La Seis Gua SigmaUn Gua Completo para Zonas verdes, Cinturones negros, y gerentes a Todos los NivelesThomas Pyzdek Paul A. KellerTercera Edicin Sobre los AutoresTHOMAS PYZDEK es el autor o el coautor de ms de libros incluso La Seis Gua Sigma, La Gua de Ingeniera de Calidad, y La Gua de la direccin de Calidad. Sus trabajos son usados por miles de universidades y organizaciones alrededor del mundo para ensear la excelencia de proceso. El Sr. Pyzdek ha proporcionado la formacin y consultando con empleadores y clientes en todas las industrias desde . l proporciona la direccin consultora del despacho del ejecutivo a "Cinturones" que trabajan en las trincheras. En sus seminarios pblicos en lnea y vivos y clases de cliente el Sr. Pyzdek ha enseado Seis Sigma, Magros, Calidad y otras metodologas de mejora de proceso de negocio a miles. El Sr. Pyzdek es un Compaero de ASQ y el recipiente de la Medalla de Edward ASQ y el Premio de Calidad de Simon Collier, tanto para la notable contribucin en el campo de la direccin de calidad, como para el ASQ E.L. Medalla de subvencin para notable contribucin en Educacin de Calidad. l sirve en numerosos consejos de redaccin, incluso El Diario de direccin de Calidad, Ingeniera de Calidad, y Revista internacional de Seis Sigma y Ventaja Competitiva. PAUL KELLER es el vicepresidente de y el consultor mayor con Quality America, Inc. l ha desarrollado y ha puesto en prctica programas Six Sigma y Quality Improvement acertados en servicio y ambientes industriales. El Sr. Keller (slo para consecuencia!) ha sido con la Calidad Amrica desde , donde l tiene: Los sistemas desarrollados y manejados para operaciones totales, incluso la mejora de la calidad, desarrollo de productos, acompaan relaciones, mercadotecnia, ventas, realizacin de pedido, y apoyo tcnico. A condicin de que maestra estadstica primaria a clientes, as como a desarrollo de software interno, ventas, y equipos de apoyo tcnico. Desarrollado y puesto en prctica Seis Sigma relacionaron cursos, incluso la direccin de Calidad, Control del proceso de produccin Estadstico (SPC), y Experimentos Diseados, a cientos de compaas en una amplia variedad de industrias incluso Productos farmacuticos Roche, Externalizacin de Proceso de negocio de Core Inc, ejrcito estadounidense, Soluciones de MacDermid Printing, Boeing Satellite, Dow Corning, Antec, Pfizer, Warner Lambert, y muchos otros. l Seis enfoque de Sigma ha sido adoptado por una mayora creciente de Fortune compaas, as como muchas organizaciones pequeas y medianas. Su aplicacin tanto en para la ganancia como en empresas no lucrativas es una reflexin de sus amplios objetivos en el mejoramiento de procesos en el corazn de la misin de una organizacin. Mientras las percepciones iniciales a menudo se concentran en mejoras de calidad, mirada de despliegues acertada ms all a rentabilidad, sostenibilidad, y crecimiento a largo plazo. Como estas palabras son escritas, lo que es ahora la recesin ms larga y ms profunda ya que la Gran Depresin ha trastornado un perodo de registro de crecimiento global y extensin. Durante la extensin, Seis Sigma demostraron una estrategia valiosa de encontrar la demanda del mercado fuerte para productos y servicios por mejoras de productividad y capacidad y concentrarse en el tiempo reducido al mercado. Donde las presiones competitivas de mercados globales emergentes eran sobre todo fuertes, mejora de servicio, coste de la entrega y costaron para fabricar estrategias result acertado. Esta recesin ha sido marcada un "cambiador animoso" por ms que unos economistas, trastornando cadenas de suministro y obligando industrias enteras a repensar su modelo de negocio. Habr seguramente muchas bajas organizativas de esta recesin en una amplia serie de industrias. An, habr indudablemente sobrevivientes, que ganarn la cuota de mercado y se harn los pilares de este nuevo siglo. Aquellas organizaciones se concentrarn primero en negocios principales, asegurando sigui la cuota de mercado y la rentabilidad. Ellos se aplicarn estructurado Seis esfuerzos Sigma dirigidos a coste clave, calidad y objetivos de servicio. Esto exigir una mirada fresca a sus procesos internos, de los ojos de su base de clientes, para maximizar el valor y reducir el coste. Ellos agarrarn entonces nuevas oportunidades, dejadas abiertas por el concurso debilitado. Su capacidad de ampliarse en estos mercados depender de planificacin diligente y ejecucin acertada, sellos de un Seis enfoque de Sigma. La simplicidad y la adaptabilidad del enfoque de DMAIC proporcionarn los medios hacia el alcanzamiento de una ventaja competitiva reforzada. La llave se beneficia procuramos conseguir en esta tercera revisin incluya: Claramente defina las responsabilidades de direccin y acciones necesarias para el despliegue acertado. Totalmente constituido Magro, Solucin de problema y tcnicas Estadsticas dentro de la Seis metodologa Sigma. Cree una gua fcil de usar escrita en la lengua comprensible. Proporcione ejemplos usando la Minietiqueta, Excel y otro software para demostrar la aplicacin de resolucin de los problemas y tcnicas estadsticas en una variedad de ajustes. Enfatice aplicaciones de servicio de Seis Sigma, ya que todas las organizaciones estn en su corazn una organizacin de servicio. Dirigimos esta revisin hacia la direccin de nivel ejecutivo, o aquellos que aspiran a aquellas posiciones, como un medio de descubrir el potencial de un Seis esfuerzo Sigma Magro correctamente diseado y desplegado. Los practicantes de nivel operacional tambin valorarn los proyectos de despliegue detallados, y enfoque estructurado a los instrumentos y mtodos usados por equipos de proyecto. Los principios principales y los instrumentos del Magro, con la validacin estadstica, anlisis de causa primordial y metodologa de resolucin de los problemas DMAIC, son integrados en todas partes de esta gua. La presentacin de esta tercera edicin est basada en la estrategia de realizacin para Seis Sigma: los temas iniciales cubren las responsabilidades de direccin, con temas subsecuentes dirigindose a los detalles de Seis Sigma magros DMAIC problema solucionando la metodologa. Esperamos que usted disfrute de ello. La construccin de la Seis Organizacin Sigma SensibleCules Son Seis Sigma?Seis Sigma son una realizacin rigurosa, enfocada, y muy eficaz de principios de calidad probados y tcnicas. Incorporando elementos del trabajo de muchos pioneros de calidad, Seis Sigma aspira el rendimiento de negocio prcticamente sin error. Sigma, es una carta en el alfabeto griego usado por estadsticos para medir la variabilidad en cualquier proceso. El rendimiento de una compaa es medido por el nivel sigma de sus procesos de negocio. Tradicionalmente las compaas aceptaron tres o cuatro niveles de rendimiento sigma como la norma, a pesar de que estos procesos crearon entre y problemas por milln de oportunidades! El Seis estndar Sigma de . oportunidades de problemas por milln es una respuesta a las expectativas crecientes de clientes y la complejidad aumentada de productos modernos y procesos. A pesar de su nombre, la magia de Seis Sigma no est en el deslumbramiento de la borrachera estadstico o de alta tecnologa. Seis Sigma confan en mtodos intentados y verdaderos que han sido usados durante dcadas. Por algunas medidas, Seis descartes de Sigma mucha complejidad que caracteriz la direccin de Calidad Total (TQM). Seis Sigma toman un puado de mtodos probados y entrenan un pequeo cuadro de lderes tcnicos interiores, conocidos como Seis Cinturones negros Sigma, a un alto nivel de la habilidad en la aplicacin de estas tcnicas. Desde luego un poco del uso de Cinturones negros de mtodos es muy avanzado, incluso la tecnologa de computacin actualizada. Pero los instrumentos son aplicados dentro de un modelo de mejora de rendimiento simple conocido como Define-MeasureAnalyze-Improve-Control, o DMAIC. DMAIC es descrito brevemente como sigue: D M De yo C Definen los objetivos de la actividad de mejora. Mida el sistema existente. Analice el sistema para identificar modos de eliminar el hueco entre el rendimiento corriente del sistema o proceso y el objetivo deseado. Mejore el sistema. Controle el nuevo sistema.Los estadsticos notan: El rea bajo la curva normal ms all de Seis Sigma es partes por mil millones. En el clculo de tasas de fallos con Seis objetivos Sigma suponemos que el rendimiento experimentado por clientes sobre la vida del producto o proceso sea mucho peor que las estimaciones a corto plazo internas predicen. Para compensar, un "cambio" de . sigma del medio es aadido antes de calcular fracasos a largo plazo estimados. As, usted encontrar . partes por milln como el rea ms all de . sigma en la curva normal. Por qu Seis Sigma?Cuando una firma japonesa asumi una fbrica de Motorola que fabric televisores de Qusar en los Estados Unidos en los aos , ellos puntualmente empiezan a hacer cambios drsticos del modo que la fbrica actu. Bajo la direccin japonesa, la fbrica produca pronto televisores con el /mo tantos defectos como ellos haban producido bajo la direccin de Motorola. Ellos hicieron esta utilizacin del mismo personal, tecnologa, y diseos, y lo hicieron bajando gastos, dejando claro que el problema era la direccin de Motorola. Esto llev un rato, pero, finalmente, hasta los propios ejecutivos de Motorola finalmente confesaron que "Nuestra calidad apesta" (Principal, ). Esto tom hasta que casi mediados de los aos antes de Motorola entendiera que hacer sobre ello. Bob Galvin, el presidente de Motorola entonces, comenz la compaa en el camino de calidad conocido como Seis Sigma y se hizo un icono comercial en gran parte a consecuencia lo que l llev a cabo en la calidad en Motorola. Usando Seis Sigma el Motorola se hizo conocido como un lder de calidad y un lder de ganancia. Despus de que Motorola gan a Malcolm Baldrige Premio de Calidad Nacional en el secreto de su xito se hizo el conocimiento pblico y la Seis revolucin Sigma era conectada. Hoy est ms caliente que alguna vez. Aunque Motorola haya estado luchando para los ltimos aos, las compaas, como GE y AlliedSignal han tomado la Seis bandera Sigma y lo han usado para conducirse a nuevos niveles de servicio de atencin al cliente y productividad. Sera un error creer que Seis Sigma son sobre la calidad en el sentido tradicional. La calidad, definida tradicionalmente como la conformidad a requisitos internos, tiene poco que ver con Seis Sigma. Seis Sigma se concentran en ayudar a la organizacin a hacer ms dinero mejorando el valor de cliente y la eficacia. Unir este objetivo de Seis Sigma con la calidad requiere una nueva definicin de la calidad: el valor aadi por un esfuerzo productivo. Esta calidad puede ser expresada como calidad potencial y calidad actual. La calidad potencial es el valor posible mximo conocido aadido por unidad de la entrada. La calidad actual es el valor corriente aadido por unidad de la entrada. La diferencia entre la calidad potencial y actual es de desecho. Seis Sigma se concentran en mejorar la calidad (es decir, reduciendo la basura) ayudando a organizaciones a producir productos y servicios mejor, ms rpido, y ms barato. Hay una correspondencia directa entre niveles de calidad y "sigma niveles" del