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Re

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bR

e 2008

l n

º 128 l

10

Desde ESADE Alumni Nace un nuevo canal de comunicación:ESADE Alumni TV

Desarrollo Profesional Programa Sénior, estrategias y orientación para una nueva oportunidad profesional

Clubs Funcionales y Sectoriales Club Salud y Farma e inauguración Club Innovación

Especial análisis

miradas sobre la crisis económica

Editorial 5

NetworkingESADE ALUMNI INTERNACIONAL 6

CLUBS TERRITORIALES 10

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALES 12Actividades clubs y presentación delClub Innovación y Club Salud y Farma

DESDE ESADE ALUMNI 22Nace ESADE Alumni TVAsamblea General de ESADE Alumni

SON NOTICIA 72Update profesional de antiguos alumnosEncuentros de promociones

SÓLO SOCIOS 82Ventajas económicas exclusivas para el socio

Alumni Solidario 30

La participación de los Alumni en el tercer sector

Actualizacióny conocimientoMATINS Y DESAYUNOS 18Últimos Matins y Desayunos ESADE

ACTUALIZACIÓN 26 Y 66Programas de actualizaciónESADE impulsa la colección Biblioteca de GestiónExecutive EducationMBAExecutive Language Center

DEBATE 32¿La RSC superará la crisis?

CASOS EMPRESARIALES 50Business Intelligence o inteligencia de negocio

ESPACIO JURÍDICO 48La ley concursal, pros y contras

DESARROLLO PROFESIONAL 54Programa Sénior: estrategias para una nueva oportunidad profesional

ESADECONOCER EL CLAUSTRO 46Nos acercamos a…Lydia Ros y Jatinder Jit Singh

NOTICIAS ESADE 58

DossierMIRADAS SOBRE LA CRISIS 36El análisis de los especialistas: Luis de Sebastián, Miguel Ángel Fernández Ordoñez, Jesús Palau, Fernando Ballabriga, Francisco Longo y Juan Ignacio Sanz

FirmaEL RELATO 98Dos mariposas,por Fernando Trías de Bes

Y además...ESPECIAL ESPACIOS SINgULARES 85

sumarioPublicación de ESADE AlumniAv. Pedralbes, 60-6208034 BarcelonaTel. 902 420 020www.esadealumni.net

JuntA DirEctivAGermán Castejón, PresidentePedro Navarro, VicepresidentePatricia Estany, VicepresidentaJuan Ramírez, Vicepresidente y TesoreroAntonio Delgado, Secretario

vocales: Ignacio Arbués, Marcelino Armenter, Manuel Brufau, Montserrat Maresch, Cecilia Nan Yeh Chang, Marcel Planellas, Andreu Puig, Carles Torrecilla y Diego Torrres

Director ESADE Alumni: Xavier Sanchez

consejo editorial:Ferran Ramon Cortés y Marcel Planellas

Directora Ejecutiva: Patricia Sotelo

Diseño y realización BPMO EdigrupC/ Guitard, 43, 1ª planta, 08014 BarcelonaTel. +34 933 637 840www.bpmoedigrup.com

Coordinación:Anna Aumatell y Elena CabezasDirección de arte:Paula MastrángeloDiseño gráfico:Juan Carlos MorenoMaquetación:Mónica ValladaresCoordinador lingüístico:Raúl PelegrínProducción:Cristina PratsEdición fotográfica:Carlota Prats

Publicidad:Manel CarruescoTel. +34 933 637 840

Depósito legal: B-6077/ 90Difusión controlada porCastellano: 16.802Catalán: 14.047Inglés: 651

Listado Antiguos Alumnos que aparecen en la revista

4

ÍNDICE

Eloy Abascal Dir. Gest. Mk. 99 56

Carles Abelló Lic&MBA 96 74

Gabriel Allue ADE Lic&Máster 02 6

Miguel Alonso Gerentes Comerciales 89 72

Ignacio Anglada MBA 05 7

Peio Arbeloa MBA 97 74

Virginia Ariño MBA 88 72

Ramón Aspa MBA 97 70

Enrique Belenguer Dir. Gest. Mk 86 10

Marien Bellod MBA 01 75

Luca Bernaroli Lic&MBA 93 89

Eugenia Bieto CE Lic&Máster 73 67

Josep Lluís Cano CE Lic&Máster 90 50

Conrado Carnal MBA 90 73

Elena Carrera ADE Lic&MBA 97 12

Ignasi Carreras SEP 07 32

Francesc Casabella CE Lic&Máster 92 73

Joan Casaponsa CE Lic&Máster 81 81

Anna Casas GSIS 89 16

Germán Castejón Lic&MBA 81 3, 10, 23, 24, 60

Jorge Chueca EDIK 02 75

Javier Cornet Lic&MBA 93 74

Óscar Cortés MP Func. Ger. Adm. Pub. 07 14

Ricard Crespo EMBA 05 76

Andrés Cúneo MBA 00 6

Federico de Gispert Lic&MBA 99 17

Fernando de la Rosa MBA 99 15

José Mª de la Villa MP-SEP 06 58

Olga Espriu ADE Lic&Máster 05 6

Josep Maria Fábregas DAF-EDIK 84 72

Antoni Falguera MBA 03 75

Clemente Fernández Control de Gestión 91 73

Isabel Ferrer Lic&Máster 03 75

Vicky Ferriol ADE Lic&MBA 97 56

Ramón García Lic&Máster 88 67

Jordi Garcia i Serra MBA 03 75

Xavier Gimbert MDE 86 10

Laia Gimeno MDMC 07 76

Xavier Girbau MBA 05 13, 16

Ricardo Gómez DMC 05 76

Javier Granados Lic&MBA 04 75

Josep Maria Grau MBA 81 86

Jordi Hereu CE Lic&Máster 90 64

Jesús Herrera Máster DMC Madrid 07, Des. Directivo 03

13, 16

Edgar Jordà Lic&MBA 99 17

Cristian Lienas MBA 08 74

Ignacio Llauradó EDIK 91 73

Daniel Lorente DEC 06 76

Carlos Losada Lic&MBA 79 60, 64

Daniel Marín Lic&MBL 99 74

Jordi Martínez GSIS 01 16

Antonio Martínez Marroquin

Lic&MBA 97 7

Elena Medarde PMD 08, GH 98 16

Xavier Mendoza Lic&MBA 71 58, 59

Xavi Mestres MBA 00 15

Sergi Monros Lic&MBA 97 8

Carme Mur PMD 89 65

Carles Navarro MDMC 04, EDIK 95 7

Pedro Navarro MBA 67 20

Eugenia Navarro EDIK 98 26

Pedro Navarro MBA 67 62, 65

Mercè Navarro MBA 07 62

Ignacio Nicolau Lic&MBA 88 16

Jordi Nicolau Liderazgo y Compromiso Cívico 06

76

Javier Nieto Santa CE Lic&Máster 77 27

Carlos Obeso CE Lic&Máster 68 64, 65

Jonathan Parera MBA 04 76

Miquel Piqué MBA 97 15

Marcel Planellas PMD 87 10, 27, 60

José María Puzo MBA 97 55

Alberto Recolons MIM 92 16

Joan Riera Lic&MBA 99 17

Marta Roig Lic&MD 02 75

Ivy Roselló 100% Creativity 99 89

María Sala Lic&ADE 97 8

Iván Saldaña ADE Lic&MBA 98 12

Xavier Sanchez Lic&MBA 97 18, 20

Cristina Sánchez-Piqué Lic&MBA 93 89

Toni Sanglas DAF Marketing 99 74

Quim Sans AGT 02 91

Josep Santacreu PMD 89 11

Alfons Sauquet MBA 90 27, 58

Carlos Senent PAD Función General 84 72

Xavier Serra CE Lic&Máster 81 72

Joan Manuel Soler Lic&MBA 68 60

Emy Teruel MBA 02 75

Ignasi Tintoré MBA 99 16

Fernando Trías de Bes Lic&MBA 90 10, 98

Lander Unzueta MIM 91 73

Maite Usón MBA 85 55

Marcos Viladomiu CE Lic&Máster 90 73

Andrés Vilamitjana MBA 01 74

Jordi Vilanova CE Lic&Máster 81 7

Xavier Zapatero Lic&MBA 90 73

5

Editorial

Continuamos inmersos en una crisis global

que ha mostrado un alto nivel de interre-

lación entre la economía y los mercados

financieros de todo el mundo. Una crisis que nos

afecta a todos con mayor o menor intensidad y que

incrementa la incertidumbre, los riesgos y también

las oportunidades para empresas, organizaciones

y para las personas que trabajan en ellas.

A pesar del entorno de incertidumbre, hay una

cosa que sabemos: la economía saldrá de esta.

No sabemos cuándo y quizás no sabemos cómo,

pero saldremos. La cuestión está en cómo saldrá

cada uno. Y eso dependerá de la situación de

partida, pero también de las decisiones que orga-

nizaciones y personas vayamos tomando. Como

nos recordó el profesor Boyatzis en la Jornada

Anual de hace unos años, formamos parte de

una minoría privilegiada de la población mundial

que, incluso en circunstancias adversas como las

actuales, tiene la capacidad de incidir de forma

relevante sobre su futuro. Busca la oportunidad

que puede ofrecerte la crisis.

No siempre será una oportunidad evidente. Para

hacerlo es necesario incrementar la información

y la formación sobre lo que está pasando, para

comprender el origen y las causas, para enten-

der cómo puede afectar a nuestra actividad y

sobre todo para entender también cuáles son

las variables a seguir en el futuro. Una buena

comprensión de la situación actual nos ayudará

a diseñar las estrategias para abordar la crisis

y para encontrar lo que pueda tener de oportu-

nidad. Éstas variarán sector a sector, pero se

sustentarán de forma generalizada en el talento

de gestión y la innovación.

En este contexto hemos decidido dedicar el

dossier de este número a ofrecerte diversas

miradas sobre la crisis. En él encontrarás la

visión de los profesores Fernando Ballabriga, del

departamento de Economía, Francisco Longo,

del departamento de Dirección de Recursos

Humanos, Jesús Palau, del departamento de

Control y Dirección Financiera, Juan Ignacio Sanz,

del departamento de Derecho Privado, y Luis

de Sebastián, catedrático emérito, así como del

gobernador del Banco de España, Miguel Ángel

Fernández Ordóñez, extraída de su lección en la

inauguración del curso académico de ESADE.

ESADE Alumni continúa creciendo en actividad en

todos los ámbitos y te ofrece un abanico amplio

de recursos que te pueden resultar muy útiles

para gestionar la situación actual:

• Información, análisis y foros de debate sobre

el entorno, a través de una amplia oferta de

actualización y análisis del entorno macroeco-

nómico y del entorno sectorial.

• Networking enfocado, global y local, que te

permita intensificar tus relaciones profesio-

nales en el entorno de tu escuela, en tu red,

y hacerlo de forma enfocada a tu función,

tu sector o tu situación profesional, en un

contexto profesional o informal, de forma

presencial o vir tual.

• Servicios de carreras profesionales especial-

mente útiles en estos momentos, y entre

los que destacaría el servicio personalizado

de mentoring ofrecido por casi 200 antiguos

alumnos sénior y aquellos específicos dirigidos

a situaciones de cambio.

• Puesta al día de conocimientos enfocada a

través del programa de actualización que este

año incluye sesiones sobre cómo gestionar en

tiempos de crisis y de las numerosas conferen-

cias y encuentros con empresarios de todos

los sectores.

• Y el acceso en condiciones especiales a los

cursos de Executive Education en ESADE, que

recientemente han recibido el reconocimiento

como los terceros mejores de Europa según el

Financial Times.

Para facilitar el acceso a las actividades de

la asociación, ya dispones del canal on line

Esadealumni.tv , además de la revista y de la

página web. En una situación de crisis como

la actual, únete a ESADE Alumni, participa,

¡sácale partido a tu red! Como siempre,

me tienes a tu disposición y puedes

enviarme tus opiniones o sugerencias a

german.castejon@alumni.esade.edu

la crisis y tú (ii)

En una situación de crisis como la actual, únete a ESADE Alumni, participa, ¡sácale partido a tu red!

GErmán CastEjón (liC&mBa 81)PRESIDENtE DE ESADE ALUMNI

german.castejon@alumni.esade.edu

Chapter Italia

Primer encuentro de los Alumni en Milán

Chapter México

Cena con el profesor Gasalla en México DF

Chapter Alemania

‘Innovación en Servicios: Design & Play’, por Jonathan Wareham

Contacta con nosotros en chapteritaly@alumni.esade.edu

Contacta con nosotros en chaptermexico@alumni.esade.edu

Contacta con nosotros en chaptergermany@alumni.esade.edu

La junta del recientemente inaugurado Chapter

ESADE Alumni Italia invitó a los antiguos alum-

nos de la zona a un encuentro después del tra-

bajo en el que estuvieron presentes el Presiden-

te del Chapter, Gabriel Allue (ADE Lic&Máster

02), y la Vicepresidenta, Olga Espriu (ADE

Lic&Máster 05).

El Chapter ESADE

Alumni México se

reunió para disfru-

tar de una cena

con el profesor del

departamento de

Dirección de Recur-

sos Humanos y Director del Programa de Dirección

Estratégica de ESADE, José María Gasalla, en la

ciudad de México. El objetivo de la reunión fue po-

tenciar el networking local y planear un programa de

continuidad liderado por el profesor Gasalla sobre

la automotivación y el autoconocimiento al principio

del próximo curso.

La sesión fue impartida por Jonathan

Wareham, Director de Investigación

de ESADE Business School y Director

Académico del Leadership Develop-

ment Programme, y el programa ha

sido diseñado en colaboración con la

Universität St. Gallen (Suiza). Acompa-

ñaron a Wareham durante la ponencia

Isabelle Muller, de Executive Educa-

tion de ESADE Business School, y

Wolfgang Amann, Director Ejecutivo

del programa MBA de la Universität St.

Gallen. El encuentro contó con la pre-

sencia de los Alumni de la zona e in-

vitados de St. Gallen, HEC, Erasmus,

London Business School y Bocconi.

Chapter Chile

Ciclo de Marketing en Santiago

Contacta con nosotros en chapterchile@alumni.esade.edu

El Chapter ESADE Alumni Chile re-

cibió la visita del profesor asociado

del departamento de Marketing de

ESADE Andrés Cúneo (MBA 00), y

del profesor visitante de la Univer-

sidad de Chile, Partner de Smart

Consulting Group y The Retail, Jean

Marc Ziegler, y aprovechó la ocasión

para invitar a todos los antiguos

alumnos de la zona a la conferencia

Ciclo de Marketing en Casa Piedra.

El acto también sirvió para ponerse

al día de los temas que son objeto

de análisis en ESADE.

ESADE ALUMNI INTERNACIONAL

Milán, Italia24 de julio de 2008

Santiago de Chile,

Chile20 de

agosto de 2008

México DF, México

13 de agosto de 2008

6

Múnich, Alemania

5 de septiembre de 2008

ESADE Alumni Turquía

Cena con el Presidente español, José Luis Rodríguez Zapatero, y el Primer Ministro turco, Recep Tayyip Erdogan

ESADE Alumni Singapur

Encuentro de networking en Singapur

Chapter Canadá

Cena relacional en Montreal

Contacta con nosotros en dominik.mertens@esade.edu

Contacta con nosotros en dominik.mertens@esade.edu

Contacta con nosotros en dominik.mertens@esade.edu

Los miembros de

la junta del Chapter

ESADE Alumni en

Turquía, Carles

Navarro (MDMC 04

y EDIK 95), Director

General de Elas-

togran Poliüretan

Ltd., Grupo BASF,

e Ignacio Anglada (MBA 05), Financial Analyst de

Novartis Turkey, asistieron invitados por los con-

sejeros económicos y comerciales de la Embajada

de España en Ankara y Estambul. El Presidente del

Gobierno español, José Luis Rodríguez Zapatero,

fue invitado por el Primer Ministro turco, Recep

Tayyip Erdogan, a este encuentro que sirvió también

para conmemorar el 225 aniversario del estableci-

miento de las relaciones diplomáticas entre España

y Turquía. Durante la cena, Carles Navarro e Ignacio

Anglada tuvieron la ocasión de charlar con otros

españoles expatriados a Turquía, con quienes

compartieron inquietudes y a los cuales informaron

sobre la actualidad más reciente en torno a ESADE.

También aprovecharon la ocasión para hacer entre-

ga a los consejeros económicos de la corbata de

ESADE Alumni, así como el ejemplar de la revista

del 50 aniversario de ESADE.

