Ao XXI / coleccionable n 434,50 euros

Director: Beltrn Gambier

INTRAMUROS BIOGRAFAS, AUTOBIOGRAFAS Y MEMORIAS

ESPECIAL AED

20

EDICIN INTERNACIONAL

ANIVERSARIOASOCIACIN ESPAOLA DE DIRECTIVOS

Eugenia Bieto I Jos Luis Bonet I Joaquim Borrs I Juan Bravo I Enric Casi I Fernando Cogollos I Javier Cuesta I Socorro Fernndez I Ignacio Garralda I M Eugenia Girn I Federico J. Gonzlez I Jaime Guardiola I Fritz Hoderlein I Alfonso Jimnez I M Pilar Laguna I Jos Luis Lpez de Silanes I Francisco Reyns I Fernando Ruiz I Vicente Snchez I Costant Serrallonga I Rafael Villaseca I

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Veinte aosimpulsando elvalor de los directivos

Madrid - Catalua - C. Valenciana - Canarias

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E D I T O R I A L

BIOGRAFAS, AUTOBIOGRAFAS Y MEMORIAS

INTRAMUROS

Director-Editor: Beltrn Gambier.

Produccin General: Mara Magdalena Cremaschi.

Direccin de contenidos: Xavier Gangonells.

Coordinacin de contenidos: Elena Cuevas, Silvia Marcos.

Patronos: Juan E. Cambiaso, Juan Carlos Cassagne, Luis Felipe Castresana Snchez, Clara Mara de Ameza, Marta Fernndez Patrn Costas, Magdalena Mora, Marta Moreno Hueyo, Marga Muoz Vargas de Macaya, Lucy Pujals de Pescarmona.

Colaboran en este nmero: Eugenia Bieto, Jos Luis Bonet, Joaquim Borrs, Juan Bravo, Enric Casi, Fernando Cogollos, Javier Cuesta, Socorro Fernndez, Ignacio Garralda, M Eugenia Girn, Federico J. Gonzlez, Jaume Guardiola, Fritz Hoderlein, Alfonso Jimnez, M Pilar Laguna, Jos Luis Lpez de Silanes, Francisco Reyns, Fernando Ruiz, Vicente Snchez, Costant Serrallonga, Rafael Villaseca.

Correccin: Teresa Ventosa.

Asistente del director: Sabrina De Simone.

Asistente de produccin: Alessandra Ferrara.

Diseo y maquetacin: TAU Diseo.

Agradecimientos: Celia Aylln de Gambier, Flix Losada.

Oficina en Madrid: C/ Ayala 7, 2 derecha. 28001 Madrid

Tel.: 915 779 506 Fax.: 917 811 402

Grupo Intramuros: www.grupointramuros.com/revista

Director/editor: bgambier@trc.es; bgambier@despachogambier.com

Impresin: Punto Verde.

Registro de la propiedad intelectual: N 957 237

Depsito legal: av 184-1997

ISNN: 0329 3416

Intramuros es una marca registrada.

Intramuros es una publicacin de propiedad de Beltrn Gambier y Mara Sheila Cremaschi.

Las notas firmadas no reflejan necesariamente la opinin editorial.

Prohibida la reproduccin total o parcial sin previa autorizacin.

AO XXI / N 43 / ESPECIAL 20 ANIVERSARIO DE LA ASOCIACION ESPAOLA DE DIRECTIVOS

El lector tiene en sus manos este ejemplar de Intramuros dedicado a celebrar los veinte aos de la Asociacin Espa-

ola de Directivos (AED). Es una circunstancia trascendente para la Espaa de hoy que no debe pasar desapercibida

por todo lo simblico que hay atrs de ella.

Es la tercera vez que la revista acoge la celebracin de un vigsimo aniversario. Lo hicimos con el restablecimiento

de relaciones entre Israel y el Reino de Espaa (2006) y con la cada del Teln de Acero (2009). En este ltimo caso

con el apoyo individual de los Gobiernos de los pases implicados y de la Unin Europea.

Con esos antecedentes y teniendo en cuenta que Intramuros lleva, tambin, veinte aos con este espacio que

Plcido Domingo nos honra en considerar de gran significacin cultural, creemos brindar un adecuado marco en el

que conmemorar las dos dcadas de trayectoria de la asociacin de los directivos y directivas espaoles.

Es la primera vez que un conjunto de directivos de tan amplia trayectoria profesional escriben, en primera persona,

sobre lo que para sus vidas significa dirigir una empresa y liderar no solo el trabajo del equipo humano, sino tambin

su crecimiento como profesionales. Siempre les admir, desde mi condicin de abogado en ejercicio, por su funda-

mental labor en la dinmica econmica de los pases. En los tiempos que corren mi admiracin crece an ms.

Sin el equipo liderado por Xavier Gangonells, e integrado por Elena Cuevas y Silvia Marcos, no hubiramos logrado

este magnfico ejemplar que Ud. tiene en sus manos.

Finalmente expreso mi gratitud a Flix Losada, socio destacado de a AED y decisivo factor de tantos proyectos buenos.

Beltrn GambierDIRECTOR

PARLAMENTO EUROPEOOficina en Espaa

INTRAMUROS pertenece a:

ES LA PRIMERA VEZ QUE UN CONJUNTO DE DIRECTIVOS DE TAN AMPLIA TRAYECTORIA PROFESIONAL ESCRIBEN, EN PRIMERA PERSONA, SOBRE LO QUE PARA SUS VIDAS

SIGNIFICA DIRIGIR UNA EMPRESA Y LIDERAR NO SOLO EL TRABAJO DEL EQUIPO HUMANO, SINO TAMBIN SU CRECIMIENTO COMO PROFESIONALES.

Veinte aosimpulsando elvalor de los directivos

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Hace veinte aos, en 1996, un grupo de personas, encabezados por

Isidro Fain, actual presidente de CaixaBank, entendieron que el de-

sarrollo de la economa espaola y de las empresas del pas pasaba

ineludiblemente por la profesionalizacin de la gestin.

Constataban que las empresas pequeas que se convertan en

medianas, y las medianas en grandes, y las grandes en multinacio-

nales, crecan en buena medida gracias a un equipo de profesionales

que lideraban el avance de estas compaas.

Unos profesionales que ocupaban un espacio clave en la orga-

nizacin porque estaban jerrquicamente situados entre los accio-

nistas y los empleados. Es decir, una posicin fundamental desde la

que actuaban como motores de la compaa y agentes de cambio.

Personas que convertan las ideas en realidades, que conjugaban

los intereses de los accionistas con los de sus grupos de inters, que

dirigan personas, que tomaban decisiones, que asuman responsa-

bilidades, que anticipaban tendencias y aprovechaban oportunida-

des, que trataban con los clientes, que atraan y retenan talento,

que comunicaban y que sobre todo escuchaban.

Hace veinte aos, nuestros fundadores entendieron que este

colectivo de profesionales, los directivos, necesitaban y siguen

necesitando una organizacin que les representara y contribuye-

ra a su desarrollo individual y colectivo: la Asociacin Espaola de

Directivos (AED).

La AED, creada en Barcelona con vocacin nacional, fue el resultado

de la unin de dos instituciones de reconocido prestigio: la Asociacin de

Directivos de Empresa ASACE y el Club Financiero de Barcelona.

Ambas instituciones renunciaron a su identidad en pos de un ambicio-

so objetivo comn: por una parte, la mejora de la funcin directiva en

Espaa y de los profesionales que la desempean; en segundo lugar,

la renovacin de los modelos de liderazgo, para adecuarlos a las exi-

gencias de un entorno global, ms competitivo y en cambio constante;

y finalmente, la promocin de la profesin de dirigir, ya sea una empre-

sa privada, pblica o una entidad con fines sociales.

Durante estos veinte aos, mucho ha cambiado el contexto en

el que los directivos desempeamos nuestra labor. Lo vivimos cada

da: el mundo se mueve muy deprisa, es cada da ms voltil y am-

biguo, ms incierto y complejo, a causa de mltiples factores que se

conjugan simultneamente. Como consecuencia, nuestra labor es

ardua: requiere esfuerzo y dedicacin, compromiso, conocimientos

especficos, competencias, habilidades, actitudes, valores y expe-

riencia. Dirigir con xito una organizacin es ahora ms difcil que

nunca y para ello se requiere a profesionales cada vez ms prepa-

rados. En definitiva, ser directivo no es slo un trabajo; es una profe-

sin, es una vocacin.

Teniendo en cuenta estos condicionantes, desde la AED a lo largo

de estas dos dcadas hemos proporcionado a los directivos un pun-

to de encuentro donde compartir experiencias tiles para su desem-

peo profesional. Con frecuencia, los ejecutivos nos encontramos

solos y tenemos necesidad de hablar y tambin de escuchar, puesto

que confrontar distintos puntos de vista con otros colegas es una

excelente manera de reflexionar y aprender los unos de los otros, fa-

cilitando as la toma de decisiones.

Esta publicacin es un ejemplo de que compartir es un ejercicio

muy til para los lderes. El nmero que tienes hoy en tus manos

contiene reflexiones de un destacado nmero de directivos, todos

ellos con diferentes perfiles y gran trayectoria profesional, que en

primera persona comparten su experiencia, su visin y, sobre todo,

su opinin sobre qu significa liderar. Esta publicacin es un vivo

ejemplo de la labor que realiza desde hace veinte aos la Asociacin

Espaola de Directivos, con el objetivo de reflexionar sobre las mejo-

res prcticas en el ejercicio del liderazgo.

No en vano, nuestros socios, como lo son todos los que participan

en esta singular publicacin, son la mayor fortaleza de nuestra Aso-

ciacin. Queremos aprovechar esta oportunidad que se nos presenta

para agradecer de forma pblica a todos nuestros socios la confian-

za que depositan en nosotros, y muy especialmente damos las gra-

cias a aquellos miembros que no solo creen en nuestra institucin y

comparten nuestros valores, sino que se implican diariamente en el

desarrollo de nuestras propuestas e iniciativas y que colaboran ac-

tivamente a travs de las comisiones y grupos de trabajo, consejos

directivos territoriales, clubes directivos y junta directiva.

Los escritos autobiogrficos que la Asociacin ha recogido en

esta publicacin, con ocasin del 20 aniversario de su creacin,

aportan gran cantidad de mensajes y recomendaciones para una

gestin excelente, de las cuales nos gustara destacar, especial-

mente, tres de ellas:

- Primero, que el esfuerzo y la dedicacin son indispensables

para alcanzar las metas.

Compartir para liderar Asociacin Espaola de Directivos

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- Segundo, que los directivos han de ser el motor que haga con-

quistar los retos que an quedan por conseguir .

- Y tercero, que las personas, su talento e implicacin en el pro-

yecto deben ser la base de todo crecimiento empresarial.

Estas visiones coinciden plenamente con el espritu fundacional

de la AED, inspirado en una visin humanista del liderazgo. Un lide-

razgo que se ejerce desde el ejemplo, que fomenta el trabajo colabo-

rativo, que potencia las capacidades de las personas y valora e incita

la implicacin de todo equipo hacia una meta comn.

