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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la
Producción
Aplicación de la metodología seis sigma para aumentar la disponibilidad en
el área de sellado de una empresa de plásticos
TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN
Previo la obtención del Título de:
INGENIEROS INDUSTRIALES
Presentado por:
María José Aguilera Moreno
Jorge Luis Segura Reyes
GUAYAQUIL - ECUADOR
Año: 2017
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por todas las
bendiciones recibidas a lo largo de nuestras
vidas, a nuestros padres por su apoyo
incondicional durante toda nuestra etapa
universitaria, a nuestros amigos por sus
consejos, a nuestros maestros por todas las
enseñanzas impartidas, a la Ing. Ivanna
Chiriguaya por toda su ayuda brindada y a la
PhD. Denise Rodríguez por su guía y
colaboración durante todo el proceso de
elaboración del presente proyecto.
DECLARACIÓN EXPRESA
"La responsabilidad y la autoría del contenido de este Trabajo de Titulación, nos corresponde
exclusivamente; y damos nuestro consentimiento para que la ESPOL realice la comunicación
pública de la obra por cualquier medio con el fin de promover la consulta, difusión y uso público
de la producción intelectual"
María José Aguilera
Autor 1
Jorge Luis Segura
Autor 2
PhD. Denise Rodríguez
TUTOR DE MATERIA
INTEGRADORA
I
RESUMEN
El proyecto se realizó en el área de sellado de una empresa productora de fundas
plásticas ubicada en la ciudad de Guayaquil, por petición de la misma, debido a los
bajos índices de disponibilidad que presentan las máquinas.
De acuerdo al índice de eficiencia OEE, el ratio disponibilidad es afectado directamente
por los paros de máquina de acuerdo a su ecuación (1.1), descrita más adelante; por lo
que al analizar la situación actual se tiene que las selladoras 4 y 5 engloban el 52.9%
de los mismos, evidencia suficiente para enfocar el proyecto en ambas máquinas ya
que se las puede considerar como las más críticas.
Mediante la aplicación de los pasos DMAIC de la metodología seis sigma se buscará
reducir estos paros con la finalidad de aumentar el 79% y 80% de disponibilidad
promedio que presentan las selladoras 4 y 5 respectivamente.
Siguiendo con los pasos de medición y análisis de la metodología, se usan
herramientas exploratorias como AMEF, diagrama causa efecto y los 5 por qué, así
como también, el estudio de tiempos conocido como “Técnica de trabajos en grupo” por
sus siglas en inglés G.T.T. para encontrar las causas potenciales de paros de máquina
con la finalidad de implementar las que tengan un impacto grande y sean posibles de
controlar durante el tiempo de trabajo del proyecto. Se propusieron varias soluciones
para cada una de ellas las cuales fueron analizadas de acuerdo a la viabilidad que
tenga la impresa para implementarlas.
En la etapa de implementación, se adecuó la percha para fundas de embalaje para que
los operadores puedan controlar y abastecer adecuadamente el inventario de éstas,
también se proporcionó una caja de metal a los calibradores para que puedan
mantener ordenadas los accesorios de calibración y por último se evitó el tiempo
muerto durante los cambio de turno delegando la limpieza del puesto de trabajo y el
pesaje del desperdicio al personal de limpieza y al embalador respectivamente.
Con lo mencionado anteriormente, se puede concluir que el proyecto tuvo resultados
positivos al aumentar la disponibilidad en la selladora 4 un 12% y en la 5 un 13%. Se
realizó un análisis costo beneficio con el que se determinó un tiempo ahorrado mensual
de 2250 minutos con la implementación de las mejoras, lo que representa un total de
$8.232 en ganancias netas.
Palabras clave: Metodología G.T.T. (Group Time Technique), Disponibilidad, Paros de
máquina.
II
ABSTRACT
The project took placed in the sealing area of a plastic bags production company
located at the city of Guayaquil, as a request, due to the low availability rates of the
machines.
According with the efficiency index known as OEE, the availability rate is directly
affected by the machines downtime, so analyzing the initial situation we can see that
sealers 4 and 5 represent the 52.9% of the total downtime in the area, reason enough to
focus the project in both of them.
With the application of DMAIC steps of six sigma methodology, the project will try to
minimize this downtime in order to increase the average availability rates of machines 4
and 5 which are 79% and 80% respectively.
In the measurement and analysis steps, we used exploratory tools as FMEA, cause –
effect diagram, 5 whys technique and a study time known as “Group Time Technique”
(G.T.T.) to find potential causes of machines downtime with the purpose of implement
solutions only for those with a big impact in the availability and a greater possibility to be
controlled during the time of this project.
In the improvement step, the racks of plastic bags for packaging were adapted to
maintain the order and the inventory levels of these bags by the application of the
correct supplying method, also a tool metal box was given to the adjusters operators to
keep the calibration accessories in order and finally the waste of time during the shift
change was avoid by delegating the workplace cleaning and the waste weighing to the
cleaning staff of the company and the packer operator respectively.
With all these changes along with others stablished by the company, the project
obtained positive results by increasing the average availability of the sealing machines 4
and 5 a 12% and a 13% respectively. A benefit-cost analysis was performed also
resulting 2250 minutes saved per month which represent total earnings of $8.232.
Keywords: G.T.T. Methodology (Group Time Technique), Availability, Machine
downtime.
III
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ........................................................................................................................ I
ABSTRACT ..................................................................................................................... II
ÍNDICE GENERAL ......................................................................................................... III
SIMBOLOGÍA ................................................................................................................ VI
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................. VII
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... VIII
CAPÍTULO 1 .................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
1.1 Descripción del problema. ............................................................. 2
1.2 Alcance .......................................................................................... 5
1.3 Objetivos. ....................................................................................... 5
1.3.1 Objetivo general ................................................................. 5
1.3.2 Objetivos específicos ......................................................... 6
1.4 Marco teórico ................................................................................ 6
1.4.1 Enfoque Seis Sigma .......................................................... 6
1.4.2 OEE ................................................................................... 8
1.4.3 Estudio G.T.T. .................................................................... 9
1.4.4 Herramientas Exploratorias ............................................... 10
CAPÍTULO 2 .................................................................................................................. 12
2. METODOLOGÍA. .................................................................................................... 12
2.1 Fase de Medición ........................................................................... 12
2.1.1 Descripción del Proceso de Sellado ................................. 12
2.1.2 Plan de Recolección de Datos.......................................... 13
2.1.3 Recolección de Datos ....................................................... 13
2.2 Fase de Análisis ............................................................................. 24
2.2.1 Verificación de factores potenciales ................................. 24
2.2.2 Resultados estudio G.T.T. ................................................ 28
2.2.3 Búsqueda de causas potenciales ..................................... 29
2.3 Implementación de soluciones ....................................................... 36
2.3.1 Priorización de posibles soluciones .................................. 36
2.3.2 Implementación de soluciones ......................................... 38
IV
CAPÍTULO 3 .................................................................................................................. 51
3. RESULTADOS ........................................................................................................ 51
CAPÍTULO 4 .................................................................................................................. 57
4. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ........................................................................... 57
4.1 Conclusiones ................................................................................. 57
4.2 Recomendaciones ......................................................................... 58
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 59
APÉNDICE A ................................................................................................................. 60
APÉNDICE C ................................................................................................................. 63
APÉNDICE D ................................................................................................................. 64
APÉNDICE E ................................................................................................................. 65
APÉNDICE F ................................................................................................................. 66
V
ABREVIATURAS
ESPOL Escuela Superior Politécnica del Litoral
FIMCP Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la Producción
OEE Overall Equipment Efficiency
GTT Group Time Technique
DMAIC Define-Measurement-Analysis-Improvement-Control
KPI Key Performance Indicator
AMEF Análisis de Modo y Efecto de la Falla
QFD Quality Function Development
ANOVA Análisis de la Varianza
NPR Número Prioritario de Riesgo
VI
SIMBOLOGÍA
min.: Minutos
m: Metros
hr: Hora
seg: Segundos
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Disponibilidad de la selladora #4 del 6 al 23 de Octubre ................................ 3
Figura 1.2 Disponibilidad de la selladora #5 del 6 al 23 de Octubre ................................ 3
Figura 1.3 Aplicación de la herramienta 5W1H para definir el problema ......................... 4
Figura 1.4 Aplicación de la herramienta SIPOC para describir las operaciones del área
de sellado ........................................................................................................................ 5
Figura 2.1 Reporte de Control de Producción de Sellado de la Empresa ..................... 14
Figura 2.2 Hoja de Reporte de Control Producción de Sellado llenada por una
Operadora ..................................................................................................................... 17
Figura 2.3 Estimación de las distribuciones de la selladora 4 ....................................... 18
Figura 2.4 Estimación de las distribuciones de la selladora 5 ....................................... 19
Figura 2.5 Reporte de análisis de capacidad de la selladora 4 ..................................... 20
Figura 2.6 Reporte de análisis de capacidad de la selladora 5 ..................................... 20
Figura 2.7 Análisis de Varianza para Disponibilidad vs Operador (selladora 4) ............ 25
Figura 2.8 Análisis de Varianza para Disponibilidad vs Turno (selladora 4) .................. 26
Figura 2.9 Análisis de Varianza para Disponibilidad vs Operador (selladora 5) ............ 26
Figura 2.10 Análisis de Varianza para Disponibilidad vs Turno (selladora 5) ................ 27
Figura 2.11 Esquema a seguir para la detección de causas potenciales ...................... 29
Figura 2.12 Reunión de Lluvia de Ideas ........................................................................ 30
Figura 2.13 Diagrama causa-efecto de paros no programados ..................................... 31
Figura 2.14 Cuadro de selección de causas potenciales .............................................. 33
Figura 2.15 Detección de causa raíz en las demoras de calibración por buscar
herramientas y accesorios ............................................................................................. 35
Figura 2.16 Percha de embalaje antes de la implementación de las mejoras ............... 39
Figura 2.17 Percha de embalaje después de la implementación de mejoras ................ 39
Figura 2.18 Caja de meta entregada a calibradores para almacenar accesorio............ 45
Figura 2.19 Cuchilla de corte requerida para las selladoras .......................................... 46
Figura 3.1 Test de normalidad para la selladora 4 ........................................................ 52
Figura 3.2 Test de normalidad para la selladora 5 ........................................................ 52
Figura 3.3 Test de equivalencia para la Selladora 4 ...................................................... 53
Figura 3.4 Test de equivalencia para la Selladora 5 ...................................................... 53
Figura 3.5 Diagrama de cajas de disponibilidad de la selladora 4 ................................. 54
Figura 3.6 Diagrama de cajas de disponibilidad de la selladora 5 ................................. 54
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Intervalos de observación para el estudio G.T.T. ............................................ 9
Tabla 2.1 Plan de recolección de datos ......................................................................... 13
Tabla 2.2 Hoja de reporte de eficiencias de la empresa –cálculo de la Disponibilidad .. 15
Tabla 2.3 Hoja de cálculo de la disponibilidad propuesta .............................................. 16
Tabla 2.4 Clasificación de los elementos de trabajo ...................................................... 22
Tabla 2.5 Tiempo de los elementos de trabajo para la selladora 4 ............................... 23
Tabla 2.6 Tiempo de los elementos de trabajo para la selladora 5 ............................... 23
Tabla 2.7 Plan de verificación de factores ..................................................................... 24
Tabla 2.8 Tabla resumen de análisis ............................................................................. 27
Tabla 2.9 Resultados G.T.T selladora 4 ........................................................................ 28
Tabla 2.10 Resultados G.T.T selladora 5 ...................................................................... 28
Tabla 2.11 Causas evidenciadas en el estudio G.T.T. (selladora 4) ............................. 28
Tabla 2.12 Causas evidenciadas en el estudio G.T.T. (selladora 5) ............................. 29
Tabla 2.13 Causas priorizadas del AMEF ..................................................................... 32
Tabla 2.14 Lista de causas potenciales ......................................................................... 32
Tabla 2.15 Causas raíces encontradas por medio de la técnica de los 5 ¿Por qué? .... 35
Tabla 2.16 Calificación para priorización de potenciales soluciones ............................. 36
Tabla 2.17 Tabla de selección de propuestas de mejora de acuerdo a su factibilidad .. 37
Tabla 2.18 Descripción de mejoras para el desabastecimiento de fundas de embalaje 38
Tabla 2.19 Dimensiones de fundas seleccionadas para la estantería ........................... 40
Tabla 2.20 Costos por ordenar de fundas de embalaje ................................................. 41
Tabla 2.21 Costos de activos para almacenamiento ..................................................... 41
Tabla 2.22 Costos de almacenamiento para fundas de embalaje ................................. 42
Tabla 2.23 Valores de Q y ROP para la política de inventario para las fundas de
embalaje ........................................................................................................................ 43
Tabla 2.24 Descripción de las mejoras para las demoras en la calibración por falta de
herramientas y accesorios ............................................................................................. 43
Tabla 2.25 Descripción de las mejoras para el desgaste de la cuchilla de corte ........... 45
Tabla 2.26 Descripción de mejoras para la pérdida de tiempo durante el cambio de
turno .............................................................................................................................. 47
Tabla 2.27 Descripción de las mejoras para cuando los operadores aplican un método
incorrecto para empacar fundas de embalaje grandes .................................................. 48
Tabla 2.28 Estandarización de las medidas de fundas con el número de operadores
necesarios para su embalaje ......................................................................................... 49
Tabla 2.29 Descripción de la mejora para cuando los operadores calibran
incorrectamente las máquinas ....................................................................................... 50
Tabla 3.1 Resultados obtenidos del G.T.T. después de la implementación .................. 51
Tabla 3.2 Costos de inversión para la implementación ................................................. 55
Tabla 3.3 Tiempos de producción perdidos antes de la implementación ...................... 55
CAPÍTULO 1
1. INTRODUCCIÓN
Este proyecto fue realizado en una empresa cuya principal actividad es la
fabricación de artículos de plásticos para el envasado de productos, fue fundada en
el año 1976 y se encuentra localizada en un sector industrial de la ciudad de
Guayaquil conocido como Inmaconsa, en el km 25 de la vía Perimetral.
