ESPECIALIZACIÓN EN REVISORÍA FISCAL Y AUDITORÍA …
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ESPECIALIZACIÓN EN REVISORÍA FISCAL Y AUDITORÍA INTEGRAL DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DEL RIESGO OPERACIONAL PARA EL AREA DE COMPRAS LINDA ROSA OSPINO HERRERA AMINTA LUCILA PEREA SALAS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA SANTA MARTA D.T.C.H 2020
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ESPECIALIZACIÓN EN REVISORÍA FISCAL Y AUDITORÍA INTEGRAL
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DEL RIESGO OPERACIONAL PARA EL
AREA DE COMPRAS
LINDA ROSA OSPINO HERRERA
AMINTA LUCILA PEREA SALAS
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
SANTA MARTA D.T.C.H
2020
TABLA DE CONTENIDO
1. PRESENTACION ................................................................................................................................ 9
1.1. Direccionamiento Estratégico ................................................................................................... 9
1.2. Estructura Organizacional de la Empresa Objeto de Estudio ................................................... 10
1.2.1. Estructura Organizacional ........................................................................................................ 11
1.2.2. Área Directiva..................................................................................................................... 11
1.2.3. Área Logística ..................................................................................................................... 12
1.2.4. Área Administrativa y de Finanzas ...................................................................................... 13
1.2.5. Área De Mantenimiento ..................................................................................................... 16
1.3. Proceso de Compras............................................................................................................... 19
2. REVISION DE LITERATURA .............................................................................................................. 24
2.1. Antecedentes del Caso ............................................................................................................... 24
2.1.1. Resultados de los casos análogos ............................................................................................ 28
2.2. Control Interno ........................................................................................................................... 30
2.2.1 Control Interno (Coso – Gestión del Riesgo) .............................................................................. 31
2.2.2. Breve antecedentes del Coso ................................................................................................... 32
2.2.3. Coso ERM................................................................................................................................. 33
3. ANALISIS E INTERPRETACION ......................................................................................................... 38
3.1. Hallazgos .................................................................................................................................... 38
3.2. Matriz de riesgos .................................................................................................................... 40
3.3. Análisis e Interpretación de los componentes del COSO ERM ................................................. 44
3.3.1 Ambiente Interno...................................................................................................................... 44
3.3.2. Establecimiento de objetivos ................................................................................................... 45
3.3.3. Identificación de eventos ......................................................................................................... 45
3.3.4. Evaluación de Riesgos .............................................................................................................. 47
3.3.5. Respuesta al riesgo .................................................................................................................. 48
3.3.6. Actividades de control.............................................................................................................. 48
3.3.7. Información y Comunicación ................................................................................................... 49
3.3.8. Supervisión .............................................................................................................................. 49
3.4. Manual de procedimientos .................................................................................................... 50
3.5. Grafico 3: Flujograma del proceso de compra ......................................................................... 60
3.6. Recomendaciones .................................................................................................................. 62
3.6.1. Modelo de Formulario digital para solicitud ....................................................................... 64
4. CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 65
5. REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 67
6. ANEXOS ......................................................................................................................................... 69
DEDICATORIA
Este estudio de caso está dedicado a Dios por ser mi guía en todos los proyectos y metas que
me he trazado a lo largo de mi vida. A mi familia, esposo e hijos principalmente, por el constante
amor que me brindan, por su paciencia incondicional al concederme parte de su tiempo para
dedicarlo a la realización de este proyecto.
Dedico a todos quienes aportaron positivamente a lo largo de mi formación académica,
especialmente a la compañía que me ha visto formar, brindándome el apoyo e incentivación que
necesitaba para poder iniciar la Especialización en Auditoria integral y revisoría fiscal.
Cada uno de ustedes son los testigos del trabajo perseverante para lograr un nuevo éxito en mi
vida profesional.
Aminta Lucila Perea Salas.
DEDICATORIA
Dedico este estudio de caso a Dios por brindarme su amor e iluminación en cada paso que
doy en mi vida, a mis padres que son mi apoyo incondicional y porque son mi ejemplo a seguir,
a mi pareja y a mi hijo por su amor y porque son el motor de mi vida, mis hermanos que siempre
están para brindarme su cariño y su ayuda y en especial dedico este trabajo a mi compañera
Aminta ya que gracias a su disciplina y entrega fue posible culminar este proyecto.
Linda Rosa Ospino Herrera.
INTRODUCCION
El presente documento es un estudio de caso en una empresa que llamaremos empresa objeto
de estudio la cual se dedica al transporte de fruta de palma africana, dentro de este estudio se
analizara la operación de la empresa teniendo en cuenta su estructura organizacional,
direccionamiento estratégico y el proceso de compras, además este caso se apoyara en la
literatura y antecedentes que existan sobre el tema para hacer un buen análisis e interpretación de
los hallazgos encontrados en la empresa objeto de estudio.
Posteriormente se realizará un análisis e interpretación con la información que se logre
recopilar durante el desarrollo del estudio de caso, para diseñar un sistema de control del riesgo
operacional para el área de compras, para lo cual será necesario describir una matriz de riesgos
que refleje cada uno de los riesgos en cada una de las etapas del proceso de compras y un manual
de procedimientos en el departamento de compras que será orientado bajo una gestión visible y
efectiva de acuerdo a las políticas que constituyen esta área.
El control interno en una empresa es fundamental para cuidar sus recursos y su buen nombre,
en este estudio de caso se pretende también brindar algunas recomendaciones que ayudarían a
tener una buena práctica y manejo del proceso de compras.
Esta propuesta pretende generar un impacto positivo en la organización y esto va a depender
de la decisión de aplicabilidad de la misma. Se busca generar en la empresa, condiciones y
capacidades que les permitan identificar y minimizar los factores de alto riesgo de las actividades
críticas en las compras de los repuestos para el área del taller, señalar sus causas y diseñar
mecanismos de carácter preventivo que posibiliten la disminución de hechos de probable
ocurrencia que puedan generar daño y retrasos en los servicios prestados por la compañía.
De esta manera esta propuesta se realiza para permitir un adecuado desarrollo del tema,
conforme a las necesidades de la compañía y que sirva de guía para mejorar y mitigar los riesgos
en los procesos del área de compra.
1. PRESENTACION
1.1.Direccionamiento Estratégico
Las empresas hoy en día se consideran el pilar fundamental y esencial en
el desarrollo económico y social de nuestro País ya que gracias a su existencia ha sido posible
contribuir al crecimiento de la sociedad manteniendo un balance entre el crecimiento económico
y el bienestar social. Una empresa es una asociación de personas que se unen con el propósito de
lograr objetivos en común y que gracias a esto se puedan obtener y brindar beneficios.
Este estudio de caso se realizará en una empresa que se dedica al transporte de fruta de palma
africana y en adelante se le denominará la empresa objeto de estudio.
La empresa objeto de estudio tiene como meta el logro de su1 misión la cual se enfoca en
brindar a sus clientes soluciones eficientes en el transporte de carga terrestre en el sector
industrial a nivel departamental, garantizar la satisfacción de sus clientes y crear conciencia en
sus trabajadores, proveedores y clientes sobre el cuidado y la protección del medio ambiente.
Además se 2proyecta ser una compañía líder en el transporte de carga para la industria a
nivel regional, distinguiéndose por la calidad de sus servicios y basándose en el mejoramiento
continuo de sus procesos.
Actualmente tiene presencia en el municipio del Retén Magdalena donde quiere reafirmar su
compromiso social, generando progreso en la región, construyendo bienestar y fortaleciendo a
1 Misión: extraída de documentos institucionales suministrados por la empresa. 2 Visión: extraída de documentos institucionales suministrados por la empresa.
las familias. Es un objetivo que la empresa desea seguir gestionando para el desarrollo y mejora
de la calidad de vida de la zona.
1.2.Estructura Organizacional de la Empresa Objeto de Estudio
La empresa realiza sus operaciones dentro de una planta extractora que pertenece a uno de
sus clientes y se encuentra ubicada en el municipio del Reten Magdalena y adicionalmente tienen
una oficina para recepción de documentos en el domicilio reportado para todos los efectos
legales.
La forma jurídica del caso analizado es sociedad por acciones simplificada y su principal
actividad es Transporte de carga por carretera.
Gráfico 1: Organigrama Año 2017 Empresa Objeto De Estudio.
Por otra parte, La empresa objeto de estudio mantiene relaciones comerciales activas con
importantes organizaciones dedicadas al cultivo y extracción de palma de aceite. El transporte de
carga terrestre es su base principal por tal motivo esta labor debe estar en un mejoramiento
continuo para poder lograr los objetivos a los que apunta la compañía. Partiendo de esto es
necesario revisar constantemente todas las áreas de la compañía y el buen funcionamiento de sus
procesos.
Fuente: Documentos Suministrados Por La Empresa Objeto De Estudio.
EMPRESA
OBJETO DE
ESTUDIO
1.2.1. Estructura Organizacional
La empresa objeto de estudio tiene una estructura organizacional de tipo funcional, porque se
enfoca en la especialización de cada área y cargos que la conforma y está definida por niveles de
jerarquía, los cuales serán explicados en detalle a continuación:
1.2.2. Área Directiva
El área directiva de la empresa objeto de estudio, es el área encargada de analizar a fondo los
problemas de la empresa, tomar las decisiones que conlleven al mejoramiento continuo de la
misma y mantener una comunicación eficaz con su entorno, además de esto las personas que
hacen parte de esta área deben planificar, organizar controlar y supervisar las demás áreas de la
empresa y así mismo los diferentes procesos que se manejen.
El área directiva está conformada por:
Asamblea de Accionistas
Son el máximo órgano social de la empresa y lo conforman todos los accionistas de la
compañía, su papel es muy importante ya que ellos son los encargados de tomar todas las
decisiones indispensables para que la empresa cumpla el objetivo para el que fue creada. Las
decisiones tomadas por ellos son trascendentales para lograr el éxito de la empresa y mantener
todo conforme a lo establecido en la ley.
Junta Directiva
Es el órgano administrativo que tiene como propósito tomar las decisiones necesarias para
que la empresa cumpla con sus objetivos y su razón de ser. En la empresa son los encargados de
establecer el plan estratégico de la compañía.