rendimiento. Por ejemplo, un proceso que funciona en Seis Sigma dejar de cumplir con requisitos aproximadamente veces por milln de transacciones. La compaa tpica acta en aproximadamente cuatro sigma, equivalentes a aproximadamente errores por milln de transacciones. Seis Sigma se concentran en requisitos de cliente, prevencin de defecto, reduccin de tiempo de ciclo, y ahorros en costes. As, las ventajas de Seis Sigma van directamente al punto fundamental. A diferencia de programas de reduccin de gastos montonos que tambin reducen el valor y la calidad, Seis Sigma identifican y eliminan gastos que no proporcionan ningn valor a clientes: gastos de desecho. Para no seis compaas de Sigma, estos gastos a menudo son muy altos. Las compaas que actan en tres o cuatro sigma tpicamente gastan entre y el por ciento de sus ingresos que fijan problemas. Esto es conocido como el coste de calidad, o ms exactamente el coste de calidad mala. Las compaas que actan en Seis Sigma tpicamente gastan menos del por ciento de sus ingresos que fijan problemas (. .). Los valores de COPQ mostrados en . . estn en la parte inferior de la variedad de resultados hizo un informe en varios estudios. El coste de dlar de este hueco puede ser enorme. General Electric estim que el hueco entre tres o cuatro sigma y Seis Sigma les costaba entre $ mil millones y $ mil millones por ao. Una razn por qu los gastos estn directamente relacionados con niveles sigma es muy simple: los niveles de sigma son una medida de ndices de errores, y esto cuesta el dinero para corregir errores. La . muestra la relacin entre errores y niveles sigma. Note que el ndice de errores se cae exponencialmente ya que el nivel sigma sube, y que esto guarda correlacin bien a los datos de coste empricos mostrados en . .. Tambin note que los errores son mostrados como errores por milln de oportunidades, no como Coste de calidad mala contra nivel sigma.porcentajes. Esto es otra convencin introducida por Seis Sigma. En el pasado podramos tolerar ndices de errores de porcentaje (errores por cien de oportunidades) hoy no podemos.La Seis Filosofa SigmaSeis Sigma son la aplicacin del mtodo cientfico al diseo y operacin de sistemas de gestin y procesos de negocio que permiten a empleados entregar el mayor valor a clientes y dueos. El mtodo cientfico trabaja como sigue: . Observe un poco de aspecto importante del mercado o su negocio. . Desarrolle una explicacin provisional, o hiptesis, consecuente con sus observaciones. . Basado en su hiptesis, haga predicciones. Errores por milln de oportunidades. Pruebe sus predicciones conduciendo experimentos o haciendo observaciones adelante cuidadosas. Registre sus observaciones. Modifique su hiptesis basada en los nuevos hechos. Si la variacin existe, use instrumentos estadsticos para ayudarle a separar la seal del ruido. . Repita los pasos y hasta que no haya ningunas discrepancias entre la hiptesis y los resultados de experimentos u observaciones. A este punto usted tiene una teora viable explicando una relacin importante en su mercado o negocio. La teora es su bola de cristal, que usted puede usar para predecir el futuro. Como usted puede suponer, una bola de cristal es muy til para cualquier organizacin. Adems, a menudo resulta que su teora explicar fenmenos adems de los cuales usted al principio estudi. La teora de Isaac Newton de la gravedad puede haber comenzado con la observacin que las manzanas se cayeron hacia la tierra, pero las leyes de Newton del movimiento explicaron mucho sobre el modo que los planetas se movieron el sol. Aplicando el mtodo cientfico por el perodo de aos usted desarrollar un entendimiento profundo de lo que hace a su cliente y su marca comercial. Cuando este enfoque es aplicado a travs de la organizacin, la influencia poltica que para organizaciones es minimizada y un "me muestran los datos" actitud prevalecen. Mientras la poltica corporativa nunca puede ser eliminada donde los seres humanos se relacionan, la poltica es mucho menos una influencia en Seis organizaciones Sigma que en organizaciones tradicionales. La gente a menudo est completamente sorprendida por los resultados de este cambio aparentemente simple en la actitud. La esencia de estos resultados es declarada completamente sucintamente por la ley de "Pyzdek": La mayor parte de lo que usted sabe es incorrecto! Como todas tales "leyes", esto es una exageracin. Sin embargo, usted ser atontado por con que frecuencia la gente es incapaz de proporcionar posiciones de apoyo de datos en cuestiones bsicas cuando desafiado. Por ejemplo, el gerente de un centro de llamadas de apoyo tcnico fue desafiado por el presidente mostrar que los clientes se preocuparon profundamente por el tiempo de asimiento. Despus de la investigacin, el gerente decidi que los clientes se preocuparon ms por el tiempo que necesit para alcanzar a un tcnico y si su cuestin fue resuelta. El sistema de informacin del centro de llamadas medido cree que el tiempo incluye tanto el tiempo hasta que el tcnico primero contestara al telfono como el tiempo el cliente estaba en el asimiento mientras el tcnico investig la respuesta. El cliente se preocup mucho menos por este "sostienen el tiempo," ya que ellos reconocieron el valor que aadi en la resolucin de la cuestin. Este cambio fundamental en el foco hizo mucha diferencia en el modo que el centro de llamadas actu.Lo que sabemosSabemos que haba una oleada en nacimientos nueve meses despus del apagn de Ciudad de Nueva York de noviembre de , verdad? Despus de todo, New York Times dijo tan en una historia que corri el de agosto de . Si esto no es bastante prestigioso para usted, considere que la fuente citada en el artculo Times era Mt de la ciudad. Hospital de Sina, uno de los mejores.Lo que los datos muestranEl peridico compar los nacimientos el de agosto de con aquellos el de agosto de . Esta comparacin antigua realmente en efecto mostr un ao sobre ao de aumento. Sin embargo, J. Richard Udry, el director del Centro Demogrfico de Carolina en la universidad de Carolina del Norte, estudi ndices de natalidad en varios hospitales de Ciudad de Nueva York entre el de julio y el de agosto de . Su descubrimiento: el ndice de natalidad nueve meses despus del apagn era ligeramente debajo del promedio de cinco aos. La construccin de la Seis Organizacin Sigma SensibleLa Seis filosofa Sigma enfoca la atencin a los accionistas para quien la empresa existe. Es una mentalidad de causa y el efecto. Los sistemas de gestin bien diseados y los procesos de negocio hechos funcionar por empleados felices hacen que clientes y dueos estn satisfechos o encantados. Por supuesto, ninguno de esto es nuevo. La mayor parte de lderes de organizaciones tradicionales francamente creen que esto es lo que ellos ya hacen. Lo que se distingue el enfoque tradicional de Seis Sigma es el nivel de rigor y entrega a los principios principales.Seis Sigma contra Tres Rendimiento Sigma TradicionalEl modelo de calidad tradicional de la capacidad de proceso se diferenci de Seis Sigma en dos respetos fundamentales: . Slo fue aplicado a procesos de fabricacin, mientras Seis Sigma son aplicados a todos los procesos de negocio importantes. . Esto estipul que un proceso "capaz" era el que que tena una desviacin de estndar de proceso de no ms que un sexto de la extensin aceptable total, donde Seis Sigma requieren que la desviacin de estndar de proceso sea no ms que una duodcima de la extensin aceptable total. Estas diferencias son mucho ms profundas que uno podra realizar. Dirigindose a todos los procesos de negocio Seis Sigma no slo tratan la fabricacin como la parte de un sistema ms grande, esto quita el foco estrecho, interior del enfoque tradicional. Los clientes se preocupan por ms que slo como bien un producto es fabricado. El precio, el servicio, financiando trminos, estilo, disponibilidad, frecuencia de actualizaciones y realces, apoyo tcnico, y un anfitrin de otros artculos tambin son importantes. Tambin, Seis Sigma beneficia a otros adems de clientes. Cuando las operaciones se hacen ms rentables y el ciclo de diseo de producto se acorta, los dueos o los inversionistas se benefician tambin. Cuando los empleados se hacen ms productivos su paga puede ser aumentada. El amplio alcance de seis Sigma significa que proporciona ventajas para todos los accionistas en la organizacin. El segundo punto tambin tiene implicaciones que no son obvias. Seis Sigma son, bsicamente, un objetivo de calidad de proceso, donde sigma es una medida estadstica de la variabilidad en un proceso. Como tal esto cae a la categora de una tcnica de capacidad de proceso. El paradigma de calidad tradicional defini un proceso como capaz si la extensin natural del proceso, ms y menos tres sigma, fuera menos que la tolerancia tcnica. Bajo la asuncin de la normalidad, este tres nivel de calidad sigma traduce a una produccin de proceso del . %. Un refinamiento posterior consider la posicin de proceso as como su extensin y apret el criterio de aceptacin mnimo de modo que el proceso medio fuera al menos cuatro sigma del requisito tcnico ms cercano. Seis Sigma requieren que los procesos funcionen tal que el requisito tcnico ms cercano es al menos Seis Sigma del proceso medio. Una de las contribuciones ms significativas de Motorola deba cambiar la discusin de calidad de uno donde los niveles de calidad fueron medidos en el por ciento (partes por ciento), a una discusin de partes por milln (PPM) o hasta partes por mil millones. Motorola correctamente indic que la tecnologa moderna era tan compleja que las viejas ideas sobre "niveles de calidad aceptables" ya no podan ser toleradas. El negocio moderno requiere cerca de niveles de calidad perfectos. Un aspecto desconcertante de la Seis literatura Sigma "oficial" es que declara que un proceso que funciona en Seis Sigma producir . no conformidades de partes por milln. Sin embargo, si se consulta una mesa de distribucin normal especial (muy pocos salen a Seis Sigma) uno encuentra que las no conformidades esperadas son . PPM ( partes por mil millones, o PPB). La diferencia ocurre porque Motorola supone que el proceso medio puede ir a la deriva . sigma en la una o la otra direccin. El rea de una distribucin normal ms all de . sigma del medio en efecto es . PPM. Ya que las cartas de control descubrirn fcilmente cualquier cambio de proceso de esta magnitud en una muestra sola, . PPM representa un lmite superior muy conservador en el precio de no conformidad. En contraste con Seis calidad Sigma, la tres vieja norma de calidad sigma del . % traduce a fracasos PPM, aun si asumimos el movimiento cero. Para procesos con una serie de pasos, la produccin total es el producto de las producciones de los pasos diferentes. Por ejemplo, si tuviramos un proceso de dos pasos simple donde el paso # tena una produccin del % y el paso # tena una produccin del %, entonces la produccin total sera . . . el %. Note que la produccin total de procesos que implican una serie de pasos es siempre menos que la produccin del paso con la produccin ms baja. Si tres niveles de calidad sigma (produccin del . %) son obtenidos de cada paso en un proceso de pasos, el nivel de calidad al final de proceso contendr defectos