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Escuela Técnica Superior de Ingenieros

Universidad de Sevilla

Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas

Titulación: Ingeniero Químico (plan 98)

Especialidad: Medio Ambiente

Diseño de la Distribución en Planta de las Nuevas Instalaciones del Taller de Equipos

Eléctricos de Inabensa

Volumen I: Memoria Autor: Fernando González Forastero

Tutor: Rafael Ruiz Usano Sevilla, Abril de 2.007

Memoria PFC Índice

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Índice Capítulo 0. Objeto y Resumen del Proyecto Página 5 Capítulo 1. Introducción Página 7 1.1. Justificación del Proyecto Página 8 1.2. Antecedentes Página 9 1.3. Procedimiento General del Proceso Productivo Página 23 Capítulo 2. Situación Actual Página 28 2.1. Descripción de las Instalaciones Actuales Página 29 2.2. Descripción de los Flujos Actuales Página 32

Memoria PFC Índice

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Capítulo 3. Análisis del Planteamiento Sistemático de la Distribución en Planta (S.L.P.) Página 45

3.1. El Método S.L.P. (Systematic Layout Planning) Página 46 3.1.1. Introducción Página 46

3.1.2. Fases del Método S.L.P. Página 49

3.1.3. Elementos Base del Método S.L.P. Página 51

3.1.4. Procedimiento del Método S.L.P. Página 52

3.1.5. Factores que afectan a la distribución Página 54 3.2. Planteamiento General del Método S.L.P. Página 56 3.2.1. Análisis Productos-Cantidades (P-Q) Página 57

3.2.2. Recorrido de los Productos Página 59

3.2.3. Relaciones entre Actividades Página 74

3.2.4. Diagrama Relacional de Recorridos y Actividades Página 76

3.2.5. Determinación de los Espacios Página 82

3.2.6. Diagrama Relacional de Espacios Página 83

3.2.7. Elección del Planteamiento Página 88 3.3. Planteamiento Detallado del Método S.L.P. Página 91

3.3.1. Almacén, Corte y Mecanizado del Cobre y Almacén

del Cobre Mecanizado Página 92

3.3.2. Montaje de Cabinas (Equipos de Media Tensión) Página 94

3.3.3. Montaje de Contenedores (Equipos Modulares) Página 95

3.3.4. Montaje de Cuadros (Equipos de Baja Tensión) Página 96

3.3.5. Almacén de Material Eléctrico y Oficina de Almacén Página 97

3.3.6. Almacén de Material de Contenedores aportado por

el Cliente Página 98

Memoria PFC Índice

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3.3.7. Almacén de Chapa Página 98

3.3.8. Montaje Mecánico Página 99

3.3.9. Pequeños Montajes Página 99

3.3.10. Preparación y Corte de Cables Página 99

Capítulo 4. Propuesta de Distribución en Planta de las Nuevas Instalaciones Página 100

4.1. Descripción de las Nuevas Instalaciones Página 101 4.2. Descripción de los Flujos de Materiales en

el Nuevo Taller Página 105 Capítilo 5. Conclusiones Página 119 Referencias Página 122

Capítulo 0

Objeto y Resumen del Proyecto

Memoria PFC Capítulo 0. Objeto y Resumen

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0. Objeto y Resumen del Proyecto. El objeto del presente proyecto es diseñar la distribución en planta de la nueva nave del Taller de Cuadros Eléctricos de Instalaciones Inabensa S.A. Se pretende conseguir una estructura productiva más eficiente y competitiva mediante la racionalización y optimización de los procesos productivos. Para ello, se propone una distribución en planta capaz de minimizar las distancias recorridas por los materiales y operarios, así como mejorar la utilización del espacio disponible. El proyecto se compone de dos volúmenes: el primero recoge la memoria y el segundo las figuras y planos. El contenido de la memoria se podría resumir brevemente en:

• El Capítulo 1 incluye la justificación del proyecto, sitúa el Taller dentro del organigrama de Abengoa y describe someramente el procedimiento general del proceso productivo desde que el Cliente contacta por primera vez con la Oficina Técnica hasta que se realiza la expedición de los equipos acabados.

• El Capítulo 2 describe las Instalaciones Actuales y los procesos de

fabricación y montaje que se realizan en el Taller. También recoge las distancias recorridas por los materiales.

• El Capítulo 3 analiza los procesos descritos en el Capítulo 2 empleando el

Método S.L.P. para definir las relaciones entre actividades de manera global. Con esto se obtienen varias alternativas para la Distribución en Planta de la nueva localización prevista, de las cuales resulta la Distribución Final.

El apartado 3.3 centra su estudio en cada una de las actividades para lograr una distribución óptima detallada de éstas, tanto individualmente como en conjunto con las demás actividades.

• El Capítulo 4 describe las Nuevas Instalaciones y recoge las distancias

recorridas por los materiales en los procesos de fabricación y montaje en el Nuevo Taller.

• El Capítulo 5 recoge las conclusiones derivadas del cambio de Intalaciones.

Capítulo 1

Introducción

Memoria PFC Capítulo 1. Introducción

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1. Introducción. El presente proyecto es un trabajo realizado por el alumno que suscribe con ocasión de una práctica en empresa realizada en el Taller de Fabricación de Equipos Eléctricos de Inabensa. 1.1. Justificación del Proyecto. Las instalaciones actuales del Taller se inauguraron en el año 1.972 y desde entonces ha habido muchos cambios en la distribución de la planta motivados por las sucesivas ampliaciones y cambios en los distintos procesos productivos, fundamentalmente por los cambios de actividad y de productos, que se han llevado a cabo en todo este tiempo. Este hecho ha provocado que la situación actual de las máquinas implicadas en los distintos procesos no sea la óptima, pudiendo mejorarse la distribución de éstas para optimizar la producción. No obstante, el Taller se va a trasladar a unas nuevas instalaciones cuya planta está definida y a partir de la cuál se realizará la nueva distribución. Inicialmente se expone una introducción histórica de Abengoa con objeto de situar el Taller de Cuadros Eléctricos dentro del organigrama de ésta. Posteriormente se realizará una descripción de la situación actual de forma que queden definidos los procesos de producción de los equipos fabricados, ya que se mantendrán en el Nuevo Taller. Además, se mostrará el área ocupada por cada zona del Taller Actual sobre el plano, así como los flujos de materiales, representados por separado en planos semejantes. Seguidamente se realizará un análisis para determinar las posibles distribuciones en planta de las nuevas instalaciones, empleando el Método de Muther denominado: Planteamiento Sistemático de la Distribución en Planta (S.L.P.). Por último se expondrá la mejor de las soluciones encontradas como distribución definitiva del Nuevo Taller, así como las conclusiones del proyecto.


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1.2. Antecedentes. El Taller de Cuadros Eléctricos, al que hace referencia el presente documento, forma parte de la División Fabricación de Instalaciones Inabensa S.A., que a su vez se encuadra en el Grupo de Negocio de Ingeniería y Construcción Industrial de Abengoa.

En 1.941 Abengoa fue fundada en Sevilla con un capital social de 180.000 Pesetas y hasta 1.996 opera como ingeniería que abarca diferentes actividades. Hoy en día es una empresa industrial y de tecnología que aporta soluciones para el Desarrollo Sostenible, la Sociedad de la Información y el Conocimiento y la Creación de Infraestructuras. Los casi 60 años de historia de Abengoa se pueden resumir de la forma siguiente: Etapa Fundacional (1.941-1.950): Primeras actividades y "expansión regional", llegando a facturar más de 45 Millones de Pesetas.

Expansión Nacional y Afianzamiento (1.951-1.960): La facturación en esa década superó los 827 Millones de Pesetas.

Iniciación de la actividad en el Mercado Internacional (1.961-1.970): Abengoa celebra sus 25 años, llegando la facturación a alcanzar 4.880 Millones de Pesetas.

Crecimiento continuado (1.971-1.980): La facturación rebasó los 52.396 Millones de Pesetas. 1.981-1.990: Crecimiento de las Comunicaciones, Consolidación de la Electrónica, Problemática del Medio Ambiente. Adaptación de las estructuras a los avances informáticos. 1.991-2.003: Nuevos Desarrollos y constante Innovación en Tecnologías de la Información, Energías Renovables, Bioetanol y Medio Ambiente. La facturación, al final del Milenio, superó los 144.000 Millones de Pesetas. Y en el año 2.003 ha sido de 1.522 Millones de Euros.


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En la trayectoria evolutiva de Abengoa, el desarrollo del Plan Energético Nacional en 1.978 marcó a toda una generación de sus empleados, basada en el esfuerzo innovador, la adaptación tecnológica y la formación de cuadros. Esta década (1.971 a 1.980) fue decisiva en su consolidación y desarrollo, ya que se incorporan tecnologías avanzadas, se completa su expansión en el mercado nacional, se amplia su participación en el internacional y se crean nuevas empresas especializadas, siempre con el lema de: “Innovación como norma y con el mejor servicio al Cliente”.

En la década siguiente, debido a la ralentización del PEN, se establecieron nuevas necesidades y objetivos en Abengoa iniciándose un cambio inequívoco a mediados de esta década, ya que los edificios inteligentes se incorporan como innovación tecnológica en el mundo operativo de la Industria; se consolida el uso de la electrónica y de los sistemas, que cambian la tecnología aplicada al Transporte; y se establece una preocupación mundial creciente por el Medio Ambiente que demanda el tratamiento del agua, de los residuos sólidos, y de la contaminación. Todas estas innovaciones y preocupaciones, debidamente entendidas, compartidas y valoradas por Abengoa, producen un gran desarrollo de sus capacidades de ingeniería, software e integración de sistemas de control y comunicaciones aplicados a Industria, Medio Ambiente, Defensa, etc.