Entre sus principales productos se encuentran: etiquetas, empaques, fundas de
polietileno y polipropileno de alta y baja densidad, entre otros. Dentro de sus
principales clientes se encuentran empresas azucareras, cadenas de
supermercados de alimentos en general, farmacéuticos y textiles.
La empresa tiene como visión: “Continuar creciendo como una Industria Plástica
muy sólida, con un alto desarrollo competitivo de mejoramiento continuo, ofreciendo
al sector Industrial y Comercial un servicio eficiente, oportuno y confiable, con
calidad en los procesos, con entregas a tiempo con Puntualidad Garantizada y
100% Disponibilidad de Inventarios, logrando que las ventajas competitivas se
reviertan en mejora de vida de todos nuestros trabajadores y el desarrollo del País”.
Su misión es: “Aportar al crecimiento del País con ventajas competitivas que nos
lleven a ser una Empresa líder en el mercado, donde todos nuestros actos se lleven
a cabo con integridad, responsabilidad y solidaridad“.
Actualmente el proceso de producción de la empresa se encuentra dividido en:
Extrusión, Corte, Impresión, Laminación, Troquelado, Sellado y Palletizado. Este
proyecto se enfoca en el área de sellado por requerimiento explícito de la compañía
debido a los bajos índices de eficiencia que provocan los elevados paros de
máquina. Los involucrados del proceso de sellado son: el ajustador quien es el
encargado de la calibración de las máquinas por cada nuevo pedido que se desee
montar, el operador de quien es el responsable por la producción de fundas y su
embalaje en fardos, el operador embalador quien se encarga de sellar los
respectivos, pesarlos, etiquetarlos y ubicarlos en pallets fuera de la bodega de
2
producto terminado (palletizado) y el supervisor de producción quien asigna las
órdenes y el personal necesario para cada una de ellas en las selladoras
correspondientes.
Para el desarrollo del proyecto se seguirán los pasos DMAIC que es una conocida
herramienta de la metodología Seis Sigma en donde siguiendo sus siglas en inglés
se definirá el problema tomando en cuenta todos los requerimientos del cliente, se
medirá la situación actual de la empresa con respecto al problema planteado, se
analizará la información recolectada con la finalidad de encontrar la causa raíz de
los factores que influyen en el problema, se propondrán e implementarán mejoras
factibles que signifiquen un cambio positivo al problema y por último se dejarán
planteadas recomendaciones para asegurar la sostenibilidad de las mejoras a
través del tiempo. A su vez se contó con la colaboración específica de los
operadores del área, los supervisores de producción, analista de calidad, el jefe de
producción y calidad, el jefe de operaciones, el coordinador de producción y
personal de apoyo.
1.1 Descripción del problema.
De acuerdo al índice de eficiencia OEE, la empresa ha determinado que el
área de sellado se ha convertido en una estación crítica dentro del proceso
de producción de fundas plásticas debido al alto porcentaje de paros de
máquina que se registran y que afectan considerablemente sus ratios de
disponibilidad.
Actualmente en el área existen 10 selladoras cuya estructura y
funcionamiento es diferente, por lo que se decidió enfocar el estudio en las
máquinas #4 y #5 las cuales representan el 52.9% de los paros del área.
De acuerdo a la información proporcionada por los reportes de producción
del 6 al 23 de octubre del 2016, se observa una disminución, desde el
punto máximo hasta la media, de la disponibilidad en la selladora #4 del
17% desde el 9 de octubre y del 14% desde el 14 de Octubre en la
selladora #5 como se observa a continuación en la Figura 1.1 y 1.2
respectivamente:
3
Figura 1.1 Disponibilidad de la selladora #4 del 6 al 23 de Octubre
Fuente: Órdenes de Producción, Octubre 2016
Elaboración Propia
Figura 1.2 Disponibilidad de la selladora #5 del 6 al 23 de Octubre
Fuente: Órdenes de Producción, Octubre 2016
Elaboración Propia
Para entender y enfocar el problema de una manera más ordenada, se
utiliza la herramienta 5W1H en donde se resume la información
previamente mencionada como se observa en la Figura 1.3:
4
Figura 1.3 Aplicación de la herramienta 5W1H para definir el problema
Fuente: Órdenes de Producción, Octubre 2016
Elaboración Propia
El decrecimiento en la disponibilidad de las máquinas, afecta directamente
los índices de eficiencia del área, las actividades de la bodega de producto
terminado, las actividades relacionadas a la planificación de producción,
entre otros.
Por tanto la definición del problema queda establecida de la siguiente
manera:
“A petición de la compañía, el proyecto estará enfocado en el área de
sellado de una empresa productora de fundas plásticas con la finalidad de
incrementar la disponibilidad promedio de las máquinas por medio de la
reducción de sus paros. Midiendo desde su punto máximo hasta su punto
medio, se tiene que la disponibilidad de las selladoras 4 y 5, las cuales
engloban el mayor porcentaje de paros del área, ha disminuido un 17% y
un 14% respectivamente durante el análisis de la situación actual. Este
decrecimiento afecta las actividades de la bodega de producto terminado y
aquellas relacionadas con la planificación de la producción.”
•Los elevados paros de máquina están causando que el índice de disponibilidad del área de sellado disminuya. What: Cuál es el problema?
•Las selladoras #4 y #5 representan el 52.9% de los paros de máquina del área los cuales afectan directamente su ratio de disponibilidad de acuerdo a la metodología OEE para medir la eficiencia.
Where: Dónde está el problema?
•La disponibilidad en la selladora 4 empezó a disminuir desde el 9 de Octubre y la de la selladora 5 desde el 14 de Octubre del 2016.
When: Desde cuándo se observa el decrecimiento en
la disponibilidad?
•Midiendo desde el punto benchmark “punto máximo alcanzado” hasta la media, la disponibilidad ha decrecido en: Selladora #4 un 17% Selladora #5 un 14%
How: Cuánto ha decrecido la disponibilidad?
•De acuerdo a los reportes de eficiencia que la empresa registra, cuya información se obtiene de las órdenes de producción del 6 hasta el 23 de Octubre del año 2016.
How: Cómo lo sabemos?
5
1.2 Alcance
Con ayuda de la herramienta SIPOC se definirá el alcance del proyecto
tomando en consideración las actividades diarias que se realicen en el área
de sellado, desde que se recibe una orden de producción hasta que se la
despacha a la siguiente etapa o estación del proceso como se observa a
continuación en la Figura 1.4:
Figura 1.4 Aplicación de la herramienta SIPOC para describir las operaciones del área de
sellado
Fuente: Entrevistas al personal, 2016
Elaboración Propia
1.3 Objetivos.
1.3.1 Objetivo general
SUPPLIERS
- Proceso de extrusión
- Proceso de corte
- Área de impresión
- Supervisor
- Planificación
INPUTS
- Rollos impresos
- Rollos llanos
- Operador de máquina.
- Operador embalador.
- Operador calibrador.
- Habilidades del operador.
- Orden de producción.
- Selladora.
-Herramientas de calibración.
-Montacargas.
- Planificación.
PROCESS
- Recibir rollos
- Poner rollos en la máquina
- Calibrar máquina
- Sellado de fundas (lateral o de fondo)
- Control de calidad de la funda
- Agrupar una cantidad específica de fundas en bultos.
- Agrupar una cantidad específica de bultos en paquetes.
- Trasladar los paquetes a la bodega de producto terminado.
OUTPUTS
- Desperdicios
- Paquetes de fundas
CUSTOMERS
- Bodega de producto terminado
- Clientes externos
6
Incrementar el índice de disponibilidad del área de sellado a través de la
disminución de los paros de máquina mediante la aplicación de la
metodología DMAIC
1.3.2 Objetivos específicos
Analizar los índices de disponibilidad actuales del área de sellado junto
con los factores que la conforman para identificar los que más influyen
en su decrecimiento.
Identificar las selladoras que presentan paros de máquina mayores.
Encontrar las causas potenciales de paros de máquina que están
afectando la disponibilidad mediante el desarrollo de un estudio GTT y
el uso de herramientas exploratorias.
Proponer mejoras que permitan reducir los paros de máquina en el área
de sellado y a su vez aumentar su disponibilidad.
Analizar la viabilidad de ejecutar las mejoras propuestas para luego
implementarlas y poder medir los resultados del proyecto con respecto
a la situación inicial en la que se encontraba la disponibilidad.
Realizar un análisis costo – beneficio para determinar el tiempo de
retorno de la inversión realizada durante la implementación de las
mejoras.
1.4 Marco teórico
1.4.1 Enfoque Seis Sigma
Seis Sigma es un método, basado en datos, para llevar la calidad hasta niveles
próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los
problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un
esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. [1]
En términos estadísticos, el propósito de Seis Sigma es reducir la variación para
conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que prácticamente
la totalidad de sus productos o servicios cumplan, o excedan, las expectativas de
los clientes. [2]
Método Seis Sigma
7
El método aplicado, que se denomina DMAIC, utiliza herramientas estadísticas,
además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus
relaciones, que ayudan a gestionar sus características. El método Seis Sigma,
conocido como DMAIC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un
proceso estructurado en cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo
más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables
del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de
esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma
el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o “pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto
(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta
que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.
Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de
entrada del proceso.
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la
dirección y se disuelve. [1]
8
Herramientas para Seis Sigma
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso,
análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también,
algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
[1]
1.4.2 OEE
La Eficiencia General de los Equipos (EGE) o el Overall Equipment Efficiency
(OEE, por sus siglas en inglés), es un indicador clave de realización kpi utilizado
para medir cómo se aprovecha la capacidad productiva de un proceso de
fabricación. De hecho, el OEE es un razón que compara la producción efectiva
con la capacidad de producción teórica. [3]
La fórmula y forma de cálculo del OEE es la siguiente:
OEE= Ratio de Disponibilidad(%) x Ratio de Rendimiento(%) x Ratio de
Calidad(%)
- Ratio de Disponibilidad: refleja el tiempo durante el cual la máquina está
fabricando productos, comparado con el tiempo que podría haber estado
fabricando productos. Se calcula de la siguiente manera:
Disponibilidad= Tiempo de Funcionamiento/Tiempo Real de Producción
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛−𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑜𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛(1.1)
- Ratio de Rendimiento: refleja qué ha producido la máquina, comparado con
lo que teóricamente podría haber producido, es decir, la producción que
deberíamos obtener si la máquina funcionase a la velocidad máxima teórica
durante el tiempo de funcionamiento actual. Se calcula de la siguiente
manera:
Rendimiento= Unidades producidas/Unidades que teóricamente se deberían
haber producido
9
- Ratio de Calidad: refleja los productos buenos que hemos obtenido,
comparado con el total de productos que hemos fabricado.
Calidad= Unidades buenas/Unidades producidas
Calidad= (Unidades producidas – Unidades rechazadas)/Unidades
producidas. [4]
1.4.3 Estudio G.T.T.
La técnica de tiempos en grupo (por sus siglas en inglés, Group Time
Technique), es un muestreo de trabajo que puede tener varios propósitos de
estudios como:
Determinar la carga de trabajo
- Calcular el tiempo estándar
- Calcular los suplementos de trabajo
- Búsqueda de hechos
Los pasos para realizar un estudio G.T.T. son los siguientes:
1. Determinar el propósito de estudio
2. Definir y clasificar los elementos que pueden ser: de trabajo, demoras
personales, demoras evitables e inevitables.
3. Elaborar el formato de toma de datos.
4. Escoger el intervalo de observación, como se observa en la Tabla 1.1:
Tabla 1.1 Intervalos de observación para el estudio G.T.T.
Número de Operarios Intervalo en minutos
1-2 0.5
3-6 1
7-10 2
11-15 3 Fuente: Libro de Ingeniería de métodos
5. Calcular el número de observaciones.
10
Tomar los tiempos de los Elementos de Trabajo en una prueba piloto, en donde
se obtendrán los tamaños de muestra para realizar el estudio G.T.T. por medio
de la ecuación (1.2):
𝑛 =6400 ∗ 𝑖 ∗ 𝑡
𝑟𝑡𝑎2 ∗ 𝑡𝑝2
(1.1)
𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒: 𝑖 = 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜(min)
𝑡 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
𝑟𝑡𝑎 = 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 %
𝑡𝑝 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑚á𝑠 𝑝𝑒𝑞𝑢𝑒ñ𝑜
6. Realizar el estudio G.T.T. [5]
1.4.4 Herramientas Exploratorias
Diagrama de Pareto: Es una técnica desarrollada por el economista Vilfredo
Pareto para explicar la concentración de la riqueza. En el análisis de Pareto, los
artículos de interés son identificados y medidos con una misma escala para
luego ordenarse descendentemente, como una distribución acumulativa. Por lo
general, 20% de los artículos evaluados representan 80% o más de la actividad
total; como consecuencia de esto, a esta técnica se la conoce como la regla 80-
20. [6]
Diagrama Causa-Efecto: Es un método que consiste en definir la ocurrencia de
un evento o un problema no deseable, esto es, el efecto, como la “cabeza de
pescado” y, después identificar los factores que contribuyen a su conformación,
esto es, las causas, como las “espinas del pescado” unidas a la columna
vertebral y a la cabeza de pescado. Las causas principales se subdividen en
cinco o seis categorías principales que son: humanas (mano de obra), de las
máquinas, de los métodos, de los materiales, del medio ambiente,
administrativas; éstas a su vez se subdividen en subcausas. [6]
AMEF: El Análisis del Modo y Efecto de Fallas, es una metodología utilizada
durante el desarrollo del producto y del proceso, para identificar la severidad de
11
los efectos potenciales de fallas y para estimar la probabilidad de ocurrencia de
las causas de las fallas y de esa manera proporciona así una base para
implementar medidas que reduzcan los riesgos. Existen dos tipos de AMEF: de
Diseño y de Proceso. [7]
Pasos para desarrollar un AMEF:
1) Determine el producto o proceso a analizar.
