, se lo agradecemos sinceramente, si no, le rogamos proceder a enviarnos su cheque enseguida.

Atentamente,

15

SEGUNDA CARTA(8 días después de la la.)

Estimado señor

Cuando no se recibe respuesta a una carta de Cobranza, lo más l6cico es creer que se trata de un descuido por parte del interesado.

Pero creemos más bien que usted no contestó porque tal vez no tenía el dinero en ese momento. No dudamos de que usted quiere ser tan justo con nosotros como nosotros hemos sido con usted,

Piénselo bien señor y si no puede pagarnos hoy, déjenos saber cuando, con seuridad, nos 3irará su saldo de $ correspondiente a 2 cuotas vencidas.

Atentamente,

TERCERki CARTA

Estimado señor

Tener crédito abierto y disponible en el comercio es una gran ventaja para cualqüier ciudadano

Muchos comerciantes y agencias investigadoras de Crédito se dirigen diariamente a nosotros para pedirnos referencias sobre solicitantes de crédito. Sobre aquello4qye han sido cumplidos en sus pagos damos buenas referencias y en otras partes le conceden crédito en forma inmediata.

Por el contrario, de quienes están atrasados en sus pagos nos vemos en la penctsa obligaci6n de dar no muy buenas referencias, con lo cual les empiezan a cerrar las puertas en todas partes.

En este mismo sentido, coordinó con ventas para que los vendedores trataran de obtener los plazos más cortos.

1.4 De acuerdo con la Gerencia de la Compañía, se fijó una política de pac,o de cuota inicial equivalente al 20% del valor de los muebles.

1.5 Estableció por escrito, una política de CREDITOS Y COBRAN-ZAS de la firma

2. El Sr. FRANCO recomendó a la erencia ,eneral de la firma para cobrar en forma efectiva sin perjudicar las ventas.

2.1 Una política escrita de Cobranzas

2.2 Un curso de capacitación para los Cobradores en el cual se hiciera enfásis sobre las Relaciones Humanas aplicadas a las cobranzas

2.3 Una perfecta coordinación entre los jefes Ce Ventas y de Cobranzas

2.4 Adiestramiento permanente y ri uroso para los Cobradores

2.5 Al sobrar las últimas cuotas a un cliente, aprovechar la oportunidad para ofrecerle más mercancía.

3.- í-,demás del punto referente ala serie de 3 cartas de Cobranzas, la polí,ica de cobranzas presentada por el Sr FRANCO a la Compañía comprendía estos puntos:

3.1 Normas para determinar cuando una cuenta podía darse por vencida.

3.2 Pasos a seguir con las cobranzas vencidas

3.3 Normas sobre Rtclutamiento, Selección y Adiestramiento de Cobradores.

16

No queremos hacer esto con usted y por eso le estamos inístiendo para que antes de 8 días nos cancele su sal- do pendiente de $ correspondiente a 2 cuotas vencidas.

Girenos Hoy mismo

Atentamente,