Durante los años inmediatamente anteriores a 1.994, Abengoa evoluciona desde una línea de producto "convencional", basada en el montaje e instalación dentro de los sectores industrial, energético, transporte y de telecomunicaciones, o estrechamente vinculada a mercados limitados, a una "gama de actividades diferenciadas", con un mayor valor añadido, por su mayor componente tecnológico y de amplio potencial de crecimiento. Así, fue incrementando el desarrollo de sus actividades de energías renovables, cogeneración, biomasa, medioambiente y con nuevos mercados en proceso de privatización como el agua, gestión de residuos urbanos e industriales, plantas de producción de energía y la construcción y operación por el sistema de concesiones de líneas de transporte de electricidad, entre otros.

Estos avances extraordinarios de desarrollo se traducen en una gran capacidad de gestión y en un importante incremento de los recursos propios, que permiten realizar ofertas globales de suministro y construcción, así como de financiación de este tipo de Proyectos.

Abengoa, con gran visión de futuro, plasmó todos estos grandes cambios en el desarrollo estratégico de sus líneas de negocio que culmina en el año 1.994, presentando entonces una equilibrada combinación de actividades diversificadas, para lo cual se actualizó la estructura organizativa adoptando una estrategia de organización más flexible, capaz de adaptarse a la evolución de los nuevos mercados.


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Esta nueva estructura organizativa es la que ha sido la base de la actual, compuesta por los siguientes Grupos de Negocio: Solar, Bioenergía, Servicios Medioambientales, Tecnologías de la Información e Ingeniería y Construcción Industrial.

Durante los últimos ejercicios, Abengoa ha realizado actuaciones estratégicas que han ido consolidando el plan estratégico definido en 1996 (año de su salida a bolsa). En esta etapa se han aprovechado las capacidades de la actividad tradicional para generar negocios de mayor valor añadido, y al mismo tiempo conseguir la diversificación de actividades de mercados geográficos.

Las actuaciones culminadas dentro del ejercicio 2.000 (principalmente la adquisición de Befesa y la entrada en funcionamiento de la primera planta de producción de Bioetanol), se complementaron en 2.001 con otras operación estratégicas (venta de la actividad eólica). Asimismo ya en el ejercicio 2.002, la gestión se ha centrado en consolidar las capacidades de los Grupos de Negocio.

Hoy en día, Abengoa está presente en más de 70 países y ofrece una combinación de actividades que representan una mayor diversificación en mercados, cartera de Clientes, y que refuerza sus capacidades frente a lo que constituía su negocio original de Ingeniería, organizándose en cinco Grupos de Negocio y un área corporativa que desarrollan actividades diferenciadas, según muestra la figura 1.

Figura 1.1. Organigrama de Abengoa.


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Las actividades que desarrolla cada uno de los Grupos de Negocio son:

Solar

Tiene como sociedad cabecera Solucar Energía, y su actividad se centra en el diseño, promoción, cierre financiero, construcción y explotación de plantas de generación de energía eléctrica, aprovechando el sol como fuente primaria de energía. Dispone del conocimiento y la tecnología de plantas solares termoeléctricas: sistemas de receptor central, colector cilindro parabólico y disco parabólico, así como de plantas solares fotovoltaicas con y sin concentración.

Bioenergía

Cuya sociedad cabecera es Abengoa Bioenergía, se dedica a la producción y desarrollo de biocarburantes para el transporte, entre otros bioetanol y biodiesel, que utilizan la biomasa como materia prima (cereales, biomasa celulósica, semillas oleaginosas). Los biocarburantes se usan en la producción de ETBE (aditivo de las gasolinas), o en mezclas directas con gasolina o gasoil. En su calidad de fuentes de energías renovables, los biocarburantes disminuyen la emisión de CO2 y contribuyen a la seguridad y diversificación del abastecimiento energético, reduciendo la dependencia de los combustibles fósiles usados en automoción y colaborando en el cumplimiento del Protocolo de Kyoto.

Servicios Medioambientales

Befesa Medio Ambiente, cabecera de los servicios medioambientales de Abengoa, centra su actividad en la prestación de servicios medioambientales a la industria y en la construcción de infraestructuras medioambientales desarrollando las actividades de reciclaje de residuos de aluminio, reciclaje de zinc, gestión de residuos industriales e ingeniería medioambiental.

Tecnologías de la Información

Telvent, cabecera de los negocios de Abengoa en la actividad de Tecnologías de la Información, gestiona soluciones de alto valor añadido en cuatro sectores industriales (Energía, Tráfico, Transporte y Medio Ambiente). Su tecnología permite a las compañías tomar decisiones de negocio en tiempo real utilizando sistemas de control y adquisición de datos, así como aplicaciones operacionales avanzadas, que proporcionan información segura y efectiva a la empresa.


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Ingeniería y Construcción Industrial

Abeinsa es la empresa de Abengoa cabecera de este Grupo de Negocio cuya actividad es la Ingeniería, construcción y mantenimientos de infraestructuras eléctricas, mecánicas y de instrumentación para los sectores de energía, industria, transporte y servicios. Promoción, construcción y explotación de plantas industriales y energéticas convencionales (cogeneración y ciclo combinado) y renovables (bioetanol, biodiesel, biomasa, eólica solar y geotermia). Redes y proyectos “llave en mano” de telecomunicaciones.

Desde 1.995 el volumen de negocio ha aumentado sustancialmente, en gran parte debido a la diversificación de actividades de mercados geográficos, según indica la figura 2.

1995 2004 2005 Aportación y Ventas de Sociedades

Locales (MM €) % (MM €) % (MM €) %

USA y Canadá 0,0 0,0 228,2 13,1 270,3 13,4 Iberoamérica 121,8 23,7 299,1 17,1 492,3 24,3

Europa (excluida España) 14,7 2,9 123,5 7,1 122,2 6,0

África 4,9 0,9 33,2 1,9 46,3 2,3 Asia 11,9 2,3 27,7 1,6 47,3 2,3

Oceanía 0,0 0,0 0,3 0,0 3,4 0,2

Total Exterior 153,3 29,8 712,0 40,8 981,8 48,5

Total España 360,9 70,2 1.034,1 59,2 1.041,7 51,5

Total Consolidado 514,2 100,0 1.746,1 100,0 2.023,5 100,0

Figura 1.2. Volumen de negocio de Abengoa.


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El Grupo de Negocio Ingeniería y Construcción Industrial no existía, como tal, en el año 1.994; no obstante las bases estaban perfectamente establecidas para propiciar el desarrollo y adaptación a las evoluciones del mercado. Por aquellas fechas se establecen las áreas de actividad que han dado origen al actual Grupo de Negocio de Ingeniería y Construcción Industrial; éstas eran las siguientes

• Desarrollo Corporativo: Se integraba en ella la División de Desarrollos Energéticos.

• Cogeneración y Biomasa: Integrada por la División de Cogeneración y

Biomasa.

• Telecomunicación, Líneas y Ferroviaria: Integrada por las Divisiones de Telecomunicación, Líneas y Ferroviaria; además de Eucomsa.

• Instalaciones: Integrada por Inabensa, Inabensa Maroc, Abengoa France y

Abengoa Bélgica.

• Iberoamérica: Formado por Teyma (Argentina y Uruguay), Abengoa Chile, Abengoa México, Actel (Perú), Abengoa Venezuela, Aiesa (Venezuela) y Bargoa (Brasil).

• Comercialización y Fabricación Auxiliar: Formada por Abencor,

Abecomsa, Nicsa y Protisa.

La estrategia de organización mas flexible con que se había dotado a la estructura organizativa demuestra rápidamente su eficacia en la adaptación a los vertiginosos cambios que se están produciendo, de esta forma la evolución de las áreas de actividad creadas en el año 1.994, hacia el actual Grupo de Negocio de Ingeniería y Construcción Industrial, se desarrolla como sigue:

En el año 1.996 las áreas de actividad se reducen en número para un mejor aprovechamiento de las sinergias creadas, quedando las siguientes

• Desarrollos Energéticos: Integrando entre otras actividades a Cogeneración, Centrales Convencionales, Biomasa y Bioetanol.

• Instalaciones: Formada por las actividades de Industria, Ferroviaria,

Energía, Telefonía y Fabricación Auxiliar.

• Iberoamérica: Manteniendo las mismas actividades.

• Comercialización y fabricación auxiliar: Manteniendo las mismas actividades.


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En el año 1.998 de nuevo se reorganizan las áreas quedando establecidas, entonces, las siguientes

• Energía: Integraba a Biomasa, Centrales Térmicas y Cogeneración. • Instalaciones: Incorporó las actividades relacionadas con Industria,

Ferroviaria, Energía, Comercialización y Fabricación Auxiliar.

• Iberoamérica.

En el año 2.000 nace el Grupo de Negocio de Ingeniería y Construcción Industrial, que define sus actividades como

“Ingeniería, construcción y mantenimiento de infraestructuras eléctricas, mecánicas y de instrumentación en los sectores de la energía, industria, transporte y servicios. Promoción, construcción y explotación de plantas industriales y energéticas convencionales (cogeneración y ciclo combinado) y renovables (Bioetanol, biomasa, eólica, solar y geotermia). Redes y proyectos "llave en mano" de telecomunicaciones”.

El Grupo de Negocio de Ingeniería y Construcción Industrial tiene una implantación a nivel nacional de cobertura total, con más de 30 oficinas, Talleres de fabricación y almacenes por todo el territorio nacional y Comunidades Autónomas.

A nivel mundial dispone de establecimientos permanentes en ocho países y obras en numerosos países de todo el mundo. Su volumen de negocio constituye el 46% del total de Abengoa, siendo los datos más relevantes los mostrados en la figura 3.

Ventas Consolidadas 646,9 MM € Ventas Exterior 304,8 MM € Cash Flow Neto 17,1 MM €

Plantilla Media 4.497 Personas

Figura 1.3. Volumen de negocio de Ingeniería y Construcción Industrial.