Revisor Fiscal
Es un cargo muy importante dentro de la empresa objeto de estudio ya que tiene como
objetivo mantener a la compañía en orden con las leyes para su normal funcionamiento y
también es la persona encargada ante la junta directiva, de llevar el buen manejo administrativo
contable y jurídico de la empresa y mantener e informar de los estados financieros de la misma.
Gerente General
El gerente tiene como objetivo principal mantener el control y la supervisión de la
organización en todas las áreas que la conforman, es quien debe controlar y determinar los
caminos que se deben seguir dentro de los diferentes sectores de la empresa.
Este cargo requiere de un alto sentido de responsabilidad y compromiso y una capacidad para
analizar y optimizar los procesos de la empresa para una buena toma de decisiones.
1.2.3. Área Logística
La logística es una función cada día más importante dentro de la gestión empresarial, esta
área se encarga de la planificación y la gestión operativa del transporte de la fruta de palma
africana.
El área logística está conformada por:
Director Operativo y Logístico
El director de operaciones es la persona que se encarga de que la organización logística de la
empresa pueda dar una respuesta optima en cuanto al manejo operativo y logístico de la
recolección de fruta. Su objetivo es gestionar los recursos existentes y mantener altos niveles de
calidad que garanticen un buen servicio.
Auxiliar Logístico
Su principal función es servir de apoyo al Director Operativo y Logístico en todos los
procesos necesarios para el logro de los objetivos del área. Se requiere que el Auxiliar Logístico
sea una persona que tenga conocimiento para planear, gestionar y controlar los procedimientos
para el buen funcionamiento del área.
Conductor
Siendo una empresa de transporte de carga, el conductor del vehículo juega un papel
fundamental dentro del desarrollo de la actividad principal. Su principal función es realizar
actividades de transporte, supervisando el buen uso de los vehículos que se utilizan, velando por
que los documentos del mismo se encuentren vigentes para no tener inconvenientes en carretera.
Portero
El portero además de ser la persona que controla las entradas y salidas de la empresa o el que
se encarga de las llaves también, se encarga de mantener la tranquilidad de la convivencia y
brindar apoyo en la ejecución de las actividades de logística.
1.2.4. Área Administrativa y de Finanzas
Dentro de la empresa esta área es la responsable de dirigir, ejecutar, evaluar y controlar la
administración del potencial humano, los recursos económicos, financieros, materiales y los
servicios que requieran las demás áreas de la compañía.
El área administrativa y de finanzas está conformada por:
Director Administrativo y Financiero
La mayor parte de las decisiones empresariales se miden en términos financieros, y es por
esto que el papel del director administrativo y financiero es de vital importancia en la operación
de la empresa, ya que al enfocarse en dichos aspectos y trabajando en equipo puede garantizar el
éxito del área y de la empresa.
Jefe de Compras
Debido a que este estudio de caso se va a enfocar más en el departamento de compras, es
necesario detallar las características del cargo.
El jefe de compras es un puesto clave dentro de la organización porque de sus decisiones se
derivan y comprometen grandes desembolsos del capital en la empresa. Tiene la labor de definir
y gestionar estratégicamente una compra.
Adicionalmente tiene como misión establecer la política de compras de la organización en
coordinación con el director del área administrativa y de finanzas. Todo ello en términos de
calidad, cantidad y sobre todo, precio.
Algunas de sus funciones son:
Búsqueda y negociación con proveedores.
Análisis de los precios de las materias primas, componentes o materiales.
Control de calidad de los materiales y componentes.
Control de la gestión documental de las compras.
Información de stock a tiempo real.
Revisión y análisis del costo del inventario.
Revisar y avalar el informe de consumo y ventas de almacén en forma semanal y enviarlo
oportunamente al área financiera.
Avalar las devoluciones de las salidas de materiales cuando estas no cumplan con las
especificaciones solicitadas.
Remitir la documentación a los socios y proveedores, guardar una copia del comunicado con
el respectivo sello de recibido de la empresa destinataria
Coordinador de Seguridad y Salud en el Trabajo
Es la persona encargada de la implementación del sistema de gestión, la administración de la
seguridad y salud de los empleados y también la ejecución de actividades de promoción y
prevención de accidentes y enfermedades laborales. Es una figura muy importante en la
prevención de riesgos laborales.
Coordinador de Almacén
Es la persona responsable del correcto funcionamiento de todas las actividades que se
desarrollan en él almacén, su gestión y también de la optimización del espacio. Esto con el fin de
generar en la empresa unos resultados óptimos en el aumento de la calidad del servicio y de la
satisfacción del cliente.
Contador Público
El objetivo de este cargo es aplicar, manejar e interpretar la contabilidad de la empresa, con la
finalidad de producir informes para la gerencia y para terceros, que sirvan para la toma de
decisiones. Debe supervisar todas las actividades contables de la empresa.
Auxiliar Contable
Su papel es el de servir de apoyo para el desarrollo de las operaciones contables de la
empresa, de la mano del Contador. El auxiliar contable debe recopilar, clasificar y registrar
sistemáticamente y de manera ordenada y oportuna todos los hechos económicos de acuerdo a
los principios contables y normas legales y tributarias, con el propósito de obtener una
información financiera real.
Jefe de Recursos Humanos
Es la persona responsable de la contratación de empleados en la empresa, además de actuar
como un mediador entre los empleados y sus superiores. De manera general, su función es llevar
un control sobre el personal.
1.2.5. Área De Mantenimiento
Es sin duda, una de las áreas más importantes de la empresa objeto de estudio, ya que al ser su
principal actividad el transporte de la fruta de la palma africana, los vehículos deben estar en
perfectas condiciones para que se logre la meta.
Básicamente es en esta área donde se realizan las operaciones de mantenimiento de los
vehículos y los controles habituales antes de realizar un viaje. Además, el taller cuenta con un
personal capacitado para cualquier problema mecánico.
Esta área está conformada por:
Director de Mantenimiento
Es el responsable de gestionar el mantenimiento de todos los vehículos con los que opera la
empresa, coordinando un grupo de personas que están capacitadas en temas como mecánica,
electricidad, soldadura. La persona encargada de este puesto tiene el compromiso de gestionar y
ejecutar el plan de mantenimiento preventivo y correctivo de los vehículos de la empresa,
asegurando su correcto funcionamiento.
Coordinador de Taller
Su principal objetivo es supervisar el área de mantenimiento – taller. Esto implica que debe
planificar las actividades del área, controlar y coordinar el mantenimiento y reparación de los
vehículos, a fin de garantizar un buen funcionamiento.
Supervisor Mecánico
Controlar la ejecución de las actividades de mantenimiento, reparaciones; coordinando y
supervisando los trabajos del personal a su cargo, para garantizar el buen funcionamiento de los
equipos en su área.
Mecánicos
La empresa cuenta con tres mecánicos líderes que son:
Mecánico Automotriz: se encarga de resolver los problemas de funcionamiento que
puedan tener los motores de los diferentes vehículos de la empresa y también hacer los
mantenimientos preventivos.
Mecánico Eléctrico: su función es resolver problemas de averías de los carros en cuanto
a su sistema eléctrico. Realizar tareas como limpiar, probar y ajustar, armar y montar los
sistemas reparados y comprobar su adecuado funcionamiento.
Mecánico Soldador: debe apoyar al mecánico automotriz y al mecánico eléctrico en la
reparación y mantenimiento de los vehículos con las actividades en las que intervengan
los trabajos de soldadura y oxicorte.
Auxiliar Mecánico
Servir de apoyo a los mecánicos lideres (automotriz, eléctrico y soldador) en el desarrollo de
sus funciones.
Por otra parte, La empresa objeto de estudio mantiene relaciones comerciales activas con
importantes organizaciones dedicadas al cultivo y extracción de palma de aceite. El transporte de
carga terrestre es su base principal por tal motivo esta labor debe estar en un mejoramiento
continuo para poder lograr los objetivos a los que apunta la compañía. Partiendo de esto es
necesario revisar constantemente todas las áreas de la compañía y el buen funcionamiento de sus
procesos.
Para cumplir de forma eficiente y oportuna la empresa cuenta una flota de vehículos
compuesta por 6 Kodiak Tamden y 4 International doble troque y una mula Brigadier, con los
cuales prestan sus servicios, lo que exige que estos se encuentren en funcionamiento permanente
y para que eso se logre cuentan con el área de taller y mantenimiento.
Dentro de las diferentes actividades que se llevan a cabo en la empresa, se van a destacar las
del área de compras, por ser el lugar en donde se identificó un problema y es la razón para hacer
este estudio de caso.
El departamento de compras es el área de la empresa responsable de todas las actividades
relacionadas con la adquisición de las materias primas, piezas de repuesto, servicios, etc., según
sea la necesidad. Brinda un servicio que es la columna vertebral de la organización.
1.3. Proceso de Compras
Teniendo en cuenta el objeto social o la actividad de la empresa objeto de estudio, uno de los
procesos que se realizan con mayor frecuencia es la compra de repuestos (suministros, insumos)
que mantengan en óptimas condiciones los vehículos que posee la empresa.
En la actualidad cuenta con proveedores fijos nacionales e internacionales, otros proveedores
son para las pólizas de riesgos, para el combustible, llantas y servicios de llantería, lavado de los
vehículos y proveedores para la parte hidráulica.
Teniendo en cuenta las necesidades que se presenten en el área de mantenimiento de la
empresa, las operaciones y actividades del departamento de compra son:
1. Luego de ser identificada la necesidad en el área de mantenimiento, el Coordinador de
Taller elabora la solicitud de la materia prima que, según la revisión hecha por los
Mecánicos Líderes, se necesitan para los vehículos.
2. El Coordinador del Taller envía por medio de un correo electrónico la solicitud en
formato PDF al Coordinador de Almacén.
3. El Coordinador del Almacén verifica la solicitud del Coordinador de Taller y procede
a revisar si la materia prima solicitada se encuentra disponible en el stock del almacén.
Si la materia prima solicitada está disponible procede a enviarla al área de
mantenimiento.
4. Si no se encuentra disponible procede a enviar la solicitud al Jefe de Compras y al
Contador de la empresa por medio de un correo electrónico. Esta solicitud debe
detallar las características, referencias y a que vehículo van destinados los repuestos o
la materia prima requerida.