Los antiguos alumnos de la zona

se reunieron por primera vez para

celebrar la primera cena de net-

working en Canadá. El encuentro,

promovido por Jordi Vilanova

(CE Lic&Máster 81), sirvió para

intercambiar ideas y planear

futuras actividades de los Alumni

en Canadá.

Singapur, Singapur21 de septiembre de 2008

7

ESADE ALUMNI INTERNACIONAL

De izquierda a derecha: Francisco Alfonso, Representante de la Cámara de Comercio de España en Estambul; Ignacio Anglada, del Chapter ESADE Alumni en Turquía (Novartis Turkey); Vicente Balbín, de Banco Sabadell en Turquía; y Carles Navarro, del Chapter ESADE Alumni en Turquía (Elastogran Poliüretan Ltd., Grupo BASF)

Estambul, Turquía 15 de septiembre de 2008

Los Alumni de la zona

celebraron una cena para

reencontrarse y potenciar el

networking local. La iniciativa

estuvo impulsada por Antonio

Martínez Marroquin (ADE

Lic&MBA 97), Regional Head

Internal Audit en Novartis Asia

Pacific Regional Office.

Montreal, Canadá

16 de octubre

de 2008

88

China: país de oportunidadesPARA SERGI MONROS (ADE LIC&MBA 97), PRESIDENTE DEL CHAPTER ESADE ALUMNI EN CHINA, SU TRASLADO A SHANGHAI HACE CUATRO AñOS FUE EL PASO SIGUIENTE EN SU CARRERA INTERNACIONAL, qUE HABíA EMPEZADO CON SU LICENCIATURA y MáSTER CEMS EN ESADE (CON INTERCAMBIO EN LA UNIVERSIDAD DE COLONIA).

Como muchas empresas,

la de Sergi tenía ganas

de trabajar en el enorme

mercado chino –en este caso

suministrando la resina plástica

necesaria para la fabricación de

coches–. En 2004, GE Plastics

(ahora SABIC Innovative Plastics)

pidió a Sergi que se trasladara

desde Londres a Shanghai para

ser su China Automotive Leader

allí. Aceptando el reto, Sergi llevó

a su familia al otro lado del mun-

do. No fue fácil y tardó en acos-

tumbrarse a la barrera idiomática

y la diferencia cultural.

El Shanghai de hoy es un testa-

mento centelleante de los esfuer-

zos de China de borrar la imagen

gris de comunismo y remplazarla

con impresionantes centros de ne-

gocios de calidad mundial, fuente

de orgullo para el país. y es que

es un sitio tan dinámico que inclu-

so durante la estancia de Sergi es

asombrosa la metamorfosis que

ha experimentado. “En cuanto a

modelos de negocio, hemos visto

un cambio desde empresas sim-

plemente buscando mano de obra

barata a negocios enfocados en el

suministro de bienes y servicios a

la clase media china creciente, y

desde allí a un compromiso impor-

tante con la innovación”, resume.

INVERTIR EN ChINALa política china es tanto facilitar

la inversión extranjera como

proteger sus propias industrias. El

Gobierno ha creado muchas zonas

de inversión especiales que gozan

de incentivos fiscales, libre comer-

cio o subvenciones, pero a su vez

sigue habiendo muchas restric-

ciones. Muchas industrias están

protegidas, lo que significa que las

empresas extranjeras sólo pueden

desarrollar su negocio mediante

joint venture con socios chinos. En

algunos sectores, como el de la

automoción, incluso hay una obli-

gación de compartir innovación

con las empresas locales.

Parte del rol de Sergi como

Presidente de la delegación china

ha sido ayudar a otros antiguos

alumnos de ESADE a entender

lo que implica hacer negocios

en China, así como ayudarlos a

acostumbrarse al país. Asimismo,

ha estado trabajando con ESADE,

participando en la organización

de las semanas intensivas del

MBA y EMBA, así como trabajan-

do con el servicio de carreras

para fortalecer vínculos con em-

presas locales e internacionales

en China. La delegación que está

en fase de crecimiento también

organiza mesas redondas de best

practice en Shanghai y Pekín,

donde antiguos alumnos compar-

ten sus experiencias de trabajar y

vivir en China.

ESADE ALUMNI INTERNACIONAL

La política china es tanto facilitar la inversión extranjera como proteger sus propias industrias

China en cifras

FUENTE: MINISTERIO DE INDUSTRIA, COMERCIO y TURISMO; INTERCHINA CONSULTING

800empresas españolas en China

Inversión de las empresas españolas

PERIODO 2008-2011 2.500 MILLONES €Previsiones de inversión española

PERFIL DE LA EMPRESA INVERSORA

80% son multinacionales (más de 300 millones de

facturación) cada vez más orientadas al sector servicios.

SECTORES PRIORITARIOSDE LA INVERSIóN ESPAñOLA

Automoción, energía, infraestructuras, industrial,

venta minorista

Reunión del Chapter ESADE Alumni China

JUNTA ChAPTER ChINA

Sergi Monros

(Lic&MBA 97),

Presidente del

Chapter China

María Sala (Lic&ADE 97),

Delegada del Chapter

China en Beijing

2008 570 MILLONES €

2007 270 MILLONES €

10

CLUBS TERRITORIALES

La X Jornada Anual del Club

Comunidad Valenciana ESADE

Alumni conmemoró el 50 aniver-

sario de ESADE el pasado día 2

de octubre, reuniendo a más de

240 personas, entre antiguos

alumnos y personalidades desta-

cadas de la empresa y sociedad

valenciana.

Durante dicho evento, Fernando

Trías de Bes (Lic&MBA 90)

pronunció la conferencia Desde

la creatividad hasta la creación

de nuevos mercados. En su

intervención, analizó los mitos de

la creatividad, sus inhibidores y

aceleradores, y su potencial para

las pymes.

El acto estuvo presidido por

Germán Castejón (Lic&MBA 81),

Presidente de ESADE Alumni.

Enrique Belenguer (Dir. y Gestión

de MK 86), Presidente del Club

Comunidad Valenciana, tomó la

palabra para hacer balance de los

diez años al frente del club y pre-

sentó las nuevas iniciativas que

se llevarán a cabo desde ESADE

Alumni en la Comunidad Valencia-

na. El encuentro concluyó con una

exquisita degustación de cava y

pastel del prestigioso pastelero

valenciano Paco Torreblanca.

Contacta con nosotros en clubcomunidadvalenciana@alumni.esade.edu

E50: Celebración del cincuentenario de ESADE en Valencia

Club Comunidad Valenciana

1. De derecha a izquierda, Germán Castejón (Lic&MBA 81), Presidente de ESADE Alumni, Fernando Trías de Bes (Lic&MBA 90), Marcel Planellas (PMD 87), Secretario General de ESADE, Ricardo Díaz, Director de RR.HH. de Deloitte, Xavier Gimbert (MDE 86), Director del PMD-Deloitte, y Enrique Belenguer (Dir. Gest. MK. 86), Presidente del Club Territorial / 2.- Brindis de algunos de los miembros de la junta directiva del club / 3.- Mesa de presidencia/ 4.- La sesión tuvo una gran acogida/ 5.- Un momento de la degustación, tras la ponencia

1

3 4 5

2

¡AyúDAnOS A COnSOLIDAR LA RED DE ESADE ALUMnI!¡Hazte socio y únete al Club Territorial de tu zona!Asóciate este curso y disfruta de un descuento del 50% sobre la cuota ordinariaPodrás disfrutar de ventajas especiales y servicios exclusivos para socios del clubInfórmate y únete a la red � T. 902 420 020

Contacta con nosotros en clubcomunidadvalenciana@alumni.esade.edu

11

CLUBS TERRITORIALES

La Lonja de Contratación de Gi-

rona acogió el Business Networ-

king Event (BNE) que tuvo lugar

en Girona, coincidiendo con las

fiestas de la ciudad. La sesión

fue planteada como un encuentro

breve pero fructífero entre empre-

sas, empresarios y emprendedo-

res, y fue organizada por la Jove

Cambra Internacional de Girona,

con el objetivo de dar a conocer

empresas o productos a un públi-

co objetivo, estableciendo así una

red de contactos útiles.

Los antiguos alumnos de

Sevilla tuvieron la oportunidad

de reunirse con el ex ministro

Pimentel, y el escritor Luis

Felipe Campuzano. Durante la

reunión, se habló del negocio

editorial y el caso concreto de

Editorial Almuzara, pero también

hubo tiempo para intercambiar

impresiones sobre la coyuntura

empresarial y económica actual.

El pasado mes de octubre

tuvo lugar en Lleida la

cena-coloquio con Josep

Santacreu (PMD 89),

Consejero Delegado de

DKV Seguros. Durante la

sesión, Santacreu habló

de la proyección social

de las empresas y de su

experiencia en los ámbitos

de acción social, medio ambiente y buen gobierno.

Tras la interesante exposición, los antiguos

alumnos se reunieron para cenar e intercambiar

con Santacreu sus inquietudes al respecto.

Los Alumni de la zona

tuvieron la oportunidad de

asistir a esta sesión sobre

empresas éticas ante la

crisis. Aurelio Martínez,

Presidente del Instituto

de Crédito Oficial (ICO) y

catedrático de Economía Aplicada de la Universitat

de València, impartió la conferencia con la que la

fundación ETNOR inició la 18ª edición del Semina-

rio Permanente de Ética Económica y Empresarial.

Contacta con nosotros en clubgirona@alumni.esade.edu

Contacta con nosotros en clubandaluciaoccidental@alumni.esade.edu

Contacta con nosotros en clublleida@alumni.esade.edu

Más información en www.esadealumni.net � Red Alumni � Clubs Territoriales

Business Networking Event Girona 2008

‘Un sueño convertido en un proyecto rentable:Editorial Almuzara’

‘El ámbito social de la empresa’, con Josep Santacreu

‘¿Crisis o transformación de la economía mundial?’

Club Girona

Club Lleida Club Comunidad Valenciana

Club Andalucía Occidental

Un momento de la ponencia de

Josep Santacreu

Manuel Pimentel ofreció una ponencia sobre el negocio editorial

Pac

o Ll

opis

©

12

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESACTIVIDADES

12

Club Emprendedores, Inversores y Empresarios ESADE Alumni (CEIE)

Creación de empresas y oportunidades en el sector hotelero low cost urbano

El ESpACIo ESADEFoRUM

ACogIó, En El MARCo DEl ClUb

EMpREnDEDoRES, InVERSoRES y

EMpRESARIoS ESADE AlUMnI (CEIE), UnA MESA REDonDA En lA qUE SE DEbATIó SobRE lAS nUEVAS opoRTUnIDADES En

El SECToR hoTElERo low CoST.

ORIgEN Y CARACTERíSTICAS dEL LOw COST EN EL SECTOR hOTELEROhugo bertrand, socio fundador

de la cadena hotelera low cost

Chic&basic, explicó el porqué

del nacimiento de esta cadena

hotelera en 2002: “Encontramos

un nicho de mercado en el sector,

en lo que se refería a hoteles de

diseño a precios asequibles. las

compañías aéreas low cost han

democratizado la posibilidad de

viajar y, por otro lado, empresas

como Ikea han acercado el diseño

al gran público, que en sus viajes

quieren seguir encontrándolo”.

Albert Montesinos, cofundador

de Chic&basic junto a bertrand,

explicó la línea de actuación de la

empresa: “nos hemos encargado

de coger hoteles y hostales en

pésimas condiciones de decora-

ción y dotarlos de personalidad

propia pensando en un público

que no quiere gastar demasiado

dinero en alojamiento ni renun-

ciar al confort y al diseño en sus

habitaciones”.

Àlex Serra, socio fundador de

la cadena hotelera low cost gat

Rooms, detalló sobre su filosofía

que se podría resumir en “el lujo

de dormir por poco dinero en los

lugares más céntricos de una ciu-

dad como barcelona. ya no nos

encontramos en la era low cost,

sino en la de pagar de forma

inteligente”.

FORTALEzAS Y AmENAzAS dEL SECTORIván Saldaña (AdE Lic&mBA

98), Director Financiero de gat

Rooms, presentó algunas de

las principales barreras para los

pequeños emprendedores del

sector. “lo peor para el pequeño

emprendedor es el hecho de no

tener dinero. por otro lado, el sue-

lo en España es demasiado caro

y nos estamos teniendo que plan-

tear inaugurar nuevos estableci-

mientos en otras ciudades como

berlín, parís o lisboa, ya que en

ciudades como Madrid o barce-

lona es prácticamente imposible

comprar un edificio”.

Elena Carrera (AdE Lic&mBA

97), Directora de Inversiones de

Riva y garcía y Consejera de Equi-

ty point hostels, una cadena de

albergues juveniles low cost que

no compra los edificios, sino que

sólo los gestiona para sacar una

alta rentabilidad, añadió que “las

barreras para los emprendedores

del sector de albergues juveniles

son la legislación, la financiación

inmobiliaria, el desconocimiento

del sector por parte de terceros y

la dependencia del sector inmobi-

liario. pero, por otro lado, también

existen muchas ventajas para

emprendedores como nosotros,

como el hecho de que el nuestro

es un sector desconocido, con

poca competencia profesional.

Tenemos muchas oportunidades

de crear una marca global, sobre

todo si tenemos en cuenta que el

20% del turismo mundial corres-

ponde a turismo juvenil, es decir,

nuestro público objetivo”.

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESACTIVIDADES

13

El ClUb MARkETIng ESADE AlUMnI oRgAnIzó lA ConFEREnCIA CAMpAñAS InTEgRAlES, TRAnSMEDIA o nUEVAS TEnDEnCIAS En CoMUnICACIón 2.0, DEDICADA A lAS nUEVAS TEnDEnCIAS En El MUnDo DE lA pUblICIDAD.

Club Salud y Farma ESADE Alumni

perfil actual y futuro del directivode la industria farmacéuticaEl ClUb SAlUD y FARMA ESADE AlUMnI En MADRID CElEbRó UnA SESIón En lA qUE ExpERToS DEl SECToR oFRECIERon SUS pUnToS DE VISTA ACERCA DE lAS FUnCIonES y CARACTERíSTICAS DEl DIRECTIVo En lA InDUSTRIA FARMACéUTICA Con lA MIRADA pUESTA En lAS DEMAnDAS DEl SECToR. lAS CARACTERíSTICAS DEl pRoFESIonAl AnTE El nUEVo ConTExTo pUEDEn RESUMIRSE En 10 ClAVES.

1 CONTExTO: pacientes más

preparados que hacen valer sus

derechos, profesionales más pre-

sionados por un entorno de traba-

jo saturado y con menor poder de

decisión y una administración más

reguladora que necesita controlar

el gasto público.

2 CAmBIOS: es importante que

el directivo sea capaz de plan-

tearse cambios en momentos de

bonanza. Además, en esta nueva

realidad, el directivo debe querer

vivir experiencias futuras con hu-

mildad para aprender y debe tener

capacidad autocrítica.

3 VALORES: humildad, honesti-

dad e integridad para poder pasar

de culturas muy arraigadas a

culturas más aperturistas.

4 EqUIpO: tiene que ser una

persona preparada para actuar in-

ternacionalmente con éxito, atraer

talento a España y gestionar equi-

pos. En momentos de cambios,

hay que valorar a las personas no

únicamente por su desempeño,

sino también por su potencial, lo

cual va a aportar flexibilidad a las

estructuras.

5 ESTRATEgIA: organizar con-

venientemente la estructura para

llegar a una buena ejecución y

entender a sus interlocutores y

cómo añadir valor dentro de un

equipo.

En la gestión, pasar de la dupli-

cidad a la simplicidad en la toma

de decisiones.

pONENTES:xavier girbau (mBA 05), Vicepresidente del Club Salud y Farma ESAdE Alumni;Jesús herrera (máster dmC madrid 07, desarrollo directivo 03), miembro de la junta directiva del Club Salud y Farma ESAdE Alumni;Remedios Orrantia, directora de Recursos humanos de Astra zéneca;Juan pedro herrera, director de Recursos humanos de Lilly España;e Ignacio Bello, socio-consultor de heidrick & Struggles

6 pROCESOS: agilidad de las

respuestas frente a la lentitud

y la burocracia. En el liderazgo,

se pretende avanzar “con menos

prudencia y más valentía”; en

la gestión, “marcar prioridades”

en donde el directivo tiene que

resolver y gestionar los cambios

adecuadamente; en el ámbito

de las personas “esperan

evolucionar desde la concepción

de profesionales competentes a

personas adaptables en continuo

aprendizaje”.