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Las actividades desarrolladas por el Grupo de Negocio de Ingeniería y Construcción Industrial son las siguientes

• Energía. Promoción, construcción y explotación de plantas industriales y energéticas convencionales (cogeneración y ciclo combinado) y renovables (bioetanol, biomasa, solar y geotérmica); explotación de negocios y actividades relacionadas con la producción de energía eléctrica mediante pilas de combustible.

• Instalaciones. Ingeniería, construcción, mantenimiento de infraestructuras eléctricas, mecánicas, de instrumentación y redes de comunicaciones para los sectores de energía, industria, transporte y servicios; montaje de aislamientos, refractarios y protección pasiva contra el fuego.

• Telecomunicaciones. Integración de redes y proyectos "llave en mano" de telecomunicaciones.

• Comercialización y Fabricación Auxiliar. Comercialización de productos relacionados con las restantes actividades del Grupo de Negocio, así como la fabricación de elementos auxiliares para energía y telecomunicaciones.

Dentro de la estrategia de especialización de Abengoa, en 1.994 se constituyó la sociedad Instalaciones Inabensa S.A., que actualmente forma parte del Grupo de Negocio de Ingeniería y Construcción Industrial, y que engloba todas las actividades propias de instalaciones eléctricas, mecánicas, instrumentación, grandes líneas, ferroviaria, mantenimiento y fabricación de cuadros y cabinas, actividades pioneras en Abengoa desde el año de su fundación en 1.941.

Para ello, Inabensa cuenta con un equipo humano altamente especializado y dotado del mejor equipamiento técnico, con un posicionamiento estable en todas las Comunidades Autónomas y presencia permanente en países como Francia, Marruecos, Portugal, Rumania, India y Costa Rica.

Inabensa ha seguido una estrategia de diversificación y mayor rentabilidad, ampliando su proyección internacional y presencia en grandes proyectos industriales, dentro de un esquema de modernización de la gestión y reducción de costes.

Inabensa tiene un Sistema de Aseguramiento de la Calidad certificado por la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) conforme a las exigencias de la norma UNE-EN ISO 9001:2000 para las siguientes actividades


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- El Diseño de

• Subestaciones • Centros de transformación • Líneas aéreas de transporte y distribución • Cabinas de Alta Tensión y Cuadros de Potencia y de Control

- El Desarrollo, la dirección de obra, el suministro, la construcción, el montaje, la puesta en marcha y el mantenimiento de

• Plantas industriales, obras eléctricas, mecánicas y civiles asociadas • Electrificaciones y comunicaciones ferroviarias • Instalaciones en general. Revestimientos refractarios y térmicos • Redes y sistemas de telecomunicaciones

- La Producción de

• Cuadros eléctricos y de control y componentes asociados para plantas industriales

• Centrales de generación • Distribución eléctrica • Aplicaciones navales y edificios • Morteros para protección contra incendios y puertas industriales

- El Montaje de componentes electrónicos en tarjetas y ensamblaje de conjuntos hasta formar equipos finales.

El sistema de la Calidad de Inabensa también es conforme a los requisitos nucleares de la norma UNE 73401 y 10CRF50 Ap.B y requisitos militares PECAL 120 (equivalentes a la AQAP de la OTAN) Instalaciones Inabensa S.A., ha establecido, documentado y mantiene un sistema de Gestión Medioambiental, ya que es un objetivo prioritario ser respetuosos con el Medio Ambiente, con el fin de reducir el impacto ambiental de sus actividades y lograr un óptimo aprovechamiento de los recursos. La eficaz implantación del Sistema de Gestión Medioambiental en el ámbito de la organización es el resultado de las directrices establecidas en la Política Medioambiental comprometida por la Dirección, de los objetivos que anualmente se establecen, del seguimiento constante, de la mejora continua, de la formación y del apoyo incondicional prestado por todo el personal que integra la empresa.


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Las principales actividades desarrolladas por Inabensa son:

• Instalaciones eléctricas • Instalaciones mecánicas • Aislamientos/Refractarios/Protección Pasiva Contraincendios • Mantenimiento e instrumentación • Ferroviaria • Comunicaciones • Grandes líneas • Fabricación de cuadros eléctricos y electrónica • Instalaciones de energía solar e R&D&i

Su volumen de negocio constituye el 49% del total del Grupo de Negocio de Ingeniería y Construcción Industrial, siendo los datos más relevantes los mostrados en la figura 4.

Ventas Consolidadas 314,3 MM € Ventas Exterior 83,9 MM € Cash Flow Neto 12,2 MM €

Plantilla Media 1.739 Personas

Figura 1.4. Volumen de negocio de Inabensa. El Taller objeto de estudio del presente proyecto se localiza, dentro del organigrama de Abengoa, en la División Fabricación de Instalaciones Inabensa S.A. En él se fabrican Cuadros Eléctricos, actividad tradicional de Abengoa, con la cual ha participado en una gran variedad de proyectos, desde cuadros de Edificios y Distribución de Factorías, a Cuadros de Control, Fuerza y Cabinas de Media Tensión (MT), para Centrales Térmicas, Hidráulicas y Nucleares, así como toda clase de instalaciones eléctricas. Los productos fabricados son distinguidos por su calidad y alto nivel técnico, recogidos en certificados de ensayos llevados a cabo por prestigiosos laboratorios internacionales en prototipos diseñados específicamente para alcanzar niveles de cortocircuitos, arco interno, aislamiento, etc. Para la realización de las actividades de proyecto, construcción y pruebas de sus fabricados, la División Fabricación de Inabensa comprende el personal y medios necesarios. - El Taller de Sevilla cuenta con una superficie cubierta de 12.000 m2 situada en

una parcela de 30.000 m2 (ver Plano 1).


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- Maquinaria y Equipos de Producción

• Equipos informáticos, máquinas automáticas de corte y pelado de cables, engaste de terminales, red de aire comprimido, Taller mecánico para fabricación de embarrados, equipos de soldadura, etc.

• Talleres mecánicos auxiliares equipados con punzonadoras y plegadoras

automáticas de control numérico, corte, prensas, etc.

• Para la realización de inspecciones, pruebas y ensayos se dispone de generadores de señal, grabadores de memoria, equipos de rigidez dialéctica, medidor de luz, diversos equipos de pruebas específicas para los fabricados.

• Material de manutención (puente grúa (2), carretilla retráctil (2), transpaleta

mecánica y manual (3))

• Medios de ensayos (cámara climática, onda de choque hasta 600 kV, sobretensión a frecuencia industrial, meggeers, equipos monofásicos de calentamiento hasta 18.000 A y trifásico hasta 6.000 A, grupo alternador de 200 Hz, micrómetros, calibres, escuadras, oscilógrafos, osciloscopios, relés, descargas parciales hasta 150 kV…)

Los Centros de Control de Motores (CCM) (ver figura 1.5) se diseñan de acuerdo con la norma UNE-EN 60439-1, que permiten el montaje de equipos para una tensión de hasta 1000 V, tanto con acceso frontal como acceso frontal y posterior.

Figura 1.5. Centro de Control de Motores (CCM).


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Los Cuadros de Fuerza y Distribución (ver figura 1.6) están formados por secciones verticales independientes unidas entre sí, que incorporan unidades funcionales fijas (hasta 1000 V), con las siguientes ejecuciones

• Compartimentado con o sin banderola • Hasta tres salidas individuales por panel • Diáfano sin compartimentar • De control y/o protecciones

Figura 1.6. Cuadros de Fuerza y Distribución. Las Cabinas de Media Tensión (hasta 36 kV) (ver figura 1.7) son conjuntos de aparamenta, con envolvente metálica exterior y cuyos elementos están dispuestos en compartimentos distintos separados por tabiques metálicos y aislantes.

• Compartimentada en ejecución extraíble no Metalclad • Compartimentada en ejecución extraíble Metalclad • Compartimentada en ejecución fija


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Figura 1.7. Cabinas de Media Tensión. Los Equipos Modulares (ver figuras 1.8 y 1.9) son contenedores que se componen de estructura metálica autoportable y resistente sísmicamente, incluyendo instalación eléctrica, alumbrado y alumbrado de emergencia, conductos y aparatos, falso suelo, aire condicionado, etc.

Figura 1.8. Exterior de los Equipos Modulares.


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Figura 1.9. Interior de los Equipos Modulares. La división de fabricación participa en la realización de equipos nucleares mediante la aportación de los distintos productos mencionados anteriormente: Cuadros de Control, Fuerza y Distribución, CCM, Cabinas de MT., Sistemas de Tomas de Muestras, de Control de las Barras del Reactor, etc. Los principales Clientes del Taller son

• Endesa • Iberdrola • REE • Repsol • GE • Alstom • Siemens • Enagás • Gas Natural • Cepsa • CLH • Telvent • Abener • Befesa


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1.3. Procedimiento General del Proceso Productivo. La fabricación de los productos del Taller se realiza únicamente bajo pedido, siguiendo el procedimiento que se indica a continuación:

i. El Cliente realiza petición de oferta al Taller, entregando las especificaciones del producto requerido.

ii. El Departamento de Ofertas estudia las especificaciones, realizando un

estudio de costos de materiales, horas de trabajo y plazo de entrega.

iii. El Cliente acepta la oferta y contrata con el Taller la fabricación del producto.

iv. La Administración asigna un número de orden al proyecto y la Dirección

nombra un Responsable en cada uno de los departamentos implicados en el proceso de fabricación, que son: Coordinación Técnica, Ingeniería Mecánica, Ingeniería Eléctrica y Fabricación.

v. El Coordinador desarrolla la documentación técnica, entregando la lista

de materiales al Departamento de Compras y al Responsable Mecánico, tras su aprobación por parte del Cliente.

vi. El Departamento de Compras pide oferta a diversos proveedores,

realizando los pedidos de los materiales en función de los precios y plazos de entrega.

vii. El Responsable Mecánico desarrolla, a partir de la documentación técnica,

la documentación mecánica, entregándola al Coordinador, que la revisa, y al Responsable Eléctrico y al Responsable de Fabricación, una vez revisada por el Coordinador. Esta documentación se envía al Cliente para su aprobación para Fabricación.

viii. El Responsable Eléctrico desarrolla, a partir de la documentación

mecánica, la documentación eléctrica, entregándola al Coordinador, que la revisa, y al Responsable de Fabricación, una vez revisada por el Coordinador. Esta documentación se envía al Cliente para su aprobación para Fabricación.