5. Posteriormente el Contador recibe el correo electrónico y lo revisa, si no tiene alguna
inquietud con respecto a lo que se está solicitando da el visto bueno al Jefe de
Compras por medio del correo electrónico para que realice la compra.
6. Luego de recibir el visto bueno del Contador, El jefe de Compras debe cotizar con los
diferentes proveedores la materia prima que se va a comprar.
7. Después de cotizar, el jefe de compras selecciona al proveedor que cumpla con las
características de la necesidad y procede a realizar la compra.
Grafico 2: Flujograma del Proceso de Compras de la Empresa Objeto de Estudio.
Fuente: Elaborado Según Documentos Suministrados por la Empresa Objeto de Estudio.
AREA MANTENIMIENTO ALMACEN
SI DISPONIBLE
NO NO DISPONIBLE
CONTABILIDAD
COMPRAS
INICIO
FIN
FLUJOGRAMA PROCESO DE COMPRAS
Teniendo en cuenta cómo funciona el proceso de compra en la empresa objeto de estudio, es
importante explicar cómo el Jefe de Compras realiza las cotizaciones con los diferentes
proveedores y debido a esto es necesario decir que, una cotización es una solicitud de un
documento informativo en donde se detalle el precio de un bien o servicio para el proceso de
compra. A este proceso también se le conoce como presupuesto, y es cuando un cliente pide a
cierta empresa que le indique el valor de un pedido de mercancía.
En este caso la cotización de los repuestos o la materia prima se procesa de la siguiente
manera:
Si son repuestos que se necesitan por primera vez, se realizan tres cotizaciones y se selecciona
al proveedor que cumpla con las características de lo que se necesita y al precio presupuestado.
Y si son repuestos que normalmente se utilizan, la empresa tiene contrato con tres
proveedores fijos, un proveedor de vehículos internacionales quienes son los encargados de
suministrar todos los repuestos importados, un proveedor para llantas y combustibles y
eventualmente un proveedor de componentes hidráulico quienes prestan servicios y proveen los
repuestos ya que todos los vehículos son hidráulicos.
Después de conocer cómo funciona el área de compras en este caso analizado, es necesario
mencionar que el área de mantenimiento-taller ha venido afrontando dificultades en la ejecución
de sus actividades. Los mecánicos líderes, los auxiliares de taller y el soldador son los
encargados de realizar los mantenimientos preventivos, correctivos y por averías, siendo este
último el más traumático ya que son imprevistos y no hay forma de anticiparse a ellos, es por
esto que surgen una serie de inconvenientes en la operación y ejecución de las funciones del área
de taller, ya que muchas veces su trabajo se ve truncado en los tiempos de entrega cuando estos
dependen de la compra de repuestos que pueden ser de difícil consecución.
Algunos de esos repuestos como por ejemplo los de la parte hidráulica de los vehículos, son
muy costosos y por eso no pueden tenerlos en el stock del almacén.
Entonces cuando la avería se da por un repuesto de difícil consecución, en ocasiones el área
de compra no tiene planes alternativos, ni contingentes para evitar que las labores en el área de
taller se retrasen y se ocasionen demoras en las entregas, la puesta en marcha de los vehículos y
la operación con los clientes y las extractoras.
De lo anterior se concluye que, la empresa objeto de estudio presenta un problema en el área
de compras en cuanto a los procesos que tienen relación con el área de taller y sería necesario
revisarlos y proponer un diseño de un sistema de control del riesgo operacional para evitar que se
trunquen las actividades en estas áreas y por ende la operación de la empresa en general.
Con este estudio de caso se pretende proponer alternativas de mejora de procesos, controles y
seguimiento.
La importancia del área de compras es reconocida por el alto impacto que tienen en los
resultados generales para la compañía, pues a partir de sus negociaciones se definen los
principales costos de operación y en muchos casos el desempeño de los procesos. Esta
importancia merece que el funcionamiento de las actividades de compras esté claramente
direccionado, con procesos y funciones bien definidos. Sin embargo, se pudo observar que el
proceso descrito y los procedimientos existentes generan riesgos para la organización.
Lo descrito anteriormente representa un problema, pero también se puede ver como una
oportunidad para realizar mejoras no solo el área de compras sino también en el área de logística
ya que finalmente son los que planean la manera de cómo opera el transporte de la carga de fruta
de palma africana hasta su planta extractora.
Cuando el fruto de la palma no es transportado en el tiempo requerido, puede generar
consecuencias de tipo económicas porque la fruta después de su corte se acidifica, libera ácidos
grasos y cada punto de acidez en el aceite representa perdida a la hora de venderse. Tener
disponibilidad de los vehículos y su logística es un papel principal para que se lleve de manera
oportuna y eficaz. ( Fontanilla, C., Nieto & D. y Urueta, 2015)
Al tener los medios de transporte adecuados y en perfectas condiciones, la empresa puede
brindar un mejor servicio y garantizar la calidad del aceite que se obtenga de la extracción de la
fruta de palma, ya que la fruta seria transportada en el menor tiempo posible y no se vería
afectada su calidad.
2. REVISION DE LITERATURA
2.1. Antecedentes del Caso
Hay muchas investigaciones de casos similares en el que varias empresas han diseñado
sistemas de control interno eficientes que le han traído resultados positivos y entre ellos se
pueden mencionar algunos ejemplos:
El primer caso corresponde al trabajo realizado por Karen Morales y Claudia Moreno en el
año 2014, titulada “Diseño De Un Sistema De Control Interno Para La Empresa Transportes
Línea Buenaventura S.A”, cuyo objetivo es diseñar un sistema de control interno para dicha
empresa de transporte donde su objeto social principal es la explotación comercial del transporte
en todas sus modalidades y especialmente el transporte público colectivo urbano en la ciudad de
Buenaventura y la venta de combustible y sus derivados, ya que la empresa presenta la
problemática de que la organización no cuenta con un sistema de control interno, tampoco con
manuales de funciones y de procedimientos que le permitan ejercer un control y evaluación
adecuado a cada uno de sus procesos que se logre una adecuada administración del negocio.
Para la realización de la investigación las autoras decidieron utilizar el método de investigación
cualitativo, básicamente para mejorar las cualidades de la empresa y el tipo de investigación
implementado fue el descriptivo para describir todos los procesos y procedimientos de la empresa
para poder diseñar el sistema de control interno más adecuado a las necesidades del mismo.
Los hallazgos encontrados por las autoras consisten en que la dirección no conoce la
importancia de la implementación de control interno y los riesgos que puede traer para la
empresa desconocerlos, es por ello que se evidencio que la empresa no cuenta con un
direccionamiento ético lo que permite que los trabajadores actúen en varios casos de forma
incorrecta a la hora de ejecutar sus funciones. Igualmente la empresa no cuenta con manuales de
procedimientos y procesos; es por ello que las recomendaciones más importantes dadas a la
empresa fueron que debía implementar un sistema de control optimo, establecer un órgano de
supervisión y un comité de auditoría en la empresa que permitiera evaluar la eficiencia del
mismo, hacer capacitaciones constantes al personal, implementar códigos de ética y establecer
canales de comunicación (Morales & moreno, 2014).
De forma similar esta la investigación realizada por Sherilyn Márquez Gutiérrez y Ana María
Milla Tarazona titulada “Sistema De Control Interno Del Departamento De Compras Y Su
Efecto En La Gestión De Las Existencias En La Empresa Deltrónico SAS Año 2016” , la
investigación fue de tipo mixta, de campo y documental, donde el objetivo de la investigación
fue establecer procedimientos de control interno en el departamento de compras para optimizar
adquisiciones de existencias, para la buena gestión de los inventarios referidos a custodia,
rotación, rentabilidad y abastecimiento, evitando sobre costos, desmedro y no abastecimiento a
clientes.
La metodología utilizada por las autoras fue realizar una investigación de tipo no
experimental descriptiva porque no se manipularon las variables ya que estas se observaron y
describieron los hechos tal como se desarrollaron o presentaron en su ambiente normal; optaron
por dicho diseño porque se adapta más a la investigación, ya que se realizó la parte descriptiva
del problema del control interno en el departamento de compras y su efecto en la gestión de
existencias.
Este trabajo se aplicó con las encuestas que fueron entregadas al área de compras, contable,
financiera y administrativa, los datos a reunir se obtuvieron del personal de estas áreas, por estar
relacionados con la aplicación de normas de control interno relacionadas con la gestión de
existencias. (Sherilyn Márquez & Ana Maria Milla)
Finalmente entre las recomendaciones dadas por las autoras a la gerencia están realizar
seguimiento constante al sistema de control interno del departamento de compras para el
ordenamiento del proceso de adquisiciones con el propósito de mejorar sus costos de
adquisición, obtener evidencia suficiente de que las adquisiciones se están realizando con el
objetivo de obtener mejores precios, alta calidad, mejores condiciones de financiamiento, en las
cantidades adecuadas, de tal manera que se eviten sobre costos y se optimicen los procesos de
compras.
Un caso similar muy importante sería el artículo de investigación de Carlos Andrés
Fontanilla Díaz, Diego Ignacio Nieto Mogollón, Juan Carlos Urueta (2014) con el título
“Consideraciones sobre el transporte de fruto de la palma de aceite en la Zona norte de
Colombia.” cuyo objetivo es la descripción de los factores que afectan la logística de los
transportes de fruto de las plantas en la zona norte de Colombia. (Carlos Andres Fontanilla,
2014).
Para el desarrollo de la investigación los autores utilizaron un método de investigación
inductiva y práctica, el cual consistió básicamente en hacer entrevistas y recaudar información
con el personal técnico involucrado con el transporte.
Entre las principales conclusiones destacadas de la investigación se encuentran que existen
limitantes en la operación del transporte de fruta y que estos se dan por la infraestructura vial,
administración de los vehículos y planeación de la producción. Se considera que este trabajo
puede servir de apoyo para desarrollar las técnicas e investigación que se necesitan para lograr el
presente estudio.
El cuarto caso corresponde a una investigación realizada por Anyully Osorio Madrid, titulada
“plan de mejora en el proceso de compra y suministro en la empresa Inverbosques S.A.”
realizada en el año 2017, la investigación fue de tipo descriptiva ya que el propósito de este es
dar a conocer la importancia de seleccionar y realizar un buen manual de procedimientos dentro
de una organización con el fin de establecer mejores procesos administrativos.