2) Determinar los posibles modos de falla.
3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla.
4) Asignar el grado de severidad de cada efecto. Severidad a la consecuencia
de que la falla ocurra.
5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla. Ocurrencia a la
probabilidad de que la falla ocurra.
6) Asignar el grado de detección de cada modo de falla. Detección a la
probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente.
7) Calcular el Número Prioritario de Riesgo (NPR) de cada efecto.
NPR =Severidad*Ocurrencia*detección.
8) Priorizar los modos de falla.
9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.
10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido
eliminado o reducido. [8]
CAPÍTULO 2
2. METODOLOGÍA.
Siguiendo los pasos de la metodología DMAIC, se puede observar que durante el
desarrollo del capítulo 1 se llevó a cabo la primera fase al definir el problema, el
alcance y objetivos del proyecto; a continuación, en el capítulo 2, se presentarán las
etapas de medición y análisis en donde se utilizarán herramientas exploratorias y un
muestreo de trabajo conocido como G.T.T. (Técnica de tiempos en grupo) con la
finalidad de encontrar causas potenciales de paros de máquina que afectan
directamente la disponibilidad de las selladoras 4 y 5.
2.1 Fase de Medición
2.1.1 Descripción del Proceso de Sellado
Para empezar un pedido, el supervisor de la planta debe asignar la orden
de producción a una selladora; luego el calibrador se encarga de buscar
las herramientas necesarias para ajustar la selladora correspondiente de
acuerdo a las especificaciones que requiera el pedido.
Al terminar la calibración de la máquina el embalador se encarga de ir a
buscar el rollo correspondiente a la orden de producción y ajustarlo a la
selladora correspondiente.
El operario de máquina, se encarga de realizar las corridas de prueba
para verificar que el producto salga con las especificaciones correctas, si
no es así se, tienen que ajustar la máquina de nuevo hasta que el
producto salga correctamente.
Cuando comienza el proceso productivo el operario espera que salga la
cantidad especificada de fundas para doblarlas y guardarlas en bultos
plásticos, a su vez cada hora deben hacer un control de calidad de las
mismas, midiendo dimensiones, grosor y si la funda posee algún tipo de
grumos. Después de esto los bultos son guardados en sacos.
El embalador se encarga de sellar los sacos y finalmente transportarlos
para pesarlos y etiquetarlos; si los sacos no tienen el peso correcto, él
13
mismo se encarga de regresarlos para que el operario los llene con el
peso indicado y si el peso es correcto, el embalador apila los sacos en
pallets para que sean transportados a la bodega de producto terminado.
Los puestos involucrados en el proceso de sellado con los siguientes:
Operador de máquina
Embalador
Calibrador
El Apéndice A muestra el Diagrama de Flujo Funcional identificando los
responsables y las actividades realizadas durante el proceso de sellado.
2.1.2 Plan de Recolección de Datos
Para analizar la situación actual de la empresa se necesitó recolectar
información de los registros de producción y de paros de máquina que la
empresa maneja actualmente, así como también, información por medio
de un estudio de tiempos que nos permita identificar y verificar los
factores que causan que la máquina se detenga.
A continuación en la Tabla 2.1 se describe el plan de recolección de datos
a aplicar:
Tabla 2.1 Plan de recolección de datos
VARIABLE A MEDIR
TIPO DE VARIABLE
¿CÓMO SE MIDE?
PERSONA A CARGO
¿QUIÉN?
FECHA DE RECOLECCIÓN
DE DATOS
DÓNDE SE REGISTRA LA INFORMACIÓN
Disponibilidad de las
máquinas
Cuantitativa (Continua)
Ecuación 1.1 Analista de
Calidad oct-16
Reportes de Eficiencia de
Excel –Análisis de Capacidad
Elementos de Trabajo
Cuantitativa (Continua)
Estudio de Tiempos
Estudiantes 7 Nov - 10 Nov Formato G.T.T. Prueba Piloto
Paros de Máquina
Cuantitativa (Continua)
Estudio de Tiempos
Operadores Estudiantes
14 Nov - 24 Nov Reportes de Producción-
Formato G.T.T.
Fuente: Elaboración Propia
2.1.3 Recolección de Datos
En la presente sección, se recolectará la información proporcionada por
las órdenes de producción con respecto a la disponibilidad para luego
determinar si es útil la información se realizó su respectivo análisis de
14
confiabilidad para determinar; seguido de esto se realizará un análisis de
capacidad actual del proceso de sellado y el estudio de tiempos GTT que
me permitan valorizar mejor la situación actual de la empresa y encontrar
las potenciales causas que afectan la disponibilidad de las máquinas.
Variables a Medir:
Disponibilidad
De acuerdo a la ecuación (1.1) de la disponibilidad se tienen que los
factores influyentes para que esta variable aumente o disminuya son los
paros de máquina y el tiempo (hora inicio – hora de fin) que el operador
se toma en producir una determinada orden. Ambos datos son anotados
por ellos mismos (operadores) en la hoja de reporte de control de
producción de sellado que se muestra a continuación en la Figura 2.1:
Figura 2.1 Reporte de Control de Producción de Sellado de la Empresa
Fuente: Área de sellado de la empresa
Elaboración realizada por el analista de calidad de la empres
Hora Inicio Hora Fin
REPORTE DE CONTROL PRODUCCIÓN DE SELLADO RSC 751-02-04
Rev 1 Oct 19-2016
Fecha Máquina Operador Turno Producción
(un.)
Operario: Operario: Operario: Operario:
Hora Inicio Hora Fin Tiempo Firma Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Tiempo FirmaHora Fin Tiempo Firma
Calibración
Tiempo Firma Hora Inicio
Falla de
Máquina
Falta de
Material
Capacitación
Total
Observaciones Observaciones Observaciones Observaciones
Corte de
Energía
Firma Supervisor Acumulado Desperdicio (Kg.)
15
Análisis de Confiabilidad de Datos
Para asegurarnos que los datos de disponibilidad, calculados con la
información proporcionada por la empresa sean confiables se realizó un
análisis de veracidad de los mismos.
Empezando por la forma en que la empresa calcula la disponibilidad que
se puede explicar de la siguiente manera: el tiempo total de producción lo
tomo del tiempo total de horas que le lleva a un operador realizar una
orden para luego restarle los paros que se dieron únicamente durante ese
lapso de tiempo.
A continuación en la Tabla 2.2, se muestra la forma en que la empresa
calcula la disponibilidad por operador:
Tabla 2.2 Hoja de reporte de eficiencias de la empresa –cálculo de la Disponibilidad
Fuente: Reportes de Eficiencia de la Empresa, 2016
A pesar que la empresa realice el cálculo de la forma especificada
anteriormente, se optó por tomar el número de horas totales en los que
una máquina está en funcionamiento produciendo fundas y de esa
cantidad de tiempo, restarle los paros de máquina que se registren
durante el transcurso del día, para de esa manera direccionar de mejor
manera el proyecto y obtener el ratio de disponibilidad para medir la
eficiencia de la máquina más no del operador.
Hora Min Hora Min Horas Min
04/10/2016 5 delgado 1 12 0 15 0 3 1 0.667
04/10/2016 5 pihuave 2 15 0 22 0 7 0.5 0.929
04/10/2016 5 carrasco 3 22 0 1 0 3 0 1.000
04/10/2016 6 Merchan 1 10 6 19 0 9 0.1 0 1.000
04/10/2016 6 Pinela 2 20 0 22 0 2 0 1.000
04/10/2016 6 Mantuano 3 22 0 2 0 4 0 1.000
03/10/2016 5 Carrasco 3 22 0 4 0 6 6 0.000
04/10/2016 5 Delgado 1 7 0 12 0 5 1 0.800
03/10/2016 6 Mantuano 3 23 0 7 0 8 1 0.875
04/10/2016 6 Merchan 1 7 0 10 6 3 0.167 0 1.000
03/10/2016 11 Vargas 2 23 0 7 0 8 0 1.000
04/10/2016 11 Campos 1 7 0 14 0 7 0.5 0.929
04/10/2016 2 román 3 0 30 7 0 7 0.5 0 0.972
05/10/2016 2 caicedo 1 7 0 8 0 1 0 1.000
03/10/2016 2 Roman 3 22 0 7 0 9 0.5 0.944
Hora de inicio Hora fin Horas total Fecha Orden Máquina Operador Turno
Total
ParosDisponibilidad
16
A continuación, en la Tabla 2.3, se muestra la hoja de cálculo que
usaremos para obtener la disponibilidad (por día) durante el desarrollo de
nuestro proyecto:
Tabla 2.3 Hoja de cálculo de la disponibilidad propuesta
Fuente: Elaboración Propia
Operadores
Se puede observar que en la hoja de reporte de producción de sellado
proporcionada por la empresa a los operadores para que anoten los paros
de máquina, existen tiempos registrados en la parte de observaciones que
no corresponden a ninguno de los motivos que el formato les permite
registrar. Bajo la premisa que las paradas de máquina menores a 5
minutos se consideran micro paradas, y éstas afectarían al rendimiento
más no a la disponibilidad. Se puede concluir que como estos tiempos
sobrepasan ese límite afectarían a los resultados de la disponibilidad si no
se consideran al momento de calcularla.
Fecha MáquinaTiempo total
planificado
Tiempo total paros
no programadosDisponibiidad
01/10/2016 4 460 210 54%
02/10/2016 4 90 30 67%
05/10/2016 4 420 40 90%
06/10/2016 4 1200 95 92%
07/10/2016 4 1515 285 81%
08/10/2016 4 780 175 78%
09/10/2016 4 635 40 94%
10/10/2016 4 1500 140 91%
11/10/2016 4 1810 298 84%
12/10/2016 4 900 165 82%
13/10/2016 4 1380 640 54%
14/10/2016 4 2290 470 79%
15/10/2016 4 720 120 83%
18/10/2016 4 1800 605 66%
19/10/2016 4 600 225 63%
20/10/2016 4 1310 630 52%
21/10/2016 4 1620 425 74%
22/10/2016 4 1440 155 89%
23/10/2016 4 170 40 76%
17
Esto se puede comprobar a continuación en la Figura 2.2:
Figura 2.2 Hoja de Reporte de Control Producción de Sellado llenada por una Operadora
Fuente: Área de sellado de la empresa
Elaboración realizada por los operadores del área de sellado
Como se puede observar se registran tiempos por motivos de: limpieza
(30min), almuerzo (30min), cambios de rollo (30 min) y cambio de gillete
(10min) en el apartado de “Observaciones” de la hoja de reporte.
Algunos operadores pueden no hacerlo de esta manera, pero queda la
duda de que es así porque en realidad no han habido paros de máquina o
porque simplemente la hoja del reporte no se los permite, es por esto que
es necesario más adelante el impacto que tienen los operadores en la
disponibilidad ya que aspectos como su nivel de entrenamiento, su forma
de trabajo pueden afectar los resultados.
Turno
Esta variable se analizará para determinar si el turno de trabajo tiene
influencia en la disponibilidad ya que aspectos como horarios,
18
temperatura del ambiente, supervisión podrían afectar los datos para
calcular la disponibilidad.
Análisis de Capacidad del Proceso
Se obtienen los reportes de producción de sellado desde 23 de Octubre
hasta el 29 de Noviembre del 2016 almacenados por la empresa, para
seguido de esto crear una base de datos con los factores que afectan a la
disponibilidad (paros de máquina y tiempos de producción). Con esta
información calculamos la disponibilidad diaria que obtuvieron las
selladora 4 y 5 durante este periodo de tiempo, para poder realizar el
siguiente análisis de capacidad que nos va a permitir evaluar la situación
actual del proceso y el comportamiento del mismo con respecto a los
límites de especificación definidos por la empresa.
Con la ayuda del Software Minitab 17 se determinaron las distribuciones
de probabilidades de nuestra variable “Disponibilidad”, como se puede
observar en las Figuras 2.3 y 2.4:
Figura 2.3 Estimación de las distribuciones de la selladora 4
Fuente: Software Minitab
Elaboración Propia
Donde a partir del valor “P” más alto, en este caso 0.093, se determina
que nuestros valores siguen una distribución Weibull de 3 parámetros en
la selladora número 4.
Selladora 4
19
Figura 2.4 Estimación de las distribuciones de la selladora 5
Fuente: Software Minitab
Elaboración Propia
En cambio, en el análisis de la selladora 5, como lo indica la figura 2.4, se
determina que los valores siguen una distribución Weibull con un valor “P”
de 0.133.