por milln. Considerando que la complejidad de procesos modernos es por lo general mucho mayor que pasos, es fcil ver que Seis calidad Sigma no es opcional, hace falta si la organizacin debe permanecer viable. El requisito de muy alta calidad no es limitado con procesos de fabricacin de etapa mltiple. Considere lo que tres calidad sigma significara de ser aplicado a otros procesos: Prcticamente ningn ordenador moderno funcionara asistencia mdica manejada mal reclama cada ao Estados Unidos perdidos. obligaciones de ahorros cada mes controles perdidos cada noche por un banco grande solo facturas enviadas incorrectamente cada mes por una empresa de telecomunicaciones con el tamao modesto llamada errnea detalla archivos cada da de una empresa de telecomunicaciones regional ( millones) transacciones de tarjeta de crdito errneas cada ao en los Estados Unidos Con nmeros como stos, es fcil ver que el mundo moderno exige muy altos niveles del rendimiento sin error. Seis Sigma se levantaron en respuesta a esta realizacin.Slo Hgalo!Es importante notar que Seis organizaciones Sigma no son instituciones acadmicas. Ellos compiten en el mundo movido del negocio, y ellos no tienen el lujo de tomar aos para estudiar todos los aspectos de un problema antes de decidir un curso de accin. Una habilidad valiosa para el lder de una Seis empresa Sigma, o para el patrocinador de un Seis proyecto de Sigma, es decidir cuando bastante informacin ha sido obtenida para garantizar la toma de un curso particular de la accin. Seis mando Sigma debera ser conservador gastando los dlares de los accionistas. La investigacin como consiguiente, de proyecto tiende a ser fuertemente concentrada en la entrega de la informacin til para la toma de decisiones de direccin. Una vez que un nivel de confianza es conseguido, la direccin debe dirigir el Cinturn negro para mover el proyecto de la fase Analizar a la fase Mejorar, o de la fase Mejorar a la fase de Control. Los proyectos estn cerrados y los recursos movidos a nuevos proyectos tan pronto como sea posible. La construccin de la Seis Organizacin Sigma SensibleSeis organizaciones Sigma son bastante falibles; ellos hacen su parte de oportunidades de seorita y errores. An, la investigacin ha mostrado que ellos hacen menos errores que sus equivalentes tradicionales y funcionan considerablemente mejor en la carrera larga. Sus sistemas incorporan la capacidad de aprender de estos errores, con mejoras sistemticas que resultan.Qu es Importante?Trabajando con un cliente aeroespacial, yo ayudaba a un ejecutivo a establecer un sistema para identificar Seis proyectos de Sigma potenciales en su rea. Pregunt "Cul es su mtrica ms importante? En qu se concentra usted?" "Esto es fcil," respondi Slo completamos nuestra revisin de ops mensual entonces puedo mostrarle." l entonces llam a su secretario y pidi que ella traiga las copias de revisin de ops. Pronto el secretario vino a arrastrar tres carpetas grandes, de hojas sueltas llenas de copias de diapositivas de PowerPoint. Este ejecutivo y su personal gastan un da muy largo cada mes examinando todos stos mtrica, esperando espigar alguna direccin para ayudarles a planear para el futuro. Esto no se concentra, es la tortura! Tristemente, esto no es un caso aislado. Durante los aos he trabajado con miles de personas en cientos de compaas y esta pesadilla de medida es trivial, hasta tpica. La mente humana no es diseada para entender tales cantidades enormes de datos. Los cuervos pueden rastrear a tres o cuatro personas, adems ellos pierden a la cuenta. Como cuervos, slo podemos sostener un nmero limitado de hechos en nuestras mentes en algn momento. Somos simplemente dominados cuando tratamos de retener demasiada informacin. Un estudio de la sobrecarga de informacin encontr el siguiente (Waddington, ): Las dos terceras partes de gerentes relatan la tensin con colegas de trabajo, y la prdida de la satisfaccin de trabajo debido a la tensin asociada con la sobrecarga de informacin. Un tercero de gerentes sufre de la mala salud, como una consecuencia directa de tensin asociada con la sobrecarga de informacin. Esta cifra aumenta al % entre gerentes de alto rango. Casi las dos terceras partes (el %) de gerentes declaran que sus relaciones personales sufren como un resultado directo de la sobrecarga de informacin. El % de gerentes cree que las decisiones importantes son retrasadas, y la capacidad de tomar decisiones es afectada a consecuencia de tener demasiada informacin. El % cree que el coste de confrontar la informacin excede su valor al negocio. Claramente, ms informacin es no siempre mejor. Cuando presionado, casi cada ejecutivo o gerente confesarn que hay una media docena y tanto medidas que realmente importan. El resto es derivados o decorado de escaparates. Cuando preguntado lo que realmente interes l, mi cliente inmediatamente girado a una diapositiva sola en medio de una de las carpetas. Haba dos "Grandes xitos" en los cuales l se concentr. La taladradora de segundo nivel abajo implic a media docena de conductores principales. El rastreo de este nmero de la mtrica est bien dentro de las capacidades de gente, si no cacarea! Con este foco ms apretado el ejecutivo podra reunir un sistema para seleccionar Seis proyectos de Sigma buenos y miembros del equipo. Seis actividades Sigma se concentran en las pocas cosas que importan el ms a tres distritos electorales claves: clientes, accionistas, y empleados. El foco primario est en clientes,Ver a Joe Wortham, "Corvus brachyrhynchos," http://www.geocities.com/jswortham/corvus.html. pero los intereses de accionista no son lejanos detrs. Los requisitos de estos dos grupos son determinados usando mtodos cientficos, por supuesto. An la ciencia de deseos de accionista y cliente que se identifican no es totalmente madura, entonces los datos son complementados con mucho contacto personal a todos los niveles de la organizacin. Los requisitos de empleado tambin son agresivamente buscados. Los empleados bien tratados se quedan ms largos y hacen un mejor trabajo. El foco viene de dos perspectivas: abajo de los objetivos de alto nivel y de problemas y oportunidades. Las oportunidades encuentran los objetivos en el Seis proyecto de Sigma, cuya seleccin y el desarrollo se hacen aspectos crticos de encontrar objetivos organizativos. Seis proyectos de Sigma unen las actividades de la empresa a sus objetivos de mejora. El encadenamiento es tan apretado que en una gente de empresa bien dirigida que trabaja en Seis proyectos de Sigma puede decirle qu objetivos de empresa sern afectados por su proyecto, y los lderes mayores son capaces de medir el impacto de Seis Sigma en la empresa en trminos claros y significativos. Los gastos y las ventajas de Seis Sigma son supervisados usando enterprisewide rastreo de sistemas que pueden cortar y jugar a los dados los datos de muchos modos diferentes. A cualquier punto a tiempo un ejecutivo puede determinar si Seis Sigma tiran su peso. En muchos programas TQM de las personas pasadas eran incapaces de sealar a ventajas de lnea de fondo especficas, entonces el inters gradualmente mengu y los programas fueron aplazados cuando los tiempos se pusieron duros. Seis organizaciones Sigma saben exactamente lo que ellos consiguen para su inversin. Seis Sigma tambin tienen un indirecto y ventaja rara vez mesurada para una empresa: su impacto a comportamiento humano. Seis Sigma no funcionan en un vaco. Cuando los empleados observan los resultados dramticos de Seis Sigma, ellos naturalmente modifican como ellos se acercan a su trabajo. La direccin "el asiento de jadear" no se sienta bien (perdone el juego de palabras!) en Seis organizaciones Sigma que han alcanzado "la masa crtica." La masa crtica ocurre cuando la cultura de la organizacin ha cambiado a consecuencia del despliegue acertado de Seis Sigma a travs de un segmento grande de la organizacin. El choque inicial de culturas se ha calculado, y los en contra del Seis camino Sigma se han marchado o, se han convertido, o han aprendido a callarse. Desplegando Seis Sigma, es importante no sofocar la creatividad por la eficiencia operacional. Por ejemplo, la Investigacin y desarrollo acertada (R&D) implica mucho del pensamiento creativo original. La investigacin realmente puede sufrir de demasiado rigor y concentrarse en la prevencin de error. La investigacin de la vanguardia es necesariamente el mtodo de tanteos y requiere una tolerancia alta por el fracaso. El caos de explorar nuevas ideas no es algo para ser manejado del sistema; es esperado y animado. Hasta el punto de que esto implica diseo de proceso y pruebas de producto, incluso el concepto de manufacturability, Seis Sigma harn seguramente una contribucin a la parte de desarrollo de R&D. El objetivo es aplicar selectivamente Seis Sigma a aquellas reas donde proporciona la ventaja. Teniendo una opinin ms amplia, un negocio es una tarea de complejo, requiriendo la creatividad, la innovacin, y la intuicin para el mando acertado. Mientras est bien ser "datadriven", los lderes tienen que poner datos en duda con eficacia, sobre todo ya que algunos componentes ms importantes del xito en el negocio son no medidos y quizs inmensurables. Desafe datos contraintuitivos y sujtelos a un control visceral. Puede ser que el resultado contraintuitivo representa una brecha alarmante en el conocimiento, pero puede ser simplemente incorrecto. Considere este ejemplo. Un cliente de software tena un centro de llamadas de apoyo tcnico para ayudar a sus clientes a solucionar problemas con el software. Las revisiones de cliente fueron coleccionadas y el estadstico hizo un descubrimiento asombroso, crea que el tiempo no import! Los datos mostraron que la satisfaccin del cliente era el mismo para clientes atendidos inmediatamente y La construccin de la Seis Organizacin Sigma Sensiblepara aquellos en asimiento durante una hora o ms. Las discusiones comenzaron a lo largo de las lneas de cuntos requeriran a menos empleados debido a esta nueva informacin. Los ahorros impresionantes fueron pronosticados. Por suerte, el gerente de centro de apoyo no haba dejado su escepticismo en la puerta principal. l pidi datos adicionales, que mostraron que el precio de abandono aument constantemente ya que la gente fue seguida sostienen. Dieron las revisiones slo a aquella gente que haba esperado el servicio. Esta gente no se opuso a esperar. Aquellos que colgaron el telfono antes de ser servidos por lo visto hicieron. De hecho, cuando una muestra representativa fue obtenida, el tiempo de asimiento excesivo era la queja nmero un.El Imperativo de CambioEn organizaciones tradicionales el papel de la direccin debe intentar sistemas crear y entregar el valor a clientes y accionistas. Lamentablemente, sin embargo, demasiadas de estas organizaciones dejan de reconocer que esto es una tarea interminable. Los competidores constantemente innovan en una tentativa de robar a sus clientes. Los clientes continuamente cambian de opinin sobre que ellos quieren. Los mercados de capital ofrecen a inversionistas nuevos modos de ganar una vuelta en su inversin. El resultado es un imperativo a constantemente sistemas de gestin de cambios. A pesar del imperativo de