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ix. Toda la documentación relativa a materiales, especificaciones, además de planos mecánicos y eléctricos, se entregan en la Oficina de Taller con objeto de iniciar los trabajos de preparación además de Planificar las tareas conforme a su volumen y la carga de trabajo que hay en el Taller en cada momento.

x. El almacén recepciona los materiales, inspeccionándolos para comprobar

que se corresponde al que refleja el pedido realizado por el Departamento de Compras y que se encuentra en buen estado.

xi. Una vez inspeccionados los materiales son marcados con su número de

pedido correspondiente, para que estén perfectamente identificados, y se almacenan en distintos puntos del Taller según se trate de material mecánico (chapa), eléctrico o cobre. La chapa se recepciona con todos los trabajos de mecanizado, punzonado, pintura… realizados por parte del proveedor. Cada tipo de material se agrupa por proyectos o número de orden.

Llegado a este punto, el proceso productivo varía en función del equipo que se fabrique. Los equipos fabricados en el Taller se pueden clasificar en tres grupos

1. Equipos de Baja Tensión.

Fundamentalmente se trata de Cuadros de Control, Bastidores de Relés, Armarios de Protecciones, Centros de Fuerza y Distribución, y Centros de Control de Motores (CCM). El proceso de producción de estos equipos en el Taller comienza con el montaje mecánico en la zona reservada a tal objeto, tomando las chapas del almacén. Posteriormente, la estructura resultante se traslada a la zona de montaje de Cuadros de Baja Tensión. El cobre se corta, pliega, taladra y punzona, según indique la documentación mecánica. A continuación, en función de los requerimientos del proyecto, se platea y/o enfunda con material aislante termorretráctil para posteriormente montar los embarrados de cobre en el equipo. Una vez concluido el montaje del cobre se realiza el montaje del material eléctrico y, por último, el cableado. Puede suceder que sea necesario realizar un premontaje de algún material eléctrico en el área de pequeños montajes para, posteriormente, integrarlo en el equipo.


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2. Equipos de Media Tensión. Se trata básicamente de Cabinas de Media Tensión de Interruptores, Salidas a Motor MT, Trafos o Equipos de Medida. El montaje mecánico de estos equipos se realiza directamente en la zona de montaje de cabinas, debido a su mayor peso y volumen, tomando las chapas del almacén. El cobre se corta, pliega, taladra y punzona, según indique la documentación mecánica. A continuación, en función de los requerimientos del proyecto, se platea y/o enfunda con material aislante termorretráctil para posteriormente montar los embarrados de cobre en el equipo. Seguidamente se realiza el montaje del material eléctrico y, por último, el cableado. En paralelo al proceso se realizan los premontajes de material eléctrico en el área de pequeños montajes, como pueden ser puertas de compartimentos y bastidores de control, para posteriormente integrarlos en el equipo.

3. Contenedores.

Son Equipos Modulares compuestos por un conjunto de aparatos que se integran en el interior de una estructura metálica formada por un contenedor o dos acoplados por un costado. Estos equipos son característicos de los proyectos de Salas de Control de Turbinas para Plantas de Ciclo Combinado para la obtención de Energía Eléctrica en lugares de difícil acceso y básicamente se componen de un CCM, fabricado en el Taller, y de material proporcionado por el propio Cliente. El contenedor vacío se recepciona en la zona de montaje de contenedores y se inspecciona, así como todo el material que envíe el Cliente. Posteriormente, se integran tanto éstos como el CCM en el contenedor. Una vez integrados los equipos, es necesario realizar la interconexión eléctrica de todos los equipos, de manera que el conjunto forme una Sala Eléctrica completa, incluyendo los equipos de climatización propios, alumbrado y sistemas contraincendio.


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En resumen, el Almacén entrega los materiales al Taller que, junto con la documentación, el equipo humano y los materiales disponibles, se procede al ensamble, montaje eléctrico y cableado de los equipos, todo ello conforme a los Procedimientos Aplicables recogidos en el Plan de Calidad. Una vez terminados los trabajos indicados se realizan pruebas conforme a los procedimientos y características tipo de cada equipo fabricado, haciendo los ensayos tipo necesarios además de alguno específico según se haya pactado con el Cliente en el contrato. Por último, se realiza un embalaje adecuado en función del equipo que se trate y del tipo de transporte en el que se envíe al Cliente, siguiendo un procedimiento interno del Taller. El procedimiento descrito se representa en la figura 1.10 como un diagrama de flujos, con objeto de facilitar la visualización de las relaciones entre las partes implicadas.


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Figura 1.10. Diagrama de Flujo del Procedimiento General del Proceso.

Capítulo 2

Situación Actual

Memoria PFC Capítulo 2. Situación Actual

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2. Situación Actual. 2.1. Descripción de las Instalaciones Actuales. En la actualidad, el Taller de Instalaciones Inabensa se ubica en la calle Manuel Velasco Pando nº 7, a la espalda del Centro Comercial Los Arcos, disponiendo de 600 m2 para Oficina Técnica y dos naves de 5 m de altura que suman 9.700 m2 de Taller, donde trabajan 50 técnicos y 100 operarios que realizan los trabajos de fabricación. La disposición del Taller es irregular, debido a la evolución del sector eléctrico a lo largo de los años que lleva produciendo, que han llevado a situar aparentemente sin orden las máquinas implicadas en los distintos procesos, fruto de sucesivas ampliaciones y cambios en los distintos procesos productivos, sobre todo por los cambios de actividad y de productos. La superficie del Taller (ver Plano 2) se reparte entre las distintas actividades que realizan en el proceso de producción de los equipos, como muestra la figura 2.1.


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Actividad Área ocupada (m2)

Montaje Mecánico 500 Pequeños Montajes 200 Corte del Cobre 50 Mecanizado del Cobre 150 Montaje Equipos BT (Integración) 450 Montaje Equipos MT (Integración) 800 Montaje Contenedores (Integración) 2.600 Preparación y Corte de Cable 350 Laboratorio 540 Almacén de Material Eléctrico 1.200 Almacén de Cobre 65 Almacén de Chapa 100 Almacén de Cobre Mecanizado 50 Almacén de Material aportado por el Cliente 400 Recepción de Materiales 120 Expedición de Equipos acabados 120 Recepción de la Estructura Metálica de los Contenedores 120 Oficina Técnica 600 Oficina de Almacén 60 Oficina de Fabricación 70 Archivo de Fabricación y Laboratorio 40 Archivo de Almacén 50 Reciclaje 35 Vestuarios 180 Comedor 70 Servicio Médico 50

Figura 2.1. Superficie Ocupada por cada Actividad.

El Taller tiene cuatro puertas al exterior, una se localiza en la nave de Montaje de Contenedores (puerta 1) y las otras tres puertas se distribuyen por la nave principal del Taller:

- Por la puerta 1 se recepciona el contenedor vacío y sale una vez integrado, probado y embalado. - La recepción del material eléctrico y del cobre se realiza por la puerta 2, ya que se encuentra más próxima al almacén. - Por la puerta central (puerta 3) se realiza la recepción de la chapa, además de la expedición de los equipos terminados hacia su destino, una vez realizadas las pruebas y embalajes pertinentes.

- La puerta 4 se emplea para la expedición de los equipos terminados hacia su destino, una vez realizadas las pruebas y embalajes pertinentes.


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El Taller cuenta con dos puentes grúa:

- El primero se localiza en la zona de Montaje de Cabinas de Media Tensión, teniendo capacidad para mover equipos de hasta 8 Tm y siendo empleado para el desplazamiento y la carga de los productos acabados. La superficie que abarca es de 1500 m2. - El segundo se localiza en la zona de Montaje de Contenedores, con capacidad para mover equipos de hasta 4 Tm y siendo empleado para la descarga de los contenedores vacíos y para la carga de los contenedores acabados, ayudados por las dos carretillas retractiles disponibles. La superficie que abarca es de 300 m2.

El transporte de los palés de materiales en el almacén, así como de los equipos de baja tensión en el Taller se realiza con la traspaleta mecánica o la manual. Además, se dispone de máquinas especiales para el mecanizado del cobre como son: cizalla, plegadora, taladro de columna (3), esmeriladora de cinta, esmeriladora de piedra, tronzadora de cobre, tronzadora de perfiles, una punzonadora y un horno de enfundado. Otras herramientas o equipos comunes son los cargadores de baterías para las carretillas y los compresores. Por último se dispone de un pequeño laboratorio donde, para realizar diferentes ensayos tipo o a petición del Cliente, se cuenta con trafo de ensayo de calentamiento.


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2.2. Descripción de los Flujos de Materiales en el Taller

Actual. Los flujos de materiales para los distintos equipos que se fabrican en el Taller son:

1) Equipos de Baja Tensión.

I. Chapa (ver figura 2.2) La recepción de la chapa se realiza en el punto 1 con todos los trabajos de mecanizado, punzonado, pintura… realizados por parte del proveedor; se inspecciona el material y se almacena en el punto 2, recorriendo una distancia de 60 m. Al comenzar el montaje mecánico se lleva la chapa al punto 3 que se encuentra a 70 m. Una vez concluido el ensamble, la estructura resultante es trasladada hasta la zona de montaje de cuadros (punto 4), recorriendo 35 m. La distancia media recorrida por los materiales durante el proceso de montaje mecánico de los equipos de baja tensión en el Taller Actual es de 165 m. Dicho proceso se representa en la figura 2.2.