Los límites de especificación para poder realizar el análisis de capacidad
fueron proporcionados por la empresa y son los siguientes: para la
selladora 4 y 5 el límite inferior fue establecido en 80% y 85%
respectivamente, mientras que el límite superior se establece en 100%
para ambas máquinas asumiendo que las máquinas no deben detenerse
por ningún motivo. La empresa no establece estándares de tiempo de
paros programados.
Se utiliza nuevamente la Herramienta Minitab 17 para realizar el análisis
de capacidad del proceso en cada selladora.
A continuación en las Figuras 2.5 y 2.6, se presentan los resultados de
capacidad para la selladora 4 y selladora 5 respectivamente:
Selladora 5
20
Figura 2.5 Reporte de análisis de capacidad de la selladora 4
Fuente: Software Minitab
Elaboración Propia
Se observa nuestro indicador de capacidad Pp=0.23, el cual no establece
que la selladora 4, con las condiciones actuales, no es capaz de cumplir
con las especificaciones de “Disponibilidad” dados por la empresa.
Figura 2.6 Reporte de análisis de capacidad de la selladora 5
Fuente: Software Minitab
Elaboración Propia
21
El indicador de capacidad Pp=0.25 establece que la selladora 5, en las
condiciones actuales, no es capaz de cumplir con las especificaciones de
“Disponibilidad” dados por la empresa.
Elementos de Trabajo
Son todos los pasos o actividades que se realizan durante el proceso de
sellado en los que la máquina está encendida y trabajando. Es una
variable muy importante para el desarrollo del estudio de tiempos elegido
(G.T.T.) ya que se deben medir para poder desarrollar la prueba piloto
respectiva y así poder determinar el tamaño de la muestra.
Paros de Máquina
Esta variable permitirá, a través del estudio G.T.T, identificar factores que
causen que la máquina se detenga pero se considerarán únicamente
aquellos cuya observación dure más de 5 minutos ya que de lo contrario
se perdería el enfoque del proyecto porque se estarían analizando micro
paradas y ése es un factor que afecta al rendimiento más no a la
disponibilidad, como se mencionó anteriormente.
Estudio G.T.T.
El estudio G.T.T puede estar enfocado a diferentes tipos de análisis
(propósitos), lo importante es identificar y definir el que mejor se adapte al
tipo de información que se desea recolectar. Para nuestro proyecto se
eligió el propósito conocido como “búsqueda de hechos” ya que se desea
encontrar los diferentes factores que causan que las máquinas se
detengan, afectando directamente sus disponibilidades, por lo cual el
hecho al cual se dirigirá el estudio son los paros de máquina que se den y
sus causas asociadas.
22
Prueba piloto G.T.T
El objetivo de la prueba piloto es encontrar la cantidad necesaria de
muestras a tomar para cada selladora durante el desarrollo del estudio
G.T.T., para lo cual siguieron los pasos enunciados a continuación:
Paso 1: Definir y clasificar los elementos de trabajo.
Los elementos de trabajo fueron determinados por los encargados del
proyecto de acuerdo a la información levantada durante el desarrollo del
diagrama de flujo del proceso.
Se enlistaron y se clasificaron los elementos de trabajo de la siguiente
manera, como se muestra en la Tabla 2.4:
Tabla 2.4 Clasificación de los elementos de trabajo
Actividades Clasificación
Esperar que salga el lote de fundas. E. trabajo
Doblar y guardar las fundas en bultos. E. trabajo
Prueba de calidad específica de la funda (revisión de dimensiones y otros).
E. trabajo
Apilar y guardar los bultos en sacos de producto terminado. E. trabajo
Sellar sacos de fundas. E. trabajo
Pesar y etiquetar los bultos de producto terminado. E. trabajo
Transportar y acomodar los bultos para la bodega de PT. E. trabajo
Fuente: Elaboración Propia
Paso 2: Escoger intervalo de observación.
Para definir nuestro intervalo nos basamos en la Tabla 1.1 mostrada en el
anterior capítulo. El intervalo de tiempo se escoge dependiendo del
número de personas que intervienen en el proceso de estudio
simultáneamente, el proceso de sellado lo conforman 3 operadores, pero
máximo 2 de ellos trabajan a la vez, por lo que se decidió que el intervalo
de observación sea de 0,5 minutos.
23
Paso 3: Calcular el número de observaciones a tomar en el estudio.
El número de observaciones fue calculado mediante la ecuación (1.1)
enunciada anteriormente en el marco teórico.
Para realizar el cálculo de esa ecuación se tomaron tiempos de todos los
elementos de trabajo, de los cuales se obtuvo un tiempo promedio por
cada uno, en donde como mínimo se debían tener hasta tres datos. Los
tiempos se pueden observar en la Tabla 2.5 y Tabla 2.6 que se muestran
a continuación:
Tabla 2.5 Tiempo de los elementos de trabajo para la selladora 4
ELEMENTOS Promedio (min)
Esperar que salga el lote de fundas. 0,25
Doblar y guardar las fundas en bultos. 0,41
Prueba de calidad específica de la funda (revisión de dimensiones y otros). 0,56
Apilar y guardar los bultos en sacos de producto terminado. 0,66
Sellar sacos de fundas. 0,33
Pesar y etiquetar los bultos de producto terminado. 0,74
Transportar y acomodar los bultos para la bodega de PT. 0,82
Tiempo total de los elementos de trabajo 3,51
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 2.6 Tiempo de los elementos de trabajo para la selladora 5
ELEMENTOS Promedio (min)
Esperar que salga el lote de fundas. 0,37
Doblar y guardar las fundas en bultos. 0,49
Prueba de calidad específica de la funda (revisión de dimensiones y otros). 0,36
Apilar y guardar los bultos en sacos de producto terminado. 0,07
Sellar sacos de fundas. 0,73
Pesar y etiquetar los bultos de producto terminado. 0,82
Transportar y acomodar los bultos para la bodega de PT. 0,66
Tiempo total de los elementos de trabajo 3,50
Fuente: Elaboración Propia
Por último, se definió el porcentaje de precisión de un 8%, siendo éste un
número común y aceptable para un buen muestreo.
Teniendo todos los valores establecidos se procedió al cálculo de “n”
(tamaño de la muestra) para cada selladora usando la ecuación descrita
24
anteriormente, ecuación 1.2. Se obtuvo como resultado una n de 3,086
para la selladora 4 y 2,603 para la selladora 5.
Paso 4: Recolección de datos
El muestreo del proceso de las selladoras 4 y 5 se realizó desde el 14 al
24 de noviembre del 2016; se procedió a registrar todas las actividades
que realizaban los involucrados; se dividieron los elementos en tiempo
productivo (los elementos de trabajo) y en no productivo que involucra el
tiempo de calibración y el tiempo de paros de máquina, como se puede
observar en el Apéndice B. A su vez, los resultados obtenidos en el
estudio se podrán observar más adelante en el punto 2.2.2 durante la fase
de análisis.
2.2 Fase de Análisis
2.2.1 Verificación de factores potenciales
Una vez terminada la recolección y toma de datos, se procedió a analizar
factores que tengan posibles influencias sobre la disponibilidad, se
estableció un plan de verificación para establecer las herramientas
estadísticas que usaremos para analizar la influencia de las mismas,
como lo indica la Tabla 2.7:
Tabla 2.7 Plan de verificación de factores
Factores Donde será evaluado
Variable respuesta
Teoría acerca del impacto Como será verificado
(herramientas)
X1: Operador Selladora 4 Selladora 5
Disponibilidad
El operador tiene influencia en la disminución de la
disponibilidad de las selladoras 4 y 5
Anova de 1 factor, Diagrama de intervalos
X2: Turno Selladora 4 Selladora 5
Disponibilidad
El Turno en el que trabajan tiene influencia en la
disminución de la disponibilidad de las
selladoras 4 y 5
Anova de 1 factor, Diagrama de intervalos
Fuente: Elaboración Propia
25
Análisis estadístico de los factores
Una vez definidas las pruebas de hipótesis de verificación, se continuó
con el análisis de factores mediante el uso del Software Estadístico
Minitab 17.
Análisis de factores para la selladora 4
X1: Operador
Para determinar si el factor operador genera influencia sobre la
disponibilidad de la selladora 4, se hizo un análisis por medio de un
Análisis de varianza de 1 solo factor, en el que, para una prueba de
hipótesis H0: todas las medias son iguales vs H1: por lo menos una
media es diferente con nivel de significancia α = 0,05 y valor p igual a
0.073. Se concluye que no tenemos suficiente evidencia estadística para
rechazar H0, por lo tanto el factor operador no tiene ninguna influencia
sobre la disponibilidad de la selladora 4 como se muestra en la Figura 2.7:
Figura 2.7 Análisis de Varianza para Disponibilidad vs Operador (selladora 4)
Fuente: Software Minitab
Elaboración Propia
X1: Turno
Para determinar si el factor turno genera influencia sobre la disponibilidad
de la selladora 4, se hizo un análisis por medio de la herramienta ANOVA
de 1 solo factor, en el que, para una prueba de hipótesis H0: todas las
medias son iguales vs H1: por lo menos una media es diferente con
nivel de significancia α = 0,05 y valor p igual a 0.410. Se concluye que no
tenemos suficiente evidencia estadística para rechazar H0, por lo tanto el
factor turno no tiene ninguna influencia sobre la disponibilidad de la
selladora 4 como se muestra en la Figura 2.8:
26
Figura 2.8 Análisis de Varianza para Disponibilidad vs Turno (selladora 4)
Fuente: Software Minitab
Elaboración Propia
Análisis de factores para la selladora 5
X1: Operador
Para determinar si el factor operador genera influencia sobre la
disponibilidad de la selladora 5, se hizo un análisis por medio de la
herramienta ANOVA de 1 solo factor, en el que, para una prueba de
hipótesis H0: todas las medias son iguales vs H1: por lo menos una
media es diferente con nivel de significancia α = 0,05 y valor p igual a
0.094. Se concluye que no tenemos suficiente evidencia estadística para
rechazar H0, por lo tanto el factor operador no tiene ninguna influencia
sobre la disponibilidad de la selladora 5 como se muestra en la Figura 2.9:
Figura 2.9 Análisis de Varianza para Disponibilidad vs Operador (selladora 5)
Fuente: Software Minitab
Elaboración Propia
X1: Turno
Para determinar si el factor turno genera influencia sobre la disponibilidad
de la selladora 5, se hizo un análisis por medio de la herramienta ANOVA
de 1 solo factor, en el que, para una prueba de hipótesis H0: todas las
medias son iguales vs H1: por lo menos una media es diferente con
nivel de significancia α = 0,05 y valor p igual a 0.277. Se concluye que no
27
tenemos suficiente evidencia estadística para rechazar H0, por lo tanto el
factor turno no tiene ninguna influencia sobre la disponibilidad de la
selladora 5 como se muestra en la Figura 2.10:
Figura 2.10 Análisis de Varianza para Disponibilidad vs Turno (selladora 5)
Fuente: Software Minitab
Elaboración Propia
A continuación en la Tabla 2.8, se muestra el resumen de los resultados
de las pruebas de verificación con sus respectivas conclusiones basadas
en el estadístico de prueba:
Tabla 2.8 Tabla resumen de análisis
Factor Herramienta
usada Valor P Conclusión
Si el factor incrementa
X1: Operador
Gráfico de intervalos,
ANOVA de 1 solo factor
Selladora 4 = 0,073 Selladora 5 = 0,094
H0 para el operador no se rechaza, no hay suficiente evidencia estadística para
concluir que el Operador tiene influencia sobre mi
disponibilidad
No influye
X2: Turno
Gráfico de intervalos,
ANOVA de 1 solo factor
Selladora 4 = 0,410 Selladora 5 = 0,277
H0 para el operador no se rechaza, no hay suficiente evidencia estadística para
concluir que el turno en el que se trabaja tiene influencia
sobre mi disponibilidad
No influye
Fuente: Elaboración Propia
28
2.2.2 Resultados estudio G.T.T.
Analizando los datos tomados se decidió dividir los tiempos de trabajo en
productivos y no productivos, este último está conformado por tiempos de
calibración y paros de máquina como se puede observar en las Tablas 2.9
y 2.10 junto al resultado del estudio para la selladora 4 y 5
respectivamente:
Tabla 2.9 Resultados G.T.T selladora 4
Elementos Porcentaje de tiempo
Paros no programados 58% Tiempo no productivo 70%
Calibración 12%
Producción de fundas 30% Tiempo productivo 30%
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 2.10 Resultados G.T.T selladora 5
Elementos Porcentaje de tiempo
Paros no programados 22% Tiempo no productivo 41%
Calibración 19%
Producción de fundas 59% Tiempo productivo 59%
Fuente: Elaboración Propia
Las causas más frecuentes evidenciadas en el estudio G.T.T se
encuentran detalladas, a continuación, en las Tablas 2.11 y 2.12 para la
selladora 4 y 5 respectivamente:
Tabla 2.11 Causas evidenciadas en el estudio G.T.T. (selladora 4)
Causas de paros de máquina Número de
observaciones Frecuencia
Frecuencia acumulada
Doblar y guardar fundas en paquetes grandes
371 54% 54%
Arreglar fallos de máquina 90 13% 67%
Escribir o ver hojas de producción 79 11% 78%
Pruebas de calidad (llenar la hoja) 68 10% 88%
Conversar/Ocio/Observar 46 7% 94%
Almuerzo (no hay relevo) 39 6% 100%
Fuente: Elaboración Propia
29
Tabla 2.12 Causas evidenciadas en el estudio G.T.T. (selladora 5)
Causas de paros de máquina Número de
observaciones Frecuencia
Frecuencia acumulada
Equivocación de rollo de producción 44 28% 28%
Falla de calibración 39 24% 52%
Corte de energía 21 13% 65%
Buscar herramientas para arreglar fallo
15 9% 74%
Buscar supervisor 14 9% 83%
Pruebas de calidad 14 9% 92%
Fallo mecánico (Cuchilla dejo de cortar)
13 8% 100%
Fuente: Elaboración Propia
2.2.3 Búsqueda de causas potenciales
En esta sección se usaron las herramientas de Diagrama Causa-Efecto,
matriz AMEF, y la técnica de los “5 ¿Por qué?”, todo esto siguiendo el
esquema que se muestra, a continuación, en la Figura 2.11:
Fuente: Elaboración Propia
Listar y agrupar causas potenciales
El 7 de diciembre del 2016, se llevó a cabo una reunión que tuvo como
objetivo generar ideas y opiniones para encontrar causas potenciales que
afecten directa o indirectamente a los paros de máquina, además
complementar y confirmar las causas ya encontradas en el análisis G.T.T.