cambio, la mayor parte de empresas resisten al cambio hasta que haya signos obvios que los sistemas actuales fallan uno o varios grupos de accionista. Quizs rehusar la cuota de mercado deja claro que sus productos o servicios no son tan competitivos como ellos una vez eran. Los clientes pueden permanecer leales, pero las quejas han alcanzado proporciones epidmicas. O el precio de las acciones, el valor de mercado percibido de su negocio, puede ser trending siniestramente hacia abajo. Las organizaciones tradicionales miran tales signos y reaccionan a ellos. El cambio ocurre, como debe, pero hace as en una atmsfera de crisis y confusin. La prdida sustancial puede resultar antes de que la modernizacin necesaria sea completa. La gente puede perder sus empleos o hasta sus carreras. Muchas organizaciones que emplean esta tctica reaccionaria no sobreviven el choque. Tristemente, ya que esta pgina es escrita, la industria de coche estadounidense se tambalea de los efectos combinados del concurso global, una crisis de crdito mundial, y un largo periodo de gastos de combustible altos. Mientras los argumentos pueden ser hechos en cuanto a la previsibilidad de estos acontecimientos, est claro que la fuerza de sus competidores est principalmente en su capacidad de adaptarse. Una encuesta reciente encontr que ms del % de demandados globales estuvo de acuerdo que la capacidad de cambiar es la ventaja competitiva principal de una organizacin (Blauth, ). La capacidad de responder a la demanda de cliente, si aquella demanda es estancada o dinmica, es un foco clave de Seis proyectos de Sigma. Aplicado a un nivel de proceso, los principios Magros desplegados dentro de estos proyectos acentan inventarios reducidos con tiempos de ciclo disminuidos para satisfacer rpidamente cambios en la demanda de cliente. Como una estrategia organizativa, estos principios causan organizaciones giles que invierten en eficiencia de volumen, ms bien que adaptabilidad. Los recursos son desplegados slo cuando necesario, entonces ellos pueden ser constantemente reenfocados para encontrar las definiciones de valor de cliente corrientes. De esta manera, la Seis empresa Sigma preventivamente abraza el cambio incorporando explcitamente el cambio en sus sistemas de gestin. Lleno - y jornada reducida cambian las posiciones de agente son creadas con una infraestructura de apoyo diseada para integrar el cambio en la rutina. Los sistemas son puestos en prctica para supervisar a cliente que cambia, accionista, y entradas de empleado, e integrar rpidamente la nueva informacin en procesos de negocio revisados. El enfoque puede emplear el modelado de ordenador sofisticado, o anlisis estadstico ms bsico, para minimizar manipular innecesario separando la seal del ruido. Estas tcnicas analticas son aplicadas a entradas de accionista y a la empresa y tratan la mtrica a todos los niveles. La consecuencia intencionada de desplegar Seis Sigma es un cambio del comportamiento, as como la eficacia organizativa ms obvia y eficiencia. La sabidura convencional es respetuosamente puesta en duda: la frase "Cmo sabe usted?" es odo repetidamente. "Informe agradable a tiempo las entregas, Joan, pero me muestran por qu usted cree que esto es importante para el cliente. Si es, quiero ver una carta cubrir las semanas pasadas, y no olvido los lmites de control." "Este informe de desacuerdo de presupuesto no se distingue entre variacin esperada y verdaderos cambios en el sistema! Quiero ver el rendimiento a travs del tiempo, con lmites de control, entonces sabemos como responder con eficacia." "Han sido validados estos resultados de revisin de empleado? Cul es la fiabilidad de las preguntas? Cules son los conductores principales de la satisfaccin de empleado? Cmo sabe usted?" "Cmo estn relacionados estos tableros de instrumentos internos con los tableros de instrumentos de alto nivel que son importantes para accionistas?" An, el acto de desafiar acept el riesgo de posturas de prcticas. El aspirante puede sentirse aislado; los desafiados pueden sentirse amenazados. stos representan gastos behaviorsticos para el esfuerzo de cambio. El resultado neto del desafo, por ltimo, es la necesidad de ms informacin, que viene a un coste monetario y oportunidad arriesgan a la organizacin. Estos riesgos y gastos deben ser con eficacia manejados.Direccin de CambioTres objetivos del cambio pueden ser resumidos como sigue: . Cambie el modo que la gente en la organizacin piensa. La gente que ayuda modifica su perspectiva es una actividad fundamental del agente de cambio. Todo el cambio comienza con el individuo, a un nivel personal. A menos que el individuo quiera cambiar su comportamiento, ningn verdadero cambio es posible. El cambio del comportamiento requiere un cambio del pensamiento. En una organizacin donde se espera que la gente use sus mentes, las acciones de la gente son dirigidas por sus pensamientos y conclusiones. El trabajo del agente de cambio comienza aqu. . Cambie las normas. Las normas consisten en estndares, modelos, o modelos que dirigen el comportamiento en un grupo. Todas las organizaciones tienen normas o expectativas de sus miembros. El cambio no puede ocurrir hasta el cambio de normas de la organizacin. En Seis organizaciones Sigma eficaces, la norma deseada es conducida por los datos la toma de decisiones se concentr en proveer mximo valoran a accionistas claves. . Cambie sistemas de la organizacin o procesos. Esto es la "carne" del cambio. Por ltimo, todo el trabajo es un proceso y la mejora de la calidad requiere el cambio al nivel de sistema y el proceso. Sin embargo, esto no puede ocurrir en una base sostenida hasta que los individuos cambien su comportamiento y las normas organizativas son cambiadas. Cambie los agentes fundamentalmente llevan a cabo estos objetivos por el edificio compran - en dentro de los grupos de accionista claves afectados por el cambio. Mientras esto es provocativo al nivel de proceso, es bastante ms tan al nivel organizativo, como es hablado en la siguiente seccin. La construccin de la Seis Organizacin Sigma SensibleLa prensa del negocio cotidiano, combinado con las dificultades inherentes del cambio, hace fcil dejar al tiempo bajar por sin el progreso significativo. El cuidado de operaciones que van es un trabajo de jornada completa, y los problemas actuales se presentan con una urgencia a la cual la reunin de un futuro objetivo no puede corresponder. Sin los recordatorios constantes de agentes de cambio que los objetivos no estn siendo encontrados, el mando puede olvidar simplemente de la transformacin. Es el trabajo del agente de cambio de hacerse la "conciencia" del mando y desafiarlos cuando el progreso falta de objetivos.Realizacin de Seis SigmaDespus de casi dos dcadas de Seis experiencia de Sigma, hay ahora un cuerpo slido de la investigacin cientfica que el despliegue acertado implica concentrarse en un pequeo nmero de artculos de accin de palanca alta. Las actividades y los sistemas requeridos poner en prctica con xito Seis Sigma son bien documentados. . Mando. El papel primario del mando debe crear una visin clara para Seis xito Sigma y comunicar su visin claramente, consecuentemente, y repetidamente en todas partes de la organizacin. En otras palabras, el mando debe conducir el esfuerzo. Su responsabilidad primordial es asegurar que Seis objetivos Sigma, objetivos, y progreso son correctamente alineados con aquellos de la empresa en conjunto. Esto es hecho modificando la organizacin tal que el personal naturalmente persigue Seis Sigma como la parte de su rutina normal. Esto requiere la creacin de nuevas posiciones y departamentos, y recompensa modificada, reconocimiento, incentivo, y sistemas de compensacin. Hablan de estas cuestiones claves en todas partes de este captulo. El Seis despliegue Sigma comenzar con la formacin de mando mayor en la filosofa, principios, e instrumentos ellos tienen que preparar su organizacin para el xito. . Infraestructura. Usando su conocimiento recin adquirido, los lderes mayores dirigen el desarrollo y la formacin de una infraestructura de manejar y apoyar Seis Sigma. . Comunicacin y conciencia. Simultneamente, las medidas son tomadas "al alambre suave" la organizacin y cultivar un ambiente capaz del cambio donde la innovacin y la creatividad pueden prosperar. Se concentran en un proyecto de DMAIC de alto nivel la iniciativa de cambio y la comunicacin requerida construir compran - en de la iniciativa, como perfilado ms tarde en este captulo. . Sistemas de reaccin de accionista. Los sistemas son desarrollados para establecer la comunicacin cercana con clientes, empleados, y proveedores. Esto incluye mtodos rigurosos en vas de desarrollo de obtener y evaluar al cliente, el dueo, el empleado, y el proveedor introdujo. Los estudios de lnea de fondo son conducidos para determinar el punto de partida e identificarse cultural, poltica, y obstculos procesales para el xito. Hablan de estos sistemas ms detalladamente ms tarde en este captulo. . Sistemas de reaccin de proceso. Un marco para la mejora de proceso continuo es desarrollado, junto con un sistema de indicadores para supervisar el progreso y el xito. Seis mtrica Sigma se concentra en objetivos estratgicos de la organizacin, conductores, y procesos de negocio claves, como hablado en el Captulo. . . Seleccin de proyecto. Seis proyectos de Sigma son propuestos para mejorar procesos de negocio por la gente con el conocimiento de proceso a varios niveles de la organizacin. Seis proyectos de Sigma son seleccionados basados en el protocolo establecido por el mayor objetivo de DespliegueSeis planificacin inicial SigmaIdentifique a lder Seis plan de Sigma redactado y aprobado Identifica a miembros de equipo principalSeis desarrollo de programa de fase A SigmaAdapte plan de retencin de BB de formacin BB candidatos de Cinturn negro de ID mando de Tren de documentacin de proceso de direccin de Train Black Belts ReviewSeis realizacin de fase SigmaCertifique Cuestin de BB Seis zonas verdes de Tren de prctica Sigma Tren de proyectos de futuro de ID el Tren de entrenadores la Cuestin de entrenadores doctor de proceso de MGMT. Reconocimiento/recompensaQQQQQQ-QSeis alineacin de fase SigmaEstablezca el consejo exec. el consultor de Alquiler lssue poltica planificacin Detallada revisin de preparacin de Conducta de descubrimiento de Conocimiento de proceso de direccin de IDSeis desarrollo de programa de fase B SigmaEstablezca criterios de validacin de proyecto que Siguen formacin de BB BBs de maestro de ID Comienza a establecer Seis prctica SigmaSeis madurez de realizacin de fase SigmaPrepare el mapa de carreteras detallado del siguiente Tren de empleados de Tren de pasos do Tren de Cinturones negros de onda Zonas verdes adicionales ID proyectos adicionales .Actividades de despliegue tpicas y objetivo.la direccin para conseguir objetivos de rendimiento de negocio conect con resultados financieros mensurables, como hablado en el Captulo. . . Despliegue de proyecto. Seis proyectos de Sigma son conducidos por el plomo de equipos de proyecto por Cinturones negros (o por Zonas verdes con la asistencia tcnica de Cinturones negros). Hablan del despliegue de proyecto detalladamente