Figura 2.2. Proceso de Montaje Mecánico de los Equipos de Baja Tensión.


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II. Cobre (ver figura 2.3) La recepción del cobre se realiza en el punto 1 y, tras la inspección pertinente, se almacena en el punto 2 que se encuentra a 25 m. Posteriormente, se desplaza 10 m hasta el punto 3 para proceder a su corte y se realiza el mecanizado en el punto 4, recorriendo 60 m. Una vez concluido el mecanizado del cobre se almacena a 15 m en el punto 5 y, por último, se montan los embarrados en la estructura resultante del montaje mecánico descrito anteriormente, que se encuentra en la zona de montaje de cuadros a 25 m (punto 6). La distancia media recorrida por el cobre durante el proceso desde su recepción hasta su integración en los equipos de baja tensión en el Taller Actual es de 165 m. Dicho proceso se representa en la figura 2.3.

Figura 2.3. Proceso del Cobre de los Equipos de Baja Tensión.


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III. Material eléctrico (ver figura 2.4) La recepción del material eléctrico se realiza en el punto 1, se inspecciona y se almacena en el punto 2, recorriendo 45 m. Una parte de este material es llevado a la zona de pequeños montajes (punto 3), a 85 m de distancia, para posteriormente integrarlo en el equipo que se encuentra en la zona de montaje de cuadros a 15 m (punto 4). El resto del material eléctrico se integra directamente en los cuadros situados en el punto 4, a 70 m. El material eléctrico recorre una distancia media de 130 m en el proceso de integración de los equipos de baja tensión en el Taller Actual, representado en la figura 2.4.

Figura 2.4. Proceso de Montaje Eléctrico de los Equipos de Baja Tensión.


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IV. Expedición y Envío (ver figura 2.5)

Una vez concluido el montaje en el punto 1, se realizan las pruebas conforme a los procedimientos y características tipo de cada equipo, haciendo los ensayos tipo necesarios además de alguno específico según se haya pactado con el Cliente. Normalmente no es necesario desplazar el equipo para la realización de las pruebas, realizándolas en el mismo lugar en que finalizó la integración del material eléctrico. Posteriormente se realiza un embalaje adecuado “in situ”, en función del equipo que se trate y del tipo de transporte en el que se envíe al Cliente, siguiendo un procedimiento interno del Taller. Por último, se prepara el aviso de expedición de los equipos de baja tensión y se procede a su envío al Cliente, realizando la carga del producto en el punto 2, que se encuentra a 40 m como muestra la figura 2.5.

Figura 2.5. Proceso de Expedición de los Equipos de Baja Tensión.


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2) Equipos de Media Tensión.

I. Chapa (ver figura 2.6) La recepción de la chapa se realiza en el punto 1 con todos los trabajos de mecanizado, punzonado, pintura… realizados por parte del proveedor; se inspecciona el material y se almacena en el punto 2, recorriendo una distancia de 60 m. El montaje mecánico de la chapa se lleva a cabo directamente en las zonas de montaje de cabinas (puntos 3 y 4), que se encuentran a 70 y 80 m, respectivamente. Esto se debe a que la estructura de estos equipos es de mayor peso y volumen, dificultando su desplazamiento. La distancia media recorrida por los materiales durante el proceso de montaje mecánico de los equipos de media tensión en el Taller Actual es de 135 m. Dicho proceso se representa en la figura 2.6.

Figura 2.6. Proceso de Montaje Mecánico de los Equipos de Media Tensión.


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II. Cobre (ver figura 2.7) La recepción del cobre se realiza en el punto 1 y, tras la inspección pertinente, se almacena en el punto 2 que se encuentra a 25 m. Posteriormente, se desplaza 10 m hasta el punto 3 para proceder a su corte y se realiza el mecanizado en el punto 4, recorriendo 60 m. Una vez concluido el mecanizado del cobre se almacena a 15 m en el punto 5 y, por último, se montan los embarrados en la estructura resultante del montaje mecánico descrito anteriormente, que se encuentra en las zonas de montaje de cabinas a 70 y 60 m (puntos 6 y 7). La distancia media recorrida por el cobre durante el proceso desde su recepción hasta su integración en los equipos de media tensión en el Taller Actual es de 175 m. Dicho proceso se representa en la figura 2.7.

Figura 2.7. Proceso del Cobre de los Equipos de Media Tensión.


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III. Material eléctrico (ver figura 2.8) La recepción del material eléctrico se realiza en el punto 1, se inspecciona y se almacena en el punto 2, recorriendo 45 m. Una parte de este material es llevado a la zona de pequeños montajes (punto 3), a 85 m de distancia, para posteriormente integrarlo en el equipo que se encuentra en las zonas de montaje de cabinas a 80 y 35 m (puntos 4 y 5). El resto del material eléctrico se integra directamente en las cabinas situadas en los puntos 4 y 5, a 80 m ambos. El material eléctrico recorre una distancia media de 155 m en el proceso de integración de los equipos de media tensión en el Taller Actual, representado en la figura 2.8.

Figura 2.8. Proceso de Montaje Eléctrico de los Equipos de Media Tensión.


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IV. Expedición y Envío (ver figura 2.9) Una vez concluido el montaje en los puntos 1 y 2, se realizan las pruebas conforme a los procedimientos y características tipo de cada equipo, haciendo los ensayos tipo necesarios además de alguno específico según se haya pactado con el Cliente. Normalmente no es necesario desplazar el equipo para la realización de las pruebas, realizándolas en el mismo lugar en que finalizó la integración del material eléctrico. Posteriormente se realiza un embalaje adecuado “in situ”, en función del equipo que se trate y del tipo de transporte en el que se envíe al Cliente, siguiendo un procedimiento interno del Taller. Por último, se prepara el aviso de expedición de los equipos de media tensión y se procede a su envío al Cliente, realizando la carga del producto en los puntos 3 y 4, que se encuentran a 20 y 10 m de los puntos 1 y 2 respectivamente, recorriendo 15 m de media, como muestra la figura 2.9.

Figura 2.9. Proceso de Expedición de los Equipos de Media Tensión.


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3) Contenedores.

I. Estructura metálica (ver figura 2.10) La recepción del contenedor vacío se realiza en el punto 1, se inspecciona y se sitúa en la zona de montaje de contenedores (puntos 2, 3 y 4), recorriendo una distancia de 20, 40 y 45 m, respectivamente. La distancia media recorrida por la estructura metálica en el Taller Actual durante el proceso descrito es de 40 m. Dicho proceso se representa en la figura 2.10.

Figura 2.10. Proceso de la Estructura Metálica de los Contenedores.


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II. Materiales suministrados por el Cliente (ver figura 2.11) La recepción se realiza en el punto 1 y, tras la inspección pertinente, se almacena en el punto 2 que se encuentra a 60 m. Posteriormente, se integran en el contenedor (puntos 3, 4 y 5), recorriendo una distancia de 40, 45 y 70 m, respectivamente. La distancia media recorrida por los materiales suministrados por el Cliente en el Taller Actual durante el proceso descrito es de 115 m. Dicho proceso se representa en la figura 2.11.

Figura 2.11. Proceso de los Materiales Suministrados por el Cliente.


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III. CCM (ver figura 2.12) El CCM se fabrica en el propio Taller en la zona de montaje de cuadros (punto 1). Los flujos de materiales de éste ya se han indicado en las figuras 5, 6, 7 y 8. Una vez acabado se lleva al contenedor (puntos 2, 3 y 4) para su integración, recorriendo 95, 100 y 125 m, respectivamente. La distancia media recorrida por el CCM en el Taller Actual durante el proceso descrito es de 115 m. Dicho proceso se representa en la figura 2.12.

Figura 2.12. Proceso de Integración del CCM en el Contenedor.


43

IV. Material eléctrico (ver figura 2.13) La recepción del material eléctrico se realiza en el punto 1, se inspecciona y se almacena en el punto 2, recorriendo 45 m. Posteriormente, se lleva al contenedor (puntos 3, 4 y 5) para su integración, recorriendo 110, 115 y 140 m, respectivamente. La distancia media recorrida por el material eléctrico durante el proceso de integración de los contenedores en el Taller Actual es de 130 m. Dicho proceso se representa en la figura 2.13.

Figura 2.13. Proceso de Montaje Eléctrico de los Contenedores.


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V. Expedición y Envío (ver figura 2.14) Una vez integrados los equipos en los puntos 1, 2 y 3, es necesario realizar la interconexión eléctrica de todos los equipos, de manera que el conjunto forme una Sala Eléctrica completa, incluyendo los equipos de climatización propios, alumbrado y sistemas contraincendio para realizar las pruebas a continuación, conforme a los procedimientos y características tipo de cada equipo, haciendo los ensayos tipo necesarios además de alguno específico según se haya pactado con el Cliente. Normalmente no es necesario desplazar el equipo para la realización de las pruebas, realizándolas en el mismo lugar en que finalizó la integración del material eléctrico. Posteriormente se realiza un embalaje adecuado “in situ”, en función del equipo que se trate y del tipo de transporte en el que se envíe al Cliente, siguiendo un procedimiento interno del Taller. Por último, se prepara el aviso de expedición del contenedor y se procede a su envío al Cliente, realizando la carga del producto en el punto 4, que se encuentra a 20, 40 y 45 m como muestra la figura 2.14. La distancia media es de 40 m.

Figura 2.14. Proceso de Expedición de los Contenedores.

Capítulo 3

Análisis del Planteamiento Sistemático de la Distribución en Planta (S.L.P.)

Memoria PFC Capítulo 3. Análisis del Planteamiento

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3. Análisis del Planteamiento Sistemático de la Distribución en Planta (Método S.L.P.)