A continuación, en la Figura 2.12 se observa la reunión de lluvia de ideas:
Listar y agrupar posibles causas
Priorización de causas
Detectar las causas raíces para cada
problema específico
Figura 2.11 Esquema a seguir para la detección de causas potenciales
30
Figura 2.12 Reunión de Lluvia de Ideas Fuente: Elaboración Propia
La reunión fue conformada por nosotros como encargados del proyecto y
por personas involucradas directamente en el proceso de sellado
nombradas a continuación.
Supervisor de Producción
Coordinador de Producción
Operador Ajustador
Analista de calidad
Después de haber identificado las causas, se procedió a agruparlas y
organizarlas de una forma clara por medio del Diagrama Causa-Efecto,
usando las 4 M´s (Máquina, Materiales, Mano de obra y Método), como se
muestra a continuación en la Figura 2.13:
31
Figura 2.13 Diagrama causa-efecto de paros no programados
Fuente: Elaboración Propia
Priorización de causas
Para profundizar el análisis, se procedió a buscar factores influyentes
durante el proceso de sellado con el objetivo de encontrar causas
comunes y darles priorización mediante la matriz de Análisis de Modo y
Efecto de la Falla (AMEF). Las funciones que serán analizadas son
propias y externas al proceso sellado fundas y se muestran a
continuación:
Calibración de selladora
Proceso de sellado de fundas
Embalaje de producto
Y procesos externos al mismo
Extrusión
Impresión
Planificación de producción
Los valores para los factores de Severidad, Ocurrencia y Detección fueron
establecidos por el personal de planta involucrado en cada proceso, para
de esa manera obtener las causas significativas que tengan el mayor
Número Prioritario de Riesgo (NPR). A continuación, en la Tabla 2.13 se
pueden observar todas las causas priorizadas:
32
Tabla 2.13 Causas priorizadas del AMEF
CAUSAS NPR
1 No se respetan políticas con respecto a los tiempos de entrega 343
2 Demoras en calibración por falta de herramientas 300
3 Desabastecimiento de fundas de embalaje 240
4 Operadores calibran incorrectamente las máquinas 225
5 No se encuentra estandarizado un plan de mantenimiento preventivo 200
6 El rollo presenta manchas de impresión en su superficie 168
7 Operadores manipulan a su conveniencia las velocidades de las máquinas 96
8 El rollo presenta grumos y puntos en su superficie 60
9 Desgaste apresurado de gillete 36
10 Forma incorrecta de trabajo para embalar fundas 28
Fuente: Elaboración Propia
En el Apéndice C podrán ver la matriz AMEF con todas las causas de una
manera más detallada.
Matriz de selección de causas
Después de tener un esquema de ideas más claras y enfocadas,
obtenidas de la herramienta G.T.T., del diagrama causa efecto y de la
matriz AMEF; se procedió a ubicarlas en la matriz de selección de causas
potenciales. A continuación, en la Tabla 2.14 tenemos la lista de todas las
causas potenciales de paros de máquina:
Tabla 2.14 Lista de causas potenciales
CAUSAS
1 Prueba de calidad de fundas grandes.
2 Operadores manipulan a su conveniencia la velocidad de la máquina.
3 Los operadores calibran incorrectamente la máquina.
4 El rollo presenta grumos y puntos en su superficie.
5 El rollo presenta fallas de impresión.
6 Desabastecimiento de rollos para sellado.
7 Desabastecimiento de fundas de embalaje.
8 Desgaste de la cuchilla de corte.
9 Los operadores detienen la máquina 30-40 minutos antes de que acabe el turno.
10 Necesidades personales del operador.
11 No se respetan las políticas con respecto a los tiempos de entrega.
12 Demoras en calibración por falta de herramientas y accesorios.
13 No se encuentra estandarizado un plan de mantenimiento preventivo a las selladoras.
14 Los operadores emplean una forma incorrecta de trabajo para embalar fundas grandes.
Fuente: Elaboración Propia
33
Esta matriz tiene dos ejes de priorización por una parte mide el impacto
de la causas sobre nuestra variable Y (disponibilidad) y el otro eje
representa que tan controlable es la causa en estos momentos. Todo esto
con la finalidad de priorizar nuestros esfuerzos en mejoras enfocadas que
tengan un alto impacto al momento de solucionarlas. La Figura 2.14
muestra la clasificación de las causas siguiendo el modelo explicado
anteriormente:
Figura 2.14 Cuadro de selección de causas potenciales
Fuente: Elaboración Propia
Alto Impacto- Difícil de controlar
1. Prueba de calidad de fundas grandes.
2. Operadores manipulan a su conveniencia la velocidad de la
máquina.
3. Los operadores calibran incorrectamente la máquina.
4. El rollo presenta grumos y puntos en su superficie.
5. El rollo presenta fallas de impresión.
6. Desabastecimiento de rollos para sellado.
11. No se respetan las políticas con respecto a los tiempos de entrega.
13. No se encuentra estandarizado un plan de mantenimiento
preventivo a las selladoras.
34
Alto Impacto- Fácil de Controlar
7. Desabastecimiento de fundas de embalaje.
8. Desgaste de la cuchilla de corte.
9. Los operadores detienen la máquina 30-40 minutos antes de que
acabe el turno para limpiar su puesto de trabajo.
12. Demoras en calibración por falta de herramientas y accesorios.
Bajo Impacto- Fácil de Controlar
10. Necesidades personales del operador.
14. Los operadores emplean una forma incorrecta de trabajo para
embalar fundas grandes.
Detección de causas raíces.
En esta sección se encontrarán las causas raíces por medio de la
herramienta de los 5 ¿por qué?, a cada una de las causas ubicadas en el
cuadrante superior izquierdo, que son aquellas que tendrán un alto
impacto si se llegan a solucionar y a su vez son fácilmente controlables.
A continuación, en la Figura 2.15 se podrá observar un ejemplo de la
aplicación de la técnica de los 5 ¿por qué? para encontrar las causas
raíces:
35
Figura 2.15 Detección de causa raíz en las demoras de calibración por buscar
herramientas y accesorios
Fuente: Elaboración Propia
En la Tabla 2.15, se podrán observar las causas raíces encontradas a
cada uno de los factores potenciales elegidos que afectan a la
disponibilidad:
Tabla 2.15 Causas raíces encontradas por medio de la técnica de los 5 ¿Por qué?
Causas Potenciales Causa Raíz
Desabastecimiento de fundas de Embalaje No existe el suficiente stock de fundas de embalaje
Desgaste en la cuchilla (gillete) de corte El equipo está diseñado de esa forma. No hay cuchillas en
el mercado que se ajusten
Los operadores usan más tiempo del permitido para limpiar su puesto de trabajo.
Cultura de Trabajo
Demoras en calibración por falta de herramientas y accesorios.
Cultura de Trabajo. No hay un lugar determinado en donde se pueda controlar
el uso y cuidado de las herramientas y accesorios de calibración
Fuente: Elaboración Propia
Los análisis de los 5 ¿por qué? de las causas potencialmente influyentes
en la disponibilidad y a su vez controlables, se pueden encontrar adjuntos
en el Apéndice D del documento.
Causa Raíz
Por qué el
porcentaje de
paros de máquina
es alto en el área
de sellado?
Por qué existen
demoras en la
calibración de la
máquina?
Por qué los operadores
ajustadores se demoran
en buscar las
herramientas y accesorios
necesarios para calibrar la
máquina?
Por qué los ajustadores no
tienen accesibilidad a
todas las herramientas y
accesorios para calibrar
Porque existen
demoras en la
calibración de las
máquinas
Porque los operadores
ajustadores se demoran
en buscar las
herramientas y
accesorios necesarios
para calibrar la máquina
Porque los ajustadores no
tienen accesibilidad a
todas las herramientas y
accesorios para calibrar
Porque no todos los
ajustadores han sido
abastecidos con las
herramientas y accesorios
necesarios
Porque los ajustadores no
comparten las herramientas
entregadas por la empresa
SíCultura de
trabajo
Por qué los operadores
esconden las
herramientas y accesorios
necesarios para calibrar?
Porque los operadores
esconden las herramientas
y accesorios necesarios
para calibrar
Porque quieren tener
todos los materiales a su
alcance ya que no existe
un lugar determinado
donde puedan
encontrarlos con
seguridad.
No hay un lugar
determinado en
donde se pueda
controlar el uso
y cuidado de las
herramientas y
accesorios de
calibración
Sí
Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3 Ronda 4 Ronda 5
Sí Sí Sí No
36
2.3 Implementación de soluciones
2.3.1 Priorización de posibles soluciones
Para cada una de las causas potenciales que afectan la disponibilidad,
descritas anteriormente en la Tabla 2.15, se enlistaron varias soluciones
que se priorizaron de acuerdo a la factibilidad de implementación. Ésta
priorización se dio mediante la calificación de 2 factores, Costo y
Esfuerzo, cuya multiplicación da como resultado la factibilidad como se
indica, a continuación, en la Tabla 2.16:
Tabla 2.16 Calificación para priorización de potenciales soluciones
ALTO MEDIO BAJO
COSTO 1 3 5
X DIFICIL MEDIO FÁCIL
ESFUERZO 1 3 5
= RECHAZO ANALIZO IMPLEMENTO
FACTIBILIDAD 1< F < 9 9< F < 15 25 Fuente: Elaboración Propia
A continuación, en la Tabla 2.17 se detallan todas las posibles soluciones
con sus respectivas calificaciones:
37
Tabla 2.17 Tabla de selección de propuestas de mejora de acuerdo a su factibilidad
Causas Posibles Soluciones Comentario C E F
Desabastecimiento de Fundas de
Embalaje
Reorganizar percha de fundas de embalaje
Reubicar la percha de fundas de
embalaje, cortarla por la mitad para que quepa, dividirla en
cubículos para diferentes tamaño de fundas de embalaje, pintar semáforo para
controlar el abastecimiento
5 5 25
Estandarizar proceso de abastecimiento de fundas de
embalaje
5 5 25
Ingresar la producción de fundas de embalaje dentro de la planificación general
entre todas las áreas
5 1 5
Demoras en calibración por no tener herramientas y accesorios a la
mano
Entregar una caja de herramientas a cada uno de
los tres calibradores
5 3 15
Establecer un lugar para los accesorios de calibración en donde se mantenga el orden
de los mismos
Accesorios: perforadores
5 5 25
Establecer un registro de control de uso para los
accesorios de calibración
5 1 5
Desgaste de la cuchilla (gillete) de
corte
Designar a un responsable que corte las cuchillas con
anticipación
5 5 25
Comprar cuchillas que se adapten al sistema de la
selladora
Se debe buscar en el mercado para
cerciorarse de que existan esas cuchillas
1 5 5
Adaptar el sistema de sellado a las cuchillas existentes
Investigar la factibilidad y el costo
1 1 1
Los operadores usan más tiempo del permitido para limpiar su puesto de trabajo al final
del turno
Estandarizar el proceso de cambio de turno
Estandarizar tiempos para realizar cada
actividad 5 3 15
Establecer un lugar de almacenamiento y un método
de control de uso para los materiales de limpieza
Usar tarjetas con nombre de
operadores para poder usar los
materiales
5 1 5
Estandarizar tiempos para realizar cada actividad
5 5 25
Fuente: Elaboración Propia
38
2.3.2 Implementación de soluciones
Para cada una de las soluciones planteadas y escogidas, se asignó un
responsable, se indicó ¿Cómo? se iba a proceder, el ¿Por qué? de
implementarla y una fecha límite para su realización.
En la tabla 2.18 se presenta la información correspondiente para el
desabastecimiento de fundas de embalaje:
Tabla 2.18 Descripción de mejoras para el desabastecimiento de fundas de embalaje Causa Desabastecimiento de fundas de embalaje.
Solución 1 Reorganizar la percha de fundas de embalaje.
Por qué?
Porque actualmente la percha no es de ayuda para los operadores del área de sellado ya que no la usan porque en primer lugar el acceso a ésta se dificulta porque el torno impide el paso, las fundas están desordenadas y sin rotulación, existen otros materiales externos almacenados en la percha.
Cómo?