7 AdApTACIóN A LOS

CAmBIOS: las verdaderas

oportunidades profesionales

aparecen en las crisis, pero no

para cualquier persona, entre

otras cuestiones porque el

directivo ha de saber cambiar

a tiempo, sin aferrarse a la

estabilidad o a la seguridad,

máxime cuando el modelo

tradicional de la industria médica

se está agotando.

8 pERFIL: el currículum es

importante, pero lo que realmen-

te diferencia a un candidato de

otro es la huella que es capaz de

dejar en su trabajo y la pasión

que ponga en ello.

9 NIVEL dE AUTONOmíA: que

sepa qué es lo que quiere y el

compromiso que está dispuesto

a asumir para buscarlo a partir

de aspectos como la movilidad

tanto funcional como sectorial y

geográfica.

10 ESpíRITU EmpRENdEdOR:

el directivo debe estar dispuesto

a pasar de ser gestor a ser em-

prendedor y a disfrutar viviendo

el cambio.

14

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESACTIVIDADES

14

la elevada complejidad de

la sociedad actual, unida a

un contexto marcado por la

crisis económica, presenta un es-

cenario con elevada demanda de

liderazgo en los diferentes ámbi-

tos político, empresarial o social.

la Administración pública, como

elemento clave en la provisión de

valor público y bienestar social,

demanda igualmente líderes y

equipos políticos y profesionales

capaces de emprender procesos

de reforma.

Desde el Club Dirección públi-

ca ESADE Alumni en Madrid

invitamos a dialogar sobre

las claves de este proceso a

personalidades destacadas de

diversos ámbitos: Constantino

Méndez, Secretario de Estado de

Defensa, Juan Antonio Corba-

lán, presidente de la consultora

Make a Team, Antonio Díaz,

coautor del libro Administración

inteligente y Director de Estu-

dios, Estrategia y Formación

de la Federación Española de

Municipios y provincias (FEMp),

y Francisco longo, Director de

Instituto de Dirección y gestión

pública y profesor del departa-

mento de Recursos humanos

de ESADE. la impresión general

es que se demandan líderes

“maestros”, capaces de inculcar

y fomentar la predisposición para

que todos sepan qué aportar en

un proyecto determinado; líderes

que escuchen y generen cauces

adecuados para la gestión del

conocimiento como vía para

estimular el aprendizaje organiza-

tivo; líderes que puedan orientar,

motivar y gestionar cambios.

En lo público, además, generado-

res de ideas, con capacidad de

gestión interna y de gestión del

entorno político, ejerciendo su

liderazgo con un carácter marca-

damente democrático y adhocrá-

tico. líderes, a todos los niveles,

capaces de llevarnos hacia una

Administración pública inteligente

en la sociedad del riesgo y del

conocimiento que marca este

comienzo del siglo xxI.

Club Dirección pública ESADE Alumni

“Se necesitan líderes que puedan orientar, motivar y gestionar cambios”El ClUb DIRECCIón públICA ESADE AlUMnI CElEbRó En MADRID El 10 DE oCTUbRE UnA SESIón SobRE El lIDERAzgo. SU VICEpRESIDEnTE, óSCAR CORTéS (mp FUNC. gER. Adm. pUB. 07), ApoRTA SU VISIón DEl EnCUEnTRo.

La impresión general es que se demandan líderes “maestros”

PatrocinadoresLas actividades de los Clubs Funcionales y Sectoriales son posibles gracias a la colaboración de las siguientes empresas:

Club BITClub Operaciones Club RR.hh.

Club deporte y gestión Club Empresa Familiar Club Innovación Club CEIE

más información en www.esadealumni.net � Red Alumni � Clubs Funcionales y Sectoriales

Club Finanzas

Club Dirección pública ESADE Alumni

“Se necesitan líderes que puedan orientar, motivar y gestionar cambios”

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESACTIVIDADES

15

otros actos realizados:

CLUB FINANzAS29/10/08 - El diseño y los retos de la política fiscal en el siglo xxi, a cargo de David Taguas, presidente de la patronal de la construcción SEopAn.

CLUB BIT28/10/08 - Comunicaciones integradas: la nueva frontera de las telecomunicaciones en la empresa30/09/08 - Del Eixample a Silicon Valley, a cargo de xavi mestres (mBA 00), cofundador de xperience Consulting y Userzoom, Inc.

ESpAI VICENS VIVES09/10/08 - La innovación, motor de transformación urbana, a cargo de Josep miquel piqué (mBA 97), Consejero Delegado de 22@.

CLUB EmpRENdEdORES, INVERSORES Y EmpRESARIOS (CEIE)08/10/08 - VII Foro del Club Emprendedores, Inversores y Empresarios (CEIE), dirigido a todos los emprendedores e inversores que buscan financiación y proyectos.

CLUB SEgUROS 02/10/08 - Las perspectivas futuras del sector asegurador. Desayuno-coloquio a cargo de Ricardo lozano Aragüés, Director general de Seguros y Fondos de pensiones del Ministerio de Economía y hacienda.

CLUB EmpRESA FAmILIAR25/09/08 - La internacionalización de la empresa familiar, conferencia a cargo de Jorge Cosmen, presidente del grupo AlSA-EnATCAR, como acto inaugural del Club en Madrid.

Club Marketing ESADE Alumni

“hay que hacerse un hueco en la nueva cultura de comunicación”DAnIEl SolAnA, pRESIDEnTE DE DoUblE yoU, y FERNANdO dE LA ROSA (mBA 99), DIRECToR CoMERCIAl DE SEIS gRADoS pRoTAgonIzARon lA ConFEREnCIA CAmpAñAs integrAles, trAnsmediA o nuevAs tendenCiAs en ComuniCACión 2.0.

¿No crea la Comunicación 2.0

toda una serie de expectativas en

el cliente tras las cuales sólo hay

una marca que promocionar?

daniel Solana: Internet es un en-

torno de relación social y, desgra-

ciadamente, las marcas no tienen

cultura de relación, de sociabilidad.

Están acostumbradas a entornos

más planos, donde sólo hablan de

sí mismas, de ellas en comparación

con la competencia y, si hablan del

público, lo hacen en función de su

producto. y claro, cuando entran

en un entorno social como Internet,

queda en evidencia esta falta de

sociabilidad, les surgen problemas

de imagen. hay que educar a las

marcas, enseñarles también a

escuchar, no sólo a hablar.

parece que vivimos una época

de transición. ¿Cómo afecta a la

figura del publicista?

d.S.: hasta ahora, el publicista

actuaba como el “sicario” de las

marcas. Si una de ellas tenía un

problema de imagen, inmediata-

mente construía una campaña. hoy,

en cambio, los publicistas somos

más bien como las “alcahuetas”

de una relación entre marcas y

consumidores: esa gente que

debería establecer una relación

beneficiosa tanto para la marca y

sus objetivos como para el público y

sus objetivos.

¿La comunicación 2.0 desplazará

a la publicidad tradicional?

d.S.: Creo que no, porque siempre

necesitaremos los mensajes.

Siempre habrá una marca de moda

que un determinado día necesite

una página en prensa que diga:

“REbAJAS”. Además, el cambio en

las mentalidades siempre es lento.

pero sí asistimos a la irrupción de

una nueva cultura de comunica-

ción, que habrá de hacerse hueco.

¿En qué fase se encuentra

la llamada comunicación 2.0?

Fernando de la Rosa: Embrionaria,

está empezando. la causa sería la

falta de necesidad. pensaban: “Si

me funciona lo que tengo, ¿para

qué cambiarlo?” El problema

viene ahora, cuando de repente lo

que hacían deja de funcionar y los

resultados les obligan a cambiar y

a buscar nuevas fórmulas. pero si

no has aprendido, no sabes cuál

es la nueva fórmula. El problema

fundamental es que no saben por

dónde tirar.

¿Cómo evolucionará

este cambio?

F.R.: Creo que las marcas notarán

grandes cambios. De repente,

algunas desaparecerán del merca-

do, sufrirán transformaciones. Un

ejemplo de cambio radical es play-

Station, que ha perdido en cuatro

años la cuota de mercado que te-

nía, y ha tenido que ingeniárselas y

buscar nuevas fórmulas. En cuanto

se vean estos cambios radicales,

las cosas evolucionarán.

¿Los publicistas en general son

monolíticos?

F.R.: Sí, hasta que vayan cayen-

do. Es un proceso similar al de la

evolución de las especies: muchas

empresas van a tener que morir,

para luego resurgir con más fuerza.

habrá transformación, pero a base

de la supresión de los que no se

adapten.

16

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESAlUMnI, Al DíA

16

Club Salud y Farma y nuevo Club Innovación

Cinco preguntas para...

DAMoS lA bIEnVEnIDA y pRESEnTAMoS Al RECIEnTEMEnTE InAUgURADo ClUb InnoVACIón ESADE AlUMnI y pRoFUnDIzAMoS En lA TRAyECToRIA DEl ClUb SAlUD y FARMA.

IgNASI TINTORé (mBA 99)

presidente del

Club Salud y Farma

¿Cuándo y cómo

se creó el club?

El Club Salud y Farma se creó

hace 6 años cuando un grupo

de antiguos alumnos que nos

reuníamos periódicamente en el

Real Club náutico de barcelona

recibimos la propuesta de

constituirlo formalmente. las

personas que formábamos

aquel grupo trabajábamos en

el mismo sector y habíamos

estudiado en ESADE.

¿por qué es útil para el antiguo

alumno pertenecer al club?

Veo el club como una plataforma

abierta que te permite:

• Relacionarte (networking) con

otras personas del sector y

con profesores de ESADE,

lo que se traduce en una

potenciación de tu actividad

profesional o de tu carrera.

• Mantener actualizados los

conocimientos (formación

continuada) en temas de

interés para tu trabajo,

mediante la asistencia o la

organización de eventos.

¿A qué tipo de profesional se

dirige el club?

El club está abierto a cualquier

compañero que trabaje en el

sector de la salud: sanidad,

industria farmacéutica,

servicios sociales e industrias

proveedoras, tanto públicos

como privados.

haga un breve balance o

desglose de las actividades que

ha desarrollado el club durante

el último año.

la sección de sanidad organizó

una mesa redonda sobre la

gestión de las enfermedades

complejas servicios integrados

para el tratamiento de las

enfermedades crónicas.

presentamos la tesis del

profesor peiró Compromiso e

implicación de los profesionales

en las organizaciones sanitarias.

presentamos el libro de R.

govindarajan la excelencia en el

sector sanitario con iso9001.

la sección de industria

farmacéutica profundizó sobre los

grandes retos que implica dirigir

una compañía farmacéutica en

el acto los retos de la industria

farmacéutica, a debate.

Como actividades de networking

organizamos la primera

experiencia de business

networking en salud, una cena-

tertulia y un estudio de nuestros

socios.

En la Jornada Anual clausuramos

el curso debatiendo sobre el

futuro de la sanidad en la

sanidad en 2015.

¿qué proyectos tiene el club

para el año que viene?

nuestro objetivo es llegar a

un mayor número de antiguos

alumnos, especialmente de la

industria farmacéutica, e impulsar

nuestras actividades en Madrid.

Vamos a ampliar el estudio de

antiguos alumnos del sector.

Tenemos previstos 10 eventos.

CONTACTA CON EL CLUB SALUd Y FARmA ESAdE ALUmNIweb: www.alumni.esade.edu/clubsalud_farmapor correo electrónico: general: clubsalud_farma@alumni.esade.edupresidente: ignasi.tintore@alumni.esade.eduVicepresidente: xavier.girbau@alumni.esade.eduMadrid: jesús.herrera@alumni.esade.edu

JUNTA dIRECTIVA CLUB SALUd Y FARmA ESAdE ALUmNIpresidente: Ignasi Tintoré (mBA 99) –en la imagen–.Jesús herrera (dmC 2007), madridAlberto Recolons (mIm 92) Anna Casas (gSIS 89)Jordi martínez (gSIS 01)Javier girbau (mBA 05)Elena medarde (pmd 08 y gh 98)Ignacio Nicolau (Lic&mBA 88)

JOAN RIERA

(Lic&mBA 99)

presidente del Club Innovación

¿Cuál ha sido el proceso

de nacimiento del club?

El nacimiento del club sucede en

verano de 2008, en un momento

de reajuste económico drástico

que nos lleva a una reflexión

profunda sobre algunos principios

elementales. paralelamente,

emerge una nueva iniciativa

impulsada por ESADE que ejerce

una atracción de compañías y

talento movidos por la innova-

ción: ESADE CREApolIS. Fruto

del encuentro de varios antiguos

alumnos y la fusión de conoci-

miento y experiencias nace la

iniciativa de impulsar una nueva

plataforma que ofrezca un punto

de encuentro en el que abordar

la innovación como ejercicio

necesario, esencial y transversal

a cualquier organización.

¿Cuáles son sus proyectos

y objetivos a corto y medio

plazo?

Tras la inauguración (nov. 08)

y la puesta en marcha del plan

de captación de socios y de

actividades, el reto del club a

corto plazo es alcanzar una masa

crítica de antiguos alumnos

inquietos, curiosos, observadores

e interesados en definitiva por la

innovación, que permita la puesta

en marcha de nuestro programa

de actividades y servicios.

CLUBS FUNCIONALES Y SECTORIALESAlUMnI, Al DíA

17

CONTACTA CON EL CLUB INNOVACIóNlas sugerencias o iniciativas de los antiguos alumnos son bienvenidas. la vía de contacto más efectiva es enviando un e-mail a clubinnovacion@alumni.esade.edu

JUNTA dIRECTIVA CLUB INNOVACIóN ESAdE ALUmNIJoan Riera (Lic&mBA 99)Edgar Jordà (Lic&mBA 99)Federico de gispert (Lic&mBA 99)

Sus objetivos son el fomento de la

innovación, inspirar el futuro, dar

visibilidad de proyectos y personas

de referencia, generar aprendizaje,

crear red internacional de polos

de innovación, favorecer/facilitar

el encuentro de innovadores/em-

presas de innovación, y el apoyo y

estrecha colaboración con ESADE

y ESADE CREApolIS para generar

sinergias y fortalecer su posi-

cionamiento en la formación del

directivo del futuro.

¿por qué es útil para el

antiguo alumno pertenecer

al club? ¿qué encontrará

en el Club Innovación?

permítame responderle con

una pregunta: ¿por qué hoy una

empresa necesita innovar? la

innovación no es una opción.

la innovación en su concepción

amplia puede darse en cualquier

ámbito de nuestras organizacio-

nes, cualquier directivo debe estar

al día y ser capaz de capturar valor

del entorno. En nuestro club podrá

compartir experiencias, conocer

tendencias, detectar oportunida-

des, divulgar y cruzar conocimien-

to, stay tuned, entre otros.

¿A qué perfil profesional

se dirige el club?

Entendemos la innovación como

un concepto amplio, no sólo ligado

a la I+D, que puede aplicarse en

cualquier ámbito e incluso reinven-

tar el propio modelo de negocio.

nuestro club es transversal a

cualquier sector y departamento

e independiente de la naturaleza

del negocio; invitamos a directivos

con visión, capaces de innovar,

orientados a negocio/mercado y

no sólo a producto (I+D).

¿qué actividades tiene

previsto organizar el club?

El club tiene previsto:

• organizar y participar en toda

clase de actos, seminarios

y cursos, directamente o

con la colaboración de otras

instituciones.

• Realizar, redactar, publicar y

difundir estudios, informes y

opiniones, a través de cualquier

medio.

• organizar, dirigir o gestionar

los servicios que considere

oportunos.

• Fomentar la colaboración

interdisciplinaria con otros clubs

ESADE Alumni.

Federico de gispert (Lic&mBA 99), Joan Riera (Lic&mBA 99) y Edgar Jordà (Lic&mBA 99)

MATINSACTIVIDADES

El Presidente de Caixa Catalunya

presentó su personal diagnóstico

sobre la actual crisis en la prime-

ra sesión de esta temporada de

Matins ESADE. Sobre ello afirmó

que en comparación con la ante-

rior crisis del 93 “las familias es-

tán ahora más endeudadas”. A la

vez, considera una “ventaja enor-

me” constatar que las empresas

españolas tienen “una situación

financiera muchísimo mejor”

que en anteriores periodos de

dificultad. Acerca de la posible

fusión de cajas, Serra descartó

esta opción como salida a la

situación actual y confió en que

si se da algún caso sea como

“estrategia de futuro, no para

solucionar la crisis presente”.