Esta concepcin que nos acompaa desde nuestros inicios est

hoy en da ms vigente que nunca. En el contexto actual donde, como

decamos, predominan el cambio constante y la incertidumbre, es el

talento de las personas el que asegura que una organizacin sea re-

siliente y pueda adaptarse a las demandas del mercado y competir

con garantas.

De todo ello se deriva la actuacin de la AED, que se sustenta en

la realizacin de un conjunto de actividades, proyectos e iniciativas

encaminados a promover el intercambio de experiencias, potenciar

el desarrollo de habilidades para un liderazgo efectivo, alcanzar la

excelencia profesional y, sobre todo, poner en valor la funcin direc-

tiva en la sociedad.

Nuestra labor institucional tiene como vocacin ltima contribuir

a que los directivos, a travs de sus decisiones, impulsen el progre-

so de las organizaciones y de las personas que las conforman, y

con ello favorezcan el progreso econmico y social y la creacin de

empleo con unas bases sostenibles. Los directivos, que tienen una

gran responsabilidad y juegan un papel clave en el avance de nues-

tra economa y de todos los ciudadanos, saben que tienen en AED su

mejor apoyo para ejercer su pasin, es decir, su profesin.

Para el conjunto del pas y de sus ciudadanos es, por lo tanto, im-

prescindible que Espaa cuente con directivos excelentes que, en

todo momento, acten desde la tica y la integridad. Esta publica-

cin es un llamamiento a las buenas prcticas del liderazgo y, como

consecuencia, es un vivo ejemplo del compromiso de la Asociacin

Espaola de Directivos con el ejercicio responsable e ntegro de la

funcin directiva, y quiere servir tambin para poner en valor, como

reza nuestro lema, la aportacin de los directivos para mejorar el

mundo en el que vivimos.

Miembros fundadores de la Asociacin Espaola de Directivos

Ramon Adell Vicen Albiol Joaquim Artigot Aurora Cata Rafael de Crdoba Mariano Domingo Isidro Fain

Joaquim Gay de Montell Bettina Goetzenberger Francisco Guarner Jos Mara Jord Ramon Ravents Juan Torras

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Muchos de los directivos que participan en este

especial con motivo de los veinte aos de la Aso-

ciacin Espaola de Directivos (AED) tenemos un

hecho relevante en comn: haber lidiado con la cri-

sis econmica ms importante que ha vivido Espa-

a desde los inicios de la democracia. De nuestros

aciertos y errores durante estos aos pueden ex-

traerse conclusiones que no han sido lo suficiente-

mente estudiadas y sistematizadas y que deberan

ocupar ms atencin en nuestras aulas.

Me he puesto a pensar cules seran mis principa-

les aprendizajes despus de liderar una de las ms

reputadas escuelas de negocios del mundo, en mo-

mentos turbulentos y en medio de una revolucin

tecnolgica que plantea retos inimaginables hasta

ahora. Les traslado algunas reflexiones.

Asum el liderazgo de ESADE (Escuela Superior de

Administracin y Direccin de Empresas) en sep-

tiembre de 2010. En esos momentos, en el mundo

solo cuatro mujeres dirigan una business school al

mximo nivel. Agradezco a los Jesuitas que decidie-

ran confiar en una mujer para llevar el timn de una

de sus ms reputadas instituciones universitarias y

confirmaran, una vez ms, su apertura de miras. Mi

condicin de mujer en entornos masculinos ha sido

habitual en mi carrera profesional. Ya de joven, deci-

d estudiar una carrera tradicionalmente masculina,

hasta el punto de ser la nica mujer de la promocin.

Y en muchas de las responsabilidades directivas

que he ido asumiendo a lo largo de mi carrera profe-

sional me he encontrado siempre mayoritariamen-

te rodeada de hombres. Afortunadamente, no lo he

vivido como un grave problema. Quiere esto decir

que con el tiempo no haya descubierto que no ac-

ced a determinadas posiciones, precisamente, por

ser mujer? Pues debo reconocer que s. Una de mis

primeras oportunidades laborales fue trabajar en el

mundo de las finanzas y aplicar mis conocimientos

de matemticas. Pero no pudo ser. Un hombre deci-

di escoger a otro hombre, a pesar de mi mejor curr-

culum. As me lo confes aos ms tarde.

LA COMPLEJIDAD DEL ENTORNO GLOBAL EXIGE EQUIPOS DE TALENTO BIEN CONJUN-TADOS Y ESOS EQUIPOS PIDEN MS QUE NUNCA SINTONIZAR SU PROPSITO VITAL CON EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN EN LA QUE COLABORAN. NI SUELDO, NI PRES-TIGIO, NI ESTABILIDAD SON ACTUALMEN TE TAN IMPORTANTES COMO EL RETO DE EN-CONTRAR UN PROYECTO AL CUAL VINCU-LARSE. UN PROYECTO QUE LES PERMITA CRECER COMO PROFESIONALES A LA VEZ QUE COMO PERSONAS.

Qu he aprendido, como directora general, du-

rante estos aos? Mi primer aprendizaje es quiz

que los directivos debemos ser los responsables

de crear la buena sintona que requiere una orga-

nizacin. Los nuevos tiempos han situado el estilo

de direccin individual y jerrquica en clara deca-

dencia. La complejidad del entorno global exige

equipos de talento bien conjuntados y esos equi-

pos piden ms que nunca sintonizar su propsito

vital con el propsito de la organizacin en la que

colaboran. Ni sueldo, ni prestigio, ni estabilidad son

actualmente tan importantes como el reto de en-

contrar un proyecto al cual vincularse. Un proyecto

que les permita crecer como profesionales a la vez que

como personas.

La buena sintonaEugenia Bieto Caubet* Directora general de ESADE

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Por eso, si tuviera que describir mi papel como

directiva, dira que soy la encargada de la buena

sintona de la institucin. A pesar de muchas deci-

siones difciles, arriesgadas, errneas algunas de

ellas, mi principal satisfaccin es saber que nues-

tra comunidad acadmica, sean profesores, staff,

estudiantes o alumni, siguen viviendo con orgullo

su vinculacin a ESADE y sintonizan con nuestro

principal propsito: construir un mundo global con

los mejores profesionales para una sociedad ms

justa. Puede que lo peor de la crisis haya pasado,

pero nuestra misin no cambia: la curiosidad por la

innovacin, la apertura de miras hacia lo global y

los valores ticos marcan nuestra responsabilidad

para seguir formando a los lderes del futuro.

Unas palabras sobre el gnero de esos lderes: mi

apuesta es por un equilibrio que lamentablemente

todava no existe. Las mujeres son mayora en

nuestras carreras universitarias. Pero el porcentaje

de mujeres en el MBA (Mster en Administracin de

Empresas) de ESADE o en nuestros programas de

directivos es an demasiado bajo. Invito a muchas

ms mujeres a dar el paso, a demostrar su valenta

y confirmar que estn sobradamente preparadas

para posiciones directivas. Y es que la realidad direc-

tiva est cambiando cada vez ms rpido, aunque a

veces no nos lo parezca. La sintona vuelve a ser la

clave. No solo las mujeres escogen un proyecto que

les permite equilibrar su vida personal y profesional.

Cada vez ms hombres quieren tambin vincularse

con empresas que entienden la igualdad y el respeto

a la diversidad como un factor clave de xito.

En realidad, la buena sintona empieza por uno mis-

mo. Un buen lder (mujer u hombre, aqu el gnero

no es relevante) debe ser capaz de levantarse cada

maana seguro y convencido de sintonizar con el

propsito de su organizacin. Ejercer el liderazgo

es un ejercicio tremendamente solitario. El mundo

en que vivimos reclama escuchar a mucha gente,

pero al final somos los altos directivos quienes de-

cidimos. Y en esos momentos, la soledad agobia y

se hace dura. Os confieso que en algunas ocasio-

nes me arrepiento de no haber seguido mi propia

intuicin, forjada con los aos de experiencia, en

lugar de intentar satisfacer el consenso con deci-

siones que tuvieron inicialmente, s, menor coste,

pero que no dieron los frutos que debieran.

INVITO A MUCHAS MS MUJERES A DAR EL PASO, A DEMOSTRAR SU VALENTA Y CON-FIRMAR QUE ESTN SOBRADAMENTE PRE-PARADAS PARA POSICIONES DIRECTIVAS. Y ES QUE LA REALIDAD DIRECTIVA EST CAMBIANDO CADA VEZ MS RPIDO, AUN-QUE A VECES NO NOS LO PAREZCA. LA SIN-TONA VUELVE A SER LA CLAVE. NO SOLO LAS MUJERES ESCOGEN UN PROYECTO QUE LES PERMITE EQUILIBRAR SU VIDA PERSO-NAL Y PROFESIONAL.

He aprendido que el ejercicio de la direccin exige

altas dosis de resiliencia, de seguridad en una mis-

ma y en el proyecto que pretendes implementar, y

tambin de capacidad para ponerle distancia cuan-

do la tormenta llena de ruido todo el escenario. Ese

es un momento crtico. Aprender a combinar la ra-

zn y la emocin es imprescindible.

Y llegado a este punto es cuando cobra sentido

mi ltimo aprendizaje como directora general. Un

aprendizaje que siento que todava no he conse-

guido completar satisfactoriamente, lo reconozco.

Me explico. Crec y aprend entre muchos directivos

para los cuales fue un total orgullo entregar su vida

a la empresa. Cualquier otra realidad era secunda-

ria en sus vidas. Ni la familia, ni los hijos, ni sus afi-

ciones, ni su propia persona eran ms importantes

que la empresa. Incluso su propia salud. Tambin

esto debe cambiar y cada vez ha cambiado en ms

casos. El buen directivo debe cultivar sus espacios

de no-directivo. Debe sintonizar con su propio yo,

debe desarrollar su interioridad espiritual.

Nadie nos evitar el estrs al que estamos someti-

dos, trabajar bajo presin, los infernales viajes por

todas las partes del mundo o las emergencias que

surgen sin horario establecido. Pero la nueva direc-

cin reclama delegar en equipos de profesionales,

ejercer el liderazgo desde la transparencia y con

una visin ms humana. Para ello, es fundamental

disponer de momentos para desconectar. Reservar

espacios en la agenda dedicados a cultivar la sinto-

na con uno mismo.

En este aspecto, confieso que debo mejorar. Dema-

siadas veces llego de las primeras y salgo de las

ltimas en largusimas jornadas laborales. S que

el conocimiento y la vida acadmica no responden

siempre a unos horarios predeterminados y que

estar en permanente actividad insufla energa a la

organizacin. Pero el trabajo y la vida personal exi-

gen equilibrios que el activismo de muchos direc-

tivos hace imposible. Estoy convencida de que no

es bueno para ellos, y tampoco para sus empresas.