Reubicar la percha en un lugar donde los operadores tengan una mejor accesibilidad a ésta. Para que la percha pueda caber en el nuevo lugar de ubicación se tuvo que cortar; se dispone también a cerrarla con láminas de metal por la parte atrás y por los lados para que las fundas no se dispersen o se caigan; se procedió también a realizar compartimientos para los tamaños de fundas de embalaje establecidos y por último pintar en cada uno un semáforo que indique el desabastecimiento en cada tipo de funda.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 17/01/2017
Responsable Analista de Calidad y asistente de mantenimiento.
Costo $240,00
Solución 2 Estandarizar el proceso de abastecimiento de fundas de embalaje.
Por qué?
Aunque la percha esté ordenada, en el lugar adecuado con los rótulos correctos no ayudará a evitar los paros de máquina si no hay un proceso de abastecimiento estandarizado en donde se fijen cantidades y el tiempo de reposición de acuerdo a la demanda que haya en fundas para sellar.
Cómo?
En primer lugar, se definen medidas específicas de fundas de embalaje para producir ya que actualmente existe mucha diversidad en ellas cuyo ancho y largo solo difieren con dos o tres milímetros de más. Seguido de esto, se determinará la cantidad que se debe reponer cada mes para cada una de estas medidas para de esa manera trabajar en la cultura y método de trabajo de los operadores para que embalen con las fundas disponibles. Y por último se asignará un encargado de producirlas cada vez que la percha necesite ser abastecida, en nuestro caso, se piensa que el más indicado para esta tarea sea el embalador al inicio de cada turno en una máquina dispuesta por el supervisor de producción. Se notificará dentro de capacitaciones al personal sobre este cambio.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 20/01/2017
Responsable Analista de calidad y responsables del proyecto
Costo $ 0 Fuente: Elaboración Propia
39
A continuación en las Figuras 2.16 y 2.17, se podrán observar los
resultados de las mejoras implementadas para la percha de fundas de
embalaje:
Figura 2.16 Percha de embalaje antes de la implementación de las mejoras
Fuente: Elaboración Propia
Figura 2.17 Percha de embalaje después de la implementación de mejoras
Fuente: Elaboración Propia
40
La política de inventario establecida está basada en el modelo EOQ con
demanda variable como se explica a continuación:
Características:
Demanda basada en datos históricos.
Cantidades a ordenar basadas en costos.
Cantidades a ordenar actualmente limitada por la capacidad de la
estantería.
Revisión continua de inventario.
Selección de fundas de embalaje
Analizando las demandas de Agosto, Septiembre, Octubre y Noviembre
del 2016 se obtuvieron 9 tipos de fundas que sirven para el embalaje de
toda la producción de esos meses. En la Tabla 2.19, se observan las
fundas con sus respectivas dimensiones:
Tabla 2.19 Dimensiones de fundas seleccionadas para la estantería
Ancho (mm)
Largo (mm)
CLIENTES No. De Fundas
(Embalaje)
350 950 Solubles,Amcor, El cafe,y fundones
que se hacen en la ext #1 4800
285 950 Danec Sancela 2000
300 400 Zaimella medidas pequeñas 2000
350 650 Zamella medidas grandes 6000
230 450 Liris, Tiosa, Pesa 10000
250 700 Otello, Zaimella, Sancela,OMarsa,
Surindu 10000
180 450 Camisetas, Pesa, Indecaucho 6000
150 250 Rio store 1000
235 690 Liris 100
Fuente: Elaboración Propia
41
Determinación de costos de inventario:
Costos por ordenar un pedido
Para determinar estos costos nos basamos en información entregada por
la empresa:
Para determinar este costo se usó la ecuación; Costo por ordenar = Costo
de extrusión + Costo de suministros, el costo de sellado se lo estima en 0.
En la Tabla 2.20, se observan los costos detallados para cada tipo de
funda para embalaje:
Tabla 2.20 Costos por ordenar de fundas de embalaje
ANCHO LARGO Costo
Extrusión ($/kg)
Costo Sellado ($/kg)
Costo Insumos
($/kg)
Costo por ordenar
($/pedido)
330 950 $ 2.432,40 $ - $ 22,90 $ 2.455,30
285 950 $ 887,35 $ - $ 10,54 $ 897,89
300 400 $ 812,90 $ - $ 11,94 $ 824,84
350 650 $ 4.196,74 $ - $ 54,74 $ 4.251,48
230 450 $ 939,11 $ - $ 5,13 $ 944,24
250 700 $ 1.045,21 $ - $ 20,00 $ 1.065,21
180 450 $ 489,00 $ - $ 130,17 $ 619,17
150 250 $ 219,81 $ - $ 8,52 $ 228,33
235 690 $ 736,31 $ - $ 36,24 $ 772,55 Fuente: Elaboración Propia
Costos de almacenamiento
Estos costos fueron determinados por el costo de la estantería y por el
espacio que ocupa en metros cuadrados dentro de la compañía.
En la Tabla 2.21, se observan detalladamente como se obtuvieron los
valores por medio de la amortización de estos activos:
Tabla 2.21 Costos de activos para almacenamiento
Activos Vida útil (años)
Precio $ Amortización
por año Amortización por mes
Terreno 20 $ 560,00 $ 28,00 $ 2,33
Estantería 10 $ 240,00 $ 24,00 $ 2,00
TOTAL
$ 52,00 $ 4,33
Fuente: Elaboración Propia
42
Después de obtener el costo total de los activos por mes, se determinó
finalmente los costos asociados de almacenar cada tipo de funda, como
se observa a continuación en la Tabla 2.22:
Tabla 2.22 Costos de almacenamiento para fundas de embalaje
ANCHO LARGO Peso
(Kg/funda) Cantidad de
fundas Kg %
Costos de Almacenar
330 950 0,307 4800 1473,6 44,3% $ 1,9178
285 950 0,1551 2000 310,2 9,3% $ 0,4037
300 400 0,0581 2000 116,2 3,5% $ 0,1512
350 650 0,075 6000 450 13,5% $ 0,5857
230 450 0,0368 10000 368 11,1% $ 0,4789
250 700 0,0586 10000 586 17,6% $ 0,7626
180 450 0,0038 6000 22,8 0,7% $ 0,0297
150 250 0,0022 1000 2,2 0,1% $ 0,0029
235 690 0,0062 100 0,62 0,0% $ 0,0008
Fuente: Elaboración Propia
Finalmente, se procedió a la obtención de la Cantidad óptima de pedido y
el punto de Re-orden de la política de inventario, mediante las ecuaciones
2.1 y 2.2 respectivamente:
𝑸 = √𝟐𝑫𝑺
𝑯 (2.1)
𝑹𝑶𝑷 = 𝑫 𝒙 𝑻𝑬 𝒙 𝒛(𝑺´𝒅) (2.2)
Dónde:
D: Demanda mensual
S: Costo por ordenar
H: Costo de almacenamiento
TE: Tiempo de reposición
Z: Probabilidad de tener stock
S´d = 𝑆𝑑√𝑇𝐸 : Sd: Desviación estándar
43
A continuación, en la Tabla 2.23 se observan los resultados obtenidos
para Q (cantidad óptima de pedido) y ROP (punto de re orden):
Tabla 2.23 Valores de Q y ROP para la política de inventario para las fundas de embalaje
ANCHO LARGO DESVIACIÓN ESTANDAR DEMANDA ROP ROP FINAL Q
330 950 808,65 4800 1736,75 1800 4401
285 950 323,27 2000 718,63 750 3744
300 400 440,46 2000 761,64 800 5863
350 650 1484,90 6000 2344,91 2500 11716
230 450 1714,38 10000 3629,13 4000 7882
250 700 1697,35 10000 3622,88 4000 6635
180 450 807,25 6000 2096,23 2500 19864
150 250 468,46 1000 471,91 500 15853
235 690 609,48 3000 1123,66 1200 95142
Fuente: Elaboración Propia
En la Tabla 2.24, se presenta la descripción de la mejora para las
demoras en la calibración por falta de herramientas y accesorios:
Tabla 2.24 Descripción de las mejoras para las demoras en la calibración por falta de herramientas y accesorios
Causa Demoras en calibración por no tener herramientas y accesorios
a la mano.
Solución 1 Entregar una caja de herramientas a cada uno de los tres
calibradores.
Por qué?
Porque los operadores ajustadores pierden tiempo en buscar sus herramientas para poder realizar su trabajo, así mismo, revisando los registros de entrega de herramientas se observa que uno de ellos no ha sido abastecido de éstas en ningún momento.
Cómo?
Se coordinó con los ajustadores que realicen una lista con todas las herramientas que necesiten y no tengan, para seguido de esto comprobar con el registro si han sido entregadas anteriormente por la empresa a ellos. Comprobar también el estado de alguna herramienta que el ajustador esté solicitando por el deterioro en que se encuentre.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 20/01/2017
Responsable Analista de calidad y asistente de compras.
Costo $0,00
44
Solución 2 Establecer un lugar para los accesorios de calibración en donde se
mantenga el orden de los mismos.
Por qué?
Específicamente para los perforadores que son accesorios pequeños, actualmente no tienen un lugar fijo de almacenamiento para lo que los ajustadores han tenido que improvisar en un recoveco de una máquina donde están a expensas de cualquier persona y en donde no se mantiene un orden y cuidado para estas piezas. Estos accesorios se pierden y se dañan con facilidad causando que los ajustadores pierdan tiempo en buscarlas cada vez que son requeridas en una calibración.
Cómo?
Establecer un lugar para almacenar los perforadores en su respectivo empaque y por disposición superior sólo tengan acceso a éstos los ajustadores del área y que sean ellos los que velen por su cuidado y orden. Se notificará dentro de capacitaciones al personal sobre este cambio.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 20/01/2017
Responsable Analista de calidad y asistente de compras.
Costo $0,00 Elaboración: Fuente Propia
En el área de sellado se trabajaban 3 turnos para los cuales se contaba
con tres operadores calibradores. Se encontró en los registros que a uno
de ellos no se le había entregado ninguna herramienta durante el tiempo
que lleva trabajando en la empresa, lo cual es un factor influyente para las
demoras en la calibración.
Durante la etapa de implementación, la empresa tomó como resolución
que se elimine un turno de trabajo del área y que se distribuya el personal
acorde a los nuevos cambios, por lo que se envió a uno de los
calibradores al área de mantenimiento dejando a sellado solo con dos; de
acuerdo al jefe de calidad y producción las herramientas de éste operador
se transferirían para que todos estén abastecidos con los materiales de
trabajo necesarios, pero hasta la finalización del proyecto ese hecho no
fue concretado. Por lo cual, se concluye que las mejoras planteadas para
este problema no pudieron ser implementadas.
A continuación, se observa las mejoras implementadas para la segunda
solución planteada, que indica la entrega de una caja de metal para
organizar los accesorios de calibración y que asegure su cuidado a través
del tiempo, como se observa en la Figura 2.18:
45
Figura 2.18 Caja de meta entregada a calibradores para almacenar accesorio
A continuación en la Tabla 2.25, se describen las mejoras para cuando se
desgasta la cuchilla (gillete) de corte:
Tabla 2.25 Descripción de las mejoras para el desgaste de la cuchilla de corte
Causa Desgaste de la cuchilla (gillete) de corte.
Solución 1 Designar a un responsable que corte las cuchillas con anticipación.
Por qué?
Porque al momento en que se dañan estas piezas y necesitan ser reemplazadas, el operador de la máquina debe detener la máquina, no sólo para cambiarla, sino que en ese momento debe ir también a cortar los bordes de la cuchilla para que quepa en el sistema de la selladora causando que la máquina esté detenida más tiempo.
Cómo?
Se dispone al ajustador que tenga cortadas las gilletes de repuesto para estas selladoras, para que cuando se desgasten, el operador de la máquina sólo tenga que cambiarla. Éste proceso no demora más de 5 minutos. Se notificará dentro de capacitaciones al personal sobre este cambio.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 20/01/2017
Responsable Analista de calidad.
Costo $0,00
Solución 2 Comprar cuchillas que se adapten al sistema de la selladora.
46
Por qué?
Porque al momento en que se dañan estas piezas y necesitan ser reemplazadas, el operador de la máquina debe detener la máquina, no sólo para cambiarla, sino que en ese momento debe ir también a cortar los bordes de la cuchilla para que quepa en el sistema de la selladora causando que la máquina esté detenida más tiempo.
Cómo? Determinar las medidas de la cuchilla ya cortada y buscar si existe en el mercado, o en su defecto, verificar si el proveedor las puede entregar cortadas al mismo o a un no tan elevado precio.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 20/01/2017
Responsable Analista de calidad y asistente de compras.
Costo $3,00 c/u
Fuente: Elaboración Propia
En la Figura 2.19, se podrá observar la cuchilla que se necesita para
evitar el tiempo perdido por los operadores cada vez se desgasta ya que
deben dirigirse al esmeril para cortar sus bordes y así pueda ajustarse
correctamente a la máquina:
Figura 2.19 Cuchilla de corte requerida para las selladoras
Fuente: Elaboración Propia
Esta figura fue proporcionada al personal de compras de la empresa para
constatar con los proveedores del mercado nacional sobre el costo que
tendría esta cuchilla con los ajustes establecidos. La respuesta fue de
$3,00 cada una, lo que la empresa consideró un precio demasiado
47
elevado con respecto a los $0,03ctvos que les cuesta actualmente ésta
cuchilla. Por lo que se concluye que ésta mejora no pudo ser
implementada.