Respecto al papel de la banca en

este contexto, Serra aseguró que

el sector bancario ha sido el más

perjudicado aunque “será el líder

de la recuperación en la Bolsa”

y afirmó que “los bancos pueden

hacer mucho en estos momen-

tos, pero la situación es tal que

los Gobiernos han tenido que

ayudar a inyectar liquidez”.

El Presidente de Caixa Catalun-

ya apuntó varias medidas para

afrontar el periodo de crisis,

entre las cuales destacó la de

derivar “el exceso de recursos

que en años anteriores se han

colocado en el sector inmobi-

liario” a otros “sectores bien

elegidos“, de “producción de

servicios” y con “sentido de

competencia”. En esta línea,

Serra se mostró partidario de

coordinar esfuerzos a nivel

mundial para superar la crisis y

afirmó que ponerse de acuerdo

con los países emergentes es

una de las medidas necesarias,

ya que “la elevada liquidez que

éstos han generado hace que

dispongan de ahorro en vez de

deuda”.

La actualidad y relevancia de las personalidades

que acuden a estas sesiones han consolidado

en el calendario los Matins ESADE, que este

curso cuenta con la colaboración de Ernst &

Young, líder global en servicios profesionales de

auditoría, asesoramiento fiscal y legal, y aseso-

ramiento financiero y en transacciones, en el ca-

lendario de actividades de ESADE Alumni. Entre

los ponentes que han participado en 2008 se

encuentran Lluís Bassat, Presidente del Grupo

Bassat Ogilvy, Jorge Gallardo, Presidente y

consejero Delegado de Almirall, y Narcís Serra,

Presidente de Caixa Catalunya, entre otros.

14/10/2008 Matins ESADE con Narcís Serra, Presidente de Caixa Catalunya: Reflexiones en torno a una coyuntura de crisis simultáneas

“Para salir de esta crisis va a ser necesario generar conciencia colectiva”

Ernst & Young, nuevo patrocinador de los Matins ESADE

PONENTE: Narcís Serra ostenta la presidencia de Caixa Catalunya desde 2005. Durante su carrera política fue el

primer alcalde socialista de Barcelona (1979-1982), primer titular de la cartera de Defensa de los Gobiernos de Felipe

González (1982-1991) y vicepresidente del Gobierno hasta 1995. En 1996 pasó a ser secretario general del PSC,

cargo que dejó en 2000. Ha sido diputado en el Congreso por la circunscripción de Barcelona entre 1986 y 2004.

Ernst & Young ha suscrito un acuerdo de colaboración con ESADE Alumni para el patrocinio de los Matins ESADE durante todo el curso 2008-2009.

18

Más información e imágenes, en www.esadealumni.net � Actividades Alumni � Matins y Desayunos

cOlAbOrAdOr PrINcIPAl

cOlAbOrAdOr

llorenç lópez, Socio director de Ernst & Young, con Xavier Sanchez (lic&MbA 97) en un momento de la firma del acuerdo de colaboración

dESAYUNOS

Juan Carlos Ureta, Presidente

de Renta4, ha sido el primer

participante de este nuevo ciclo

de conferencias que sigue el

modelo de los Matins ESADE

que vienen realizándose desde

hace años en Barcelona. Según

explicó Pedro Navarro (MbA 67),

Vicepresidente ejecutivo del Pa-

tronato de la Fundación ESADE,

estos desayunos pretenden ser

un punto de encuentro en el que

personalidades relevantes de

los ámbitos político, empresarial

y académico expongan asun-

tos relativos a su experiencia

profesional y al sector en el que

la desarrollan, mientras dialogan

con los asistentes.

En su primera sesión, titulada

Crisis financiera global: líneas de

salida, Juan Carlos Ureta abordó

temas de la máxima actualidad,

como la repercusión de la situa-

ción financiera actual, así como

las perspectivas de futuro.

Durante su exposición, Ureta

hizo especial hincapié en la

necesidad de un cambio en el

sistema financiero. “Debemos

ir hacia un modelo en el que

imperen la transparencia, una

regulación bien encaminada y la

existencia de cámaras de com-

pensación centrales”. En este

sentido, todo parece indicar que

éste es el objetivo que se han

marcado los Gobiernos y los ban-

cos centrales, por lo que es de

vital importancia que la toma de

decisiones vaya encaminada ha-

cia la dirección correcta. Si esto

ocurre así, es más que probable

que la situación se empiece a

normalizar y tienda a lo positivo

a finales de 2009.

Tras la exposición de Ureta, tuvo

lugar un pequeño coloquio en el

que participaron los asistentes

al encuentro, entre los que se

encontraban destacados direc-

tivos de empresas, así como

antiguos alumnos de ESADE, y

que estuvo moderado por Juan

José Morodo, Subdirector de

Cinco Días.

30/10/2008 Desayunos ESADE con Juan Carlos Ureta, Presidente de Renta4:

‘Crisis financiera global: líneas de salida’

PONENTE: Con una extensa carrera en el sector financiero, Juan carlos

Ureta preside la sociedad de valores Renta4 y es miembro del consejo y

de la ejecutiva de la sociedad rectora de la Bolsa de Madrid y de Bolsas

y Mercados Españoles.

20

Xavier Sanchez (lic&MbA 97), Director General de

ESADE Alumni, y Francisco Reynés, Director General de

Criteria CaixaCorp, el grupo inversor con participaciones

en empresas financieras e industriales, han firmado

un acuerdo de colaboración para poner en marcha los

Desayunos ESADE, un ciclo de encuentros mensuales

en ESADE Madrid en los que, tal y como sucede con los

Matins ESADE en Barcelona, personalidades relevantes

de los ámbitos político, empresarial y académico expon-

drán asuntos relativos a su experiencia profesional y al

sector en el que la desarrollan, mientras dialogan con

el público asistente.

Criteria y ESADE Alumni ponen en marcha los Desayunos ESADEESADE exporta la marca Matins a Madrid, donde ofrecerá un encuentro mensual con personajes relevantes sobre la actualidad económica, financiera y de gestión bajo la denominación de Desayunos ESADE.

Más información e imágenes, en www.esadealumni.net � Actividades Alumni � Matin y Desayunos

cOlAbOrAdOr PrINcIPAl

cOlAbOrAdOr

Francisco reynés, director General de criteria caixacorp, y Xavier Sanchez (lic&MbA 97), director General de ESAdE Alumni, en el momento de la firma del acuerdo

DESDE ESADE ALUMNI

22

ESADE Alumni cierra 2008

con la materialización

de un nuevo proyecto de

comunicación: ESADE Alumni TV.

Así, desde noviembre, ESADE

Alumni cuenta con un medio de

comunicación más para ofrecer

a todos los antiguos alumnos la

información más destacada de

los actos realizados dentro de la

asociación. Se trata de ESADE

Alumni TV, un proyecto que nace

a partir de un acuerdo entre

ESADE Alumni y Banesto para im-

pulsar el lanzamiento de un canal

de televisión por Internet dentro

del canal de emprendedores de

la entidad.

UN MEDIo AcorDE coN UNA rED INtErNAcIoNALLa creciente e imparable

internacionalización de la red

ESADE Alumni, a través de los

Clubs Funcionales y Sectoriales,

los Chapters Internacionales y

las Clubs Territoriales de ESADE

Alumni, hace necesaria una

respuesta para ofrecer a todos

sus miembros la información

más novedosa y relevante de

las actividades que se están

desarrollando y tener acceso a

ella las 24 horas del día desde

cualquier parte del mundo.

Paralelamente a la creación de

ESADE Alumni TV, ESADE Alumni

ha renovado su presencia en la

red con la nueva imagen y conte-

nidos de www.esadealumni.net.

ESADE ALUMNI tV Este nuevo canal facilita la actua-

lización de conocimientos de los

antiguos alumnos a partir de la

emisión de reportajes y noticias

de las actividades que se llevan

a cabo. De este modo, permite

al antiguo alumno acceder a

actividades a las que antes, por

problemas de localización o tiem-

po, no podían acceder.

Nos ayudará a hacer más fuerte

nuestra red, ya que la comunica-

ción es fundamental para tener

Nace ESADE Alumni tVESADE ALumNI CrEA uN NuEVo mEDIo DE ComuNICACIóN PArA LLEgAr A ToDoS LoS ANTIguoS ALumNoS.

El día a día de ESADE Alumni, al alcance de todos

DESDE ESADE ALUMNI

23

una red bien conectada.

Acercará nuestra red a todos

los puntos, nos ayudará con la

apuesta internacional de ESADE

Alumni.

ESADE Alumni TV cuenta con 5

subcanales:

Matins ESADE y ponencias:

resumen en 3-4 minutos de

las sesiones de matins, donde

personalidades relevantes de los

ámbitos político, empresarial y

académico exponen su experien-

cia profesional. Las sesiones

completas se colgarán en nuestro

portal restringido a los socios.

conocimiento: ofrece conteni-

do formativo y de actualización

protagonizado por profesores

de ESADE. La programación se

estructura a partir del Programa

de Continuidad (3-5 minutos). Las

sesiones completas se colgarán

en nuestro portal restringido a los

socios.

Emprendedores: breves entrevis-

tas a emprendedores.

Sagas Familiares: en colabora-

ción con la Fundación Nexia, se

ofrece una serie de reportajes

de 30 minutos en los que se da

a conocer la visión empresarial

y familiar de sagas familiares

formadas por antiguos alumnos

de ESADE.

red Alumni: producción y emisión

de piezas relacionadas con las

actividades de ESADE Alumni,

como los actos más destacados

de los Clubs Funcionales y Sec-

toriales, Territoriales y Chapters

Internacionales, Alumni Solidario,

encuentros de promoción y, en

general, el día a día de la red

Alumni.

EStrUctUrA DEL cANAL

Vídeos destacados

Subcanales

te permite seleccionar el vídeo que deseas ver, si no hay selección bucle de los vídeos más destacados

cóMo AccEDErEntrada directa por � www.esadealumni.tvDesde nuestro portal � www.esadealumni.netHome � www.emprendedorestv.com

La presidente de Banesto, Ana Patricia Botín, junto con el presidente de ESADE Alumni, Germán castejón (Lic&MBA 81), durante el acto de inauguración del nuevo club de Innovación ESADE Alumni y el canal ESADE Alumni tV

DESDE ESADE ALUMNI

24

objetivos cumplidos: seguimos creciendoESADE ALumNI DESPIDE EL Año CoN LA PrESENTACIóN DE LoS rESuLTADoS DEL EjErCICIo SEPTIEmBrE 07- AgoSTo 08, rECogIDoS EN LA mEmorIA ANuAL.

Asamblea general de ESADE Alumni

La Asamblea general de

ESADE Alumni, encabezada

por su Presidente, Ger-

mán castejón (Lic&MBA 81),

presenta el 10 de diciembre los

resultados del ejercicio septiem-

bre 07 – agosto 08 recogidos en

la memoria anual.

De este modo, y tras analizar

los objetivos presentados en la

asamblea anterior, la conclusión

es que la red de ESADE Alumni

sigue creciendo cada vez a un

ritmo mayor. Durante el curso

pasado se realizaron más de

457 actos con más de 20.000

participantes. Su radio de

acción también ha aumentado,

ya que estos actos han tenido

lugar en más de 28 países.

También cabe destacar el incre-

mento del área de Promociones,

fundamental para darle profundi-

dad a la red.

El balance del último ejercicio

no puede ser más positivo para

ESADE Alumni, pues su impara-

ble evolución ha hecho de ella

una de las asociaciones con

mayor red, actividad y número

de socios de Europa. El objetivo

para este próximo curso se cen-

tra en continuar reforzando su

presencia y ampliando su oferta

de valor y servicios.

La asamblea es también el marco

escogido para la presentación de

la memoria de actividades, las

cuentas de la asociación y la ges-

tión de la junta Directiva durante

el ejercicio 2007-2008, además

de dar a conocer los presupues-

tos para el ejercicio 2008-2009.

Por último, también se procede a

la renovación de tres miembros

de la junta.

Durante el curso pasado se realizaron más de 457 actos

con más de 20.000 participantes

ACTUALIZACIÓNPROGRAMAS DE ACTUALIZACIÓN

Durante las sesiones de este pro-

grama de continuidad celebradas

en Madrid y Barcelona, Navarro

explicó las claves sobre las que

se fundamenta el marketing en

los despachos profesionales, en

un entorno cada vez más competi-

tivo, en el que el servicio ha de

orientarse cada vez más al cliente

y el profesional ha de buscar las

pautas de diferenciación en su

gestión.

La experta también explicó cómo

aplicar el marketing, quién puede

hacerlo y qué objetivos se persi-

guen con este tipo de marketing.

En este último aspecto, dijo

que la finalidad es “generar un

negocio sostenible a través de

los clientes satisfechos, es decir,

que las acciones satisfagan sus

expectativas de calidad en los

servicios”. Por este motivo, es

necesario, entre otras cuestio-

nes, “ser coherentes con los tan-

gibles de un despacho profesio-

nal, aunque se estén vendiendo

intangibles, porque la imagen es

muy importante”.

En el tramo final de la sesión,

Eugenia Navarro comentó las

funciones de un departamento de

marketing y profundizó en el perfil

del profesional del siglo XXI, que

ahora es diferente del que hemos

conocido hasta hace poco. “Es

cada vez más importante que el

profesional se implique a fondo,

porque distinguirse por la capa-

cidad técnica es cada vez más

difícil; es por ello que el servicio

prestado es algo diferenciador”,

afirmó. En términos de competi-

tividad, Navarro aseguró que “el

profesional que no utiliza ninguna

técnica de gestión es menos

competitivo y menos visible”, por

lo que hay que estar “atentos al

entorno”, que también es cada

vez más competitivo.

Dentro de este programa de continuidad, celebrado

en Barcelona, Madrid, Sevilla, Girona, Buenos Aires

y Chile, Enric Segarra ha explicado las diferentes

estrategias de posicionamiento y liderazgo empre-

sarial basadas en la innovación. Bajo la premisa

de que la innovación debe estar no sólo enfocada

a la mejora del producto, sino también a la de los

procesos, Segarra desplegó cinco grandes grupos

que recogen las diferentes estrategias de empresas

tan destacadas como Ikea, Apple o Ryanair para lle-

gar a ser no sólo competitivos, sino líderes en sus

segmentos. Estos seis grupos son: soluciones para

llegar a no clientes de la solución habitual (Wii,

Dell o Ryanair), soluciones para clientes sobreser-

vidos (ING o Dacia), soluciones para clientes que

participan como codesarrolladores (Lego o Linux),

soluciones para clientes que participan: co-produ-

cers (Ikea), soluciones para clientes infraservidos,

dispuestos a pagar un plus (Apple o Starbucks) y

soluciones para los que aportan soluciones (mo-

delos de servicios de manufactura para grandes

marcas).

Marketing para despachos de profesionales

Competir en un mundo en el que el ganador se lo queda todo

PONENTE: Eugenia Navarro (EDIK 98) es profesora y Directora del

curso Marketing Jurídico de la Facultad de Derecho de ESADE.

PONENTE: Enric Segarra es profesor del

departamento de Dirección de Operaciones

e Innovación de ESADE.

26

Más información e imágenes, en www.esadealumni.net � Actividades Alumni � Programa de continuidad

ACTUALIZACIÓNACTUALIZACIÓN

27

Dentro de las actividades conme-

morativas del 50 aniversario de

ESADE, el pasado 23 de octubre

se presentó esta nueva colec-

ción de libros cuyo objetivo es

publicar en lengua española el

mejor pensamiento sobre gestión,

aportando una reflexión de largo

alcance.

La presentación tuvo lugar en el

anfiteatro de ESADE y contó con

la participación de Marcel Plane-

llas (PMD 87), Secretario General

de ESADE, Alfons Sauquet (MBA

90), Decano de ESADE, Javier

Nieto Santa (CE Lic&Máster 77),

Editor de la Biblioteca de Gestión,

y Albert Carreras, Decano de la

Facultad de Ciencias Económicas

y Empresariales de la Universidad

Pompeu Fabra. Los tres primeros,

principales promotores de esta

ambiciosa iniciativa, centraron

su intervención en la presenta-

ción general de la Biblioteca de

Gestión, que definieron como un

acto declarativo de intenciones:

la voluntad de publicar libros de

fondo, clásicos o con vocación

de serlo, “huir de las modas, de

la ‘literatura de aeropuerto’, y

fomentar las bibliotecas persona-

les”, con títulos que contribuyan a

consolidar una carrera académica

de alto alcance y que acompañen

a su propietario en su vida pro-

fesional posterior. Porque, como

apuntó Javier Nieto, “ahora son

más necesarias que nunca las

buenas manos visibles”.

