Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor.

El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org). Estos investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través de dos libros: "La máquina que cambió el mundo" y "Lean Thinking".

Con objeto de poder competir en los mercados globales, cada vez mas pymes se enfrentan al reto de implementar nuevas técnicas organizativas y de producción, siendo una da las mejores alternativas el modelo conocido como Lean Manufacturing.

Pero ¿qué es Lean Manufacturing? Antes de entrar en ello, vamos a realizar un pequeño repaso a la “historia del Lean”.A pesar de diversas interpretaciones sobre su origen, parece claro que el Lean Manufacturing tiene sus raíces en los sistemas de producción Just in Time, JIT, desarrollados en Japón, más concretamente en la empresa Toyota por los años 50. Nace como un conjunto de herramientas o técnicas que hacían factible que los materiales y componentes llegaran al sitio justo, en el momento indicado y además con la garantía 100% de su bondad o ausencia de no conformidades.

Y para conseguir esto, es necesario implementar un conjunto de técnicas de forma sistematizada en la fabricación que logre la reducción o eliminación, si fuera posible, de todo tipo de “desperdicios”, entendidos éstos como los procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.¿En qué se diferencia de otras estrategias? Quizás su filosofía de “analizar”, “pensar” y “actuar”, apoyada siempre en la experiencia y know how de aquellos trabajadores que están en contacto directo con el problema, con el proceso y

producto en la planta de producción, con el principal objetivo de resolver problemas específicos en base a la simplificación de la operaciones y la reducción de costes.DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURINGEl primer problema que nos encontramos en la definición de Lean Manufacturing es el elevado número de términos en castellano con los que las empresas se refieren a estas técnicas. Cada sector, cada industria, dependiendo de las escuelas o universidades en las que se haya formado, adoptarán diferentes palabras o traducciones para referirse a lo mismo (producción/fabricación delgada, ajustada, ágil, esbelta, …)

Otro gran problema es la inclusión o no en Lean Manufacturing de determinadas técnicas o herramientas, que como en el apartado anterior, dependerá también del autor, sector y escuela o universidad de pertenencia.

Lo más sencillo, para evitar equívocos, es ceñirnos exclusivamente a la denominación “Lean” dado que puede aplicarse a sectores y distintos entornos de fabricación, así como interpretar el Lean Manufacturing, como una filosofía de trabajo, cuyo objetivo es la eliminación de todo tipo de desperdicio, para así conseguir la máxima eficiencia en todos los procesos y, por ende, la competitividad de las empresas, siempre basándonos en la aportación de las personas relacionadas.

Pero, ¿y qué son desperdicios? De acuerdo al diccionario un desperdicio es el mal aprovechamiento que se realiza de alguna cosa o de alguien. Como segunda acepción, un desperdicio también es aquel residuo o desecho de algo, más popularmente conocido como basura.

En consonancia con la definición académica, en Lean Manufacturing se entiende como desperdicio aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Así pues, y en esta línea es fácil identificar desperdicios como: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimientos innecesarios, no conformidades, …

Y ¿qué técnicas están incluidas en el Lean Manufacturing? Pues todas aquellas que agreguen valor y tiendan a eliminar los desperdicios, tales como: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro y cualquier otro que optimice los recursos.

El punto de partida para optimizar los recursos y mejorar de forma continua es reconocer la necesidad. La complacencia es el gran enemigo del Lean Manufacturing, no debiendo buscar soluciones fuera de la empresa. Dentro de cada

empresa se encuentra el personal más capacitado para resolver los problemas y aportar ideas.

¿QUÉ NO ES LEAN MANUFACTURING? ¿ERRORES MÁS COMUNES?Entre otros, a nivel de concepción, definición e implementación, algunos de los errores más usuales en relación al Lean Manufacturing, son:

Organizar largas reuniones, que nunca acaban, sin un objetivo concreto, que siempre son improductivas, en las que se deducen mejoras que nunca se implantan. Esto no es Lean.

No es Lean el llenar la fábrica de posters, gráficos e indicadores que nunca mejoran y acaban quedando obsoletos.

Tampoco es Lean el intentar inculcar una filosofía japonesa en los españoles o europeos, ya que este intento está destinado al fracaso, además de ser imposible.

Utilizar una moda como finalidad, en lugar de que sea un medio para una mejora real… tampoco es Lean.