en la Parte II de este libro.HorarioLa . muestra un juego tpico de actividades de despliegue para alcanzar la madurez de sistema dentro de dos aos. Las ventajas que resultan son dependientes del precio de despliegue de proyecto y niveles de calidad iniciales de la organizacin. Un objetivo tpico es un precio de mejora de aproximadamente veces cada dos aos, medido en trminos de errores (o defectos) por milln de oportunidades (DPMO). Por ejemplo, una organizacin que comienza a un nivel sigma tpico de . procurara reducir su ndice de errores total de aproximadamente a aproximadamente (o aproximadamente . nivel sigma) en dos aos. La . proporciona una pauta spera a determinar cuando usted alcanzar Seis Sigma basado al nivel de calidad inicial, asumiendo la mejora de veces cada aos. Para la compaa tpica que comienza en tres sigma, . . indica que ellos alcanzarn Seis niveles Sigma del rendimiento despus de aproximadamente cinco aos a partir del tiempo ellos han desplegado Seis Sigma. Considerando el objetivo de despliegue mostrado en . .,Esto es sobre dos veces el precio de mejora relatada por compaas usando TQM. Por ejemplo, el ganador de Baldrige Milliken & Co. puso en prctica un "diez cuatro" programa de mejora que requiere reducciones de medidas adversas claves por un factor de diez cada cuatro aos. La construccin de la Seis Organizacin Sigma SensibleTiempo alcanzar seis sigma Asuncin mejora cada dos aosTiempo para alcanzar Seis niveles de rendimiento Sigma.estarn aproximadamente siete aos desde la fecha de la iniciacin de programa. Por supuesto, los resultados comenzarn a aparecer un ao despus de comenzar el despliegue. An, aun cuando la empresa alcanza un nivel de rendimiento de cinco o Seis Sigma en general, todava pueden haber procesos que funcionan a niveles sigma pobres, demostrando la falibilidad del mtrico DPMO, sobre todo cuando interpretado a travs de una organizacin entera. Los clientes individuales juzgan su organizacin basada en sus experiencias individuales, y las expectativas de cliente son un objetivo mvil, como antes hablado. La . muestra los datos publicados de General Electric de su programa Six Sigma. La nota all era ahorros suficientes para cubrir gastos durante el primer ao. En el segundo ylos aos subsecuentes las ventajas dejaron atrs los gastos, con la proporcin de ventaja para el coste que mejora constantemente como gastos se nivelan. Estos resultados son consecuentes con los relatados por la investigacin cientfica para compaas que con xito pusieron en prctica TQM. Los ahorros anuales conseguidos por una organizacin dada son en gran parte dependientes de su calidad inicial, as como su compromiso de recurso. El nmero del personal de jornada completa dedicado a Seis Sigma es un relativamente pequeo porcentaje del personal total. Programas Six Sigma maduros, como aquellos de General Electric, Johnson and Johnson, AlliedSignal, y promedio de otros aproximadamente el por ciento de su personal como Cinturones negros, con variacin considerable en aquel nmero. Hay por lo general sobre un Cinturn negro de Maestro para cada Cinturones negros, o aproximadamente un Cinturn negro de Maestro por empleados. Un Cinturn negro va a proyectos tpicamente completos por ao, que por lo general trabaja con equipos. Los equipos de proyecto son conducidos por Cinturones negros o en algunas Zonas verdes de casos, quines, a diferencia de Cinturones negros y Cinturones negros de Maestro, no son involucrados jornada completa en el programa Six Sigma. Las Zonas verdes por lo general dedican entre y el por ciento de su tiempo a Seis trabajo de proyecto de Sigma. Los ahorros estimados por proyecto varan de la organizacin a la organizacin, pero aproximadamente .$ medios a .$ segn cifras publicadas. Algunas industrias que slo comienzan su promedio de programas Six Sigma tan alto como ahorros de .$ por proyecto, aunque estos proyectos por lo general tomen ms largo. Note que stos no son los megaproyectos enormes tal como perseguido por la nueva ingeniera. An, completando a proyectos por ao por Cinturn negro la compaa aadir superior a $ milln por ao por nturn negro a su punto fundamental. Para una compaa con empleados el requisito de recurso y los ahorros estimados son mostrados en la mesa siguiente:Cinturones negros de maestro: Cinturones negros: Proyectos: ahorro estimado: a ( a por Cinturn negro) $ millones a $, millones (es decir, ahorros de .$ por empleado)Los ahorros para su organizacin pueden ser fcilmente estimados el mismo camino. Recuerde de . . los ahorros potenciales (aproximadamente el % de ingresos) que existe en una tres organizacin sigma tpica, y es fcil ver que hay muchos proyectos potenciales disponibles dentro de una organizacin tpica. Ya que Seis ahorros Sigma - a diferencia de cuchillada tradicional y recorte de coste de quemadura - afectan gastos slo no sobre el valor aadido, ellos fluyen directamente al punto fundamental de su compaa. El coste tradicional, basado en el estado de ingresos que corta inevitablemente hace dao a actividades que aaden el valor. Como consiguiente, los ahorros rara vez miden hasta expectativas, y los ingresos a menudo sufren tambin. El impacto de lnea de fondo predito realmente no es realizado. Las firmas que toman parte en estas actividades hacen dao a sus perspectivas del futuro xito y retrasan su recuperacin.InfraestructuraUn Seis despliegue Sigma acertado exige una infraestructura organizativa para manejar y apoyar varias actividades resumidas antes en este captulo. Seis Sigma son la estrategia primaria para la mejora de proceso de negocio por toda la empresa; para asegurar el xito es necesario institucionalizarlo como un modo de hacer el negocio. No es bastante entrenar recursos de actuar fuera de las funciones comerciales normales. Al contrario, tal plan prcticamente garantiza el fracaso colocando las Seis actividades Sigma en algn sitio adems del La construccin de la Seis Organizacin Sigma Sensiblecorriente principal. En cambio, la mejora de proceso debe hacerse una parte en curso del negocio para encontrar las condiciones del mercado que cambian alguna vez y definiciones de valor de cliente. Es interesante notar que las compaas que institucionalizan los principios de TQM obtuvieron resultados excelentes, que son comparables a los resultados relatados por compaas poniendo en prctica Seis Sigma. Aquellos que no hicieron invariablemente fallado para conseguir resultados durables. Seis Sigma proporcionan un juego cuasi estandarizado de pautas para el despliegue, causando un precio de xito mucho ms alto. Aunque cada organizacin desarrolle su propio enfoque nico a Seis Sigma, es provechoso examinar las prcticas de compaas afortunadas. El ms importantemente, Seis despliegue Sigma acertado siempre es un asunto superior abajo. Para Seis Sigma para tener un impacto principal al rendimiento de empresa total, debe ser totalmente abrazado y activamente conducido por la alta direccin. Los esfuerzos aislados a niveles de departamento o divisin son condenados del comienzo. Como jardines de flores en un desierto, ellos pueden prosperar y producir unos resultados hermosos durante un rato, pero el sostenimiento de los resultados requiere el esfuerzo inmenso de hroes locales en el conflicto constante con la cultura dominante, establecindose en peligro. Tarde o temprano, el desierto reclamar el jardn. Seis Sigma no deberan requerir el esfuerzo heroico - nunca hay bastantes hroes para andar. Una vez que la alta direccin ha aceptado su responsabilidad de mando que el proceso de transformacin organizativo puede comenzar. Una decisin clave consiste en si los Cinturones negros harn un informe a una Seis organizacin Sigma central o a gerentes localizados en otra parte en la organizacin. La experiencia de la mayora de las Seis empresas Sigma afortunadas consiste en que el reportaje centralizado es el mejor. Los estudios internos por una compaa que experiment con ambos tipos del reportaje revelaron los resultados mostrados en la Tabla .. La razn principal de problemas con el enfoque descentralizado soltaba a la gente de trabajo rutinario y contraincendio. Seis Sigma son dedicados al cambio, y parece que el cambio tiende a tomar un asiento de atrs a problemas actuales. Desde luego el Cinturn negro posee un juego de habilidad que puede ser muy til en sacar fuegos. Los Cinturones negros tambin tienden a sobresalir en lo que ellos hacen. Esta combinacin hace difcil resistir al impulso de llevar a cabo el Cinturn negro de su proyectos "slo un rato." De hecho, algunas organizaciones tienen el problema consiguiendo el Cinturn negro de su departamento corriente y en la organizacin central. En un caso el presidente intervino personalmente de parte de los Cinturones negros para romperlos suelto. Tales historias son el testimonio a las dificultades encontradas en la fabricacin de cambios culturales drsticos. El proceso de transformacin implica nuevos papeles y responsabilidades de parte de muchos individuos en la organizacin. Adems, las nuevas posiciones de agente de cambio deben ser creadas. La tabla . pone en una lista algunos papeles tpicos y responsabilidades. En una Seis organizacin Sigma, la mejora y el cambio son el trabajo de jornada completa de un porcentaje pequeo pero crtico del personal de la organizacin. Estos reactivos de cambio de jornada completa son el catalizador que institucionaliza el cambio.Donde Cinturn negro Relat que organizacin Local Centraliz Seis organizacin SigmaCinturones negros el % el % con xito CertificadoCertificacin de Cinturn negro de TABLA . contra Reportaje de Arreglo Ejecutivo de Entidad responsable Seis Consejo SigmaPapeles mando EstratgicoResponsabilidades Asegura que Seis objetivos Sigma son unidos a objetivos de empresa Desarrolla nuevas polticas como requerido Alinea esfuerzos de excelencia de proceso a travs de la organizacin Sugiere proyectos de impacto alto Aprueba la estrategia de seleccin de proyecto Proporciona recursos Las pistas y los mandos progresan hacia objetivos Los resultados de los equipos de mejora de revisiones (BB, GB, Magro, Cadena de suministro, otro) Eficacia de revisiones de Seis despliegue Sigma: sistemas, procesos, infraestructura, etc. Comunica la visin Quita barreras formales e informales Modificacin de comisiones de compensacin, incentivo, recompensa y sistemas de reconocimiento Seis campen Sigma para CUMBRE Desarrolla la Empresa Seis despliegue Sigma Posee la Seis seleccin de proyecto de Sigma y proceso de asignacin de prioridades para la CUMBRE Asegura estrategias Six Sigma y los proyectos son unidos a travs del despliegue de funcin de calidad a planes de negocios Consigue la reduccin de defecto y cuesta objetivos para llevar a travs de Seis actividades Sigma Miembro de Seis Consejo Sigma Ejecutivo Conduce y evala el rendimiento de Cinturones negros y Cinturones negros de Maestro Comunica Seis progreso de Sigma con clientes, proveedores y la empresa Campeones Seis recompensa de Sigma y reconocimiento, como apropiado Trabajos con unidades locales para personalizar requisitos de Zona verde y Cinturn negro para encajar necesidades comerciales Desarrolla y pone en prctica sistemas para certificar Cinturones negros y Zonas verdes