Cada directivo tiene su personalidad y manera de

cultivar su yo ms profundo y espiritual. Lo nico

que puedo deciros es cmo lo intento yo. A veces,

escuchando msica clsica, una de mis grandes

pasiones. Otras veces, cocinando algo especial o

simplemente contemplando una obra de arte. S

que necesito disponer de tiempo cada semana para

cultivar mi espritu y conseguir renovar mis ener-

gas ms profundas. Al logro de esa buena sintona

interior le fo en buena medida el xito al que aspiro,

como directiva y como ser humano.

*Eugenia Bieto es doctora por la Universidad Ramon Llull,

licenciada en Ciencias Empresariales y Mster en Direccin

de Empresas por ESADE y la Universidad Politcnica de

Catalua. Experta en enterpreneurship, en 1997 fund el

ESADE Entrepreneurship Institute. Tambin ha liderado po-

lticas de apoyo al desarrollo y creacin de nuevas empresas

en la Administracin Pblica de Catalua y en la Comuni-

dad Valenciana. En 2005 asumi tareas de direccin cuando

la nombraron subdirectora general corporativa. Actualmen-

te, es directora general de ESADE y profesora titular del

Departamento de Direccin General y Estrategia. Adems

es miembro del Comit Ejecutivo de la Universidad Ramon

Llull, del Consejo Asesor de Catalua del BBVA, del Con-

sejo Asesor de Roots for Sustainability-R4S, del Board of

Trustees de la European Federation for Management Deve-

lopment, del Strategic Board de la Community of European

Management Schools, del International Advisory Board de

HEC Paris y del International Advisory Board de la Univer-

sity of St. Gallen, Suiza.

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Mi vocacin fue siempre la docencia, pero la empre-

sa se cruz en mi camino. No poda ser de otra ma-

nera, teniendo en cuenta que haba nacido en una

familia de empresarios. En mi infancia y juventud

desayun, com y cen empresa, y termin abdu-

cido por ella.

Despus de terminar la carrera de Derecho, mis as-

piraciones se centraban en el mundo acadmico.

De hecho, he dedicado cuarenta y nueve aos de

mi vida, desde 1963 a 2012, a dar clases de Eco-

noma Poltica y Hacienda Pblica en la Facultad de

Derecho de la Universidad de Barcelona.

En el verano de 1965, mientras preparaba el doc-

torado, y con ocasin de una visita a las oficinas

de Freixenet en Barcelona, inici una conversacin

sobre el negocio con mi to, Jos Ferrer, entonces

presidente de la empresa. As, con veintitrs aos

y casi por casualidad, empec a compatibilizar mi

carrera como docente y mi vertiente empresarial.

En esos meses entr en contacto con el da a da

de la empresa y me percat de algunas peculiari-

dades del negocio. Por un lado, la estacionalidad de

las ventas, centradas casi exclusivamente en las

fiestas navideas y en celebraciones como bodas o

bautizos. Por otro, la estrategia comercial de nues-

tros competidores y cmo haban logrado expulsar

prcticamente a sus rivales del mercado con una

poltica de bajos precios.

Al cabo de unas semanas, tena claro que la situa-

cin de la empresa era comprometida y as se lo

transmit a mi to Jos Ferrer. Si no hacamos algo

diferente, difcilmente podramos ganar terreno

en el mercado nacional. Mi to haba llegado a esa

misma conclusin y era consciente de que tena-

mos que poner en marcha una poltica comercial

que nos diferenciara de nuestros competidores. Al

cabo de un tiempo de conversacin, y de manera

un tanto sorprendente, mi to me nombr director

comercial de Freixenet.

AL CABO DE UNAS SEMANAS, TENA CLARO QUE LA SITUACIN DE LA EMPRESA ERA COMPROMETIDA Y AS SE LO TRANSMIT A MI TO JOS FERRER. SI NO HACAMOS ALGO DIFERENTE, DIFCILMENTE PODRAMOS GA-NAR TERRENO EN EL MERCADO NACIONAL. MI TO HABA LLEGADO A ESA MISMA CON-CLUSIN Y ERA CONSCIENTE DE QUE TENA-MOS QUE PONER EN MARCHA UNA POLTICA COMERCIAL QUE NOS DIFERENCIARA DE NUESTROS COMPETIDORES. AL CABO DE UN TIEMPO DE CONVERSACIN, Y DE MANERA UN TANTO SORPRENDENTE, MI TO ME NOM-BR DIRECTOR COMERCIAL DE FREIXENET.

Ha sido una fructfera combinacin que ha durado

media dcada y de mi experiencia en ambos mun-

dos he extrado numerosas enseanzas que han

ido conformando mi manera de entender el lide-

razgo, y que resumira utilizando la frmula de las

tres tes trabajo, talento y tenacidad, hon-

damente arraigada en la tradicin de mi familia.

En primer lugar, el trabajo. Nada se consigue sin

esfuerzo, hay que dejarse la piel en el desempeo

de cualquier tarea. Y ese trabajo debe ser realizado

con pasin.

En segundo lugar, el talento. Una cualidad bsica

en cualquier directivo, no solo por lo que se refie-

Talento, trabajo y tenacidad, claves de la gestin empresarialJos Luis Bonet Ferrer* Presidente de la Cmara de Comercio de Espaa y de Freixenet

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re a su propio desempeo, sino por la capacidad

de detectar el talento ajeno para crear los mejores

equipos posibles.

Por ltimo, la tenacidad. Nuestro trabajo no es fcil,

los retos no se consiguen a la primera y hay que es-

forzarse permanentemente.

Del mbito acadmico, he incorporado tres rasgos

que han sido determinantes tambin en mi faceta

de directivo y empresario: la curiosidad intelectual,

el rigor cientfico y el espritu crtico. Indispensa-

bles todos ellos para afrontar los problemas que se

plantean a diario en la gestin y para encontrar las

mejores soluciones.

De mi experiencia empresarial destacara la sana

ambicin. Es el motor que te empuja para hacerlo

mejor cada da y alcanzar la excelencia. En el caso

de Freixenet, ser los primeros en nuestro sector y

conquistar los mercados mundiales.

A todos estos elementos, aadira uno ms, la vo-

cacin de servicio, que me ha llevado a participar

en instituciones como la Cmara de Comercio de

Espaa, la Fira de Barcelona o el Foro de Marcas

Renombradas, con la intencin de favorecer el in-

ters general y ayudar a que el pas progrese para

contribuir a la mejora y el bienestar del conjunto de

la sociedad.

Sin todos y cada uno de estos componentes no se

entendera la historia de xito de Freixenet, una

empresa que pas de producir un milln de bote-

llas en los aos sesenta a ms de 170 millones en

la actualidad; de ocupar el segundo puesto en el

mercado nacional a ser el lder mundial en su sec-

tor, con un grupo integrado por ms de 60 empre-

sas, presente en siete pases de tres continentes.

Y como en toda historia de xito, la nuestra ha teni-

do un lder claro, mi to Jos Ferrer, con la actitud, el

conocimiento y el afn para alcanzar las metas que

se propona y la capacidad de transmitirlo a cuan-

tos hemos trabajado con l. Jos Ferrer ha sido, sin

duda, el adalid de la epopeya Freixenet.

El crecimiento de Freixenet desde mediados de los

aos sesenta se bas en un novedoso plan comercial,

con vendedores propios repartidos por toda Espaa

que visitaban tienda por tienda, algo que hasta en-

tonces no haba hecho nadie, y en la utilizacin, sobre

todo a partir de los aos setenta, de la televisin como

soporte publicitario con una penetracin cada vez ma-

yor entre la creciente clase media espaola.

La innovacin constante en todos los procesos, por

ejemplo con la recuperacin de la botella esmeri-

lada blanca para la marca Carta Nevada, y, sobre

todo, la internacionalizacin han sido claves en

nuestro xito empresarial.

UNA VEZ SENTADAS LAS BASES PARA LA EXPANSIN NACIONAL, MI TO RECUPER LA VOCACIN INTERNACIONAL QUE HABA INICIADO MI ABUELO, PERO QUE SE HABA VISTO TRUNCADA POR LA GUERRA CIVIL. EN MEDIO DE UN ESCEPTICISMO GENERA-LIZADO, A PRINCIPIOS DE LOS SETENTA INI-CIAMOS LA CONQUISTA DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES, CON NUESTRA MARCA CORDN NEGRO.

Una vez sentadas las bases para la expansin na-

cional, mi to recuper la vocacin internacional

que haba iniciado mi abuelo, pero que se haba

visto truncada por la Guerra Civil. En medio de un

escepticismo generalizado, a principios de los

setenta iniciamos la conquista de los mercados

inter nacionales, con nuestra marca Cordn Negro.

Primero Europa, despus Amrica y ms tarde Asia.

A mediados de los ochenta, Freixenet ya era lder

mundial en la venta de cava y sus ventas exteriores

representaban ms del 70 % de las exportaciones

totales del sector en Espaa.

Esta manera de entender el liderazgo se ha traduci-

do en una frmula de gestin con unos signos dis-

tintivos que pueden resumirse en este declogo:

- Cohesin familiar: la empresa familiar es de una

enorme potencia cuando todos los miembros de la

familia trabajan unidos.

- Calidad como rasgo diferenciador de nuestro pro-

ducto, clave para lograr su correcto posiciona-

miento en el mercado.

- Competitividad para conseguir la mejor relacin

calidad-precio y conquistar nuevos mercados.

- Producto de calidad competitivo con marca y con

presencia internacional.

- Ambicin para ser los mejores en todo aquello que

nos propongamos.

- Innovacin constante en todos los mbitos, desde

el proceso productivo a las tcnicas de marketing

o la organizacin de la empresa.

- Internacionalizacin, bsica para asegurar el pro-

greso del pas en los prximos aos. Nos jugamos

el futuro en nuestra capacidad de adaptacin a la

globalizacin, el que no lo haga quedar fuera del

mercado.

- Determinacin y esfuerzo para alcanzar nuestros

objetivos.

- Fortaleza y coraje para afrontar las dificultades

que se presenten.

- Sabidura en el desempeo para buscar la mejor

solucin a cada problema y disear las estrate-

gias adecuadas.

- Pasin. Sin ella, nuestro trabajo sera anodino.

Este declogo resume medio siglo de experiencia

de gestin. Es el testigo que recib de mis maestros

y que intento transmitir a mis colaboradores en

cada una de mis responsabilidades actuales.

*Jos Luis Bonet es doctor en Derecho sobresaliente Cum

Laude por la Universidad de Barcelona y Premio Extraor-

dinario de Doctorado 1976/1977. Cuenta con una extensa

trayectoria como directivo tanto en la empresa privada

como en diversas instituciones. En 1966 fue nombrado

director comercial de Freixenet, compaa que preside des-

de el ao 1999. Igualmente, ocupa la presidencia de diversas

instituciones y asociaciones, entre las que se encuentran la

Asociacin para el Fomento del Desarrollo Agroalimenta-

rio, la Asociacin de Desarrollo de la Dieta Mediterrnea

y la Delegacin Espaola de la Tribuna Espaa-Corea. En

la actualidad es presidente de la Fundacin Foro de Mar-

cas Renombradas y, desde 2014, de la Cmara Oficial de

Comercio, Industria, Servicios y Navegacin de Espaa.