Una democracia artificial e inoperante en fábrica no es Lean. Tiene que haber un equilibrio entre esa democracia y los criterios de la organización.

Que el consultor diga al cliente lo que hay que hacer sin participación de él; por ejemplo, tienes que eliminar tus stocks y fabricar al ritmo de la demanda, y no decirle cómo hacerlo, ni ayudarle en su consecución en el detalle de cada paso, tampoco es Lean, además de ser una garantía de fracaso.

Asociar únicamente Lean a “deshacerse del inventario” no es Lean. La reducción del inventario es en realidad el resultado de Lean no el método.

Cambiar la creatividad de las personas por la estandarización y sistematización, no es Lean. La sistematización y estandarización es el resultado de la creatividad y aportación de lo mejor de todos los implicados en el proceso.

No es Lean exprimir más a las personas, consiguiendo así seguir el ritmo de las ventas y cumplir los plazos de entrega. El Lean, de las personas, lo único que “exprime” son las ideas, con objeto de ser más eficaz y eficiente.

El Lean no tiene porque traer una reducción de puestos de trabajo. Si esto ocurriese, nunca más se podría aplicar Lean en la empresa. Los trabajadores no quieren ni jugarse ni recortar su puesto de trabajo. La forma correcta de sacar provecho de la mejora de procesos es a través del crecimiento sin necesidad de contratar más personal.

Lean no solo es aplicable a las planta de producción. Las técnicas para eliminar desperdicios son aplicables a todos los procesos, independientemente de la sección o departamento, y deben aplicarse ahí donde hay problemas un oportunidades de mejora.

Y ENTONCES ¿QUÉ ES LEAN MANUFACTURING?

Para Proyecta Innovación, Lean Manufacturing es una filosofía que se apoya en una serie de técnicas cuya finalidad es la de la mejora de la productividad de la empresa, soportada por un conjunto de herramientas que:

Ayudarán a eliminar todas las operaciones que no agreguen valor al producto, servicio y a procesos.

Aumentarán el valor de cada actividad realizada, eliminando lo que no se requiere.

Reducirán desperdicios y mejorarán las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador.

Obtendrán así mejoras tangibles, medibles y significativas de la competitividad.

Así pues, la filosofía Lean conseguirá en la empresa:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio. El respeto por el trabajador. La mejora consistente de Productividad y Calidad.

METAS DEL LEAN MANUFATURINGEstablecido de forma fehaciente el objetivo del Lean Manufacturing, las metas que nos acercarán a dicho objetivo son:

Reducción drástica de la cadena de desperdicios. Reducción del inventario Reducción de los espacios productivos. Creación de sistemas de producción más robustos. Generación de sistemas de entrega de materiales apropiados. Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y optimizar el

flujo de los materiales.Siendo los beneficios conseguidos:

Reducción en costos de producción. Reducción de inventarios Reducción del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo. Disminución de los desperdicios Eliminación de la sobreproducción. Disminución de tiempo de espera (los retrasos) Organización del transporte y la logística, optimización de los movimientos. Ordenación de los procesos.

Lean Manufacturing y Mes (II)

Ante esta perspectiva y la falta de recursos internos, las empresas suelen buscar apoyo externo para ayudarles en la mejora de sus procesos. En este punto, tradicionalmente los proveedores se han dividido en dos categorías según su oferta: mTécnicas de Lean Manufacturing: este grupo de proveedores usan una sistemática, basada en prácticas de optimización del flujo de personas, de procedimientos y de la producción. Fundamentalmente analizan el Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Map) del proceso y proponen el uso de diversas técnicas con el objetivo de eliminar todas aquellas actividades que no aportan valor al cliente. mSistemas de Gestión de Fábrica en tiempo real: Proponen la implantación o uso de aplicaciones informáticas para la optimización de la producción basándose en la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Esto es, localizando los cuellos de botella del proceso para incrementar la productividad.

Dados estos dos diferentes enfoques, veremos en que se basa cada uno de ellos y la conveniencia de aplicar estos sistemas y las posibles sinergias que pueden surgir.