3.1. El Método S.L.P. (Systematic Layout Planning) 3.1.1. Introducción. En ciertos casos, parece muy sencillo disponer los equipos industriales sobre una superficie, después de haber realizado varias distribuciones sin realizar un estudio riguroso de la situación hasta conseguir un resultado satisfactorio. No obstante, esta solución llevará asociada generalmente una pérdida de tiempo, molestias al personal o incluso la inutilización de las instalaciones. Por otra parte, puede conducir a serias equivocaciones en la utilización del espacio disponible o a redistribuciones costosas o a destrucciones de edificios, muros y estructuras de importancia que podrían ser todavía aprovechables. Esta situación puede evitarse en gran medida dedicando un poco de tiempo a preparar la instalación, lo cuál nos permite, a su vez, integrar las sucesivas modificaciones en un conjunto lógico, y llevar a cabo los procesos a partir de una serie de disposiciones progresivas de las instalaciones. Además, el planteamiento es rentable desde otro punto de vista: es más fácil desplazar modelos sobre un papel o en un programa de diseño gráfico asistido por ordenador que desplazar maquinas e instalaciones en la realidad. En resumen, se puede decir que los errores que se cometan a la hora de realizar una distribución se verán en la preparación, y esta será más o menos rentable en función de la cantidad de errores que puedan evitarse de cara a la instalación real. El Método S.L.P. (Systematic Layout Planning) fue desarrollado por Richard Muther que, basándose en las distintas técnicas empleadas por los Ingenieros Industriales, consiguió sistematizar los proyectos de distribución.


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Este Método consigue enfocar de forma organizada los proyectos de planteamiento, fijando un cuadro operacional de Fases, una serie de procedimientos, un conjunto de normas que permitan identificar, valorar y visualizar todos los elementos que intervienen en la preparación de un planteamiento. Esta técnica puede aplicarse a oficinas, laboratorios, áreas de servicio, operaciones manufactureras o almacenes, siendo aplicable en caso de readaptaciones en edificios ya existentes, en nuevos edificios o en el nuevo emplazamiento en planta a proyectar. A la hora de abordar el problema del Planteamiento de la Distribución en Planta se desprende que, lejos de ser una ciencia exacta, es más bien un arte en el que la pericia y la experiencia juegan un papel fundamental. En el desarrollo del proyecto se observará que, aunque existe un sustento matemático y analítico de las técnicas de distribución, éste no es complejo y la solución final requiere de elementos imprescindibles basados en el sentido común y en el juicio del distribuidor. El proceso racional para preparar el Planteamiento de la Distribución en Planta se muestra en la figura 3.1.


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Figura 3.1. Proceso del Planteamiento S.L.P.


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3.1.2. Fases del Método S.L.P. El Planteamiento Sistemático de la Distribución en Planta o Método S.L.P. recorre cuatro Fases desde que se plantea el objetivo inicial hasta que se llega a la realidad física instalada.

• Fase I: Localización Inicialmente es necesario establecer el área que se pretende organizar. No es necesario que sea un emplazamiento nuevo ya que puede tratarse del mismo, que necesita una replanificación, o de un espacio que ha quedado disponible. No obstante, en la situación que se plantea, el emplazamiento es nuevo. Las instalaciones del Nuevo Taller se ubicarán en la carretera de la esclusa, junto a los Astilleros de Sevilla, disponiendo de 10.000 m2 de superficie cubierta (ver Plano 3). • Fase II: Planteamiento General En esta Fase es preciso disponer globalmente de toda la superficie a plantear, para lo cuál se analizan los sectores y los recorridos de forma que la disposición general, los enlaces y el aspecto general de cada sector importante queden determinados. • Fase III: Planteamiento Detallado A lo largo de esta Fase se determina el emplazamiento efectivo de cada elemento físico (máquina y equipo) de las zonas de planteamiento. • Fase IV: Instalación Esta Fase comprende la preparación de la instalación, la obtención del conforme de la Dirección y los desplazamientos necesarios de máquinas y equipos.

Estas cuatro Fases deben sucederse una a continuación de la otra y, para la mejora de los resultados obtenidos, deben superponerse una con la siguiente tal como se muestra en la figura 3.2.


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Figura 3.2. Representación gráfica de la superposición en el tiempo de las Fases del Método S.L.P.

En muchos casos, las Fases I y IV pueden ser estudiadas por otros grupos, siendo el responsable del planteamiento el encargado de realizar las Fases II y III. Sin embargo, éste debe tener conocimiento de los estudios realizados por los grupos responsables de las Fases I y IV con el objeto de integrarlos racionalmente en el proyecto global.


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3.1.3. Elementos Base del Método S.L.P. El Método S.L.P. se basa en el estudio de cinco elementos a partir de los cuales se resuelve el problema de la distribución en planta. Cada uno de estos elementos se asocia a una letra, siendo fácil de recordar con la clave del alfabeto de las facilidades de ingeniería de planteamiento: PQRST.

1. El Producto o Material (P) que debe fabricarse, incluyendo materias primas, piezas compradas y productos terminados o semiterminados.

2. La Cantidad o Volumen (Q) de cada variedad de productos o artículos que

deben ser fabricados.

3. El Recorrido o Proceso(R), es decir, las operaciones y su secuencia o el orden en el cuál se realizan éstas.

4. Los Servicios Anexos, Actividades de Soporte y Funciones (S) que son

necesarios para realizar las operaciones de fabricación y montaje, de manera que las instalaciones y los productos funcionen con normalidad.

5. El Tiempo o Toma de Tiempos (T) que relaciona PQRS y que influye de

manera directa sobre estos cuatro elementos, ya que nos permite precisar cuándo deben fabricarse los productos y en qué cantidades, cuánto durará el proceso y qué tipo de máquinas lo acelerarán, qué servicios son necesarios y su situación, porque de ellos dependerá la velocidad a la que el personal se desplace de un punto de trabajo a otro.

Por analogía, estos cinco elementos podrían ser los componentes de una llave que abra la puerta del lugar donde se encuentra la solución al problema de distribución en planta que se plantee. El elemento más importante de los cinco expuestos para las personas que preparan una distribución en planta es, sin duda alguna, el tiempo.


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3.1.4. Procedimiento del Método S.L.P. En este apartado se describe someramente el procedimiento de Método S.L.P. cuyo esquema se ha mostrado con anterioridad en la figura 3.1 (apartado 3.1.1.). Inicialmente se realiza el Análisis P-Q que permite tener una visión de la evolución de cara al futuro. Las fluctuaciones periódicas, las cargas máximas y el número de instalaciones también se registran, con objeto de no olvidarlas a la hora de la preparación. Acto seguido se estudia el Recorrido de los Productos para poder organizar con seguridad el Planteamiento en función de los desplazamientos de los productos dentro de los sectores afectados. Paralelamente se estudian las Relaciones entre las Actividades, de donde se extrae la necesidad de incluir en el proyecto las zonas de los servicios anexos. Posteriormente se combinan estos dos estudios resultando el Diagrama Relacional de Recorridos y/o Actividades, donde las distintas actividades, servicios y zonas se orientan geográficamente los unos respecto de los otros, sin tener en cuenta el espacio que cada uno requiere. Seguidamente se examinan las necesidades de espacio, a partir de las máquinas y de los equipos necesarios tanto para la producción como para las actividades auxiliares. Estas necesidades deben compararse en todo momento con el espacio total disponible. A continuación se fija sobre el Diagrama Relacional de Actividades la zona destinada a cada actividad, constituyendo el Diagrama Relacional de Espacios. Llegados a este punto es necesario comentar que toda distribución en planta se basa en tres parámetros

1. Relaciones: indica el grado relativo de proximidad deseado o requerido entre máquinas, departamentos o áreas en cuestión.

2. Espacio: determinado por la cantidad, clase y forma o configuración de los

equipos a distribuir.

3. Ajuste: arreglo físico de los equipos, maquinaria y servicios, en condiciones reales.


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Por tanto, estos tres parámetros constituyen siempre la parte medular de cualquier proyecto de distribución en su Fase de planteamiento. Las relaciones y el espacio están esencialmente unidos en este punto. El Diagrama Relacional de Espacios es, en esencia, un Planteamiento. No obstante, todavía habrá que adaptarlo a unos Factores Influyentes como pueden ser sistemas de manutención, prácticas operatorias, consideraciones de seguridad, etc. A medida que vayamos introduciendo estos factores, será preciso confrontar las ideas con las posibilidades o Limitaciones Prácticas. Durante este proceso de examen de Factores Influyentes y Limitaciones Prácticas, se irán examinando y verificando una idea tras otra. Aquellas que tengan algún valor práctico se tendrán en cuenta, descartando las demás. Finalmente se realizará una valoración a todos los proyectos posibles y viables que queden, resultando un proyecto definitivo que será el Proyecto Seleccionado del Planteamiento General. Llegados a este punto, la Fase II ha concluido. Un trabajo semejante se llevará a cabo en cada uno de los sectores de la Fase III, realizando la organización detallada de la planta entera. Según lo comentado anteriormente, la Fase III comienza antes de finalizar la Fase II, lo cuál implica que ciertos detalles correspondientes a la Fase III tendrán que ser analizados aun cuando la Fase II no haya concluido.


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3.1.5. Factores que afectan a la distribución. Los factores que afectan a todas y cada una de las distribuciones en planta que se realicen son los siguientes

• Material

Se considera el factor más importante para la distribución e incluye el diseño, características, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su secuencia.

• Maquinaria

Después del material, el equipo de proceso y la maquinaria son factores que influyen en orden de importancia. La información que obtengamos de este factor es de gran importancia para efectuar la disposición adecuada.

• Hombres

Como factor que afecta de alguna manera a la distribución en planta, el hombre es el elemento más flexible, adaptándose a cualquier tipo de distribución con un mínimo de problemas. Sin embargo, es muy importante considerar las condiciones de trabajo.