Certifica Cinturones negrosAsegura progresoDirector de transformacin cultural, Seis Sigma Manejan Seis infraestructura Sigma y recursosSeis Consejo de Certificacin SigmaCertifica que representantes de Consejo de Cinturones negros incluyen Cinturones negros de Maestro y Seis lderes Sigma claves Seis Equipo principal SigmaSeis Jornada reducida de equipo Sigma enfadada y funcional cambia la Empresa de agente Seis agente de cambio de jornada completa Permanente experto Sigma Cinturn negro Certificado con habilidades especializadas adicionales o experimenta sobre todo til en el despliegue de Seis Sigma a travs de la empresa Seis agente de cambio Temporal, de jornada completa experto tcnico Sigma (volver a otros deberes despus de completar un viaje de un dos a tres ao del deber como un Cinturn negro) Proporciona la entrada en polticas y procedimientos de la realizacin acertada de Seis Sigma a travs de la CUMBRE Facilita Seis actividades Sigma, como formacin, acontecimientos de reconocimiento especiales, pruebas de Cinturn negro, etc. Muy muy competente en utilizacin de Seis metodologa Sigma para conseguir resultados comerciales tangibles Experto tcnico ms all de nivel de Cinturn negro en uno o varios aspectos de mejora de proceso (p.ej. Anlisis estadstico avanzado, gestin de proyectos, comunicaciones, administracin de programa, enseanza, entrenamiento de proyecto) Identifica oportunidades de accin de palanca alta de aplicar el Seis enfoque de Sigma a travs de la empresa Formacin de Cinturn negro bsica Formacin de zona verde Ciurones negros de entrenador/Consejero Participa en la CUMBRE Seis Consejo de Certificacin Sigma para certificar Cinturones negros y Zonas verdes Conduce proyectos de mejora de proceso de negocio donde Seis enfoque de Sigma es indicado Con xito completa proyectos de impacto alto que causan ventajas tangibles para la empresa Dominio demostrado de bagaje de conocimientos de Cinturn negro Habilidad demostrada en alcanzamiento de resultados por la aplicacin del Seis enfoque de Sigma Consultor de Mejora de Proceso interno para reas funcionales Zonas verdes de entrenador/Consejero Recomienda Zonas verdes para la CertificacinCinturn negro de maestroCinturn negroLA TABLA . Seis Papeles Sigma y Responsabilidades Zona verde de Entidad responsableLos papeles Seis Sigma proyectan al creador Seis Sigma proyectan la Jornada reducida de lder Seis Sigma cambian al agente. Sigue realizando deberes normales participando en Seis equipos de proyecto de Sigma Seis campen Sigma en la rea local vehculo de CUMBRE Primario para conseguir a Seis Campeones de mejoras Sigma para Seis SigmaResponsabilidades Dominio demostrado de bagaje de conocimientos de Zona verde Habilidad demostrada en alcanzamiento de resultados por la aplicacin del Seis enfoque de Sigma Recomienda Seis proyectos de Sigma Participa en Seis equipos de proyecto de Sigma Conduce Seis equipos Sigma en proyectos de mejora locales Trabajos estrechamente con otros lderes de mejora continuos para aplicar enfoques de anlisis de datos formales a proyectos Ensea equipos locales, conocimiento de partes de Seis Sigma La finalizacin acertada de al menos un Seis Sigma proyecta cada meses para mantener su certificacin de Zona verde Completa Seis proyectos de Sigma diplomados que entregan resultados tangibles Se identifica Seis Sigma proyectan a candidatos Asegura el flujo abajo y siga - por en objetivos y estrategias dentro de sus organizaciones la mejora de Proyectos proyecta Estatutos o campeones el proceso que fleta Identifica equipos o individuos requeridos facilitar Seis despliegue Sigma Integra Seis Sigma con el proceso de valoracin de rendimiento identificando Seis objetivos/objetivos/resultados Sigma mensurables Se identifica, los patrocinadores y dirigen Seis proyectos de Sigma Sostiene revisiones de proyecto regulares de acuerdo con estatutos de proyecto Incluye Seis requisitos Sigma en presupuestos de capital y gasto Identifica y quita barreras organizativas y culturales para Seis xito Sigma Las recompensas y reconocen equipo y logros individuales (formalmente e informalmente) Comunica la visin de mando Monitores e informes Seis progreso de Sigma Valida Seis resultados de proyecto de Sigma Denomina a candidatos de Zona verde y/o Cinturn negro muy calificadosSeis Lderes de CUMBRE de Equipo de Mejora Sigma y gerentes Patrocinador de proyectoLos estatutos y los apoyos Seis Sigma proyectan equipos El patrocinador es por ltimo responsable del xito de proyectos patrocinados Activamente participa en proyectos Asegura que los recursos adecuados son proporcionados a la revisin Personal de proyecto del progreso Identifica y vence barreras y cuestiones Evala y acepta entregable Provee direccin cotidiana para Seis Sigma preven que las actividades de equipo y Cinturn negro Proporcionan el apoyo administrativo local, instalaciones, y las Conductas de materiales las revisiones peridicas de proyectos Proporcionan la entrada en valoraciones de rendimiento de Cinturn negro Hacen/ponen en prctica decisiones basadas en recomendaciones de Seis Cinturones negros SigmaDirector de proyecto "de Matrixed"Maneja Seis recursos Sigma dedicados a un rea particular (p.ej, equipos de Cinturones negros en la asignacin especial) Campeones Seis equipos de Cinturn negro Sigma Aprenden y aplican Seis instrumentos Sigma a proyectosSeis Miembro del equipo de Mejora Sigma Activamente participa en tareas de equipo Se comunica bien con otros miembros del equipo Demuestra el conocimiento de instrumento de mejora bsico Acepta y ejecuta asignaciones como determinado por el equipoLA TABLA . Seis Papeles Sigma y Responsabilidades (Sigui) La educacin y la formacin son medios importantes de cambiar percepciones individuales y comportamientos. En esta discusin, una distincin es hecha entre formacin y educacin. La formacin se refiere a instruccin y prctica diseada para ensear a una persona como realizar una o varias tareas. La formacin se concentra en tareas concretas para ser completadas. La educacin se refiere a la instruccin en el pensamiento. La educacin se concentra en integrar conceptos abstractos en el conocimiento de alguien del mundo. Una persona culta ver el mundo diferentemente siendo educado. Esto es una parte esencial del proceso de cambio. Seis formacin Sigma es un subproyecto del Seis plan de despliegue Sigma, cuyos horarios deben ser fuertemente unidos. La formacin provey demasiado temprano o demasiado tarde es un error. Cuando la formacin es proporcionada demasiado temprano, el recipiente olvidar la mayor parte de lo que l ha aprendido antes de que sea necesario. Cuando es proporcionado demasiado tarde, la calidad del trabajo del empleado sufrir. Cuando esto viene a la formacin, la entrega justo a tiempo es el objetivo. El coste de Seis formacin Sigma debera ser incluido en las estimaciones antes habladas de Seis proporciones de beneficio del costo Sigma e incluir: Sueldos de entrenador Honorarios consultores Espacio de aula y materiales Tiempo perdido del trabajo Sueldos de personal El espacio de oficina del personal de formacin Las ventajas estimadas de la formacin incluye el proyecto subsecuente deliverables, a menudo en una base annualized. Ya que Cinturones negros entrenados y Zonas verdes a menudo trabajarn en proyectos mltiples durante el ao, es el mejor para considerar estos gastos y ventajas en una base por todo el programa, ms bien que una base por clase o por proyecto.Campeones y PatrocinadoresSeis campeones Sigma son individuos de alto nivel que entienden Seis Sigma y estn dedicados a su xito. En organizaciones ms grandes Seis Sigma sern conducidos por un campen de jornada completa, de alto nivel, como un vicepresidente ejecutivo. En todas las organizaciones, los campeones tambin incluyen a lderes informales que usan Seis Sigma con su trabajo cotidiano y comunican el Seis mensaje Sigma en cada oportunidad. Los patrocinadores son dueos de procesos y sistemas quines ayudan a iniciar y coordinar Seis actividades de mejora Sigma en sus reas de responsabilidades. Los lderes deberan recibir la direccin en el arte de "visioning". Visioning implica la capacidad de desarrollar una imagen mental de la organizacin en un futuro tiempo; sin una visin, no puede haber ninguna estrategia. La futura organizacin se acercar ms estrechamente la organizacin ideal, donde "el ideal" es definido como aquella organizacin que completamente consigue los valores de la organizacin. Cambiar la estructura organizativa? Qu los papeles y las responsabilidades cambiarn? Quin ser sus clientes claves? Cmo tratar esto a sus clientes, empleados, y proveedores? El desarrollo de una imagen lcida de esta organizacin ayudar al lder a ver como ella debera seguir con su deber primario de transformar la organizacin presente. Sin tal imagen en su mente, el ejecutivo encabezar la organizacin por un laberinto con mil callejones sin salida. A la inversa, con una visin como un gua, la transformacin seguir en el curso. Esto no debe decir que la transformacin est "fcil" alguna vez. Pero cuando hay un lder con una visin, es como si La construccin de la Seis Organizacin Sigma Sensiblela organizacin sigue a un explorador experto por el territorio hostil. El destino est claro, pero el viaje todava es difcil. Los lderes tienen que ser maestros de la comunicacin. Por suerte, la mayor parte de lderes ya poseen habilidades de comunicacin excepcionales; pocos se elevan a la cumbre sin ellos. Sin embargo, la formacin en la comunicacin eficaz todava es sabia, aun si es la formacin slo rems fresca. Cuando las organizaciones grandes estn implicadas, la formacin de comunicaciones debera incluir medios de comunicacin en masa, como vdeo, emisiones de radio y medios de comunicacin impresos. Comunicndose con clientes, los inversionistas, y los proveedores se diferencian de comunicarse con empleados y colegas, y la formacin especial a menudo se requiere. La comunicacin de la visin es muy diferente de comunicar instrucciones o ideas concretas. Las visiones de organizaciones que encarnan valores abstractos son necesariamente abstractas en la naturaleza. Para comunicar con eficacia la visin, el lder debe convertir las abstracciones a hormigones. Una manera de hacer esto es viviendo la visin. El lder demuestra sus valores en cada accin que ella toma, cada decisin que ella hace, a qu reuniones ella asiste o no hace caso, cuando ella presta la atencin absorta y cuando ella garabatea por distraccin en su libreta. Los empleados que tratan de entender la visin del lder pagarn la concentracin al comportamiento del lder. Otra manera de comunicar ideas abstractas es por historias. En organizaciones hay un flujo constante de acontecimientos que implican a clientes, empleados, y proveedores. De vez en cuando un acontecimiento ocurre lo que captura la esencia de la visin del lder. Un oficinista proporciona el servicio de atencin al cliente excepcional, un ingeniero toma un riesgo y hace un error, un proveedor guarda la lnea que pasa un esfuerzo fuerte. stos son ejemplos concretos de lo que el lder quiere que la futura organizacin se haga. Ella debera repetir estas historias a otros y en pblico reconocer a la gente que hizo las historias. Ella tambin debera