Lean Manufacturing:

“Pura y simplemente, “lean” es reducir el tiempo desde el pedido del cliente a la fabricación y entrega de los productos eliminando las actividades sin valor añadido en el proceso productivo” (James Womack, “Becoming Lean”) ,El sistema Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema desarrollado por Toyota a partir de 1950 y conocido como Toyota Production System (TPS); puede considerarse como una estrategia de producción compuesta por varias herramientas cuyo objetivo es ayudar a eliminar todas las operaciones y procesos sin valor añadido, reduciendo o eliminando toda clase de desperdicios en un ambiente de respeto al trabajador. De ahí el término “lean”, esbelto. ,Los inicios de Lean Manufacturing no se centran solamente en Toyota. Se debe reconocer que Henry Ford, con su sistema de producción Ford (producción en masa, 1908), contribuyó en parte con este proceso, pero antes y después de él se produjeron notables cambios en los métodos productivos.Allá por el 1890, Frederick Taylor analizó el trabajo para encontrar la mejor manera de realizar cada tarea, añadiendo un sistema de “bonus” basado en el ratio pieza/tiempo.

nDesde entonces se produjeron diversas innovaciones en los métodos de producción. Nos centraremos en los pilares del “Lean Manufacturing”: Jidoka, Just-in-TimeYa en 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company en 1930, inventó un automatismo que detenía el telar al detectar la rotura de una hebra. Este simple pero efectivo sistema permitió separar al hombre la máquina, con lo que un único operario podía controlar varias máquinas, lo ue supuso una tremenda mejora de la productividad. De aquí nace el término “Jidoka” que podría traducirse por “automatización con un toque humano”.

,Por su parte, se atribuye a Kiichiro Toyoda, tras visitar las fábricas de Ford, la contribución al TPS con la técnica “Just-in-Time” como una filosofía de los sistemas modernos de producción. Pero fue en la década de los 50 cuando Taichi Ohno desarrolló métodos prácticos para implementar el concepto de entrega de piezas Just-in-Time. Este sistema de trabajo se denominó Kanban.

mAños más tarde, Toyota aplicó las enseñanzas de W. Edwards Deming, pionero americano de la calidad, quien estimuló a los japoneses a que adoptaran el sistema para resolución de problemas conocido como Ciclo Deming o Ciclo PDCA “Plan – Do – Check – Act”, como soporte para el mejoramiento continuo, conocido como Kaizen. El Kaizen se ha convertido en una filosofía integral que procura la perfección y el mantenimiento del sistema de Producción en Toyota, el cual contribuye significativamente a alcanzar la meta de “lean” que consiste en eliminar todos los desperdicios en el proceso.

mCuando ocurre la crisis petrolera en 1973 y Toyota se destacaba por encima de las demás compañías, el gobierno japonés intenta copiar el modelo y pasarlo a las demás empresas. Sólo en el año 1990 surge el término Lean Manufacturing o “producción esbelta” tras la publicación en 1990 por parte de Womack, Jones y Roos del libro “The Machine That Changed The World”.

mLa aparición de este libro supuso un replanteamiento para la industria que hasta ese momento seguía empleando técnicas de producción en masa y la adopción de esta “nueva” estrategia de producción basada en 5 principios:

,"Definir el Valor desde la perspectiva del Cliente" o comprensión de lo que es valor para el cliente; el consumidor final es quien decide lo que es importante y le aporta valor."Identificar el flujo del Valor" o estudio de todas las fases del proceso de producción, para determinar las que añaden valor y las que se deben cambiar o eliminar."Optimizar el flujo" o crear una corriente de valor al quitar obstáculos innecesarios en el proceso."Extraer Valor del Cliente" en la que los equipos de proyecto deberían permitir a sus clientes que se involucren en el proceso. El producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido."Buscar permanentemente la Perfección" u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa.

mDe esta forma y mediante la revisión continua de los procesos, se entra en una espiral de mejora continua, ya que los cambios introducidos en una fase repercuten necesariamente en las demás.Por resumir, los cimientos del sistema son las herramientas o técnicas que todo el mundo conoce y nos sirven de base para implementar una estrategia de Lean Manufacturing:

1. VSM: Value Stream Mapping, ayuda visual izar los flujos del proceso y a definir la visión futura.2. 5S: Orden y Limpieza, aporta un valor elevado a la visibilidad en el proceso de producción.3. QFD: Quality Function Deployment, traduce los requisitos del cliente en especificaciones del producto y el proceso.4. TPM: Total Productive Maintenance, ayuda a optimizar los equipos e instalaciones productivas.5. KANBAN: Que constituye una forma eficiente de suministro de materiales a las líneas de producción.6. SMED: Single Minute Exchange 0f Die, reduce el tiempo de cambio en una línea de producción permitiendo una reducción del tamaño de lote.