• Manejo de materiales

El movimiento de materiales es tan importante que la mayoría de las industrias tienen un departamento especializado en el manejo de materiales.

• Espera: almacenamiento y retrasos

Se pretenderá reducir siempre los circuitos de flujo de materiales a un costo mínimo. Cuando se detiene un material se tendrá una demora que cuesta dinero y, en este caso, el costo es un factor preponderante.


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• Servicios

Se trata de los elementos, actividades y personal que sirven y auxilian a la producción. Se pueden clasificar en tres tipos:

- Servicios de personal - Servicios de material - Servicios de maquinaria

• Características del edificio y de la localización

La mayoría de las empresas requieren estructuras industriales expresamente diseñadas de acuerdo con sus procesos específicos de producción. El edificio influirá en la distribución en planta, sobre todo si ya existe en el momento de proyectarla.

• Cambio

Cualquier cambio que suceda es una parte básica del concepto de mejora. De esta manera, se debe plantear la distribución de modo que se adapte a cualquier cambio de los elementos básicos de la producción, evitando que la distribución resulte obsoleta desde su inicio. Los elementos a analizar para realizar cambios son:

- Identificar imponderables. - Definir los límites de influencia de los cambios sobre la distribución

en planta. - Diseñar la distribución de acuerdo con el principio de flexibilidad.


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3.2. Planteamiento General del Método S.L.P. Una vez expuestos el procedimiento a seguir y los conceptos que definen el Método S.L.P., puede comenzarse el análisis de la situación que se presenta en este proyecto. La Fase I, como se indicó en el apartado 3.1.2., ya está resuelta y se entrará en más detalle una vez se haya llagado a la disposición definitiva. Con todo, a continuación se inicia la Fase II del Método S.L.P. consistente en diseñar el planteamiento general de la disposición en planta.


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3.2.1. Análisis Productos-Cantidades (P-Q) Como ya se indicó en el apartado 1.3., los equipos fabricados en el Taller se pueden clasificar en tres grupos de productos con características semejantes:

1. Equipos de Baja Tensión. Fundamentalmente se trata de Cuadros de Control, Bastidores de Relés, Armarios de Protecciones, Centros de Fuerza y Distribución, y Centros de Control de Motores (CCM). Estos equipos tienen en común:

- Sus dimensiones y peso, provocando que el material mecánico (chapa) sea similar.

- Los materiales eléctricos que se integran, difiriendo alguno de ellos debido a las distintas funciones que desempeñan una vez instalados en planta.

- Su fácil manejabilidad una vez acabados, pudiendo ser divididos en partes capaces de ser desplazadas con el único empleo de una traspaleta, debido a su peso y dimensiones relativamente pequeñas.

La producción anual de estos productos ronda las 80 unidades.

2. Equipos de Media Tensión. Se trata básicamente de Cabinas de Media Tensión de Interruptores, Salidas a Motor MT, Trafos o Equipos de Medida. Los factores comunes de estos equipos son:

- Sus dimensiones y peso, provocando que el material mecánico (chapa) sea similar.

- Los materiales eléctricos que se integran, difiriendo alguno de ellos debido a las distintas funciones que desempeñan una vez instalados en planta.

- Se pueden dividir en varias partes. Sin embargo, al concluir la integración de los elementos que los componen se desplazarán mediante un puente grúa debido a que sus dimensiones y su peso son mayores que los de Baja Tensión, dificultando su manejabilidad.

Las unidades producidas al año son 60 aproximadamente.


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3. Contenedores.

Son Equipos Modulares compuestos por un conjunto de aparatos que se integran en el interior de una estructura metálica formada por un contenedor o dos acoplados por un costado. Estos equipos son característicos de los proyectos de Salas de Control de Turbinas para Plantas de Ciclo Combinado para la obtención de Energía Eléctrica en lugares de difícil acceso y básicamente se componen de un CCM, fabricado en el Taller, y de material proporcionado por el propio Cliente. Se caracterizan por:

- En su interior se integran equipos eléctricos completos, realizando el cableado entre ellos.

- Su gran volumen y peso, siendo fundamental el uso de un puente grúa para agilizar su desplazamiento.

Anualmente se fabrican en torno a 20 unidades.

En la figura 3.3 se muestra el gráfico representativo del Análisis P-Q.

Figura 3.3. Representación gráfica del Análisis P-Q.


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3.2.2. Recorrido de los Productos. El Recorrido indica cómo se fabrica el producto, es decir, el proceso técnico establecido esencialmente, eligiendo una gama de operaciones que nos permiten reducir todo lo posible el tiempo empleado en el proceso de producción. El análisis del Recorrido de los Productos implica la determinación de la secuencia de los movimientos de los materiales a lo largo de diversas etapas del proceso. Estos desplazamientos de materiales deben evitar retornos o contracorrientes. Este análisis es la base en que se fundamenta la preparación de Método S.L.P. cuando los movimientos de los materiales representan una parte importante del proceso, o cuando los volúmenes, los materiales o los pesos en juego son considerables. En el presente proyecto se dan las condiciones mencionadas en el párrafo anterior, ya que los procesos de fabricación existentes en el Taller son, fundamentalmente, procesos de integración de materiales. Sólo en el caso del cobre se produce algún tipo de transformación, como pueden ser el corte, mecanizado, plateado y/o enfundado. Esto implica que los Servicios Anexos (que comprende el mantenimiento, las reparaciones, el utillaje, los vestuarios y sanitarios, el Servicio Médico, las oficinas, los muelles de carga y descarga, de recepción y expedición, y las zonas de almacenes) se consideren simplemente como unos Factores Influyentes. El análisis P-Q ha determinado la existencia de tres grupos de productos claramente diferenciados. El proceso de producción de cada uno de ellos, a su vez, se puede dividir en varios flujos referidos a los distintos tipos de materiales que los forman. A continuación se muestran todos los flujos que se producen en el Taller, que ya se han descrito con anterioridad en el apartado 2.2, así como el significado de los símbolos empleados.


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Figura 3.4. Símbolos representativos de cada actividad empleada en los flujos.

Figura 3.5. Flujo del Proceso de Montaje

Mecánico de los Equipos de Baja Tensión.


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Figura 3.6. Flujo del Proceso del Cobre de los

Equipos de Baja Tensión.


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Figura 3.7. Flujo del Proceso de Montaje Eléctrico de los Equipos de Baja Tensión.


63

Figura 3.8. Flujo del Proceso de Expedición de

los Equipos de Baja Tensión.


64

Figura 3.9. Flujo del Proceso completo de Integración de los Equipos de Baja Tensión.


65

Figura 3.10. Flujo del Proceso de Montaje Mecánico de los Equipos de Media Tensión.


66

Figura 3.11. Flujo del Proceso del Cobre de los Equipos de Media Tensión.


67

Figura 3.12. Flujo del Proceso de Montaje Eléctrico de los Equipos de Media Tensión.


68

Figura 3.13. Flujo del Proceso de Expedición de los Equipos de Media Tensión.


69

Figura 3.14. Flujo del Proceso completo de Integración de los Equipos de Media Tensión.


70

Figura 3.15. Flujo del Proceso de la Estructura

Metálica de los Contenedores.

Figura 3.16. Flujo del Proceso de los Materiales Suministrados

por el Cliente para los Contenedores.


71

Figura 3.17. Flujo del Proceso de Integración del CCM en el Contenedor.

Figura 3.18. Flujo del Proceso de Montaje Eléctrico de los Contenedores.


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Figura 3.19. Flujo del Proceso de Expedición de los Contenedores.


73

Figura 3.20. Flujo del Proceso completo de Integración de los Contenedores.


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3.2.3. Relaciones entre Actividades. El Recorrido de los Productos no es un factor que determina el emplazamiento del proceso de operaciones. Simplemente indica sobre un gráfico la secuencia de operaciones, determinando cuáles son los departamentos que necesitan estar próximos. Pero el recorrido de los materiales sólo es uno de los factores causales; hay muchos otros que pueden actuar en sentido inverso y provocar adaptaciones. Es decir, la influencia de algunos factores puede tener tanta importancia como el recorrido de los materiales y ambos aspectos deben aunarse lo mejor posible. Esto se puede conseguir mediante la realización de un análisis de las Relaciones entre Actividades que, además, integre los Servicios Auxiliares al Recorrido de los Productos. Los resultados de este análisis se representan en la Tabla de Relaciones en la que quedan reflejadas las actividades y sus relaciones mutuas. Además evalúa la importancia de la proximidad entre las actividades, apoyándose sobre una codificación apropiada. La Tabla de Relaciones se presenta con el siguiente formato:

- En la columna de la izquierda se colocan las actividades. - Las sucesivas columnas van reduciendo su tamaño progresivamente hasta

que desaparece, quedando una estructura triangular. Cada celda de este triángulo se divide en dos, indicando en la parte superior la proximidad requerida entre las dos actividades afectadas y en la parte inferior el motivo de esta proximidad.

La escala de valores para la proximidad de las actividades queda indicada por las letras A ≡ Absolutamente necesaria E ≡ Especialmente necesaria I ≡ Importante O ≡ Ordinaria U ≡ Sin importancia X ≡ No deseable Los motivos de la proximidad de las distintas actividades que se colocan en la parte inferior de cada celda antes mencionada se indican mediante una codificación numérica que se suele mostrar junto a la Tabla de Relaciones.


