Es hora de queusted decidaTome el control enépocas turbulentas

Asesoría Financiera

Contenido

Decisiones Difíciles 1

1 ¿Cómo está nuestra liquidez? 2

2 ¿Estamos listos para una investigación? 4

3 ¿Contamos con suficiente flexibilidad financiera? 6

4 ¿Ya es momento de hablarle al banco? 8

5 ¿Podemos defender nuestras valuaciones? 10

6 ¿Necesitamos hacer un replanteamiento? 12

7 ¿Qué podemos vender? ¿Qué podemos comprar? 14

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Decisiones Difíciles

Es hora de que usted decida Decisiones Difíciles 1

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1 ¿Cómo está nuestra liquidez?

¿Dónde es el mejor lugar para encontrar liquidez enépocas de crisis como éstas? Capital de Trabajo. Esta esuna de las pocas áreas que quedan y que pueden generarefectivo a corto plazo. Sin embargo, convertir el capital detrabajo en efectivo dependerá de un seguimiento intensivoen el desarrollo de las relaciones con sus proveedores yclientes, así como una nueva y más profunda revisiónde los inventarios.

Tenga en cuenta que usted no es el único en unasituación desafiante. ¿Cuáles de sus proveedores claveestán en problemas? ¿Quiénes están bien? Estamos en unaépoca para sostener conversaciones de temas difíciles y loscompromisos verbales no son suficientes. Debido alimpacto negativo que sus proveedores emproblemadospudieran tener en su negocio, usted no querrá mantenersecerca de ellos.

Los clientes son igualmente importantes. ¿Qué tan sanaes la situación financiera de sus clientes? ¿De cuánto seráel pedido del próximo mes? Si usted les está otorgandocrédito, ¿se siente confiado de que le van a pagar? Debeintensificar su interacción con cada uno de sus clientesclave para que sea capaz de identificar los que estén enapuros, pues pudiera ser el mejor momento de eliminaraquéllos con problemas de pago, y de invertirlos recursos para llegar a los mejores clientesde sus competidores.

El inventario es otra área que puede generar grandescantidades de efectivo. ¿Está usted innecesariamentesobre-inventariado? ¿Está resguardando el inventario quele es más rentable? ¿Tiene una idea clara de cuál será lademanda a corto plazo? Para que pueda mejorar su flujode efectivo, usted podría centrarse rigurosamente en estasacciones: la planeación del inventario, los pronósticos deventa, empatar el inventario con la generación de ingresos.

ConclusiónNo dé por sentado que la situación va a mejorar por sí solaen épocas turbulentas. Si usted quiere convertir sucapital de trabajo en efectivo, necesita revisar aquellasáreas que se han considerado estables por años. Estosignifica indudablemente llevar a cabo algunas medidasy decisiones difíciles; pero tener la iniciativa de realizarlas,le dará estabilidad a su compañía a largo plazo.

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2 ¿Estamos listospara una investigación?

El primer paso es reunir todos los hechos y las pruebaspara poder contestar honesta y correctamente cuando lepregunten por las decisiones que su compañía tomó. Esdecir, deberá estar listo para responder a solicitudes deinformación de la dirección, del consejo, o hasta dereguladores. Para reunir los hechos, necesitará los datossubyacentes. A menudo, localizar los datos es máscomplicado y requiere de más tiempo de lo que secree. Necesitará salvaguardar los datos más relevantes,incluso los emails y la información que podría fugarseo perderse con los empleados que dejen la compañía.

No asuma que usted opera en un ambiente libre deriesgo. Su negocio podría enfrentarse a un riesgoinminente sin que usted lo pueda detectar. De hecho, esposible que algunos de sus ejecutivos estén actualmenteejecutando acciones riesgosas. Por eso, es aconsejable queevalúe de nuevo qué situaciones deben considerarse deriesgo para su negocio, y así llevar a cabo esta revisión,misma que podría empezar por cuestionarse: ¿está ustedhaciendo negocios con individuos o empresas quepresentan un riesgo? Actualmente, cada decisión mereceun escrutinio más profundo, de lo contrario, usted podríaterminar con una lista de activos sin valor o ser sujeto deuna acción (multa) entablada por una agencia reguladora.Por lo tanto, usted debe saber dónde, cómo y con quiéntiene negocios, y realizar una inspección de sus actualesy nuevos socios (de negocios o comerciales) así como desus ejecutivos clave.