El objetivo de esa investigación era realizar un manual de procedimientos para el proceso de
compras dentro de la organización adicionando a este los formatos necesarios para dar
formalización al manual de compras.
Al final las recomendaciones dadas por las autoras fueron que se debía realizar un control y
seguimiento a las diferentes políticas que se dieran a partir del plan de mejoramiento con el fin
de dar cumplimento al manual de procedimiento realizado, y que se tuviera en cuanta la revisión
y la posible aplicación de ese plan con el fin de obtener un proceso de compras implementado y
con un respectivo seguimiento. (Osorio, 2017)
Y por último la investigación de Edward Jesús Ospino Acevedo, titulada “Implantación de
Mejora en la gestión compras para incrementar la productividad en un concesionario de
alimentos”, realizada el año 2016, la investigación tuvo un enfoque cuantitativo y aplicativo,
donde el objetivo principal era realizar un análisis teórico práctico de los procesos en el área de
compras, para demostrar que el problema era la gestión deficiente en las compras; dicho
resultado inicial sirvió para saber cómo se encontraba el entorno de compras y describir y
analizar los problemas hallados.
Mediante el diagnóstico obtenido, realizaron un análisis sobre las actividades,
procedimientos, costos, tiempos, funciones, procesos, maneras y formas como se venían
ejecutando en el área de compras y el tiempo que les demandaba realizarlas. (Ospino, 2016)
Las recomendaciones fueron, estar en constante verificación de la realización correcta del
proceso de la gestión compras desde los requerimientos de los pedidos hasta la recepción del
producto por parte del Almacén, así mismo sugerencias apropiadas para la implementación de las
propuestas de mejora en la gestión compras.
Todos estos casos son investigaciones en empresas semejantes relacionadas con el control
interno, fruto de palma africana, transporte, procesos del área de compras, que son importantes
para abordar nuestra investigación, ya que sirven de referencia para poder establecer los pasos a
seguir y que se logre desarrollar un proyecto eficiente con el que la empresa se pueda beneficiar
y su vez les sirva para aumentar su productividad y calidad en cada una de las actividades que
realice.
2.1.1. Resultados de los casos análogos
De los casos analizados, que cosas, problemas o soluciones, son similares o aplicables al caso
estudiado:
Caso
Nombre de empresa objeto
de estudio y/o Nombre de
Investigación realizada
Método de
Investigación Resultados y oportunidad de mejoras
1 Buenaventura S.A. Cualitativa
Implementar un sistema de control
optimo
Establecer un órgano de
supervisión
Comité de auditoria
Capacitación constante al personal
Implementación de códigos de
éticas
Establecer Canales de
Comunicación
2 Deltrónico SAS
Mixta (Trabajo
de campo y
documental)
Optimización en las adquisiciones
existentes
Gestión de Inventarios en
custodias, rotación, rentabilidad y
abastecimiento
Seguimiento constantes al
departamento de compras en su
funcionamiento
3 “Consideraciones sobre el
transporte de fruto de palma
de aceite en la zona norte de
Colombia”
Inductivo
práctico
Limitantes en la operación del
transporte de fruta siendo afectada
por déficit en la infraestructura
vial, administración de los
vehículos y planeación de la
producción
4 Inverbosques S. A. Descriptiva
Realizar un manual de
procedimiento para los procesos
de compras.
Realizar un control de seguimiento
al plan de mejoramiento en base al
manual de procedimiento
5
“ Implementación de mejoras
en la gestión de compras para
incrementar la productividad
en un concesionario de
alimentos”
Cuantitativo y
aplicativo
Constante verificación en el
proceso de gestión en la compra de
los requerimientos solicitados,
hasta la entrada del producto por
parte del almacén. Para darle un
mejor manejo de entrada y salida
del mismo
A través de este cuadro se puede observar de forma precisa, las similitudes en las fallas de
gestión en el área de compras que incluyen la falta de efectividad, la ausencia de los manuales de
procedimientos que ayudan a ubicar al personal dentro de sus funciones, protocolos para el
manejo y ubicación de existencias de productos dentro de su inventario y que así se pueda dar un
mejor manejo de entrada, salida y distribución de lo que se solicita.
2.2. Control Interno
Actualmente gracias al fenómeno de la globalización las empresas se ven afectadas por
diferentes cambios que se dan en el mercado gracias al aumento de su dinamismo, lo que hace
que se cree un aumento de la necesidad de control y se generen varios cambios en las
organizaciones; como es el rediseño de la estructura organizacional y muchas de las empresas no
se encuentran preparadas para afrontarlos.
Estos cambios pueden representar oportunidades y amenazas es por ello que se debe estar
preparado para controlar todos los procesos de la empresa en pro de que se consigan los
objetivos y metas planteados en la misión y visión institucional y es precisamente el Control
Interno uno de los mecanismos fundamentales con los que pueden contar las organizaciones para
mantener la eficiencia, eficacia y la productividad sostenible de las empresas por varios años en
el mercado y para controlar o gestionar los riesgos relacionados con el desarrollo del objeto
social de la organización
Debido a esto es necesario entender lo que es un sistema de control interno; el cual es un
conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, procedimientos y
métodos, entorno y actitudes que desarrollan directivos y su personal a cargo, con el objetivo de
prevenir posibles riesgos que afecten a la organización. (contraloria.gob, 2020).
En el caso analizado se investigará sobre los procesos del área de compra y se buscará
establecer planes de mejoramientos. El departamento de compra es un área que tiene la
responsabilidad de realizar las adquisiciones de suministros necesarios para la compañía.
Hoy en día el proceso de compras es un factor muy importante e indispensable para cualquier
empresa dado que permite la toma de decisiones facilitando competir en el mundo, y a medida
que el tiempo avanza se ve un crecimiento significativo empresarialmente, es por eso que los
procesos de compra y manual de procedimientos, son el resultado de un orden organizacional y
la responsabilidad que define esta área, logrando dar imagen y credibilidad de la empresa frente a
sus clientes. (Madrid, 2017)
2.2.1 Control Interno (Coso – Gestión del Riesgo)
Cada vez se hace más importante la implementación de un sistema de control interno que
provea una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos de una compañía. A lo largo de
la historia y con los avances tecnológicos se hace indispensable innovar con nuevas herramientas
en los procesos de negocios que pueden ser de ayuda. Impulsar la efectividad y crecimiento va
ligado a controles apropiados, para lograr evitar eventos y sucesos que no estén alineados a la
misión de la organización.
El modelo del sistema COSO está diseñado para implementarse en cualquier tipo de empresa.
Generando beneficio, evitando riesgos, detectando fraudes, buscando la eficiencia y eficacia de
los recursos, la fiabilidad de la información interna y externa, financiera y no financiera.
(Rodríguez, 2013).
El aporte que se pretende dar, a la empresa estudio caso, consiste en presentar una propuesta
de control interno que permita contribuir a prevenir, detectar y corregir errores, basándose en la
necesidad que existe de mejorar las funciones que viene desempeñando el área de compra en el
momento de comprar y suministrar los repuestos al área de taller. Asimismo, se sugiere evaluar
el manual de procedimiento y políticas de los empleados de esta área.
2.2.2. Breve antecedentes del Coso
Se dice que el Control Interno, surge con la partida doble que eran medidas de control. Sin
embargo fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios empezaron a preocuparse
por formar y establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses. Por lo que se
concluye que el Control Interno, es una herramienta surgida de la necesidad de disminuir
significativamente los riesgos, ya que estos afectan los distintos tipos de organizaciones, sean
privados o públicos, con o sin fines de lucro. (Bolaños, s.f.).
Desde los inicios de la década de los 80 se comenzaron a evaluar y ejecutar una serie de
acciones en diversos países desarrollados con el fin de dar respuesta a un conjunto de inquietudes
sobre la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones que sobre el control interno
existían en el ámbito internacional, ajustados obviamente al entorno empresarial característico de
los países capitalistas.
El objetivo era alcanzar una definición de un nuevo marco conceptual para el control interno,
capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que habían venido siendo utilizadas en
una auditoría interna o externa, así como los diferentes niveles legislativos y académicos
dispongan de un marco conceptual común, con una visión integradora que pueda satisfacer las
demandas generalizadas de todos los sectores involucrados con este concepto.
En 1985, en los Estados Unidos de América se crea un grupo de trabajo por la Treadway
Commissión, denominado Comisión Nacional de Informes Financieros Fraudulentos, bajo la
sigla COSO (Committee of Sponsoring Organization), Comité de Organizaciones Patrocinadores
de la Comisión Treadway, con el objetivo de dar respuesta a lo anteriormente señalado, estando
constituido por representantes de las siguientes organizaciones: Asociación Norteamericana de
Contabilidad (AAA); Instituto Norteamericano de Contadores Públicos Asociados (AICPA);
Instituto Ejecutivo Financiero (FEI); Instituto de Auditores Internos (IIA); Instituto de
Contabilidad Gerencial (IMA).
En 1992, tras varios años de trabajo y discusiones se publica en Estados Unidos el
denominado Informe COSO sobre Control Interno, cuya redacción fue encomendada a Coopers
& Lybrand (versión en inglés), y difundidos al mundo de habla hispana en asociación con el
Instituto de Auditores Internos de España (IAI) en 1997.
2.2.3. Coso ERM
El “Committee of Sponsoring Organizations (COSO) es una organización voluntaria del
sector privado cuya misión es mejorar la calidad de la información financiera mediante la ética
en los negocios, los controles internos efectivos y el gobierno corporativo.
En 1992, el Comité emitió el framework (marco integrado) sobre control interno, que se
convirtió en un estándar necesario a la hora de hablar sobre la forma de encarar el control interno
en cualquier organización. Tiempo después, el Comité emitió otro documento, denominado
“Enterprise Risk Management (ERM) - Integrated Framework”3, y que en la actualidad se
conoce como COSO II o COSO ERM. (Ambrosone, 2007).