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A la hora de definir las actividades se ha tomado como referencia las existentes en el Taller Actual. No obstante, se pretenden mejorar ciertos aspectos desde el inicio del nuevo planteamiento como, por ejemplo, conseguir que todos los materiales suministrados por los diversos proveedores se recepcionen en un único punto. Parece lógico, sin embargo, que pueda diferenciarse de los demás materiales, con respecto a la recepción de éstos, la estructura metálica de los contenedores debido a su gran peso y volumen. Por tanto, la recepción de éstas se considerará por separado de inicio y se podrá descartar esta opción si el análisis que se realice así lo estima. Además, teniendo en cuenta que las nuevas instalaciones ya están proyectadas, se considerarán las restricciones que de ello de deriven como, por ejemplo, las puertas de la nave que irán asociadas a la recepción de materiales y a la expedición de los equipos terminados. Los resultados del análisis se muestran el la figura 3.21. Los valores de proximidad se han codificado además por colores con objeto de ayudar a la identificación de cada uno de ellos.

Figura 3.21. Tabla de Relaciones entre Actividades.


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3.2.4. Diagrama Relacional de Recorridos y Actividades. Una vez establecida la Tabla de Relaciones se procede a realizar un gráfico que represente de forma más visual los datos recogidos en ésta. Es preciso traducir la tabla de las informaciones que nos muestra la secuencia de las actividades y la importancia relativa de la proximidad de cada una de las actividades con respecto a la otra, en una disposición sobre el terreno. Las figuras 3.22 y 3.23 muestran la lista de las normas utilizadas para el trazado del Diagrama Relacional de Recorridos y Actividades, que son las siguientes:

1. Un símbolo por tipo de actividad. 2. Una cifra convencional para cada actividad, a ser posible coincidente

con las indicadas en la Tabla de Relaciones.

3. Un número de trazos para el valor de la aproximación. Cuanta mayor aproximación requieran, se representarán más trazos.

4. Un color convencional para el valor de la aproximación. Se suele

emplear el mismo que en la Tabla de Relaciones.

Letra Proximidad Color Número de líneas

A Absolutamente necesaria Rojo 4 rectas

E Especialmente importante Naranja 3 rectas

I Importante Verde 2 rectas O Ordinaria Azul 1 recta U Sin importancia ---- ---- X No deseable Pardo 1 zigzag

Figura 3.22. Código de las proximidades.


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Figura 3.23. Símbolos para cada tipo de Actividad.

Durante el proceso llevado a cabo no se ha tenido en cuenta el factor emplazamiento real con objeto de obtener, mediante el Diagrama Relacional de Recorridos y Actividades, una disposición ideal de las distintas actividades realizadas en el Taller. De esta forma se evita tener ideas preconcebidas desde el inicio del estudio. Lógicamente, después habrá que adecuar la disposición ideal a las restricciones del emplazamiento asignado.


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Para facilitar la realización del diagrama se procede del siguiente modo:

1) Se identifica cada actividad con el mismo número que aparece en la Tabla de Relaciones.

2) Se realiza una lista en la cuál se ordenen las relaciones entre actividades por

proximidades.

3) Se comienza a dibujar el diagrama a partir de las relaciones que aparecen en la lista de proximidad “absolutamente necesaria”, siguiendo con las de proximidad “especialmente importante” y así sucesivamente hasta completarlo.

A continuación se muestran los resultados de cada uno de estos pasos:

1) Las actividades consideradas en el Diagrama Relacional son las siguientes: 1. Montaje Mecánico 2. Pequeños Montajes 3. Corte del Cobre 4. Mecanizado del Cobre 5. Montaje Equipos BT (Integración) 6. Montaje Equipos MT (Integración) 7. Montaje Contenedores (Integración) 8. Preparación y Corte de Cable 9. Laboratorio 10. Almacén de Material Eléctrico 11. Almacén de Cobre 12. Almacén de Chapa 13. Almacén de Cobre Mecanizado 14. Almacén de Material Aportado por el Cliente 15. Recepción de Materiales 16. Expedición de Equipos acabados 17. Recepción de la Estructura Metálica de los Contenedores 18. Oficina Técnica 19. Oficina de Almacén 20. Oficina de Fabricación 21. Archivo de Fabricación y Laboratorio 22. Archivo de Almacén 23. Reciclaje 24. Vestuarios 25. Comedor 26. Servicio Médico 27. Puertas Exteriores de la Nave para Mercancías 28. Puente Grúa 29. Control de Entrada/Salida de Operarios


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2) La tabla de relaciones entre actividades ordenadas por proximidades es la que se muestra a continuación:

Proximidad “Absolutamente necesaria” (A) • 5 con 1, 7, 10, 13, 16 y 27 • 6 con 1, 7, 10, 12, 13, 16, 27 y 28 • 7 con 14, 16, 17, 27 y 28 • 9 con 20 y 21 • 15 con 10, 11, 12, 27 y 28 • 19 con 22 • 20 con 21 y 29 • 24 con 25 • 27 con 10, 11, 12, 14, 16, 17 y 28 • 28 con 10, 11, 12, 14, 16 y 17 Proximidad “Especialmente necesaria” (E) • 2 con 5 y 6 • 4 con 3, 13 • 5 con 6 • 10 con 7, 8, 11, 12, 14 y 19 • 11 con 3, 12, 14 y 19 • 12 con 1, 14 y 19 • 18 con 19 y 20 • 19 con 14, 15 y 16 Proximidad “Importante” (I) • 2 con 1, 8, 10 y 12 • 5 con 8 y 28 • 8 con 6 y 7 • 22 con 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17 y 21 Proximidad “Ordinaria” (O) • 9 con 5, 6 y 7 • 18 con 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8 y 9 • 19 con 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8 y 9 • 20 con 1, 2, 4, 5, 6, 7 y 8 • 23 con 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 15, 17, 18, 19, 20, 21 y 22 • 24 con 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 18, 19, 20 y 23 • 25 con 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 18, 19, 20 y 23 • 26 con 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 18, 19, 20, 23, 24 y 25 • 29 con 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 19


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Proximidad “No deseable” (X) • 3 con 1, 2, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22,

23, 24, 25, 26, 27 y 29

3) Considerando todas las actividades, el Diagrama Relacional de Recorridos y Actividades resultante es el indicado en la figura 3.24.

Figura 3.24. Diagrama Relacional de Recorridos y Actividades inicial. Como se puede observar, el resultado es poco clarificador debido a la gran cantidad de relaciones entre actividades. Por este motivo se ha trazado, para cada una de las relaciones entre actividades, una sola recta con su color correspondiente a la proximidad que indica el Diagrama Relacional de Actividades. Asimismo, se ha obviado representar las relaciones de proximidad “ordinarias” (O) y “no deseable” (X), ya que sólo contribuirían a dificultar la visualización de los distintos procesos, objetivo principal de este diagrama.


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Con objeto de clarificar el Diagrama Relacional de Recorridos y Actividades, se realiza otro en el cuál sólo se tengan en cuenta las relaciones entre las actividades propias del Taller, es decir, las 17 primeras de la lista. El resultado, representado en la figura 3.25, es más útil, además de ser sencillo de interpretar. No obstante, se sigue trazando una sola recta por cada relación entre actividades.

Figura 3.25. Diagrama Relacional de Recorridos y Actividades definitivo. Cabe mencionar que todas las relaciones de proximidad “no deseable” (X) afectan a la actividad 3 (Corte del Cobre), debido a que las pequeñas partículas que se desprenden de ésta pueden provocar arcos eléctricos en el interior de los equipos fabricados, en el caso de llegar hasta allí. Este problema se puede resolver aislando la zona de corte del cobre. De este modo, la actividad 3 no se encontrará tan limitada y podrá situarse en la nueva distribución sin tantas restricciones.


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3.2.5. Determinación de los Espacios. Hasta ahora no se ha tenido en cuenta el espacio que ocupará cada una de las actividades ni el espacio disponible en las nuevas instalaciones. De partida se tomarán como referencia los datos de superficie del Taller Actual ya indicados en la figura 2.1 (apartado 2.1.), realizando alguna modificación en caso de ser necesario. En este sentido, se puede decir que la superficie dedicada al Montaje de Contenedores será menor que la indicada en esa tabla (2.600 m2) debido a que en el Taller Actual el desplazamiento de los Contenedores se realiza a cota 0, siendo necesario un gran espacio para moverlos. Pues bien, en las nuevas instalaciones se dispondrá de un puente grúa de gran capacidad de carga y a una altura suficiente para permitir el desplazamiento de los Contenedores por encima de otros que se encuentren sobre el suelo. Además, se podrán apilar en dos alturas. Esto implica que el área destinada al Montaje de Contenedores en el Nuevo Taller sea de 1.200 m2. El estudio detallado de los espacios ocupados por cada actividad se realizará posteriormente cuando se realice el planteamiento detallado de la distribución en planta elegida. Al tratarse de un traslado de instalaciones donde la planta del Nuevo Taller ya está definida se puede decir que el espacio disponible en él es superior al necesario actualmente. Esto se debe a la previsión de ampliación de la producción que se tiene a medio plazo. No obstante, es necesario establecer una distribución inicial para la producción actual, teniendo en cuenta que en un futuro se realizará una redistribución de modo que ésta no sea muy drástica.


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3.2.6. Diagrama Relacional de Espacios. Como se ha comentado anteriormente, el emplazamiento de las nuevas instalaciones ya está decidido, disponiéndose del plano en planta de éstas (ver plano 3). Por tanto, el Diagrama Relacional de Espacios se realizará directamente sobre el plano con el fin de reducir el tiempo de preparación del planteamiento. Se admitirán desde el principio las características y la configuración del espacio disponible, situando el Diagrama Relacional de Espacios dentro de sus límites reales. A partir de este paso del Método S.L.P. surgirán varias soluciones o proyectos que serán confrontados, con objeto de alcanzar una nueva configuración que englobe los mejores aspectos de cada alternativa. La estructura de las nuevas instalaciones tiene dos zonas claramente diferenciadas:

1. Una nave de 135*60 m2 donde se realizarán todas las actividades propias del Taller, así como donde se ubicarán las oficinas y archivos de fabricación y de almacén.

2. Una superficie de 1.300 m2 destinada a Oficina Técnica que contará con

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