Por su parte, Albert Carreras

habló con entusiasmo del libro

y su autor, desvelando a los

asistentes al acto las principales

virtudes de ambos. De Alfred

Chandler destacó su inagotable

entusiasmo e inquietud intelec-

tual y su papel protagonista en la

legitimación de la historia empre-

sarial, especialmente a partir de

la publicación de La Mano Visible,

en 1977, que supuso la primera

defensa rotunda de la contribu-

ción histórica del gestor empresa-

rial a la economía. También desta-

có el enorme impacto del libro en

la historia económica y la fuente

de inspiración que ha supuesto

para los economistas más desta-

cados de las últimas décadas. La

Mano Visible es, en definitiva, “de

lectura obligada para todo aquel

que quiera educar su sensibilidad

en gestión”.

ESADE y Belloch impulsan la colección Biblioteca de GestiónESADE y EDICIONES DE BELLOCh PRESENTAN LA BIBLIOTECA DE GESTIÓN y EL PRIMER TíTULO DE LA COLECCIÓN: EL GRAN CLáSICO DE LA hISTORIA EMPRESARIAL, La Mano VisibLe, DE ALFRED D. ChANDLER.

publirreportaje

Un nUevo concepto de centro de conferenciasLa Mola Hotel and Conference Centre, el nuevo complejo de la cadena británica Principal Hayley, abrió sus puertas el pasado 31 de agosto en Terrassa, al lado del parque natural de Sant Llorenç del Munt i l’Obac y del Real Club de Golf El Prat.

Ubicado en un entorno natural privilegiado, La Mola

Hotel and Conference Centre cuenta con una superficie de 15.591 m2 y pone a su disposición un marco incomparable donde celebrar todo tipo de eventos y reuniones de empresa. Un centro empresarial donde encontrar la tranquilidad, la inspiración y la innovación para potenciar la creatividad, la comunicación y la productividad.Dispone de un centro de conferencias con más de 2.500 m2 de espacio polivalente con 26 salas, que incluyen: dos anfiteatros, una sala para videoconferencias y un Ballroom con capacidad para 200 personas. Todas las salas están equipadas con tecnología de última generación que garantizan el máximo rendimiento a sus eventos. Además, cuenta con una moderna y completa instalación wi-fi que le permite conectarse a Internet con su propio

LA MOLA HOTEL AnD COnfEREnCE CEnTRE

ordenador, donde le sea más cómodo: en la habitación, el restaurante, el bar o en cualquier sala del centro de conferencias.En el exterior, el complejo dispone de una extensa área donde llevar a cabo actividades de team building o eventos de gran envergadura sin límites para la imaginación.La Mola Hotel and Conference Centre alberga un hotel, de 4 estrellas superior, con 186 habitaciones, 20 de ellas ejecutivas y 2 Junior Suites con magníficas vistas al Golf y al Parque natural.La oferta gastronómica de La Mola incluye: un restaurante con tres comedores privados, una cafetería y un bar. El restaurante L’ Obac, a cargo del reputado chef Jean Claude Aranega, especializado en cocina mediterránea y de mercado hará las delicias de los gourmets, siempre acompañado del mejor servicio. Sòfora Cafè, el lugar donde disfrutar de una

publirreportaje

saludable ensalada, un auténtico Club Sándwich o, simplemente, saborear un buen café o una copa durante una distendida tertulia. Su magnífica terraza amplía las posibilidades de disfrutar del magnífico entorno natural.

espacio de ocioLa Mola ofrece muchas alternativas para el ocio y el relax, cuyo espacio estrella es, sin duda, Sensations, su espectacular spa de 800 metros cuadrados. Es el espacio perfecto donde dejar descansar cuerpo y mente; para recuperar fuerzas y encontrar tiempo para uno mismo, tras una dura jornada de trabajo o un reñido partido de golf.Al frente del spa está Montserrat Ullés, Spa Manager de Sensations, una reputada profesional con muchos años de experiencia en el campo de la cosmética de lujo y los centros de wellness.Este centro wellness cuenta con una piscina climatizada y tres piscinas a diferentes temperaturas: 34º, 14º y 38º, además de sauna, baño turco y gimnasio. Un oasis en el que también se encuentran cinco

cabinas de tratamiento donde disfrutar de los masajes y los tratamientos más exclusivos de la mano de las prestigiosas firmas como Carita, Decleor y Kanebo. El spa, con una entrada independiente desde la zona del parking, es para todos los que deseen aumentar su bienestar sean o no huéspedes del hotel. Además, los socios del Real Club de Golf El Prat pueden disfrutar de descuentos especiales en la compra de bonos de temporada.La Mola completa sus instalaciones con Mas Bonvilar, una masía del s. XVII que ofrece una superficie de más de 1.650 m2 distribuidos en espacios interiores y exteriores, polivalentes y combinables entre sí. Esta masía es, sin duda, un lugar de ensueño donde celebrar bodas, eventos sociales y cenas de empresa con una capacidad de hasta 350 comensales.Por todo ello, La Mola Hotel and Conference Centre está destinado a convertirse en un espacio de referencia tanto para el sector empresarial como para todos aquellos que deseen disfrutar del relax y confort en su tiempo de ocio.

contactar

La MoLa HoteL and conference centre Camí dels Plans de Can Bonvilar, s/n 08227 Terrassa, Barcelona Tel.: +34 937 367 247 • Fax: +34 937 367 248E-mail: info@lamola.es

ALUMNI SOLIDARIO

30

La participación de los Alumni en el tercer sector

afirma que le gustaría participar

en algún voluntariado aportando

conocimiento y el 29% indica que

desearía participar en órganos

de gobierno.

La principal conclusión es que

aquellos Alumni que colaboran

en proyectos solidarios lo hacen,

en primer lugar, a través de apor-

taciones económicas. Sin embar-

go, al ser preguntados acerca de

cómo les gustaría colaborar, la

opción más solicitada es la apor-

tación de conocimiento, cuestión

que es más difícil de canalizar.

Precisamente, la vocación de

materializar la solidaridad con ini-

ciativas tangibles que impliquen

a los Alumni directamente con la

realidad y los proyectos que se

desarrollan más allá de la mera

aportación económica es el pilar

sobre el que se sustenta Alumni

Solidario.

GRADO De INteRéS eN eL teRceR SectOR DeL GRUpO qUe NO cOLAbORA

390personas a las que sí

les interesa colaborar

78%

108personas a las que no

les interesa colaborar

22%

La encuesta fue enviada a

un total de 13.000 socios

de ESADE Alumni, de los

cuales respondieron al cuestiona-

rio un 10%, 1.298 personas. Del

total de la muestra, 800 encues-

tados aseguraron colaborar de al-

guna manera en el tercer sector,

frente a 498 que manifestaron no

hacerlo en modo alguno.

Del grupo de 800 personas que

aseguraron colaborar, 596 per-

sonas, es decir, el 74%, respon-

dieron que lo hacen aportando

dinero a una o varias entidades,

un 14% son miembros del órgano

de gobierno de alguna ONG u or-

ganización similar, y un 23% prac-

tica el voluntariado con un mayor

o menor grado de compromiso.

Hay que tener en cuenta que una

misma persona puede incluirse

en varios grupos. De hecho, un

21% colabora de diversos modos.

ApORtANDO cONOcIMIeNtODel total de personas que actual-

mente no realizan ninguna cola-

boración, el 78% manifiesta que

sí les interesaría colaborar con el

tercer sector. De éstos, el 30%

Los entrevistados realizan contribuciones económicas principalmente a las siguientes organizaciones: Intermón Oxfam (162 personas), Médicos Sin Fronteras (76), Fundación Vicente Ferrer (61), Cruz Roja (57), Ayuda en Acción (37), Greenpeace (26), Unicef (26), Aldeas Infantiles (25), Amnistía Internacional (21), ACNUR (21) y Cáritas (14).

pAtROcINADOR pRINcIpAL pAtROcINADOR

498No colaboran

38%

800colaboran

62%

GRADO De pARtIcIpAcIóN eN eL teRceR SectOR

Sobre 800 perSonaS (una misma persona puede colaborar de varias formas)

ReSULtADOS eNtRe

LOS qUe Sí cOLAbORAN

• REALIzAN APORtACIONES ECONóMICAS 596

• óRGANOS DE GObIERNO 118

• VOLUNtARIOS OCASIONALES 96

• VOLUNtARIOS HAbItUALES 88

• EMPLEADOS/DIRECtIVOS DE ONG 76

y cóMO LeS GUStARíA cOLAbORAR

• AportAndo conocimiento 30%

• ÓrgAnos de gobierno 29%

• AportAndo tiempo 17%

• trAbAjAndo con contrAto 15%

• AportAndo dinero 9%

ALUMNI SOLIDARIO

31

Alumni Solidario celebró el pasado 19

de noviembre la primera sesión de

Cine Fórum del curso. En esta oca-

sión, el encuentro se centró en nuestro siste-

ma actual de consumo a partir de la proyección

de La historia de las cosas, a la que asistieron

unas 50 personas. El debate y reflexión poste-

riores contaron con la participación de Xavier

Arruebo, consultor medioambiental y socio de

twoin (empresa especializada en optimización

energética y sostenibilidad), y Daniel Arenas,

responsable de investigación del Instituto de

Innovación Social de ESADE y experto en ética,

valores sociales, geopolítica y globalización.

Los Alumni tienen una cita el próximo 3 de fe-

brero en ESADE, para asistir a la proyección de

Who killed the electric car, documental que

trata sobre los avances llevados a cabo en la

fabricación de vehículos que funcionan con

energía eléctrica y por qué los avances son

tan lentos. tras la proyección, tendrá lugar un

debate con expertos en la materia.

Comienza la temporada de sesiones de Cine Fórum

Equ

ipos

de

Con

sultor

es S

olid

ario

s 2

00

8-2

00

9

entidades de barcelona (de izquierda a derecha): Amics de la Gent Gran, Acció Solidària contra l’Atur, Gaspar de portolà, Icaria Acció Social, Fundació Natura y Xamfrà Sant Miquel

entidades de Madrid: chandra, entreculturas y World Vision

entidades de Lleida: Lleida Solidaria

La próxima sesión tendrá lugar en 3 de febrero con la proyecciónde ‘Who killed the electric car’

DEBATE

32

Los tiempos de bonanza económica han sido terreno abonado, durante Los úLtimos años, para eL desarroLLo de La responsabiLidad sociaL corporativa y su introducción progresiva en La reaLidad empresariaL. La actuaL coyuntura es una oportunidad para comprobar si Los fundamentos de La rsc se han consoLidado Lo suficiente.

¿La RSC superará la crisis?

“La RSE avanza en las empresas cuando éstas dan pasos efectivos para incorporarla como parte esencial de sus valores y de la cultura organizativa. Y cobra todo su sentido cuando queda alineada con sus objetivos estratégicos y sus procesos de toma de decisiones a todos los niveles”ignasi carreras (sep 06)

siempre habrá quien opine que la responsabilidad social de la empresa

(rse) es una moda pasajera que se desvanecerá con el tiempo,

especialmente si la actual crisis económica, además de intensa, es

duradera. afortunadamente, esta no es la opinión generalizada. diferentes

estudios presentados en los últimos meses nos confirman que para la mayo-

ría de los líderes empresariales de muchos países la rse cotiza al alza.

otra cosa es que haya acuerdo sobre qué significa exactamente la expre-

sión responsabilidad social empresarial. Las interpretaciones van desde la

filantropía hasta la plena integración de las cuestiones sociales y medioam-

bientales en la estrategia empresarial. Lo que es indiscutible es el aumento

paulatino del número de empresas que abordan la rse con una visión a

largo plazo y la aprovechan para articular sus ventajas competitivas.

estas son las empresas que han ido más allá de una rse entendida me-

ramente como una serie de actividades de patrocinio y acción social. han

logrado superar la etapa en la que la rse se instrumentaliza para reducir los

riesgos que amenazan a su marca y reputación por el impacto medioambien-

tal de sus operaciones o el incumplimiento de los derechos fundamentales

en algún eslabón de sus ya muy deslocalizadas cadenas de producción.

La rse avanza en las empresas cuando éstas dan pasos efectivos para

incorporarla como parte esencial de sus valores y de la cultura organizativa.

y cobra todo su sentido cuando queda alineada con sus objetivos estratégi-

cos y sus procesos de toma de decisiones a todos los niveles. para estas

empresas, la rse es una catalizadora de innovación, ya sea porque hace

evolucionar su forma de actuar y su propio modelo de negocio o bien porque

impulsa el desarrollo de productos o mercados que responden a los nuevos

planteamientos sociales y medioambientales de los consumidores y de la

sociedad en general.

si cada vez más líderes apuestan por integrar la rse en la estrategia de la

empresa es debido a que ven en ello una plataforma para el crecimiento y la

diferenciación. La rse deja de ser un coste y pasa a ser una inversión que

les permite generar más valor económico de forma compatible con la gene-

ración de valor social y medioambiental. saben que esa será la empresa que

triunfará en el siglo XXi.

Ignasi Carreras Director del Instituto de Innovación Social de ESADE

diferentes estudios presentados en Los úLtimos meses nos confirman que para La mayoría de Los Líderes empresariaLes de muchos países La rse cotiza aL aLza

DEBATE

33

La gran labor de la rsc del sector empresarial se da, ante todo, en la inte-

gración social y laboral de personas con menos oportunidades.

partiendo de esta base, la crisis económica actual abre nuevas y desa-

fiantes oportunidades, entre las que destacaría sin duda una nueva definición

de la rsc. pasar de una filantropía estrechamente ligada a la reputación, a una

estrategia de negocio de la empresa responsable.

para el sector empresarial, el entender la rsc como una oportunidad de inno-

vación, de diferenciación, de captación y retención de talento y, por supuesto,

como una forma de ganar dinero, es el modelo idóneo para enfrentarse a los

tiempos por venir. es lo que los emprendedores del talante de bill gates deno-

minan como “capitalismo creativo”: obtener beneficios y mejorar vidas.

estos son tiempos de cuestionar y evolucionar, de dejar las formas teóricas y

de reporting, y pasar al fondo. por ejemplo, de trabajar y animar debates sobre

el papel de la empresa ante la inmigración, la educación, la integración laboral,

la salud, la dependencia o el envejecimiento durante las próximas décadas y su

efecto en el sistema de pensiones, el gasto sanitario o la atención a los mayores.

recuerdo que la proporción entre trabajadores en activo y jubilados se va a re-

ducir drásticamente en cuanto nos llegue el momento de abandonar el mercado

laboral a los que nacimos en pleno baby boom. o que se habla de una dismi-

nución creciente del alumnado universitario con su consecuente efecto en la

reducción del número de jóvenes cualificados que nos espera.

Las empresas pioneras ya actúan para anticiparse a esta nueva realidad,

considerando que las mejores actuaciones son aquellas que más se integran

en áreas operativas como desarrollo estratégico, nuevos mercados, i+d+i,

recursos humanos o relaciones institucionales, en tanto que crean valor para

la empresa. que a su vez, es la forma más sostenible de crearlo también para

la sociedad, entre otras cosas porque al ser parte de la estrategia, son partidas

que no se reducen cuando hay ajustes presupuestarios.

son actuaciones relacionadas a la vez con la economía y el bienestar, con la

competitividad empresarial y la cohesión social, aunque todavía no hayan adqui-

rido carta de naturaleza suficiente en la industria de la rsc; cuyos conceptos

entrarán en crisis y saldrán más fortalecidos en tanto se acerquen mejor a la

realidad empresarial y social. a ambas a la vez.