crear historias de ella propio, aun si esto requiere la organizacin de un acontecimiento. No hay nada deshonesto sobre la creacin de una situacin con sentido simblico potente y utilizacin de ello para comunicar una visin. Por ejemplo, Nordstrom tiene una historia sobre un vendedor que acept una vuelta de cliente de un neumtico defectuoso. Esta historia tiene el sentido simblico enorme porque Nordstrom no vende neumticos! La historia ilustra la poltica de Nordstrom de permitir que empleados usen su propio mejor juicio en todas las situaciones, aun si ellos hacen "errores", y de ir la milla suplementaria para satisfacer a clientes. Sin embargo, es dudoso que el acontecimiento alguna vez ocurriera. Esto es irrelevante. Cuando los empleados oyen esta historia durante su formacin de orientacin, el mensaje est claro. La historia sirve su objetivo de claramente comunicar una abstraccin por otra parte confusa. Los lderes necesitan la formacin en la resolucin de conflicto. En su papel de dueos de proceso en una organizacin tradicional, los lderes presiden una jerarqua basada en el informe que trata de entregar el valor a travs de procesos que cortan a travs de varias reas funcionales. El resultado inevitable es el concurso por recursos limitados, que crea el conflicto. Por supuesto, la solucin ideal es resolver el conflicto diseando organizaciones donde no hay ningn tal concurso destructivo. Hasta entonces, el lder puede esperar encontrar una demanda enrgica de sus servicios de resolucin del conflicto. Finalmente, los lderes deberan demostrar la adhesin estricta a principios ticos. El mando implica la confianza, y no conceden la confianza a uno que viola un cdigo moral que permite que la gente viva y trabaje juntos. La honestidad, la integridad, y otras virtudes morales deberan ser la segunda naturaleza al lder.Cinturones negrosLos candidatos por el estado de Cinturn negro son individuos tcnicamente orientados sostenidos en el respeto alto por sus pares. Ellos deberan estar activamente implicados en el proceso de cambio organizacional y desarrollo. Los candidatos pueden venir de una amplia gama de disciplinas y no tienen que ser estadsticos formalmente entrenados o analistas. Sin embargo, porque se espera que ellos dominen una amplia variedad de instrumentos tcnicos en un perodo relativamente corto de tiempo, los candidatos de Cinturn negro poseern probablemente un fondo en matemticas de nivel del colegio, el mtodo bsico del anlisis cuantitativo. Coursework en mtodos estadsticos debera ser considerado un fuerte ms o hasta un requisito previo. Los Cinturones negros reciben a partir de tres a seis semanas de la formacin en los instrumentos tcnicos de Seis Sigma. Dan por lo general planes de estudios de tres semanas a Cinturones negros que trabajan en servicio o negocios basados en la transaccin, reas administrativas, o finanzas. Los programas de cuatro semanas son comunes para ambientes industriales. Seis semanas de la formacin son proporcionadas a Cinturones negros que trabajan en R&D o ambientes similares. La . muestra el plan de estudios usado para cursos en general Elctricos para el personal con fondos de finanzas que aplicar Seis Sigma al negocio financiero, general, y procesos de comercio electrnico. La . muestra el plan de estudios de GE para las reas industriales ms tradicionales.Semana El DMAIC y DFSS (diseo para Seis Sigma) la seleccin de estrategias Project de mejora y ``scoping'' (definen) QFD (despliegue de funcin de calidad) Prueba de principios (calidad y cantidad) anlisis de sistema de Medida (tambin llamado ``Prenda R&R'') capacidad de Proceso Hiptesis de grficos Bsica que prueba la Semana de Regresin Diseo de experimentos (GAMA) (concntrese en factoriales de dos niveles) el Diseo para Seis Requisitos de instrumentos Sigma flowdown Capacidad flowup (prediccin) Simulacin de Pilotaje FMEA (modo de fracaso y anlisis de efectos) Desarrollando la Semana de cartas de Control de proyectos de control Poder (impacto del tamao de la muestra) Impacto de la inestabilidad de proceso en Intervalos de confianza de anlisis de capacidad (contra pruebas de hiptesis) Implicaciones de las Transformaciones de Teorema de Lmite Centrales Como descubrir ``estando con la estadstica'' modelos lineales Generales que el factorial Fraccionario HACEPlan de estudios de Muestra de . para Cinturones negros de finanzas. De Hoerl (). P. . Reimprimido por permiso de ASQ. La construccin de la Seis Organizacin Sigma SensibleContext Por qu Seis Sigma DMAIC y los procesos de DFSS (estudios del caso secuenciales) fundamentos de eficacia de Equipo de fundamentos de Gestin de proyectos seleccin de Proyecto de Define proyectos de Scoping que Desarrollan un plan de proyecto identificacin de Proceso de proyectos de Multigenerational (SIPOC) Measure QFD Desarrollo de CTQs mensurable que Prueba (cantidad de datos y calidad de datos) anlisis de sistema de Medida (no slo miden R&R) Parte I de SPC El concepto del control estadstico (estabilidad de proceso) Las implicaciones de la inestabilidad en la capacidad miden el anlisis de Capacidad Analyze instrumentos de mejora grficos Bsicos (`` Magnficos'') direccin y planeando instrumentos (Afinidad, Idaho, etc.) Los intervalos de confianza (enfatizaron) la Hiptesis que prueba a ANOVA (de enfatizada) Regresin (de enfatizada) que Desarrolla diseos conceptuales en DFSS Improve, GAMA (concntrese en factoriales de dos niveles, protegiendo diseos, y RSM) Pilotando (de mejoras DMAIC) Error-proofing de FMEA herramientas de diseo de DFSS CTQ flowdown Capacidad flowup Simulacin Control que Desarrolla el control planea cartas de Control de Parte II SPC que Pilotan nuevos diseos en DFSSPlan de estudios de Muestra de . para fabricar Cinturones negros. (La semana en la cual el material aparece es notada como una superescritura.) De Hoerl (). P. . Reimprimido por permiso de ASQ. Aunque alguna oferta de compaas de formacin muy comprimiera cursos de formacin de dos semanas, stos no son recomendados. Incluso en un curso de seis semanas, los estudiantes reciben el equivalente de dos semestres de la estadstica aplicada del nivel del colegio en slo unos das. La gente requiere que un cierto "perodo de gestacin" agarre nuevos conceptos provocativos; el suministro de demasiado material en un perodo de tiempo demasiado corto es contraproducente. Los candidatos afortunados sern cmodos con ordenadores. A mnimo, ellos deberan ser muy competentes con uno o varios sistemas operativos, hojas de clculo, gestores de base de datos, programas de presentacin, y procesadores de textos. Como la parte de su formacin tambin se requerir que ellos se hagan muy competentes en el uso de uno o varios paquetes de software de anlisis estadsticos avanzados y probablemente software de simulacin. Seis Cinturones negros Sigma trabajan para extraer el conocimiento procesable del depsito de informacin de una organizacin. Para asegurar el acceso a la informacin necesaria, Seis actividades Sigma deberan ser estrechamente integradas con los sistemas de informacin de la organizacin. Obviamente, las habilidades y la formacin de Seis Cinturones negros Sigma deben ser permitidas por una inversin en software y hardware. Esto no tiene sentido para desjarretar a estos expertos salvando unos dlares en ordenadores o software. Como un agente de cambio de jornada completa, el Cinturn negro necesita habilidades interpersonales excelentes. Adems de dominar un cuerpo del conocimiento tcnico, los Cinturones negros deben Comunquese con eficacia verbalmente y por escrito Comunquese con eficacia en foros tanto pblicos como privados Trabaje con eficacia en ajustes de grupo pequeo tanto como un participante como como un lder Trabaje con eficacia en un en un ajustes Entienda y realice instrucciones de lderes y patrocina Un reactivo de cambio deficiente en estas habilidades suaves siempre ser casi ineficaz. Ellos son por lo general frustrados y almas infelices que no entienden por qu su caso tcnicamente brillante para el cambio no causa la conformidad instantnea por todos los partidos. Las buenas noticias son que si la persona quiere aplicar tan mucho tiempo y esfuerzo a adquisicin de habilidad suave y dominio ya que ellos se aplicaron a la afiladura de sus habilidades tcnicas, ellos sern capaces de desarrollar la habilidad. En general, los Cinturones negros son la gente orientada prctica seleccionada principalmente para su capacidad de hacer cosas. Los instrumentos y las tcnicas son proporcionados para ayudarles a hacer esto. El nfasis de formacin est en aplicacin, no teora. Adems, muchos Cinturones negros trabajarn en proyectos en un rea donde ellos poseen un alto grado de la maestra de materia. Por lo tanto, la formacin de Cinturn negro es diseada alrededor de proyectos relacionados con sus reas de trabajo especficas. Esto requiere Cinturones negros de Maestro o entrenadores con la muy amplia experiencia de proyecto de contestar preguntas concretas de aplicacin. Cuando stos el personal no est disponible, ejemplos son seleccionados para corresponder al trabajo del Cinturn negro tan estrechamente como sea posible. Por ejemplo, si ningn entrenador con la experiencia de recurso humano est disponible, los ejemplos podran ser de otro ambiente de servicio; los ejemplos industriales seran evitados. Otra alternativa comn debe usar a consultores para conducir la formacin. Los consultores con la amplia experiencia dentro de la empresa as como con otras organizaciones pueden ofrecer a veces perspicacias. Los Cinturones negros deben trabajar en proyectos mientras ellos estn siendo entrenados. Tpicamente, las clases de formacin son conducidas en intervalos mensuales y preven que el trabajo es perseguido entre clases. Una de las diferencias crticas entre Seis Sigma y otras iniciativas es el nfasis en la utilizacin de las nuevas habilidades de conseguir resultados tangibles. Es relativamente fcil sentarse en a La construccin de la Seis Organizacin Sigma Sensibleel aula y absorbe los conceptos bastante bien para pasar un examen. Es otra cosa completamente para aplicar el nuevo enfoque a un problema de mundo real. El Cinturn negro tiene que ser capaz de usar habilidades de agente de cambio de reclutar a patrocinadores y miembros del equipo y conseguir que esta gente trabaje juntos en un proyecto con un objetivo provocativo y un horario apretado. Mientras los instructores pueden proporcionar el entrenamiento y la formacin de proyecto y especfica y el consejo, no hay ningn mejor tiempo para iniciar el proceso que durante la formacin. El proceso para seleccionar Cinturones negros debera ser claramente definido. Esto asegura el consecuencia y minimiza la posibilidad de tendencia y favoritismo. La . proporciona una lista de siete factores de xito, con sus pesos de importancia relativos, que pueden ser usados para comparar a candidatos de Cinturn negro. Los pesos son, por supuesto, subjetivos y slo se acercan, y estn basados en un ejercicio con un grupo de Cinturones negros de Maestro y consultores. Las organizaciones pueden identificar fcilmente su propio juego de criterios y pesos, tal como mostrado por Keller (). La cosa importante es determinar los criterios y luego desarrollar un mtodo de