Finalmente el comité en el año 2004 emite El framework que define los componentes
fundamentales de la administración de riesgos, analiza los principios y conceptos del ERM,
sugiere un lenguaje común y provee guías para hacer más eficientes las tareas. El objetivo
principal del Framework es administrar de manera más eficiente el riesgo relacionado con el
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
En mayo de 2013 el Comité COSO publicó la actualización del Marco Integrado de Control
Interno (COSO III), cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos del control interno;
actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las empresas y
ambientes operativos; y ampliar su aplicación al expandir los objetivos operativos y de emisión
de informes. Este nuevo Marco Integrado permite una mayor cobertura de los riesgos a los que
se enfrentan actualmente las organizaciones. (Gonzalez).
En agosto de 2017 la organización COSO, actualizo el Marco de Gestión de Riesgo
Empresarial (COSO II) al “Marco de Gestión de Riesgos Empresariales – Integración con la
Estrategia y el Rendimiento” (COSO IV), y se consideró que este marco fomentaría una cultura
empresarial consciente del riesgo y ayudaría a las organizaciones a mejorar la manera en que
identifican, evalúan y administran el riesgo y las oportunidades para lograr su estrategia. (S.R.L,
2017).
Al hablar del COSO ERM necesariamente se debe hablar de riesgo, según Ambrosone “el
riesgo es la posibilidad de que un evento ocurra y afecte en forma adversa el logro de los
3 En español, “Gestión de Riesgos Corporativos – Marco Integrado”.
objetivos”, es por esto que los riesgos generan incertidumbre en una organización y es
importante establecer componentes para la gestión de los diferentes riesgos corporativos.
Componentes de la Gestión de Riesgos Corporativos
De acuerdo al marco definido en el informe COSO, la gestión de riesgos corporativos está
conformada por ocho componentes relacionados entre sí, los cuales se describen brevemente a
continuación:
1. Ambiente Interno
Comprende el carácter de una organización y establece la base de cómo el personal
de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía para su gestión, el riesgo
aceptado, la integridad y valores éticos y el entorno en que se actúa.
2. Establecimiento de Objetivos
Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales
eventos que afecten a su consecución. La gestión de riesgos corporativos asegura que la
dirección ha establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos
seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en línea con ella, además de ser
consecuentes con el riesgo aceptado.
3. Identificación de Eventos
Los acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad
deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas
revierten hacia la estrategia de la dirección o los procesos para fijar objetivos.
4. Evaluación de Riesgos
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para
determinar cómo deben ser gestionados y se evalúan desde una doble perspectiva,
inherente y residual.
5. Respuesta al Riesgo
La dirección selecciona las posibles respuestas -evitar, aceptar, reducir o compartir
los riesgos - desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado
y las tolerancias al riesgo de la entidad.
6. Actividades de Control
Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las
instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las
medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los
objetivos de la empresa.
7. Información y Comunicación
La información relevante se identifica, capta y comunica en forma y plazo adecuado
para permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicación eficaz debe
producirse en un sentido amplio, fluyendo en todas direcciones dentro de la entidad.
8. Supervisión
La totalidad de la gestión de riesgos corporativos se supervisa, realizando
modificaciones oportunas cuando se necesiten. Esta supervisión se lleva a cabo
mediante actividades permanentes de la dirección, evaluaciones independientes o
ambas actuaciones a la vez.
Es importante aclarar que los componentes mencionados no se llevan a cabo en serie como si
fueran las etapas de un proceso lineal; por el contrario, se trata de un proceso multidireccional y
repetitivo, en donde cada una de los componentes genera información que influye en todos los
procesos de la organización.
3. ANALISIS E INTERPRETACION
Para este estudio de caso, la metodología escogida es la Cualitativa y el instrumento empleado
fue la entrevista.
La recolección de la información fue obtenida por medio de una entrevista al contador de la
empresa objeto de estudio a través de un formato de entrevista con preguntas previamente
formuladas para la investigación de este de estudio de caso. El formato aparece en los anexos de
este trabajo de investigación.
3.1. Hallazgos
Gracias a los resultados obtenidos de la entrevista se pueden observar los siguientes aspectos:
• Tienen deficiencias en el manejo de las referencias de los repuestos. Como se puede
observar en la respuesta de la pregunta no. 3. Donde especifica que los mecánicos solicitan los
repuestos sin dar la referencia y el tipo de repuesto que se necesitan. Aquí surge una pregunta
¿cómo puedo soportar algo que necesito, si no tengo claro la referencia que solicito y el repuesto
que me urge reemplazar? Esto afecta el tiempo de validación y respuesta.
• La logística que ellos tienen esta adecuada para seguir con sus dos clientes principales y un
grupo de clientes que solo representan un 5%. Si la empresa objeto de estudio tomará la decisión
de ampliar el número de clientes fijos y aumentar ese 5% Su logística debe aumentar en gestión
más que en personal involucrado en el área de compra.
• Falencias en la alimentación permanente de la información de los repuestos, es decir en su
inventario de existencias, de salida de cada una de ellas y a que piezas están reemplazando, a que
vehículo está asociada la solitud, quien la solicita y el soporte por lo que el mecánico presenta su
solicitud.
• Falta de planes de contingencias en caso de no tener un repuesto para cumplir con la
logística de entrega.
Con base a esto se encuentra un déficit en gestión que les permita seguir protocolos, medir
tiempo de respuesta, información detallada y actualizada del inventario existente y de lo que se
necesita para planes de contingencia. Adicional a esto las personas involucradas están dejando
información al alzar, al utilizar como medios de respuestas fotos y llamadas para dar solución a
lo requerido.
3.2. Matriz de riesgos
MATRIZ DE RIESGOS
ESTUDIO DE LOS RIESGOS EN EL AREA DE COMPRAS
AREA No. PROCESOS DESCRIPCION
DEL RIESGO
CAUSA
AGENTE
GENERADOR
EFECTO CONTROLES
PROPUESTOS
NATURALEZA
DEL CONTROL
FRECUENCIA
DEL CONTROL
COMPRAS
1 Requerimiento de la materia
prima o
repuesto.
Materia prima no requerida o
suministro
equivocado o sin requisitos
apropiados.
Áreas específicas de
trabajo o un
proceso de trabajo.
Perdida dinero.
Devolución
mayor valor en procesos.
Retrasos en los
procesos de
transporte.
Programación sistemática de las
compras.
Especificaciones previas de los materiales y
suministros.
Estudios previos.
Preventivo Permanente
2 Cotización
materia prima
con proveedores
Selección de
proveedores que
no reúnan los requisitos
establecidos por
la entidad.
Selección
inadecuada de
un proveedor. Escases de
proveedores
para
abastecerse de productos.
Bajo nivel de
los proveedores
que limita las
opciones.
Retrasos en los
procesos de la
entidad. Ineficiencia
administrativa.
Distorsión de
la imagen institucional.
Vigilar que el proceso
de selección de
proveedores que se está desarrollando conforme
lo expresa el manual de
compras bajo los
criterios de selección y evaluación de los
mismos, mediante el
diligenciamiento respectivo de sus
formatos.
Preventivo Permanente
3 Generación
orden de compra
Que se realicen
compras por personal no
autorizado.
Que se realicen
compras por encima de los
límites
permitidos. Que no se
procesen todas
las órdenes de
compra. Que se
adquieran
productos de proveedores no
autorizados.
Compras inadecuadas o
innecesarias.
Pérdida de las
órdenes de compra.
Falta de perfil
adecuado para el cargo.
Fallas en el
proceso de
selección. Deficiencia o
carencia de
políticas y procedimiento
s de compras.
Falta de
evaluación del cumplimiento
de las
políticas y procedimiento
s de compras.
Pérdida
económica.
Todas las órdenes de
compra deben contar con
la firma de la persona
autorizada para la
elaboración de los pedidos,
si se hace a través de un
software que se realice con el usuario autorizado y
debe reflejarse en la orden
de compra.
Las compras deben
realizarse por los montos
establecidos en el manual
de procedimientos de
compras y estos deben
contar las firmas
requeridas.
Actualización de la base de
datos y que a través de acta de comité de compras
quede establecido los
proveedores a quienes se
les comprará.
Si las órdenes de compra
se manejan manualmente
deben tener un numero de
consecutivo el cual facilita
verificar si están completas
o falta alguna teniendo en
cuenta el consecutivo, si es sistemáticamente el
sistema debe soportar
dichas órdenes.
Preventivo Permanente
4 Recepción del
Bien o Servicio
Que el bien y/o
servicio de mercancía no se
reciba o se
reciba de forma
incompleta. Que se reciban
bienes y/o
servicios no solicitados.
Que se reciban
bienes dañados u
obsoletos. Pérdida de la
mercancía
recibida.
Áreas o
puntos de recepción de
materiales y
suministros
Dependencia o área
específica de
trabajo.
Perdida de
dinero por material
inadecuado.
Baja calidad
en nuestros productos.
Interfiere con
proveedores.
A través de la Orden de
Compra vs la remisión en almacén pueden
verificar si lo que se está
recibiendo es
exactamente lo que se requiere.
Preventivo Permanente
5 Aceptación de
la factura de
compra
Que se acepten
facturas por compras y/o servicios no solicitados o sin la correspondiente orden de compra. Que se acepten facturas por
compras y/o servicios no recibidos. Que se acepten facturas por compras y/o servicios dañados, obsoletos o de baja calidad.
Que se acepten facturas por encima de los precios negociados y/o sin los descuentos acordados.
Jefe o comité
de compras
Personal
subordinado Área contable
Pérdidas de
dinero o pagos
mayores a
proveedores. Perdida
imagen más
costos.
Realizar un chequeo una
revisión de los
documentos entregados
por el proveedor para poder evidenciar si las
cuentas a las que fueron
realizados los pagos son efectivamente las que
corresponden.
Preventivo Permanente
6 Pago de la
factura
Que se efectúen
pagos con respecto a
mercancía no
recibida.
Que al momento del pago no se
descuenten los
anticipos entregados.
Que los pagos
no se realicen en
la cuenta y/o tercero
correspondiente.
Que se realicen pagos por
encima del valor
de la compra, sin los descuentos
acordados.
Que se realicen
pagos por personal no
autorizado.
Fraude por parte del dueño del
proceso.
Área
Administrativa y de
Finanzas.
Interferencia
con proveedores.
Perdidas de
dinero.
Firma de autorización
para las compras o negociaciones a
realizarse por parte del
jefe directo.
Verificación de la documentación.