Estas dos instituciones son parte integrante del Comit Em-

presarial y de Directivos para la Internacionalizacin, que

junto, con la Asociacin Espaola de Directivos y el Club

de Exportadores, forman el comit organizador de las Cum-

bres de Internacionalizacin.

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Soy el mayor de ocho hermanos. Vivir en una familia

numerosa y tener un padre empresario me trans-

miti los valores que para m han sido fundamen-

tales y que me han sido tiles tanto para la vida

privada como para la profesional.

Aprend a ser respetuoso con las personas, a ayu-

dar a los que lo necesitan siempre que sea posible,

a predicar con el ejemplo. A dar, sin esperar re-

cibir. A ser humilde. A rodearme de personas diver-

sas mejores que yo, y a delegar. A ser agradecido.

Tambin a ser disciplinado y a no darme nunca por

vencido. A ser positivo y optimista, pero siempre

trabajando para conseguir lo esperado. A escuchar

y a respetar opiniones diversas. A intentar mejorar

el medio ambiente y la sociedad en la que vivo.

A ser legal. A conciliar lo mejor posible la vida perso-

nal con la laboral. A hacer deporte.

Mi padre falleci muy pronto, cuando yo tena

veintisis aos. Tuve que hacerme cargo de la em-

presa de distribucin de maquinaria de limpieza

domstica y profesional Nilfisk, que tena ms de

100 em pleados. De forma prematura me encontr

con retos importantes, especialmente por el cam-

bio de generacin en la gestin. No fue fcil. Pero

consegu ms que duplicar su tamao y su renta-

bilidad en pocos aos. Me convert en un profesional

con una inclinacin ms bien comercial. Y me di

cuenta de que para tener xito, se ha de pensar

en qu puedo hacer yo para ayudar a mi cliente

a conseguir su propio xito. Y sobre todo, vincular

y comprometer a las personas, que son las que lo

hacen todo posible... o imposible.

APREND A SER RESPETUOSO CON LAS PER-SONAS, A AYUDAR A LOS QUE LO NECESITAN SIEMPRE QUE SEA POSIBLE, A PREDICAR CON EL EJEMPLO. A DAR, SIN ESPERAR RE-CIBIR. A SER HUMILDE. A RODEARME DE PERSONAS DIVERSAS MEJORES QUE YO, Y A DELEGAR. A SER AGRADECIDO. TAMBIN A SER DISCIPLINADO Y A NO DARME NUNCA POR VENCIDO. A SER POSITIVO Y OPTIMISTA, PERO SIEMPRE TRABAJANDO PARA CONSE-GUIR LO ESPERADO. A ESCUCHAR Y A RES-PETAR OPINIONES DIVERSAS. A INTENTAR MEJORAR EL MEDIO AMBIENTE Y LA SOCIE-DAD EN LA QUE VIVO. A SER LEGAL..

Nilfisk es una empresa danesa. Por eso, cuando ISS

quiso entrar en el mercado espaol, siendo tam-

bin daneses, contactaron conmigo para que les

ayudara. As lo hice, y los introduje en el sector de

la limpieza profesional. Por eso, al cabo de pocos

aos en los que no tuvieron xito, me propusieron

constituir y lanzar ISS en nuestro pas. Ayud y,

sin pedirlo, recib ayuda ms tarde. Me hablaban

de miles de empleados y yo los miraba con escepti-

cismo. Pero la realidad super a la ficcin. En 1998

empec ISS solo, trabajando en mi propia casa.

Lo que empez siendo una empresa de limpieza

con un nico trabajador se ha convertido, tras ms

de quince aos, en una compaa lder en la inte-

gracin de servicios generales que cuenta con ms

de 35.000 trabajadores en Espaa y Portugal. En

ISS ofrecemos todos los servicios necesarios para

que cualquier edificio, oficina o industria funcione

correctamente. Es decir, nos encargamos de la res-

tauracin, mantenimiento, limpieza, jardinera, ser-

vicios auxiliares, seguridad y facility management.

Durante estos aos he aprendido que formarse

Valores fundamentalesJoaquim Borrs Ferr* Presidente ejecutivo de ISS Iberia

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desde abajo es muy importante. No puedes pasar

de actor secundario a director de cine. En mi prime-

ra experiencia profesional (seria) en Nilfisk, fui ad-

ministrativo, mecnico, vendedor y trabaj en mr-

queting, antes de ser gerente. En verano, trabaj en

la misma empresa pero en distintos pases.

Haber sido vendedor durante un ao me fue muy

til para entender a los comerciales en el futuro.

Por eso, creo que las personas que consiguen tra-

bajar en empresas con un plan de carrera que les

permita conocer diferentes reas de la empresa

pueden ser mejores lderes. No solo saben poner-

se en el lugar del otro, sino que han vivido en el

lugar del otro.

ISS es una empresa de personas. Somos muchos.

Por eso, aqu el enfoque principal han sido siem-

pre los temas humanos. Recuerdo que con Ricard

Casas, hoy director de Personas y Cultura (tradi-

cionalmente RRHH), en el ao 2002 participamos

en un curso de Harvard, impartido en el IESE (Insti-

tuto de Estudios Superiores de la Empresa) sobre

la cadena de valor de los servicios. En resumen,

trata de cmo vincular a los empleados, escu-

chando, capacitando, agradeciendo... en fin, lide-

rando de forma humana, para conseguir que estas

personas den un mejor servicio a menor coste;

es decir: con mayor productividad. Si los clientes

reciben un mejor servicio a un coste moderado,

son ms fieles y compran ms, lo cual consigue

un mejor resultado para la empresa. Pero nues-

tros empleados trabajan en lugares remotos y por

eso no es fcil interactuar ni motivarles. Eso, nos

llev a una reflexin que ha marcado nuestra dife-

rencia principal con la competencia. Nos dimos

cuenta de que, para implicar y comprometer a las

personas de nuestra empresa, la clave estaba en

capacitar como lder al mando intermedio, que

era y es quien ve y habla tanto con ellas como con

el cliente, cada da. El que era un supervisor se

ha convertido en un gestor de servicio. Gracias

a un curso de dos aos, ha aprendido informtica,

gestin financiera, habilidades comerciales, li-

derazgo, relaciones laborales, gestin de conflic-

tos...; por eso, hoy lidera mucho mejor a las personas

de primera lnea y es por tanto posible iniciar la

rueda de la cadena de valor.

NOS DIMOS CUENTA DE QUE, PARA IMPLI-CAR Y COMPROMETER A LAS PERSONAS DE NUESTRA EMPRESA, LA CLAVE ESTABA EN CAPACITAR COMO LDER AL MANDO INTER-MEDIO, QUE ERA Y ES QUIEN VE Y HABLA TANTO CON ELLAS COMO CON EL CLIENTE, CADA DA. EL QUE ERA UN SUPERVISOR SE HA CONVERTIDO EN UN GESTOR DE SERVICIO.

Otra de las cosas importantes que he aprendido es

que el talento, ahora que est de moda hablar de l,

est principalmente dentro, no hace falta ir siem-

pre a fuera a buscarlo. Un ejemplo es el que acabo

de dar: el antiguo supervisor convertido en un ges-

tor de servicio. Otro, es lo que hemos conseguido

integrando empresas. En un perodo de unos diez

aos adquirimos 55 empresas. Lo corriente es que

el ejecutivo principal mantenga su antiguo equipo o

lo renueve con personas externas. Nosotros hemos

hecho bsicamente lo contrario. Casi siempre esco-

gimos a las mejores personas de cada empresa ad-

quirida, con su estatus (y por tanto mantenimiento

de la vinculacin del resto de empleados), su cono-

cimiento de los clientes y del propio servicio presta-

do. As, hemos mejorado nuestra empresa, tanto al

integrar a los mejores profesionales de las empre-

sas adquiridas como lo mejor de sus culturas.

En una empresa que realiza servicios que, en algu-

nos casos, pueden considerarse poco complejos,

no es fcil motivar a las personas. Y para que un em-

pleado de primera lnea est satisfecho y sea, por

tanto, eficiente, es imprescindible que se sienta or-

gulloso: de s mismo, de su propsito, de su empresa.

Limpiar es una tarea honrosa y que la sociedad nece-

sita. Pero ser limpiador toda la vida es muy duro. Una

de las cosas que ms me enorgullece de mi empresa

es que estamos diseando un futuro mucho mejor

para estas personas. Un limpiador o limpiadora, con

la adecuada formacin, puede regar plantas, prepa-

rar salas de reuniones, cambiar bombillas, detectar

deficiencias tcnicas en un edificio, servir comidas o

cafs y muchas cosas ms. Al transferir actividades

de coste mayor a personas de coste menor, podre-

mos aumentar su salario, pero disminuyendo el cos-

te total del servicio. O sea, conseguimos una persona

ms satisfecha, ms eficiente, que se gana mejor la

vida, y encima todo ello ahorra costes al cliente. La

integracin de servicios, para m, es llevar la respon-

sabilidad empresarial al extremo ms positivo posi-

ble: a la propuesta de valor.

En resumen, soy de las personas que se creen de

verdad que ser responsables hace a las empresas

ms competitivas. Trabajar con personas con capa-

cidades diferentes (ms de 1.500 en Iberia), perso-

nas en riesgo de exclusin social, mujeres que han

sufrido malos tratos y disponer de una Fundacin

que permite que nuestra gente pueda encaminar

sus deseos solidarios hace que nuestras personas

se sientan ms vinculadas con la empresa. Mejorar

el valor que aportan y sus ingresos, con la multifun-

cionalidad, tambin. Y eso, consigue que nuestra

empresa sea ms productiva, alegre y simptica.

Para un ejecutivo qu mejor cosa puede haber que

liderar una empresa hacia este camino?

*Joaquim Borrs es licenciado en Administracin de Em-

presas por ESADE (Escuela Superior de Administracin

y Direccin de Empresas), adems de cursar un Programa

de Management Internacional en la Mc. Gill University de

Montreal y en Hautes tudes Commerciales de Pars. Es

presidente ejecutivo de ISS Iberia. A pesar de las dificul-

tades econmicas del pas, bajo el liderazgo de Joaquim, la

compaa ha crecido en 2010 y 2011 en Espaa, ha reali-

zado recortes socialmente responsables, con el objetivo de

mantener la paz social (despidos mnimos), y ha reducido

costes mediante soluciones de negocio comprometidas con

el medio ambiente. Previamente, ocup puestos de respon-

sabilidad tanto en territorio nacional como internacional,

entre los que destaca el de country manager de Nilfisk-

Advance en Espaa y Portugal, compaa de produccin y

venta de mquinas de limpieza para el hogar y los mercados

profesionales. Joaquim ha sido miembro de los consejos

de administracin de Cevitisa, Interlain y Nilfisk Espaa.

Actualmente es patrono de la Fundaci Pere Vergs Garbi.