El sistema Lean Manufacturing está asociado fuertemente al sentido común y por eso su implementación exige una adecuada preparación donde todos, directivos y empleados estén comprometidos a cambiar sus forma de pensar y de trabajar.

mTambién es importante el desarrollo de un pensamiento estratégico que permita “hacer más con menos” y brindar una manera de hacer el trabajo en un ambiente más agradable y satisfactorio, para convertir el desperdicio en valor. Definitivamente se debe aprender a trabajar en equipo.

,Además, para implementar en las empresas un sistema tan sencillo en el procedimiento, pero complejo en su filosofía, es determinante el compromiso de la alta dirección, que con sentido común y suficientes recursos económicos debe invertir en formación para respaldar esta clase de proyectos.

El Lean Manufacturing surge a partir de la cultura que adoptaron las empresas japonesas que tenían como objetivo aplicar mejoras en la planta de fabricación. Consiguieron mejorar los resultados tanto en los puestos de trabajo como en las líneas de fabricación, aunque no fueron los primeros en intentar optimizar la producción y la rentabilidad de las empresas.-

LAS PRIMERAS TECNICAS DE OPTIMIZACIÓN PRODUCTIVALas primeras técnicas para la optimización de la producción surgieron a principios de siglo XX de la mano de F.W. Taylor y Henry Ford. Taylor estableció las bases de la organización científica del trabajo y posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación de automóviles en masa. Estas técnicas perseguían una nueva forma de organización, que poco a poco se fue desarrollando en el resto del mundo.

TOYOTA MANUFACTURING SYSTEMA finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento Lean Manufacturing en Japón por parte de Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota.

El Sr. Toyoda creó un dispositivo que detectaba problemas en los telares y alertaba a los trabajadores con una señal cuando se rompía un hilo. La maquina de Sakichi Toyoda no solo automatizó un trabajo anteriormente manual, sino que añadió un elemento de capacidad de detección de error en la maquina, “Jidoka”, una máquina con un toque humano. La producción paraba cuando un elemento era defecto, y evitaban producción de errores. Esta medida permitió que un único operario pudiera controlar varias máquinas, incrementando la productividad.

Kiichiro Toyoda desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación ideal de creación, donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir valor, sin generar desperdicios”. Creó metodologías y técnicas para eliminar los desperdicios entre operaciones, tanto líneas y procesos. El resultado fue el método Just-in-Time (JIT).

Fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores, añadiendo valor al sistema JIT, y estableció el Toyota Production System (TPS). El modelo se basaba en producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita, esto se complementó con la reducción de los tiempos de cambio de herramientas, a través del sistema SMED y con diferentes técnicas que enriquecieron el sistema Toyota. Taiichi Ohno, apoyado por Eiji Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production System, y crear las bases del espíritu de Toyota para “crear las cosas”, o el "Modelo Toyota".

EXPANSIÓN DEL LEAN MANUFACTURING SYSTEM EN EL RESTO DEL MUNDOTras la crisis del petróleo de 1973 Toyota destacó por su sistema JIT o TPS mientras que muchas empresas japonesas incurrían en pérdidas. Entonces,el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo de Toyota a otras empresas y la industria japonesa empezó a desarrollar su ventaja competitiva. No fue hasta principios de los 90 cuando el modelo japonés llegó al occidente de la mano de una publicación de Wornak, Jones y Roos titulada "La máquina que cambió el mundo". Allí se explicaban las características de un nuevo sistema de producción que combinaba eficiencia, flexibilidad y calidad y se utilizaba por primera vez el concepto de Lean Manufacturing.

-EL LEAN MANUFACTURING EN LA ACTUALIDADHoy en día el Lean Manufacturing System de Toyota se aplica en su totalidad o en variantes a todo tipo de empresas. La Metodología Lean ha ido evolucionando a nuevas aplicaciones especificas como el Lean Health, el Lean Construction y el Lean Office. El punto en común entre todos es la actuación conjunta de directivos, mandos intermedios y operarios, instaurando unos principios de calidad para optimizar el trabajo, mejorar los resultados y aplicar para siempre la Mejora Continua en todas las áreas empresariales.