“Las empresas pioneras ya actúan para anticiparse a esta nueva realidad,

considerando que las mejores actuaciones de RSC son aquellas que

más se integran en áreas operativas como Desarrollo Estratégico, Nuevos Mercados, I+D+i, Recursos Humanos o Relaciones Institucionales, en tanto

que crean valor para la empresa”maite arango

Maite ArangoVicepresidenta del Consejo de Grupo Vips y miembro del Consejo Profesional de ESADE

para eL sector empresariaL, eL entender La rsc como una oportunidad de innovación, de captación y de retención de taLento, y como una forma de ganar dinero, es eL modeLo idóneo para enfrentarse a Los tiempos por venir

dossier

36 Mirad

as s

obre

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La incErtiduMbrE dE La situación EconóMica y financiEra actuaL hacE nEcEsario un anáLisis porMEnorizado dE Las causas, consEcuEncias y, Muy EspEciaLMEntE, futuras LínEas dE actuación. por EstE Motivo, hEMos quErido ofrEcEr un anáLisis dE Los divErsos áMbitos dE La EconoMía a través dE Los puntos dE vista dE varios EspEciaListas:

• Luis de sebastián, catedrático emérito de la universitat ramon Llull:

Las asimetrías del mercado, un argumento para su regulación*

• Miguel Ángel Fernández ordóñez, gobernador del banco de España:

Una mirada desde el sistema bancario español**

• Jesús Palau, profesor titular del departamento de control y dirección

financiera de EsadE: una mirada al sector financiero

• Fernando Ballabriga, director del departamento de Economía de

EsadE : una mirada al panorama económico

• Francisco Longo, director del instituto de dirección y Gestión pública

de EsadE: una mirada sobre el impacto social

• Juan ignacio sanz, profesor titular del departamento de derecho

privado: una mirada al ámbito empresarial

*Adaptación de la lección inaugural del curso 2008-2009 de la Universitat Ramon Llull

*Adaptación de la lección inaugural del curso 2008-2009 de ESADE

http://www.esade.edu/web/esp/news_events/news

Las asimetrías del mercado, un argumento para su regulaciónLa rEGuLación dEL MErcado sE pErfiLa coMo posibLE soLución a La situación dE incErtiduMbrE y dEsEquiLibrio EconóMico actuaL.

no creo que en estos

tiempos que vivimos nadie

se atreva a invocar a la

“mano invisible”, que mencionaba

adam smith, para arreglar el caos

financiero que una desmedida

avaricia, actuando en un contexto

de completa libertad de mercado,

ha causado en Estados unidos

con consecuencias nefastas en

el mundo entero. ni siquiera el

propio adam smith lo haría.

La mención fugaz que de ella hizo

en La riqueza de las naciones no

era una excusa para promover

la anarquía y, por lo tanto, la ley

del más fuerte en los mercados,

como hace el neoliberalismo. En

el mundo sencillo de adam smith

se daba por descontado que

la actividad económica estaba

sometida a reglas de comporta-

miento comúnmente aceptadas.

su alusión a la mano invisible

está en una oración condicional:

“como si una mano invisible”. por

el contexto se ve que la alusión

es un tributo al orden que reina

en un mercado bien organizado

y gobernado, como si una mano

invisible lo hubiera ordenado. La

proposición de que los mercados

se regulan solos, sin interven-

ción de las autoridades civiles (a

las eclesiásticas ya se las había

excluido) proviene formalmente

de la escuela de Lausanne.

Wilfredo pareto y Léon Walras

son los padres de un modelo de

equilibrio general, que recoge e

integra en un modelo matemáti-

co ideas sueltas sobre el papel

de la competencia para lograr el

equilibrio de mercados parciales.

El modelo se construye sobre la

base de unos supuestos sobre el

comportamiento de los agentes

individuales adaptados a –y en

parte exigidos por– los instru-

mentos matemáticos que se em-

plean. Los supuestos del modelo

excluyen hechos y circunstancias

que son normales en nuestros

mercados reales:

• Las empresas que constituyen

una “industria” son todas

pequeñas. venden el mismo

producto, usan la misma

tecnología, tienen la misma

información sobre calidades,

precios de los productos. En

el modelo no se dice nada,

porque se supone irrelevante

–digo yo–, de la organización

interna y el funcionamiento

de las empresas ni de sus

problemas. de ellas sólo

sabemos que la estrategia a

medio plazo del empresario es

llevar la producción al punto

en el que el costo marginal de

producción es igual al precio

vigente en la “industria”, sobre

el cual una empresa individual

no tiene ningún control. todas

son price takers (para ellas los

precios son un dato).

• todo esto implica que en la

industria no hay monopolios,

ni oligopolios, ni monopsonios

(monopolio del comprador). La

competencia actúa como una

fuerza benéfica que disciplina a

las empresas, porque las obliga

a ser eficientes y, en algún sen-

tido, justas, porque no permite

que ninguna empresa abuse de

los clientes, cargándoles un pre-

cio mayor que el de equilibrio,

porque el mercado la haría bajar

el precio.

• Los consumidores del modelo

son racionales, son réplicas del

En esta crisis ha habido una asimetría de información

anormal y gigantesca

Luis

de s

eB

as

tiÁ

n

catedrático emérito de

la universitat ramon Llull,

barcelona

EsadE business school

dossier

37

una mirada a los mercados

dossier

38

homo economicus, que tiene

unas preferencias bien estable-

cidas, constantes y transitivas

(rigurosamente ordenadas

según la intensidad del deseo).

consumen para maximizar la

función de utilidad dentro de

las limitaciones que les pone el

presupuesto de que disponen

para consumir. todos tienen

información perfecta sobre la

disponibilidad, calidad y precio

de los productos, cuya compra

consideran. sus decisiones son

libres e independientes. Lo que

excluye de la consideración del

modelo: la publicidad, la promo-

ción de ventas, las rebajas, el

“efecto demostración”, el “no

ser menos que el vecino” o los

caprichos de los hijos.

hago el recuento de estos

supuestos, omitiendo otros para

no aburrir, no para criticar el

modelo de equilibrio general de

competencia perfecta, al cual

considero un instrumento genial

para el análisis teórico de los

mercados, sino para demostrar

que la defensa de la libertad y

de la ausencia de regulación de

los mercados reales de nuestra

compleja sociedad no se puede

basar en este modelo. al contra-

rio, la comparación rigurosa del

modelo de equilibrio general con

la realidad nos lleva al conven-

cimiento de que los mercados

deben ser regulados, si se quiere

que disfruten de las cualidades

de eficiencia y equidad que, en su

abstracción, genera el modelo.

voy a resumir las diferencias en-

tre el modelo teórico de equilibrio

general y los mercados reales

en forma de tres asimetrías: la

asimetría de conocimiento e infor-

mación, la asimetría de poder y la

asimetría ética.

asiMetrías entre MerCados La primera es quizás la más ana-

lizada y más usada, por el premio

nobel Joseph stiglitz entre otros,

para justificar una intervención ex-

terna en los mercados. tomemos

el caso de las hipotecas subpri-

me (basura en español) y todo lo

que se ha dado en llamar “activos

tóxicos”. En esta crisis ha habido

una asimetría de información

anormal y gigantesca. La diferen-

cia entre los conocimientos sobre

el origen, naturaleza, calidad y

riesgo de los activos que empa-

quetaban y vendían unos pocos fi-

nancieros astutos y la idea sobre

la naturaleza, calidad y riesgo que

tuvieron quienes las compraron,

bancos e instituciones financieras

de todos los países del mundo,

compañías de seguros, fondos de

inversión, fondos de pensiones,

tanto inversores institucionales

como ocasionales, muchos de

ellos expertos en las finanzas

y en la banca. La diferencia de

información entre vendedores y

compradores de activos tóxicos

ha sido enorme.

Eso ha contribuido a la disemina-

ción mundial del riesgo financie-

ro y ha provocado la reacción

contraria de huir del riesgo a

toda costa, lo que ha llevado al

credit crunch, estrangulamiento

del crédito, que todos estamos

sufriendo. hay que añadir que los

vendedores han contado con la

complicidad de las agencias de

rating para aumentar la desinfor-

mación de los compradores.

cuando se trata de nuevos

productos (en realidad o sólo en

apariencia), tanto financieros,

como industriales o de otros

servicios, la asimetría de la infor-

mación está siempre presente.

El fabricante/vendedor sabe más

que el comprador de las carac-

terísticas del producto, y cuanto

más sofisticado sea, su venta

puede ser más abusiva para los

consumidores en mercados sin

regulación alguna.

asiMetría de PoderLa asimetría de poder, que está

asociada a la asimetría de la

información, es omnipresente en

los mercados modernos. En ellos

no reina la competencia perfecta.

Las empresas son de muy dife-

rentes tamaños, copan porciones

significativas de los mercados,

sus productos son diferenciados,

y por lo tanto todos tiene un cier-

to grado de monopolio. no son

meras price takers, porque tienen

el fabricante/vendedor sabe más que el comprador de las características del producto, y cuanto más sofisticado sea, su venta puede ser más abusiva para los consumidores en mercados sin regulación alguna

La asimetría de poder, que está asociada a la asimetría de la información, es omnipresente en los mercados modernos

dossier

39

injustas y tiránicas. pero ese no

es el caso, por lo menos, en los

países de la unión Europea.

reguLaCión de Los MerCadosMi defensa de la regulación de

los mercados se basa en que,

analizando técnica y objetiva-

mente el funcionamiento de los

mercados reales y concretos

de nuestra compleja sociedad,

se llega a la conclusión de que

aquéllos sujetos a autorregulación

son ineficientes y perjudiciales

al bienestar económico de la

sociedad. tales mercados sólo

benefician generosamente a unas

minorías, las cuales defienden esa

libertad con todos los medios a su

alcance, argumentando contra los

“fallos del Estado” y a favor de la

prioridad de la libertad individual

en todos los terrenos, incluyendo

el económico. Lo que defienden

en realidad, teniendo en cuenta

las tres asimetrías analizadas, es

la anarquía en los mercados para

dejar campo libre a la ley del más

fuerte.

poder para imponer y fijar precios

por sí mismas o conspirando con

otras (lo que es ilegal en casi

todos los países).

El monopolio es la negación de la

competencia perfecta, el opposi-

tum per diametrum del modelo de

equilibrio general. “poder” en eco-

nomía significa poder de negocia-

ción con los demás agentes de la

economía, los consumidores y las

autoridades. Este poder permite a

algunas empresas que las decisio-

nes y procesos económicos tien-

dan a favorecer sistemáticamente

a sus intereses particulares. Los

procesos de concentración de em-

presas han llevado en el mundo

real a la formación de colosos em-

presariales que pueden tener más

poder económico que la mayoría

de los países del mundo.

avariCia estruCturaLLa asimetría ética toca los condi-

cionamientos, impulsos y motivos

del comportamiento humano en

las relaciones económicas. todos

tenemos nuestro nivel de avaricia,

modulado normalmente por las

creencias, principios, modos de

ser, tradiciones familiares y cultu-

ra. aunque también está limitado

por las oportunidades de enrique-

cernos que se nos presentan.

pero hay una serie de institu-

ciones cuyo principal motor es

el aumento constante de sus

ganancias, las empresas que

compiten unas con otras. su

avaricia –su deseo inmoderado de

riquezas– no depende de la mal-

dad o vicio de los directivos, sino

que es la condición de posibilidad

de mantenerse en el mercado,

crecer, innovar, pagar dividendos a

los accionistas propietarios y, en

definitiva, sobrevivir. Es, por así

decir, una avaricia estructural o

institucional convertida en princi-

pio y fundamento de la actuación

empresarial. quizás la avaricia

institucional no tenga remedio,

aunque siempre se pueden mode-

rar los abusos y procedimientos

inmorales.

La avaricia es asimétrica, por la

simple razón de que los directivos

y ejecutivos de las empresas,

como los de los grandes bancos

de inversión que han desapare-

cido en la crisis, tienen oportu-

nidades únicas de enriquecerse,

con mucho trabajo por supuesto,

que los impulsan a aprovecharse

de ellas a costa de lo que sea.

no hay más que ver qué niveles

tienen y cómo han aumentado las

remuneraciones de los directivos

de las grandes empresas multina-

cionales, que pueden llegar, con

bonuses, stock options y otras

prestaciones, a 100 o 200 veces

la remuneración media de los

empleados de la empresa.

Estas asimetrías que a veces se

definen como “fallos del mercado”

ofrecen la justificación fundamen-

tal para que, al margen de crisis

y problemas, más bien como

una práctica habitual, de sentido

común y buena para todos, los

mercados sean regulados por

agentes (instituciones y perso-

nas) que sean responsables por

el bien más común y general de

los ciudadanos. obviamente, los

argumentos a favor de la regula-

ción del mercado pierden fuerza

en sociedades mal gobernadas,

dossier

40

una mirada desde el sector bancario español

El gobernador del banco de

España, Miguel ángel fer-

nández ordóñez, reivindicó

la necesidad de abordar “con

decisión” reformas “estructura-

les” que liberalicen los mercados

para afrontar la crisis económica

con garantías durante la confe-

rencia ofrecida con motivo de la

inauguración del curso académico

en EsadE.

fernández ordóñez propuso

algunas actuaciones dirigidas a

paliar los efectos de las crisis en

España. En primer lugar y debido

al reajuste que sufre el mercado

de la vivienda, aconsejó “liberali-

zar la regulación sobre el alquiler

y dar seguridad a los propieta-

rios” al tiempo que recordó que

en España “el sector residencial

está sometido a un especialmen-

te intenso grado de ajuste en la

presente coyuntura” y, por ello,

“es necesario adoptar medidas

que contribuyan a satisfacer

la demanda de alquiler de la

población y además reactiven la

demanda de viviendas más vincu-

ladas al motivo de inversión”.

En su discurso, el gobernador

del banco de España afirmó que

todavía hay “un buen número”

de sectores de mercado que

deberían ser liberalizados y citó

como ejemplo “las cadenas de

MiGuEL ánGEL fErnándEz ordóñEz, GobErnador dEL banco dE España anaLizó La situación EconóMica actuaL y Mostró Las posibLEs soLucionEs quE podrían paLiar Los EfEctos dE La actuaL crisis financiEra, con La Mirada puEsta En EL sistEMa bancario EspañoL En La inauGuración dEL curso acadéMico dE EsadE con La confErEncia REtoS DEL SiStEmA bAncARio ESpAñoL AntE LA cRiSiS gLobAL.

La crisis según el gobernador del banco de España

distribución de mercancías y

prestación de servicios, los puer-

tos, aeropuertos, el transporte

ferroviario o la energía”.

En el apartado de medidas para

afrontar la situación actual,

fernández ordóñez defendió la

reforma del mercado de trabajo,

la negociación colectiva y las cláu-

sulas de revisión salarial y añadió

que si “no hay pronto reformas

decididas” en este ámbito las

cifras de desempleo van a “crecer

intensamente” y tendrán “efectos

perjudiciales sobre la actividad y

nuestras entidades financieras”.

una de las premisas de fernández

ordóñez es huir del cortoplacismo.

para el gobernador, este es el

momento en el que los gobiernos

y los bancos centrales deben

tomar decisiones pensando en el

futuro. así, los Gobiernos euro-

peos acordaron hace unos meses

rescatar aquellas entidades

financieras con “problemas de

solvencia insalvables”, mientras

que para aquellas que padezcan

dificultades reforzarán su capital.

además, se otorgarán avales

gubernamentales para las emisio-

nes de deuda de las entidades.

Debido al reajuste que sufre el mercado de la vivienda, Fernández Ordóñez aconseja liberalizar la regulación sobre el alquiler y dar seguridad a los propietarios

dossier

41

esPaña y La suPervisiónpara fernández ordóñez, España

se encuentra en mejores condi-

ciones que otros países. Entre

otras cosas por la “regulación y

supervisión prudencial aplicada

en España, que ha llevado a que

las entidades no constituyeran

estructuras complejas que, como

bancos paralelos, actuaban fuera

de los balances”.

según el gobernador del banco

de España, uno de los efectos

más visibles de esta crisis será

que el “sector bancario tendrá

que convivir con una estructura

de costes financieros más eleva-

da, lo que presionará a la baja el

margen de intermediación y, por

lo tanto, la capacidad de generar

beneficios”.

respecto a las causas de la crisis,

fernández ordóñez detalló que la

primera fase, que ya ha termina-

do, tuvo su origen “en el segmen-

to de las hipotecas subprime”. a

su modo de ver, España y el resto

de economías están acabando

de pasar por la segunda fase. El

inicio de la cual “se vio marca-

da por la sucesión de una serie

de acontecimientos de carácter

sistémico y de notable magnitud

individual. prácticamente todos los

mercados financieros se bloquea-

ron”, aseguró.

declaraciones extraídas de la apertura del curso académico 2008-2009 en esade

Fase FinaLEl mal momento que ahora atravie-

sa la economía no acabará maña-

na. fernández ordóñez reconoció

que la tercera fase está cada día

más cerca. ésta se caracterizará

por una “profunda desaceleración

de las economías más desarro-

lladas que, a su vez se verán

negativamente impactadas por la

desaceleración del crédito a nivel

mundial”. La máxima autoridad

del banco de España enumeró

los factores que han causado

el “panorama tan desolador”:

las entidades que concedieron

créditos, sobre todo en Estados

unidos. también son culpables las

agencias de rating, que pasaron

tan rápidamente de asignar triple

aaa a determinados títulos como

a calificarlos de bonos basura. a la

hora de repartir responsabilidades,

fernández ordóñez también tuvo

palabras para determinados re-

guladores, supervisores y bancos

centrales por no cumplir su misión.

de todas formas, fernández

ordóñez se mostró convencido

de que “nuestras entidades, que

supieron gestionar la expan-

sión, sabrán también adoptar

las medidas de gestión y las

estrategias adecuadas que les

permitan afrontar esas dificul-

tades con éxito”. El gobernador

del banco de España se mostró

convencido de que bancos y cajas

españoles gozan de una situación

de partida mucho mejor que la

del resto de países, tanto por la

transparencia y el enfoque a largo

plazo del sistema de titulización

de cédulas hipotecarias, como

por haber seguido apostando por

la banca tradicional, capaz de

captar pasivo y de mantener unos

balances más equilibrados que

los de la competencia con activos

que calificó “en su mayor parte,

de buena calidad”.

en el apartado de medidas para

afrontar la situación actual, Fernández ordóñez defendió

la reforma del mercado de trabajo,

la negociación colectiva y las

cláusulas de revisión salarial

dossier

42

Esta crisis comparte con

otras anteriores tres

características comunes: la

primera es un exceso de ego por

parte de los agentes, la segun-

da su exceso de ambición y la

tercera, y más determinante en

cuanto a sus perniciosos efectos,

un abuso excesivo del apalanca-

miento.