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No puedes conectar los puntos hacia adelante,

solo puedes hacerlo hacia atrs. As que tenis que

confiar en que los puntos se conectarn alguna vez

en el futuro.... Steve Jobs (Discurso en la Universi-

dad de Stanford. 2005).

Alcanzar la posicin de consejero delegado de Me-

tro de Madrid, tras ms de veinticinco aos de ex-

periencia en la Administracin Pblica, es algo que

necesariamente determina la perspectiva con la

que abordo, desde el pasado mes de septiembre,

la gestin de la empresa y que definitivamente me

ha permitido conectar los puntos.

Tras muchos aos desempeando diferentes res-

ponsabilidades en la Administracin, he llegado a la

conclusin de que el sector pblico responde a una

dinmica propia, comn en algunos casos, muy di-

ferente en su mayora, a la de la empresa privada.

Pero tambin estoy convencido de que, aun cuando

ambos sectores tienen una gentica distinta, pue-

den y deben enriquecerse mutuamente.

Hemos asistido a un cuestionamiento permanente

de la esencia y los principios de lo pblico en favor de

la dinmica de la empresa privada. Es cierto que ha

sido, en gran parte, motivado por la excesiva buro-

cratizacin y, por tanto, lentitud de los procesos y

sistemas de gestin de las Administraciones; pero

esto no debera habernos llevado a olvidar uno de

sus principales y ms valiosos atributos, su ver-

dadera razn de ser que, en el caso de Metro de

Madrid, es ms evidente si cabe: el servicio a los

ciudadanos.

TRAS MUCHOS AOS DESEMPEANDO DI-FERENTES RESPONSABILIDADES EN LA ADMINISTRACIN, HE LLEGADO A LA CON-CLUSIN DE QUE EL SECTOR PBLICO RES-PONDE A UNA DINMICA PROPIA, COMN EN ALGUNOS CASOS, MUY DIFERENTE EN SU MAYORA, A LA DE LA EMPRESA PRIVA-DA. PERO TAMBIN ESTOY CONVENCIDO DE QUE, AUN CUANDO AMBOS SECTORES TIENEN UNA GENTICA DISTINTA, PUEDEN Y DEBEN ENRIQUECERSE MUTUAMENTE.

Por ello, porque es importante no olvidar nuestra

esencia, la clave y el reto que tengo por delante es

gestionar la empresa Metro de Madrid como un ser-

vicio pblico y nunca el servicio pblico en clave de

empresa.

Me explico.

Esta sencilla alteracin de factores nos hace situar,

necesariamente, al usuario en la diana de nuestra

propuesta de valor. El usuario, el viajero, el pasa-

jero..., en definitiva lo que las empresas llaman

cliente, y que en nuestro caso es y se siente

nuestro dueo, pasa a ser lo nico verdaderamente

relevante en el proceso de toma de decisiones. Y

esto, que puede parecer una evidencia y que la ma-

yora de las empresas privadas llevan en su misin,

se ha demostrado en estos ltimos aos que no ha

sido del todo cierto. La gestin de la crisis ha dejado

en evidencia las prioridades de algunos jugadores,

especialmente en algunos sectores, con ejemplos

que todos recordamos.

Conectando los puntosJuan Bravo Rivera* Consejero delegado de Metro de Madrid

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ESTA SENCILLA ALTERACIN DE FACTORES NOS HACE SITUAR, NECESARIAMENTE, AL USUARIO EN LA DIANA DE NUESTRA PRO-PUESTA DE VALOR. EL USUARIO, EL VIA-JERO, EL PASAJERO..., EN DEFINITIVA LO QUE LAS EMPRESAS LLAMAN CLIENTE, Y QUE EN NUESTRO CASO ES Y SE SIENTE NUESTRO DUEO, PASA A SER LO NICO VERDADERAMENTE RELEVANTE EN EL PRO-CESO DE TOMA DE DECISIONES. Y ESTO, QUE PUEDE PARECER UNA EVIDENCIA Y QUE LA MAYORA DE LAS EMPRESAS PRIVADAS LLE-VAN EN SU MISIN, SE HA DEMOSTRADO EN ESTOS LTIMOS AOS QUE NO HA SIDO DEL TODO CIERTO. LA GESTIN DE LA CRISIS HA DEJADO EN EVIDENCIA LAS PRIORIDADES DE ALGUNOS JUGADORES, ESPECIALMENTE EN ALGUNOS SECTORES, CON EJEMPLOS QUE TODOS RECORDAMOS.

Solo cuando de verdad tu preocupacin es mejorar

los indicadores de servicio independientemente de

las ventas, cuando tu cuenta de resultados se mide

nica y exclusivamente en niveles de satisfaccin de

tu usuario y cuando el cliente inspira todas tus deci-

siones, es cuando puedes realmente presumir de ser

una empresa orientada a l. Y ah, en ese verdadero

foco, en el cliente del que tanto se habla en el sector

privado, es donde verdaderamente tenemos mucho

que aportar desde el sector pblico, consiguiendo

as esa necesaria retroalimentacin de las mejores

prcticas entre la gestin pblica y privada que har

progresar, en paralelo, ambos mundos.

Metro de Madrid alcanzar prximamente los cien

aos de historia y, durante este tiempo, ha conse-

guido mantenerse en todo momento como empre-

sa de referencia indiscutible en el sector, exportan-

do conocimiento y tecnologa a multitud de metros

de todo el mundo.

Esta nueva etapa no puede ser ajena a esta tradi-

cin de innovacin y cambio; necesitamos afianzar

las bases para emprender un cambio profundo, una

revolucin que nos permita, cien aos despus,

continuar alineados con lo que, da a da, nos de-

mandan nuestros usuarios. Y todo ello desde un

equilibro financiero plenamente compatible con la

rentabilidad social que debe prevalecer en una em-

presa de servicio pblico.

METRO DE MADRID ALCANZAR PRXI-MAMENTE LOS CIEN AOS DE HISTORIA Y, DURANTE ESTE TIEMPO, HA CONSEGUIDO MANTENERSE EN TODO MOMENTO COMO EMPRESA DE REFERENCIA INDISCUTIBLE EN EL SECTOR, EXPORTANDO CONOCIMIEN-TO Y TECNOLOGA A MULTITUD DE METROS DE TODO EL MUNDO.

Este nuevo reto no consiste nicamente en ela-

borar y, posteriormente, ejecutar un plan estrat-

gico que nos permita alcanzar mayor eficiencia,

simplificar los procesos y mejorar el servicio, sino

que tambin debe incorporar nuevas ambiciones que

den respuesta a los objetivos de responsabilidad

social, diversidad y sostenibilidad que demanda la

ciudadana y que van a exigir la implicacin de toda

la organizacin, que tendr que formarse, adaptar-

se y orientarse para alcanzar estas nuevas metas.

ESTE NUEVO RETO NO CONSISTE NICA-MENTE EN ELABORAR Y, POSTERIORMEN-TE, EJECUTAR UN PLAN ESTRATGICO QUE NOS PERMITA ALCANZAR MAYOR EFICIEN-CIA, SIMPLIFICAR LOS PROCESOS Y ME-JORAR EL SERVICIO, SINO QUE TAMBIN DEBE INCORPORAR NUEVAS AMBICIONES QUE DEN RESPUESTA A LOS OBJETIVOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL, DIVERSIDAD Y SOSTENIBILIDAD QUE DEMANDA LA CIUDA-DANA Y QUE VAN A EXIGIR LA IMPLICACIN DE TODA LA ORGANIZACIN, QUE TENDR QUE FORMARSE, ADAPTARSE Y ORIENTARSE PARA ALCANZAR ESTAS NUEVAS METAS.

Por ltimo, no podemos olvidar que estamos vivien-

do un cambio de paradigma; las nuevas frmulas de

entretenimiento y acceso a la informacin, el Inter-

net de las cosas, la gestin de los datos, en definiti-

va, el mundo digital se debe aadir como una pieza

clave a nuestro modelo de gestin y, por ende, a

nuestro plan estratgico. La transformacin cultu-

ral que acompaar este proceso de cambio ser

clave para garantizar el xito de Metro de Madrid

como organizacin lder en el sector del transporte

urbano y supondr un desafo adicional para sus di-

rectivos que deben liderar este cambio.

YA NO ES SUFICIENTE CON TRANSPORTAR A NUESTROS USUARIOS DESDE UN PUNTO A OTRO DE LA MANERA MS SEGURA, CMO-DA Y RPIDA POSIBLE; NECESITAREMOS EL COMPROMISO Y EL TALENTO DE TODOS LOS QUE FORMAMOS PARTE DE METRO DE MA-DRID PARA IMAGINAR, CONJUNTAMENTE, UNA NUEVA EXPERIENCIA DE VIAJE EN EL QUE YA ESTAMOS EMBARCADOS.

Ya no es suficiente con transportar a nuestros

usuarios desde un punto a otro de la manera ms

segura, cmoda y rpida posible; necesitaremos

el compromiso y el talento de todos los que forma-

mos parte de Metro de Madrid para imaginar, con-

juntamente, una nueva experiencia de viaje en el

que ya estamos embarcados.

*Juan Bravo es funcionario de carrera del Cuerpo Tcnico

de la Administracin General de la Comunidad de Madrid.

Cuenta con veintisiete aos de experiencia en la Adminis-

tracin Pblica municipal, regional y estatal. Ha desarrolla-

do su trayectoria como concejal de Hacienda y Administra-

cin Pblica en el Ayuntamiento de Madrid, subsecretario

del Ministerio de Justicia y director del Departamento de

Gerencia de la Agencia Estatal de Evaluacin de Polticas

Pblicas y Calidad de los Servicios, entre otros cargos. En-

tre 2009 y 2011 fue presidente de Metro de Madrid hasta

que, en 2015, fue nombrado consejero delegado, posicin

que desempea actualmente. Su experiencia como directivo

ha girado en torno a la gestin de recursos y proyectos de

infraestructura. Entre los ejemplos ms significativos, por

su contribucin a la movilidad de la regin, se encuentran

la reforma integral de la autova M-30, la construccin de

Metro Sur y la ampliacin de Metro de Madrid.

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En el desempeo de mi actividad profesional como

directivo, mis vivencias bsicamente se han produ-

cido bajo el emblema de Mango que actualmente

cuenta con ms de 3.000 tiendas, est en ms de

110 pases y cuenta con ms de 17.000 colabo-

radores directos. Al principio, hace unos 30 aos,

era una pequea actividad local de venta de ropa y

complementos al por mayor.

Desde que empec a desarrollar funciones direc-

tivas no he dejado de observar y de aprender, y

creo que esto es algo que no tiene final. Intentar

dejar atrs cualquier comentario sobre los tpicos

que, an siendo verdad, se pueden encontrar en

manuales especializados: saber escuchar, tener

curiosidad, aprender de los errores, saber delegar,

ser flexible, ser humilde, tener empata, predicar

con el ejemplo, ser positivo y agradecido, compartir

los xitos, tener sentido del humor, cmo ser ms

resilientes y un largo etctera.

Con el tiempo me di cuenta de lo importante que

era la "creatividad" y lo difcil que es obtenerla.