evaluar a candidatos en cada criterio. La suma de los tiempos de resultado de criterio del candidato el peso de criterio le dar una evaluacin numrica total para clasificar a los candidatos de Cinturn negro. Por supuesto, la evaluacin numrica no es la nica entrada en la decisin de seleccin, pero es uno muy til. Note el peso relativamente bajo dado a habilidades de matemticas. La razn fundamental es que los Cinturones negros recibirn horas de la formacin, la mayor parte de ella se concentr en la aplicacin prctica de tcnicas estadsticas usando el software y requiriendo muy pocas matemticas actuales. El software automatiza el anlisis, haciendo habilidades de matemticas menos necesarias.EL %EL %EL %Importancia relativaEL %EL %EL %EL %EL %El % Vence la Actitud de obstculos las Comunicaciones Lgicas crean que los Datos de factores de xito de habilidades de proceso conducidos en el Equipo experimentan habilidades de Matemticas .Factores de xito de cinturn negro y pesos de importancia. No hablan de la teora matemtica que es la base de una tcnica ms all del nivel necesario para ayudar al Cinturn negro correctamente a aplicar el instrumento. Los Cinturones negros quines necesitan ayuda con un instrumento particular tienen el acceso a Cinturones negros de Maestro, otros Cinturones negros, consultores, profesores, y una riqueza de otros recursos. La mayor parte de tcnicas estadsticas usadas en Seis Sigma son relativamente francas y a menudo grficas; manchar errores obvios no es por lo general demasiado difcil para Cinturones negros entrenados. Los proyectos rara vez fallan debido a una carencia de la maestra matemtica. En contraste, los Cinturones negros a menudo tendrn que confiar en sus propias capacidades de tratar con los obstculos que ellos encontrarn inevitablemente. El fracaso de vencer el obstculo a menudo deletrear el fracaso del proyecto entero. La . proporciona una descripcin de un proceso para la seleccin de candidatos de Cinturn negro. Las iniciativas de mejora pasadas, como el TQM, compartieron mucho en comn con Seis Sigma. TQM tambin tena campeones de direccin, proyectos de mejora, patrocinadores, etc. Una de las diferencias principales en la Seis infraestructura Sigma es la creacin de posiciones de agente de cambio ms formalmente definidas. Algunos observadores critican esta prctica como la creacin del cuerpo de "lites", Cinturones sobre todo negros y Cinturones negros de Maestro. Vaya a examinar las alternativas comnmente propuestas a la creacin de un grupo relativamente pequeo de expertos tcnicos muy entrenados: Entrene las masas - Esto es el "enfoque" de crculos de calidad, donde la gente en el nivel ms bajo de la jerarqua organizativa es entrenada en el uso de mtodos bsicos y soltada para solucionar problemas sin la direccin explcita del mando. Cuando este enfoque realmente fue intentado en Amrica en los aos los resultados eran decepcionantes. Los creadores de la idea de crculos de calidad, los japoneses, relataron el bastante mayor xito con el enfoque. Esto sin duda era debido a que los crculos japoneses fueron integrados en dcadas - actividades de mejora de proceso viejas, por toda la compaa, mientras las firmas americanas tpicamente ponan en prctica crculos por ellos. En efecto, cuando Seis despliegues Sigma alcanzan un alto nivel de la madurez, la formacin ms extensa tiene a menudo xito. Entrene a los gerentes - Esto implica altos directivos de formacin y gerencia media en habilidades de agente de cambio. Esto no es una idea mala en s mismo. Sin embargo, si la estructura bsica de la organizacin no cambia, no hay ninguna manera clara de aplicar las habilidades recin adquiridas. La formacin en y de s no hace nada para cambiar el ambiente de una organizacin. Histricamente, los gerentes entrenados vuelven a ms o menos el mismo trabajo. Ya que el tiempo va por su atrofia de habilidades y sus menguas de seguridad en s mismo. Si las oportunidades de aplicar su conocimiento realmente se levantan, ellos a menudo dejan de reconocerlos o, si ellos realmente los reconocen, dejan de aplicar correctamente el enfoque. Esto es natural para una persona que trata de hacer algo diferente por primera vez. Los agentes de cambio de jornada completa en Seis Sigma aprenden haciendo. Hacia el final de su tenencia, ellos pueden aplicar con seguridad Seis metodologa Sigma a una amplia variedad de situaciones. Use a los expertos en otras reas - Los instrumentos de Seis Sigma no son nuevos. De hecho, los Estadsticos Industriales, ASQ Ingenieros de Calidad Certificados, Ingenieros de Fiabilidad Certificados, Tcnicos de Calidad Certificados, Ingenieros en sistemas, Ingenieros industriales, Ingenieros industriales y otros especialistas ya poseen un nivel respetable de la maestra en muchos Seis instrumentos Sigma. Unos tienen un nivel de dominio en algunas reas que excede el de Cinturones negros. Sin embargo, ser un agente de cambio afortunado implica, mucho ms, que el dominio de instrumentos tcnicos. Cinturones negros, Zonas verdes, y Cinturones negros de Maestro aprenden instrumentos y tcnicas en el contexto La construccin de la Seis Organizacin Sigma SensibleEducacin de Criterios mnima - Ttulo de grado, mnimo. Experiencia de trabajo - Al menos aos de negocio, experiencia tcnica, o directiva ms aplicacin tcnica de educacin y experiencia como un miembro o lder de equipos de proyecto funcionales y enfadados y funcionales. Capacidad tcnica - la experiencia de Gestin de proyectos es muy deseada. Entendimiento de principios bsicos de direccin de proceso. Habilidad de lgebra de colegio bsica como demostrado por examen. Habilidad de ordenador - MS Suite de software de Office. La comunicacin - Demuestra habilidades de correspondencia y orales excelentes. Habilidades de equipo - Capacidad de conducir reuniones, facilite grupos pequeos y con xito resuelva conflictos. La capacidad al consejero y motiva a la gente. El Candidato final Selection Para asegurar que los Cinturones negros sern capaces de dirigirse a cuestiones por toda la empresa y procesos, el Director de Seis Sigma y el Seis Consejo Sigma Ejecutivo determinar el nmero de Cinturones negros para ser entrenados en cada rea funcional, divisin, departamento, etc. los candidatos de Cinturn negro son clasificados usando un sistema de puntos adjudicados durante el proceso de proyeccin. Pedido por la fila listas de candidatos de Cinturn negro estn preparados para reas designadas y presentados a los altos directivos del rea para la seleccin final. La direccin de rea denomina a candidatos de su lista en nmeros suficientes para llenar los espacios asignados por el Director de Seis Sigma y el Seis Consejo Sigma Ejecutivo. La entrega a la Asignacin de Cinturn negro se requiere que candidatos Seleccionados asistan a horas de la formacin de Cinturn negro (ver al Captulo. para el contenido de formacin). Un ao despus de completar la formacin, se requiere que el candidato de Cinturn negro se haga certificado pasando un examen escrito y con xito completando al menos dos proyectos principales. (Ver el Apndice para la informacin de proceso de certificacin de Cinturn negro detallada.) El Cinturn negro es adjudicado a Seis jornada completa Sigma como un Cinturn negro durante un perodo mnimo de aos apretados, medidos a partir del tiempo l o ella son certificados como un Cinturn negro. La reintegracin de Cinturones negros en los Cinturones negros de Organizacin es empleada en el papel de Cinturn negro durante dos o tres aos. Despus de aquel tiempo ellos abandonan la Seis organizacin Sigma y vuelven a otros deberes. La conclusin de esta transicin es la responsabilidad conjunta del Cinturn negro, el Director de Seis Sigma, y la direccin de ex-departamento del Cinturn negro. Colectivamente este grupo comprende el ``Equipo de Transicin'' para el Cinturn negro. Sin embargo, el mando mayor debe aceptar la responsabilidad ltima de asegurar que los Cinturones negros no son ``sin hogar'' despus de completar su viaje de Cinturn negro del deber. El Director de Seis Sigma informar el Cinturn negro al menos seis meses antes de la vuelta prevista. El Cinturn negro debera mantener el contacto con su organizacin ``de casa'' durante su tenencia en Seis Sigma. Si parece que habr una posicin conveniente disponible en aproximadamente el tiempo que se programa que el Cinturn negro devuelve, los preparativos deberan ser hechos para completar o reencaminamiento los Seis proyectos de Sigma del Cinturn negro en la preparacin para su vuelta. Si ningunas aperturas convenientes estarn disponibles, el Equipo de Transicin tiene que desarrollar proyectos alternativos. Las alternativas podran incluir la ampliacin del trmino del Cinturn negro del servicio en Seis Sigma, busca de aperturas en otras reas, o hacer preparativos temporales. .Candidato de cinturn negro proceso de seleccin y criterios.del siguiente los DMAIC se acercan para conducir el cambio organizacional. Esto es muy diferente que la utilizacin de las mismas tcnicas en la rutina diaria rutinaria. Los analistas de calidad, por ejemplo, generalmente trabajan en el departamento de calidad como empleados permanentes, de jornada completa. Ellos hacen un informe a un jefe solo y tienen reas bien definidas de la responsabilidad. Los Cinturones negros, en contraste, salen y buscan proyectos, ms bien que trabajo de algo rutina. Ellos hacen un informe a muchas personas diferentes, que usan criterios diferentes para evaluar la actuacin del Cinturn negro. Ellos son responsables de la entrega mensurable, resultados de lnea de fondo. Obviamente, el tipo de persona que est bien en un trabajo puede no ser conveniente para el otro. Cree posiciones de agente de cambio permanentes. Otra opcin a la posicin de Cinturn negro es hacer el trabajo permanente. Despus de todo, no por qu hacer uso mximo de la formacin guardando a la persona en el trabajo de Cinturn negro indefinidamente? Adems, ya que los Cinturones negros adquieren experiencia ellos se hacen ms muy competentes en completar proyectos. Hay, sin embargo, argumentos contra este enfoque. Tener Cinturones negros temporales permite que ms personas pasen por la posicin, as aumentando varias personas en la direccin con la experiencia de Cinturn negro. Ya que los Cinturones negros trabajan en proyectos que afectan muchas reas diferentes de la empresa, ellos tienen una perspectiva amplia, orientada al proceso que es muy valiosa en posiciones de alta direccin. El influjo continuo de la sangre nueva en posiciones de Zona verde y Cinturn negro guarda el pensamiento fresco y previene "ellos-versusus" mentalidad que a menudo se desarrolla dentro de unidades funcionales. Los nuevos Cinturones negros tienen redes diferentes de contactos en todas partes de la organizacin, que lleva a proyectos en reas que podran ser por otra parte perdidas. Los Cinturones negros permanentes seran casi seguramente ms pesadamente bajo la influencia de su jefe de jornada completa que Cinturones negros temporales, as llevando a un foco ms provincial.Zonas verdesLas Zonas verdes son Seis lderes de proyecto de Sigma capaces de formacin y facilitacin de Seis equipos Sigma y direccin de Seis proyectos de Sigma del concepto a la finalizacin. La formacin de zona verde