¿qué la distingue de las anterio-

res? aunque hay más, me limitaré

a señalar tres de los aspectos

distintivos más importantes.

autorreguLaCión y desinterMediaCiónEn primer lugar encontramos

un componente ideológico cuya

manifestación más evidente ha

sido la sórdida idea de que los

mercados se autorregulan y que,

por lo tanto, lo mejor es dejarlos

a su libre criterio con la mínima

intervención del Estado.

un segundo aspecto diferencial

ha sido el peso importantísi-

mo de la desintermediación a

través de los mecanismos de la

titulización que ha desdibujado la

auténtica situación del apalan-

camiento bancario y su escasa

capitalización.

La titulización ha permitido

crecimientos crediticios situados

en torno al 30% anual en muchos

países desarrollados, un ritmo

claramente insostenible (no hay

tantos buenos créditos que ofre-

cer). no es de extrañar que cuan-

do ésta desaparece o disminuye

muy notoriamente se produzca un

credit crunch.

En este sentido la crisis de las hi-

potecas subprime es un desenca-

denante doble, ya que afecta a la

solvencia del sistema financiero-

bancario y afecta a la liquidez del

mismo al desencadenar el cierre

de los mercados de titulización.

La crisis actual se ve reforzada

además por un factor adicional

que es un abuso excesivo del

desajuste de plazo entre activos

a muy largo plazo y pasivos a muy

corto plazo.

buena parte de los bonos de

titulización que acababan en

conduites (empresas vehículo) se

financiaba con papel comercial

a 90 días ¿Lo pueden creer?

hipotecas de mala calidad a

treinta o más años financiadas a

90 días con un línea de crédito

stand by como garantía. cuando

estalla la crisis por las subprime

y los tenedores de este papel

comercial deciden no renovar,

la estrangulación del crédito es

inmediata y a nivel global. otra

vez el fenómeno de las savings

and Loans americanas un cuarto

de siglo más tarde. seguimos sin

aprender.

MerCados de otC por último, el tercer aspecto

diferencial de esta crisis es el

enorme volumen y desarrollo

de los mercados de derivados,

especialmente los mercados de

otc (over the counter) y de los

derivados de crédito, sobre todo

los cds (credit default swaps) y

similares.

En términos de valor de mercado

(y no es siempre fácil medirlo,

especialmente en épocas de

contagio financiero) su valor se

estima en 15 trillones america-

nos. una cifra que es mayor que

el pib americano y unas doce

veces el pib español.

todos estos derivados tienen un

riesgo de contraparte (poco eva-

luado en épocas de euforia) que

supone que, si la parte perdedora

incumple, aparece una pérdida en

la parte teóricamente ganado-

ra: usted cree estar a salvo del

riesgo de insolvencia de un cierto

tipo de bono porque una compa-

ñía de seguros le aseguraba el

principal en caso de impago pero,

si los impagos son excesivos,

la compañía quiebra y usted se

queda sin cobrar el principal. ¿Le

suena familiar?

El coste de esta crisis será enor-

me y habría que tomar algún tipo

de medidas si queremos que no

se repita en el futuro. pero ese

es otro artículo.

a Estas aLturas Es EvidEntE quE nos EnfrEntaMos a La Mayor crisis GLobaL dEsdE La dEprEsión dEL 29.

aspectos distintivos de esta crisis financiera

Jesús Palau, profesor titular del departamento de Control y dirección Financiera de esade

una mirada al sector financiero

dossier

43

La crisis económica mundial

en la que estamos inmer-

sos es el resultado de la

combinación de tres elementos

que han tomado cuerpo en el

contexto de globalización econó-

mica que caracteriza el comienzo

del siglo XXi.

El primero es el vuelco en la

orientación de la política ma-

croeconómica que se produjo en

Estados unidos como conse-

cuencia de la serie de aconteci-

mientos acaecidos en ese país

durante el periodo 2000-2001:

la explosión de la burbuja en el

mercado de valores tecnológicos,

el ataque terrorista a la torres

Gemelas de nueva york y la serie

de escándalos corporativos, con

Enron como caso más destacado.

La incertidumbre y desasosiego

del momento aumentaron la

percepción de riesgo de rece-

sión económica, lo que llevó a

la reserva federal a reducir el

tipo oficial de interés hasta el

1%, sentando la base para una

expansión de la liquidez que

trascendió fronteras, llegando a

Europa y asia. La reducción del

tipo de interés impactó de forma

muy significativa en el consumo

y la inversión de Estados unidos.

a su vez, el Gobierno federal

estadounidense declaró la guerra

contra el terror, dando un giro

a su política fiscal que llevó el

déficit público hasta niveles muy

significativos. La conjunción del

exceso de gasto privado y público

produjo escasez de ahorro y, con-

siguientemente, un aumento del

endeudamiento y de la necesidad

de financiación externa.

Países eMergentesEl segundo elemento en juego ha

sido la incorporación progresiva

a la escena económica global de

un bloque de países emergentes

con alta propensión al ahorro y

capaces, por tanto, de cubrir la

necesidad de financiación de la

economía estadounidense. asia

emergente, con china a la cabe-

za, ha jugado un papel central en

este sentido. pero también lo han

hecho países productores de ma-

terias primas energéticas, rusia

y oriente próximo especialmen-

te, que han visto incrementada

su capacidad de generación de

renta más allá de su capacidad

de absorción, encontrándose así

en disposición de proporcionar

financiación externa.

El tercer elemento básico en

juego ha sido la canalización

defectuosa del ahorro de los

países ahorradores hacia el

bloque de países desarrollados,

principalmente hacia Estados

unidos. El modelo de financia-

ción originar-para-distribuir, que

constituye en principio un buen

instrumento para la distribución

del riesgo, ha acabado provo-

cando una situación crítica en el

sistema financiero de los países

occidentales, llevándolo al borde

de la bancarrota y forzando la

intervención pública en forma

de rescates, nacionalizaciones y

provisión de garantías.

La mezcla de estos ingredientes

ha resultado tóxica. La fuerte re-

ducción inducida en la actividad

crediticia ha acelerado el avance

hacia la recesión en el bloque

de países desarrollados, que

ya llevaban meses inmersos en

un proceso de desaceleración

económica, resultado en algunos

de ellos de su excesivo endeu-

damiento, que es reflejo a su vez

del exceso de gasto de la última

década.

EL vuELco En La oriEntación dE La poLítica MacroEconóMica a partir dEL 2000, La EcLosión dE La EconoMía dE Los paísEs EMErGEntEs y La canaLización dEfEctuosa dEL ahorro dE Los paísEs ahorradorEs hacia EL bLoquE dE paísEs dEsarroLLados son Los rEsponsabLEs dE La crisis EconóMica MundiaL.

Los tres ingredientes del cóctel tóxico

Fernando Ballabriga, director del departamento de economía de esade

una mirada al panorama económico

dossier

44

En especial, la lacra del paro

(se están pronosticando

cifras próximas al 20

por ciento de la población

activa) afectará a millones de

ciudadanos. La duración del

periodo recesivo será aquí una

variable fundamental, ya que

condicionará la capacidad del

subsidio de desempleo para

proteger a las familias. aparte

de sus efectos económicos, los

parados se verán desplazados

de lo que constituye, para la

mayoría, el principal espacio

de socialización (recuérdense

Full monty o Los lunes al sol),

y su situación condensará,

simbólicamente, como en

crisis anteriores, los temores

y la ansiedad de todos.

particularmente grave será la

situación de algunos grupos

sociales, (inmigrantes, jóvenes

procedentes del fracaso escolar

o el abandono prematuro de

la escolarización, mayores de

45 años), cuya empleabilidad

será significativamente menor.

La crisis obliga, ante todo, a

activar las políticas de protección

dirigidas a estos sectores y a

prevenir, en general, del riesgo

de exclusión que amenazará a

los grupos más vulnerables.

para cada uno de nosotros, la

crisis es vista, en aquello que

nos afecta, como injusta. nada

hemos hecho –sentimos– para

merecer un empeoramiento

en nuestras condiciones de

vida y de trabajo. por eso,

las percepciones sociales

dominantes van a ser de

descontento colectivo y búsqueda

de culpables. La desafección

de la política se incrementará,

y crecerán las expresiones

colectivas de protesta. vamos

hacia una esfera pública más

ruidosa y conflictiva, aunque

moderada –cabe esperar– por

tradiciones, ya arraigadas entre

nosotros, de debate pacífico y

civilizado. Esta intensificación

de la crítica social es explicable

y, en no pocas ocasiones, justa.

ahora bien, lo peor que podría

ocurrirnos es que se instale en

la sociedad un reflejo victimista y

autocompasivo, en especial entre

los jóvenes, muchos de los cuales

no tienen memoria de recesiones

anteriores. Las peculiaridades

de la crisis en España, con sus

connotaciones de quiebra del

modelo de crecimiento que nos

ha acompañado en las últimas

dos décadas, nos convocan,

justamente, a encontrar las

soluciones en nosotros mismos.

En particular, nos exigen ser

más innovadores, más móviles

y más productivos. nada de

eso se logra sin esfuerzo. ojalá

encontremos los liderazgos

que nos ayuden a seguir ese

camino.

una crisis que afectará a los débilesuna mirada sobre el impacto social

aunquE no Es fáciL anticipar con prEcisión cuáL sErá EL iMpacto sociaL dE La crisis, aLGo sí sabEMos con absoLuta cErtEza: GoLpEará con Mayor contundEncia a Los Más débiLEs.

Francisco Longo, director del institutode dirección y gestión Pública de esade

dossier

45

y es que, como dirían

algunos, se ha juntado el

hambre con las ganas de

comer. que es lo mismo que

decir que la restricción crediticia

a las empresas iniciada en el

último trimestre del año 2007

está desencadenando, tras un

primer semestre del año 2008

donde, mal que bien, casi todas

las empresas han podido capear

el temporal, una situación de

grave recesión de crecimiento y

destrucción de empleo. hasta

el punto de que instituciones

jurídicas que hasta ahora nadie

gustaba de pronunciar, como el

expediente de regulación de em-

pleo y el procedimiento concursal,

se han convertido en temas de

conversación con preocupante

habitualidad y familiaridad.

estar PreParadospero como a toro pasado todos

somos Manolete, más que expli-

car lo ocurrido, resulta de mucho

más interés explicar lo que ocurri-

rá. y eso, en mi opinión, depen-

derá en buena medida de nuestra

capacidad para reaccionar ante

una situación tan delicada como

la actual; y agravada, por si fuera

poco, por unas pesadas mochilas

que en el caso español no hacen

sino mermar la competitividad y

productividad empresarial a nivel

internacional. Me refiero, lógi-

camente, a la elevada inflación,

a la rigidez de nuestro mercado

laboral, la excesiva dependencia

de sectores como el turismo y

la construcción y, finalmente,

un poco recomendable nivel de

formación.

y algo de todo ello ha de haber

cuando quienes se dedican a la

recomendación de inversiones y

la gestión de patrimonios dirigen

su vista en los próximos años

más allá de nuestras fronteras y

ubican la inversión en ultramar y,

especialmente, en los Estados

unidos. y se dirigen allí, no por

nada, sino por la mayor capaci-

dad y velocidad de aquel mercado

para resurgir de la crisis por

la que también atraviesa en la

actualidad. capacidad y velocidad

de recuperación que dependen,

según dicen, de su mayor flexi-

bilidad empresarial y laboral. Lo

cual, creo yo, no es consecuencia

de otra cosa que estudiar, estu-

diar y estudiar.

porque lo importante, si me lo

permiten para terminar, no es

cuán grave sea la situación, sino

cuán preparados estamos para

una pronta recuperación. hasta la

superación de una crisis depende

de una buena gestión y constituye

una gran oportunidad para un

buen gestor. y eso es cuestión,

simple y llanamente, de mucha

formación y más tesón.

priMEro fuE La crisis financiEra dE aGosto dE 2007; sEGundo fuE, y continúa siEndo En La actuaLidad, La sEquía por La quE discurrE La actividad bancaria E invErsora En GEnEraL; y, finaLMEntE y En tErcEr LuGar, tras EL vErano dE 2008 ha sido y, LaMEntabLEMEntE todo indica quE sEGuirá siEndo durantE La siGuiEntE anuaLidad, una profunda crisis EMprEsariaL o dE EconoMía rEaL.

Mucha información y más tesónuna mirada al ámbito empresarial

Juan ignacio sanz, profesor titular del departamento de derecho Privado

CONOCER EL CLAUSTRO

46

1. ¿Cómo llegaste a ESADE?

2. ¿Qué crees que hace interesantes tus asignaturas?

3. ¿Cuáles son las líneas de investigación que te interesan?

4. Dinos alguna conclusión interesante de alguno de tus últimos estudios

5. ¿Hay algo de lo que te sientas especialmente orgulloso de tu experiencia como profesor?

6. ¿Cómo crees que te definiría un alumno tuyo?

7. ¿Cuál es tu asignatura pendiente?

8. ¿Qué tres adjetivos utilizarías para describir a ESADE?

9. ¿Cómo te gusta ocupar el tiempo que no dedicas a ESADE?

10. ¿Tienes alguna anécdota de tu experiencia docente?

Con orígenes y trayeCtorias profesionales muy dispares en esade, el interés por trasladar a sus alumnos ideas y ConCeptos de forma senCilla e inteligible junto a la satisfaCCión por los resultados que éstos obtienen son el punto de enCuentro entre lydia ros y jatinder jit singh.

nos acercamos a…Lydia Ros y Jatinder Jit Singh

CONOCER EL CLAUSTRO

47

lydia.ros@esade.eduprofesora titular del departamento de Control y dirección financiera en varios programas. ha impartido cursos en portugal y gran bretaña. su experiencia docente en empresas privadas incluye “la Caixa”, el santander Central hispano y mcKinsey. es representante de los profesores de la licenciatura en su junta académica y miembro de la Comisión metodológica. relanzó y fue directora de los professional masters en finanzas, marketing y operaciones en esade durante seis años. es consultora financiera para empresas nacionales. ha sido directora general de friZros durante diez años.

jatinder.singh@esade.eduprofesor adjunto del departamento de dirección de marketing, impartió cursos universitarios de marketing (Cb, principios del marketing y venta profesional) durante sus estudios de doctorado en la university of mississippi. paralelamente a su actividad docente, ha participado activamente en la investigación académica en el área del marketing. sus trabajos se han publicado en el journal of Business Ethics, el Journal of International Marketing y las actas de la ama educators Conference.

LYDIA ROS“Acerco a los alumnos a la realidad sin perder de vista que no hay nada más práctico que una buena teoría”

JATINDER JIT SINGH“Corresponder al cliente a un nivel emocional puede tener un impacto significativo en la lealtad de marca”

1 en un viaje en moto por

europa con mi padre conocí a

un antiguo alumno de esade.

pere riera me descubrió una

escuela en la que tener los pies

en el suelo era relevante. tenía

17 años y por aquel entonces

no había aún test de admisión,

pero en la entrevista previa con

el sr. milà, éste me aconsejó

que me asegurase. siguiendo

mi otra vocación me apunté a

biológicas. un año después me

aceptaban en esade.