Hace falta conseguir las condiciones apropiadas

para que surja la ansiada creatividad. Para ello,

resulta muy eficaz hacer reuniones con personas

muy heterogneas que aportarn cada una de

ellas puntos de vista diversos: diseadores (in-

novadores, singulares, con pearcings), modelos

(con el pelo de color rojo o amarillo, extravagan-

tes), contables (con camisa y corbata), infor-

mticos (otro mundo). En definitiva, cuanto ms

distintos mejor. A eso le llamo biodiversidad.

En la compaa, peridicamente nos reunamos

unas 70 u 80 personas que ven el mundo de muy

diferente manera. Esto produce una creatividad

enorme; unos lo ven desde parmetros presu-

puestarios y ratios similares, otros lo ven desde

la emocin y la sensibilidad... Si todo esto se cru-

za con suficiente armona, fluye una creatividad

imparable. Si todo esto se cruza con arrogancia,

solo se crea un gran conflicto, que es destructor.

Esto tambin es vlido para un consejo. Si to-

dos sus miembros van con traje gris, camisa y

corbata, todos piensan de forma similar...; en fin,

no ser muy creativo.

RESULTA MUY EFICAZ HACER REUNIONES CON PERSONAS MUY HETEROGNEAS QUE APORTARN CADA UNA DE ELLAS PUNTOS DE VISTA DIVERSOS: DISEADORES (INNO-VADORES, SINGULARES, CON PEARCINGS), MODELOS (CON EL PELO DE COLOR ROJO O AMARILLO, EXTRAVAGANTES), CONTABLES (CON CAMISA Y CORBATA), INFORMTICOS (OTRO MUNDO). EN DEFINITIVA, CUANTO MS DISTINTOS MEJOR. A ESO LE LLAMO BIODIVERSIDAD.

Por otro lado, me impona el objetivo de subir un

peldao cada da, es decir, tena la imagen mental

de que suba una escalera y cada da deba subir un

peldao. Sin darme cuenta, ya estaba en el primer

piso. Entonces, desde ese nuevo enfoque, planifi-

caba y tomaba decisiones de nuevo, y as suce-

sivamente. Lo importante es no dejar de subir un

peldao cada da.

Cuando estaba en una reunin con colaboradores

del equipo y yo estaba muy activo, nadie aportaba

ideas; simplemente me daban la razn y se ponan

Con afecto, armona y humildad, obtenemos un equipo imparableEnric Casi Bruns* Vicepresidente de la Asociacin Espaola de Directivos

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rpidamente a hacer lo que haba sugerido. Decid

que cuando entrbamos en una reunin, los galo-

nes se quedaban en la puerta y que yo iba a dis-

ciplinarme y a no estar tan activo. A partir de ah,

surgan ideas excelentes y entre todos se tomaban

mejores decisiones.

ME DI CUENTA DE QUE LO MS IMPORTANTE ERA TENER UN EQUIPO HUMANO EXTRAOR-DINARIO Y POR ELLO DECIDIMOS PROMO-CIONAR UNOS VALORES: AFECTO, ARMONA Y HUMILDAD. LO CONTRARIO DE AFECTO ES INDIFERENCIA, LO CONTRARIO DE ARMONA ES CONFLICTO Y LO CONTRARIO DE HUMIL-DAD ES ORGULLO, SOBERBIA, CREER QUE UNO LO SABE TODO.

Descubr que deba estar al servicio del equipo, es

decir si hay algn marrn, la responsabilidad

es toda ma; si hay alabanzas, para el equipo. As se

crea unidad, afecto y seguridad. Nadie tiene miedo

a equivocarse y todo el mundo se atreve a innovar.

Aprend a delegar dando poder y libertad. Al princi-

pio, monitorizando a menudo, y cada vez menos

si sala bien, hasta que se coge suficiente confianza

y chequeas muy de tanto en tanto. Si los resultados

son positivos, a otra cosa.

POR OTRO LADO, ME IMPONA EL OBJETIVO DE SUBIR UN PELDAO CADA DA, ES DECIR, TENA LA IMAGEN MENTAL DE QUE SUBA UNA ESCALERA Y CADA DA DEBA SUBIR UN PELDAO. SIN DARME CUENTA, YA ESTABA EN EL PRIMER PISO. ENTONCES, DESDE ESE NUEVO ENFOQUE, PLANIFICABA Y TOMABA DECISIONES DE NUEVO Y AS SUCESIVA-MENTE. LO IMPORTANTE ES NO DEJAR DE SUBIR UN PELDAO CADA DA.

Por todo lo que he comentado hasta ahora, me

di cuenta de que lo ms importante era tener un

equipo humano extraordinario y por ello decidi-

mos promocionar unos valores: afecto, armona y

humildad. Lo contrario de afecto es indiferencia, lo

contrario de armona es conflicto y lo contrario de

humildad es orgullo, soberbia, creer que uno lo sabe

todo. Con un equipo humano lleno de indiferencia,

de conflictos y de arrogancia no se puede ir muy le-

jos; el fracaso est garantizado. Un equipo humano

que se tiene afecto y se ayuda, que tiene armona y

se adaptan los unos a los otros, y tiene la suficiente

humildad para esforzarse en aprender, es un equi-

po triunfador que cosechar muchos xitos, se di-

vertir y se realizar plenamente.

Siempre he trabajado a base de proyectos sea

en el mundo de las IT, de logstica, de RRHH, de

RSC... Me organizaba el da a da con siete u ocho

proyectos en marcha. La puesta en prctica de los

valores mencionados anteriormente facilita el tra-

bajo en equipo. Formbamos equipos de un nmero

aproximado de diez personas, elegamos un coordi-

nador que cada da hablaba con los miembros del

grupo individual o colectivamente. Ah se resolvan

los pequeos problemas, y una vez por semana se

reunan conmigo a fin de chequear las tareas desa-

rrolladas esa semana y preparar las de la semana

prxima. Las tareas las escogan los miembros en

funcin de sus capacidades y disponibilidades. Eso

quiere decir con bastante libertad. En la reunin

semanal haba cierta presin pues cada miembro

tena que rendir cuentas de las tareas desarrolla-

das o del porqu no haban prosperado. En caso de

no poder llevar a cabo personalmente la reunin

semanal, se organizaba un sistema de delegacio-

nes. En una ocasin estbamos desarrollando un

proyecto logstico que consista en comunicar f-

bricas (la mayora en China) con almacenes, tien-

das y operadores logsticos por todo el mundo. En

este proyecto participaban un grupo de ingleses

desde Londres, un grupo de americanos desde Los

ngeles y nosotros desde Barcelona (Palau Solit i

Plegamans). El proyecto no avanzaba. Haba pro-

blemas de relaciones humanas. Al fin, cansados,

decidimos que cada da a las 8 de la maana, hora

americana, haramos una llamada a tres bandas si-

multneamente y yo personalmente hara la agen-

da del da al detalle. No cesamos en nuestro empe-

o hasta que se encarril el plan previsto.

UN EQUIPO HUMANO QUE SE TIENE AFEC-TO Y SE AYUDA, QUE TIENE ARMONA Y SE ADAPTAN LOS UNOS A LOS OTROS, Y TIENE LA SUFICIENTE HUMILDAD PARA ESFORZAR-SE EN APRENDER, ES UN EQUIPO TRIUNFA-DOR QUE COSECHAR MUCHOS XITOS, SE DIVERTIR Y SE REALIZAR PLENAMENTE.

Con todo lo expuesto, he querido mostrar la gran

importancia que tienen las relaciones interperso-

nales en cualquier actividad humana. Puesto que

somos seres sociales, necesitamos de los dems

para vivir y convivir. Cuanto ms evolucionemos

en este sentido, mejor ser nuestra sociedad y ob-

tendremos cotas de prosperidad ms elevadas en

todos los mbitos. Teniendo en cuenta que esta-

mos inmersos en los altibajos de la vida (pocas de

crisis y de bonanza), hemos de estar mentalmente

preparados a fin de superar las adversidades.

*Enric Casi naci en Barcelona en 1956. Inici su activi-

dad laboral muy joven, compaginndola con sus estudios

secundarios y universitarios. Finaliz los estudios de Cien-

cias Empresariales en la Universitat de Barcelona, obtuvo

el ttulo de auditor e ingres en el Col.legi D'Economistes

de Catalunya y accedi al Registro Oficial de Auditores de

Cuentas (R.O.A.C.). Con 23 aos, se incorpor a la com-

paa Auren Auditors-Consultors, desde donde empez a

colaborar como consultor en la organizacin MANGO en

1983. Progresivamente fue desarrollando funciones ejecu-

tivas, hasta que en 1996 fue nombrado Director General de

dicha empresa. A principios de 2007 se form el Consejo

de Administracin en el que pas a formar parte como So-

cio Consejero. Actualmente (2016) se ha desvinculado de

la compaa.En el ao 2006 fue galardonado con el Premio

al Mejor Gestor Externo concedido por el semanario Ac-

tualidad Econmica en la segunda edicin de los Premios

Empresa Familiar. Fue elegido Mejor Directivo del Ao

2006 por la Asociacin Espaola de Directivos (AED).

Tambin recibi la distincin de Colegiado de Honor, por

el ya desaparecido Colegio de Titulados Mercantiles. Par-

ticipa como ponente y como profesor en conferencias y

programas de masters y posgrados organizados por univer-

sidades y otras instituciones.

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Desde aqu voy a escribir unas lneas para introdu-

cirnos en el apasionante mundo de la direccin y de

la funcin de dirigir personas y organizaciones.

La funcin directiva es en s misma una habilidad

que no se suele ensear en las universidades, in-

cluso ni siquiera en muchas escuelas de negocios.

Casi siempre se aprende sobre el terreno, con la

experiencia, con la arquitectura de los retos supe-

rados, de las buenas referencias y que el paso de

los aos te va construyendo. No solemos llegar a di-

rectivos con una planificacin cartesiana de nues-

tras carreras, incluso muchas veces no nos vemos

como tales. Alguien nos tiene que descubrir. Es casi

siempre una sana evolucin aspiracional sobre la

que tampoco conviene obsesionarse. Es casi so-

brevenida; un da descubres que todo ha cambiado

a tu alrededor: eres directivo.

Hay publicados muchos declogos que resumen la

actividad que rodea a la funcin directiva, sus ca-

ractersticas y las cualidades que un directivo debe

poseer. Yo me atrevera a resumir en cuatro puntos

los aspectos ms fundamentales de este apasio-

nante ejercicio:

- En primer lugar, una asuncin de responsabilidad

social ante los empleados, ante las reas de inte-

rs y, sobre todo, como respuesta a la confianza

que le ha otorgado la propiedad de la empresa.

Cuando te conviertes en directivo, te conviertes

tambin en un creador de opinin, en un trans-

misor de valores. Nuestras decisiones, nuestras

prioridades y las prcticas de trabajo acabarn

influyendo en el clima de la empresa y en las ac-

titudes que contribuyen a conformar el talante de

una sociedad.