ConclusiónAlgo que sabemos por adelantado es que el cambio estásucediendo a un ritmo muy acelerado y una verdaderacrisis interna puede estallar de la noche a la mañana. Si seve envuelto en una crisis, necesitará un plan para manejarlos riesgos y estar preparado en caso de que investigadoresvengan a tocar su puerta. El no hacerlo, podría tenerconsecuencias lamentables para usted y para su negocio.

Existen algunos aspectos importantes en los que ustedpuede tomar el control para reducir su exposición al riesgo:

• Crear un equipo de manejo de crisis financiera que estéencargado de evaluar riesgos actuales e investigarprevias actividades que pudieran ser riesgosas• Desarrollar un plan de respuesta contra la crisis• Preservar y garantizar todos los archivos físicos y datoselectrónicos, en formatos y lugares que sean de fácilacceso, en caso de necesitar ser consultados• Identificar todos los sistemas críticos, los modelosfinancieros y los otros datos que sean vulnerablesa abusos• Generar una lista completa de los medios por los quesus estados financieros o su información financierapudiera ser falsificada, o medios por los cuales ustedpodría ser defraudado. Tomar medidas para buscarblindar su empresa de cualquier fraude financiero• Desarrollar un inventario completo y exacto de lapropiedad intelectual y de los valores de su compañía• Evaluar la seguridad y los programas de ética, buscandoidentificar brechas críticas• Identificar de dónde es probable que provengan pleitosy demandas legales

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3 ¿Contamos con suficienteflexibilidad financiera?

La mayoría de las empresas todavía no actúan losuficientemente rápido en la reducción de costos. Una formade comenzar es identificar las cuestiones más urgentes ydesarrollar campañas internas en torno a ellas. Por ejemplo,un plan de recorte de gastos, que es un costo real, afectadirectamente la base del negocio y no afecta negativamentea la moral del personal.

Al mismo tiempo, lleve a cabo otras medidas. ¿Qué proyectostiene en marcha que puedan ser cancelados o demoradoscausando un mínimo impacto sobre sus operaciones?

¿Qué pasa con las oportunidades de ventas que han tardadotiempo en concretarse? En muchos casos, si no cierra ese grannegocio ahora, es posible que, en realidad, nunca suceda.Considere dejar sobre la mesa un margen extra para cerrar uncontrato a largo plazo y garantizar liquidez que necesitará enuna continua situación de incertidumbre económica. Lo mismoocurre con las grandes cuentas pendientes de cobro.

ConclusiónAl fin y al cabo, todo esto se trata de mantener la flexibilidadfinanciera desde el punto de vista estratégico. Trate de nocomprometerse a nada que no necesite, y libere la mayorcantidad de dinero líquido como sea posible.

Diez pasos para estar más holgado y alcanzar flexibilidadfinanciera en tiempos turbulentos.

1. Identifique en sus gastos: ¿Cuáles garantizan unareducción de costos en el largo plazo?

2. Asegúrese de que tiene el apoyo del equipo directivo

3. No elimine las operaciones que le generan negocio

4. Enfóquese en la retención de clientes y en la motivaciónde empleados

5. Establezca mecanismos rigurosos de administraciónde ejecución y seguimiento de proyectos

6. Responsabilice a la dirección por los resultados

7. Mitigue los riesgos clave y desarrolle planesde contingencia para las partes más vitales

8. Comunique, comunique y comunique para reducirla incertidumbre y ansiedad

9. Describa regularmente el avance, comparta las accionesclave e inspire confianza

10. No subestime la importancia de administraradecuadamente el cambio

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4 ¿Ya es momentode hablarle al banco?

Antes, en las épocas estables, todo lo que uno tenía que hacerera levantar el teléfono y cualquiera le prestaba dinero.Ahora no. En estos días, las instituciones bancarias sonextremadamente cautelosas – y pocas prestan atención a lasrelaciones con nuevos clientes. Esto significa que necesitaráuna relación sólida con su banco actual.

Las presiones van en aumento, si sus deudas vencen enel corto plazo, espere afrontar mayores intereses ycovenants más apretados, y en algunos casos, podríainclusive enfrentar que le nieguen el crédito.

ConclusiónA los bancos les gustan los líderes de empresas con manofirme y estable. Ellos quieren que su comunicación seaproactiva y periódica. De hecho, quizás no sería mala idealevantar el teléfono y agendar una cita con su bancohoy mismo.

¿Qué puede hacer para que su compañía esté en una mejorposición negociadora al buscar un crédito?