(Cotizaciones, Facturas,
Orden de Compra). Capacitación y
entrenamiento al
personal encargado de
los pagos.
Preventivo Permanente
3.3. Análisis e Interpretación de los componentes del COSO ERM
3.3.1 Ambiente Interno
En primera fase se considera necesario crear e implementar un ambiente interno basado en
el primer fundamento del control interno:
1. Proponer un flujograma de funciones bien definido por cargos, responsabilidades. Y para
lograr esto se debe analizar las funciones que cada uno tiene dentro de esta área, si la
empresa cuenta con políticas de funciones definidas, entrar a evaluarlas y luego si es
necesario realizar ajustes y cambios, crear manuales de procesos que vaya desde la
solicitud de un repuesto hasta el despacho del mismo. De esta forma estarían apuntando
al mejoramiento en la ejecución de cada parte previamente definida.
2. Se debe mantener actualizada la información si la empresa cuenta con un programa o
software donde se pueda en una sola plataforma contar con la siguiente información:
2.1 Inventarios, referencias, existencias, retiros
2.2 Proveedores
2.3 Información de los vehículos asociados a sus conductores, ayudantes y mecánicos,
con sus respectivos reportes si le han realizado cambios, mantenimiento periódico y
reemplazos de piezas con sus respectivos soportes.
2.4 Rutas definidas y recorridas vigiladas por GPS asociado a la plataforma.
2.5 Esta plataforma debe tener integrada todas las áreas que participan dentro del
departamento de compras y desde los diferentes perfiles tener acceso a la
información que por cargo y funciones están comprometidas.
2.6 Tener definido ciclos periódicos de mantenimiento para la preservación y larga vida
útil de los repuestos.
3.3.2. Establecimiento de objetivos
Establecer objetivos es fundamental para el éxito de un negocio ya que éstos constituyen un
curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa.
Algunos de los objetivos que ayudarían a en la gestión de los riesgos corporativos serian:
1. Implementar políticas de compras.
2. Diseñar ciclos de compras para el bien o servicio que se necesite. Esto optimizara la
empresa, reducirá los costos y ganara flexibilidad.
3. Elaborar procedimientos para la evaluación y aceptación de proveedores.
4. Presentar informes de gestión cada cierto tiempo a modo de control.
3.3.3. Identificación de eventos
Para la identificación de eventos, es necesario saber que estos pueden ser internos o externos,
que pueden ser riesgos u oportunidades y que la empresa debe estar preparada para anticiparse a
ellos y de esta forma esos eventos no interfieran en el logro de los objetivos de toda la entidad y
de sus diferentes áreas.
Factores internos:
1. La comunicación: es importante practicar una comunicación efectiva entre áreas ya que
esto mejoraría los resultados de toda la empresa.
2. El personal: la mala gestión del personal podría conducir a una situación infortunada
para la empresa.
3. Cultura Organizacional: Es el comportamiento colectivo de los miembros de la
organización y los valores, visiones, creencias, actitudes, prioridades y hábitos en los que
se basan sus acciones.
4. La estructura: La estructura impacta en la cantidad de empleados que se contratan, los
niveles de jerarquía, la extensión de la colaboración entre los empleados y los
departamentos y los roles de los empleados.
Factores externos:
1. Los Clientes: La satisfacción del cliente es uno de los objetivos de las empresas. El
cliente es quien paga el dinero por los productos o servicios de una organización. El
Gerente debe prestarles mucha atención, porque el que se ofrezca un buen servicio
conlleva a la satisfacción del cliente y por ende la empresa se mantiene viva y sólida.
2. Los Proveedores: Son los encargados de suministrar los materiales o servicios a una
empresa. Es una de la funciones del gerente relacionarse con los proveedores y mantener
una buena relación con ellos, para poder mantener un buen seguimiento sobre la calidad y
costo de los materiales adquiridos.
3. Dimensión Económica: son factores económicos importantes que la empresa debe tener
en cuenta ya que pueden afectar la demanda del servicio prestado. Estos factores son la
inflación, las tasas de interés y el desempleo. Durante la inflación, la empresa tiene que
pagar más por sus recursos y debe cubrir costos más altos, aumentando los precios de los
productos. Cuando las tasas de interés son altas, los clientes están menos dispuestos a
pedir dinero prestado y la empresa misma debe pagar más cuando pide prestado y cuando
el desempleo es alto, la empresa puede ser muy selectiva con respecto a quién contrata,
pero el poder adquisitivo de los consumidores es bajo, por haber menos personas
trabajando.
3.3.4. Evaluación de Riesgos
Cuando se establece un ambiente interno de acuerdo a la actividad que la empresa requiere en
función, facilita directa e indirectamente en una evaluación de riesgos:
1. En eventos como averías o daños parciales que necesiten una revisión o un cambio de
repuesto. Esta solicitud se encuentra soportada y evitaría de cierta forma, solicitud
innecesaria de repuestos y que en el peor de los casos se le dan salidas sin que la
empresa lo note. Así se disminuye el riesgo de pérdida y de la violación a los procesos
que se deben aplicar para realizar cualquier solicitud.
2. Disminuye el tiempo de respuesta, agilizando proceso de verificación y visto bueno de lo
solicitado de forma casi simultánea. Cada área al recibir una solicitud están en
comunicación casi inmediata. Y así no se demorarían más de lo previsto para realizar la
entrega.
3. Vigilar previamente las rutas y estudiar otras rutas posibles que agilizan la entrega.
Aumenta la satisfacción de sus clientes y disminuyen tiempo de entregas y esto le
permite la creación de nuevas rutas y nuevos horarios de salida y de esta manera se va
formando otros espacios dentro de la logística que va a permitir la asociación de nuevos
clientes.
4. Las plataformas o software no solo disminuyen, si no que logran erradicar una cantidad
de papelería innecesaria. Donde antes se corría el riesgo de la pérdida de un documento y
por ende perdida de la información y hasta de inventarios existentes. En una plataforma
que se actualiza automáticamente ingresando la información. Guarda un historial que
cualquier parte interesada e integrada podrá consultar.
5. La documentación digital, disminuye los inconvenientes verbales realizados
personalmente o por vía telefónica, siempre estará soportada.
3.3.5. Respuesta al riesgo
Para dar respuesta a los posibles riesgos que se presenten en la empresa y en cada área,
existen técnicas y herramientas estratégicas las cuales ayudarían a mitigar esos riesgos negativos
o amenazas. La gerencia de la mano de todos los jefes de cada área debe estar preparados para
entender estas técnicas y así poder aplicarlas.
1. Evitar: Es una estrategia de respuesta a los riesgos en la que cada Jefe de área debe
actuar para eliminar la amenaza o para proteger su área del impacto.
2. Transferir: Es decir, trasladar el impacto negativo del riesgo hacia un tercero.
3. Mitigar: ejecutando controles para disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el
impacto.
4. Aceptar: No cambiar el plan original. Una aceptación activa consiste en dejar establecida
una política de cómo actuar en caso que ocurra el evento negativo.
3.3.6. Actividades de control
Se deben establecer periódicamente actividades de control, que permita evaluar de forma
cíclica lo que se haya determinado cuando se creó el ambiente de control, como:
1. Evaluaciones periódicas de conducción, revisión de documentación para los vehículos,
conductores y ayudantes.
2. Capacitación periódica de los productos que trasportan. Para disminuir el riesgo de
entregarlos en condiciones no adecuadas.
3. Revisión cíclica de los procesos y hasta de la plataforma para seguir encontrando
oportunidades de mejoras
4. Investigar permanentemente otros proveedores, para evaluar y comparar precios y
calidad y de paso identificar un plan de contingencia.
5. Mantenimiento de la bodega, para que cada repuesto este guardado en las condiciones
que le permitan tener una larga vida útil.
3.3.7. Información y Comunicación
Toda la empresa sin importar los departamentos que lo integran debe tener conocimientos de
sus actividades. Es decir, establecer canales de comunicación por flujograma, pero también
entre los departamentos que la conforman. Más si la empresa se dedica a una sola actividad
como en el caso de la empresa objeto de estudio que solo se dedica a la trasportación de la fruta
de palma de aceite.
Existe una comunicación base y es aquella que está determinada por funciones y cargos y al
momento de un evento ya saben a quién dirigirse. Pero deben existir eventos periódicos de
interés para comunicar los avances y retrasos que ha tenido la empresa. De esta manera se invita
al trabajador a involucrarse aportando nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas.
3.3.8. Supervisión
Por último, se debe supervisar que todo lo expuesto anteriormente en la empresa objeto de
estudio debe vigilarse a través de auditorías periódicas que aplican según la actividad de la
empresa. Con el fin de cumplir con los estándares para estar a la vanguardia de otras empresas
competentes. El departamento de compra debe ser un departamento equilibrado que utiliza bien
los presupuestos asignados, que estudia previamente a sus proveedores y estar informado de sus
sistemas de calidad. Para que de esta forma también puedan traer a su empresa proveedores
confiables. Su recurso humano debe ser calificado según el perfil del cargo con el conocimiento
que se requiere.
3.4. Manual de procedimientos
MANUAL DE PROCEDIMIENTO Código Versión
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
pag. 1- Reviso: Aprobó: Fecha de aprobación:
1. OBJETIVO 2. ALCANCE
Definir los procedimientos que realiza el área de Compras para la adquisición de bienes y/o servicios
requeridos por el área de almacén y taller, mediante un
esquema que asegure estándares de calidad, eficiencia y oportunidad estableciendo relaciones que generen valor
agregado a la organización.
El Procedimiento de gestión de compras inicia desde que surgen las necesidades en el taller hasta que la mercancía entra al
almacén.
3. RESPONSABLES
Gerencia, Director Administrativo y Financiero, Jefe de Compras, Coordinador de Almacén y Coordinador de Taller
4. ACTIVIDAD GENERAL
COMPRA DE REPUESTOS E INSUMOS
No ACTIVIDAD DESCRIPCION DE LOS
PROCEDIMIENTOS RESPONSABLE REGISTRO
1 Generación de la necesidad
Se genera o detecta la necesidad
por parte del Área de
Mantenimiento Taller y se elabora la solicitud de la materia prima
para el almacén.
Coordinador de Taller
Solicitud de
materia prima
para el almacén
2 Recepción de la solicitud de
materia prima en el almacén.