- El segundo aspecto est relacionado con los obje-

tivos. El directivo debe buscar el equilibrio empre-

sarial entre el corto y el largo plazo, para asegurar

de manera sostenida que las expectativas de la

propiedad de la empresa se ven cumplidas.

- El tercero tiene que ver con el control del negocio y

de su actividad. Es fundamental el establecimien-

to de mecanismos de control. Hay que efectuar

un seguimiento de los planes tanto a corto como

a largo plazo y, por encima de todo, asegurarse

de que se desarrolla la actividad bajo un espectro de

tica en el desempeo de los negocios.

- Y por ltimo, quizs el ms importante y casi siem-

pre el ms complejo, todo ello se tiene que conse-

guir mediante las personas. El directivo tiene la

responsabilidad de conseguir involucrar a todos

sus colaboradores en un compromiso comn de

retos y valores compartidos. Es clave conseguir la

complicidad de todos los miembros del equipo en

esa misin.

LA FUNCIN DIRECTIVA ES EN S MISMA UNA HABILIDAD QUE NO SE SUELE ENSEAR EN LAS UNIVERSIDADES, NI SIQUIERA EN MU-CHAS ESCUELAS DE NEGOCIOS. CASI SIEM-PRE SE APRENDE SOBRE EL TERRENO, CON LA EXPERIENCIA, CON LA ARQUITECTURA DE LOS RETOS SUPERADOS, DE LAS BUENAS REFERENCIAS Y QUE EL PASO DE LOS AOS TE VA CONSTRUYENDO.

A continuacin toca analizar las aptitudes necesa-

rias para ejercer la funcin directiva. Tradicional-

mente el directivo ha llegado por diversas razones

a un puesto de direccin: sucesin, propiedad,

seleccin especfica, etc... Pero hoy ms que nun-

ca todos coincidimos en que ser directivo es, por

encima de todo, una profesin. Una profesin que

hay que aprender, que exige aunar un conjunto de

cualidades. Y entre ellas me gustara destacar las

que para m son las ms importantes:

- La primera es el liderazgo. Es la actitud para influir

en las personas y conseguir que voluntariamente

te sigan y se empeen en buscar la consecucin

La funcin directivaFernando Cogollos beda* Consejero delegado de Northgate Espaa

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de sus objetivos personales dentro de los que con-

lleva y marca la organizacin.

- En segundo lugar, debe concebir la misin de la

empresa y disear las estrategias para conseguir

sus objetivos.

- El tercer aspecto es la gestin de los cambios

con la suficiente flexibilidad y firmeza; ese equi-

librio tan difcil entre mano derecha y mano iz-

quierda. Y aun a riesgo de dejarme muchos por el

camino, yo aadira uno transcendental para m

que son las habilidades de comunicacin. Comu-

nicar es la clave para hacer llegar todo lo anterior

a la gente, al ltimo eslabn de la cadena. Es el

principio fundamental para conseguir esa impli-

cacin tan deseada y fundamental en el logro de

los objetivos.

Uno de los captulos ms interesantes dentro del

ejercicio de la funcin directiva tiene que ver con el

desarrollo de los jvenes directivos. Indudablemente

forman parte de nuestro futuro pero, se pone

siempre todo el nfasis en la formacin? Es la for-

macin la nica clave para conseguir muy buenos

jvenes directivos?

Yo dira que la formacin en un joven directivo es

algo que siempre se supone, pero que no siempre

es una garanta de xito. Me gustara resaltar y

poner nfasis en aspectos ms relacionados con

la actitud, que quizs, por tratarse de personas j-

venes, resultan ms difciles de evaluar y de pon-

derar debido a la indudable falta de experiencia en

el desempeo de cualquier funcin directiva. Y aqu

resaltara cinco aspectos:

- La adaptabilidad, es decir, la capacidad demos-

trada por un joven directivo mediante su actitud

constructiva en momentos de estrs.

- Su capacidad de colaboracin, entendida como la

base sobre la que establecer relaciones de confian-

za. No olvidemos que la mayora de los jvenes di-

rectivos espaoles hoy siempre se vinculan a start-

ups, pero las start-ups no tienen grandes grupos de

trabajo, no son grandes rganos de decisin, sino

que son pequeas empresas donde el factor de re-

lacin colaborativa es mucho ms sencillo y menos

complejo que en una compaa grande.

- La capacidad de iniciativa, sin duda relacionada

con un aspecto llamado autoliderazgo; es de-

cir, la capacidad de mirarse al espejo por la maa-

na y decir: qu puedo hacer yo para cambiar las

cosas? Es ese pequeo aislamiento con el mundo

que nos rodea y que hace que esa pequea re-

belda profesional se convierta en un valor inelu-

dible a la hora de cambiar las cosas y potenciar el

desarrollo de iniciativas.

- La creatividad, aspecto mucho ms fcil de encon-

trar en los jvenes directores en Espaa.

- Y como ltimo punto, algo en lo que quizs todos

confiamos y es que su alfabetizacin digital contri-

buya a ver las cosas de otra manera en las empre-

sas. Es esa manera de descubrir que el interface en

la forma de hacer negocios con el mundo exterior

es mucho ms directo y sin intermediarios.

EL CORRECTO ESTABLECIMIENTO DE OBJE-TIVOS, SU ALINEACIN CON LA ESTRATE-GIA DE LA EMPRESA, SU SEGUIMIENTO Y CONTROL, AS COMO LA CAPACIDAD DE PERMITIR ERRORES, DESPERTARN SIN DUDA LA CREATIVIDAD Y LA DECISIN DE LOS DIFERENTES ESLABONES QUE, MULTIPLICADOS A VECES, TAMBIN MULTI-PLICARN LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA PROPIA ORGANIZACIN.

Hay muchos niveles de directivos. No es patrimonio

de la direccin general el ejercicio de la funcin direc-

tiva, sino que se ejerce desde el mismo momento en

que uno es responsable de una tarea colectiva, una

tarea cuyo xito depende del logro de los objetivos

de todas las personas que integran el equipo.

Est la alta direccin, pero tambin la direccin inter-

media y la direccin operativa. Todos ellos son direc-

tivos. Dado que hemos aceptado que el xito depende

de la involucracin de todo el equipo, quizs uno

de los aspectos ms complicados de la funcin direc-

tiva es conceder el adecuado nivel de empowerment

a cada uno de los eslabones de su propia cadena. El

correcto establecimiento de objetivos, su alineacin

con la estrategia de la empresa, su seguimiento y

control, as como la capacidad de permitir errores,

despertarn sin duda la creatividad y la decisin de

los diferentes eslabones que, multiplicados a veces,

tambin multiplicarn la capacidad de respuesta de

la propia organizacin. Es complejo pensar que cuando

uno se convierte en directivo lo primero que tiene

que hacer es aprender a delegar autoridad. Induda-

blemente el directivo no es el que ms sabe de una

tarea, sino el que ms sabe hacer-hacer para con-

seguir un resultado multiplicado.

Desde la Asociacin Espaola de Directivos (AED)

queremos potenciar el foro de formacin de la funcin

directiva a travs de casos, a travs de experiencias,

a travs de escuchar lo que ha pasado en otras situa-

ciones. Tambin, a travs de compartir pautas comn-

mente aceptadas como de xito, que se convierten en

un foro de consulta y que permiten aportar valor y mi-

nimizar errores a la hora de tomar decisiones. Porque,

indudablemente, dentro de las funciones del directivo,

la toma de decisiones es un aspecto clave. Pero no ol-

videmos que, adems, hay que acertar.

Un cordial saludo.

*Fernando Cogollos es ingeniero industrial por el ICAI

(Instituto Catlico de Artes e Industrias) y PADE (Progra-

ma de Alta Direccin de Empresas) por el IESE (Instituto

de Estudios Superiores de la Empresa). Diplomado en Fi-

nanzas, Recursos Humanos y Marketing Estratgico por

el INSEAD (Institut Europen d'Administration des Affai-

res) y en Estrategia por la Universidad de Cranfield (Reino

Unido). Antes de incorporarse a Northgate, el operador de

vehculos comerciales e industriales para empresas pione-

ro y especialista en renting flexible, Fernando adquiri una

amplia experiencia en posiciones directivas en multinacio-

nales como Ingersoll-Rand, SAAB-SCANIA y CHEP, fir-

ma de la que fue nombrado country manager para Iberia en

2000. Desde entonces ha desarrollado diversos proyectos

de transformacin de modelo de negocio, primero durante

seis aos en ABM REXEL, compaa lder del mercado

de la distribucin de material elctrico en la que fue direc-

tor general, y desde enero de 2010 en el Grupo Northgate,

como consejero delegado. Fernando es socio de la Aso-

ciacin Espaola de Directivos y miembro de su Consejo

Directivo en Madrid.

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Nac en 1957 en Barajas de Melo, un pueblecito de

la provincia de Cuenca, donde viv mis primeros cin-

co aos con mis padres y mis siete hermanos hasta

que nos trasladamos a Tarancn, donde viv hasta

los 17 aos cuando fui a Madrid para estudiar la ca-

rrera de Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos.

Hoy, soy el responsable, junto con mi equipo, de

que las 50.000 familias que trabajan en Correos

tengan un futuro prometedor y nuestro accionista,

el Estado, tambin.

He empezado por sealar mi origen en un pueblo

de Castilla-La Mancha porque amo mi tierra: mis

pueblos, mi Comunidad, mi pas... y porque haber

vivido en un pueblo me ha dado una experiencia vi-

tal profundamente enriquecedora. Creo que haber

vivido en un pueblo hasta los diecisiete aos, te da

cercana con los dems y una personalidad mucho

ms flexible y amoldable a las circunstancias que

haberlo hecho solo en una ciudad.

MI FILOSOFA HA SIDO SIEMPRE HABLAR Y ESCUCHAR PROCURANDO CONOCER DE PRI-MERA MANO LA REALIDAD DEL TRABAJO DE TODOS MIS COLABORADORES. Y HACER. NO HAY PEOR OPCIN QUE DEJAR DE HACER PORQUE HAY QUE SEGUIR ESTUDIANDO IN ETERNUM LA SITUACIN.

Tambin he tenido la suerte vivir una amplia expe-

riencia internacional he trabajando en Brasil, Ve-

nezuela, Indonesia o Francia y me gradu en el MBA

del Insead en Fontainebleau en 1985, lo que te

obliga a tener los ojos, los odos y la mente abiertos

a todo lo nuevo y ha hecho de m una persona con,

al menos, el nimo de ver las situaciones, proble-

mas y soluciones con diversos puntos de vista.

Mi filosofa ha sido siempre hablar y escuchar,

procurando conocer de primera mano la reali-

dad del trabajo de todos mis colaboradores. Y

hacer. No hay peor opcin que dejar de hacer

porque hay que seguir estudiando in eternum

la situacin.

En empresas tan grandes como Correos, es eviden-

te que no puedo conocer personalmente a todos y

cada uno de nuestros ms de 50.000 empleados,

pero s estoy convencido de que es muy importan-

te tener siempre abiertos canales que me permitan

tener una comunicacin fluida para no perder el

pulso de la Compaa.