A continuación en la Tabla 2.26, se describen las mejoras para cuando los
operadores detienen la máquina treinta minutos o más antes de que el
turno de trabajo se acabe:
Tabla 2.26 Descripción de mejoras para la pérdida de tiempo durante el cambio de turno
Causa Los operadores pierden tiempo durante el cambio de turno
Solución 1 Estandarizar el proceso de cambio de turno.
Por qué?
Porque media hora antes que acabe el turno se observa que los operadores detienen la máquina para realizar actividades varias, como llenar la hoja de producción, limpiar su puesto de trabajo, entre otras. Éste tiempo es considerable para el tiempo no productivo de las máquinas.
Cómo?
Se determinará el tiempo exacto en que el operador puede detener la máquina antes de que acabe el turno, en caso de que el reemplazo del siguiente no llegue. También se determinarán las actividades específicas que deben y pueden realizar los operadores en este tiempo.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 20/01/2017
Responsable Analista de calidad y encargados del proyecto.
Costo $0,00
Solución 2 Establecer un lugar de almacenamiento y un método de control de
uso para los materiales de limpieza.
Por qué? Porque los operadores se demoran buscando la escoba y la pala para limpiar su puesto de trabajo, en ocasiones, no hay suficientes de éstos materiales para todos los operadores.
Cómo?
Se hará un recuento de los artículos de limpieza entregados y si hicieran falta proveer al área con los necesarios. Se dispondrá a cerrar con candado el lugar en donde se guardan, que sólo será podrá ser abierto por el ajustador antes de que acabe el turno para que los operadores puedan realizar esta actividad.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 20/01/2017
Responsable Analista de calidad y asistente de compras.
Costo $0,00
Fuente: Elaboración Propia
48
Estas mejoras se resumen en dos cambios determinados y empezados a
implementar por la empresa. Los mayores causantes de paros de
máquina durante el cambio de turno es la limpieza del puesto de trabajo
que deben realizar los operadores y el pesaje del desperdicio, por lo que
se determinó que la primera actividad quede a cargo del personal de
limpieza y la segunda a cargo de los embaladores, de esta manera el
operador no pararía la máquina hasta que llegue su reemplazo del
siguiente turno.
Debido a esto, no fue necesario establecer un lugar y un método de
control para los artículos de limpieza ya que las personas encargadas de
ésta labor son externas al área.
Otras Causas
Se plantearon soluciones para otras causas que también son importantes
de mejorar, pero a su vez, son muy difíciles de implementar y controlar.
En la siguiente Tabla 2.27, podemos observar la descripción de las
mejoras para cuando los operadores aplican un método incorrecto para
empacar fundas de dimensiones grandes:
Tabla 2.27 Descripción de las mejoras para cuando los operadores aplican un método incorrecto para empacar fundas de dimensiones grandes
Causa Los operadores aplican un método incorrecto para empacar
fundas de dimensiones grandes.
Solución 1 Determinar el número de operadores necesarios de acuerdo a las
medidas de la funda que se desee empacar.
Por qué?
Porque en ocasiones las órdenes de producción de fundas grandes no cuentan con el personal necesario, por lo que debe apagar la máquina repetidas veces para poder embalar el producto, aumentando de esa manera los paros en el área. A su vez, las órdenes no cuentan con el número de operadores requeridos por lo que el supervisor no puede planificar organizadamente las actividades del día acorde los recursos que tenga.
Cómo? Estandarizar las medidas de las fundas con el número de operadores que se necesiten para su producción.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 27/01/2017
Responsable Ma. Mercedes Intriago, María José Aguilera y Jorge Segura.
Costo $0,00
Solución 2 Estandarizar el proceso de embalaje de fundas plásticas en caso que no puedan contar con el número de operadores requeridos.
49
Por qué? Porque con el método actual con el que se trabaja se pierde mucho de tiempo de producción debido a la cantidad de tiempo que la máquina debe estar detenida.
Cómo? Se encontrará el mejor método de embalaje para estos casos, se harán pruebas cronometradas para comprobarlo.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 27/01/2017
Responsable María José Aguilera, Jorge Segura y Supervisores de Producción.
Costo $0,00
Fuente: Elaboración Propia
A continuación en la Tabla 2.28, se puede observar la estandarización de
las medidas de las fundas con el número de operadores necesarios para
su embalaje:
Tabla 2.28 Estandarización de las medidas de fundas con el número de operadores necesarios para su embalaje
Fuente: Elaboración Propia
En el apéndice E se podrá encontrar el proceso actual de embalaje de
fundas plásticas de grandes dimensiones y en el Apéndice F el nuevo
proceso estandarizado y probado para el embalaje de estas fundas.
Se pudo tomar solo una muestra debido a la escasa predisposición y falta
de tiempo por parte de los operadores del área; en donde con el método
inicial obtuvimos un tiempo de 2 minutos y 2 segundos y con el nuevo
proceso se obtuvieron 1 minuto y 30 segundos, por lo que se puede
recomendar prestar especial atención a las mejoras planteadas para éste
problema ya que podrían significar cambios positivos para el área.
Y por último en la Tabla 2.29, se describen las actividades a realizar para
disminuir los paros de máquina por averías causadas por un mal uso:
ANCHO
(mm)
LARGO
(mm)
NO.
OPERADORES(100-600] (100-1000] 1
(100-600] (1000-2500] 1
(600-1000] (100-1500] 1
(600-1000] (1500-2000] 2
(600-1000] (2000-3000] 2
(1000-1500] (100-1000] 2
(1000-1500] (1000-2000] 2
(1000-1500] (2000-3000] 3
50
Tabla 2.29 Descripción de la mejora para cuando los operadores calibran incorrectamente las máquinas
Causa Los operadores calibran incorrectamente la máquina
Solución 1 Establecer un tiempo de rotación para cada operador en cada
máquina, para que pueda conocer el funcionamiento de todas.
Por qué?
Porque los operadores pierden tiempo esperando al calibrado ya que a veces suele estar ocupado y cuando deciden hacer el trabajo por ellos mismos, debido a su falta de conocimiento del equipo provocan daños o averías que conllevan a que la máquina no pueda usarse en varios días laborales.
Cómo? Cada 3 meses rotar a los operadores de máquinas, para que llegue a conocer el funcionamiento de todas.
Dónde? Área de sellado de fundas plásticas.
Cuándo? 27/01/2017
Responsable Planificación, María José Aguilera y Jorge Segura.
Costo $0,00 Fuente: Elaboración Propia
CAPÍTULO 3
3. RESULTADOS
Para determinar el impacto que tuvieron las implementaciones en las selladoras 4 y
5, se realizó nuevamente el estudio G.T.T para comparar los tiempos productivos y
no productivos obtenidos antes y después de la implementación. Los resultados se
pueden observar en la Tabla 3.1:
Tabla 3.1 Resultados obtenidos del G.T.T. después de la implementación
SELLADORA 4 SELLADORA 5
ÁNTES DESPUÉS ÁNTES DESPUÉS
Paros T. No Productivo 70% 30% 41% 22%
Calibración
Tiempo de producción T. Productivo 30% 70% 59% 78%
Fuente: Elaboración Propia
Se observan resultados muy positivos ya que los tiempos productivos de las
selladoras 4 y 5 aumentaron un 40% y un 19%, respectivamente.
Test de Equivalencias
Se utilizó el Software Minitab 17 para realizar el test de equivalencias, que consiste
en comprobar estadísticamente si la media de la disponibilidad de las selladoras 4 y
5 ha aumentado o disminuido significativamente.
Para realizar este test, primero se comprueba la normalidad de los datos de
disponibilidad para cada selladora. En las Figuras 3.1 y 3.2 se observan los test de
normalidad:
52
Figura 3.1 Test de normalidad para la selladora 4
Fuente: Minitab.
Elaboración Propia
Figura 3.2 Test de normalidad para la selladora 5
Fuente: Minitab.
Elaboración Propia
Con pruebas de hipótesis:
H0: Los valores de disponibilidad siguen una distribución normal
H1: Los valores de disponibilidad no siguen una distribución normal
Con un valor P mayor a 0.05, no tenemos suficiente evidencia estadística para
rechazar H0, entonces los datos siguen una distribución normal en ambas
selladoras.
Al verificar que los datos siguen una distribución normal, se realizó el test de
equivalencia que está dado por las siguientes pruebas de hipótesis:
H0: Media Disponibilidad (Antes) – Media Disponibilidad (Después) 0
H1: Media Disponibilidad (Antes) – Media Disponibilidad (Después) <0
1,11,00,90,80,70,60,5
99
95
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5
1
Mean 0,8044
StDev 0,1258
N 24
AD 0,486
P-Value 0,205
Availability
Perc
en
t
Probability Plot of AvailabilityNormal
1,11,00,90,80,70,60,5
99
95
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5
1
Mean 0,8000
StDev 0,1137
N 22
AD 0,667
P-Value 0,071
Availability
Perc
en
t
Probability Plot of AvailabilityNormal
53
En las Figuras 3.3 y 3.4, se observa los test de equivalencia de las selladoras 4 y 5
respectivamente:
Figura 3.3 Test de equivalencia para la Selladora 4
Fuente: Minitab.
Elaboración Propia
Figura 3.4 Test de equivalencia para la Selladora 5
Fuente: Minitab.
Elaboración Propia
Obteniendo valores P menores a 0.05, se rechaza la hipótesis nula, entonces se
concluye que la media de Disponibilidad (después), estadísticamente es mayor a la
media de Disponibilidad (antes) para ambos casos, por lo que podemos decir que
las implementaciones tuvieron un impacto significativo en la disponibilidad de
ambas selladoras.
En los diagramas de cajas mostrados en las Figuras 3.5 y 3.6, se puede observar
gráficamente cómo ha aumentado la disponibilidad y se ha podido, inclusive,
disminuir la variabilidad de la misma.
54
Figura 3.5 Diagrama de cajas de disponibilidad de la selladora 4
Fuente: Minitab.
Elaboración Propia
Figura 3.6 Diagrama de cajas de disponibilidad de la selladora 5
Fuente: Minitab.
Elaboración Propia
DespuésAntes
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
Dat
a
Boxplot of Antes. Después
DespuésAntes
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
Dat
a
Boxplot of Antes. Después
55
La disponibilidad promedio aumentó en la selladora 4 un 12% y en la selladora 5 un
13%.
Análisis Costo-Beneficio.
A continuación en la Tabla 3.2, se describe todos los gastos incurridos para la
implementación de las mejoras:
Tabla 3.2 Costos de inversión para la implementación
Inversión
Lista Costo
Percha para fundas $ 240,00
Caja de herramienta $ 94,00
Pintura Roja $ 4,50
Candado $ 5,00
Capacitaciones $ 88,00
Total $ 431,50
Fuente: Elaboración Propia
Se obtuvo una inversión total de $ 431.50 y para continuar con el análisis, se
detallaron los tiempos de producción perdidos en el mes antes de implementarse
las mejoras los cuales, ahora, podrán convertirse en tiempos productivos, como lo
indica la Tabla 3.3:
Tabla 3.3 Tiempos de producción perdidos antes de la implementación
Actividades Tiempo
(minutos) Frecuencia
Mensual Tiempo Total
(minutos)
Tiempo de producción de fundas de embalaje
175 6 1050
Tiempo de cambio de turno 30 20 1200
2250
Fuente: Elaboración Propia
56
Para finalizar y obtener el total de ganancias que se tendrán por mes después de la
implementación, se utilizaron datos como: los kilogramos de producto terminado por
hora en las selladora 4 y 5 y la utilidad referencial a 1 Kg de producto terminado. A
continuación se detallan estos datos:
Producción mensual en la selladora 4 y 5 = 61620 Kg
Producción por hora en la selladora 4 y 5= 128.4 Kg
Utilidad referencial a 1 Kg de producto vendido = $ 1.7
Estos datos fueron obtenidos por medio de la información de los reportes de
producción diarios, en donde se indica los tiempos perdidos y la cantidad producida
(kg) en cada turno.
Con estos datos y el tiempo de producción de 2250 minutos (37.5 horas) que se
recuperarían cada mes, se obtiene un valor total de ganancias de $ 8231,64 al mes.
Esto quiere decir que nuestra inversión inicial de $ 431,50, se recuperaría en las
utilidades producidas del mes siguiente.
CAPÍTULO 4
4. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
4.1 Conclusiones
1. Mediante la aplicación de la metodología seis sigma conjuntamente
con el uso de sus técnicas asociadas como las 5S, diagrama causa
efecto, políticas de inventario, entre otras, se pudo aumentar la
disponibilidad de las selladoras 4 y 5 un 12% y un 13%
respectivamente mediante la reducción de los paros que presentaban.
2. Con el análisis de los reportes de producción del área de sellado se
pudieron analizar los índices de disponibilidad iniciales que
presentaban las máquinas y a su vez las que reportaban más paros de
máquina.
3. Las máquinas 4 y 5 se identificaron como las más críticas en el área
ya que al tener entre ambas el 52.9% de paros del área se concluyó
que son las que más afectarían a la disponibilidad.
4. Con ayuda de las herramientas exploratorias y el desarrollo de la
metodología G.T.T. se pudieron identificar las causas más influyentes
que afectaban a las disponibilidad de las selladoras 4 y 5.
5. Se propusieron mejoras viables que permitan aumentar la
disponibilidad de las selladoras 4 y 5.
6. Con la implementación del 92% del plan de mejoras propuestas se
pudo constatar la viabilidad de las mismas y de esa manera medir los
resultados del proyecto con respecto a la situación inicial.