Cuando cursaba el ultimo año

de la licenciatura, y mientras

sacaba adelante la empresa que

nos dejó mi padre al morir, el

profesor tornabell me pidió que

colaborase en la asignatura de

finanzas internacionales. Creí

que no me gustaba ni sabría

hacerlo, pero le hice caso y

acepté. descubrí que me conocía

mejor que yo misma y, de paso,

mi vocación.

2 Creo que consigo poner en

palabras sencillas temas que

para otros resultan complejos,

acercando a los alumnos a la

realidad sin perder de vista que

no hay nada más práctico que

una buena teoría.

3 aunque el área de

las finanzas y mercados

internacionales es mi

especialidad, los muchos años

dedicada a la enseñanza han

hecho que la pedagogía sea,

actualmente, algo que me

apasione.

4 descubrir lo muy agradecidos

que los alumnos se sienten

cuando les ayudas a aprovechar

sus competencias personales en

el ámbito profesional.

5 de haber conseguido grandes

amigos entre mis alumnos y

haber visto cómo me superaban.

6 Como una profesora cercana

y muy implicada en su desarrollo

como profesional pero también

como persona.

7 el teatro. tras 25 años dando

clase sigo con un irracional

pánico escénico. público nuevo,

independientemente de lo mucho

que domine la materia, igual a

pesadillas nocturnas. se me pasa

a los 10 minutos de empezar,

pero la única mejora en estos

años es que no se me nota.

8 no puedo resumir en tres

adjetivos lo que para mí es

en parte mi casa, en parte mi

familia, cuando, en realidad, tras

casi 30 años, yo misma soy una

parte pequeñita de esade

9 Con mi familia, especialmente

con mi hijo de 8 años, andor,

jugando y aprendiendo juntos.

10 ¡uf! ¡tantas! recuerdo

un mes de agosto, cuando era

la directora de los actuales

másters para profesionales.

encontré en esade a un alumno

con su hijo de 6 años. “¿qué

haces aquí en pleno verano?”, le

dije. orgulloso contestó: “Vengo

a enseñarle a mi hijo la esCuela

de su padre”.

1 realicé una entrevista en

una conferencia en Chicago,

que derivó en una visita al

campus y, finalmente, al

empleo.

2 utilizo casos y

simulaciones que dan un

toque práctico a los cursos.

busco y utilizo métodos

interesantes de comunicar el

mensaje a los estudiantes.

además, comparto nuevas

percepciones de mis propias

investigaciones en clase.

3 investigación de marketing

transcultural, experiencia de

marca, ética empresarial y

del consumidor, el papel que

juegan los sentimientos a la

hora de tomar decisiones.

4 Corresponder al cliente

a un nivel emocional puede

tener un impacto significativo

en la lealtad de marca

(iglesias y singh, 2008).

5 recientemente, impartí

un curso de marketing en

una universidad asociada

en Casablanca. fue una

experiencia increíble y me

enorgullecí mucho de ser

“un hindú que recibió parte

de su educación en estados

unidos, con domicilio en

Cataluña, representando a

esade barcelona en un país

norteafricano”.

6 Como alguien culto,

interesante, honesto,

enérgico, diver tido y

exigente (por informaciones

anteriores).

7 aprender a tocar un

instrumento y paracaidismo.

8 de actitud abier ta,

progresista, apasionante.

9 hablo con la familia que

tengo en el extranjero, leo,

estudio español.

10 una vez, impartí un

curso de marketing para unos

20 estudiantes universitarios.

era un curso semiintensivo

de dos semanas. al final

del curso, se me acercaron

al menos diez o doce

estudiantes, que hasta ese

momento todavía no se

habían decidido por ninguna

especialidad, diciéndome que

habían escogido marketing

como especialidad para

sus últimos años en la

universidad.

Puedes consultar el equipo de profesores y colaboradores de ESADE en www.esade.edu (ver profesorado e investigación)

espacio jurídico

48

En el primer año de vigencia

de la Ley Concursal se

presentaron 763 concursos

de acreedores en España y sólo

durante el primer semestre del

año 2008 ya se han presentado

1.065 concursos. De éstos, 252

se presentaron en los juzgados

mercantiles de Cataluña, la

comunidad autónoma con mayor

volumen.

Entre las características más

destacadas de esta ley, está la

de otorgar amplias facultades

al juez del concurso, a la vista

de las circunstancias concretas

de cada deudor y atendiendo al

interés del concurso y al criterio

de conservación de la masa ac-

tiva para la toma de decisiones.

Además, con el fin de otorgar al

concurso de mayor simplicidad,

se han creado los juzgados de lo

mercantil, con el objetivo de que

los magistrados que conozcan

los procedimientos concursales

sean especialistas en la materia.

Además, se atribuye al juez del

La Ley Concursal, pros y contrasLA LEy ConCursAL unifiCA En un úniCo proCEDimiEnto Los AntEriorEs proCEDimiEntos DE quiEbrA, ConCurso DE ACrEEDorEs, suspEnsión DE pAgos y EL proCEDimiEnto DE quitA y EspErA pArA ConoCEr toDAs LAs situACionEs DE insoLvEnCiA, DE ComErCiAntEs y DE no ComErCiAntEs.

concurso jurisdicción y competen-

cia (exclusiva y excluyente) para

el conocimiento de cualquier pro-

cedimiento que pudiera afectar al

patrimonio del deudor.

también con el objetivo de simpli-

ficar el procedimiento concursal

se introduce una regulación de

la administración concursal que

será nombrada por el juez del

concurso, otorgando carácter pro-

fesional al órgano que controla al

deudor.

Al igual que la anterior normativa,

podrán solicitar el concurso el

deudor y sus acreedores. ¿por

qué molestarse en presentar el

concurso necesario de un deu-

dor? La ley concede al acreedor

solicitante un trato preferente

consistente en concederle un pri-

vilegio general al 25% de su crédi-

to. Además, las costas derivadas

de la solicitud del concurso serán

un crédito contra la masa.

una ley no exenta de problemasEntonces, ¿por qué durante los

6 primeros meses del año 2008

únicamente se han declarado 87

concursos necesarios frente a los

978 concursos voluntarios? Lo

cierto es que los presupuestos

que debe demostrar el acreedor

solicitante son excesivamente

gravosos y la contraprestación

que el acreedor percibe, normal-

mente, no compensa el esfuerzo

(y los gastos) derivados de solici-

tar el concurso.

Debe tenerse en cuenta que, al fi-

nalizar la fase común, la tesorería

e incluso los activos del deudor

ya se han visto reducidos respec-

to a la situación al iniciarse el

concurso. Además, en la mayoría

de los casos, tras atender los

gastos contra la masa, dichos

activos no son suficientes para

atender, ni tan siquiera, a los

acreedores con privilegio general.

espacio jurídico

49

malvendiendo los bienes del deu-

dor para poder hacer frente a los

gastos derivados del concurso.

En la mayoría de las ocasiones,

los bienes no alcanzan para

satisfacer, ni tan siquiera, los

créditos con privilegio especial

del concursado.

La Ley Concursal introduce,

además, un nuevo régimen de

responsabilidad de los adminis-

tradores sociales en los supues-

tos en los que se declare el con-

curso como culpable. El concurso

se declarará culpable cuando

se haya generado o agravado la

insolvencia por dolo o culpa grave

de la concursada o, en su caso,

de los administradores sociales,

de hecho o de derecho o los

liquidadores.

una de las cuestiones más

debatidas desde la entrada en

vigor de la ley es la naturaleza

jurídica de la acción de respon-

sabilidad de los administradores

por cuanto la ley no deja claro

si la acción establecida en el

apartado tercero del artículo 172

tiene carácter indemnizatorio o

sancionador, encontrándose la

Audiencia provincial de barcelo-

na y la Audiencia provincial de

madrid en posturas totalmente

contrarias a este respecto. La ley

se limita a establecer que el juez

podrá condenar a los adminis-

tradores de hecho o de derecho

(así como a los liquidadores) al

pago total o parcial de las deudas

concursales que los acreedores

no vean satisfechas mediante

la liquidación de la concursada,

por lo que será preciso esperar

a las resoluciones del tribunal

supremo para obtener una mayor

seguridad jurídica.

Club Derecho ESADE Alumni

frente a ello existe el riesgo de

que el deudor acredite que no

se encontraba en una situación

de insolvencia en el momento

de presentación de la solicitud,

lo que conlleva la obligación del

acreedor solicitante de pagar las

costas judiciales ocasionadas al

deudor además de los daños y

perjuicios derivados de la solici-

tud del concurso.

otro de los fracasos de la ley

es su objetivo principal: la

continuidad de las empresas.

La ley manifiesta que el objetivo

del procedimiento concursal es

alcanzar un convenio de acree-

dores que permita la continuidad

de las empresas. sin embargo,

la gran mayoría de los concursos

finaliza sin alcanzar un convenio,

iniciándose la fase de liquidación

y, en la mayoría de los casos,

Otro de los fracasos de la ley es su objetivo principal: la

continuidad de las empresas

CASOS EMPRESARIALES

50

Las empresas españolas

compiten gestionando

inteligentemente la infor-

mación? Para poder responder

a la pregunta he estudiado en

profundidad1 ocho casos de

empresas de sectores diversos,

desde el sector farmacéutico

hasta la distribución pasando por

las bebidas o el automóvil, y que

han puesto en marcha proyectos

de Business Intelligence, como

un cuadro de mando comercial o

una solución para la mejora del

servicio a los clientes, utilizando

diferentes productos implantados

por empresas especializadas (ver

tabla de casos analizados).

Cuando se realiza el análisis del

conjunto, es interesante resaltar

algunos aspectos comunes entre

los casos analizados que puede

ayudarnos a pulsar la situación

de los proyectos de BI en nuestro

país. Evidentemente la muestra

es limitada y seguro que hay otros

proyectos, pero este análisis nos

puede arrojar alguna luz sobre

el comportamiento actual de las

empresas españolas. En este

sentido, un proyecto tipo de BI,

según los datos recopilados, sería

un proyecto que está alineado con

la estrategia de la empresa, del

cual normalmente no se elabora

un business case, ni se calcula

el retorno de la inversión (ROI) al

decidir llevarlo a cabo.

El sponsor es el director general

o un directivo de primer nivel

(normalmente el financiero), y la

decisión más normal es adquirir

un producto existente en el mer-

cado. El proceso de adquisición

consiste en evaluar distintas he-

rramientas y optar por una de las

que se han mostrado, sin hacer

más búsquedas.

Normalmente tiene un enfoque

de uno o dos departamentos, no

un enfoque global de toda la em-

presa, y requiere de la formación

específica de los usurarios.

En cuanto a la implementación,

tiene una desviación en plazo leve

o moderada, pero no en coste.

De los datos recopilados vemos

cómo existe una pauta de compor-

tamiento, a pesar de la gran varie-

dad de empresas y proyectos, que

JOS

EP

LLu

íS C

An

O

joseplluis.cano@esade.edu (CE Lic&Master 90)Profesor del departamento

de Dirección de Sistemas

de Información

Business Intelligence o inteligencia de negocioEN EL PRESENtE aRtíCuLO muEStRO LOS RaSgOS COmuNES y aquELLOS aSPECtOS quE CREO quE SE DEBEN mEjORaR DE LOS PROyECtOS DE BuSINESS INtELLIgENCE a PaRtIR DEL EStuDIO y aNáLISIS DE CaSOS DE EmPRESaS ESPañOLaS quE haN ImPLEmENtaDO EN SuS ORgaNIzaCIONES PROyECtOS DE EStE tIPO.

1 Cano giner, josep Lluís, Business Intelligence: Competir con información, Fundación Cultural Banesto, madrid, 2007.

den conseguir en la reducción de

costes de la gestión de stocks,

financieros y de reducción de

obsoletos. una vez implementada

la solución, podemos calcular de

nuevo los indicadores y anali-

zar cuál ha sido el verdadero

impacto, y en qué medida se ha

conseguido ser más competitivo.

En segundo lugar, otro de los

aspectos a resaltar es que

normalmente los proyectos de BI

se centran en uno o dos departa-

mentos pero no tienen una visión

global del conjunto de la empre-

sa. Cuando, en la mayoría de los

casos, se trata de procesos de

creación de valor que afectan a

varios departamentos, en los cua-

les podemos conseguir mayores

resultados: mejorando la cadena

de suministros, seleccionando los

clientes de mayor potencial, au-

mentando la fidelidad de los clien-

tes, seleccionando los mejores

empleados, optimizando precios,

mejorando resultados, etc.

CASOS EMPRESARIALES

51

influye en la calidad de la gestión

de la información en España.

CREAR vALOREn primer lugar, considero impor-

tante resaltar el hecho de que no

es habitual la elaboración de un

business case, lo que puede com-

portar que no se evalúen todos

las implicaciones o mejoras que

puede aportar la solución de BI.

Elaborar un business case signifi-

ca analizar cuáles son los valores

de distintos indicadores y cuáles

son los objetivos para estos

valores. Por ejemplo, si la organi-

zación tiene una problemática con

la rotación de stocks, calcular el

promedio de días actual y el que

se quiere conseguir nos permite

evaluar los ahorros que se pue-

Normalmente, los proyectos de BI se centran en uno o dos

departamentos pero no tienen una visión global del conjunto

un proyecto tipo de BI sería aquel que está alineado con la estrategia de la empresa, del cual normalmente no se elabora un business case, ni se

calcula el retorno de la inversión (ROI) al decidir llevarlo a cabo

CASOS EMPRESARIALES

52

toda inversión en sistemas de in-

formación implica la adquisición

de las licencias, la infraestruc-

tura de hardware, los costes de

implantación del proyecto (inter-

nos o externos) y los costes de

mantenimiento, que perdurarán

a lo largo del tiempo. Cuando en

las organizaciones se plantean

nuevos proyectos o la adquisi-

ción de nuevas licencias deben

tener en cuenta el conjunto de la

organización y poder mostrar los

resultados obtenidos.

Por último, cabe destacar que

aún queda un camino por reco-

rrer en las empresas españolas

para que apliquen de manera

inteligente la información para la

gestión.

De las experiencias de implanta-

ción se desprenden distintos fac-

tores críticos de éxito: definición

clara del proyecto, seguimiento,

participación de los usuarios del

nuevo sistema, liderazgo y parti-

cipación de la dirección general,

asignación de recursos, dedica-

ción al proyecto y conocimiento

de la tecnología. Por otro lado, si

preguntamos a las empresas por

el aprendizaje organizativo que se

había producido por la implemen-

tación, éstas hablan de visión

global de los procesos de negocio

de la empresa, crecimiento profe-

sional de los participantes en el

proyecto, necesidad de gestionar

Los ocho casos abarcan desde el

sector farmacéutico hasta la distribución,

pasando por las bebidas o el automóvil,

y que han puesto en marcha proyectos de Business Intelligence

La inversión en sistemas de información implica la adquisición de las licencias, la infraestructura de hardware, los costes de implantación del proyecto y los de mantenimiento

Casos analizadosCASOS PROyECtO PROduCtO IMPLAntAdOR SECtOR OBJEtIvO

Cavas Castillo de Perelada

Cuadro de mando área comercial

Business Objects

abast Solutions Bebidas Crecer en margen

EmbegaSeguimiento de ventas y calidad deservicio a clientes

qlikview hound LineComponentes sector automoción y electrodomésticos

mejorar el servicio a clientes

Sage SPIntegración e información de clientes

microstrategy Power Data Softwareaumentar la competitividad

de Blas y Cíaanálisis de la cuenta de pérdidas y ganancias

Cognos Lantarestransporte personas

mejorar la gestión interna

Grupo CortefielDatawarehouse corporativo y solución CRm

teradata teradata Distribución Fidelizar clientes

FarmarosaCuadro de mando comercial

microsoft Syntax Farmacia análisis de ventas

Loterías y Apuestas del Estado

análisis de la actividad microsoft Sogeti Loteríasadaptación a la nueva normativa

Grupo Codorníu análisis del negocio apeSoft apeSoft Bebidas Visión consolidada

los cambios y que no se puede

desarrollar sin la participación

de los futuros usuarios. En los

próximos años, la mejora de las

tecnologías de BI y los cambios

en el mercado, después de las úl-

timas adquisiciones (SaP compró

Business Objects e IBm compró

Cognos) y de las que vendrán,

además de la situación econó-

mica actual, son elementos que

facilitarán que más empresas se

planteen proyectos para mejorar

la calidad de la información para

la gestión.

Aún queda un camino por recorrer en la aplicación inteligente de la información para la gestión