TODOS NOS HEMOS COMPROMETIDO A PRO-MOVER ACTIVAMENTE, EN CADA UNA DE NUESTRAS REAS DE RESPONSABILIDAD, LA COLABORACIN EN LA CONSTRUCCIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ASU-MIRLOS COMO PROPIOS.

Otro de mis principios sera predicar con el ejem-

plo, o lo que es lo mismo, ganarse la Autoritas. En

Correos, todo el Comit de Direccin hemos firma-

do un contrato con los comportamientos gene-

rales que debe mantener un lder y que recoge los

principios que entendemos son necesarios para

definir, desarrollar y cuidar nuestra Compaa y

para transmitir la cultura del trabajo en equipo,

fundamentalmente.

NOS COMPROMETEMOS A DESARRO LLAR LA RESPONSABILIDAD DE CADA MIEM-BRO DEL EQUIPO DEJANDO ESPACIO A LA CREATIVIDAD, TENIENDO TOLERANCIA AL ERROR, PERO SIENDO INTOLERANTES CON LA INDOLENCIA Y MOTIVANDO SIEMPRE LA PROACTIVIDAD.

Todos nos hemos comprometido a promover acti-

vamente, en cada una de nuestras reas de respon-

sabilidad, la colaboracin en la construccin de los

Cercana y ejemploJavier Cuesta Nuin* Presidente de Correos

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objetivos estratgicos y asumirlos como propios.

Generar, dedicar y compartir los recursos sobre

todo las personas cuando sea necesario para ha-

cer real la necesaria transformacin de Correos; fo-

mentar la cultura del trabajo en equipo; dar ejemplo

procurando, con cada una de nuestras acciones,

que prime el xito del proyecto y no el del individuo;

que prime el grupo de trabajo antes que el departa-

mento. Es decir, hacer destacar al equipo ms que

el equipo me haga destacar a m.

Asimismo, nos comprometemos a desarrollar la

responsabilidad de cada miembro del equipo dejan-

do espacio a la creatividad, teniendo tolerancia al

error, pero siendo intolerantes con la indolencia y

motivando siempre la proactividad.

La innovacin y la proactividad nos han permitido

reinventarnos permanentemente y vivir un mo-

mento de mxima transformacin. Hemos introdu-

cido en el mercado nuevos productos y servicios

tan disruptivos como el Homepaq, un dispositivo

que permite recibir las compras online en el domi-

cilio aunque no ests en casa.

NUESTRO OBJETIVO ESTRATGICO ES SER EL MEJOR PROVEEDOR DE COMUNICACIO-NES FSICAS, ELECTRNICAS Y DE PAQUE-TERA. HOY SOMOS ACTORES IMPRESCIN-DIBLES DEL eCOMMERCE Y, SIN DUDA, LO SEREMOS DEL MUNDO DIGITAL.

Nuestro objetivo estratgico es ser el mejor pro-

veedor de comunicaciones fsicas, electrnicas y

de paquetera.

Hoy somos actores imprescindibles del eCommer-

ce y, sin duda, lo seremos del mundo digital.

Sin esta ambicin, proactividad y capacidad de in-

novacin, los resultados empresariales no se con-

siguen, y son de una importancia mxima, como no

puede ser de otra manera para un ingeniero.

Correos cumple este ao su 300 aniversario y sue-

o con que estos valores harn de Correos una em-

presa de xito, por lo menos, otros 300 aos ms.

*Javier Cuesta es ingeniero de Caminos por la

Escuela de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de

la Universidad Politcnica de Madrid y posee un MBA por

el INSEAD . Comenz su carrera profesional en el grupo

Schlumberger trabajando en Venezuela, Brasil, Francia e

Indonesia, pasando posteriormente a desarrollar su activi-

dad en la consultora McKinsey & Company. A lo largo

de su amplia trayectoria profesional, ha asumido respon-

sabilidades en empresas de diversos sectores, entre otras,

las de director general de Jazztel, vicepresidente ejecutivo

de Centro de Clculo de Sabadell (CCS) y consejero

director general de Bio-Oils Energy, empresa dedicada a la

produccin de biocarburantes. Actualmente es presidente

de la Sociedad Estatal Correos y Telgrafos S.A., empresa

en la que ya haba ocupado puestos de responsabilidad,

concretamente, el de director de Estrategia y Desarrollo de

Negocio durante 2003 y 2004.

ESTA REVISTA HA RECIBIDO UNA AYUDA A LA EDICIN DEL MINISTERIO DE EDUCACIN, CULTURA Y DEPORTE DE ESPAA

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Cuando se me pide que con motivo del veinte cum-

pleaos de AED explique lo que en mi opinin es la

funcin directiva, no me queda otra alternativa que

analizar mi propia trayectoria profesional tanto en

la empresa privada como en la Administracin P-

blica, y sacar algunas conclusiones.

Empec siendo una ingeniera con clara vocacin

por la construccin de infraestructura, pero real-

mente, desde muy joven, fui ocupando muy diver-

sos puestos de responsabilidad como directiva y

mi trabajo pronto se fue enfocando hacia la gestin

empresarial, la creacin de valor, la reorganizacin

o creacin de nuevas estructuras, el alineamiento

con los objetivos perseguidos, la apertura y conso-

lidacin de nuevos mercados de clientes... La grave

crisis econmica de final de la dcada pasada obli-

gaba a un necesario proceso de internacionaliza-

cin de las empresas espaolas y, en mi caso, me

permiti conocer otras culturas, otros mercados y

nuevas formas de entender y acometer los nego-

cios, enriquecindome mucho a nivel profesional y

personalmente. La gestin de la crisis tambin me

dio una gran experiencia para saber lo que realmen-

te funciona y lo que no en la gestin empresarial en

situaciones lmite.

Se necesita tener un proyecto serio, bien estructu-

rado y con calidad para conseguir que tus clientes

confen en tu propuesta, pero tambin es muy til

ser visible y estar integrado en redes y agrupacio-

nes empresariales que faciliten las labores comer-

ciales y el intercambio de ideas e intereses. Esta

conviccin me ha llevado a pertenecer, a nivel per-

sonal, a un buen nmero de asociaciones, naciona-

les o internacionales, donde interactuar con otros

directivos con problemas similares a los mos.

Al acabar la carrera tuve la suerte de cumplir mi sue-

o de trabajar en obra y entr en Ferrovial como jefe

de produccin primero, luego jefe de obra y luego

como jefe de grupo. Estos primeros aos marcaron

extraordinariamente mi futuro y mi forma de traba-

jar: tena mucha responsabilidad, pero tambin una

gran autonoma para hacer las cosas a mi manera.

A todo ello se une el hecho de ser habitualmente la

nica mujer en un entorno 100 % masculino, algo

a lo que me acostumbr fcilmente desde el prin-

cipio. Eran ms bien los dems (clientes, provee-

dores, compaeros o subordinados) para los que

resultaba ms extraa mi presencia, aunque debo

reconocer que nunca tuve el ms mnimo problema

por ello; era perfectamente consciente de la incerti-

dumbre que creaba mi presencia e intentaba actuar

con total naturalidad entendiendo la perplejidad

que a veces provocaba. Teniendo en cuenta que ce-

lebramos este veinte cumpleaos, mirndolas en

perspectiva las cosas han cambiado mucho desde

entonces, pero la foto sigue estando muy desequi-

librada en lo que a gnero se refiere sin que nadie

sea capaz de darme un motivo convincente para

ello ya que hoy da hay mujeres preparadsimas en

cualquier sector. En este aspecto reconozco que

cada vez soy ms beligerante.

SE NECESITA TENER UN PROYECTO SERIO, BIEN ESTRUCTURADO Y CON CALIDAD PARA CONSEGUIR QUE TUS CLIENTES CONFEN EN TU PROPUESTA, PERO TAMBIN ES MUY TIL SER VISIBLE Y ESTAR INTEGRADO EN REDES Y AGRUPACIONES EMPRESARIALES QUE FA-CILITEN LAS LABORES COMERCIALES Y EL INTERCAMBIO DE IDEAS E INTERESES.

Cuando con veintiocho aos me ofrecieron ser Di-

rectora General de Carreteras, Obras Hidrulicas

y Transportes de la Junta de Castilla-La Mancha

comenz para m una fantstica etapa en la Admi-

nistracin Pblica; de alguna forma pasaba al otro

lado de la mesa.Esta experiencia me permiti ser

mucho ms conocedora tanto de las necesidades y

objetivos como de las limitaciones y sensibilidades

que caracterizan al sector pblico y a sus responsa-

bles. Por ello aconsejo siempre que, si se presenta la

oportunidad, los directivos acepten pasar un tiempo

en el sector pblico. Adems de contar con el total

apoyo del consejero, tena un fantstico equipo de

funcionarios con los que en muchos casos me hubie-

ra gustado contar en la empresa privada.

Eso creo que es clave: a lo largo de toda mi vida pro-

fesional mis posibles xitos como directiva se han

La mujer como gran directivaSocorro Fernndez Larrea* CEO de JustNow

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debido a que siempre he tenido la inmensa suerte

de contar con magnficos profesionales y exce-

lentes personas en mis equipos que se han unido

a mis retos. El directivo necesita de un equipo as

para llegar lejos. De hecho, mi vuelta a la empresa

privada de la mano de Agromn como delegada de

Castilla-La Mancha, la recuerdo como una de las

ms bonitas de mi vida profesional porque los dele-

gados y directores, con el director general al frente,

formbamos un equipo de gente supermotivada

para conseguir darle la vuelta a una compaa que

haba sido la primera en Espaa y pasaba entonces

por muy serias dificultades y para ello contbamos

con unos magnficos profesionales que slo nece-

sitaban lderes en los que confiar.

Ms tarde viv como directiva la fusin entre Ferro-

vial y Agroman, y el reto que supone que 1+1>2, con

dos culturas diferentes que deban trabajar juntas.

Cuando ya la delegacin estaba muy consolidada

y pareca que poda empezar a vivir un poco mejor

me propusieron un reto imposible de rechazar para

alguien como yo: hacerme cargo de Ferconsa a nivel

nacional y convertirla en la segunda marca cons-

tructora del Grupo. Volvimos a empezar; haba que

reorganizar la empresa, expandir el negocio y abrir

nuevos mercados, cambiar la forma de gestin de

las obras, etc. Hay que pensar que realmente cada

cambio supone un avance, un paso ms en tu carre-

ra directiva por lo que yo siempre digo que para un

directivo es vital aceptar nuevos retos profesionales,

montarse en los trenes que pasan por su andn. Es

difcil progresar sin moverse, aunque, por supuesto

esto suponga salir de la zona de confort y asumir

riesgos. Sin duda alguna no solo engorda tu CV sino

que te enriquece como directivo y como persona.

En toda esta etapa tambin creci mi mejor empre-

sa, mi familia. Nacieron Cristina, Beln y Luca y se

convirtieron en mi mejor proyecto, pero tambin en

mi mayo