Hable con su banco – acerca de estos 5 puntos:1. Lo Básico. Explique cómo está tomando el mando ycontrolando la situación. Asegúrese de que realmenterecortó sus gastos para lograr ahorros reales. Ahórresecada peso innecesario de los gastos de su operación, ydespués haga que ésta sea una situación sostenible

2. Clientes. Asegúrese de que su banco sepa que ustedestá trabajando para acercarse a sus mejores clientesy que entiende de sus capacidades crediticias

3. Liquidez. Dele a su banco una imagen clara de su posiciónde liquidez al día de hoy, así como de los siguientes12 a 24 meses

4. Planes de Contingencia. Mientras usted desarrolladistintos escenarios, compártalos con su banco. Si ustedlo sabe, ellos deberían saberlo también

5. Crecimiento. Esta crisis eventualmente terminará. Asegúresede que su banco sepa en qué punto ve el futuro a largoplazo y lo que está haciendo para preparase. Tomeventaja de las próximas oportunidades de crecimiento

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5 ¿Podemos defendernuestras valuaciones?

El tema de fair value ha estado en los titulares durante algúntiempo ya. Lo que es menos obvio, es el grado en quesu determinación debiera ser defendible. Nadie sabe cuál esel nivel de control que se le dará en el futuro al análisis delvalor razonable.

Es posible que en algún momento cercano, deba firmarestados financieros, certificando el valor de los activos dela sociedad. Por lo tanto, antes de poner la pluma en el papel,será necesario que tenga una metodología defendible parala determinación de ese valor. Usted deberá ser capazde defender sus valoraciones a su propio consejo deadministración y, quizá incluso, ante reguladores.

ConclusiónIncluso con una metodología ordenada, debe acostumbrarsea la incertidumbre. La determinación de un valor razonable sebasa en la disposición de la mejor información disponible - yla información fidedigna es difícil de encontrar en tiempos defuerte fluctuación diaria de los mercados actuales. No escuestión de si sus estimaciones están mal calculadas, sino porcuánto. Todo el mundo está en el mismo barco, así que sulabor será lograr defender sus decisiones.

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6 ¿Necesitamos hacerun replanteamiento?

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Cómo reconocer que debemos actuar en un modo de crisis en 60 segundos.

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Tiempo para la insolvencia

Planee una demanda decreciente de sus productos en unfuturo próximo, y considere que al mismo tiempo tendrámenos acceso al capital con el que estaba contando. Juntos,estos dos factores crean una tremenda presión hasta para elmejor de los negocios. ¿Está usted listo para este escenario?¿Está preparado para adentrarse en él?

Usted ya sabe dónde hacer ajustes en caso de emergencia:Estrategia, operaciones, finanzas, etc. Pero, ¿sabe exactamentequé ajustar y por cuánto? ¿Lo puede lograr rápidamente?Con frecuencia, las compañías no son capaces de moverse losuficientemente rápido, hasta que saben exactamente todolo que se debe hacer.

ConclusiónNadie lo quiere decir, pero un cambio puede ser la únicaopción para mantenerse a flote, si no es ahora, será pronto.Necesita un esquema de toma de decisiones para ayudarse adeterminar cuándo es tiempo para admitir que necesita uncambio. Tome el control, ahora.

Tome el control. Reflexione estas preguntas para ayudarsea determinar si hay una posibilidad real de que se necesiteun cambio.

• ¿Cuáles son sus requerimientos a corto plazo? ¿Cómoy cuándo debe enfocar sus esfuerzos inmediatos?

• ¿Qué implicaciones a mediano y largo plazo pueden surgiral estabilizar el negocio a corto plazo?

• ¿Qué tan rápido puede implementarse un cambio enuna mayor escala (como nuevos productos o conceptos)si fuera necesario?

• ¿Qué tan cooperativos o no se puede esperar que seanlos clientes y proveedores?

• ¿Cómo reaccionarán los competidores y otras partesinteresadas ante una iniciativa de reestructura? ¿Cómoimpactará la competencia por la prioridad de lasiniciativas a la compañía?

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VenderYa lo pensó detenidamente: debido a la disponibilidad deun crédito cercano al vencimieto y la continua volatilidaden los mercados, quizá deba deshacerse de algunos activosrápidamente, sólo para permanecer a flote. Si es así,deberá actuar rápidamente, lo que significa que tendráque hacer todas las cuestiones que normalmente haríadurante una venta, pero intensificando la sensaciónde urgencia.