Se recibe la solicitud por correo electrónico y se verifica la
existencia de los materiales
requeridos mediante una revisión en el sistema del inventario, sin
afectar la disposición del material
para solventar una situación crítica
de no ser el caso por el cual se requiere.
Coordinador de
Almacén
Sistema de
Inventario
3 Elaboración de la solicitud de
compra
El Coordinador de Almacén elabora la solicitud de compra en el
sistema cuando el material
requerido no se tenga en inventario, cuando el material tenga existencia
el Coordinador de Almacén
procede a realizar el despacho del
material solicitado.
Coordinador de
Almacén
Solicitud de
Compra -
Comprobante mercancía
entregada
4 Solicitud de repuesto por primera
vez
Cuando se solicite un producto por
primera vez, y además sea de alto
costo; la solicitud de compra debe tener anexado un documento con
las características del producto,
como son: marca, tipo de material, referencia, unidad de medida y
cualquier otra que se considere
pertinente para su consecución.
Nota: el documento debe ser
elaborado por el Coordinador de
Taller.
Coordinador de
Taller - Coordinador
de Almacén
Solicitud de
Compra con características
especificas
5 Aprobación de las solicitudes de
compras.
Las Solicitudes de compra solo se aprobarán el día Díez (10) de cada
mes, si se requiere la consecución
urgente de cierto material se deberá solicitar por medio de un correo
electrónico la compra del material
al Director Administrativo y Financiero, quien determinará la
necesidad de este y su aprobación
será comunicada por el mismo
medio posteriormente al Jefe de Compras.
Nota: las solicitudes generadas y aprobadas después de esta fecha
límite pasaran a ser válidas para su
ejecución y trámite para el
siguiente mes.
Director
Administrativo y Financiero - Jefe de
Compras
Correo
Electrónico Solicitud de
Compra- Correo
de aprobación Solicitud de
Compra.
6 Anulación de las solicitudes de
compras.
Si se presenta información errada
en la solicitud de compra se debe
enviar un correo al área solicitante informando la anulación de la
solicitud y el departamento
solicitante deberá generar nuevamente la Solicitud de compra
del material con las correcciones
pertinentes.
Jefe de Compras
Correo de
anulación de
solicitud - Solicitud
Corregida.
7 Cotización de la materia prima
requerida.
El Jefe de Compras debe solicitar
mínimo tres (03) cotizaciones a los proveedores mediante el envío de
la solicitud de compra a estos por
medio de un correo electrónico.
Jefe de Compras
Correo Electrónico
solicitud de
cotizaciones
8 Selección del proveedor
Una vez recibidas las cotizaciones de los proveedores, el Jefe de
Compras evalúa y selecciona al
proveedor que se considere oportuno y que cumpla con las
condiciones de negociación
(precio, calidad y tiempo de entrega). Para la selección del
proveedor se tendrán en cuenta las
cotizaciones que se logren recopilar
en el menor tiempo posible. Salvo que la compra sea único proveedor.
Jefe de Compras
Cotizaciones
recibidas por
correo
electrónico.
9 Elaboración orden de compra
Se genera la orden de compra y
según sea el monto se deben
transferir al Jefe de Compras, al director administrativo y financiero
y/o al Gerente para su revisión y
aprobación.
Nota: el director Administrativo y
Financiero aprobara órdenes de
compra por montos hasta 30 SMLV, las que tengan un monto
superior los aprobara el Gerente
por medio de un correo electrónico de aprobación. (Véase
ordenamientos del gasto).
Jefe de Compras - Director
Administrativo y
Financiero- Gerente.
Orden de compra generada - Correo
Electrónico de
aprobación.
10 Envío de la orden de compra
El Jefe de Compras envía al
proveedor por email la orden de
compra con copia al almacén y al área solicitante (Coordinador de
Taller). La orden de compra
original reposara en el archivo de la
empresa.
Jefe de Compras Orden de Compra
11 Recepción de la materia prima.
El Coordinador de Almacén recibe
la materia prima comprada y el
Coordinador de Taller debe verificar que cumpla con las
características requeridas.
Nota: se debe diligenciar un
formato que deje constancia de que
la mercancía recibida cumple con
las características solicitadas en el formato de “Verificación de
mercancía recibida”, así como la
revisión de los documentos que respaldan los materiales recibidos.
Coordinador de
Almacén - Coordinador de
Taller
Formato
verificación de mercancía
recibida
12 Inconsistencias entre lo recibido
y lo comprado.
En caso de haber inconsistencias entre lo recibido y lo solicitado, el
Coordinador de Almacén comunica
al Jefe de Compras del hecho, para
decidir las acciones del caso. Si la mercancía está conforme a lo
solicitado, el Coordinador de
Almacén hace el respectivo ingreso al sistema de este material y envía
la información al área de
contabilidad.
Coordinador de Almacén - Jefe de
Compras
Correo
Electrónico por inconsistencias -
sistema de
inventario
5. ORDENAMIENTO DE GASTOS
CARGO MONTO
Gerente Compras mayores a 30 SMMLV
Director Administrativo y financiero Compras menores o iguales a 30 SMMLV
Jefe de Compras Compras menores o iguales a 8 SMMLV
6. EVALUACIÓN Y RE EVALUACION DE PROVEEDORES
La evaluación de proveedores es responsabilidad del Jefe de Compras y de las áreas involucradas durante el proceso.
JEFE DE COMPRAS:
Sera responsable en conjunto con el jefe o Coordinador solicitante, de evaluar
anualmente a los proveedores de materiales críticos que sean necesarios para
realizar procesos administrativos y operativos. A su vez recopilará con ayuda de cada jefe de área o cliente interno las evaluaciones de proveedores de
servicios. Con las evaluaciones se revisará y actualizará el listado de
proveedores de la base de datos. A los proveedores únicos se les aplican los
criterios de evaluación, sólo con fines de monitoreo, ya que en algunos casos no es posible contar con otras alternativas para proveer el servicio o producto.
OBJETIVOS DE LA EVALUACION:
*Seleccionar a los mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor
calidad.
*Los proveedores seleccionados mejoran progresivamente la calidad de sus
suministros, su fiabilidad, flexibilidad y precios.
*Una vez homologado el proveedor, es necesario asegurar que las expectativas
apuntadas inicialmente se mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera,
deberá efectuarse una evaluación continuada para asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos establecidos de forma permanente.
CRITERIOS DE EVALUACION DE
PROVEEDORES
TIEMPO DE ENTREGA OFRECIDO 30%
PRECIO OFRECIDO 20%
ESPECIFICACIONES TECNICAS OFRECIDAS Y LA
CALIDAD DEL PRODUCTO RECIBIDO 20%
SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO EN EL TRABAJO (SG-SST, REQUISITO DE LEY) 15%
SERVICIO AL CLIENTE 15%
TOTAL 100%
7. VISITA A PROVEEDORES El Jefe de Compras, realizara periódicamente una visita anunciada a diferentes proveedores con el ánimo de evaluar algunos aspectos que tienen relación directa con la actividad comercial la empresa.
8. CONTROLES INTERNOS
PROCESO FRECUENCIA CONTROL INTERNO RESPONSABLE
Revisión de solicitudes de compra Diaria
Controlar las Solicitudes de compra que al día estén vigentes y/o aprobados con el fin de
realizar el proceso de cotización. Las
Solicitudes de compra que no hayan sido aprobadas al término del mes serán anuladas. Jefe de Compras
Control de las cotizaciones Diaria
Revisar las cotizaciones enviadas por los
proveedores para grabarlas al sistema, de manera que los estudios de compra se realicen
en el menor tiempo posible y se pueda generar
la orden de compra. Jefe de Compras
Envío de las órdenes de compra Diaria
Se le coloca al correo por el cual se envía la
orden de compra la confirmación de lectura
del mismo, se les pide confirmación de recibido y que definan fecha de despacho de
la mercancía. Luego de ser aprobada las
órdenes de compra se le envía un correo al proveedor confirmando la compra.
Jefe de Compras
Anulación de las solicitudes de compra
Ocasional
Se debe enviar un correo al departamento que realizo la Solicitudes de compra justificando
el por qué no se debe proceder con el proceso
de compras. Jefe de Compras
Diferencia de orden de compra en precio
Ocasional
Si el proveedor se equivoca al dar un precio y
la orden de compra se genera, se deberá
analizar en conjunto con Coordinador de almacén si es factible el ajuste por dicha
entrada, si el precio es menor al suministrado
inicialmente se procederá a aprobar el ajuste, el proveedor deberá informar justificando por
un correo electrónico y procederá a enviar
nota contable por el cambio. Si el precio es
mayor se deberá solicitar nuevamente la creación de la solicitud, se genera nuevamente
orden de compra y se le da por cumplido al
anterior ítem de la orden de compra en donde esta errada.
Jefe de Compras -
Coordinador de
Almacén
3.5. Grafico 3: Flujograma del proceso de compra
AREA DIRECTIVA Y
AREA
ADMINISTRATIVA Y
DE FINANZAS
GERENTE
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO Y JEFE
DE COMPRAS
JEFE DE COMPRAS
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COMPRA DE REPUESTOS E
INSUMOS AREA RESPONSABLES
AREA DE ALMACENCOORDINADOR DE
ALMACEN
AREA
ADMINISTRATIVA Y
DE FINANZAS
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO
AREA DE
MANTENIMIENTO
TALLER
MECANICOS
COORDINADOR DE
TALLER
AREA
ADMINISTRATIVA Y
DE FINANZAS
INICIO
SE GENERA LA
NECESIDAD DE
MATERIA
PRIMA
SOLICITUD DE
MATERIA PRIMA
O REPUESTO
RECEPCIÓN DE LA
SOLICITUD DE
MATERIA PRIMA EN EL
ALMACÉN.
VERIFICACION DE
LA EXISTENCIA DE
LA MATERIA
PRIMA REQUERIDA
¿MATERIA
PRIMA
DISPONBLE?