7. Mediante el análisis del costo beneficio se pudo constatar un ahorro de
2250 minutos al mes lo que se refleja en ganancias netas de $8231,64
por mes, lo que nos indica que la inversión de $431,50 se recuperaría
fácilmente en un mes de trabajo.
58
4.2 Recomendaciones
1. Tener muy en cuenta las demás soluciones planteadas para
problemas existentes en el área de sellado, ya que ayudarán a mejorar
a largo plazo el funcionamiento en el área aumentando la
disponibilidad de las máquinas de toda el área.
2. Asignar responsables que aseguren las sostenibilidad a largo plazo de
las soluciones implementadas así mismo como las soluciones futuras
a implementar.
3. Implementar sistemas de mejora continua que involucre a todo el
personal involucrado en el área de sellado, que los ayude a la
búsqueda de causas potenciales con sus respectivas soluciones.
4. Comenzar con la implementación de un sistema de Mantenimiento
productivo Total en la planta, junto con la implementación de todos sus
pilares.
5. Tener en cuenta que el margen de reducción de la disponibilidad,
calculado desde su punto máximo hasta su punto medio, mencionado
en la descripción del problema, con la implementación de las mejoras
se redujo en un 8% para ambas máquinas.
59
BIBLIOGRAFÍA
[1] Lopez C, (2001, abril 2). ¿Qué es Seis Sigma? Metodología e
implementación.[online] Disponible en: http://www.gestiopolis.com/que-es-seis-
sigma-metodologia-e-implementacion/
[2] Pande, P.S., Neuman, R.P. & Cavanagh, R.R. (2001). Las claves prácticas de
Seis Sigma. Madrid: McGraw Hill.
[3] Pérez-López,E; García-Cerdas, M. "M.Implementación de la metodología
DMAIC-Seis Sigma en el envasado de licores en Fanal", Tecnología en Marcha,
Vol. 27, No 3, Pág 88-106, Julio-Septiembre 2014.
[4] Hugo L. Alonzo, Ing., "Una herramienta de mejora, El OEE (Efectividad Global
del Equipo)", Tesis de Maestría, Ingeniería Industrial, Universidad de Holguín
Oscar Lucero Moya, Guatemala.
[5] William K. Hodson, Maynard: Manual del Ingeniero Industrial, 5th ed., México:
McGraw-Hill, 1990
[6] Benjamin W. Niebel, Andris Freivalds, "Gráficas y Diagramas" en Ingeniería
Industrial: Métodos, estándares y diseño de trabajo,20th ed. D.F., México:
McGraw-Hill/Interamericana editores, 2009
[7] Bryan Salazar Lopez, 2016. Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)
[online]. Disponible en: http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-
para-el-ingeniero-industrial/lean-manufacturing/analisis-del-modo-y-efecto-de-
fallas-amef/
[8] Lean Solutions, 2016. AMEF/FMEA - Failure Mode and Effect Analysis [online].
Disponible en: http://www.leansolutions.co/conceptos/amef/
60
APÉNDICE A
Diagrama de Flujo Funcional del Proceso de Sellado de Fundas Plásticas
61
APÉNDICE B
Nombre de la operación: Sellado de fundas plásticas
Fecha: Turno:
TAREA ELEMENTOS Clasificación Operador de Máquina Calibrador Embalador
Revisar las especificaciones de la funda.E. trabajo
Buscar herramientas y suministros necesarios.E. trabajo
Ajustar máquina de acuerdo a las dimensiones y especificaciones de la funda.E. trabajo
Buscar/Traer nuevo rollo.E. trabajo
Cambiar rollo.(Paro de máquina)E. trabajo
Calibrar la máquina E. trabajo
Prender máquina / Hacer corrida de prueba y botar fundas dañadas.E. trabajo
Esperar que salga el lote de fundas.E. trabajo
Doblar y guardar las fundas en bultos.E. trabajo
Prueba de calidad específica de la funda (revisión de dimensiones y otros).E. trabajo
Apilar y guardar los bultos en sacos de producto terminado.E. trabajo
Sellar sacos de fundas.E. trabajo
Pesar y etiquetar los bultos de producto terminado.E. trabajo
Transportar y acomodar los bultos para la bodega de PT. E. trabajo
Llenar hoja de orden de producción. D.Inevitable
Prueba de calidad visual de la funda / Botar producto defectuoso (Grumos) D.Inevitable
Contar el número de fundas y Devolver el excedente al lote D. Evitable
Formato G.T.T para búsqueda de hechos
CALIBRACIÓN
Establecer temperatura y velocidad idónea de acuerdo a las especificaciones
dadas ( grosor de la funda o el número de fuelles que contenga).E. trabajo
Analistas:
Hacer corrida de prueba (hasta que el producto salga conforme a las
especificaciones).E. trabajo
PROCESO DE SELLADO
TAREAS FRECUENTES
62
Analistas:Turno:
ELEMENTOS DescripciónOperador de
MáquinaCalibrador Embalador
Tomar agua Embalaje de fundas de dimensiones muy grandes.
Pruebas de calidad. Revisión de grumos en las fundas.Fallo de máquina: Mangueras mal ubicadasDaño Eléctrico
Fallo de máquina: Daño en el sensor de la máquina.
Por producto defectuoso
Botar y Pesar desperdicios
Celular
Doblar y guardar fundas en paquetes
Acomodar y contar las fundas para armar lote
Fallo de máquina: Arreglar fallo de máquina por material atascado
debido.
Formato G.T.T para busqueda de hechos
PAROS DE MÁQUINAFecha:
Fallo de máquina: Cambio de teflón (debido al que telón se
quema, la duración depende del material que se trabaje, dura en
promedio 1 o 2 días
63
APÉNDICE C
AMEF: Análisis de Modo y Efecto de Falla
Funcion de ProcesoModo de Falla
PotencialEfecto de Falla Potencial SEVERIDAD
Causas
potencial/Mecanismo de
falla
OCURRENCIAControles de proceso
actualesDETECCIÓN NPR
Planificación de la
producción
Ingresar pedidos
urgentes a la máquina.
El operador detiene la
producción e ingresa una
diferente por urgencia de
planificación.
7
No se respetan las políticas
con respecto a las fechas de
entrega
7Políticas con respecto a
fechas de entrega7 343
Calibración de la
máquina
Buscar herramientas y
accesorios para la
calibración
Demoras en la calibración 6
Operadores esconden las
herramientas para asegurar
su producción
5 No hay 10 300
Embalaje de fundas
plásticas
Desabastecimiento de
fundas de embalaje
El operador para la máquina
para producir fundas de
embalaje. En ocasiones suele
descalibrar la máquina para
ajustarla a la producción de
embalaje que se necesite.
8
No existe un control real de
stock para fundas de
embalaje. Los operadores
esconden las fundas para
asegurar su producción.
6
Existe una estantería donde
se almacena las fundas de
embalaje y donde los
operadores pueden
tomarlas cuando lo
necesiten.
5 240
Calibración de la
máquina
Calibración incorrecta de
la máquina
El operador para la máquina
porque presenta fallas5
No todos los operadores
saben calibrar o arreglar los
fallos menores de máquina
5De acuerdo a las
habilidades del operador 9 225
Planificación de la
producción
Desabasteciemiento de
rollos para sellado
El operador detiene la máquina
porque debe esperar a que el
rollo salga de extrusión.
9
Descoordinación en los
planes de producción entre
las áreas de la empresa.
6Órdenes de producción y
etiquetas del rollo4 216
Mantenimiento de
las máquinas
La máquina presenta daños
mecánicos, eléctricos u
operacionales
Demoras en detectar y solucionar
los daños que causan la falla de la
máquina
8
No se encuentra
estandarizado un plan de
mantenimiento preventivo a
las selladoras
5
Se notifica el daño por
medio de una proforma de
mantenimiento
5 200
Mantenimiento de
las máquinas
La máquina presenta daños
mecánicos, eléctricos u
operacionales
Demoras en detectar y solucionar
los daños que causan la falla de la
máquina
8
No hay repuestos para las
partes y piezas dañadas de
las máquinas
5
Se notifica el daño por
medio de una proforma de
mantenimiento
5 200
Impresión del rollo
El rollo presenta
manchas de impresión
en su superficie
El operador para la máquina
para revisar fallas de
impresión.(Saneamiento de la
producción)
8
Porque se levanta el
recubrimiento de sticky bag
en los cireles
7Control visual por parte del
operador3 168
Sellado de la funda
plástica
El sello quema la funda y
sus medidas se
desconfiguran.
La máquina se detiene porque
no están sincronizadas las
velocidades de corte y
refuerzo, la temperatura, entre
8
Operadores manipulan a su
conveniencia las velocidades
de la máquina
6
Revisión de velocidades
cada cierto tiempo por parte
del supervisor
2 96
Impresión del rollo
El rollo presenta
manchas de impresión
en su superficie
El operador para la máquina
para revisar fallas de
impresión.(Saneamiento de la
producción)
8Se manchan con tinta los
tambores o los cireles.3
Control visual por parte del
operador3 72
Extrusión del rollo Rollo presenta grumos y
puntos en su superficie
El operador para la máquina
para revisar funda por funda
que no posea
grumos/puntos(Saneamiento
de la producción)
5Aumenta la temperatura en
las zonas de resistencias3
Se observa en la pantalla
de control la temperatura4 60
Embalaje de fundas
plásticas
Doblar y guardar fundas
plásticas de dimensiones
grandes.
El operador debe parar la
máquina para doblar y guardar
fundas de dimensiones muy
grandes.
7
No hay una planificación que
sincronice la producción con
el personal necesario para
evitar detener la máquina.
6
El supervisor asigna el
personal a trabajar en una
producción de acuerdo a
los requerimientos de
planificación y fechas de
entrega.
1 42
Extrusión del rollo Rollo presenta grumos y
puntos en su superficie
El operador para la máquina
para revisar funda por funda
que no posea
grumos/puntos(Saneamiento
de la producción)
5
Ajuste incorrecto de la
temperatura al mezclar
diferentes tipos de materia
prima
4 No hay 2 40
Sellado de la funda
plástica
Fundas presentan
hilachas, cortes en el
sello. No tienen cejas o
no se corta
completamente y viene
pegada a la siguiente
funda.
El operador detiene la máquina
para cambiar la cuchilla
(gillete)
3
Desgaste apresurado de la
cuchilla debido a que no es la
adecuada para el sistema que
utiliza la selladora
6
El operador corta los
bordes de la cuchilla para
adaptarla al sistema de
sellado.
2 36
Embalaje de fundas
plásticas
Doblar y guardar fundas
plásticas de dimensiones
grandes.
El operador debe parar la
máquina para doblar y guardar
fundas de dimensiones muy
grandes.
7
Forma incorrecta de trabajo
de los operadores al embalar
la producción de fundas.
4
Control visual por parte del
supervisor (observa el
método de trabajo)
1 28
64
APÉNDICE D
5 ¿Por qué?: Desabastecimiento de Fundas de Embalaje.
5 ¿Por qué?: Los Operador detienen la máquina 30-40 minutos antes de
que acabe el turno para limpiar su puesto de trabajo.
5 ¿Por qué?: Desgaste en la cuchilla (gillete) de corte.
Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3 Ronda 4 Ronda 5 Causa Raíz
Por qué el
porcentaje de
paros de máquina
es alto en el área
de sellado?
Por qué los operadores
suelen bajar un pedido
que está en proceso
para subir otro
diferente?
Por qué se quedan sin
fundas de embalaje para
cumplir con su
producción?
Porque los
operadores bajan
un pedido que está
en proceso para
subir otro
diferente
Porque se quedan sin
fundas de embalaje para
cumplir con su
producción
Porque no existe el
suficiente stock de fundas
de embalaje
No existe el
suficiente stock
de fundas de
embalaje.
Sí Sí
Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3 Ronda 4 Ronda 5 Causa Raíz
Por qué el
porcentaje de
paros de máquina
es alto en el área
de sellado?
Por qué los operadores
detienen la máquina 30-
40 min antes de que
acabe el turno para
limpiar su puesto de
trabajo?
Porque los
operadores
detienen la
máquina 30-40
min antes de que
acabe el turno
para limpiar su
puesto de trabajo
Porque los operadores
se toman el tiempo de
limpieza para llenar la
hoja de producción y de
calidad con información
recolectada, que debió
ser anotada
previamente.
Cultura de
Trabajo
Yes
Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3 Ronda 4 Ronda 5 Causa Raíz
Por qué el porcentaje
de paros de máquina
es alto en el área de
sellado?
Por qué los operadores
detienen la máquina
para cambiar la gillete
de corte?
Por qué la gillete se
desgasta o se rompe?
Por qué no es la adecuada
para el sistema de la
máquina de sellado?
Porque los operadores
detienen la máquina
para cambiar la gillete
de corte
Porque la gillete se
desgasta o se rompe
Porque no es la adecuada
para el sistema de la
máquina de sellado
Porque cada vez que se la
cambia deben cortarse los
filos para que encaje en la
máquina
El equipo está diseñado
de esa forma. No hay
cuchillas en el mercado
que se ajusten
Sí Sí Sí
65
APÉNDICE E
Diagrama de flujo funcional del proceso actual de embalaje de fundas plásticas de
dimensiones grandes con dos operadores
66
APÉNDICE F
Diagrama de flujo funcional del proceso Propuesto de embalaje de fundas plásticas de
dimensiones grandes con dos operadores
67