Normalmente una venta de activos suele durar de seis anueve meses. Pero en este clima económico, es menosprobable cerrar una negociación mientras más tiempo pasey más complicado se vuelva el proceso. Los compradoresestán buscando el menor valor posible, mientras tome mástiempo cerrar un acuerdo, mayor presión tendrá paraasegurarse de que la empresa mantenga su nivel de valor.Este proceso requiere recursos y que se le preste atención,misma que usted desearía aplicar a otras actividades.Cuanto más rápido tome sus decisiones, más fácil serápreservar el valor para el comprador y más aumentaránsus posibilidades de cerrar el trato. ¿Qué tan rápido?piense de 60 a 120 días.

Durante este tiempo, tendrá que permanecer en unestrecho contacto con los inversionistas y los proveedores,quienes son probablemente los más importantes. Evite quela situación empeore a medida que negocie una venta.También tendrá que mantener informado al consejo, asícomo permanecer en constante contacto con todos éstos,mientras busca opciones como préstamos puente yremates en la venta de activos.

ConclusiónVender una parte del negocio o activos de éste pudiera noser una opción para usted, sino ya un requisito. Asegúresede mantenerse al corriente de su situación financiera, porlo menos, semanalmente. ¿Cuáles serán sus necesidadesde flujo de caja en tres meses? ¿En seis? ¿Nueve? Unentendimiento adecuado y en tiempo real de susnecesidades de liquidez futura, deberá guiarle paratomar decisiones en tiempos como estos.

7 ¿Qué podemos vender?¿Qué podemos comprar?

ComprarSi tiene la suerte de contar con efectivo en la caja y liquidezadicional, probablemente ya esté en busca de ofertas. Tal vezsienta que tiene cierta holgura bien merecida y puedetomarse el tiempo para encontrar el negocio adecuado.

Si ese fuera el caso, es el momento de una revisión a lascircunstancias actuales, ya que estos son tiemposextraordinarios y demandan un enfoque diferente. Por unlado, deberá avanzar a máxima velocidad; no tendrá tiempopara planificar y ejecutar de la misma manera que hacealgunos meses atrás. Sin embargo, todavía necesitará unentendimiento a profundidad de su target. Esto es lo quesignifica ser proactivo, innovador y oportunista.

En primer lugar, lo obvio. Tenga sus finanzas en condicionesde hacer una adquisición. ¿Cómo utiliza el capital hoy en día?¿Cómo podría mejorarlo? Busque oportunidades paraincrementar el capital de manera eficiente. Manténgase cercade su banco para que, cuando los necesite, estén listos paramoverse junto a usted. Recuerde, cualquier transacción queusted realice no debiera debilitar su calificación de inversióno restarle acceso a deuda y/o a capital.

Reconsidere lo que está dispuesto a aceptar en términosde los resultados de un due diligence, comenzando con elentendimiento de que no podrá dar toda la atención queen circunstancias normales le daría a un proceso de compra.Olvídese de conseguir a las representaciones y garantíasusuales. Es seguro que usted tomaría un riesgo mayor, debeconsiderar que hay muy poco valor real en las proteccionescontractuales tradicionales cuando se está comprandoactivos rematados. Si está comprando activos a precioscastigados, es sólo parte de la ecuación.

ConclusiónNo dé nada por sentado, es posible que usted tambiénsea considerado el target de alguien más. Manténgase a ladefensiva, porque en el caso de una adquisición, necesitaráasegurarse de que sus accionistas y otras partes interesadasobtengan el mayor valor posible. Si usted tiene los medioseconómicos, aproveche esta oportunidad para añadir a suportafolio de negocios.

Simplemente no se detenga y piense que tiene el lujo detomarse el tiempo o de creer que el riesgo de un trato puedeser cubierto sólo por pagar un precio más bajo.

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Es hora de que usted decida

Deloitte presta servicios profesionales en auditoría, impuestos, consultoría y asesoría financiera a organizaciones públicas y privadas de diversasindustrias. Con una red global de firmas miembro en 140 países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a susclientes a alcanzar el éxito desde cualquier lugar del mundo donde éstos operen. Los 165,000 profesionales de la firma están comprometidos con lavisión de ser el modelo de excelencia.

Los profesionales de Deloitte están unidos por una cultura de cooperación basada en la integridad, el valor excepcional a clientes y mercados, elcompromiso mutuo y la fortaleza de la diversidad. Disfrutan de un ambiente de aprendizaje continuo, experiencias desafiantes y oportunidades delograr una carrera en Deloitte. Sus profesionales están dedicados al fortalecimiento de la responsabilidad empresarial, a la construcción de laconfianza y al logro de un impacto positivo en sus comunidades.

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