SI SE REALIZA EL
DESPACHO DE LA
MATERIA PRIMA
NO ELABORACION DE
SOLICITUD DE
COMPRA EN SISTEMA
SOLICITUD DE
COMPRA
SE RECIBE SOLICITUD
DE COMPRA PARA
VERIFICACION Y
APROBACION
APROBACIONCORREO
ELECTRONICO
DE
APROBACION
SE RECIBE CORREO
DE APROBACION Y SE
PROCEDE A COTIZAR
CORREOS
SOLICITUD DE
COTIZACIONES
CORREOS DE
COTIZACIONES
RECIBIDAS
SE RECIBEN LAS
COTIZACIONES Y SE
SELECCIONA AL
PROOVEDOR PARA LA
COMPRA
ELABORACION
ORDEN DE COMPRA
ORDEN DE
COMPRA
SEGUN EL MONTO
SE ENVIA LA ORDEN
DE COMPRA PARA
SU APROBACION
-GERENTE
-DIRECTOR
ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO
-JEFE DE COMPRAS
CORREO
SOLICITUD DE
DE
APROBACION
SE REVISA LA
SOLICITUD Y SE
APRUEBA SEGUN EL
MONTO
CORREO
APROBACION DE
LA ORDEN DE
COMPRA
FIN
Fuente: Elaborado según manual de procedimientos realizado como propuesta para la
empresa objeto de Estudio.
3.6. Recomendaciones
Algunas recomendaciones que se consideran importantes y necesarias para mejorar los
procesos que se dan en el área de compras con respecto a la compra de repuestos e insumos se
van a detallar a continuación y son resultado de la entrevista que se tuvo con el Contador de la
empresa objeto de estudio.
Lo que se recomienda y va de acuerdo a la respuesta del Contador en la pregunta No.7 (ver
anexos), es un software, pero no solo para registrar los mantenimientos realizados si no un
software que pueda integrar a las partes involucradas. Este software puede contar con los
siguientes ítems:
1. Catálogo de todos los repuestos con descripción de referencias y proveedor que los
suministras.
AREA
ADMINISTRATIVA Y
DE FINANZAS
JEFE DE COMPRAS
AREA
ADMINISTRATIVA Y
DE FINANZAS Y
AREA DE
MANTENIMIENTO
COORDINADOR DE
ALMACEN Y
COORDINADOR DE
TALLER
SE RECIBE APROBACION
Y SE PROCEDE AL ENVIO
DE LA ORDEN AL
PROVEEDOR
CORREO
ELECTRONICO
ORDEN DE
COMPRA
RECEPCION DE LA
FACTURA Y
MATERIA PRIMA
COMPRADA
VERIFICACION
DE LA MATERIA
PRIMA RECIBIDA
INGRESO AL
SISTEMA DE LA
MATERIA PRIMA
ENVIO DE
FACTURA DE
COMPRA AL
AREA DE
CONTABILIDAD
FACTURA DE
COMPRAFIN
2. Inventarios de vehículos de transportes con sus conductores, ayudantes y mecánicos
asociados.
3. Formulario digital para las solicitudes que contenga: nombre de quien solicita, referencia
del repuesto, marca del vehículo, conductor asignado, ruta que debe realizar e
información del mecánico asignado y debe tener un campo para soportar la solicitud con
una foto o cualquier otra evidencia que determine la empresa, (Ver formulario modelo).
Este formulario debe estar directamente asociado al correo del Jefe de Compra, el
Coordinador de Almacén y del Contador. Para que de manera simultánea reciban la
información de lo que se requiere. Esto agiliza tiempo de respuesta y tiempo de gestión
en caso de no contar con lo solicitado.
4. Cada una de las personas involucradas debe tener un acceso único al software o programa
diseñado, eso quiere decir que todas las partes involucradas pueden recibir la solicitud de
manera simultánea, pero con diferentes gestiones a realizar.
Tener un programa o un software ayuda a tener una información al instante, facilita el proceso
de control y de ejecución de las partes, disminuye papelería y tiempo de gestión. Todos tienen
acceso al inventario y referencias porque esto facilita la asignación casi inmediata de lo que se
solicita. Lo único que debe haber al final es el documento, la autorización de salida o de compra
del repuesto en caso que aplique
3.6.1. Modelo de Formulario digital para solicitud
No.
PERSONA QUE
SOLICITA
REFERENCIA
REPUESTO
MARCA DEL
VEHICULO
CONDUCTOR
ASIGNADO
RUTA MECANICO
ASIGNADO
SOPORTE DE LA
SOLICITUD (FOTO-
EVIDENCIA)
1
2
3
4
5
FORMATO DIGITAL PARA SOLICITUDES
4. CONCLUSIONES
En todo el análisis desarrollado dentro de la ejecución de los procesos de la empresa objeto de
estudio, es evidente observar que el área de compras en el desarrollo de sus actividades de
compra de repuestos para el área de taller presenta problemas, lo cual está afectando el
cumplimiento de su actividad principal que es el transporte de fruta de palma africana y en
general los objetivos de la empresa.
Las empresas tienen como meta mantener sus actividades y la rentabilidad en sus operaciones
a largo plazo y para que esto sea posible deben ser organizadas e implementar procesos de
control interno que le ayuden a conocer la operación real de la compañía, es por ello que se
pueden desarrollar procesos de control en la parte operativa y administrativa y es importante
resaltar que todas las áreas de la empresa deben estar involucradas en el desarrollo del proceso de
control interno y de esa manera se puede garantizar la transparencia e igualdad en los diferentes
departamento.
Inicialmente se explicó de manera detallada la estructura organizacional de la empresa para
un mejor entendimiento de sus procesos y en especial el área de compras, adicionalmente se
planteó el problema con el área de compras y se propuso el diseño de un sistema de control del
riesgo operacional para esa área.
Para tener algunas referencias que aportaran al desarrollo de este estudio de caso se hizo
necesario revisar antecedentes y literatura sobre el caso, esto para poder tener bases sólidas sobre
métodos adecuados para la recolección de información necesaria y poder cumplir con la
propuesta planteada.
En el análisis e interpretación de la información que se recolecto por medio de una entrevista
con un funcionario de la compañía, se pudieron identificar y evaluar las debilidades específicas
en las áreas de almacén, taller y compras. Se evidencio que en estas áreas los procesos no se
realizan de manera eficiente, por lo cual se diseñó una matriz de riesgo que permitiera identificar
los riesgos y las acciones correctivas y preventivas frente a cada hallazgo, también se aplicaron
los componentes del COSO ERM al estudio de caso ya que estos sirven como herramienta para
identificar, administrar y mitigar los riesgos en todas las organizaciones.
Por último se diseñó un manual de procedimientos para el área de compras haciendo énfasis
en la actividad de compra de repuestos en insumos, esto con el fin de establecer una adecuada
comunicación entre los actores involucrados que les permita realizar sus tareas en forma
ordenada y sistemática, que se logre la eficiencia y efectividad de sus funciones y que les brinde
alternativas técnicas para optimizar las entregas de los suministros y repuestos al área del taller
sin que se afecte y detenga la operación de los vehículos que desarrollan la actividad económica
de esta empresa.
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6. ANEXOS
Resultado de la entrevista
Empresa Objeto de Estudio
1. Además de ACEITES S.A. Y
PALMACEITES S.A. ¿tienen algún otro
cliente?
R/ta: Nuestros principales clientes son extractoras
Aceites y Palmaceites. Cada una de ellas tiene sus
propios socios que son los dueños de las fincas,
Dependiendo de la dinámica de nuestros socios se
traslada la fruta a cada una de sus extractoras.
Adicional a esto contamos con clientes
independientes que no son socios, pero nos
representa el 5%
2. ¿Qué compran en la empresa? ¿Cada
cuánto realizan las compran?
R/ta: Los proveedores fijos nos vendieron los
vehículos marca internacional, son los únicos que
manejan los repuestos de dichos camiones (
navitrans SA ), clientes fijos como los de la póliza
de riesgos, suministran el combustible (OLC )
tenemos proveedores fijos de llantas
(Merquellantas, Mercallantas, MultiLLantas),
servicios de llantería, servicio de lavados y otros
proveedores de parte hidráulicas de los vehículos.
3. Cuando llega el correo del coordinador de
almacén con el detalle de lo que se necesita,
¿Cómo el contador y la encargada de compras
verifican que se está pidiendo lo que realmente
se solicita?
R/ta: Eso es uno de los problemas más frecuentes
al solicitar los repuestos. Por lo general los
mecánicos solicitan de forma general los
repuestos sin una referencia específica, y el área
de compras conocen los repuestos, y sin embargo
le falta involucrarse con el taller bajar y revisar
los que se está solicitando.
Cabe resaltar que ya se compró un catálogo digital
para minimizar los errores toda compra, debe
venir con foto del catálogo y la referencia.
Normalmente se solicitan las fotos y vía
telefónica
4. ¿A qué se refiere el Contador cuando
dice que revisa siempre y cuando exista la
inquietud?
R/ta: Cuando hay inconvenientes con lo que se
solicita el contador revisa y genera una
devolución al proveedor en el sistema
5. ¿Cómo documentan el proceso de
compras en la empresa?
R/ta: Todo se realiza vía correo y adicional se
lleva una relación Excel de los pedidos y el estado
en que se encuentra si están en despacho,
cotización o pendiente de envío por parte del
proveedor
6. ¿Porque no se pueden tener en stock los
repuestos de difícil consecución? ¿Son muy
costosos? ¿El almacenamiento les afecta? ¿Cuál
es el motivo?
R/ta: Solo aplica para la parte hidráulica que es la
más costosa, se tiene unos repuestos críticos y de
frecuentes daños dándole manejo para no tener un
inventario elevado.
Pero repuestos como platinas (suspensión)
Llanta, filtros de aceites y de aires, rines, mandos,
radiadores, componentes de dirección, dotación,
aceites acpm, sellos hidráulicos , mandos
hidráulicos se tiene en stock
7. ¿Tienen, pueden o quisieran tener una
bitácora o un inventario de las reparaciones que
se le hacen a los vehículos?
R/ta: Actualmente es un problema que tenemos.
Llevamos de forma física las entradas y salidas. Y
para ello estamos implementando un software
para llevar todo los mantenimientos ahí y la
información sea fácil de tabular
8. ¿Las averías se dan más con los
repuestos que son importados?
R/ta: En pocos casos las avería por los general son
de parte hidráulicas y de partes de rodamientos y
suspensión por las vías que son destapadas y
rurales de difícil accesos a las plantaciones.
